Psicologia Social das organizações

Msc. Samira Bissoli Saleme

Unidade 01

Histórico e Fundamentação Teórica

A Psicologia Social das Organizações é resultado de uma mescla de campos de saber, e que o comportamento organizacional tem sido alvo de estudo de distintas áreas acadêmicas. Sociologia, Antropologia Cultural, Filosofia Social, Psicologia em si. O objeto de estudo da Psicologia Social é o indivíduo em suas interações sociais.

Unidade 02

Conceito de Psicologia Social

A Psicologia social tem a sua origem relacionada à Filosofia. O primeiro trabalho experimental na área são os escritos de Gustave Le Bon, de 1895, acerca dos processos grupais e dos movimentos de massa.

O conceito de Psicologia Social para RODRIGUES (1975) se refere ao estudo das “manifestações comportamentais suscitadas pela interação de uma pessoa com outras pessoas, ou pela mera expectativa de tal interação”

Unidade 03

Conceito de Psicologia Institucional

Já no início da década de 60, a Psicologia se iniciava enquanto profissão no Brasil. O interesse na área se voltava para recrutamento e seleção, através de testes psicométricos.

Na mesma época, na Argentina, Pichon-Rivière e seu discípulo José Bleger desenvolviam uma psicologia social que se preocupava com questões relacionadas à chamada psicohigiene e às suas aplicações nas instituições sociais.

Esses homens viam a Instituição de uma forma abrangente, não limitando um espaço físico de trabalho para o psicólogo, mas como sendo um campo em que a própria Psicologia pudesse se achegar à sociedade.

O termo Psicologia Institucional foi criado por Bleger. Em sua concepção, este ramo recorre ao que já foi acumulado na história da Psicologia, em se tratando

de teoria, método e técnicas. Parte-se do que já se tem para compreender e ampliar as possibilidades profissionais. Ao se analisar uma instituição, segundo Bleger, a atenção deve ser centrada no cotidiano institucional, nas relações interpessoais que nela se tecem e no efeito nos que dela participam. Devem ser foco de análise as relações interpessoais, conhecendo e buscando a compreensão das variáveis manifestas e latentes que determinam o comportamento humano nessas relações. Fica clara aqui a visão psicanalista de Bleger. Ao citar a Psicanálise como uma referência teórica, Bleger não afirma a necessidade de se incorporar a Psicanálise, mas sim um pensamento dinâmico necessário para que o profissional possa compreender o comportamento dos seres humanos na vida quotidiana, tanto no âmbito individual como no grupal, institucional e comunitário: compreender as motivações inconscientes, reconhecer os conflitos, os mecanismos de defesa e as ansiedades, e que possa operar segundo esta compreensão com técnicas e procedimentos psicológicos.

Objeto de estudo

O objeto de estudo e de intervenção para Bleger é a instituição como um todo. Sua administração, seus funcionários, sua estrutura física, os integrantes, etc. Todas estas características devem ser levadas em conta, para que se possa chegar a um diagnóstico e um método de intervenção.

Objetivo do profissional na análise institucional

O objetivo do profissional de Psicologia, na análise institucional, é a psicohigiene, que vê o ser humano na sua saúde, integração e plenitude com o ambiente que o cerca. Assim, o que se pretende é promover, no ambiente de trabalho, um bem-estar para os integrantes da instituição, o que não implica em inexistência de conflitos, mas na capacitação para que os enfrentem bem. Até porque a instituição é composta por indivíduos e a relação entre indivíduos é conflituosa por natureza.

É importante que haja algum grau de dinâmica para que o psicólogo possa agir. Menor o grau de dinâmica, maior o grau de ataque que o psicólogo sofre em seu enquadramento pessoal. Se não há um mínimo grau de dinâmica, o psicólogo deve desistir de uma possível intervenção.

Método

Bleger afirma que o método de trabalho na instituição se baseia na psicohigiene. A investigação é o principal instrumento do psicólogo. Ela se dá a partir do método clínico, utilizando indagação operativa; esta indagação observa os acontecimentos que se dão na instituição, compreendendo o relacionamento entre eles e sua integração, visando uma ação e julgamentos mais efetivos por parte do psicólogo institucional.

Nessa abordagem, todo e qualquer contato que o psicólogo venha manter com a Instituição deve servir como material de análise e fornecer informações úteis que deverão ser recolhidas e avaliadas (por exemplo, a maneira como a

Instituição trata o psicólogo, suas expectativas, fantasias, o grau de “insight” de seus problemas, defesas e resistências frente aos mesmos, e que recursos ela possui para enfrentá-los).

Unidade 04

Tipologia Organizacional

As organizações são, na atualidade, o lócus das relações humanas. O ser humano passa grande parte do tempo em organizações, e nelas se nasce, vive-se, aprende-se, trabalha-se, etc.

As organizações são mais eficientes do que homens agindo independentemente, e essa é a razão de sua existência. (CANTERLE, 2005). Há dois objetivos ou tipos básicos das organizações, segundo o mesmo autor: as instrumentais e as institucionalizadas.

Instrumentais:

organizações com fins de otimização de meios para levar a termo tarefas ou objetivos;

geralmente com decisões voltadas para a divisão racional e econômica do trabalho;

caracterizadas por relações impessoais, com cooperação consciente, deliberada e dirigida para os fins propostos;

exemplo delas são as empresas.

Institucionalizadas:

organizações que absorvem padrões sociais relevantes para a vida em sociedade;

geralmente, produto de necessidades e pressões sociais valorizadas pelos seus membros, preocupados não somente com os lucros, mas principalmente em evitar sua extinção;

guiadas pelo senso de missão; fusão de objetivos individuais e institucionais; exemplo delas são: as grandes corporações, as igrejas, os hospitais, os

órgãos públicos, os sindicatos, as universidades, etc.

Unidade 05

Alguns Autores na Psicologia Social das Organizações

As organizações têm sido estudadas em diversos contextos, considerando as áreas da Biologia, Sociologia, Administração, dentre outros. Muitos autores, portanto, têm se dedicado à construção e definição do termo, de diversos modos.

HALL (1984) vê a organização como distinta da organização social, estando a diferenciação no lócus. Para ele, a organização social é mais ampla, e as organizações são parte dela. O conceito de organização, em Hall, está ligado à idéia de “entidade política” ou “entidade altamente complexa”.

Outro conceito de organização é o de ETZIONI (1989). O autor traz a idéia de organizações a partir da Biologia, e afirma serem essas unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos, caracterizadas por adaptações contínuas.

Tendo sido definido o conceito de organização, percebe-se que a Psicologia Social das Organizações, portanto, visa ao estudo do comportamento organizacional, ou seja, ao estudo sistemático de ações e atitudes de pessoas dentro das organizações (ROBBINS, 2004).

Para esse autor, dentre os objetivos do estudo do comportamento organizacional estão a explicação, a prevenção e o controle do comportamento humano, por parte do administrador ou gestor da organização em questão. Esses objetivos vão se ligar ao aumento da qualidade e produtividade, à melhoria das habilidades humanas, ao fortalecimento das pessoas e ao estímulo a inovação e mudança no contexto global.

SOTO (2005) traz à análise do comportamento organizacional o estudo do impacto das emoções. Em seus escritos, pode-se perceber que o foco está na inteligência emocional, na personalidade, na percepção, na aprendizagem e suas relações nos processos grupais de motivação, liderança, poder e influência organizacional.

Robbins cita ainda que o mais alto nível de sofisticação do comportamento organizacional surge quando adicionamos o sistema organizacional formal ao nosso conhecimento do comportamento dos indivíduos e dos grupos (ROBBINS, 2004).

Não se trata de dizer que um grupo é resultado da soma de seus indivíduos – na verdade, ele vai muito além disso. Trata-se de uma nova configuração, um novo campo, que merece um estudo em particular.

Unidade 06

Valores

Segundo Rokeach, citado por ROBBINS (2004), há basicamente dois tipos de valores: os terminais e os instrumentais:

Terminais: São aqueles que contêm os fins desejáveis, bem como metas que alguém imagina atingir.Instrumentais: São os meios para atingir os valores terminais, ou seja, modos de comportamento.

ROBBINS (2004) realizou uma pesquisa acerca dos principais valores, hoje, no mercado de trabalho. Não foi surpresa a constatação de que há valores dominantes diferentes, de acordo com a faixa etária:

Os chamados “veteranos”, que ingressaram no mercado de trabalho nas décadas de 50 e 60, valorizam o trabalho árduo, o conservadorismo, o conformismo e a lealdade à organização;

Já os ditos “boomers”, ingressos entre 65 e 85, influenciados pelos movimentos dos direitos civis, os Beatles, Guerra do Vietnã, possuem como principais valores o sucesso, a realização, a repugnância à autoridade, e a lealdade à carreira;

A “geração X”, ingressante entre 1985 e 2000, busca o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, orientados para um trabalho em equipe, com repugnância a regras, e manutenção da lealdade nos relacionamentos trabalhistas.Por fim, atualmente, estamos diante da geração da tecnologia, cujos valores abarcam a segurança, a busca por sucesso financeiro, a autoconfiança e, principalmente, a lealdade a si mesmo e aos relacionamentos criados.

