54058072 Administracao de Recursos Humanos Para Concursos

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi.com

Karina da Rocha Enrique Rocha 1 [email protected] [email protected]

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para Concursos

– ARH –

Karina da Rocha e Enrique Rocha



SUMÁRIO GERAL Módulo I ________________________________________________________________________________ 4

1 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. 2 As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4

Módulo II ______________________________________________________________________________ 20 1 Análise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20 2 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica _________________________________________ 23 3 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25 4 Poder nas organizações _____________________________________________________________________ 25 5 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento ____________________ 26 6 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28 7 Educação nas Organizações _________________________________________________________________ 29 8 Paradigmas em educação____________________________________________________________________ 32

Módulo III ______________________________________________________________________________ 47 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação_______________________________________ 47 10 Pesquisa e intervenção nas organizações ______________________________________________________ 57 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59

Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos ______________________________________________ 89 13 Técnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90 14 Políticas de RH_____________________________________________________________________________ 98 15 Cargos e Salários__________________________________________________________________________ 100 16 Gestão por Competência ___________________________________________________________________ 110 17 Avaliação de Desempenho __________________________________________________________________ 113

Módulo V _____________________________________________________________________________ 133 19 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico _________________________________________________ 141



Sumário Módulo I Módulo I ________________________________________________________________________________ 4

1 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. 2 As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4

Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber ................................................................................................................................5 Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6 Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6 Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss ................................................................................................................................7 Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7 Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8 Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist.......................................................................................................................9 Teoria Neoclássica da Administração (1954).............................................................................................................................9 Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9 Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg .........................................................................................................................10 Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor .................................................................................................................................10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford .................................................................................10 Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11 Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11

Exercícios – Módulo I _____________________________________________________________________________ 14 GABARITO – Módulo I .............................................................................................................................................................18



Módulo I Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho A origem do trabalho está busca humana de satisfazer suas necessidades biológicas de sobrevivência. Na medida em que essas necessidades foram sendo satisfeitas, ampliaram-se, criando novas relações, que passaram a evoluir junto com a história do próprio homem. Durante o processo de civilização da humanidade, a transformação das relações humanas passou de grupos caçadores e pescadores a agricultores, da vida migratória à sedentária, todas focadas em como manter a sobrevivência da espécie. O conceito de trabalho inicia-se na Pré-História (4000 a.C.), com o aparecimento dos primeiros seres humanos, e é no Período Neolítico, que surgem as primeiras "comunidades tribais". Essas “comunidades” não possuíam classes sociais e viviam da caça, pesca, criação de animais e formas rudimentares de cultivo, ou seja, de pura subsistência. Com o aumento dessas comunidades, nascem importantes civilizações permitindo contatos inter-regionais e intercâmbios culturais, que impulsionaram o desenvolvimento humano. Não havia nessa época obrigação dos povos "progredirem" materialmente, suas atividades eram discutidas e registradas, porém não eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade. Na estrutura da sociedade antiga não havia conglomeração de mercados interdependentes, que caracteriza a economia moderna. Etimologicamente a palavra "economia" vem do grego oikos, "casa ou unidade doméstica", e nem com o sentido de "regulamentar, administrar, organizar", ou seja, o sentido não possuía a amplitude atual. Os bens materiais só tinham valor pela sua utilização e a produção e a distribuição não se correlacionavam a interesses econômicos específicos de posse de bens. No Período Clássico, a partir do século III a.C. até o século III d.C., a escravatura substituiu efetivamente outras formas de trabalho dependente, sendo criadas as relações de clientela, a servidão por dívidas e as principais formas de trabalho dependente são instituídas. Nos séculos IV e V já na Era Cristã, a escravatura recuou em favor do trabalho, na sua maior parte, independente; no campo, em favor de camponeses dependentes chamados coloni. Com a expansão e diversificação nas sociedades antigas o trabalho se universaliza, alcançando diferentes povos e civilizações, muito embora com concepções e atividades que diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais, em que predomina a economia de mercado. Após a instalação do Império Romano, apesar de as atividades agrícolas continuarem sendo a ocupação predominante, o comércio foi fortalecido, tornando-se Roma o centro do comércio internacional, havendo, então, uma diversificação de atividades que perdurou até o final da Idade Antiga. As grandes religiões, que são o Judaísmo, o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepção de trabalho, associado à noção de punição e maldição. Isso fica claro na Bíblia, que em Gênesis (3,19) cita: "comerás o pão com o suor de teu rosto", associando o trabalho a uma necessidade que leva à fadiga e que resulta de uma maldição. Com esse princípio bíblico o trabalho tem o sentido de obrigação, dever, responsabilidade. As preocupações da Igreja com as questões do trabalho possuem uma correlação direta com os contextos sócio-econômico- políticos de época mantendo estreitas relações com o poder dominante. Desta forma, o trabalho foi considerado pelos antigos como a essência da servidão e, por isso mesmo, era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade, ou seja, era atividade dos escravos. Na Idade Média, séculos de V a XV, ocorre uma mudança no modo de produção escravagista visto na Antiguidade, os trabalhadores passaram a ser os servos que, por não terem a posse da terra, passam a ter uma relação servil de trabalho, produzindo para si e também para todos os habitantes do feudo, o denominado Feudalismo. O significado da palavra trabalho de sofrimento e punição acompanhou a história da evolução do trabalho, que vem do latim vulgar tripalium, embora seja, às vezes, associada a trabaculum. Tripalium era um instrumento feito de três paus aguçados, com ponta de ferro, no qual os antigos agricultores batiam os cereais, para processá-los. Associa-se também à palavra trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium", mencionado como uma armação constituída por três troncos, suplício que substituiu o da cruz, conhecida no mundo cristão como instrumento de tortura. Por muito tempo, a palavra trabalho significou experiência dolorosa, padecimento, cativeiro, castigo. No decorrer da Idade Média há uma ascensão das atividades de comércio e de artesanato, surgindo novas demandas de trabalho e formação de riquezas, construindo as bases da Revolução Industrial. É por meio do trabalho que o homem cria coisas extraídas da natureza, convertendo o mundo num espaço de objetos partilhados. Diferencia, então, o labor do trabalho. O primeiro é um processo de transformação da natureza para a satisfação das necessidades vitais do homem. O segundo, um processo de transformação da natureza, para responder àquilo que é um desejo do ser humano, emprestando-lhe certa permanência e durabilidade histórica. Na sociedade grega, o trabalho era visto em função do produto, e este, por sua vez, em função de sua utilidade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana. O que contava era o valor de uso e não o valor de troca, o valor de uma mercadoria em relação às outras. O valor do produto como mercadoria não passa do valor de uso para outra pessoa. Pode-se perceber que a concepção de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produção e a distribuição no Ocidente.



1 As principais teorias Por várias vezes já usamos o termo “organização”, sem nos preocuparmos com a conceituação. Organização é o termo usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem objetivos comuns e está associado à produção de bens e serviços. Nesse processo das organizações nasceram as teorias advindas de momentos históricos da sociedade humana, e essas teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente, das forças sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e culturais.

Administração Científica (1903) – Frederick Taylor Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho e a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos, e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica.

Para garantir maior produção com menor custo, ele acreditava que era preciso adotar os seguintes itens: 1. Seleção Científica do Trabalhador – desempenho de tarefas compatíveis com a capacidade e treino para a função. 2. Tempo-Padrão - produzir um mínimo estabelecido pela empresa, rigorosamente controlado. 3. Incentivo Salarial - rendimento proporcional à produção. 4. Gerentes Planejam, Operários Executam - planejamento exclusivo das gerências, sem participação dos operários. 5. Divisão do Trabalho - trabalho dividido em várias etapas, buscando através da simplicidade de cada tarefa, aumento de

produtividade e remuneração proporcional ao volume produzido. 6. Trabalho em Conjunto - interesse dos funcionários e da administração podem ser conciliados (altos salários x baixos

custos de produção). 7. Supevisão - dividida por áreas e acompanhando a produção mínima de cada operário. 8. Ênfase na Eficiência - estudos de cada movimento dos operários buscando a melhor maneira de executar uma tarefa. 9. Enfoque Mecanicista do Ser Humano - cada funcionário como uma peça de uma máquina, sem levar em consideração

sua condição de ser humano. 10. Homo Economicus - a administração científica não considera a auto-realização, reconhecimento pelo trabalho, apenas

remunera pela produção. 11. Abordagem Fechada - a empresa não levava em consideração o mercado, suas influências diretas e indiretas ao

ambiente da empresa. 12. Superespecialização do Operário - divisão das tarefas, execução de tarefas repetitivas, monótonas e desvinculadas de

um todo. Ex. Tempos modernos – Chaplin. 13. Exploração dos Empregados - não existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionários. Henry Ford, ao organizar a produção de carros de sua fábrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem clássica da administração e para a chamada produção em massa. As principais características da organização do trabalho fordista são: • Divisão do trabalho - na linha de montagem, cada operador era responsável por uma operação pequena, simples, que

se completava com o trabalho de vários outros operadores, cada qual com operações igualmente simples; • Desconhecimento do processo global - cada operador detinha o conhecimento da sua operação e de nada mais; muitas

vezes não sabia para que se destinava a peça por ele fabricada; • Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e desqualificado - não precisava nenhum tipo de conhecimento

para ser realizado, nem experiência anterior, nem instrução, tampouco treinamento; desta forma, qualquer operador era facilmente substituído;

• A velocidade de produção garantida pela linha de montagem - mais importante do que aumentar o ritmo de toda a linha de montagem propicia uma velocidade única para todos os operadores, o que torna o controle do trabalho mais fácil de ser realizado pela supervisão;

• Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os operadores de linha de montagem nos seus postos, trabalhando unicamente numa operação, foram criadas várias outras funções: para limpeza do local de trabalho, para providenciar insumos para a linha de montagem, para coordenação entre as operações e outras;

A padronização da produção não só diminuiu os custos dos veículos produzidos como induziu a um conceito diferente, na medida em que quanto mais se produzia, menos custava cada unidade: custos fixos, como o do projeto do carro e dos equipamentos projetados unicamente para a fabricação deste, são rateados por toda a produção. A economia de escala conseguida só foi possível na época por conta da produção em massa, como resultado da especialização de trabalhadores, processos e máquinas, assim como da padronização das peças e produtos.

Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber O Modelo burocrático da administração de Max Weber partiu da premissa, de que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.



Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia, sendo a burocracia como o modelo de organização eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais: 1. Formalização: regras definidas e formalizadas por escrito. 2. Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica. 3. Hierarquia: o sistema organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de

forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema. 4. Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra. 5. Competência técnica e Meritocracia: escolha dos funcionários e cargos por seu mérito e capacidades – com

necessidade de formas de avaliação objetivas. 6. Separação entre propriedade e administração: limite em administrativar, sem a posse dos mesmos. 7. Profissionalização dos funcionários: buscando sempre o aprimoramento. 8. Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a

fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol Define o ato de administrar a partir de cinco funções básicas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Este entendimento da administração pode ser observado ainda hoje na estrutura de manuais de administração.

A visão de Fayol sobre a administração representa bastante bem a visão clássica e pode ser melhor entendida através dos 14 princípios universais que, segundo ele, devem servir como diretriz para o administrador: 1. Divisão do trabalho - semelhante à Administração Científica, o trabalho deve ser dividido para facilitar o treinamento e

ganhar eficiência na execução das tarefas. 2. Autoridade e responsabilidade - o poder de decisão associado ao cargo corresponde à responsabilidade pelo

andamento da função. 3. Disciplina - obediência a regras e ordens; inspirada na estrutura militar. 4. Unidade de comando - cada funcionário deve ter um único chefe. 5. Unidade de direção - os cargos devem ser agrupados por objetivos, de maneira que tarefas com mesmo objetivo

subordinem-se a um mesmo cargo, tendo o mesmo planejamento e controle: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.

6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral - Fayol pressupõe que as pessoas devem agir desta maneira, para o bem da empresa.

7. Remuneração do pessoal - para ele, a remuneração deve ser justa para que a empresa funcione. 8. Centralização - as decisões devem ser centralizadas em quem tem autoridade sobre o assunto. 9. Hierarquia - a comunicação deve obedecer a cadeia de superiores/subordinados. 10. Ordem - reflete visão de Fayol, de que a eficiência está ligada à ausência de distúrbios, seja na ordem material

(disposição das coisas) seja na ordem social (posicionamento das pessoas de acordo com uma estrutura pré arranjada) 11. Eqüidade - a empresa deve garantir tratamento semelhante para as pessoas. 12. Estabilidade do pessoal - manter o pessoal sempre que possível nas mesmas funções. 13. Iniciativa - exige-se para os gerentes 14. União do pessoal - refere-se ao envolvimento das pessoas com a empresa.

Na década de 20 se inicia uma preocupação humanista na administração, com o uso da psicologia industrial para compreender o comportamento organizacional; posteriormente esta disciplina recebeu a influência de outras áreas de conhecimento como a sociologia, a economia e a antropologia, resultando em conceitos teóricos diferentes para formar a Escola Comportamental.

Essas duas abordagens têm em comum, o foco no homem e seu grupo social, os temas de motivação, liderança, comunicação e comportamento na organização.

Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo Inicia em 1927 uma experiência na fábrica da Western Eletric, situada no bairro de Hawthorne de Chicago. A Western Eletric fabricava equipamentos telefônicos e a pesquisa foi realizada num departamento de montagem de relés, em que o trabalho havia sido dividido em operações simples e repetitivas executadas basicamente por moças.

A experiência de Hawthorne, foi longa e composta de várias etapas. Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam verificar a correlação entre a intensidade da iluminação e a eficiência das operadoras, mas os cientistas se depararam com o que chamaram de fatores psicológicos. As conclusões da pesquisa apontaram para a importância de fatores psicológicos e sociais para a produtividade da empresa, inaugurando uma nova fase da Teoria da Administração. As idéias centrais desta abordagem podem ser resumidas como:



1. A ênfase principal desta abordagem é sobre a organização informal, isto é, o conjunto de relações interpessoais não regulamentadas na empresa que correm paralelamente à organização formal. Segundo Mayo, o nível de produção é resultante da integração social.

2. Os grupos informais constituem regras sociais às quais o indivíduo se submete, muitas vezes em detrimento das normas oficiais da empresa. É o caso dos operários que “amarram” a produção para não ferir a quota de produção estabelecida e imposta pelo grupo informal. Em Hawthorne, “a qualquer desvio das normas grupais, o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas, no sentido de se ajustar aos padrões do grupo.” (Chiavenato, 1979).

Estes princípios da abordagem de Relações Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um modelo que pode ser descrito como “homo social” e três são as principais características desse modelo: a) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; b) o homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica; c) em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social,

prestígio e auto-realização.

Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss Concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. (exército, escolas, hospitais, igrejas, prisões). As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar objetivos ou propósitos. Assim, a organização e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. Claude Lévi-Strauss considerado o fundador da Antropologia Estruturalista, em meados da década de 1950. Em 1962 Lévi-Strauss publicou aquele que para muitas pessoas é seu trabalho mais importante, O pensamento selvagem. Na primeira parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do pensamento, enquanto que na segunda parte expande suas considerações numa teoria da história e da mudança social. Karl Marx tinha um pensamento prático e político que muitos entenderam como sendo um método a determinar a realidade, chamando-o de materialismo histórico e dialético, que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. Além disso, os estruturalistas, que passaram a ler os escritos de Marx segundo uma visão estruturalista segundo a qual com os homens seriam apenas apêndices das estruturas econômicas, e não criadores diretos destas. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas, para os das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, também interagem entre si as organizações.

Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy Propôs o estudo sistemas globais, observando todas as suas interdependências, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados. Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo de efetuar determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35). A teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto-regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. Desta forma, a evolução desses sistemas são ininterruptas e os sistemas se autoregulam, sendo um sistema realimentado necessariamente um sistema dinâmico. Seguindo esta linha de raciocínio, uma organização realimentada e autogerenciada gera um sistema, cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam, pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, isto é, a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são: a) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim, no qual existem relações complexas e não triviais entre os elementos

constitutivos, de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplo: sistema econômico. b) Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas, visando a um objetivo estabelecido, especialmente à

produção de bens e serviços econômicos ou socialmente valiosos. Exemplos: empresa, hospital, escola. c) Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados, constituídos de pessoas, equipamentos, materiais e

procedimentos, destinados a processar uma tarefa administrativa específica. Exemplos: rotina de seleção e controle de produção e materiais, controle de desempenho.

d) Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo, destinado a processar o fluxo de informação. Exemplos: sistema contábil, sistema de controle de qualidade.

Alguns elementos dos sistemas são: 1. Diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas; 2. Entrada (input), saída (output), processamento, meio externo, variáveis endógenas, interface, ambiente externo,

variáveis exógenas;



3. Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores); 4. Sensor, medidor, controle, correção, retroação, homeostase, regulador, servomecanismo, cibernética de Segunda

ordem; 5. Ruído, entropia, anti-sistema, redundância, Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são: 1. Todas as partes de um sistema são relacionados. Assim, uma alteração numa das partes do sistema causa

necessariamente uma mudança em todas as demais. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma integração do próprio sistema.

2. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas, os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contra-intuitivos e devem ser analisados pela construção e validação de um modelo.

3. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema, menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio.

Tipos de sistemas: fechado e aberto. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. Segundo Bertalanffy, a organização é um sistema aberto, isto é, um sistema mantido em importação e exportação, em construção e destruição de componentes materiais, buscando a eqüifinalidade. Eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes, sem permitir um repouso estático. Os sistema fechados, sem intercâmbio da matéria com o meio têm como característica principal a tendência inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia. Entropia é a tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório, em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho. Assim, a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo, caminhando para a desordem e conseqüente declínio. Desta forma, a autonomia de funcionamento de um sistema e à diferenciação entre sistema e meio ambiente, três conceitos inter-relacionados estão presentes: a abertura de sistema refere-se à capacidade que o sistema tem de ser receptivo a todos os tipos de input, a codificação de sistema é a principal maneira de agir a fim de assegurar especificações para a observação de informação e de energia, por isso, descreve o funcionamento real das barreiras que separam o sistema de seu meio ambiente; as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condições de barreira entre o sistema e o seu meio, o que ocasiona graus de abertura de sistema.



Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist A corrente Sóciotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres, nos anos 50, sob a coordenação de E. Trist e de F. Emery. A corrente sóciotécnica tem como base a teoria geral dos sistemas, que classifica as empresas como sistemas abertos sóciotécnicos. O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada (input) , processamento e saída (output). Assim, a organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matéria-primas (energia, informação, recursos) do meio ambiente, processa essas matérias-prima, através de uma conversão, em energia, informações, produtos acabados ou semi-acabados e serviços, que são exportados conforme exigências do meio ambiente (Santos et al, 1997). Segundo este modelo, a organização é concebida como um sistema sóciotécnico, estruturado em dois subsistemas: 1. subsistema social - os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas, o seu nível de qualificação:

formação e experiência, as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho. 2. Subsistema técnico - as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização, envolvendo o

ambiente de trabalho, as instalações, as máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al, 1997).

A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser dissociadas, embora não haja uma ligação determinística entre elas. Uma técnica não determina um único modo de organização; mas toda mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente, sendo a empresa um sistema sóciotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro. De uma forma geral, as organizações buscam de maneira contínua o comprometimento de seus empregados. Eric Trist, do Instituto Tavistock de Londres, já se preocupava, em suas pesquisas a partir da década de 50 do século passado, em compreender as condições que levam ao comprometimento organizacional. De acordo com a abordagem sociotécnica, o trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder às motivações extrínsecas e intrínsecas dos trabalhadores, estimulando o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho. De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery, do Instituto Tavistock, o trabalho deve apresentar algumas propriedades para estimular o comprometimento daquele que o realiza, tais como o desafio, a aprendizagem contínua, a formalização do comportamento sem necessidade de julgamentos pessoais no trabalho, o reconhecimento e o controle pelo amor, pelo fascínio ou pela sedução. Esses elementos, quando reconhecidos por um gerente de recursos humanos, estimulam o comprometimento daquele que realiza um determinado trabalho.

Teoria Neoclássica da Administração (1954) Tem como autores: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, entre outros. Esta teoria representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do administrador, e consolidando assim essa ciência. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje, ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes: • Ênfase na prática da administração • Reafirmação dos postulados clássicos • Ênfase nos princípios gerais de administração • Ênfase nos objetivos e nos resultados • Ecletismo

Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow Com a Teoria da Hierarquização das Necessidades Humanas, coloca que as necessidades dos seres humanos são hierarquizadas da seguinte forma:

5. necessidade de auto-realização.

4. necessidades de auto-estima;

3. necessidades de participação;

2. necessidades de segurança;

1. necessidades fisiológicas;

Maslow afirma que há uma hierarquia destas necessidades humanas, e que as de ordem superior só se manifestam quando as de ordem inferior estão satisfeitas. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de segurança) são básicas ou primárias e enquanto não estão satisfeitas o ser humano não se motivaria pelas próximas, ligadas à vida social da pessoa, e as superiores ou secundárias (sociais, egostatus e auto-realização) .



Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg Coloca que vários fatores influenciam a satisfação do trabalhador, alguns provocam reações negativas e contrárias à empresa, mas quando são controlados, não provocam o interesse da pessoa, em que o contrário da insatisfação é nenhuma insatisfação. E já outros fatores , quando estão presentes, trazem o interesse da pessoa pelo trabalho; quando ausentes não provocam necessariamente insatisfação, apenas uma situação de nenhuma satisfação. A primeira classe de fatores foi chamada de higiênicos , numa referência à saúde pública e à medicina preventiva. Estes fatores são preventivos, isto é, servem para prevenir a insatisfação no trabalho, e se relacionam com o meio ambiente, sendo extrínsecos à tarefa. São eles: condições de trabalho, relações interpessoais, relações com os superiores, política da companhia e outros. Essa denominação de “extrínsecos” se deve ao fato de que esses fatores estão no ambiente em que as pessoas estão inseridas, contemplando as condições nas quais são realizadas as atividades de trabalho. São aspectos definidos pela organização e por isso extrapolam o controle das pessoas. Com base na idéia tradicional (e ultrapassada) de que o trabalho era uma atividade não prazerosa, os fatores higiênicos eram tidos como o único referencial de motivação. Com isso, se o objetivo era fazer com que as pessoas trabalhassem intensamente, a consideração desses fatores gerava mudança nas políticas de recompensa, principalmente voltados a prêmios e incentivos salariais. É importante perceber que a presença desses fatores não é responsável diretamente pela motivação dos empregados, mas apenas como elemento de redução da insatisfação, ou seja, quando são ótimos, evita-se a insatisfação (não se criando, necessariamente, um clima motivacional adequado). São, portanto, componentes de prevenção, ou seja, são “remédios” contra a insatisfação. Principais fatores higiênicos: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições de trabalho,

políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e funcionários, regulamentos internos e etc.

A segunda classe de fatores foi chamada de motivadores e são responsáveis pela satisfação dos operadores com o trabalho. São fatores intrínsecos á tarefa, como a responsabilidade e a realização contidas no trabalho. Estão portanto relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas realizadas. São chamados “intrínsecos” justamente por poderem ser controlados pela própria pessoa, já que estão diretamente ligados ao que ela executa. Mais uma vez referenciando “eras remotas”, os cargos eram criados tendo-se em vista o atendimento dos princípios da economia e da eficiência, o que deixava de lado a necessidade de gerarem-se desafios e estimular-se a criatividade. Destaque-se que a presença dos fatores motivadores é capaz de gerar satisfação e por isso são considerados mais efetivos do que os higiênicos.

Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor Da mesma forma, estuda a administração como responsável por moldar comportamento administrativo, e descreve dois modelos de administração que chamou de. A Teoria X parte da convicção que o homem não gosta de responsabilidade, prefere ser dirigido, é indiferente às necessidades da organização e resistente à mudança. Com tal concepção do ser humano, é natural que as empresas julguem que a administração deve dirigir os esforços do pessoal, motivando-o, controlando suas ações, modificando seu comportamento, tendo em vista as necessidades da organização. Resumindo, acreditam que administrar consiste em “fazer fazer”. Já a Teoria Y coloca que as pessoas não são passivas nem resistentes às necessidades da organização, elas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, basta lhes proporcionar condições para o seu desenvolvimento, e que constituem a base da Administração Participativa.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford O Desenvolvimento Organizacional surge de um misto entre a Teoria Comportamental e a Abordagem dos Sistemas. Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964). Os diversos modelos de D.O. consideram quatro variáveis: 1. o ambiente global, focalizando vários de seus aspectos como as mudanças ambientais, acessibilidades tecnológicas,

os avanços nas comunicações, as mudanças nos valores sociais. 2. as organizações, focando os impactos decorrentes dessas mudanças. 3. o grupo social, considerando aspectos como liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos. 4. o indivíduo ressaltando suas motivações, atitudes e necessidades contínuas. O Desenvolvimento Organizacional é uma busca educacional complexa, destinada a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, para que esta possa se adaptar melhor às crescentes exigências da evolução. A ênfase do D.O. está nos relacionamentos entre e dentro dos grupos, e são: • Confiança e crença recíprocas. • Interdependência e responsabilidades compartilhadas. • Participação e responsabilidade multigrupal. • Tomada de decisões descentralizada.



• Compartilhamento de responsabilidade e de controle entre os membros pertencentes. • Solução de conflitos através da negociação ou da solução de problemas.

Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Pesquisa de A. Chandler Jr. – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1. Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede

de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala

2. Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organização, e coordenação.

3. Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.

4. Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

Segundo esta teoria há uma tendência das contingências a que o ser humano está exposto e ao qual se adapta: em ambientes imutáveis e estáveis, os sistemas mecanicistas sobrevivem, já em ambientes instáveis e turbulentos os sistemas orgânicos prevalecem.

Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade) Para os economistas clássicos, como Adam Smith, David Ricardo ou John Stuart Mill, a economia é o estudo do processo de produção, distribuição, circulação e consumo dos bens e serviços. Adam Smith é considerado o mais importante teórico do liberalismo econômico e procurou demonstrar que a riqueza das nações resultava da atuação de indivíduos que, movidos apenas pelo seu próprio interesse egoísta (self-interest), promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica. A Teoria do caos é baseada nos sistemas dinâmicos não-lineares, e traz a idéia de que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis. No mundo globalizado observa-se que essa dinâmica é constante, imprevisível e desenvolve-se em ciclos, tal como uma espiral, e quando o curso dos acontecimentos completa um círculo, passa para outro nível.

Porém o movimento pendular das mudanças não se limita a repetir os mesmos acontecimentos, um desses ciclos em espiral é o caos, que dá lugar à ordem que, por sua vez, origina novas formas de caos. A Teoria da competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrênciais, que lhe permitam ampliar, ou conservar de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Teoria da Complexidade é a abordagem transdisciplinar dos fenômenos, e a mudança de paradigma, abandonando o reducionismo que tem pautado a investigação científica em todos os campos, e dando lugar à criatividade e ao caos.



Alguns dos conceitos que compõem a complexidade: • Auto-organização • Inclusão • Amplificação por flutuações • Metadimensionalidade • Artificialidade • Paradoxo • Autoconsistência • Aderência • Autopoiese (o sistema se organiza de forma

que o único produto seja ele mesmo). • Potencialidade

• Auto-semelhança • Retorno • Imprecisão • Ressonância • Conectividade • Rizomas • Construtivismo • Virtualidade • Correlação • Novos paradigmas : representação do padrão de modelos a serem

seguidos, uma referência inicial para novos estudos e pesquisas. • Criticabilidade • Diversidade • Emergência • Fluxo • Imprevisibilidade

Quadro resumido das teorias:

TEORIA PRINCIPAIS NOMES ÊNFASE ENFOQUES

Administração Científica (1903)

Frederick Taylor Henry Ford

TAREFA • Racionalização do trabalho no nível operacional.

Teoria da burocracia (1909)

Max Weber ESTRUTURA • Organização Formal Burocrática; Racionalidade Organizacional .

Teoria Clássica da Administração

(1916) Henri Fayol ESTRUTURA • Organização Formal;

Princípios gerais da Administração;

Teoria das Relações Humanas

(1932)

Elton Mayo Victor H. Vroom

PESSOAS

• Organização informal; Motivação, liderança, comunicações

• e dinâmica de grupo;

Teoria Estruturalista (1947)

Levi-Strauss Karl Marx Max Weber

ESTRUTURA

• Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e interorganizacional.

Teoria dos Sistemas (1951)

Ludwig Von Bertalanffy PESSOAS

• Estilos de Administração; • Teoria das Decisões;

Integração dos objetivos organizacionais e individuais

Abordagem Sociotécnica (1953)

E. Trist F. Emery

AMBIENTE / TECNOLOGIA

• Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.

Teoria Neoclássica da Administração (1954)

Peter F. Drucker Ernest Dale Harold Koontz Cyril O’Donnell

ESTRUTURA • Análise intra-organizacional • e análise ambiental.

Abordagem de sistema aberto.

Teoria Comportamento Organizacional

(1957)

McGregor Maslow Hezberg

PESSOAS

• Estilos de Administração; Teoria das decisões;

• Integração dos objetivos organizacionais individuais



Teoria do Desenvolvimento Organizacional

(1962)

Leland Bradford PESSOAS • Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência (1972)

A. Chandler Jr AMBIENTE / TECNOLOGIA

• Análise ambiental • (imperativo ambiental);

Abordagem de sistema aberto

Novas Abordagens na Administração

(1990)

Adam Smith David Ricardo

COMPETITIVIDADE• Caos e complexidade; • Aprendizagem organizacional; Capital

Intelectual.

Teoria da Expectância – Victor Vroom (1964) Diante da necessidade de entender melhor as alternativas de escolha quanto a empregos, tarefas e níveis de esforço, Victor Vroom, em 1964, criou um modelo que supostamente teria capacidade preditiva quanto aos benefícios associados a essa opções. Esse modelo ficou conhecido como Modelo multiplicativo VIE, ou seja: “valência x instrumentalidade x expectância”. A idéia foi baseada na concepção de que as pessoas estão sujeitas a três fatores motivacionais quando precisam tomar decisões: Valência: intensidade com que uma recompensa é desejada. Assim, pode ser vista como a preferência de cada pessoa por um determinado resultado ou por uma recompensa. Expectância: estimativa da probabilidade de que o esforço empreendido redunde no bom desempenho da escolha. Como bom desempenho aqui podemos entender, às vezes, a simples conclusão de uma tarefa. Essa variável define justamente a relação entre esforço e desempenho. Instrumentalidade: estimativa da probabilidade de que o bom desempenho implique na recompensa esperada. Como conseqüência dessa estimativa, as pessoas deverão avaliar subjetivamente a chance de que a organização reconheça e valorize o desempenho por meio das recompensas esperadas. Espera-se, portanto, que as pessoas façam um julgamento subjetivo a respeito da probabilidade da organização valorizar o desempenho e fornecer recompensas com base no desempenho. Também é necessário que o indivíduo perceba o sistema como sendo justo, por exemplo, é recompensado quem obtém desempenho satisfatório, ser amigo do chefe não vai fazer diferença Com isso, Vroom equacionou o seguinte: Força Motivacional = Valência x Expectância x Instrumentalidade Com base nessa teoria tornou-se possível estudar formas de criação de motivadores que levassem ao comprometimento e envolvimento das pessoas em programas que exigem participação coletiva como os programas de qualidade.



Exercícios – Módulo I 1. (CHESF/2002 - ADM – CESPE) Assinale a opção correta, relativamente à motivação.

(A) Os fatores motivacionais estão, segundo Herzberg, restritos aos incentivos financeiros. (B) Os fatores higiênicos estão, segundo Herzberg, restritos às condições de higiene do ambiente de trabalho e do

trabalhador. (C) A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, relaciona determinados fatores motivacionais a níveis

hierárquicos das organizações. (D) A idéia de expectância, segundo Vroom, baseia-se nas expectativas dos indivíduos em função da relação

esforço/desempenho/recompensa/valor. (E) Segundo Mc. Gregor, indivíduos do tipo X são automotivados.

2. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Em relação às diferentes abordagens por meio das quais o poder é estudado, assinale a opção correta. (A) A abordagem sistêmica enfatiza o perfil profissiográfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados. (B) A abordagem humanista tem foco na relação indivíduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder. (C) Um dos princípios da abordagem psicossociológica considera que o inconsciente organizacional é um depositário

dos simbolismos recalcados, e, como tal, exerce influência sobre os jogos de poder. (D) Na abordagem comportamental-cognitivista, prevalece o foco nas relações sociopsíquicas e nos processos

mentais da organização.

3. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Quanto às mudanças organizacionais, assinale a opção correta. (A) Existem dimensões inconscientes nas organizações que não podem tornar-se consciente. (B) A resistência a mudança pode ocorrer em função da falta de relação entre produtividade e bem-estar. (C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organizaçã e são imutáveis. O que se altera nos

processos de mudança são os comportamentos. (D) Os jogos de poder são os maiores bloqueadores das mudanças organizacionais.

4. (INCA/2005 – RH / NCE.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalização, melhor aproveitamento dos tempos e movimentos e padronização da produção e controle de qualidade realizado por amostragem e lotes de produtos já elaborados, são características da seguinte filosofia de administração: (A) Neoliberalismo; (B) Taylorismo; (C) Fordismo; (D) Toyotismo; (E) Monetarismo.

5. (ANVISA/2004 - PSI – CESPE) Julgue os itens que se seguem, acerca das transformações do mundo do trabalho. (I) Historicamente, as inovações tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar

o homem como apêndice da máquina foram recebidas com forte resistência dos trabalhadores. (II) Apesar do temor generalizado de que a introdução da máquina no contexto da industrialização promoveria a

supressão completa do trabalho humano no processo produtivo, tal perspectiva não se efetivou. (III) A denominada Revolução Microeletrônica, que ocorreu nos decênios 60-70 do século passado, reacendeu o

debate sobre o fim do trabalho. (IV) Com as novas tecnologias da informação, o dispêndio físico, predominante no passado, é paulatinamente

substituído pelas exigências cognitivas na execução das tarefas. (V) As mudanças produzidas pela sociedade da informação não vêm acompanhadas de impactos no perfil das

profissões. (VI) As transformações que se operam no mundo do trabalho não têm produzido efeitos no âmbito da reestruturação

produtiva brasileira. (VII) Para muitos autores, o advento da revolução informacional modifica o trabalho monótono e repetitivo e o controle

burocrático instaurando, aos poucos, um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperação.



6. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE.UFRJ) Ao examinar a evolução teórico-prática da Psicologia do Trabalho, Sampaio diz que a prática da chamada Psicologia Industrial resumia-se inicialmente à seleção e à colocação profissional. Segundo o autor, os estudos de Hawthorne, iniciados em 1924, geraram uma reação à escola clássica da Administração. A tese básica da corrente que veio a ser chamada de Relações Humanas era: (A) Que a expressão “Relações Humanas”, por ser mais abrangente, dava conta, mais do que a anterior, de seu

complexo campo de atividades; (B) Que os fatores humanos influenciavam a produção; (C) Que a justaposição do termo “Humanas” a “Relações” tornava a disciplina mais palatável, gerando menos

resistência; (D) Que, com a mudança do nome, deslocava-se inconscientemente o foco da indústria para a pessoa; (E) Que o ser humano é o principal elemento do processo produtivo e que era preciso focalizar nele o eixo dessa

disciplina.

7. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE.UFRJ) McGregor aponta que há quatro variáveis principais implicadas na liderança: (1) as características do líder; (2) as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos seguidores; (3) características da organização, tais como finalidade, sua estrutura, a natureza das tarefas a serem realizadas; e (4) o meio social, econômico e político. A conclusão deste autor é de que a liderança é: (A) Uma relação complexa entre essas variáveis; (B) Uma propriedade do indivíduo; (C) Uma variável dependente; (D) Um traço de personalidade; (E) Uma variável interveniente.

8. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE.UFRJ) Sobre a organização de trabalho concebida como um sistema sócio-técnico é correto afirmar: (A) Consiste na interação do sistema de tarefas com o sistema administrativo; (B) Trabalha na ação isolada dos sistemas social, administrativo e técnico; (C) Atua na interação do sistema humano com o sistema técnico; (D) Trabalha na interação do sistema gerencial com o sistema social; (E) Consiste na interação dos sistemas de tarefas, social e gerencial.

9. (ELETRONORTE/2006 - NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista, o modelo da hierarquia das necessidades de Maslow supõe que a última classe de incentivos que sucede as demais na hierarquia motivacional numa situação de trabalho consiste em: (A) Necessidades fisiológicas; (B) Necessidades afetivas; (C) Necessidades de auto-realização; (D) Necessidades de reconhecimento social; (E) Incentivos organizacionais.

10. (ELETRONORTE/2006 - NCE/UFRJ) Ao longo do século XX várias eras organizacionais se configuraram numa evolução do pensamento administrativo. Nessa perspectiva, considere as afirmativas abaixo:

I - A teoria neoclássica das organizações, conhecida como Escola das Relações Humanas, gerou uma crítica ao ideário taylorista, a Administração Científica do Trabalho, ressaltando que os sentimentos e as relações entre as pessoas participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador.

II - Sob a perspectiva da teoria da contingência, pesquisadores perceberam que a interação entre as dimensões estruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizações sofriam influência de forças externas.

III - A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem situacional, ressaltando as condições ambientais exclusivas e fatores internos inerentes de cada organização. Neste ideário, concentram-se as pesquisas de estilos de liderança e natureza do relacionamento entre o líder e os membros do grupo.

Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas; (B) Somente a afirmativa I está correta; (C) Somente as afirmativas I e III estão corretas; (D) Somente a afirmativa II está correta; (E) Somente a afirmativa III está correta.



11. (MINC/FGV/2006 - ARH) "Viver, para o operário, é não morrer." Em relação à classe operária do século XIX, é preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doença. Num contexto em que a morbidade é elevada, a luta pela saúde identifica-se com: (A) Subsistência. (B) Condições ótimas de trabalho. (C) Benefícios. (D) Sacrifícios. (E) Enfermidades.

12. (MINC/FGV/2006 - ARH) Além da ênfase técnica da administração científica, o comportamento organizacional foi também influenciado por outras disciplinas. São elas: (A) Sociologia (suicídio e anonimato), antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa, cultura), ciência

política (input e output). (B) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade), antropologia econômica (economia),

ciência política (logística reversa). (C) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura), antropologia cultural

(economia), ciência política (logística reversa). (D) Sociologia (suicídio e anonimato), antropologia econômica (economia), ciência política (competição e carreira nas

organizações). (E) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura), antropologia cultural

(valores e costumes de uma empresa), ciência política (distribuição de poder nas organizações).

13. (MINC/FGV/2006 - ARH) A motivação intrínseca é caracterizada pela: (A) Habitualidade de aumentos salariais. (B) Presença de variáveis tangíveis. (C) Automotivação. (D) Habitualidade de quaisquer ações produtivas. (E) Motivação.

14. (TJ/MA/2004 - ESAG) Sobre motivação apenas NÃO podemos afirmar que: (A) Usualmente a motivação é cíclica. (B) Os motivos primários são motivos aprendidos que são inatos ou aparecem com a maturação. (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vários motivos. (D) Motivação é um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo.

15. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) Com relação à motivação humana em situação de trabalho, uma teoria muito difundida é a de Douglas Mc Gregor, chamada de teoria Y. Assinale a alternativa que não corresponde a um pressuposto dessa teoria: (A) O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso. (B) As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes à mudança. (C) O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho. (D) O homem comum é indiferente às necessidades organizacionais. (E) O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador.

16. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) Assinale a alternativa que corresponde à ordem correta da hierarquização, da mais básica para a mais elevada, das necessidades de acordo com Maslow: (A) Necessidades de segurança, necessidades fisiológicas, necessidades de afiliação e amor, necessidades de

estima, necessidades de auto-realização. (B) Necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades de afiliação e amor, necessidades de

estima, necessidades de auto-realização. (C) Necessidade de auto-realização, necessidades fisiológicas, necessidades de afiliação e amor, necessidade de

estima e necessidade de segurança. (D) Necessidades de segurança, necessidades de afiliação e amor, necessidades fisiológicas, necessidade de estima

e necessidade de auto-realização. (E) Necessidades de estima, necessidades fisiológicas, necessidade de auto-realização, necessidades de afiliação e

amor e necessidade de segurança.



17. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) Com relação às necessidades humanas relacionadas à posse psicológica, um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistência organizacional à mudança, analise as seguintes afirmativas:

I - A autovalorização refere-se ao desejo do indivíduo de alcançar e manter altos níveis de auto-estima.

II - A preservação da auto-imagem significa que os indivíduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo do tempo e nas diversas situações.

III - Os indivíduos têm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficiência.

Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. (B) Somente 2 é verdadeira. (C) Somente 3 é verdadeira (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. (E) 1, 2 e 3 são verdadeiras.

18. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) São características do novo paradigma que tem gerado mudanças significativas no mundo do trabalho todas as opções abaixo com exceção de: (A) O trabalho como algo que traz satisfação e bem–estar para o indivíduo e não somente recompensas financeiras. (B) Cooperação. (C) Visão sistêmica dos processos organizacionais. (D) Ausência de preocupação com questões que possam afetar o meio ambiente. (E) Respeito ao direito dos consumidores.

19. (TJ/PA/2006 - CESPE) Com base na teoria geral da administração, assinale a opção incorreta. (A) A teoria clássica, ou escola clássica, deu ênfase à organização formal, à racionalização dos métodos de trabalho e

à eficiência, e subordinou o interesse individual ao interesse da organização. (B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar ênfase às expectativas dos empregados, às suas necessidades

psicológicas e à liderança em lugar da autoridade hierárquica formal. (C) Constantes e rápidas mutações do ambiente, necessidade contínua de adaptação e interação entre o indivíduo e a

organização são pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional. (D) Segundo a teoria da contingência, a estrutura organizacional deve adaptar-se às condições do ambiente.

20. (TJ/PA – PSI/2006 - CESPE) O contexto sociotecnológico e o desenvolvimento científico influenciam as práticas sociais, entre elas a atuação do psicólogo organizacional. Tendo em vista que o psicólogo deve estar atento a essas mudanças que transformaram algumas práticas de trabalho e criaram outras, assinale a opção incorreta. (A) A análise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrição do cargo atual e agrega uma visão prospectiva

que busca integrar a perspectiva das mudanças no trabalho. (B) Houve uma ampliação no cargo do psicólogo, no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outros

profissionais e que hoje são incorporadas ao leque de competências do psicólogo organizacional. (C) O psicólogo organizacional passou a ser demandado em decisões de nível estratégico, contribuindo com os

processos de mudança implementados. No entanto, esse profissional ainda não é demandado com relação às políticas de ações organizacionais.

(D) As atividades de recrutamento e seleção são amplamente terceirizadas por empresas que agregam psicólogos autônomos e contratados.

21. (CEAGESP/SP/2006 - ARH) Uma das idéias centrais do Movimento da Administração Científica é de que o homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis , bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles. Marque a alternativa INCORRETA: (A) A Escola de Administração científica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia básica que

consistia em encontrar, através de uma análise cuidadosa do trabalho, a nível dos movimentos feitos por seu executante, a “única maneira certa”de executá-lo.

(B) Formulações básicas de muitas das escolas em Administração foram calcadas não somente nas pesquisas, como também nas teorias psicológicas construídas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano.

(C) É sobretudo no decorrer do século XX que, sem nenhuma colaboração entre psicólogos e administradores, ocorre no M.I.T. muitos trabalhos restritos à administradores como Kurt Lewin.

(D) Uma área de especialização dentro da administração é o Desenvolvimento organizacional. (E) Até que fossem divulgados os pressupostos básicos da Administração científica, praticamente não havia pesquisa

sistemática a esse respeito e o administrar era uma sucessão de medidas tomadas ao acaso.



22. (CEAGESP/SP/2006 - ARH) Em relação à Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administração: (I) Para os behavioristas da Administração é fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada de

decisões e o exame das diferentes formas de autoridade. (II) Com relação à escola de Relações Humanas, representa uma reação ao modelo simplista do homo economicus. (III) O processo cooperativo dentro das organizações leva para os behavioristas da Administração a conotação de que

ele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais, do contrário, ele não se dará.

Está(ão) correta(s) apenas: (A) I (B) I e II (C) I e III (D) I, II e III (E) II e III

23. (TJMA/2004 – PSICÓLOGO – ESAG) A liderança envolve um processo de influência e atribuí a quem a usa, o líder, a capacidade de exercer influência sobre pessoas. Um recurso utilizado pelo líder para influenciar os seus liderados é o poder. Uma das formas de relação com o poder é o empowerment que significa: (A) Transferir aos funcionários poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem. (B) Uso do reforço positivo ou do reforço negativo para o controle do comportamento. (C) Motivar o grupo para contribuir com a organização e aceitar responsabilidades. (D) Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de decisão.

GABARITO – Módulo I 01. D 02. C 03. B 04. B 05. C / C / C / C / E / E / C 06. B 07. A 08. E 09. C 10. B 11. A 12. E 13. C 14. B 15. D 16. B 17. E 18. D 19 B 20. C 21. C 22. C 23. A



Sumário Módulo II

Módulo II ______________________________________________________________________________ 20 1 Análise e desenvolvimento organizacional...........................................................................................................20

Desenvolvimento Organizacional (D.O) ...................................................................................................................................20 2 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica ..................................................................................23 3 Clima organizacional ...............................................................................................................................................25

Monitoramento do clima: ..........................................................................................................................................................25 4 Poder nas organizações..........................................................................................................................................25 5 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento .........................................26

Comportamento humano nas organizações.............................................................................................................................27 6 Suporte organizacional e Comprometimento........................................................................................................28 7 Educação nas Organizações ..................................................................................................................................29

Competência individual ............................................................................................................................................................29 Aprendizado .............................................................................................................................................................................30 Aprendizagem Organizacional .................................................................................................................................................30 Dinâmica Social na Empresa ...................................................................................................................................................31 Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional ........................................................................................................32 O Ciclo de Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................32 A organização aprendiz ...........................................................................................................................................................32

8 Paradigmas em educação.......................................................................................................................................32 Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores..................................................................................................................33

Exercícios – Módulo II ........................................................................................................................................................36 GABARITO – Módulo II ............................................................................................................................................................45



Módulo II "... os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais, são educados em escolas, trabalham em uma ou outra organização e, de acordo com sua participação em atividades político-religiosas, também com freqüência ocupam lugares nas organizações complexas. Em resumo, os membros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfação material, social e cultural de organizações feitas em grande escala”. Etzioni (1976:13).

1 Análise e desenvolvimento organizacional As organizações formam-se a partir de um princípio simples, que é a base para sua existência, “fundamenta-se no fato de que o indivíduo sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades”. Schein (1982:10) Organização é um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou serviços. São coletividades de partes, que não conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz, se operarem separadamente. O mundo globalizado caracteriza-se por um ambiente em constante mudança, e por isso, o ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação para que consigam sobreviver. Para que a organização evolua cria-se a sua estrutura, que é um mecanismo adaptável para permitir que a organização funcione; com estruturas mal adaptadas a organização tende ao fracasso e deixa de existir. As cinco partes básicas de uma organização são: (1) gerência operacional – membros operadores; (2) gerência estratética – pessoas encarregadas da responsabilidade global; (3) média gerência – cadeia de gerentes que têm autoridade formal; (4) tecnoestrutura – analistas; (5) staff de apoio – pessoas envolvidas com atividades que não seja a atividade-fim, ou seja, ligadas às atividades-meio da organização. A análise organizacional tem se mostrado um caminho útil para a condução de processos de mudança e para a compreensão da realidade das organizações. Com a teoria clássica de Max Weber, a perspectiva estrutural tomou novo impulso ao longo dos tempos. A Análise Organizacional visa compreender a situação da organização através dos seus elementos constituintes, buscando compreender não somente as partes como também os inter-relacionamentos entre essas partes. Busca compreender os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização, os objetivos e estratégias, envolvendo aspectos econômicos, sociais, políticos, culturais, técnicos, entre outros, ou seja, busca uma visão macro de toda a organização. Para uma análise organizacional é preciso buscar na organização a ser analisada, a sua estrutura, seus objetivos e estratégias, seu contexto organizacional, seu ambiente, sua cultura organizacional e sua tecnologia. A análise organizacional pode ser subdividida no intuito de facilitar a compreensão dos objetivos específicos e a definição de técnicas aplicáveis especificamente em cada área: • Análise da tarefa: usada para determinar os objetivos de treinamento relacionados ao desempenho de certas

atividades ou operações do cargo. Resulta em uma relação de atividades ou operações e das condições sob as quais o cargo é desempenhado. Envolve quatro passos principais: especificar completamente as tarefas (desenvolvimento da tarefa); agrupar as tarefas em conjuntos homogêneos para torná-las usáveis e administráveis (desenvolvimento do agrupamento de tarefas); especificar cãs capacidades necessárias para realização das tarefas (análise de conhecimento, aptidão e habilidade – CAH); desenvolvimento de programas de treinamento a partir da relação entre os CAHs e as tarefas.

• Análise individual: identifica as pessoas que precisam de treinamento e o tipo de treinamento adequado a cada pessoa. Baseia-se fundamentalmente nas informações obtidas a partir das avaliações de desempenho, que visa diagnosticar as forças e as fraquezas dos recursos humanos disponíveis e avaliá-los para subsidiar as decisões administrativas, como aumentos de salários e promoções.

Desenvolvimento Organizacional (D.O) surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento, como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudança e flexibilidade nas organizações. O D.O. é uma área da Administração de Recursos Humanos que enxerga a organização sob uma ótica sistêmica, considerando elementos comportamentais e objetiva o aperfeiçoamento da empresa no que diz respeito à sua eficácia. O enfoque está no longo prazo e é realizado por intervenções aplicadas nos processos e na estrutura da organização. A dinâmica dos ambientes organizacionais exige que as organizações estejam preparadas para perseguirem “alvos móveis” e sempre flexíveis e adaptáveis mudanças. Contudo, essa adaptação não pode ser feita a esmo, requerendo antevisão e planejamento prévio por parte dos gestores.



Essas mudanças podem ser estruturais – impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papéis e responsabilidades e o fluxo das informações, tecnológicas – percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa (máquinas e equipamentos), de produtos e serviços (relacionadas aos objetivos principais da organização), e culturais – referentes a pessoas, comportamentos, expectativas e necessidades. É importante ressalvar que as mudanças também são percebidas de forma sistêmica e integrada, inter-relacionanando cada um desses tipos específicos.

Natureza da Mudança Objetivo da Mudança Objetivo da Análise

Compromisso ideológico Comprometer as pessoas com o ideal administrativo

Saber a diferença entre a realidade e o ideal administrativos

Imperativo ambiental Readaptar a organização às

necessidades pro-vocadas pelo ambiente

Causas e regularidades atrás da desordem aparente

Reinterpretação crítica da mudança

Recriar um novo significado organizacional

Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes

Intenção social Alterar as relações sociais (influenciar o outro)

Conhecer as intenções das pessoas para agir

Transformação individual Buscar uma nova visão de si próprio

Conhecer o significado que se atribui à vida organizacional

Pressupostos Básicos do D.O. As mudanças ocorrem de forma rápida e constante, advindo de forças exógenas (externas) e de forças endógenas (internas e relacionadas à estrutura e aos comportamentos). O Desenvolvimento Organizacional deve considerar a necessidade de interação entre a organização e o indivíduo, inclusive no que diz respeito à dissonância que às vezes existe entre os objetivos e as expectativas organizacionais e aqueles percebidos por cada pessoa. Um fator crítico de sucesso para o D.O. é o comprometimento e a participação de todas as camadas estruturais, condição necessária para que as respostas dadas às mudanças sejam eficazes e eficientes. Características do D.O.

• Visão sistêmica e integrada da organização

• Aplicação de agentes de mudança, que são pessoas responsáveis por provocar e estimular as mudanças dentro de seus grupos ou na organização como um todo.

• Atuação analítica sobre os problemas, buscando caminhos de resolução pela aplicação da pesquisa-ação, que é o principal instrumento do Desenvolvimento Organizacional.

• Aplicação prática de conceitos e modelos, promovendo um aprendizado experimental e não apenas teórico.

• Utilização de técnicas de desenvolvimento e crescimento de grupos e equipes, envolvendo componentes de relacionamento e comunicação, confiança e responsabilidade compartilhada.

• Fornecimento de feedback (retroação)

• Flexibilidade, configurando-se como um procedimento adaptável às contingências percebidas.

Processos do D.O. O Desenvolvimento Organizacional se dá de forma estruturada, dividindo-se em processos com objetivos (saídas ou outputs) específicos, usando insumos (entradas ou inputs) específicos e aplicando técnicas e ferramentas que permitam a transformação das entradas nas saídas esperadas. A primeira etapa é a coleta e análise de dados que começa com o planejamento e a definição dos dados a serem coletados e estudados e dos métodos a serem utilizados nas atividades de análise. Compreende a descrição do sistema organizacional e de seus subsistemas e da relação entre os elementos, visando mapear áreas de problemas e aspectos cujo tratamento será importante para o sucesso do programa de desenvolvimento. A segunda é a elaboração do que se conhece como “diagnóstico organizacional”, processo que usa como insumo as análises feitas anteriormente, interpretando-as e construindo um diagnóstico que contempla os principais problemas e estabelece as prioridades para as ações a serem tomadas. Esse diagnóstico é usado pela terceira etapa, que é justamente a implementação das ações de intervenções, o que poderia ser visto como sendo o coração do D.O. Isso é feito com base na priorização definida e aplicando-se as técnicas de intervenção apropriadas em cada caso, visando resolver uma situação-problema específica.



Por ser um processo contínuo e cíclico, o D.O. não se encerra com a conclusão da etapa de implementação das ações. É necessária uma quarta fase, a avaliação dos resultados obtidos. Essa avaliação pode implicar em revisão do diagnóstico feito, provocando a realização de mais uma iteração (ciclo). • Aplicações dos Programas de D.O. • Modificar uma estratégia administrativa. • Tornar a organização um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais. • Mudar a cultura organizacional. • Mudar os aspectos formais da organização. • Melhorar a colaboração intergrupal. • Aperfeiçoar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicações. • Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas. • Enfrentar os problemas das organizações. • Mudar a motivação da equipe de trabalho. • Adaptar a organização a um novo ambiente à mudanças. • Tipos de Intervenção Promovida As intervenções promovidas pelo D.O. podem ser agrupadas de acordo com seu foco, ou seja, se será aplicada sobre indivíduos de forma isolada, sobre os relacionamentos interpessoais, sobre o funcionamento interno de um grupo, sobre a relação entre grupos, ou, de forma geral, sobre a organização como um todo. Com base na visão sistêmica a respeito da organização, todos esses espectros de ação devem ser devidamente considerados e tratados, já que cada um é capaz de provocar reflexos no comportamento e até na forma de funcionar da organização. Individualmente (intrapessoal) É comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situações-problema são feitas dentro do próprio ambiente de trabalho e com todas as posições hierárquicas e funcionais reais. As pessoas, quando estão inseridas em seu “ambiente real de trabalho”, tendem a apresentar comportamentos defensivos com relação às suas próprias ações, demonstrando preocupação não apenas com suas posturas, mas também com o efeito que por elas será causado. Dito de outra forma, não se consegue o nível de naturalidade necessário para que os problemas aflorem, deixando-os mascarados pela atmosfera cotidiana que envolve cada indivíduo. Para resolver esse problema o D.O. lança mão do treinamento da sensitividade. Esse treinamento consiste da formação de grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um líder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas quanto à sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais. Isso é feito é usando um ambiente conhecido como “laboratório de sensitividade”, que possibilita o isolamento da situação real (hierarquias e funções), levando as pessoas para um contexto simulado que dá abertura para ações e reações mais espontâneas. É uma dinâmica de grupo para reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos interpessoais. Os participantes são levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas, além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. Reduz-se o nível de defesa, de hostilidade e de medo com relação a si mesmo e a terceiros. Aumenta-se a criatividade. Geralmente, é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos. Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho, quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento. Seus efeitos são inegáveis no que diz respeito à melhoria da competência individual e interpessoal, à diminuição da ansiedade e à redução do conflito intergrupal. Para duas ou mais pessoas (interpessoal) Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Análise Transacional (AT), que é uma abordagem da Psicologia para terapias de grupo. O objetivo é analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz), levando ao autodiagnóstico das relações pessoais. Isso é feito diferenciando-se os conceitos de caráter e de personalidade, sendo o primeiro as tendências trazidas (tendência à lealdade, à passividade, à rebeldia, etc.); o segundo referindo-se à educação, ou seja, àquilo que provém do mundo externo à pessoa. O objetivo da Análise Transacional é provocar o reconhecimento dos contextos em que se dão as comunicações e torná-las mais abertas, honestas e claras. São elementos de análise: • Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma própria diante das situações com que se deparam. Esses

comportamentos geram alterações nos pensamentos, nas ações e até nos sentimentos e são conhecidos como "estados do eu".

• Transações: são o mecanismo pelo qual acontecem as relações interpessoais e podem estar associadas a diferentes formas de comunicação ou mensagem passada. Elas podem ser:

• Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe é atribuído pela outra parte visando facilitar a comunicação e o entendimento e dando fluência ao relacionamento.

• Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes não aceita o papel em que é enquadrada, levando ao bloqueio ou à paralisação do relacionamento.

• Posições de Vida: atitudes que retratam uma visão da realidade que orienta todas as transações.



Comportamento e funcionamento interno dos grupos (intragrupal) Visando sensibilizar os membros de um grupo (ou de uma equipe) com relação aos processos interno com que estão relacionados, usa-se uma técnica conhecida como “Consultoria de Processos”. Criam-se situações em que cada grupo é coordenado por um consultor em processos humanos e informacionais e ele trabalha como um elemento externo provocando intervenções junto ao grupo. O intuito é promover e aumentar a compreensão das pessoas a respeito das dinâmicas inerentes ao trabalho em grupo e suas relações de trabalho, levando ao aumento da eficácia. Nesse mesmo nível de ação (intragrupal), usa-se a técnica de desenvolvimento de equipes, que consiste em agrupar funcionários de diferentes níveis hierárquicos e de diferentes áreas e realizar críticas que levem à convergência de opiniões e, por conseguinte, ao aumento da qualidade das colaborações. Cooperação e relacionamento entre grupos (intergrupal) Quando são percebidas relações conflituosas entre grupos, usa-se a técnica conhecida como “Reuniões de Confrontação”, que também usa um consultor (interno ou externo) para promover a auto-avaliação e também a avaliação do comportamento do outro (em analogia à imagem projetada por um espelho). Cada grupo apresenta os resultados das avaliações e são feitas perguntas a respeito do que foi percebido. Os primeiros momentos de trocas tendem a ser tensos, mas o caminho natural é o estabelecimento do entendimento recíproco. É uma técnica de enfoque sócio-terapêutico e visa melhorar a saúde da organização, otimizando as comunicações entre áreas e departamentos. É uma técnica comumente usada quando ocorrem grandes mudanças organizacionais (como fusões, incorporações, etc.). Técnica de aplicabilidade geral (infra-organizacional) A “Retroação” (feedback) é também conhecida como “técnica de levantamento e fornecimento de informações” e é uma técnica que promove mudanças comportamentais com base na percepção de que pessoas mais informadas tendem a agir de forma mais organizada e criativa. Essa técnica tem a capacidade de estimular o aprendizado em vários níveis, desde o individual até o nível corporativo. São aplicados questionários e entrevistas que possibilitam a coleta de dados a respeito de aspectos específicos e impressões pessoais e coletivas a respeito da forma pela qual a organização vem sendo conduzida. Após a coleta inicial, os dados passam por uma triagem e são analisados visando o planejamento de ações corretivas de problemas identificados, ou que garantam a manutenção dos elementos positivos identificados.

2 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica A Cultura organizacional pode ser definida como “o padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas.” Schein (1985, p. 19) Desta forma, Aktouf (1994, p. 50) coloca que a cultura é um conjunto de "modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos formalizados, e que foram aprendidos e partilhados por uma pluralidade de pessoas, e com isso servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica, para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de outras”, que para esse estudo são as organizações. A cultura tem funções específicas, compartilhadas coletivamente nas dimensões psicológica, estrutural ou objetiva e simbólica, que são a Integração das pessoas e criação de um sentimento de pertencer a um grupo de indivíduos incumbidos de determinadas tarefas; Atribuição de traços característicos de comportamento social, psicológica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade, que distingue o grupo de outros grupos, com outras culturas organizacionais. As culturas organizacionais pressupõem a existência dos grupos como espaços propícios ao processo de socialização e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relação de interação e interdependência, capazes de agir de maneira unitária, em caráter contínuo, dinâmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas, reciprocamente conscientes da presença e dos papéis de cada um, compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas.

Retroação de dados Infra-organizacional

Reuniões de confrontação Intergrupal

Consultoria de processosDesenvolvimento de equipes

Intragrupal

Análise Transacional Interpessoal

Treinamento da Sensitividade

Intrapessoal



Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade.



Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características: a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e

inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve: (1) ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; (2) ser receptiva e transparente a novas idéias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante;

c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;

d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.

3 Clima organizacional O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho, à empresa como um todo, aos clientes e a si mesmo. Para Barçante e Castro (1995:75), “é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho”. Portanto, o clima de uma organização diz respeito, essencialmente, à percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. Por isso, se torna impossível assegurar a satisfação do cliente externo, quando dissociada da satisfação do empregado. Dentre os vários indicadores utilizados para se obter uma melhor compreensão do comportamento humano dentro das organizações, encontrase o estudo do clima organizacional, cujos resultados fornecem dados sobre a evolução da cultura na empresa, favorecendo formas participativas e estratégicas de planejamento e gestão. “o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. Em resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”.(Coda, 1998, p. 6).

Monitoramento do clima: 1. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da

organização;

2. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados, identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente da organização;

3. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos pontos positivos diagnosticados.;

4. Comunicação: divulgação, para todos os membros da organização, dos resultados da pesquisa e das ações que serão implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima;

5. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional;

6. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações implementadas em decorrência dos resultados observados.

4 Poder nas organizações O poder no mundo organizacional representa domínio, status, uma posição favorável ou realização; e é também motivo de disputa, sabotagens, manobras estratégicas, coalizões, comportamentos que podem ser considerados antiéticos. Dentre os papéis dos gestores ou lideranças o exercício do poder e sua influência representa uma parcela significativa, reafirmando a importância do poder LEAVITT et al (1973) em RODRIGUES (1994), projeta o futuro dos administradores como administradores – diplomatas, negociadores, árbitros, destacando o poder legislador contra o autoritarismo e o poder coercitivo. Abraham Kaplan – Define poder como a habilidade de uma pessoa ou grupo de influenciar o comportamento alheio, isto é, mudar as probabilidades de que outros responderão de certas maneiras a estímulos específicos.



A sustentação do poder personificam as formas de relacionamento entre aquele que detém o poder e aquele que é influenciado por este. São estes os pontos: • Poder de recompensa – submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas

pelos outros. • Poder coercitivo – baseado no medo, na capacidade do detentor de distribuir punições e sanções. • Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização. • Poder de referência – influência baseada na posse, por uma pessoa, de trações pessoais ou recursos desejados. • Poder de especialista – influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos. As fontes de poder são: • Personalidade – ligada aos traços pessoais (liderança, qualidade física, mental, discurso, segurança moral). • Propriedade (riqueza) – fornece um aspecto de autoridade segurança de propósito. • Organização – a mais importante fonte de poder nas sociedades modernas, tem relação importante com o poder

condicionado. Aceita-se sem discussão que há necessidade de organização toda vez que se procura ou se necessita de poder.