O autor cita, no entanto, que diferentes valores são aplicados, também, em diferentes culturas organizacionais.

Unidade 07

Atitudes

“os administradores devem buscar conhecer as atitudes de seus funcionários por dois motivos: elas fornecem indicadores de problemas potenciais e influenciam o comportamento.” (ROBBINS, 2004:29)

Atitudes, segundo ROBBINS (2004), referem-se afirmações avaliativas (favoráveis ou desfavoráveis), e refletem como um indivíduo se sente em relação a objetos, pessoas ou eventos.

Quando sentimentos ou comportamentos não são correspondentes, há o que se denomina dissonância cognitiva. Estudos comprovam que o ser humano busca a consistência. Dois sentimentos ou comportamentos que demonstrem atitudes inconsistentes ou incoerentes são evitados, a fim de reduzir o desconforto que esta situação causa. No entanto, é importante saber lidar com as dissonâncias.

Unidade 08

Percepção

A percepção é o processo de selecionar, organizar e interpretar o mundo ao redor, por meio dos sentidos ou impressões sensoriais.

Para ROBBINS (2004), a percepção é diferenciada de um indivíduo para o outro devido à existência de diferentes fatores que a influenciam, sendo eles o contexto da situação, o objeto ou características do próprio observador.

Já SOTO (2005) cita como fatores a atenção, os fatores externos, tais como intensidade, tamanho, mudança e repetição do estímulo, e internos, tais como interesses, valores ou motivos.

Nesse contexto, no estudo do comportamento organizacional, torna-se interessante abordar a teoria da atribuição. Esta teoria explica que julgamos diferentemente as pessoas ao nosso redor, atribuindo a elas dados comportamentos, definindo se o que motiva as atitudes delas são aspectos internos ou externos. Ao determinarmos essa motivação, estamos diante de três fatores: 1. Diferenciação; 2. Consenso; e 3. Coerência

Ao se fazer essas atribuições pode se acabar por incorrer em alguns erros ou distorções. O chamado erro fundamental de atribuição é a tendência de, ao analisarmos atitudes dos outros, subestimarmos a influência dos fatores externos. Ao contrário, quando analisamos nossas atitudes, a tendência perceptiva é valorizar os fatores internos, tais como competência, esforço, etc., e desvalorizar os externos, como por exemplo, sorte ou a falta dela, caracterizando o que chamamos de viés de autoconveniência.

SOTO (2005) aborda as distorções da percepção apresentando os conceitos de percepção seletiva, efeito de halo, projeção, estereótipo e efeito de contraste.

Percepção Seletiva - Selecionamos o que vemos a partir dos nossos interesses, antecedentes, experiências e atitudes.

Efeito Halo - Generalizamos e obtemos a impressão geral de alguém apartir de uma característica, somente.

Projeção - Atribuímos nossas próprias características a outras pessoas, ao analisá-las.

Estereótipo - Formamos juízo segundo o critério de um grupo em particular ao qual a pessoa pertence.

Efeito de contraste - Avaliamos características de uma pessoa em comparação com outra.

Para SOTO (2005), há inúmeras aplicações práticas da percepção nas organizações. Em primeiro lugar, as pessoas sempre se julgam umas às outras; além disso, sabe-se o peso que a percepção traz em processos de seleção, entrevistas de emprego e na própria avaliação do desempenho, dentre outros.

Unidade 09

Aprendizagem

Aprender significa adquirir capacidades, conhecimentos, habilidades ou atitudes. Para SOTO (2005), ela é um “produto, resultado da interação contínua do organismo com o mundo físico e social”. Em suas definições, a aprendizagem é descrita ainda como aquisição de novas formas de comportamento que se entrelaçam e combinam com comportamentos inatos que vão surgindo à medida que o organismo amadurece.

Dentre o que é inato, estão as habilidades incluídas no repertório humano ao nascer: movimentos, instintos e a própria predisposição a aprender. Com o tempo, desenvolvem-se novas habilidades e constitui-se a aprendizagem como resultante de um processo permanente de adaptação ao meio em que se vive. Assim, SOTO afirma que as condutas se dão por terem sido provocadas por motivos inatos, ou ainda por terem sido aprendidas.

O processo de aprendizagem se dá por meio de amadurecimento ou desenvolvimento físico ou ainda por experiência. SOTO (2005) exemplifica vários modos de aprendizagem, citando: o condicionamento clássico (repetição de estímulos como resposta), condicionamento operante (reforçamento/ tentativa-e-erro), aprendizagem por observação, aprendizagem emocional (compreender, expressar e captar emoções), aprendizagem inteligente (criação, de dentro para fora) e a prática.

Unidade 10

Grupos e Organizações Sociais

O homem, desde os primórdios de sua existência enquanto ser social e constituinte de grupos, sempre realizou e organizou suas atividades a partir de certas condições de sobrevivência necessárias à perpetuação desses mesmos grupos. Ainda que de forma bastante rudimentar, essas condições implicavam

em regras de conduta, normas, padrões de comportamento aceitos pelo grupo como um todo (TOLEDO, 1999).

No senso comum, um grupo é constituído por um conjunto de pessoas que se reúnem em um determinado espaço de tempo e lugar, tendo um objetivo em comum. Contudo essa representação deixa de contemplar algo que é essencial na constituição de um grupo, que é o que o diferencia de uma serialidade, no sentido de que cada indivíduo numa série seria equivalente ao outro e sem diferenciação. Numa série pressupõe-se uma não relação entre as pessoas, um não vínculo.

Pois bem, quando se refere a um grupo, no contexto desta apostila, esta se adotando a concepção de grupo advinda da Psicologia Social, na qual os estudiosos no campo grupal explicitam que o que diferencia um grupo de uma série é justamente “estar em interação e partilhar normas na realização de uma tarefa”. Segundo PICHON (1988), é justamente a concepção de vínculo que diferencia a sociabilidade por interação no campo grupal.

Trabalhando com Grupos

O lugar ocupado, hoje, pela Psicologia Social e o profissional de Psicologia, está diretamente associado à trajetória histórica dessa profissão, apontando para uma origem vinculada à Medicina, que tem como principal objetivo a cura de doenças e como método o atendimento ambulatorial em nível individual.

As práticas já institucionalizadas vêem a atuação do psicólogo como, muitas vezes, atuante somente no individual, no intrapsíquico, perdendo de vista que a subjetividade se vincula ao campo político. Não que se pregue o abandono das técnicas individuais e se trabalhe somente em instituições, mas que não se desvincule sua prática do cunho político-social que são intrínsecos a uma atuação do que RAUTER (1995) chama “trabalho político”.

Em pesquisa realizada junto à Prefeitura Municipal de Vitória, no Espírito Santo, por BASSANI (1995), os dados obtidos reafirmam esse fato. Ela demonstrou que a atuação dos psicólogos limitava-se quase exclusivamente ao atendimento individual em nível ambulatorial, havendo, por parte desses profissionais, uma grande dificuldade em desenvolver práticas alternativas. Constatou-se, ainda, a existência de um modelo assistencial próprio da Psicologia Clínica, sendo as atividades desenvolvidas uma transposição do consultório da clínica particular para o consultório no Serviço Público, o que mostrou certa desconsideração das peculiaridades do público atendido.

Mais uma questão a ser discutida é a de se utilizar o trabalho com grupos partindo do pressuposto de que, assim, se atinge um número maior de pessoas a serem atendidas. O trabalho não pode ser “por pacotes”; se a atuação é em grupo, que se tenha um motivo para justificar tal modo de intervenção. Sabe-se que a demanda é grande, mas não simplesmente por isso se justifica uma prática grupal: “O atendimento em grupo deve, sim ser realizado quando ele for

a melhor indicação técnica para o caso e não deve ser usado, apenas, para dar conta da grande demanda.” (CARVALHO, 1990:2)

Além do que, muitos grupos são formados em função de um tema comum aos indivíduos, principalmente em saúde pública. No entanto, o trabalho em grupo deve levar em consideração inúmeros outros aspectos para que se consiga bons resultados.

Unidade 11

Grupos e Organizações Sociais

A teoria dos grupos operativos foi elaborada por Pichon-Rivière, na década de 50, quando trabalhava em um hospital psiquiátrico, na Argentina. Utilizou como referenciais teóricos a Psicanálise e as dinâmicas de grupo. O pensamento psicanalítico influenciou a observação e a análise dos grupos com os quais vinha se relacionando, mesmo antes de seu ingresso na faculdade de Medicina.