Max Weber aponta em sua obra Metodologia das Ciências Sociais os três “tipos puros” de dominação legítima. Para ele, há a dominação legal, a dominação tradicional e a dominação carismática. Na dominação legal, a “idéia básica” é que “qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente no que diz respeito à sua forma. A associação que domina é eleita ou nomeada, sendo ela própria e todas as suas partes algo como ‘empresas’. Denomina-se ‘pessoal de serviço’ uma empresa ou parte dela, heterônoma ou heterocéfala (isto é, cujos regulamentos e órgãos executivos não são definidos apenas internamente, mas pela sua participação em uma associação mais ampla, portanto, não autônoma e nem autocéfala). O quadro administrativo consiste em funcionários nomeados pelo dono, e os subordinados são membros da associação (cidadãos, camaradas).3” E mais adiante Weber explica que, na dominação legal: “aquele que manda também obedece a uma regra no momento em que emite uma ordem (...) o tipo daquele que manda é o ‘superior’, cujo direito de mando está legitimado pelas regras estatuídas no âmbito de uma competência concreta cuja legitimação e especialização se baseiam na utilidade objetiva e nas exigências profissionais estipuladas para a atividade do funcionário. O tipo do funcionário é aquele de formação profissional específica, cujas condições de serviço se baseiam num contrato, com um pagamento fixo, graduado conforme a hierarquia do cargo e não conforme o volume de trabalho e direito de ascensão profissional de acordo com regras fixas (...) Correspondem naturalmente ao tipo de dominação legal não apenas a estrutura moderna do Estado do Município, mas também a relação de domínio numa empresa capitalista privada, numa associação com fins utilitários ou numa união de qualquer outra natureza que disponha de um quadro administrativo numeroso e hierarquicamente articulado.4” Voltando à divisão hierárquica das empresas apontada no primeiro capítulo deste trabalho. Patrões – chefes – empregados. “Funcionários nomeados pelo dono” seriam os chefes. “Subordinados” seriam os empregados, “membros da associação”. Já a dominação tradicional segundo Max Weber é aquela que “existe em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito tempo existentes. O seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal (...) O tipo daquele que manda é o ‘senhor’, e os que obedecem são os ‘súditos’ (...) o conteúdo das ordens está fixado pela tradição: por fidelidade 4.” Com base nas idéias de Weber, a forma de dominação mais semelhante à exercida na Casa-Grande e nas empresas seria esta, a dominação tradicional. A dominação carismática segundo Max Weber se dá “em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente, a faculdades mágicas, revelações ou heroísmo, poder intelectual ou de oratória (...) Seus tipos mais puros são a dominação do profeta, do herói guerreiro e do grande demagogo (...) o tipo que manda é o ‘líder’. O tipo que obedece é o ‘apóstolo’”.

Poder e Liderança Apesar de haver uma conotação negativa associada ao significado da palavra poder, há uma “face positiva” do poder que se apresenta como fundamento para o estabelecimento da liderança. Isso se dá porque os líderes influenciam as pessoas a fazer coisas através do uso do poder e da autoridade. O poder está associado à capacidade de influência que uma pessoa tem sobre outra, dando-lhe autonomia para decidir e gerenciar recursos (liberando-os, ou negando-os). A autoridade está relacionada à existência formal e reconhecida de direito de uma pessoa sobre outra. Fatores como carisma, conhecimento, talento têm potencial para aumentar essa influência e intensificar a relação de poder.



5 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento Comportamento humano nas organizações A imprevisibilidade do comportamento humano nas organizações decorre da diversidade percebida nas necessidades humanas e em seus sistemas de valores. Isso tem levado as organizações à busca por um conhecimento mais profundo e por técnicas e ferramentas que permitam avaliar melhor os relacionamentos existentes nos ambientes de trabalho. Além disso, é comum haver divergências entre os interesses pessoais e os interesses organizacionais, o que também tem potencial para gerar comportamentos que acabam por influenciar posturas individuais. Nesse sentido, TANNENBAUM, em 1973, afirmou que:

“As organizações, na verdade, não funcionam exatamente como deveriam, mas a idealização [...] é bastante útil como ponto de partida, pois equipara-se, em vários aspectos, aos modelos clássicos descritos na literatura sociológica e da administração [...] tais modelos apresentam a organização como um sistema altamente racional e impessoal, no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a compõem”.

É fato que o desempenho é afetado pela percepção dessas necessidades e da forma pela qual vêm sendo satisfeitas, conforme dito por DAVIS e NEWSTRON, 1991:

“Quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. Algumas vezes, são facilmente perceptíveis, mas freqüentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra”.

Em uma organização são percebidos comportamentos formais e comportamentos informais e eles nem sempre são iguais. O primeiro – formal – é reflexo da racionalidade, representando tão-somente uma diretriz de conduta definida pelos gestores, visando a estabelecer um padrão de funcionamento à organização. O comportamento informal, por sua vez, retrata o comportamento real das pessoas, sendo reflexo de suas buscas individuais por qualidade de vida. O caráter multidisciplinar da ARH tem levado as organizações a estudarem a complexidade das relações organizacionais, mas nem sempre as situações de conflito são tratadas adequadamente. Na verdade, para uma boa compreensão da forma de funcionamento de uma organização não basta definir planos baseados estritamente na estrutura formal – o organograma. Além disso, o simples fato de promover uma organização funcional que simplesmente administre grupos formados por pessoas que executem tarefas semelhantes não leva à percepção apropriada dos aspectos que precisam ser tratados. As relações interpessoais são o ponto-chave a ser observado, considerando-se a integração entre os elementos formais (estrutura administrativa) e os informais (relacionamentos), condição vital para o mapeamento real do cenário e definição de políticas efetivas. Com as atenções voltadas para a produtividade, é necessário empreender esforços na construção de um ambiente de trabalho mais humanizado, preparado para atender os indivíduos relação às suas necessidades profissionais no trabalho, associando satisfação e produtividade, maximizando a primeira para atingir a segunda.

Comportamento Cidadão Segundo Meyer e Allen, 1997, existe nas organizações um comportamento conhecido como “comportamento cidadão” que está associado às posturas adotadas extra-função. São exemplos: ajudas aos colegas, participação voluntária em atividades ligadas ao trabalho, sugestão de soluções para problemas emergentes, etc. Trata-se, portanto, de comportamentos assumidos no contexto de trabalho, mas que extrapolam o conjunto de ações funcionalmente esperadas para o cargo exercido. Estudos mostram que há uma sutil separação entre os comportamentos normativos (funcionais) e o comportamento cidadão e que esses dois tipos às vezes se confundem, já que o comprometimento da pessoa com aquilo que faz acaba resultando em posturas de maior abrangência do que aquelas estritamente funcionais.

Bases do comportamento humano Reforço Esse é um conceito do comportamentalismo de B.F.Skinner. Está associado à descrição de uma ação capaz de modificar a freqüência de um dado comportamento. O reforço pode ser de dois tipos: • Reforço positivo: aumenta a probabilidade de um comportamento pela presença (positividade) de uma recompensa

(estímulo) • Reforço negativo: também aumenta a probabilidade de um comportamento porém desta vez pela a ausência (retirada)

de um estímulo aversivo (que cause desprazer) após o organismo apresentar o comportamento pretendido (como quando uma pedra que estava dentro do sapato, incomodando, é retirada).

Elogio Um dos reforçadores positivos para o comportamento humano é o elogio, sendo um tipo de estímulo capaz de fazer com que um determinado comportamento, que tenha sido elogiado, seja repetido a partir daquele momento. Há que se perceber, contudo, que o tempo de assimilação do efeito do elogio sobre os comportamentos pode variar em cada caso, exigindo um certo grau de acompanhamento até que se consolide o resultado esperado.



Punição É um instrumento que visa a acelerar a extinção de um comportamento fortemente condicionado. Não se trata de reforçamento negativo, porque causa apenas uma redução na freqüência com que o comportamento se apresenta, enquanto que no reforçamento negativo a freqüência do bom desempenho aumenta com a retirada do estímulo aversivo. O uso desse recurso, no entanto, não é bem vista na abordagem moderna de gestão de pessoas, porque há uma tendência de que o comportamento que se quer evitar seja novamente percebido com a retirada do estímulo. Além disso, há uma associação entre esse estímulo e outros que acontecem ao mesmo tempo, gerando reações indesejadas. Ajustamento no trabalho A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado comportamento pode ter sua origem nas necessidades individuais, consideradas tensões internas, as quais provocam ações que visam a satisfazê-las. O ajustamento reflete a busca pela satisfação dessas necessidades e é um estado contínuo. Uma pessoa desajustada costuma apresentar características como mudanças freqüentes de emprego, faltas, acidentes de trabalho, etc. Estudos afirmam que o ser humano está em um processo ininterrupto de ajustamento/desajustamento, condição que o mantém em eterna busca por uma situação de equilíbrio. A satisfação é justamente esse equilíbrio e se dá pela extinção da necessidade. Por outro lado, a presença de necessidades não satisfeitas gera frustrações e desequilíbrio, estimulando reações que atinjam novamente um ponto de equilíbrio.

6 Suporte organizacional e Comprometimento Comprometimento Dentre os temas mais tratados no estudo do comportamento humano nas organizações, estão a motivação e o comprometimento. A motivação justifica os motivos que levam o ser humano a assumir esta ou aquela postura. O comprometimento retrata a força do vínculo entre a pessoa e aquilo com que está envolvida, ou seja, a organização. Segundo BASTOS, 1992, é importante avaliar os antecedentes, os correlatos e os conseqüentes do comprometimento. Os antecedentes são agrupados da seguinte forma: • Características pessoais: idade, sexo, educação, tempo na organização, percepção da competência pessoal, ética do

trabalho, nível ocupacional e salário; • Características do trabalho: variedade de habilidades, autonomia, inovação e escopo; • Experiências no trabalho: relações líder-grupo, coesão do grupo, interdependência de tarefas; • Características do “papel”: ambigüidade, conflito e sobrecarga. Por “correlatos” entendem-se os elementos com estreito relacionamento com o comprometimento organizacional, sendo eles a motivação, o envolvimento no trabalho, o stress e a satisfação no trabalho. Conseqüentes são os reflexos criados pelo comprometimento e são percebidos na permanência ou abandono do emprego e no desempenho no trabalho. É nesse ponto que a organização usufrui os benefícios ou sofre os impactos gerados em seu desempenho pelo nível de comprometimento existente.

Antecedentes do comprometimento São elementos que favorecem ou prejudicam o nível de comprometimento percebido na pessoa com relação à organização e àquilo que executa. Fink, em 1992, resumiu pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores: • Idade e tempo de empresa: ambos relacionados positivamente com o comprometimento organizacional; • Gênero: as evidências indicam que as mulheres tendem a ser mais comprometidas que os homens, o que é

surpreendente ao se considerar que o comprometimento está geralmente associado às oportunidades de carreira, aumento de responsabilidades e autonomia;

• Posição hierárquica e estilo de gestão: embora algumas pesquisas sugiram que a posição hierárquica pouco influi no comprometimento do indivíduo com a organização, há evidências consideráveis de que o poder na tomada de decisões e o grau de autonomia na função estão relacionados com o comprometimento;

• Nível de escolaridade: em diversos estudos, este item foi relacionado negativamente ao comprometimento, resultado coerente com o que acontece nas organizações modernas: quanto maior o nível de escolaridade, maior a mobilidade e atratividade do profissional no mercado;

• Expectativas de remuneração: diversos estudos apontam para uma relação positiva entre o nível de atendimento das expectativas de remuneração e o comprometimento dos empregados, sem a identificação de causalidade, mas como provável conseqüência de práticas de gestão que priorizam o atendimento das expectativas dos colaboradores e a criação de condições que estimulem a sua identificação com a organização;

• Desempenho do empregado: pesquisas anteriores descobriram que a relação entre desempenho e comprometimento é fraca, sendo possível que seja específica a uma dimensão de análise e por isto não claramente refletida nas medidas gerais.



Borges-Andrade e Pilati (1999) reforçam essa idéia de que, no Brasil, as variáveis “macro” (percepção de suporte e justiça) são mais importantes que as variáveis “micro” (características demográficas, pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras do comprometimento, indicando dois conjuntos de variáveis como importantes nos estudos sobre antecedentes do comprometimento: percepção de suporte organizacional ao desempenho e imagem organizacional.

Antecedentes do Comprometimento Afetivo Meyer e Allen tratam tanto os aspectos individuais como os organizacionais, enfatizando as experiências de trabalho e classificando esses antecedentes da seguinte maneira: • Características Organizacionais – apontam para a relação entre o comprometimento afetivo e determinadas

características organizacionais (descentralização, integridade e justiça), bem como a comunicação das políticas organizacionais.

• Características Pessoais – tratam da relação de variáveis de personalidade com o comprometimento afetivo, enfocando experiências de trabalho individuais. Alguns desses valores constituem-se em motivações e interesses coletivistas, outros caracterizam tipos individualistas. Os elementos motivacionais do comprometimento organizacional são complexos e acabam por caracterizar a análise do comprometimento sob a ótica da busca por estabilidade e preservação do status quo.

• Experiências de Trabalho – aqui são percebidas as relações mais fortes e consistentes com o comprometimento afetivo. Variáveis como o desafio do trabalho, grau de autonomia e variedade de habilidades utilizadas na função influenciam o nível de comprometimento afetivo percebido. Além disso, destaque-se a importância de que sejam percebidas relações consistentes entre o papel do empregado e o comprometimento afetivo. Por fim, o relacionamento dos empregados com seus supervisores ou líderes também influencia o desenvolvimento do comprometimento afetivo.

Meyer e Allen também observaram que as experiências de trabalho desenvolvem a percepção de que a organização provê suporte e age com justiça, valorizando as contribuições individuais e potencializando seu sentimento pessoal de importância e competência. Um outro aspecto que também colabora para o aumento do nível de comprometimento afetivo é a inserção das pessoas nos processos de tomada de decisão, bem como a variedade e a abrangência das atividades, o grau de autonomia e a valorização de novas idéias, dentre outros elementos.

Antecedentes do Comprometimento Instrumental Ainda segundo Meyer e Allen, o comprometimento instrumental deriva do reconhecimento das pessoas com relação aos custos associados à sua saída da organização e pode ser estudado com base em duas variáveis: • Investimentos – fatores associados a perda de tempo, dinheiro ou esforço no caso de saída da organização. • Alternativas – a existência de opções de escolha alternativas à decisão de permanecer na organização atual; quanto

mais opções, menor o comprometimento instrumental. São citados como antecedentes do comprometimento instrumental: • A percepção do indivíduo de que seus investimentos em treinamento e educação não são “transferíveis” para outras

organizações; • O papel de “provedor” familiar – indivíduos que assumem este papel costumam atribuir mais valor aos “custos” de

deixar a organização; • A percepção de pouca atratividade das alternativas vislumbradas – pesquisas indicam que os indivíduos avaliam

alternativas ao emprego não apenas em termos da sua disponibilidade, mas também da sua viabilidade conforme suas necessidades pessoais.

Meyer e Allen ressaltam também que idade e tempo de empresa são variáveis que não influenciam diretamente o comprometimento instrumental, como se poderia pensar; elas apresentam correlação com o comprometimento apenas quando representam, no contexto em questão, investimentos ou alternativas percebidos e reconhecidos pelos indivíduos.

7 Educação nas Organizações As pessoas possuem diferentes níveis e tipos de capacidades e diferentes níveis de dedicação naquilo que se propõem a fazer. A dinâmica social que se desenvolve na organização influi em seu desempenho e em seu desenvolvimento (ou degradação). Para entender esse contexto, trata-se o fenômeno conhecido como “Aprendizagem Organizacional”, que é o que estaremos tratando neste capítulo.

Competência individual Antes de começarmos a falar da aprendizagem organizacional propriamente dita, é importante apresentarmos o conceito de “competência”. Falar de competência é falar da capacitação das pessoas para executarem esta ou aquela tarefa. Dito de outra forma: Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem, usam, compartilham esses conhecimentos. Tudo isso e mais o poder de inovação, valores, cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. ZAFIRIAN afirma que a competência pode ser aprendida face às mudanças da atualidade, ou seja, é flexível com relação às demandas por inovação. Continua dizendo que a competência extrapola o conhecimento armazenado e as qualificações, abrangendo a capacidade de aprender e entender novas situações, além de assumir iniciativas. LE BOTERF, em 1994, definiu competência como sendo um resultado do cruzamento de três variáveis: a formação da pessoa (no âmbito pessoal, social), sua educação formal (em termos de estudos) e sua experiência profissional. A aprendizagem organizacional possibilita que o indivíduo s adapte à organização.



O mesmo ZAFIRIAN distingue cinco tipos de competências: • Competências sobre processos; • Competências sobre técnicas; • Competências sobre a organização; • Competências de serviço; e • Competências sociais. FLEURY afirma que a sinergia no trabalho em equipe é a argamassa que mantém a empresa unida e isso estaria associado a essa competência social. Estudiosos apontam ainda para o fato de que a competência social precede, em grau de importância, os demais tipos de competência, estando associada à autonomia da pessoa, ao seu caráter e à vontade de desempenhar a tarefa.

Aprendizado O aprendizado é um processo contínuo dentro das organizações, partindo do individual para o coletivo. A construção da organização em termos de preparo para enfrentar as mudanças e alcançar seus objetivos estratégicos depende da predisposição das pessoas em aprender a todo momento e da busca ininterrupta do desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. Para que isso seja uma realidade, ROBBINS aponta características básicas das empresas abertas e voltadas para a aprendizagem organizacional: • Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento; • Capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento; • Capacidade de desenvolver o know-why, além do know-how; • Estímulo à experimentação e aprendizado através da detecção de erros; • Habilidade criadora; • Habilidade em compartilhar insights, experiências e informações individuais; • Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência; • Utilização da capacidade criativa de seus funcionários; • Busca ativa das informações do ambiente onde se inserem; • Sistema de informações precisos e com formato que facilita o uso. Portanto a aprendizagem é uma dinâmica. Vem a preencher as deficiências que a empresa enfrenta ao longo de seu trabalho.

Aprendizagem Organizacional Uma organização não pode pensar, mas detém sistemas cognitivos e memória e desenvolvem rotinas que vão sendo incorporadas de forma explícita ou de forma inconsciente, na memória organizacional (FLEURY e FLEURY, 1997). A aprendizagem organizacional vem sendo estudada com base nas raízes teóricas da Psicologia da Aprendizagem. A aprendizagem, segundo esses autores, é um processo que decorre da prática ou de experiências anteriores, podendo influir ou não em mudanças perceptíveis de comportamento. É o processo pelo qual as ações são aperfeiçoadas com base em compreensão e entendimentos mais nítidos. O aprendizado organizacional se dá como a somatória “enriquecida” dos aprendizados individuais, o que torna imprescindível entender os princípios da aprendizagem individual para que se possa analisar e entender corretamente o processo de aprendizagem organizacional. Assim, vincula-se o aprendizado organizacional ao aprendizado das pessoas, já que o primeiro não pode ocorrer de forma independente e dissociada do segundo. Existem duas abordagens distintas para os principais modelos de aprendizagem: o comportamental e o cognitivo. O modelo comportamental estuda as relações entre estímulos, respostas e conseqüências, enquanto o modelo cognitivo tenta expandir essa concepção baseando-se em dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos. Mais ainda, o modelo cognitivo busca explicar a assimilação de conceitos e a solução de problemas considerando crenças e percepções que influem na assimilação da realidade a que as pessoas estão de contínuo sujeitas. É interessante compreender que a aprendizagem organizacional pode ser vista simultaneamente por essas duas óticas, comportando tanto a percepção do ambiente externo quanto a definição de novos comportamentos. Isto posto, havemos de considerar que a aprendizagem organizacional tem potencial para gerar mudança de novos comportamentos, mas também saber que nem sempre as mudanças nos comportamentos é fruto de aprendizagem. Segundo FIOL e LYLES (1985), a aprendizagem organizacional pode ser impactada por quatro fatores: • Cultura de aprendizagem; • Estratégia que permita flexibilidade; • Estrutura organizacional aberta à inovação; e • Ambiente no qual a organização está inserida. Esse impacto se dá de forma cíclica e nas duas vias, ou seja, ele podem gerar e reforçar a aprendizagem e também ser gerados e criados por ela.



A aprendizagem organizacional decorre de estímulos oriundos do mercado, da inserção de novas tecnologias, de retroações recebidas daqueles com quem a organização interage, das evolução das normas, e assim por diante. Neste ponto temos que destacar a importância de que se criem condições para que as pessoas estejam sempre inseridas em contextos que favoreçam a aprendizagem, dando-lhes autonomia e espaço para estarem sempre se desenvolvendo. Só assim serão percebidos os benefícios das “parcelas individuais” sobre o contexto organizacional como um todo. A visão das organizações sob a ótica sistêmica fortalece a percepção de que a aprendizagem organizacional representa um dos mecanismos diretamente ligados à busca pelo equilíbrio (homeostase) e a instauração da entropia negativa. São essas trocas que mantêm a organização viva e em movimento, pronta para enfrentar os desafios inerentes ao cenário das mudanças contínuas. Segundo HUYSMAN (2001), existem tendências que podem desviar a aprendizagem organizacional: • Tendência à melhoria: associação da aprendizagem organizacional com a obrigatoriedade de geração de efeitos e

resultados sempre positivamente. A aprendizagem organizacional é um processo e não uma inteligência e, mais ainda, nem toda aprendizagem implica em melhorias.

• Tendência à ação individual: atribuição de maior grau de importância aos efeitos individuais da aprendizagem do que a elementos mais corporativos como a cultura organizacional, as estruturas de poder, etc.

• Tendência à adaptação ambiental: percepção da aprendizagem organizacional como instrumento para ações corretivas e/ou adaptativas relacionadas às questões ambientais, ou seja, o nível de incerteza ambiental como indicativo do nível de aprendizagem exigido. Com isso, restringe-se o estímulo a aprendizagem à busca pelo alinhamento com o ambiente externo, desconsiderando-se outros caminhos que certamente existem.

• Tendência à aprendizagem planejada: tratamento da aprendizagem organizacional como um processo estritamente voluntário e planejado, quando na verdade existem elementos que provocam nos indivíduos o surgimento involuntário de novas idéias e visões a respeito das tarefas com que estão envolvidos e do ambiente de trabalho de que fazem parte.

Dinâmica Social na Empresa NOER, em 1997, apresentou a classificação dos “quatro rótulos” para o desenvolvimento da dinâmica entre os papéis representados pelos membros de uma organização. O ponto de partida aqui é perceber que as pessoas não se encontram definitivamente em qualquer dessas classificações, podendo ir de um tipo para outro por causa de mudanças comportamentais provocadas por diferentes fatores sociais. O gráfico ao lado mostra essa tipificação com base em dois critérios: (1) Capacidade para mudança / Capacidade para aprender; e (2) Bem-estar com a mudança / Disposição para o aprendizado: Um dos focos dessa análise repousa sobre a grande diversidade de combinações possíveis para os relacionamentos de trabalho, ou seja, uma pessoa tipificada como “aprendiz” pode estar subordinada a outra de qualquer outro tipo. Como o perfil “aprendiz” é obviamente o ideal, ou seja, pessoas que demonstram grande capacidade para aprender e ao mesmo tempo grande disposição para o aprendizado, essa relação pode ser conflituosa e requerer cuidados. Compreendendo os tipos apresentados: • Derrotados: pessoas com tendência à infelicidade ou à depressão, demonstrando absoluta incapacidade para

solucionarem problemas ou encararem desafios. São normalmente indivíduos com hábitos enraizados e que tendem a permanecer onde estão. Posicionam-se sempre como quem espera que, após a percepção de uma mudança, tudo volte a ser como antes. A mudança é uma ameaça, criando bloqueios para todo e qualquer aprendizado.

• Entrincheirados: demonstram alguma capacidade de aprender e mudar, mas esse processo se dá com muitas dificuldades. Aceitam as mudanças, mas tendem a preferir que elas ocorram pelos “moldes antigos”. O resultado é percebido na obstinação por aprendizados específicos e, na maior parte dos casos, incapazes de resolver novos problemas e enfrentar novos desafios.

• Loroteiros: sentem-se bem diante das mudanças, mas não têm capacidade de aprender, ou não têm vontade de aprender. Isso torna suas idéias e ações inconsistentes, findando por realizar as mudanças sem o devido embasamento (que seria criado por novos aprendizados). São precipitados e agem sem planejamento prévio.

• Aprendizes: não apenas se sentem bem diante das mudanças, mas demonstram ter grande capacidade para implementá-las da melhor forma possível, segundo critérios e idéias inovadoras. São criativos e suas idéias e ações têm potencial para gerar excelentes resultados, colaborando com o desempenho e o desenvolvimento organizacional.



Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional 1. Aprendizagem contínua: a aprendizagem é incorporada ao trabalho para que as pessoas possam aprender no local de

trabalho. Existem oportunidades para educação e crescimento permanentes. 2. Questionamento e diálogo: as pessoas desenvolvem habilidades de raciocínio produtivo para expressar seus pontos de

vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinião dos outros; a cultura é modificada para apoiar o questionamento, feedback e experimentação.

3. Aprendizagem em equipe: o trabalho é criado para usar grupos para acessar diferentes modos de pensar; espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos; a colaboração é valorizada pela cultura e recompensada.

4. Captura e compartilhamento de aprendizagem: sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem são criados e integrados com o trabalho; há acesso; os sistemas são mantidos.

5. Delegação: as pessoas são envolvidas em estabelecer, ter e implementar uma visão coletiva; a responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões para motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua responsabilidade.

6. Monitoramento ambiental: as pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a empresa; examinam o ambiente e usam as informações para ajustar as práticas do trabalho; a organização é ligada às suas comunidades.

7. Liderança: os líderes modelam, prestigiam e apóiam a aprendizagem; a liderança utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter resultados nos negócios.

8. Desempenho financeiro: estado de saúde financeira e recursos disponíveis para crescimento. Desempenho do conhecimento Melhora nos produtos e serviços por causa de aprendizagem e capacidade de conhecimento (principais indicadores de capital intelectual).

O Ciclo de Aprendizagem Organizacional De acordo com DIXON e ROSS, 1999, a aquisição do conhecimento se dá em fases distintas e isso é representado na figura abaixo:

Ciclo de aprendizagem organizacional (DIXON e ROSS, 1999)

A organização aprendiz O papel dos líderes nos processos de transformações e mudanças organizacionais é fundamental para que a empresa tenha capacidade para evoluir continuamente e preservar e aumentar seu diferencial competitivo. Como vimos, as mudanças comportamentais começam nos indivíduos e se propagam para a esfera organizacional. O líder, nesse contexto, age como um facilitador para as transições. Ele consegue agregar sua equipe e obter altos níveis de comprometimento com o que se quer fazer, estimulando as pessoas a estarem em busca contínua de novas idéias e percepções que venham a colaborar com o alcance dos objetivos traçados. São exploradas positivamente não apenas as capacidades individuais, mas o que se percebe é a sua projeção para o campo dos relacionamentos interpessoais, gerando competências também interpessoais e potencializando essa somatória de efeitos. Esse cenário é característicos das organizações conhecidas como “organizações aprendizes”.

8 Paradigmas em educação As abordagens adotadas em educação ainda apresentam uma tendência fortemente “newtoniano-cartesiano”, influência trazida do século XIX. Esse paradigma parte do pressuposto de que a aprendizagem será otimizada a partir da divisão do todo e da tentativa de se agruparem “assuntos semelhantes”. Daí surgiu a divisão do conhecimento em áreas, das áreas em cursos, dos cursos em disciplinas e das disciplinas em especificidades. A conseqüência mais imediata foi o isolamento dos professores em seus campos de atuação e sua atuação caracterizada pela busca da reprodução do conhecimento. O modelo de ensino calcado em “escute, leia, decore e repita” tem sido proposto em todos os níveis de ensino, inclusive no ensino superior. O professor finda por ser o único responsável pela pesquisa de conteúdo e transmissão do conhecimento, deixando-se para os alunos apenas a função passiva de assimilação, memorização e reprodução daquilo que lhes fora apresentado. O silêncio e a disciplina são essenciais para desencadear o ensino reprodutivo e conservador. A avaliação tem o seu foco na memorização e na assimilação, e, em algumas áreas, o professor adquire credibilidade pelo número de alunos que são reprovados na sua disciplina.



Por muitos anos, acreditou-se que bastaria instrumentalizar o professor com procedimentos técnicos para a renovação da prática. Ao utilizar tecnologia, o professor pode oferecer uma ação pedagógica inovadora. Desta reflexão, aparece uma nova indagação: Será que ao utilizar recursos didáticos e, em especial, os recursos informatizados, o professor altera seu paradigma cartesiano de oferecer ensino aos alunos, ou troca o caderno e o quadro de giz pelo monitor do computador? Com referência a essa preocupação, Moraes (1997, p. 16) acrescenta: Desde o início do trabalho, observamos que a maioria das propostas de uso da tecnologia informacional na educação se apoiava numa visão tradicionalista, que reforça a fragmentação do conhecimento e, conseqüentemente, a fragmentação da prática pedagógica... Programas visualmente agradáveis, bonitos e até criativos podem continuar representando o paradigma instrucionista ao colocar no recurso tecnológico uma série de informações a ser repassada ao aluno. Dessa forma, continuamos preservando e expandindo a velha forma como fomos educados, sem refletir sobre o significado de uma nova prática pedagógica que utilize esses novos instrumentos. A preocupação centra-se na proposição de uma prática pedagógica inovadora, que utilize a tecnologia como instrumental para tornar os alunos críticos, reflexivos e investigadores contínuos em suas áreas de atuação. Torna-se importante à reflexão do professor que o simples uso da tecnologia não caracteriza uma prática inovadora.

Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores A educação, a economia e a sociedade, assim como o homem, são produtos da ação histórica. Sendo assim, os paradigmas propostos e construídos pelos próprios homens vêm acompanhados de crenças, valores e posicionamentos éticos em frente a uma comunidade determinada. Nesse contexto, cabe a contribuição relevante de Kuhn (1996, p. 129): "um paradigma é aquilo que os membros de uma comunidade científica partilham e, inversamente, uma comunidade científica consiste em homens que partilham um paradigma". Portanto, não se trata de entender o paradigma como um sistema fechado, nem acoplá-lo à pertinência de um modelo que vem se construindo ao longo dos séculos, mas analisar criticamente a possibilidade ou não de adotá-los. Os paradigmas afetam toda a sociedade e, em especial, a educação. O fato é que estes paradigmas não se sucedem linearmente, nem têm uma demarcação de tempo para começar ou terminar, mas vão sendo construídos cotidianamente e acabam se interpenetrando e criando novos pressupostos e novos referenciais que caracterizam diferentes posturas na sociedade. Na educação, o que se tem observado é um descompasso com o avanço paradigmático que a sociedade vem desenvolvendo. As transformações aceleradas e contundentes, em especial no final do século 20, fazem pensar sobre o trato pedagógico que se dá aos estudantes e as exigências que a sociedade vêm fazendo para a comunidade em geral. Acredita-se que a reflexão sobre a caminhada histórica na educação permite dividir, para fins didáticos, os paradigmas que influenciaram a prática pedagógica em dois blocos: os paradigmas conservadores e os paradigmas inovadores. O desafio das mudanças históricas substanciais na virada do século e em especial do paradigma da ciência, levam ao repensar do sistema educacional como um todo e, nesse contexto a prática pedagógica que vem sendo desenvolvida nos meios acadêmicos. Na realidade, acredita-se que a caracterização da prática pedagógica está fortemente alicerçada nos paradigmas que a própria sociedade vai construindo ao longo da história.

Paradigmas conservadores Os professores, em sua grande maioria, tendem a reproduzir as metodologias que vivenciaram no seu processo educativo. Nessa assertiva, parece residir a dificuldade dos docentes em alterarem suas práticas pedagógicas e buscarem referenciais em novos paradigmas de trabalho educativo. A contribuição de Moraes (1997, p. 16) torna-se relevante: Embora quase todos percebam que o mundo ao redor está se transformando de forma contínua apresentando resultados cada vez mais preocupantes em todo o mundo e a grande maioria dos professores continua privilegiando a velha maneira como foram ensinados, reforçando o velho ensino, afastando o aprendiz do processo de construção do conhecimento que produz seres incompetentes, incapazes de criar, pensar, construir e reconstruir conhecimento. Os paradigmas conservadores caracterizam uma prática pedagógica que se preocupa com a reprodução fragmentada do conhecimento. O século 19 e grande parte do século 20, atendendo ao paradigma da Sociedade de Produção de Massa, alicerçaram uma prática pedagógica assemelhada à produção de uma fábrica. Os alunos responsivos, obedientes ao comando do professor na posição de meros receptores, passivos e copiadores por excelência. A grande ênfase no produto permitiu aos professores que, muitas vezes, ingenuamente, formassem homens dóceis, acéticos e reprodutores do conhecimento alheio. A sistematização de diferentes tendências pedagógicas que foram estruturadas sob influência dos paradigmas conservadores é tarefa complexa, principalmente quando se entende que a realidade é muito mais rica e dinâmica do que uma classificação tipológica. Enquanto prática social, a prática pedagógica torna-se mais ampla do que o rótulo que nela se coloca. Para fins didáticos, caberia colocar dentro dos paradigmas conservadores as tendências pedagógicas: tradicional, escolanovista e tecnicista. Todas essas abordagens, salvaguardadas as caracterizações próprias para cada época em que foram propostas, apresentando como essência à reprodução do conhecimento. Cada abordagem pedagógica tem uma influência direta dos paradigmas da época e caracterizam uma opção metodológica, portanto, torna-se relevante que os professores reflitam sobre esses paradigmas conservadores e busquem maneiras de ultrapassá-los.



Paradigmas inovadores Os avanços tecnológicos e científicos provocaram mudanças na sociedade. A grande velocidade e o impressionante volume de informações que são produzidos, além da facilidade de acesso a elas, tornam os paradigmas conservadores e obsoletos. O final do século 20 caracteriza-se pelo advento da sociedade do conhecimento, da revolução da informação e da exigência da produção do conhecimento. Esse processo de mudança afeta profundamente os profissionais de todas as áreas do conhecimento e, por conseqüência, exige o repensar dos seus papéis e suas funções na sociedade. A sociedade passa a exigir profissionais que tenham capacidade de tomar decisões, que sejam autônomos, que produzam com iniciativa própria, que saibam trabalhar em grupo, que partilhem suas conquistas e que estejam em constante formação. Nesse movimento de mudança, o professor passa a ter um papel fundamental de articulador e mediador entre o conhecimento elaborado e o conhecimento a ser produzido. O novo paradigma da ciência, gerado com base na teoria da relatividade e na teoria da física quântica, implica um repensar sobre o papel da educação na vida dos homens. Nesse contexto, Moraes (1997, p. 20) acrescenta: A ciência está exigindo uma nova visão de mundo, diferente e não fragmentada. A atual abordagem que analisa o mundo em partes independentes já não funciona. Por outro lado acreditamos na necessidade de construção e reconstrução do homem e do mundo, tendo como um dos eixos fundamentais, a educação, reconhecendo a importância de diálogos que precisam ser restabelecidos, com base em um enfoque mais holístico e em um modo menos fragmentado de ver um mundo e nos posicionarmos diante dele. Já não podemos prescindir de uma visão mais ampla, global para que a mente humana funcione de modo mais harmonioso no sentido de colaborar para a construção de uma sociedade mais ordenada, justa, humana, fraterna e estável. A superação da visão cartesiana de mundo demanda repensar o sistema de valores que estão subjacentes a esse paradigma. O pensamento newtonianocartesiano possibilitou a fragmentação, as distinções, as separações, enfim, a ruptura do todo, dando ênfase às partes e, por conseqüência, levou a ver o mundo como partes desconectadas. O paradigma inovador na ciência, com uma visão quântica, demanda reconhecer que todos os seres são interdependentes, e que "nossas vidas estão entrelaçadas com o mundo atual, dependem de nossa atuação e nosso contexto, em nossa realidade, que será revelada mediante uma construção ativa em que o indivíduo participe" (Moraes, 1997, p. 22). Buscando uma visão de totalidade, de conexão, de interdependência, Capra (1996) denomina a nova visão de mundo como uma "teia da vida". Para que se atenda a esse paradigma inovador, acredita-se na necessidade de repensar o papel da educação, pois ela é articuladora do saber. A educação não deve ser vista como limitada a um espaço no tempo ou um espaço físico, mas, sim, um estado permanente do indivíduo, onde o trabalho colaborativo está sempre presente. O paradigma inovador tem como pressuposto essencial uma prática pedagógica que possibilite a produção do conhecimento. O avanço depende do redimensionamento em relação à reprodução, à memorização e à cópia vigente na ação docente do professor universitário. Boaventura Santos (1987), Pimentel (1993), Moraes (1997), Behrens (1999) denominam o avanço como paradigma emergente; Prigogine (1986) e Capra (1996), como paradigma sistêmico; Cardoso (1995), Brandão e Crema (1991), como paradigma holístico. Embora se apresentem variadas denominações, o paradigma inovador caracteriza-se pela produção do conhecimento e permite um encontro de abordagens e tendências pedagógicas que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento ou da informação. O mundo mudou, e com ele as expectativas e necessidades dos homens passaram a ter outras perspectivas. Não se pode apontar uma única abordagem pedagógica para contemplar o paradigma emergente. Por exemplo, Moraes (1997) propõe o encontro das abordagens construtivista, interacionista, sociocultural e transcendente para atender ao paradigma emergente. Na liberdade que cada professor e pesquisador tem para dimensionar o novo paradigma, acredita-se que há necessidade de atender às características de rede, de teia, de sistema, de produção do conhecimento, de trabalho coletivo e compartilhado, de interconexão, de inter-relacionamento, de reaproximação das partes do todo. E ainda, de exigência de diálogo, de atitude crítica, criativa e transformadora. Nesse contexto, para propor um paradigma emergente na prática pedagógica, que atenda a esses pressupostos inovadores citados, não há uma única abordagem a ser contemplada. Mas a proposta, nesse momento histórico, aponta para a construção de uma aliança, de uma teia, de um grande encontro, dos pressupostos e referenciais de três abordagens que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento: abordagem progressista, ensino com pesquisa e visão sistêmica. O ponto de encontro dessas abordagens é a superação da reprodução e a busca da produção do conhecimento. Na realidade, é uma produção do conhecimento que permite aos homens serem éticos, autônomos, reflexivos, críticos e transformadores; que, ao inovar os profissionais e, em especial, os professores, preocupem- se em oferecer uma melhor qualidade de vida para os homens, provocando, nesse processo, uma reflexão de que se vive num mundo global, portanto, são responsáveis pela construção de uma sociedade mais justa e igualitária.

O problema que desencadeou a produção do conhecimento Com a perspectiva de que os professores só alteram seu paradigma se refletirem, discutirem e analisarem os pressupostos das abordagens que caracterizam a prática pedagógica, optou-se por provocar um grupo de docentes, para produzirem conhecimentos referentes ao paradigma emergente. O envolvimento com a formação continuada dos docentes universitários e, em especial, os que freqüentam o mestrado de Educação da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR), levou a realizar uma pesquisa com a seguinte problematização:



Se a maioria dos professores só ensina a copiar, decorar e repetir, como se estruturará uma mudança criativa, crítica e transformadora nas organizações? Como oferecer aos agentes multiplicadores subsídios para produzirem referenciais sobre os paradigmas pedagógicos inovadores na prática educativa? A tônica desta pesquisa foi contemplar um processo que pudesse subsidiá-los para refletirem e construírem uma prática pedagógica inovadora. Nesse contexto, analisar os paradigmas constituídos na educação superior e o desafio de buscar referenciais para subsidiar as metodologias inovadoras que instiguem a produção do conhecimento.

A produção do conhecimento sobre as abordagens inovadoras num paradigma emergente O intercâmbio de informações, a coletivização e a organização pelos próprios mestrandos das produções individuais e coletivas permitiram construir os quadros sinópticos das abordagens. A discussão crítica com os mestrandos, referente aos conhecimentos teóricos e práticos pesquisados permitiu eleger como relevantes três grandes abordagens para pesquisa: a progressista, o ensino com pesquisa e a visão sistêmica. Nesse contexto foi proposta a aliança destas abordagens: A visão sistêmica ou holística busca a superação da fragmentação do conhecimento, o resgate do ser humano em sua totalidade, considerando o homem com suas inteligências múltiplas, levando à formação de um profissional humano, ético e sensível. Segundo Behrens, Moran e Masetto (2000, p. 92), superação de dualidades propostas no paradigma cartesiano, entre razão-emoção, corpo-alma, objetivo-subjetivo e sujeito-objeto, entre outras. A abordagem holística foi elaborada a partir das obras de Capra (A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos, 1996), de Cardoso (A canção da inteireza: uma visão holística da educação, 1995), de Brandão e Crema (O novo paradigma holístico: ciência, filosofia, arte e mística, 1991), e da Global Aliance for Transforming Education – Gate (Educación 2000: una perspectiva holística, 1991). A abordagem progressista tem como pressuposto central a transformação social. Instiga o diálogo e a discussão coletiva como forças propulsoras de uma aprendizagem significativa e contempla os trabalhos coletivos, as parcerias e a participação crítica e reflexiva dos alunos e dos professores. Os docentes que optam por uma abordagem progressista, como intelectuais transformadores (Giroux, 1997), promovem "processos de mudança manifestando-se contra as injustiças sociais, as atitudes antiéticas, as injustiças políticas e econômicas. Num processo dialógico, instigam seus alunos a buscar soluções que permitam aos homens uma melhor qualidade de vida" (Behrens, Moran, Masetto, 2000, p. 91). A pesquisa da abordagem progressista envolveu, principalmente, as obras de Paulo Freire (Pedagogia da esperança: um reencontro com a pedagogia do oprimido, 1992; Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa, 1997; Medo e ousadia: o cotidiano do professor, 1987), e de Giroux (Os professores como intelectuais transformadores: rumo a uma pedagogia crítica da aprendizagem, 1997). O ensino com pesquisa pode provocar a superação da reprodução para a produção do conhecimento, com autonomia, espírito crítico e investigativo. Considera o aluno e o professor pesquisadores e produtores dos seus próprios conhecimentos. Segundo Behrens (1996, p. 79-80): O mundo moderno não autoriza um profissional a ter sucesso e competência, se não for um investigador/pesquisador permanente na sua área. Assim, os conteúdos transmitidos nas universidades não são suficientes para a vida profissional dos estudantes. A proposta de aprender a aprender abre a visão de que a educação não tem fim, renova-se dia a dia e avança rapidamente numa sociedade moderna, provocando um processo ininterrupto de atualização. A instrumentalização do 'aprender a aprender' acompanha o profissional e abre caminho para acessar a universalização da conquista da ciência e das técnicas. Para pesquisar a abordagem do ensino com pesquisa, foram utilizadas, principalmente, as obras de Demo (Educar pela pesquisa, 1996; Educação e qualidade, 1994a; Pesquisa e construção do conhecimento: metodologia científica no caminho de Habermans, 1994b; Desafios modernos na educação, 1993), de Cunha (Relação e pesquisa, 1996), e de Behrens (Formação continuada dos professores e a prática pedagógica, 1996). Apontadas como tendências relevantes para compor o paradigma emergente, convém apresentar a elaboração dos quadros referenciais produzidos pelo grupo de mestrandos, mediados pela professora-coordenadora da pesquisa. Alerta-se que, embora apresentado separadamente, em todos os momentos foi reforçada a idéia de que o paradigma emergente exige uma interconexão dos referenciais das três abordagens.