Grupo, para Pichon-Rivière, seria: “um conjunto de pessoas ligadas entre si por constantes de tempo e espaço, e articulada por sua mútua representação interna, que se propõe, de forma explícita ou implícita, a uma tarefa que constitui sua finalidade” (CARNEIRO, 2002)

Os grupos operativos passaram então a ser concebidos como “grupos centrados na tarefa”, nos quais as relações cotidianas e os vínculos se reproduzem. Segundo Zimerman, existem quatro campos que são cobertos pelos grupos operativos: ensino-aprendizagem, institucionais, comunitários e terapêuticos (ZIMERMAN, 1997).

A denominação específica ao grupo operativo dependerá do tipo de tarefa que se está realizando. Caso a obtenção de cura seja a tarefa de um grupo, o mesmo pode ser chamado de grupo terapêutico. Por outro lado, se esta tarefa tratar-se de aquisição de conhecimentos se estará diante de um grupo de aprendizagem.

Embora sejam feitas tais distinções, PICHON-RIVIÈRE (1988) afirma que não existem, em essência, diferenças entre os propósitos terapêuticos e de aprendizagem. A principal tarefa de um grupo operativo é a resolução de situações estereotipadas e a obtenção de mudanças. Sendo assim, a distinção entre estas modalidades de grupos operativos não tem justificativa, tendo em vista que todo grupo é capaz de promover o aprendizado de novas formas de se relacionar, assim como todo grupo de aprendizagem é capaz de propiciar resoluções de conflitos interpessoais.

Como se refere OSÓRIO (2000), apesar de nem sempre se ter consciência, na medida em que o ser humano está aprendendo, ele está abandonando formas estereotipadas de ver a realidade, como se observa num processo terapêutico. Ao mesmo tempo, a resistência a curar-se pode ser entendida como uma

perturbação da aprendizagem. Fica evidente, desta maneira, que todo o grupo operativo é terapêutico, mas nem todo grupo terapêutico é operativo.

Trabalhos de Grupos Operativos são largamente utilizados como adjuvantes no tratamento de pessoas com doenças orgânicas consideradas crônicas. Desse modo, em diversas instituições médicas têm sido formados grupos operativos com portadores de diabetes, nefropatias, tuberculoses, hipertensão arterial essencial, etc.

A idéia de tarefa Pichon-Rivière trouxe de Bion. Nela, percebeu dois níveis: o implícito e o explícito. O nível explícito está representado pelo trabalho produtivo (como resultante e resultado da própria planificação) cuja realização constitui a razão de ser do grupo – no caso, educação alimentar, administração de medicamentos, etc. O nível implícito consiste na totalidade das operações mentais que os membros do grupo, conjuntamente, devem realizar para constituir, manter e desenvolver a sua “grupalidade” em torno da tarefa explícita. Um grupo em tarefa desenvolve-se em três momentos: pré-tarefa, tarefa e projeto:

Na pré-tarefa se evidenciam condutas (ansiedades) indicativas de resistências às mudanças.Na tarefa, o grupo, ao mesmo tempo em que elabora essas ansiedades, faz a abordagem planificada do objeto de conhecimento, ou seja, realiza a produção grupal.O projeto surge assim como inerente à tarefa. Conscientemente, ele se dá quando os membros do grupo têm conhecimento de que pertencem a uma “grupalidade” específica, com objetivos também específicos. O projeto se concretiza na elaboração, geralmente por escrito, de um plano de trabalho.

O trabalho com grupos operativos pressupõe, inevitavelmente, um processo de mudança. Todo e qualquer processo de mudança suscita movimentos opostos ou resistência. Em sua análise, Pichon-Rivière (1988) constata que estas tendências à resistência a mudança provém de dois medos básicos presentes nas patologias e a cada início de nova tarefa: o medo à perda e o medo ao ataque. Estes medos podem representar obstáculos importantes, se não forem superados, para dar início ao processo de mudança do grupo. (ZIMERMAN, 1997).

Unidade 12

Os Papéis Assumidos em Grupos Sociais

Foi nas atividades e análise de grupos que Pichón desenvolveu os conceitos de verticalidade e horizontalidade. O primeiro se trata da história pessoal de cada integrante, história essa que faz parte da determinação dos fenômenos no campo grupal, por horizontalidade entende-se como a dimensão grupal atual, elementos que caracterizam o grupo.

A intersecção entre a verticalidade e a horizontalidade dá origem aos diferentes papéis que o indivíduo assume no grupo. Os papéis se formam de acordo com a representação que cada um tem de si mesmo que responde as expectativas que os outros têm de nós. Existem papéis que são formalmente estabelecidos, e outros que são informais.

Quanto aos papéis formalmente estabelecidos, ou seja, aqueles que o grupo formaliza durante o planejamento de suas tarefas, a Escola de Psicologia Social fundada por Pichon-Rivière define duas modalidades: coordenador e observador da dinâmica grupal.

O coordenador tem como função refletir com o grupo sobre a relação que os seus integrantes estabelecem entre si e com a tarefa prescrita. Co-pensar e co-trabalhar lhe dão condições de estar atento ao esquema referencial estruturado no momento, permitindo-lhe, assim, regular um nível ótimo da ansiedade grupal e, em conseqüência, facilita o posicionamento e a decisão de todos.O observador é geralmente não participativo, e sua função consiste em recolher todo material verbal e não verbal expresso no grupo, com o objetivo de “realimentar” o coordenador facilitando a utilização das técnicas de condução.

Além desses papéis formais, a plasticidade da técnica do GO permite que, dependendo de necessidades circunstanciais, outras funções sejam formalizadas – supervisor, orientador de atividades especializadas, etc.

Em nível informal, constata-se a manifestação de vários papéis no campo grupal, destacando-se o papel do porta-voz, bode expiatório, líder e sabotador. Esses papéis informais surgem espontaneamente, no cotidiano das atividades planejadas. Isto é, tratam-se de papéis relacionados aos chamados fatores humanos da tarefa.

O líder é aquele indivíduo que no acontecer grupal se faz depositário dos aspectos positivos, tornando-se uma espécie de direcionador das diversas atividades desenvolvidas pelo grupo.

O porta-voz é o membro que, em um dado momento, denuncia as fantasias, as ansiedades e as necessidades de autonomia e totalidade do grupo. Nele, se conjugam o que Pichon-Rivière chamou de verticalidade e horizontalidade grupal. Entendendo-se por verticalidade aquilo que se refere à história pessoal do sujeito que emerge como porta-voz, e por horizontalidade o processo atual que acontece no aqui-agora da totalidade dos membros de seu grupo. O bode expiatório, ao contrário do líder, se faz depositário dos aspectos negativos e aterrorizantes da tarefa ou do grupo. Nessas situações, aparecem os mecanismos de segregação que fazem com que este membro seja isolado das atividades em andamento.

Para o surgimento do “bode expiatório”, devem contribuir os fatores presentes no grupo e certas características do próprio indivíduo. O grupo ataca o bode expiatório por medo de atacar a causa real. Joga, portanto, em um indivíduo, ou em um grupo, a culpa, a raiva e a agressão que objetivamente deveriam ser dirigidas para outro alvo. Esses sentimentos são geralmente confusos, uma vez

que eles se originam de outra fonte de tensão, e não efetivamente da pessoa ou grupo que está sendo atingido.

O sabotador é um representante das forças (geralmente externas, mas também internas) que se opõem à tarefa grupal.

Unidade 13

Cultura Organizacional

Sabe-se que as organizações vivenciam, hoje, um cenário turbulento, com constantes mudanças no contexto organizacional. O gerenciamento da cultura da organização, se considerado esse ambiente instável e de alta volatilidade torna-se, nesse aspecto, de extrema importância (ARAÚJO, 2003).

Quando se tem o foco num processo de administração estratégica, principalmente, é necessário que se analise a realidade que cerca a organização, e é na análise desse ambiente que repousa o conhecimento dos principais indicadores que vão nortear estratégias para o alcance dos objetivos empresariais.

Na análise do ambiente organizacional, devem ser considerados aspectos internos e externos. No contexto desse módulo, o foco está em aspectos internos, ou seja, nos recursos humanos, organizacionais e físicos, por tratarmos de Psicologia Social das Organizações.

A relação da cultura organizacional com a cultura nacional torna-se pertinente no contexto da Gestão de Recursos Humanos, principalmente no que se refere a esse processo de análise do ambiente, a fim de implementar modelos de gestão eficazes. Muitas vezes, os modelos de gestão, no mundo gerencial, são importados sem qualquer filtro e implementados em outros países que não o de origem. Há de se considerar que esses modelos, concebidos numa cultura particular, são carregados de pressupostos e valores culturais característicos daquele local. Importá-los sem considerar a realidade local torna-se, portanto, um risco: a organização poderá importar modelos de gestão que fatalmente fracassarão ou serão tímidos em seus resultados, por não terem respaldo em alguns traços básicos da cultura brasileira. Esse alerta foi dado por BARROS e PRATES (1996:14) ao apontarem seus objetivos no estudo do estilo brasileiro de administrar:

“(...) oferecer elementos e parâmetros culturais brasileiros que possam ser considerados pelos dirigentes nacionais em decisões de implantação de modernas formas de gerenciamento criadas em outros países e pelos dirigentes de multinacionais de outros países, para se adequarem com maior consciência à nossa cultura e obterem melhores resultados em sua ação gerencial.”

Também se justifica o estudo dos traços brasileiros na cultura organizacional em Psicologia Social das organizações quando se considera que o sucesso não depende apenas de mudanças nas estruturas da organização, mas nas mudanças das atitudes e percepções das pessoas que compõem a mesma. Uma vez que valores, crenças, formas de agir e pensar são variáveis de uma cultura para outra, se há o objetivo de uma mudança efetiva, há de se centrar em pressupostos básicos dessa cultura organizacional, entendendo suas origens e raízes. O que se pretende, portanto, é ir além da visão da empresa como pura e simplesmente uma unidade econômica ou organizacional: “(...) a empresa, além de ser vista como uma unidade econômica, em sua função empreendedora e produtiva, deve ser entendida também como uma unidade sociocultural, palco de fenômenos de socialização e de aculturamento.” (BARROS e PRATES, 1996:14)

Unidade 14

Definindo “Cultura”

A fim de delimitar o conceito de cultura organizacional, torna-se necessário, primariamente, trazer algumas definições do que seja cultura. O termo é derivado do latim, do verbo “colere”, que significa cultivar.

No princípio, era utilizado no contexto de cultivo da terra, mas, posteriormente, estabelecida a relação anímica com a natureza para compreensão de mundo, veio a trazer em si um significado que abarcasse também os padrões de comportamento e relacionamento humanos.

Desse modo, tudo o que fizesse alusão a normas, regras e conteúdos sociais “cultivados” pelo homem, era designado “cultura”, e tido como essencial para a vida em comum (DAMATTA,1986:123). Para esse autor, cultura é

“a maneira de viver total de um grupo, sociedade, país ou pessoa. (...) um mapa, um receituário, um código através do qual as pessoas de um dado grupo pensam, classificam, estudam e modificam o mundo e a si mesmos. É justamente porque compartilham parcelas importantes deste código [o da cultura] que um conjunto de indivíduos com interesses e capacidades distintas e até mesmo opostas transforma-se num grupo onde podem viver juntos, sentindo-se parte da mesma totalidade.”

GEERTZ (1989) traz em sua definição de cultura algumas ideias semelhantes às de DAMATTA, no aspecto que se refere à capacidade desta modificar o homem em suas relações. Para ele, a cultura é definida em termos de um sistema simbólico: “(...) padrão de significados transmitido historicamente, incorporado em símbolos, um sistema de concepções expressas em formas simbólicas por meio das quais os homens se comunicam, perpetuam e desenvolvem seu conhecimento em relação à vida. (GEERTZ, 1989:103).

Esse aspecto dinâmico da cultura também é apontado por BARROS e PRATES: “(...) a cultura é o resultado de uma invenção social, ou seja, uma estrutura de significados socialmente estabelecida, e traz, pois, o germe, se não da negação, pelo menos de sua transformação, dando-lhe a possibilidade de mudança ao longo dos tempos.” (BARROS e PRATES, 1996:16)

O surgimento do termo se deu na antropologia social, a propósito dos estudos envolvendo as sociedades primitivas e seus modos de vida diferenciados. A palavra era utilizada a fim de representar esses diversos modos que eram repassados, geração após geração. O conceito veio a se estender ao contexto organizacional posteriormente, trazendo consigo um complemento, e referenciado como “cultura organizacional, outro termo de amplas definições.

Unidade 15

Conceituando Cultura Organizacional

O motivo pelo qual o comportamento organizacional foi estudado no campo das culturas se deve, provavelmente, ao fato das organizações representarem um importante fenômeno social (MORGAN, 1996). Para ROBBINS (2004), a associação entre cultura e organizações é relativamente recente, dado que há cerca de vinte anos as organizações eram tidas como “instrumentos racionais” de controle.

O estudo das organizações é contemplado nas ciências da Psicologia Geral, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia e Política, segundo ROBBINS (2004). Nessa concepção, a Cultura Organizacional refere-se a um conjunto de características valorizadas pela organização, que formam um sistema de significado compartilhado pelos membros que distingue uma organização de outras.

ROBBINS (2004:240), didaticamente, faz essa ponte entre cultura e cultura organizacional: “Da mesma forma que as culturas tribais possuem totens e tabus que ditam a maneira correta de os indivíduos se comportarem diante dos conterrâneos e estrangeiros, as organizações têm culturas que governam o comportamento de seus membros.”

O autor faz ainda um paralelo entre pessoas e organizações, afirmando que de forma similar, ambos os grupos possuem “personalidade”, podendo esta ser rígida ou flexível, amigável ou apoiadora e inovadora ou conservadora. A individualização da organização, de forma a adquirir vida própria, se dá, para o autor, independente do seu fundador ou membros, constituindo o que ele chamou de institucionalização. E é nesse ponto que ela passa a ter em si mesma, e não nos seus produtos ou serviços, um sentido e, portanto, uma cultura que a defina e transforme.

A cultura organizacional é, portanto, derivada de uma percepção comum. No entanto, há diversa percepção num mesmo contexto, dada a diversidade dos membros da organização.

ROBBINS (2004) afirma que é aqui que se diferenciam os conceitos de “cultura dominante” e “subculturas”. A cultura dominante seria aquela que “expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização” (p.242); já as subculturas podem ser definidas por designações de departamentos e por separação geográfica. Mesmo com subculturas específicas, os valores essenciais são mantidos por toda a organização, no que se chama por cultura dominante.

Outra definição apontada pelo autor é a de “cultura forte” versus “cultura fraca”. A cultura forte seria aquela que tem maior impacto sobre o comportamento dos funcionários, exercendo, portanto, maior influência sobre os membros, e gerando um comprometimento entre eles: “Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente acatados e compartilhados. Quanto mais membros os aceitarem e quanto maior o comprometimento com eles, mais forte será a cultura.(...) A unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional.” (ROBBINS, 2004:242)

Unidade 16

Diferenciando Cultura de Clima Organizacional

Um grande equívoco, bastante comum, é utilizar os termos “Cultura Organizacional” e “Clima Organizacional” como sinônimos. Pode-se dizer que entre os dois termos há uma relação de causalidade: “a cultura é causa e clima é conseqüência” (LUZ, 2003:20). Eles são fenômenos complementares. O autor afirma ainda que, enquanto o clima é um fenômeno temporal, a cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.

O clima pode por analogia ser comparado ao clima geográfico. Refere-se às condições atmosféricas do espaço psicossocial e que afetam os membros do grupo durante o tempo em que nele permanecem. Em qualquer grupo, da mesma forma que as condições meteorológicas, podem ser observados condições variáveis de calor humano, tensão, movimento, equilíbrio, restrições, alegria, insegurança, crises. Estas condições em conjunto, formam a “atmosfera”, responsável pelo que os membros do grupo sentem a respeito da organização.

Como bem define FEIJÓ (2003), o clima mede o quanto as expectativas das pessoas, no que concerne à forma desejada de se relacionar na organização, estão sendo supridas. Por outro lado, a cultura organizacional está relacionada às expectativas da organização em si, da vida organizacional. Pode-se dizer, portanto, que o clima é resultante das variáveis culturais. Se ocorrer mudança organizacional, conseqüentemente há alteração do clima. Assim, existe uma relação dinâmica, simultânea e sistêmica entre os dois fenômenos, tecendo a complexa rede que forma a organização.

Unidade 17

Elementos que Compõem a Cultura Organizacional

A composição da cultura de uma organização se dá, para ROBBINS (2004:240), a partir de sete características básicas, medidas por gradações:

Inovação e capacidade de assumir riscos: o grau com que os empregados são encorajados a ser inovadores e assumir riscos.

Atenção aos detalhes: o grau que se espera de cada empregado em relação à precisão, análise e atenção aos detalhes.

Orientação para resultados: o grau com que a administração prioriza resultados, em vez de técnicas e processos usados para atingi-los.

Orientação para pessoas: o grau com que as decisões gerenciais levam em consideração o efeito das conseqüências das decisões sobre as pessoas na organização.

Orientação para equipes: o grau com que o trabalho é organizado em equipes em lugar de indivíduos.

Agressividade: o grau com que as pessoas são agressivas e competitivas em vez de complacentes ou descuidadas.