Fonte: A prática pedagógica e o desafio do paradigma emergente - Marilda Aparecida Behrens R. bras. Est. pedag., Brasília, v. 80, n. 196, p. 383-403, set./dez. 1999.

Para Chiavenato (1997), a questão é abordada como educação profissional, a qual envolve três etapas interdependentes: • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não, com objetivos de longo prazo, que procura dar formação

e preparo para o desempenho de uma profissão; • Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de

uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização, procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais, de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas;

• Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização, procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. Para Macian (1987, p. 09), o treinamento também é considerado uma forma de educação, a qual se caracteriza essencialmente em educar para o trabalho. Neste sentido, de acordo com a autora, treinar é o estimulo a mudanças de comportamento que direcione a um melhor desempenho profissional, sendo o treinamento um processo de mudança para o crescimento pessoal e concomitantemente da organização.

Já Carvalho (1993) considera a educação a reconstrução continuada de nossa experiência individual, sendo um processo profundamente influenciado pelo meio onde existimos.



Exercícios – Módulo II 1. (ELETRONORTE/2006 –NCE.UFRJ) São Teorias do Comportamento Humano:

(A) Teoria dos Sistemas (Deming), Teoria da Qualidade (Juran) e Desenvolvimento Organizacional (Schein); (B) Teoria de Campo, (Lewin), Teoria da Dissonância Cognitiva, (Festinger) e Teoria dos Dois Fatores, (Herzberg); (C) Teoria da Administração Estratégica (Drucker), Balanced Score Card (Kaplan) e Teoria da Racionalidade

Substantiva (Weber); (D) Teoria do Agir Comunicativo (Habbermans), Teoria Gaia (Lovelock) e Teoria da Racionalidade Humana

(Mannheim). (E) Teoria da Inovação (Argyris), Teoria da Moral Orgânica (Worthy) e das Comunicações Interpessoais (Strong).

2. (ELETRONORTE/2006 –NCE.UFRJ) Nas últimas décadas, a idéia de transformar a sociedade e de reconstruí-la segundo novos parâmetros inspirou diversos modelos de ação social. Não foi diferente na ciência administrativa, segundo Paulo Roberto Motta (1999). Então é correto afirmar que:

I - Gerenciar a mudança é confrontar-se com ambigüidades, compreender a necessidade de novos produtos e serviços e manter a calma diante da falência daquilo que ajudou a construir.

II - A experiência com transformações no sistema produtivo e na organização do trabalho ensina que a aceitação indiscriminada de métodos de mudança leva à anomia social.

III - A mudança é inexorável, mas não há um modelo único como pré-condição para a eficácia da mudança.

Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta; (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas; (B) Somente a afirmativa II está correta; (E) Todas as afirmativas estão corretas. (C) Somente a afirmativa III está correta;

3. (ELETRONORTE/2006 –NCE.UFRJ) Na Teoria dos Sistemas, são conceitos de entropia negativa e homeostase, respectivamente:

I – Entropia negativa se refere à satisfação do cliente, e homeostase significa a satisfação do empregado. II - Entropia negativa significa o mesmo que eficácia, e homeostase quer dizer o mesmo que eficiência. III- Entropia negativa quer dizer o processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão, à

desorganização, à desintegração e finalmente à morte, e homeostase significa a capacidade de busca de equilíbrio do sistema, para evitar o processo entrópico.

Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta; (B) Apenas a afirmativa II está correta; (C) Apenas a afirmativa III está correta; (D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas; (E) Todas as afirmativas estão corretas.

4. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é um tipo de treinamento que utiliza vários métodos. Um dos métodos que pode ser utilizado em um treinamento desse tipo, mas NÃO caracteriza o DO, é: (A) Simulações; (B) Jogos de empresa; (C) Modelagem de comportamento; (D) Palestras e debate de filmes; (E) Grupos de encontro.

5. (ANEEL/2006 – ESAF) Segundo o enfoque comportamental, a organização deve ser vista como um sistema social, onde a organização informal é maior que a formal. Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal. (A) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional. (B) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicação. (C) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta. (D) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais. (E) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional.



6. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações. O setor de Treinamento lida com pessoas, isto é, com aprendizagem no nível individual. Já o de Desenvolvimento Organizacional tem seus fundamentos na confluência de conhecimentos oriundos da Psicologia, Educação e da Teoria dos Sistemas. Entre os seus pressupostos estão:

I - Estímulo à competitividade; educação voltada para os aspectos instrumentais e racionais do trabalho; II - Foco na organização como um todo; utilização de agentes de mudança da organização; melhoria dos processos

grupais; III - Educação para as exigências do mercado; monitoramento através do controle e da predição; IV- Adoção de práticas participativas; busca do envolvimento das pessoas; a busca da excelência e desenvolvimento

de equipes. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas; (D) Somente a afirmativa IV está correta; (B) Somente a afirmativa I está correta; (E) Nenhuma das afirmativas está corretas. (C) Somente as afirmativas II e IV estão corretas;

7. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) A revitalização corporativa freqüentemente implica mudanças que incluem alterações de estratégia, mas significa muito mais que isso: um reaquecimento da criatividade e da responsabilidade individuais, uma transformação nos relacionamentos internos e externos e uma modificação no comportamento em relação ao trabalho. Nesse caso, é INCORRETO afirmar que os profissionais devem: (A) Acreditar que podem afetar o desempenho organizacional; (B) Identificar-se com suas profissões, equipes de trabalho ou unidades funcionais e com a organização como um

todo; (C) Ser incorporados totalmente no processo de lidar com desafios de negócios; (D) Habilitar-se com um alto grau de especialização, voltados para a preservação da cultura organizacional; (E) Apresentar maior tolerância ao erro.

8. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional apoiada pela alta direção no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e renovação organizacional. Retroação de dados refere-se a: (A) Técnica de alteração comportamental através de uma reunião de confronto de dois grupos antagônicos; (B) Técnica que visa o autodiagnóstico das relações interpessoais e se concentra nos estilos e conteúdos das

comunicações; (C) Técnica que reúne grupos orientados por um líder treinado para aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e

dificuldades de relacionamento; (D) Técnicas nas quais equipes de funcionários ou gerentes competem tomando decisões computadorizadas a

respeito de situações reais; (E) Técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo

recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente.

9. (TSE/2006 – CESPE) Com referência aos pressupostos básicos que fundamentam o desenvolvimento organizacional, assinale a opção incorreta. (A) A constante e rápida mutação do ambiente determina a necessidade de contínua adaptação, ajustamento e

reorganização como condição básica de sobrevivência. (B) Todo sistema é social, evidenciando a necessidade de se cuidar da interação entre a organização e o ambiente e

da interação entre o indivíduo e a organização. (C) A integração entre objetivos individuais e objetivos organizacionais e o planejamento da mudança organizacional

constituem um processo contínuo e longo, que demanda alguns anos para sua execução. (D) A eficácia organizacional e o bem-estar dos empregados dependem da aplicação dos conhecimentos acerca da

natureza humana, indicando como modelo ideal de desenvolvimento organizacional o que se baseia na ciência do comportamento.

10. (ANEEL/2006 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta.

Segundo a abordagem organizacional dos sistemas, uma organização é um sistema _______________, composto de elementos ou componentes __________________, com limites _______________ (A) Fechado - independentes - rígidos (B) Aberto - interdependentes - flexíveis (C) Aberto - independentes - flexíveis (D) Aberto - independentes - rígidos (E) Fechado - interdependentes - flexíveis



11. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE) De acordo com a teoria de sistemas, a atividade de qualquer parte de uma organização afeta a atividade de todas as outras partes, existindo, portanto, uma ênfase nas inter-relações entre as partes integrantes da organização.

Com relação ao enfoque de sistemas, julgue os itens abaixo. (I) Um sistema pode ser constituído por entrada — ou input —, processamento, saída — ou output — e retroação ou

retroalimentação. (II) Katz e Kahn definiram algumas características de sistemas abertos. Entre elas, inclui-se a diferenciação e a

equifinalidade. De acordo com o modelo por eles proposto, na diferenciação, os padrões difusos são substituídos por funções mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas. Por outro lado, no que tange à equifinalidade, um sistema não pode alcançar, por caminhos diferentes, um mesmo estado final, partindo de diferentes condições iniciais.

(III) De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn, em um sistema aberto, existe uma tendência geral para maximizar a razão de energia, de importada para expendida e de sobreviver. Nesse sentido, o sistema aberto, importando mais energia de seu meio ambiente do que aquela que expende, pode armazenar energia e assim adquirir entropia.

(IV) Em organizações consideradas como sistemas sociais, os sistemas sociais firmam-se em atitudes, crenças, motivações, hábitos e expectativas dos seres humanos; os papéis, as normas e os valores são os principais componentes do sistema social, e as organizações que assim se caracterizam passam a constituir um sistema informal de funções.

(V) Em um sistema social, os papéis descrevem formas específicas de comportamento associado a determinadas tarefas; as normas são as expectativas gerais com caráter de exigência atingindo a todos os incumbidos de um papel no sistema; e os valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas.

12. (ANEEL/2006 – ESAF) Com base na abordagem organizacional dos sistemas, indique a opção que relaciona cada conceito da teoria com sua respectiva definição.

Coluna A Coluna B

AI. Entropia negativa BI. Parte do controle do sistema onde os resultados das ações retornam

ao indivíduo, permitindo a análise e correção do trabalho.

AII. Sinergia BII. Situação que envolve um processo cíclico de variação, seleção e

retenção de características selecionadas no ambiente.

AIII. Retroalimentação BIII. Situação em que o todo é maior do que a soma de suas partes, onde

a cooperação é mais produtiva que o isolamento.

AIV. Eqüifinalidade BIV. Possibilidade de o sistema alcançar o mesmo estado fi nal, partindo

de diferentes condições iniciais e de diversos caminhos.

AV. Evolução BV. Processo de obtenção de reservas de energia e de informação para

manter a estrutura do sistema. (A) AI – BV, AII – BIII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BII (B) AI – BIV, AII – BII, AIII – BIII, AIV – BI, AV – BV (C) AI – BII, AII – BIV, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII (D) AI – BII, AII – BIII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BV (E) AI – BIV, AII – BV, AIII – BII, AIV – BIII, AV – BI

13. (ANVISA/2004 – CESPE) Cultura organizacional é considerada como uma programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra.

14. (CEAL/2005 –ARH-FCC) É possível identificar quatro principais “modelos culturais” nas empresas que são a cultura voltada para (A) O mercado; a cultura voltada para sistemas; a cultura baseada no cliente e a cultura baseada em objetivos. (B) Funções; a cultura voltada para processos; a cultura baseada no tempo e a cultura baseada em redes. (C) A concorrência; a cultura voltada para recursos; a cultura baseada na precisão e a cultura baseada na autoridade. (D) O funcionário; a cultura voltada para metodologias; a cultura baseada na segurança e a cultura baseada nas

equipes. (E) A estrutura; a cultura voltada para a criatividade; a cultura baseada no risco e a cultura baseada no lucro.

15. (UFT/2005-ADM– FCC) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados (A) Normas de conduta. (B) Cultura organizacional. (C) Ética e valores. (D) Conflitos organizacionais. (E) Clima organizacional.



16. (CEAL/2005 –ARH-FCC) O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional (A) Reconhecida pelos consumidores da empresa. (B) Diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa. (C) Percebida ou experimentada pelos membros da organização. (D) Representada pelas relações entre empresa e mercado. (E) Representada no organograma funcional da empresa.

17. (CEAL/2005 –ARH-FCC) Os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais são (A) O ambiente democrático, o modelo de participação, as práticas adotadas e a integração entre as áreas. (B) O aspecto econômico, os resultados consistentes, o modelo de tomada de decisão e a solidariedade grupal. (C) A coesão interna, a rede informal de comunicação, os resultados financeiros e o sindicato predominante. (D) O apego aos costumes, a rede formal de comunicação, a atividade exercida e o clima de estabilidade. (E) O aspecto histórico, a natureza técnica da empresa, o modelo de gestão e a osmose geográfica.

18. (MINC/2006 – FGV) Considerando que cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização, assinale a alternativa que constitui elemento formador da cultura organizacional. (A) Líderes carismáticos (B) Pressões externas (consumidores, órgãos públicos e concorrência são exemplos) (C) Prêmios e condecorações (D) Programas periódicos de estabelecimento de novos valores e crenças (E) Ritos

19. (ELETRONORTE/2006 –NCE.UFRJ) Na Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO, dois conceitos são fundamentais: cultura e clima organizacional. Sobre esses conceitos analise as afirmativas a seguir:

I – Cultura Organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e de relacionamento típicos de determinada organização.

II – a Cultura Organizacional não influencia diretamente o Clima Organizacional, que é a reação das pessoas a determinados eventos externos à organização.

III – o Clima Organizacional deve ser constantemente observado, avaliado e monitorado, para evitar surpresas aos dirigentes.

Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. (B) Somente a afirmativa II está correta. (C) Somente a afirmativa III está correta. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. (E) Todas as alternativas estão corretas.

20. (PREF.MUNIC.SANTOS/2005 – FCC) A cultura organizacional ou cultura corporativa é (A) A maior expressão da essência do inconsciente na prática das relações humanas no ambiente formal de uma

organização estruturada em uma empresa. (B) O universo simbólico da estrutura familiar se repetindo no mundo corporativo, que é regido por normas e

procedimentos formais e informais dentro de um contexto fechado. (C) O reflexo da expectativa de valores presentes no ambiente social, que manifestam de forma inconsciente a prática

dos valores presentes na empresa. (D) O conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por

todos os membros da organização. (E) A expressão verdadeira da forma pela qual a empresa manifesta sua ação junto ao mercado externo.

21. (MP/RO/2005 – CESGRANRIO) Num campo organizacional, as crenças não confirmadas, geralmente não explicitadas e aceitas sem qualquer análise prévia, denominam-se: (A) Cultura organizacional. (D) Símbolos da organização. (B) Contracultura organizacional. (E) Ritos da organização. (C) Mito organizacional.

22. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O trabalho dentro das organizações aponta questões relevantes em relação ao clima organizacional. Indique, entre as alternativas abaixo, a que NÃO está correta: (A) A pesquisa de clima organizacional é um fim em si mesma; (B) Normas e padrões de conduta não escritos influenciam o clima organizacional; (C) O clima organizacional representa o que as pessoas sentem e como agem em relação à empresa; (D) A gestão do clima organizacional repousa em um poderoso sistema de comunicação interna; (E) A avaliação do clima organizacional depende de uma pesquisa de clima.



23. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) No universo organizacional contemporâneo, a disponibilidade à mudança da cultura organizacional deve ser permanente. Nesse contexto, considere as seguintes afirmações:

I - A especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização, aumentando a resistência à mudança e fazendo com que responsabilidade de departamentos separados crie uma estrutura que supostamente seria de cooperação em competição.

II - O enfoque mecanicista da organização – racionalidade instrumental ou funcional – se contrasta com a racionalidade substancial dos sistemas atuais, que é reflexiva e auto-organizadora.

III - A facilidade em se atingir respostas eficazes às circunstâncias de mudança é em geral atribuída ao alto grau de especialização das diferentes áreas funcionais dentro da organização (por exemplo, produção, marketing, finanças etc..).

IV - Procedimentos pouco padronizados e canais de comunicação em rede são freqüentemente incapazes de lidar eficazmente com circunstâncias novas.

Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas; (B) Somente a afirmativa I está correta; (C) Somente as afirmativas I e II estão corretas; (D) Somente a afirmativa II está correta; (E) Somente a afirmativa III está correta.

24. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O planejamento de uma pesquisa de clima organizacional deve ter entre os seus objetivos:

I - Identificar o entendimento da missão pelos membros da organização; II - Fornecer o diagnóstico motivacional de uma organização; III - Verificar se na tomada de decisão há compartilhamento de responsabilidade e controle dos resultados. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas; (B) Somente a afirmativa I está correta; (C) Somente as afirmativas I e III estão corretas; (D) Somente a afirmativa II está correta; (E) Nenhuma das afirmativas está correta.

25. (IBAMA/2003 – CESPE - Adaptada) Julgue os itens a seguir, referentes a cultura organizacional, estrutura, informações e novas tecnologias gerenciais. (I) Além do papel de definição de fronteira entre as organizações, cabe à cultura organizacional a transmissão de

determinado sentido de identidade para o indivíduo na organização. Entretanto, ela não facilita a geração de certo nível de comprometimento organizacional.

(II) As estruturas inovativas não utilizam a comunicação horizontal, privilegiando a discussão de problemas por meio da comunicação entre os níveis hierárquicos superiores.

(III) Algumas das implicações gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e processo de socialização organizacional.

(IV) A cultura organizacional auxilia na estabilidade do sistema social e na compreensão de como as coisas são na organização. Ela é importante no processo de influenciar o comportamento do empregado, fazendo que ele esteja comprometido com o alcance das metas organizacionais. Ressalta-se, entretanto, que a cultura organizacional não é utilizada, como forma de doutrinação, como no processo de socialização organizacional.

(V) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e mantido. Esses produtos incluem mitos, símbolos e cerimônias, mas não incluem normas de comportamento e sistemas de valores.

26. (ANEEL/2006 – ESAF) Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta: O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, então, ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de perceber, pensar e sentir estes problemas é chamado de _______________________ . (A) Clima organizacional (B) Cultura organizacional (C) Comportamento organizacional (D) Liderança organizacional (E) Aprendizagem organizacional



27. (ANEEL/2006 – ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

I. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um determinado período, sendo instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo.

II. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais.

III. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto sócio-econômico e político da organização como, também, na vida particular dos funcionários.

IV. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário.

V. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificam os valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso atingível, fornecer modelos, estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados.

Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas. (A) II, IV e V (B) I, III e V (C) II, III e V (D) I, III e IV (E) II e IV

28. (STJ/2004 – CESPE) Acerca das variáveis de comportamento macroorganizacional, julgue os itens subseqüentes. (I) De acordo com a concepção que defende os processos de mudança da cultura organizacional, os dirigentes

devem escolher e definir os fundamentos para a nova cultura organizacional e eliminar os elementos disfuncionais.

(II) Para realizarem a gestão da cultura organizacional conforme as práticas de desenvolvimento organizacional, os membros da organização devem: identificar os valores e normas vigentes, estabelecer novas diretrizes, identificar novos valores e normas, reconhecer a defasagem cultural e preencher as defasagens culturais com os novos valores e normas.

29. A cultura organizacional é um conjunto de elementos que evidenciam as formas típicas de comportamento que caracterizam a organização e as bases nas quais esses comportamentos se sustentam. Com referência a esses aspectos, julgue os itens seguintes. (I) Os valores da organização referem-se a idealizações acerca do que é bom, desejável e permitido, e constituem os

pilares sobre os quais a cultura da organização se sustenta. (II) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros não são essenciais na formação e na consolidação da cultura

organizacional. (III) A socialização organizacional é um processo utilizado pelas instituições para adaptar os funcionários à cultura

organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes organizacionais.

30. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 – IPAD) Com relação à definição de cultura organizacional realizada por Edgard Shein, considere as seguintes afirmativas:

1. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

2. A cultura organizacional pode ser analisada segundo diferentes níveis: os artefatos visíveis, os valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes básicos.

3. O nível dos pressupostos inconscientes básicos é o mais difícil de identificar tendo em vista que este nível determina o modo de ser, pensar, sentir e perceber a organização por parte de seus membros.

A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (A) Somente 1 é verdadeira. (B) Somente 2 é verdadeira. (C) Somente 3 é verdadeira (D) Somente 2 e 3 são verdadeiras. (E) 1, 2 e 3 são verdadeiras.



31. (TSE/2006 – CESPE) Julgue os itens abaixo, relativos ao clima organizacional. I A comunicação clara e objetiva é um dos fatores de clima positivo nas organizações. II As relações de poder interferem nos modelos de gestão, que são considerados na literatura como um dos

principais antecedentes do clima. III O estilo de liderança autocrático é importante em determinadas situações, quando é positivo para o clima

organizacional. IV A pesquisa de clima organizacional pode permitir ações estratégicas voltadas para reorganização dos processos de

trabalho. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4.

32. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da afirmativa de que o clima organizacional é um produto da cultura, assinale a opção correta. (A) Os elementos da cultura podem ser classificados em núcleos, práticas e produtos. (B) O clima é influenciado pelo comprometimento dos trabalhadores. (C) Satisfação no trabalho é antecedente de clima positivo. (D) O trabalhador motivado é indispensável para a pesquisa de clima.

33. (TSE/2006 – CESPE) As organizações públicas atuais realizam continuamente pesquisa de clima organizacional, com o objetivo de avaliar políticas de recursos humanos e seus efeitos no desempenho e nas relações socioprofissionais de trabalho. A respeito dessas pesquisas, assinale a opção correta. (A) O salário é um dos principais fatores considerados em pesquisas de clima organizacional. (B) Os fatores de clima que envolvem comunicação, gestão e valores são os que permitem avaliar políticas de

recursos humanos. (C) A técnica de coleta de dados mais significativa é a entrevista individual e não a coletiva. (D) A pesquisa deve ser quantitativa, considerando os números das amostras, especialmente em empresas grandes.

34. (TSE/2006 – CESPE) O comportamento organizacional é composto por diversos fatores interdependentes e multivariados. Acerca desses fatores, assinale a opção correta. (A) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados. (B) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento organizacional para aqueles

trabalhadores mais motivados. (C) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito. (D) Quanto maior a satisfação do trabalhador, melhor é o seu desempenho.

QUESTÃO 21

35. (PETROBRAS/2001 – ADM.JÚNIOR – CESPE) A Aprendizagem Organizacional não é um tema recente. O termo já é referenciado pela literatura observada na década de 40 nos EUA e em alguns países europeus, mas foi somente a partir dos anos 80 que algumas organizações começaram a incrementar seu desempenho organizacional por meio dessa estratégia. Nesse sentido, destaca-se o pioneirismo dos trabalhos desenvolvidos pela Shell, seguidos por General Electric, Honda e Samsung. No Brasil, a questão da aprendizagem nas organizações tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90, por intermédio da difusão do conceito de Organizações que Aprendem (Learning Organization), cuja origem principal está na obra de Peter Senge (A Quinta Disciplina). Contudo, as experiências e as práticas ainda são incipientes, e o que prevalece é um processo de tentativa e erro na construção e disseminação dos conceitos e princípios relacionados à Aprendizagem Organizacional. Marina Nakayama. Internet: <http.//www.ppga.ufrgs.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo.htm> (com adaptações).

Considerando o texto acima e à luz da teoria contemporânea das organizações de aprendizagem, julgue os itens a seguir. (I) As falhas de aprendizado estão relacionadas à ineficácia dos treinamentos. (II) O pensamento sistêmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organização como um todo e

esta no ambiente. (III) A questão dos modelos mentais retoma a discussão acerca de cultura organizacional. (IV) As disciplinas de aprendizagem são conteúdos curriculares a serem desenvolvidos por programas específicos de

desenvolvimento. (V) A relevância do aprendizado organizacional deve-se à crescente necessidade de inovação e está relacionada à

proliferação de técnicas de gestão do conhecimento.



36. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. Nesse sentido, o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo, de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos, julgue os itens seguintes. (I) Por estar relacionada à produtividade, a coesão do grupo é importante para o seu desempenho. Dessa maneira, a

empresa deve buscar valorizar o pensamento grupal a fim de melhorar seu desempenho. (II) Enquanto o líder transformacional dá atenção pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo

apenas se os padrões não são atendidos, o líder transacional contrata troca de recompensas por esforço, promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas.

37. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta corretamente os três conjuntos de elementos que fazem parte do ciclo contínuo de aprendizagem nas organizações. (A) Conhecimentos e sensibilidades - comportamentos e percepções - influências e comunicações. (B) Atitudes e crenças - interações e liderança - vivências e argumentos. (C) Aptidões e habilidades - atitudes e crenças – conhecimentos e sensibilidades. (D) Comportamentos e percepções - influências e comunicações - vivências e argumentos. (E) Comportamentos e percepções - vivências e argumentos - interações e liderança.

38. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos circuitos de aprendizagem nas organizações, assinale a opção incorreta. (A) Nas organizações, o processo que habilita a encaminhar as políticas ou atingir os objetivos organizacionais é

chamado de circuito simples de aprendizagem. (B) Nas organizações, os circuitos duplos de aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam a percepção dos

indivíduos em um processo de mudança. (C) Nas organizações, o processo que questiona as bases para a ação, que estão explicitadas nos objetivos e

políticas organizacionais é chamado de circuito duplo de aprendizagem. (D) Nas organizações, o conceito de circuito simples e duplo tem o intuito de distinguir o grau de profundidade e

extensão em que as mudanças organizacionais incursas constituem aprendizagem. (E) Nas organizações, a aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e uma amplitude de mudanças

bem superior àquelas que podem ocorrer em um circuito simples.

39. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. Os participantes dos programas de treinamento para a ___________________ aprendem a valorizar as diferenças individuais, aumentam sua consciência e compreensão multicultural e confrontam estereótipos. (A) Flexibilidade (B) Aprendizagem (C) Solidariedade (D) Mentoria (E) Diversidade

40. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Em geral, o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas adquirem, conhecimentos, desenvolvem atitudes e habilidades em função de objetivos diretamente relacionados à execução de tarefas, refere-se a atividades de (A) Formação. (B) Desenvolvimento. (C) Especialização. (D) Aperfeiçoamento. (E) Treinamento.

41. (AFC/2002 – DESENV.INSTITUCIONAL – ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações de aprendizagem: • A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia. • O desaprendizado causado pela reengenharia. • A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado, entre as quais destaca-se o

pensamento sistêmico. • A percepção de falhas de aprendizagem, entre as quais o mito de se aprender com a experiência. • A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo, que enfatiza a necessidade de

discernimento crítico acerca das ações organizacionais. A quantidade de itens corretos é igual a: (A) 1 (B) 2 (C) 3 (D) 4 (E) 5



42. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os objetivos do diagnóstico da cultura organizacional não incluem o(a) (A) Fornecimento de dados para subsidiar programas de treinamento e de desenvolvimento de pessoal. (B) Criação de um clima organizacional propiciador de satisfação no trabalho. (C) Avaliação indireta dos supervisores. (D) Avaliação da execução das tarefas e do potencial de desempenho, considerando as características pessoais. (E) Criação de um sistema de recompensas mais adequado à realidade organizacional.

QUESTÃO 34

43. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O clima organizacional depende de, pelo menos, dois fatores: as condições de trabalho e a atuação das gerências. Nesse contexto, cabe ao psicólogo I analisar a organização como sistema. II avaliar o sistema de recompensa e punição da organização. III diagnosticar as características de personalidade dos indivíduos. IV identificar as relações entre as características de personalidade dos gerentes e os incentivos dados aos

empregados pela organização. V analisar a efetividade individual para garantir o aumento da produtividade. Estão certos apenas os itens (A) I e II. (B) I e V. (C) II e III. (D) III e IV. (E) IV e V.

44. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto ao clima organizacional, assinale a opção incorreta. (A) Um clima saudável aumenta o comprometimento do indivíduo com a execução das suas atividades profissionais. (B) Pesquisas apontam como variáveis antecedentes do clima organizacional fatores de desempenho dos indivíduos

na organização. (C) A abordagem sistêmica da organização considera fatores externos como influenciadores do clima organizacional. (D) A pesquisa do clima organizacional deve considerar a relação direta entre desempenho ocupacional e

produtividade organizacional. (E) As avaliações do clima organizacional envolvem variáveis da qualidade de vida no trabalho.

45. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto à avaliação dos fatores motivacionais e de satisfação, o psicólogo I atua no sistema organizacional, na gestão de recursos humanos e de tarefas. II analisa a relação organização-ambiente, em termos de crescimento no mercado. III realiza análise qualitativa dos recursos humanos para executar atividades atuais e futuras na organização. IV identifica habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos e características de personalidade para melhor

desempenho no cargo. V analisa as tarefas para identificar os requisitos do cargo necessários ao bom desempenho. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4. (E) 5.

46. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação ao clima organizacional, julgue os itens que se seguem. (I) A principal mudança decorrente da evolução do construto clima organizacional é que, nos primórdios, era

considerado como a avaliação de características da organização e, na atualidade, defende-se que constitui a avaliação da dinâmica de funcionamento da organização.

(II) Os componentes do construto clima organizacional, segundo os teóricos da área, incluem autonomia, interdependência de trabalho, suporte ao desempenho, comprometimento e percepções de justiça.

(III) Um diagnóstico do clima da organização não deve incluir indagações voltadas para níveis de satisfação com o relacionamento interpessoal mantido entre as chefias e os subordinados.

47. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. Além da escolaridade, devem ser incluídos na ____ ___________: o grau de complexidade das tarefas, o nível de conhecimento prévio do trabalho e o nível de responsabilidade (A) Pesquisa salarial (B) Avaliação de desempenho (C) Descrição de cargos (D) Pesquisa de clima organizacional (E) Gestão por competências



GABARITO – Módulo II 01. B 02. D 03. C 04. D 05. E 06. C 07. D 08. E 09. D 10. B 11. C/E/E/E/C 12. A 13. CERTO 14. B 15. E 16. C

17. E 18. E 19. D 20. D 21. C 22. A 23. C 24. A 25. E/E/C/E/E 26. B 27. D 28. E/C 29. C/C 30. E 31. D 32. A

33. A 34. B 35. E/C/C/E/C 36. E/E 37. C 38. B 39. E 40. E 41. E 42. D 43. A 44. B 45. E 46. E/E/C 47. C



Sumário Módulo III Módulo III ______________________________________________________________________________ 47

9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação..............................................................................47 Grupos e Equipes ....................................................................................................................................................................47 Comunicação grupal ................................................................................................................................................................49 Liderança, existe ou se cria?....................................................................................................................................................51 Equipes de trabalho .................................................................................................................................................................55

10 Pesquisa e intervenção nas organizações ............................................................................................................57 Pesquisa Empírica ...................................................................................................................................................................57 Métodos de Pesquisa Primários...............................................................................................................................................58 Métodos de Pesquisa Secundários..........................................................................................................................................58 Pesquisa Qualitativa ................................................................................................................................................................58 Pesquisa Organizacional..........................................................................................................................................................59

11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho .................................................................................................................59 Saúde no Trabalho...................................................................................................................................................................59 Carga de Trabalho (saúde) ......................................................................................................................................................60 Custo Humano .........................................................................................................................................................................63 Segurança do Trabalho............................................................................................................................................................66 Qualidade de Vida no Trabalho - QVT .....................................................................................................................................68 Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho ......................................................................................................68 Ergonomia................................................................................................................................................................................70

Exercícios – Módulo III .......................................................................................................................................................72 GABARITO – Módulo III ...........................................................................................................................................................87



Módulo III 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação Peter Drucker, 2001, afirma que o trabalho em equipe não é bom, nem desejável, mas é um fato. “Sempre que as pessoas trabalham ou jogam em conjunto, elas o fazem em equipe”. A dinâmica com que se dão as mudanças no cenário organizacional (internamente) e no mercado (externamente) exige que as pessoas trabalhem em equipes, aumentando sua agilidade, flexibilidade e capacidade de adaptação. Desse trabalho conjunto decorrem as melhorias nos processos de comunicação, a capacidade de otimização dos processos e dos usos de recursos, da criatividade e da capacidade de resolução de problemas, dentre outros aspectos positivos. O desenvolvimento das equipes em uma organização torna-se, portanto, um poderoso e incontestável instrumento de potencialização dos resultados corporativos. Contudo, quando as pessoas são reunidas em equipes, o desempenho coletivo pode ser impactado por problemas individuais, de relacionamento interpessoal, de integração das tarefas, e assim por diante. Esse problemas precisam ser identificados e tratados de forma rápida, evitando-se o comprometimento dos objetivos relacionados à constituição das equipes. Se a implantação de uma equipe não for bem planejada e estruturada, podem surgir resultados inesperados e negativos. Segundo KATZENBACH E SMITH, 1994: "Equipe é um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares, compromissados com propósito, metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. Já segundo GOLDBARG, 1995): “Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que, comprometidas com um propósito comum, As pessoas estão, desde seu nascimento, inseridas em grupos sociais como a família, a escola, o time de futebol, etc. Esses grupos têm características que os diferenciam dos demais, dentre elas comportamentos, valores, crenças, estilos próprios, etc. Quando um indivíduo se sente motivado a fazer parte de um grupo, esse grupo é conhecido como grupo de referência, ou seja, o grupo influencia o comportamento da pessoa, imprimindo nela valores e normas compartilhadas e aceitas pelos outros membros que compõem o grupo.

Grupos e Equipes Os grupos são formados com base em diferentes critérios, como afinidades pessoais, crenças e valores compartilhados, etc. Além disso, é comum que os grupos se formem a partir da participação voluntária das pessoas. As equipes, por sua vez, são normalmente formadas a partir de uma deliberação, com seus membros escolhidos mediante avaliação de critérios predeterminados. Mais ainda, as equipes têm como característica principal a existência de um objetivo comum a ser alcançado, enquanto os grupos podem existir sem que isso ocorra, ou seja, com as pessoas gravitando em torno de seus objetivos individuais. Hardingham, 1995, diz que: “o objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um Grupo e uma Equipe. Assim, dentro de uma organização, existem diversas equipes e diversos grupos, e a qualquer momento, cada um pode pertencer a vários grupos ou equipes”. Os grupos vêm antes das equipes, ou seja, a existência das equipes provém da existência dos grupos. Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas – e dividem-se em formais e informais: Grupos Formais: são criados por deliberação e podem ser divididos em permanentes ou temporários. Nesses grupos, as necessidades individuais prevalecem sobre as necessidades associadas ao trabalho. Grupos Informais: sua aplicação é comum nas organizações produtivas quando se quer aumentar a agilidade com que ase consegue adaptação com relação às contínuas mudanças percebidas. Rodrigues e Amorim, 1998, afirmaram: “Não é possível, que as atuais metas organizacionais, como a busca da qualidade, sejam atingidas, sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais". Os grupos informais podem ser dos seguintes tipos:

• Horizontais: empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional, trabalhando na mesma área física;

• Verticais: membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento, setor, divisão, etc.), que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de metas;

• Mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes, de unidades de trabalho diversas e de localização física variada. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender.

Moscovici, em 1998: "Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento".



Interação grupo x comportamento Ainda que as pessoas mantenham suas características individuais, como sua personalidade, seu comportamento acaba por ser influenciado por normas, valores e crenças compartilhadas pelos membros dos grupos de que fazem parte. Assim, o que cada pessoa apresenta como “comportamento final” é reflexo não apenas de suas individualidades, mas também das interações mantidas com outras pessoas nos vários contextos sociais em que está inserida. Essa linha de raciocínio nos leva a crer que em muitos casos as ações que visam a mudar o comportamento do grupo, como unidade, são mais eficientes e fáceis do que trabalhar individualmente as pessoas. O que acaba acontecendo é que as pessoas, na intenção de permanecerem em conformidade com as características do grupo, passarão a apresentar individualmente os comportamentos assimilados pelo grupo na forma de normas ou costumes. Há uma tendência de ajustamento entre os membros de um grupo, o que se dá pela influência de uns sobre os outros até que se forme um comportamento ou um conceito coletivo. É inquestionável a existência de papéis e de disputa em torno desses papéis.

Equipes de Sucesso O sucesso de uma equipe de trabalho está associado ao desempenho e à produtividade que ela apresenta com relação aos objetivos pelos quais foi criada. Além disso, uma equipe bem-sucedida apresenta características próprias, como será descrito mais adiante. Quando se forma uma equipe, o que se quer é alcançar otimização e maximização de resultados e isso se dá pela constituição de um ambiente voltado à coletividade, com altos níveis de sinergia, conseqüências da preocupação das pessoas umas com as outras. Decorre disso também a facilidade e a abertura dos processos de comunicação e o comprometimento com os objetivos comuns. Goldbarg, falando sobre times em 1995, afirmou que: “Em um Time verdadeiro não devem existir estrelas solitárias, ao redor das quais gravitam todos os outros. Todos devem ser importantes e contribuir para o sucesso. Mesmo o líder não é um astro de grandeza superior” A formação de uma equipe depende do desenvolvimento de conhecimentos complementares, tanto os pessoais, quanto os técnicos e os profissionais. Esse conhecimento pode ser construído pela equipe, ou seja, não é necessário que sejam pré-existentes. Como já dissemos, nas equipes eficientes percebe-se a existência de objetivos comuns, o que significa que não é suficiente um entendimento “instantâneo” do que deve ser feito em cada tarefa, sendo necessária uma visão da missão coletiva pela qual se formou a equipe. Após essa compreensão, é papel do líder garantir o envolvimento de todos os membros para com esses objetivos e o comprometimento para com seu alcance. Um dos problemas percebidos nas equipes é justamente a falta de clareza nos objetivos coletivos, o que torna as pessoas confusas e compromete seu nível de envolvimento. O que se nota, a partir dessa deficiência, é que os membros deixam de acreditar nos resultados, ou entendem que eles não poderão ser atingidos, ou ainda demonstram não saber com precisão quais são os resultados esperados. Goldbarg, em 1995, afirmou que: “As tarefas e os encargos deverão ser perfeitamente definidos. Muitas tarefas podem e devem ser compartilhadas, o que, inclusive, ajuda na formação do Time. Os papéis ou as funções são atribuições de caráter mais permanente, não devendo ser, na maioria dos casos, objetivo de constantes alterações”. Disse ainda que devem ser evitadas as designações compulsórias, como também indefinições nos papéis e responsabilidades dos membros. Por fim, destacou como deficiência o fato de que alguns líderes acabam por comprometer o “clima” entre os membros ao atribuírem as piores tarefas para os membros que se mostram mais fracos com relação aos outros. Dentre as características das equipes de sucesso, citam-se: • São confiantes; • Os membros estão cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus objetivos; • Os membros confiam uns nos outros para obter auxílio, feedback e motivação; • Apresentam missão e metas claras e por todos compreendidas; • Funcionam de maneira criativa; • Concentram-se nos resultados; • Esclarecem funções e responsabilidades; • Baseiam-se nas potencialidades individuais; • Apóiam a liderança e cada um dos membros; • Desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe; • Solucionam as discordâncias; • Tomam decisões objetivas e em grupo; e • Avaliam sua própria eficiência.



Decisões coletivas É reconhecido o potencial da tomada coletiva de decisões. Chang, 1999, disse que “se o líder tomar todas as decisões de que a equipe precisa, o poder será subtraído das pessoas”. Assim sendo, por mais que haja acatamento dessas decisões por parte dos membros, há redução no nível de comprometimento com elas e também com os resultados delas decorrentes. Em seu livro, Kelly, 2000, garante que essa capacidade de acertar nas decisões e conseguir o comprometimento dos membros com relação a elas é um dos fatores mais críticos para o sucesso de uma equipe. Nadler, Hackman e Lawler, 1979, associam a efetividade das equipes à observação de três critérios fundamentais: • Os resultados produtivos do trabalho em si: devem atingir ou exceder os padrões organizacionais, tanto em relação à

quantidade como à qualidade. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe não possui características que o torne pelo menos aceitável, então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução da tarefa incumbida.

• A satisfação dos membros: a experiência vivida pela equipe, como unidade de desempenho, deve permitir que os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invés de frustradas. Caso no grupo sejam desenvolvidos padrões de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os impede de atingir os seus objetivos pessoais, então dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi bem sucedida.

• A sobrevivência da equipe: os processos sociais que envolvem a execução do trabalho, devem manter ou incrementar a possibilidade da equipe sobreviver, para a realização das etapas subsequentes do trabalho. Exemplificam este critério afirmando que, por vezes, o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem unidos como célula de desempenho. Nestes casos, ainda que o produto da equipe tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos pela organização, não poderia ser concluído que a equipe é efetiva pois o resultado final certamente seria a sua desintegração.

Além desses elementos influenciadores, o contexto em que a equipe está inserida é fato essencial na análise de seu desempenho e de sua efetividade. Fatores como transições organizacionais, instabilidades e ameaças de desemprego podem exercer fortes influências sobre os comportamentos individuais e, finalmente, afetar o desempenho coletivo. É nesse cenário que o registro e a análise das “lições aprendidas” ganha importância na manutenção do sucesso das equipes, favorecendo a eliminação de comportamentos e decisões que apresentaram maus resultados e a manutenção daquilo que se mostrou positivo. Um outro elemento fundamental para o bom desempenho das equipes é a retroação (feedback). Esse instrumento de comunicação, quando aliado a metas claras e a um sistema de recompensas apropriado, é um preditor de motivação e altos níveis de produtividade e desempenho. De acordo com Kurt Lewin, 1965, psicólogo especializado no estudo dos grupos: “A maior limitação da psicologia aplicada está no fato de que sem o auxílio teórico adequado, teve que seguir o método custoso, improdutivo e limitado de ensaio e erro. Muitos psicólogos trabalhando hoje num campo aplicado estão plenamente conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia teórica e aplicada. Isto pode ser conseguido em Psicologia, como o foi em Física, se o teórico não olhar para problemas aplicados com aversão ou com medo dos problemas sociais, e se o psicólogo aplicado perceber que não existe nada tão prático quanto uma boa teoria”.