Estabilidade: o grau com que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do “status quo”, em contraste com o crescimento.

Já para MAXIMIANO (citado por BARONE, 2003), essa composição da cultura organizacional está estruturada num conjunto de crenças, valores e preceitos, cerimônias e rituais e símbolos.

À medida que um grupo organizacional resolve seus conflitos e tem suas tomadas de decisões, ocorre o que SCHEIN (1992) chama de adaptação externa e integração interna. Assim, os resultados considerados válidos e efetivos são perpetuados e adotados como integrantes da cultura dessa organização, como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Esse autor define uma série de elementos como constituintes da cultura organizacional, sendo os mais importantes os valores; as crenças; os ritos; os mitos; os tabus; os heróis; as normas; e a comunicação formal e informal, descritos a seguir:

Valores: são o núcleo da cultura da organização, e constituem-se nos pressupostos básicos que a formam.

Crenças: são constituídas por tudo aquilo que os membros da organização têm como verdadeiro, ou seja, são as verdades adotadas pela organização, e acabam por ser absorvidas de tal forma que se tornem inquestionáveis.

Ritos: são a expressão, por meio de atividades planejadas, da própria cultura da organização, tornando-a mais tangível e perceptível. Os mais comuns são os de integração; os de passagem; os de degradação; os de redução de conflitos; de renovação e de reforço.

Mitos: referem-se a estórias contadas e difundidas por meio dos membros da organização, criadas sem fundamentação em fatos e compartilhadas no dia a dia, perpetuando a cultura organizacional por meio do reforço de certos valores e crenças.

Tabus: constituem o “proibido” ou “intocável” das organizações, e objetivam conscientizar seus membros do que é aceito, de forma disciplinar e inquestionável.

Heróis: referem-se àquelas pessoas que são o próprio retrato da organização, de forma a verdadeiramente vestir a camisa dos valores organizacionais. Têm como função trazer à tona a ideia de que o sucesso é atingível e humano, por meio de seu comportamento exemplar e modelo, fornecendo assim padrões para desempenho, bem como representar a organização externamente, preservando suas características especiais e, inclusive, servir de motivação para os demais membros.

Normas: são os modos de agir, em termos de regras e padrões, mesmo quando não escritas, e que indicam tudo aquilo que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo como um todo.

Comunicação formal: trata-se do que é expresso, por meio de regras, de forma clara e padronizada, como interação social sistemática entre a organização e os ambientes externo e interno.

Comunicação informal: refere-se à troca de mensagens espontânea, livre de regras e assistemática entre os membros da organização.

Unidade 18

Categorias da Cultura da Organização

Ainda segundo SCHEIN (1992), a cultura de uma organização tem como categorias as regularidades comportamentais, as normas do grupo, os valores expostos, a filosofia, suas regras, um clima, habilidades incorporadas, hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingüísticos e metáforas ou símbolos integrativos:

Regularidades comportamentais: São aquelas observáveis quando da interação de seus membros, e podem ser percebidas por meio da linguagem, das tradições e costumes, bem como por meio dos rituais empregados.

Normas do grupo: São padrões e valores implícitos que regulam os procedimentos dos membros integrantes da cultura da organização.

Valores expostos: Referem-se às regras explícitas e declaradas, de forma pública, concernente aos princípios e valores norteadores das ações da organização.

Filosofia formal: Trata-se das idéias e princípios políticos que definem as ações do grupo em relação aos acionistas e clientes.

Regras do jogo: São os conteúdos implícitos das normas e padrões de comportamento, tidos como “macetes” ou “manias” típicas da organização, sem as quais nenhum novo membro é integrado.

Clima: Refere-se a um “sentimento” ou sensação percebida quando da interação entre membros, clientes ou quaisquer indivíduos em contato com a mesma.

Habilidades incorporadas: São modos de realizar as operações comuns no dia a dia da empresa, habilidades essas que não necessariamente se encontram descritas formalmente, mas que são passadas de uma geração a outra no decorrer da existência da organização.

Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingüísticos: Referem-se às estruturas cognitivas necessárias à socialização interna, aprendidas e compartilhadas, de forma a guiar percepções, pensamentos e linguagem empregados.

Metáforas ou símbolos integrativos: São a expressão da organização, incorporadas nos espaços físicos, inclusive layout interno e externo, que transmitem os valores e ideais que caracterizam a organização.

A Cultura Organizacional, portanto, integra rituais, clima, valores, normas, padrões, linguagem e comportamentos que são compartilhados e difundidos, de forma a definir o que é a organização, qual sua história e qual seu objetivo.

Unidade 19

Nacionalidade e Cultura Organizacional

A relevância da nacionalidade na questão da cultura organizacional foi estudada por HOFSTEDE (1991) a ponto de o autor classificá-la num dos vários níveis de cultura que definiu: o nacional propriamente dito, o regional, de gênero, de geração, classe social e corporativo. Para ele, esses níveis estão presentes em diferentes graus nas pessoas: “embora cada pessoa pertença a um número de diferentes grupos e categorias de indivíduos ao mesmo tempo, as pessoas inevitavelmente carregam várias camadas de programação mental consigo, correspondente a diferentes níveis de cultura.” (HOFSTEDE, 1991:10)

Em primeiro lugar, o autor define o nível nacional, em que a cultura pode ser percebida de acordo com o país de residência ou origem do indivíduo. Outro nível é o de afiliação regional, que pode ser considerada nas dimensões ética, religiosa, ou mesmo lingüística. As pessoas também se diferenciam no nível de gênero, e aqui esse nível é tratado não se referindo somente a sexo masculino ou feminino, mas todas as possibilidades daí advindas. Hofstede define ainda o nível de geração, que ilustra as diferenças entre pais, filhos, avós; o de classe social, intimamente relacionado a oportunidades educacionais e ocupação profissional, mas não necessariamente determinado por essas; e, por fim, o nível organizacional ou corporativo, em que se analisa como a cultura se manifesta em termos de socialização no ambiente de trabalho na organização.

O que ocorre é que todos esses níveis se superpõem e se interrelacionam, formando uma rede dinâmica e complexa, e influenciam os indivíduos em suas relações. Mas o autor dá ênfase ao nível nacional, ressaltando que “a nacionalidade, tal qual figura num passaporte, deve ser utilizada num estudo sobre diferenças culturais. “ (HOFSTEDE, 1991:12)

A questão da classificação dos níveis em Hofstede se relaciona ao conceito que o autor tem de cultura. Para ele, o termo tem o sentido de “programação da mentalidade coletiva, que distingue uns dos outros os membros de diferentes categorias de população”. Categorias, nesse sentido, seriam os diferentes níveis anteriormente citados

Unidade 20

Valores que Caracterizam uma Cultura Nacional

Considerando serem os valores os que mais caracterizam uma cultura nacional, HOFSTEDE cita os mais relevantes deles como sendo o grau de distância hierárquica, individualismo, masculinidade e fuga à insegurança.

Distância Hierárquica: Refere-se à distribuição de poder; o grau de distância hierárquica indica o quanto as pessoas aceitam a desigualdade nessa distribuição.

Individualismo ou Coletivismo: Expressa até que ponto os comportamentos são voltados para o indivíduo fechado em si mesmo e em sua família, ou em valores coletivos, de comportamento social voltado à solidariedade. Indica o grau de interdependência entre os membros de uma cultura.

Masculinidade ou Feminilidade: A masculinidade representa preferência por sucesso material, competitividade, agressividade, desempenho; já a feminilidade a preferência por qualidade de vida, relações humanas, dedicação e solidariedade.

Fuga à insegurança: Corresponde à busca por situações mais estruturadas, em detrimento a questões relativas à incerteza e ambigüidades sociais. É fato que há traços da cultura brasileira que se refletem nas organizações, no modo de geri-las, de conduzi-las: “(...) as ações administrativas têm um contorno cultural que as influencia a ponto de poder caracterizar-se um estilo de conduzir as organizações brasileiras.” (BARROS e PRATES, 1996:23).

Unidade 21

Cultura Organizacional “à brasileira”

Em primeiro lugar, quanto aos valores, principalmente no que se refere a distância hierárquica, HOFSTEDE (1997) afirma que o Brasil é o 14º colocado, dentre os países por ele estudados, na medida do grau de desigualdade entre diferentes níveis de poder. Para o autor, a causa dessa grande distância hierárquica está na própria história do país, sendo muito comum nos países de origem latina, pelo fato de terem sofrido colonização portuguesa e espanhola que, por sua vez, foram mantidos sob forte domínio centralizador do império romano.

Na mesma pesquisa, o autor detectou um alto grau de coletivismo no Brasil. Esse fato pode estar ligado ao familismo; o conceito aponta para a idéia de que na família é que se deposita confiança, e pode ser exemplificado pela tradição dos compadres e comadres, uma tentativa de familiarização dos que não são da mesma família.

Outra característica forte da cultura organizacional no Brasil é o feminismo. As organizações prezam por valores de solidariedade, dedicação, relações humanas e qualidade de vida.

Isso também pode ser demonstrado pela fama do país com relação à sua cordialidade. DAMATTA (1991) foi um dos teóricos que mais estudou as características culturais brasileiras. O autor aponta que, no Brasil, há uma visão política da organização. As relações pessoais, portanto, são de fundamental importância no país. O dito popular “fio de bigode”, tido como garantia em negócios, evidencia esse fato. É chamado personalismo.

Ainda segundo o mesmo autor, numa outra obra (1986), há a evidência de uma “lógica relacional” operante na cultura do Brasil:

“A lógica comum que utilizamos é relacional: não pensamos de forma absoluta, mas muitas vezes relativa (o que na política aparece com o nome de negociação e conciliação) que aparece sob certa ânsia de criar personagens intermediários, gente que pode permitir a conciliação de tudo com tudo o que a sociedade mantém irremediavelmente dividido por um movimento inconsciente.” (DAMATTA, 1986:119).

A lógica relacional evidencia, portanto, certa preferência pelo intermediário, em balanceamento. DAMATTA exemplifica o fato por meio da culinária, em que há uma mistura de extremos bastante comuns, que resulta num intermediário interessante:

“Mas qual é a comida brasileira básica? Certamente que se trata do feijão com arroz, essa comida que é até mesmo usada como metáfora para a rotina do mundo diário (...) e que é comido como se come um cozido: misturando-se as duas porções em um só prato (...) de tal modo que o feijão, que é preto, deixa de ser preto, e o arroz, que é branco, deixa de ser branco. A síntese é uma papa ou pirão (...) construindo algo como um ser intermediário, desses que a sociedade brasileira admira e valoriza positivamente”. (DAMATTA, 1986:56).

O dito “jeitinho” brasileiro também foi descrito por DAMATTA como um exemplo prático da flexibilidade típica da cultura do país. A comparação é feita entre outros países, exemplificando a inexistência de tal característica. Ele diz que nos Estados Unidos, na França e Inglaterra “as regras são obedecidas ou não existem” (1986:98). Já no Brasil, essas regras, e até mesmo leis e instruções, existem como verdadeiros desafios a serem burlados, por meio do personalismo, dos relacionamentos, da astúcia e da negociação. O próprio trabalho, como atividade-mor das organizações, é tido, para o brasileiro, comomartirizante, segundo DAMATTA (1986).

“... o famoso batente, nome já indicativo de um obstáculo que temos que cruzar (...) trabalho que nosso sistema é concebido como castigo. E o nome diz tudo, pois a palavra deriva do latim tripaliare, que significa castigar com um tripaliu, instrumento que na Roma antiga, era um objeto de tortura, consistindo numa espécie de canga usada para suplicar escravos.” (DAMATTA, 1986:31).

Também AMADO VINAGRE e BRASIL (1991, citados por HICKSON E PUBH, 1995) definem traços característicos do perfil do modo brasileiro de administrar.

Segundo esses autores, a visão é imediatista, voltada para resultados em curto prazo, em contexto de resolução de crises. Essa visão denuncia uma deficiência no planejamento estratégico, em que se pode prever algumas possíveis situações e, de antemão, se preparar para elas. Os autores reafirmam o que HOFSTEDE já havia descrito: a distância hierárquica é enorme, havendo baixa integração entre os níveis.

Considerando a má distribuição hierárquica, outra abordagem traz a idéia de que as organizações brasileiras, em termos de cultura organizacional, precisam ser analisadas a partir de subsistemas de líderes, institucional, pessoal e dos liderados. Assim, BARROS e PRATES (1996) tecem sua teoria do sistema de ação cultural brasileiro.

Os autores alertam que é importante ressaltar que esses subsistemas são dinâmicos: ora se está na posição de líder, ora na de liderados; há momentos em que se atua de forma impessoal, e outros em que se age de forma pessoal. O sistema existe na interação desses: “são as estratégias de articulação dos elementos desta estrutura cultural que sustentam a operacionalização do sistema, garantindo a sua ação.” (p.28)

Em suas definições, aparecem os resultados das interseções entre os subsistemas: a concentração de poder, a postura de espectador, o personalismo, e a tendência de evitar conflito. Além disso, existe uma articulação por detrás desses subsistemas, os chamados “traços culturais especiais”, que têm o objetivo de manter o sistema cultural vigente. Por outro lado, são exatamente esses traços que precisam ser trabalhados, quando se quer uma mudança cultural: o paternalismo, a lealdade, o formalismo e a flexibilidade (BARROS e PRATES, 1996). O sistema de ação cultural brasileiro, então, é composto pela combinação desses dois conjuntos: dos subsistemas e suas interações, ou seja, os traços culturais especiais.

Unidade 22

Subsistema de Líderes: concentração de poder, personalismo e paternalismo

BARROS e PRATES (1996) destacam que o subsistema de líderes é caracterizado pelos traços de concentração de poder, personalismo e paternalismo:

Concentração de poder: Expressa em ditados populares como “você sabe com quem está falando?” ou “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Esse traço evidencia uma estrutura fortemente hierarquizada, permeada pelo autoritarismo.

Personalismo: As relações organizacionais se dão em nível pessoal, na rede de relacionamentos entre amigos e parentes. Aqui cabe o exemplo da utilização do termo “cidadão”, que tem conotação negativa no país, sendo utilizado para descrever um indivíduo em situação de inferioridade ou desvantajosa (“o cidadão vai ter que aguardar”).

Paternalismo: Originado na história da colonização do país, em que há também a concentração de poder aliada ao personalismo. O paternalismo, então, gera tanto o patriarcalismo quanto o patrimonialismo. Por patriarca, entende-se um detentor do poder, a quem todos obedecem. Por patrimonialismo, entende-se a extensão dos bens públicos ao uso doméstico, pessoal e familiar.

Já o subsistema institucional é permeado pelas relações de postura de espectador, formalismo e impunidade.

Postura de expectador: Formada na relação entre concentração de poder e paternalismo. Assim, diante desses traços, o brasileiro toma uma postura de mutismo, baixa consciência crítica, baixa iniciativa e capacidades de realização e autodeterminação. A posição é ficar na expectativa, com tendência a transferir responsabilidades sobre dificuldades de liderança. Esse traço pode ser evidenciado com a máxima “deixe como está para ver como é que fica”.

Formalismo: Expresso pela aceitação tácita de normas e regras em paralelo a um comportamento de quebra das mesmas. Trata-se de uma prática que prima pela distância entre o direito e o fato, e que pode ser percebida pelos ditos “fazer vista grossa” e “quebrar o galho”, por exemplo.

Impunidade: Há o que os autores denominam inversão, ou seja, ao invés de premiação das condutas éticas, há um mutismo diante de comportamentos dignos de punição.

Por sua vez, o subsistema pessoal tem como base o personalismo (já descrito), a lealdade pessoal e a prática de evitar conflitos:

Lealdade pessoal: Refere-se a uma supervalorização em nível pessoal, em detrimento às obrigações e responsabilidades formais.

Evitar conflito: Tendência comportamental descrita como existente em situação de desigualdade de poder. Os resultados são alienação, baixa motivação e passividade, e o conflito é levado às relações de intermediação para solução (triangulação).

Os traços vistos no subsistema de liderados são a postura de espectador, a prática de evitar conflitos (traços já descritos) e a flexibilidade. Esta última pode ser analisada sob o enfoque da adaptabilidade e da criatividade.

Adaptabilidade: Trata-se do comportamento diante da restrição, ou seja, a capacidade de enfrentar novas situações num contexto delimitado. Decorre das regras e normas do subsistema institucional em confronto com o formalismo e a lealdade.

Criatividade: Ocorre em situações em que é necessário inovar. Daí, a flexibilidade se dá de forma criativa.

Outro estudo, realizado por BARBOSA (citada por KIRSCHNER e GOMES, 1999), traz os resultados da análise do serviço público brasileiro. A autora se refere à meritocracia e à avaliação de desempenho, no contexto das organizações brasileiras. A autora descreve o ingresso e a movimentação interna no serviço público, e afirma que esses são baseados num sistema de méritos que esbarra na desqualificação dos critérios de avaliação, em razão das relações pessoais. A base para essa avaliação não está em critérios de talento e desempenho, mas em redes sociais descontextualizadas de critério subjetivo.

O sistema de ação cultural brasileiro é, na verdade, um estilo de ser, uma construção nacional oriunda da própria história do país, e se reflete nas organizações, por meio da cultura organizacional, formando o estilo brasileiro de administrar.

Unidade 23

Motivação

Desde a década de 40, surgiram inúmeros conceitos ligados ao tema Motivação. Dentre as principais teorias, pode-se citar a dos instintos, da necessidade ou impulso geral de atualização do organismo (Maslow), psicodinâmica (Freud), da afetividade (Young, Peak, Duffy), da redução da tensão, das necessidades aprendidas (McClelland), da integração (Horney), da contradição (Fromm), do equilíbrio, da autorrealização, etc.Para o contexto de Psicologia Social das Organizações, trata-se como foco a definição de que ilustra a motivação como pressão interna surgida diante de

necessidades, impulsionando o organismo à ação, ou guiando o organismo à manutenção de sua conduta até que sua meta seja atingida. Assim, trata-se de um processo cíclico.

A motivação é também denominada estímulo interno, necessidade ou impulso. Os motivos, segundo SOTO (2005), são ocultos, recorrentes e variáveis; assim, é importante considerar seu estudo porque, ao entender o comportamento e prevê-lo, pode-se agir no sentido de mudá-lo. No esquema clássico das necessidades, a motivação surge como forma de suprir uma falta. Existe uma necessidade que gera uma tensão; o indivíduo, diante dela, busca meios de aliviar sua tensão e, para tanto, escolhe sua conduta; e o ciclo se repete.

As necessidades podem possuir níveis diferentes. Para Maslow (citado por SOTO, 2005), elas estão caracterizadas dentro de uma hierarquia, como uma pirâmide, partindo das mais básicas e elementares às mais sofisticadas e elaboradas.

Para o autor, há pelo menos quatro pressupostos básicos diante da hierarquia de necessidades: Uma necessidade satisfeita não é fator motivacional; ao ser satisfeita, surge outra em seu lugar; Várias necessidades ocorrem ao mesmo tempo num mesmo organismo; Em geral, as necessidades de nível inferior precisam ser satisfeitas em um primeiro momento, e só depois as de nível superior; Há muito mais meios de se atingir as necessidades de nível superior que as de nível inferior.

A par desses pressupostos, o administrador deve considerar que, ao lidar com o comportamento organizacional, deve-se estar atento a atender, simultaneamente, mais de uma necessidade, e revisar constantemente o que motiva seus funcionários.

Unidade 24

Liderança

A liderança é outro tema que se relaciona à aplicabilidade da Psicologia Social das Organizações. Dentre os mais citados estudos estão os de McGregor e as teorias X e Y, Fiedler e o modelo de contingência, Vroom e a liderança participativa, Hersey e Blanchard e o modelo de liderança situacional, House e o modelo de liderança trajetória-meta, e os contemporâneos liderança carismática, liderança transacional e transformacional.

Para ROBBINS (2004), liderança é a habilidade para influir em um grupo de conseguir a realização de metas. SOTO (2005), no entanto, adverte da confusão notável na pesquisa sobre liderança, devido á existência de três perspectivas:

Metaliderança: vincula os indivíduos com o ambiente por intermédio da visão de líder, liberando energia e criando seguidores e entusiastas;

Macroliderança: influi nos indivíduos vinculando-os com a organização, definindo posições, propósitos e comprometimento;

Microliderança: centra a atenção no estilo de liderança, para gerar uma atmosfera de trabalho eficaz e conseguir que as coisas sejam feitas mediante o ajuste do estilo de cada um às dimensões da tarefa e ao comportamento da organização.

A par das diferentes perspectivas, há de se considerar ainda diferentes abordagens de teorias sobre liderança; o caminho tomado foi assim traçado:

De início, o surgimento da Teoria dos traços de liderança, que definia que há características específicas ou traços universais de personalidade nos líderes;

Posteriormente, vieram as Teorias do comportamento, que definiam a liderança em função das condutas;

Em outro momento, surgem as Teorias dos modelos de contingência, que buscavam explicar o que foi inadequado nas teorias anteriores;

Por fim, há uma volta à Teoria dos Traços em combinação com os Comportamentos, considerando a liderança tanto como um estilo quanto um fundo ou substância.

Hoje em dia, as teorias mais contemporâneas acerca da liderança são as de liderança carismática, liderança transacional e transformacional.

A Teoria da Liderança Carismática é aquela cujos seguidores estabelecem condições de habilidades heróicas ou extraordinárias à liderança quando observam certos comportamentos;

Na Teoria da Liderança Transacional, há a perspectiva dos líderes que guiam ou motivam seus seguidores na direção de metas estabelecidas mediante o esclarecimento dos requisitos de papéis e tarefas;

Na abordagem da Teoria da Liderança Transformacional, a idéia é que se tenham líderes que proporcionem uma consideração individualizada e estímulo intelectual, com carisma.

Nas relações organizacionais, a confiança pode estar baseada em três fatores: na intimidação, no conhecimento e na identificação. Para ROBBINS (2004), a fim de construir relações positivas de confiança, é preciso manter-se aberto, ser justo, expor sentimentos, dizer a verdade, demonstrar consistência, cumprir promessas, manter sigilo sobre confidências e demonstrar competência. Com base nesta postura, um líder efetivamente é capaz de conquistar a confiança de seus seguidores.

Unidade 25

A Prática Avaliativa nas Organizações

Existe um objetivo primordial, ao se estudar o comportamento organizacional, que está intimamente ligado ao comportamento humano em si. Para ROBBINS (2004:5), esse objetivo se resume a “ajudar os administradores a explicar, prever e controlar o comportamento humano”.

A prática da explicação, previsão e controle do comportamento humano tem sido originada da avaliação. É da avaliação que pode surgir mudança e transformação da realidade organizacional.

Para LUCENA (1992), avaliar se dá em duas perspectivas: análise por avaliação de desempenho e habilidades profissionais / comportamentais x análise por meio da gestão do conhecimento e gestão por competências:

No primeiro caso, 21 fatores expressam a prática avaliativa por desempenho e habilidades, sendo eles: tomada de decisão, planejamento, liderança, negociação, gerência de pessoal, atuação em situações de conflito, organização do trabalho, acompanhamento e controle, senso de custo, comunicação, conhecimento do trabalho, adaptabilidade, espírito de equipe, criatividade, iniciativa, capacidade de realização, autodesenvolvimento, relacionamento interpessoal, pontualidade, assiduidade, uso de equipamentos de segurança.

No segundo caso, não há fatores explícitos, mas dimensões que propiciam uma alteração cultural a partir de constantes análises críticas da realidade organizacional, num paradigma de avaliação emancipatória, de criação coletiva.

Para que avaliar? RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003) afirma que é por meio do questionamento do estado atual da organização e do estado

desejável que se promove a mudança. Assim, para avaliar esses estados, é necessário, primeiramente, ter o conhecimento dos aspectos culturais da organização, dos seus valores, crenças e normas.

LAINO e RODRIGUEZ (2003) concordam com esse autor. Para eles, é necessário que seja identificada a cultura dos colaboradores da organização, no que se refere aos valores e certezas compartilhados.

Unidade 26

Mudança Organizacional

BARROS e PRATES (1996) esclarecem que, no processo da transformação cultural, pode haver evolução ou mudança. Na evolução, os valores do conjunto social são operacionalizados de modo diferente; já na mudança, há alteração do núcleo dos valores – e aqui se fala em cultura organizacional.

A mudança de uma cultura, para SCHEIN (1992), é até possível, mas somente ocorre quando valores são trazidos de fora da cultura original.

Exemplo disso é a inserção de novos profissionais, principalmente lideranças, ou quando há novos decretos. Mas, ainda assim, há ressalvas: esses novos valores só se transformarão em crenças a partir do momento em que os membros perceberem seus efeitos por meio de resultados desejados.

E, é aqui que o autor enfatiza o papel dos líderes na influência dessa mudança: são eles que têm a tarefa de dar essa visibilidade dos resultados alcançados, por meio de seu poder legitimado. É através do comportamento do líder que o padrão de comportamento é espelhado a todos os outros membros, bem como de sua influência.

A influência do líder sobre os liderados ocorre no nível dos artefatos; quando há valores e crenças que são adotados pelo grupo de fora para dentro, há o que SCHEIN (1992) chama de modelagem da cultura. O autor ainda toma o cuidado de afirmar que, apesar da liderança exercer forte influência sobre o processo de mudança organizacional, esta não está nas mãos de um pequeno grupo somente. Os indivíduos, mesmo que fora da liderança, podem promover movimentos de mudança por meio do compartilhamento de idéias.

Nas convicções de RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003), a mudança da cultura requer um desprendimento de pontos de referência muitas vezes já enraizados e, assim, torna-se uma tarefa muito difícil. No entanto, para ele, é possível:

Realinhar a cultura da organização - Por meio da colocação de novos valores, que são inseridos de forma a atingir novos estágios;

Identificar a presença de valores e crenças adormecidos - Dar maior importância e significação a valores ou crenças não mais praticados ou explícitos na organização; Promover um resgate dos mesmos.

O “realinhamento”, para o autor, é algo que varia em sua intensidade e grau de consistência, apresentando-se em três formas distintas: pode haver um grau de consistência grande, alinhado a uma mudança planejada pequena; pode haver um grau de consistência pequeno, com uma mudança planejada grande; ou ainda um grau de consistência nulo num ideal de mudança muito grande, conforme a figura a seguir:

Primeiro caso: O EA serve de base para se atingir o ED. Há uma área comum, que o autor chama de GC. Aqui, o grau de consistência está na interseção entre o estado atual e o estado desejado, ou seja, os valores, crenças, normas e outros agregados estão muito próximos do que já existe na organização. Assim, o resultado será uma pequena mudança organizacional;

Segundo caso: O GC é menor; já o ED se torna maior que o EA, ou seja, a intensidade dos novos aspectos culturais é alta. Nesse caso, a probabilidade de sucesso diminui.

Terceiro caso: O GC é nulo e a intensidade dos novos aspectos culturais é grande. Não há interseção entre o ED e o EA, o que faz com que a probabilidade de sucesso seja mínima.

Quando se objetiva mudar, há forças por detrás desse propósito que impulsionam a ação de mudança; da mesma forma, forças contrárias se levantam: é a chamada resistência.

Unidade 27

Forças para a Mudança

ROBBINS (2004:258) cita pelo menos seis forças propulsoras de mudanças no ambiente organizacional:

Natureza da força de trabalho - Pode estar circunscrita, por exemplo, no aumento da diversidade cultural, no aumento dos próprios profissionais no mercado, ou mesmo do alto quantitativo de pessoal com habilidades inadequadas ingressando nesse mercado;

Tecnologia - Por exemplo, a constatação dos computadores mais rápidos e mais baratos e a proliferação de novos dispositivos móveis de comunicação;

Choques econômicos - Como acontece quando há mudança no preço do petróleo, ascensão e queda de empresas de renome, queda do valor do Euro ou do Dólar;

Competição - A constatação da concorrência globalizada, as constantes fusões e consolidações empresariais, o crescimento do e-commerce;

Tendências sociais - Interesse crescente na vida urbana, uso de tatuagens e “piercings” entre os adolescentes;

Política internacional - Mudança nos mercados mais comuns, como a abertura da China, luta contra o terrorismo após atentados, etc.

Unidade 28

Condições para Mudança

Mesmo que pareça algo extremamente difícil, a mudança da cultura de uma organização não é impossível, mas há condições necessárias para que esta seja efetiva. Elas são mais prováveis quando há todas as quatro situações a seguir:

Crise dramática em curso ou criada - Durante as crises, há uma desestabilização e, consequentemente, a exigência do questionamento da relevância da cultura vigente;

Troca de liderança - Novos estilos de liderança e diferentes esquemas de valores podem impulsionar mudanças profundas;

Organizações jovens e pequenas - Nesse caso, a mudança se dá pelo fato da cultura ainda não estar enraizada, além do fato de ser mais fácil comunicar novos valores quando a organização é pequena.

Cultura fraca - o Como visto anteriormente, na cultura fraca há pouco compartilhamento e concordância entre os membros; assim, a cultura dominante não está estabelecida, e pode ser alterada.

Unidade 29

Resistência à Mudança

A resistência à mudança é bastante comum. Tanto por parte das próprias organizações quanto por parte dos indivíduos que as compõem. Se, por um lado, a resistência busca manter e oferecer estabilidade, por outro, ela pode dificultar a adaptação e o progresso organizacionais.

No nível individual, as fontes de resistência se alojam nas próprias características humanas de percepções, personalidade e necessidades. Elas podem, portanto, residir na força do hábito, na questão da segurança, em fatores econômicos, no medo do desconhecido e no processamento seletivo de informações:

“Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. (...) Quando nos defrontamos com a mudança, a tendência a responder de acordo com o modo com que estamos acostumados transforma-se em fonte de resistência. (...) Pessoas com elevada necessidade de segurança costumam resistir à mudança por se sentirem ameaçadas. (...) Mudanças nas tarefas podem suscitar temor quando (...) a remuneração está vinculada à produtividade. (...) a mudança faz o que é conhecido ser trocado pela ambiguidade e incerteza. (...) os indivíduos moldam seu mundo por meio de suas percepções. Depois que o criam, eles resistem a usá-lo.” (ROBBINS, 2004: 263)

Por outro lado, as próprias organizações são conservadoras por natureza. As fontes de resistência organizacional estão na inércia estrutural, no foco limitado de mudança, na inércia de grupo, e nas ameaças à especialização, às relações de poder estabelecidas e às alocações de recursos.

As mudanças, segundo ROBBINS (2004), podem se apresentar de forma aberta, implícita, imediata ou protelada, sendo a de mais fácil administração a aberta e imediata. Quando se tem uma resistência implícita, há perda de lealdade, de motivação, aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde”, etc. Já na resistência protelada, há o

risco de haver alguma reação desproporcional, devido ao fato de ter sido armazenada. Essa reação vem à tona após um acúmulo, uma retenção.

A superação da resistência se daria, na perspectiva de ROBBINS (2004), por meio de certas ações a serem implementadas pelos agentes de mudança. O autor cita 5 delas: a comunicação, a participação, a facilitação e apoio, e a criação de uma organização que aprende. Em sua visão, a mudança pode ser administrada por meio do Desenvolvimento Organizacional, um termo que engloba as intervenções no processo de mudança, e que têm como base “valores humanísticos e democráticos que buscam a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários” (p.266). Esses valores, para ROBBINS, são o respeito pelas pessoas, a confiança e apoio, a equalização do poder, a confrontação e a participação.

Para haver a intervenção do processo de mudança, de forma a considerar o contexto de Desenvolvimento Organizacional, ROBBINS (2004) ressalta que os agentes de mudança precisam lançar mão das técnicas de treinamento de sensibilidade, levantamento de feedback, consultoria de processo, construção de equipes e desenvolvimento intergrupal.

Unidade 30

Considerações Finais

Falar de Psicologia Social não é algo novo. O que é novidade é o curso que tomou sua relevância nos termos do cenário atual das organizações, no que se refere ao contexto da mudança organizacional.

As organizações, no compromisso de se realinharem à essa nova realidade, buscam a avaliação de seu ambiente não só externo mas, principalmente, interno, a fim de responder à demanda corrente do mercado que pede um reposicionamento. Assim, a visão é de que as organizações não são tidas somente como unidades de produção de bens e serviços, mas de relações sociais, de trocas e compartilhamento de valores entre os indivíduos que as compõem. E, é por meio dessas trocas que se pode pensar no crescimento potencial da organização, se tidas como oportunidades no contexto da mudança e do desenvolvimento organizacionais.

O olhar se estende, agora, para o indivíduo e suas relações com o meio em que vive. Desse modo, ver a organização como um sistema sociocultural é vê-la como um misto de realidades socialmente construídas e sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, símbolos, rituais e crenças.

Abordar a mudança nessa visão da organização, a de um organismo cultural e socialmente definido, era algo distante, até poucos anos. Mudança era sinônimo de redesenho, de alterações de organogramas, modificação de cargos e funções. Só recentemente é que se veio lançar o olhar da mudança como impulsionada quer por forças da natureza do trabalho, das novas

tecnologias, dos choques econômicos, da realidade competitiva, das recentes tendências sociais ou das oscilações na política internacional. Mais que “redesenhar”, tornou-se necessário operar no nível dos valores e crenças compartilhados pelos membros da organização.

Hoje, a mudança engloba inclusive o desenvolvimento organizacional – o que se justifica a partir do conceito de que não mais cargos, números ou crachás são alterados, mas que há um conjunto de ações que são estrategicamente estudadas a fim de levar pessoas a um processo de identificação e desenvolvimento pessoal de forma a se alcançar os efeitos disso como resultados desejados pelos dirigentes.

Mais que necessária, a mudança é um pré-requisito à própria sobrevivência das organizações. No contexto brasileiro, em que mudanças ocorrem de forma exógena à organização constantemente, os passos para a mudança endógena têm sido lentos. Sua efetivação se dará somente a partir da descoberta e valorização de um estilo próprio, o estilo brasileiro de administrar, quando houver a implementação das sugestões de BARROS e PRATES (1996): desconcentração do poder, ampliação da lealdade, mudança do mecanismo de controle das incertezas, prevenção contra o personalismo, coexistência de diversidade de opiniões, formação de agentes e cidadãos empresariais, flexibilidade pelo bem comum, reforço do pertencer e da igualdade, não ao paternalismo, não à impunidade, e sim à premiação.

A chave é instar a mudança, pensar em soluções criativas e mobilizar recursos, a partir da sinergia, do compartilhar, do agir em comum... E, isso deve partir das próprias pessoas que compõem as organizações, quando não, da liderança ou dos agentes de mudança formalmente definidos.