Comunicação grupal Além de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para as interdependências entre as pessoas, a comunicação é responsável pela transferência de sentimentos e significados entre elas. Tendo em vista o objetivo de se obter comunicação com excelência nas organizações, existem desafios a serem vencidos, como adequar o processo de comunicação às variações percebidas nas formas de relacionamento entre as pessoas (e também entre os processos organizacionais). Esse processo de comunicação consta dos seguintes elementos: • Emissor • Mensagem • Codificação • Canal (ou meio) • Decodificação • Receptor.



A partir do momento em que uma mensagem é criada, ela sofre uma interferência mental por parte do emissor, que precisa codificá-la antes de transmiti-la. Essa codificação é decorrente do entendimento e da capacidade de expressão de cada pessoa. Após sua transmissão, ou seja, quando alcança o receptor, ela será decodificada, ou seja, submetida à capacidade de compreensão da pessoa que a recebe. Isso implica assumir que em muitos casos a mensagem não é recebida com o mesmo significado com que foi concebida inicialmente, gerando, usualmente, problemas de interpretação de seu significado. Essa divergência entre o que se quer transmitir e o que é efetivamente assimilado é causadora de resistências, conflitos e resultados negativos que poderiam ser evitados se houvesse um cuidado maior com o ciclo em sua totalidade. Quando a comunicação se dá de forma franca e aberta, preferencialmente permitindo que as pessoas estejam fisicamente próximas e com isso possam lançar mão de outras formas de expressão, como a corporal, esses riscos são minimizados. Contudo, com o advento e a adoção de novas formas de comunicação, como aqueles providos pelos sistemas de informação e pela Internet, esse instrumento de otimização nem sempre pode ser usado, potencializando os riscos associados, por exemplo, às comunicações feitas por mensagens eletrônicas (e-mail) e outras similares.

Redes de Comunicação A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos relacionamentos tem impacto sobre a comunicação. Isso está relacionado a como a informação é transmitida em termos de emissor/destinatário e direção (de quem para quem) e é conhecido como “redes de comunicação”. Existem alguns formatos de constituição dessas redes e eles estão muito relacionados ao grau de centralização, ou seja, à existência ou não de um “agente centralizador” e como esse agente atua no recebimento e no envio das informações. Isso é mostrado nos diagramas abaixo: Tipos de redes de comunicação: Estudos mostram que as redes descentralizadas são capazes de gerar um ambiente de maior satisfação. Dentre os tipos acima, o tipo em Roda, por representar o maior nível de centralização do processo, está associado ao maior nível de insatisfação dos participantes. O oposto ocorre com as redes completamente conectadas, onde, mesmo que exista um agente com algum nível de poder de centralização, todos se relacionam com todos em termos de comunicação e, como resultado, ficam mais satisfeitos por participarem do processo. Um outro aspecto a ser analisado é o impacto do tipo de rede de comunicação utilizado e a eficiência organizacional. As redes centralizadas se mostram mais aplicáveis em contextos nos quais as tarefas são rotineiras e repetitivas, enquanto as tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre e otimizado para as informações e tornam as redes descentralizadas mais apropriadas. Essa relação também é percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho realizados, já que tarefas simples favorecem o uso de redes centralizadas, mas atividades mais complexas aumentam o nível de envolvimento das pessoas, levando-as a uma participação mais intensa e, por conseguinte, à natural descentralização do processo de comunicação. Nas redes centralizadas, pela necessidade de uma pessoa no papel de pivô das comunicações , as pessoas com maiores habilidades de comunicação tendem a tornarem-se líderes, já que esses naturalmente serão tratados nesse papel central. Por outro lado, a sobrecarga de informações é maior nas redes centralizadas e os motivos são facilmente deduzidos. Isso torna maior a exigência por eficiência daqueles que ocupam os papéis centrais. Para fins de uma comparação final, é bom observar que as redes “Em Cadeia” são menos centralizadas do que as “Em Roda”, já que nessa última todas as comunicações passam pelo pivô, enquanto nas primeiras há algum nível de comunicação entre partes sem que essa figura central seja acionada.

X

Em cadeia

X

Em círculo (ou Roda)

X

Em Y

X

T

Descentralizada

X

Completamente Conectada



O Fluxo de Comunicação nas Organizações • Comunicação descendente: relação autoridade-responsabilidade expressa no organograma da organização.

Em geral, é uma comunicação que se dá sem intermediação, ou seja, passam diretamente do nível hierárquico superior para o inferior. Nesse caso, um dos problemas que pode ocorrer é que as informações são filtradas ou até mesmo distorcidas na medida em que são transmitidas de um nível para o outro. Além disso, é importante perceber que essas mensagens tendem a vir carregadas de um sentido negativo que é o “recado de insatisfação do chefe” com relação ao que está acontecendo. São conteúdos comumente encontrados nessa direção do fluxo: o Informações relacionadas a diretrizes, regras, procedimentos, objetivos e outros tipos de plano; o Designação de funções e ordens; o Feedback sobre desempenho; o Informação geral sobre a organização, como seu progresso ou status; o Pedidos específicos de informação aos níveis mais baixos.

• Comunicação ascendente: feedback de dados ou informações dos níveis mais baixos para os níveis da alta administração. Este sentido do fluxo de informações pode apresentar diversos obstáculos ao sucesso das comunicações. Um deles é o receio que os subordinados costumam ter com relação ao que estarão passando subliminarmente aos seus superiores, ou seja, a hipótese de que pareçam estar buscando aproximações pessoais para se projetarem ou obterem recompensas e promoções. Além disso, pode haver insegurança quanto à adequação do formato e da linguagem. Por outro lado, na comunicação que se dá de baixo para cima também pode acontecer filtragem e distorção.

É importante perceber que a filtragem (seleção de conteúdo) não deve ser vista como um mecanismo normal quando a comunicação vai de baixo para cima. Algumas questões usam um argumento que induz ao erro ao falarem que o subordinado deve filtrar as informações a serem passadas para seu superior no intuito de não inundá-lo com informações operacionais, já que ele precisa manter o foco sobre questões “mais nobres”. Isso é um grande erro!!! O que define qual informação deverá ser passada nesse “caminho” é o que tiver sido definido no “Plano de Gerenciamento de Comunicações”, o qual trata de qual informação deverá ser gerada, em que formato, em que periodicidade, por quem, para quem, e assim por diante. A partir dessa definição, os subordinados apenas seguem esse plano e partem do princípio de que o plano foi elaborado para contemplar todas as necessidades existentes.

São conteúdo comuns desse fluxo:

o Sugestões de melhoria no processo de trabalho; o Informações sobre o progresso com relação às metas traçadas; o Solicitações de suporte e ajuda; o Expressões das reações das pessoas com relação a problemas no trabalho e nos relacionamentos;

• Comunicação lateral: refere-se ao fluxo de informações entre indivíduos do mesmo nível hierárquico. Atravessa a cadeia de comando, possibilitando o contato direto entre membros de departamentos diferentes. Um dos principais benefícios associados a essa comunicação entre “pares” (pessoas do mesmo nível hierárquico) é o fomento à cooperação entre colegas e até mesmo entre áreas. No entanto, ele deve ser ágil e não pode gerar interferências nos caminhos que levam as informações para os níveis superiores, nem tampouco no fluxo que dissemina as informações para baixo. Com isso, podemos perceber que os fluxos verticais da comunicação findam por representar caminhos mais formais da informação e por isso são tratados com algum grau de priorização.

Liderança, existe ou se cria? Você já deve estar se perguntando porque em um capítulo sobre grupos e equipes ainda não foi falado sobre liderança. Foi proposital. Em geral se associa grupos com liderança, e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. O grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. É como se fosse um fato feito, que se desse por si só. Entendemos que o problema deve ser mais matizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos propósitos. Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das religiões que fortes influências exerceram em seus povos. Aí existem explicações para tudo, do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos ou não influenciados pelos grupos, como visto acima. O que nos interessa chamar a atenção é para o cotidiano, o dia-a-dia da empresa, da organização, onde as relações de poder são exercidas a diário, os objetivos devem ser cumpridos e as metas são estabelecidas. Este é o terreno em que queremos discutir sobre liderança. Como você já percebeu, defendemos que o comportamento é resultado de muitas variáveis, algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele. Pois com a liderança se dá o mesmo, o líder é um fenômeno grupal, funcional, ele existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma descontextualizada. E o líder também se dá por momentos, assim, uma pessoa não é líder todo o tempo. Um grande líder em casa será esposo e pai. O neto do escritor Jorge Amado, quando tinha 10 anos, certo dia lhe perguntou porque Jorge Amado também se chamava Jorge, como ele!



Então, o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. Nem é o mais inteligente, nem o mais bonito, nem o mais radical ou conservador, na maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das aspirações do grupo. Mudando as aspirações, ou o líder muda com elas ou se muda o líder. Isto também a história nos conta, mas freqüentemente nos esquecem de lembrar, preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos fatos ou nos processos. Você já reparou que a maioria dos líderes se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam vivos? Sanchez (2002), considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e metodológicos, e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aqueles que se centram na figura do líder; • Os que consideram a análise a partir dos seguidores; • Os que analisam a interação entre líderes e seguidores; • Os que ressaltam o papel da situação; • Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. 378). Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderança significa estar centrado nos grupos, podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. É o processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade de enfrentar obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas, o que faz um líder. Quer dizer, estamos considerando que liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. Saber conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo, com as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder instituído.

Tipos de Liderança • Formal: é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de

gerente, diretor ou supervisor. • Informal: indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo

mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança.

Estilos de Liderança • Autocrática: O líder é duro e impositivo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo,

agressividade de um lado; de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstravam satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este saía ou se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

• Liberal O líder deixa todos à vontade. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

• Democrática O líder é atuante, consultivo e orientador, houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal, além de uma impressionante integração grupal, dentro de um clima de satisfação. A partir dessa experiência, passou-se a defender o papel da liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito americano da época –, extremamente comunicativa, que encoraja a participação do empregado, que é justa e não-arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho, mas também com os problemas das pessoas.

Teorias de Liderança • Teoria dos Traços:

o Afirma que a liderança é resultado das características de personalidade, física ou de cultura dos líderes. Seu pressuposto é a de que a liderança é nata sendo limitado o seu aprendizado. Todavia, conforme Stoner e Freeman (1985), o que se observa é que as pessoas líderes não possuem qualquer traço diferenciador explícito das que não se tornam líderes. Como os estudos da liderança negam este pressuposto esta teoria é considerada ao contrário, ou seja, todos podem ser líderes, conscientemente ou não.

• Teoria dos pinos de ligação de Linkert o Esta teoria reforça o fato de que as pessoas que ocupam cargos de chefia são líderes e liderados ao mesmo tempo,

pois geralmente estão subordinados a alguém. Com base nesta constatação, a teoria traz a contribuição de que os líderes eficazes além de possuírem a capacidade de liderar suas equipes precisam ter capacidade de liderar seus superiores. Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e de apoio mútuo com seus superiores para poder atingir os objetivos organizacionais.



• Teoria do caminho-meta o Esta teoria é baseada na teoria motivacional das expectativas, onde o nível de motivação de uma pessoa para com

um objetivo depende da relação de suas expectativas quanto ao valor que a mesma atribui para o alcance de um resultado e do esforço necessário para atingi-lo.

o Segundo a teoria motivacional das expectativas, o indivíduo efetua um raciocínio de custo versus benefício, ou seja, esforço versus resultado, destacando que o peso do esforço é sempre uma percepção de quanto o indivíduo acredita que terá de despender e que o peso do resultado alcançado depende do valor que o indivíduo atribui ao mesmo e também da percepção que o indivíduo tem de resultados diretos ou recompensas que o esforço poderá trazer.

o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-meta afirma que o principal papel do líder é motivar sua equipe a alcançar os resultados ou objetivos esperados, facilitando o caminho do(s) liderado(s) de forma a reduzir suas percepções de esforço e vendendo os benefícios dos resultados alcançados de forma a ampliar sua percepção de valor.

• Liderança situacional Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade e também indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder. A contribuição central desta teoria é que o estilo mais adequado de liderança dependerá da maturidade dos subordinados em relação à tarefa. Esta maturidade depende da disposição do subordinado em assumir responsabilidades e da capacidade do mesmo em relação à tarefa (qualificação ou experiência). O líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. Deste modo, é assumido pelo modelo a importância dos líderes ajustarem as suas estratégias de ação de modo a tirarem o máximo rendimento das capacidades dos outros. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção apropriada que os liderados necessitarem. o Tipos de Maturidade:

• Maturidade de trabalho: o Capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. o As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento, a capacidade e

a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros. • Maturidade psicológica:

o Disposição ou motivação para fazer alguma coisa e à confiança em si mesmo e ao empenho. o As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem

confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.



o O estilo ideal depende do nível de maturidade do subordinado, são quatro estilos, a saber:

Determinar

Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vá rias tarefas. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.

Persuadir

Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

Compartilhar

Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.

Delegar

Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

• Liderança Transformacional

É uma combinação de carisma, liderança inspiradora, e estímulo intelectual. Trata-se de um tipo de liderança especialmente crítica para a revitalização de empresas existentes, já que o líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões.

Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderança, ao contrário do líder mais tradicional, realmente aumenta a performance de uma unidade de negócios de uma empresa. O líder transformacional se preocupa em revisar a cultura organizacional e esse tipo de liderança aumenta a consciência das pessoas de importância e do valor de certos prêmios, e de como atingi-los, fazendo com que as pessoas olharem além de seus próprios interesses, em benefício do grupo de trabalho e da empresa como um todo.

Em razão da grande necessidade de adaptação das organizações a um ambiente turbulento, mais do que líderes focados na visão restrita da tomada de decisão (modelo líder-participação) ou da supervisão (liderança situacional) surge a necessidades de líderes transformadores das organizações e sociedade. Esta é a contribuição central desta teoria que define dois tipos básicos de liderança: a transacional e a transformacional. A liderança transacional entende a relação líder – liderado como um processo de troca: trabalho por recompensas, sua abordagem do processo de liderança é mais centrada na supervisão. Já a liderança transformacional foca os líderes agentes de mudança procurando identificar suas características: visionários, inspiradores, imbuídos de idéias e metas, capacidade de emocionar e envolver seus seguidores. Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes características dos líderes transformacionais: • São agentes de mudança; • Têm coragem e extroversão; • Possuem fé nas pessoas; • São orientados por valores;

Táticas de influências Além dos diversos tipos de poder, os líderes usam muitas outras táticas de influência para conseguir que as coisas aconteçam. A seguir veremos algumas táticas freqüentemente usadas: • Liderança pelo exemplo: a influência do líder se dá quando ele é visto como modelo positivo de comportamento,

demonstrando coerência entre as ações e as palavras. • A assertividade: objetividade e firmeza nas orientações e ordens passadas, expressando-se com precisão a respeito

de como espera que as coisas sejam feitas. • Racionalidade: esse tipo de influência é percebido quando o líder se fundamenta na razão e na lógica para orientar e

conduzir seu grupo de liderados. • Insinuação: se refere a fazer alguém gostar de você, quase sempre através do uso de habilidades políticas. Uma típica

tática de insinuação seria atuar de modo amigável exatamente antes de fazer um pedido. Os gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem, de modo a obter cooperação delas quando necessário.

• Troca: método em que o líder abre espaço para retribuições e recompensas associadas ao atendimento das exigências e cumprimento das tarefas. É mais percebido nos líderes em que há deficiências nos outros tipos de influência, levando-os a promoverem negociações com seus liderados.



• Formação de coalizão: nesse tipo de influência o líder busca simultaneamente conseguir poder e influência junto aos seus subordinados, tratando-se de um arranjo específico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo assim uma influência sobre outro indivíduo ou grupo. Trata-se de conseguir o maior número de aliados possível para cada uma de suas idéias.

Características do líder • Confiabilidade

o Confiança entre líder e liderado, condição de grande importância para gerar um ambiente de trabalho propício para a orientação e o desenvolvimento dos funcionários.

o O líder precisa conquistar a confiança de seus liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia, estar ao lado dos demais colaboradores, participar das atividades, dividir as vitórias com os mesmos.

o Precisa mostrar competência, seriedade e integridade para conduzi-los. o Construindo a confiança, os líderes ajudam a criar a demanda de indivíduos consistentes e confiáveis e a integridade

é o mais importante componente da confiança. • Visão de longo prazo

o Saber interpretar o que está acontecendo e determinar as metas para alcançar um resultado no futuro. o Esta visão precisa ser inspiradora e ser passada de forma clara para os seus funcionários de maneira que estes

venham a se comprometer com a mesma. o "Os líderes têm que ser eficazes na determinação da direção a ser seguida por todos e na obtenção do

comprometimento para esta caminhada" (KETS DE VRIES, 1997, p.26). • Habilidades de Comunicação e Relacionamento

o A comunicação é a habilidade para entender o que os outros estão querendo dizer e comunicar decisões e planos de ação de forma clara e objetiva.

o O relacionamento é a habilidade de interagir com as pessoas de forma que estas venham a confiar no líder. o O líder tem que conseguir trabalhar com eficiência como membro de grupo para que consiga obter um esforço

conjugado da equipe que supervisiona. o Essas habilidades criarão afinidade entre as pessoas e a visão e os objetivos da equipe.

• Motivador o Dar atenção às necessidades pessoais e de seus subordinados, dar suporte para o que for necessário para o seu

desenvolvimento e estimulá-los para novos desafios. Um líder eficaz, "incentiva seus associados e subordinados, elogiando-os e promovendo-os" (DRUCKER, 1996, p.77)

o Delegar é importante neste processo pois "aumenta-se a auto-estima e autoconfiança levando-os geralmente a desempenhos além das expectativas" (KETS DE VRIES, 1997, p.28).

Empowerment Uma importante tendência no uso do poder é os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficácia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relação a si mesmos e a desempenharem suas funções de um modo superior. Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivação extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment é incrementar o atendimento ao cliente. À medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados – às vezes até na mesma hora. Um componente básico do empowerment é o líder aceitar o empregado como sócio na tomada de decisão. Como a experiência e a informação dos membros da equipe são consideradas iguais às do líder, ele compartilha o controle. Tanto o líder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser alcançado. A abordagem de parceria do empowerment constrói relações de confiança entre o empregado e o líder.

Equipes de trabalho Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de trabalho. Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações. Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição das suas características e funcionamento.



Mais diferenças entre grupos e equipes O resultado apresentado pelos grupos depende basicamente do esforço individual. Nas equipes, além disso, ele depende também do esforço coletivo em torno de um objetivo compartilhado. A responsabilidade pelos resultados também sofre uma variação semelhante, já que nos grupos, como regra geral, ela é percebida individualmente, enquanto que nas equipes a responsabilidade é compartilhada por todos, mesmo que em diferentes níveis. O tipo de relacionamento que os grupos mantêm com a organização também são diferentes daqueles mantidos pelas equipes. A autonomia dada às equipes é maior, ou seja, elas são células semi-autônomas ou autônomas.

Tipos de equipes Existem diferentes enfoques relacionados à tipificação das equipes e eles podem estar voltados para o tempo de vida da equipe, para a natureza dos objetivos, para as formas de organização, e assim por diante. Quanto ao tempo de vida da equipe: (1) permanentes – têm objetivos perenes, ou seja, que precisarão ser perseguidos indefinidamente; (2) temporárias – quando os objetivos que deram origem à equipe são atingidos, ela é desmontada. Quanto à missão: (1) equipes de trabalho – objetivos voltadas para a manutenção do funcionamento organizacional; (2) equipes de desenvolvimento – visam a aperfeiçoar os processos organizacionais e otimizar os resultados. Podem ser encontrados outros tipos de classificação e as que foram apresentadas servem apenas para exemplificar diferentes formas de se analisar o funcionamento interno de uma equipe e suas relações com a organização.

Fases de desenvolvimento de equipes de trabalho Após a constituição formal de uma equipe de trabalho, ela entra em um ciclo de desenvolvimento composto por fases bem diferenciáveis e que podem ocorrer linearmente (em seqüência direta), mas também podem apresentar “voltas a estágios anteriores”, o que se daria por mudanças ou pressões vindas do ambiente externo à equipe. A identificação e o reconhecimento dessas fases é útil para a compreensão de momentos de turbulência que ocorrem durante o desenvolvimento das equipes, possibilitando o nível adequado de aceitação ou intervenção. • Formação: refere-se aos contatos e às descobertas iniciais que permitirão não apenas o entendimento do objetivo

definido para a equipe, como também o entrosamento das pessoas em torno desse objetivo. São definidas as normas de comportamento e os papéis individuais a serem exercidos no contexto coletivo. É uma fase em que as dúvidas são comuns e é dada por finalizada quando os membros passam a se reconhecer mutuamente como membros da equipe.

• Conflito: trata-se da fase em que se dão os ajustes e as negociações internas em torno do que deve ser feito, por quem e como. Começam a surgir disputas pelas posições de liderança e e cada membro envolvido nessas disputas tende a lançar mão de todas as armas ao seu alcance. Embora existam situações que criem verdadeiras batalhas internas, há também os casos em que essas negociações se darão de forma mais pacífica e menos turbulenta. O importante é não ignorar os conflitos, e sim tratá-los, porque fazem parte do processo de estruturação da equipe.

• Normatização: nesta fase os conflitos dão lugar à coesão e à identificação dos membros, o que se dá pela construção de relações de maior proximidade, com sentimentos e percepções compartilhados. Percebe-se maior abertura e espontaneidade nos processos de comunicação, acompanhada por maior tolerância às diferenças individuais. Neste momento as lideranças já se firmaram e os papéis e as responsabilidades estão bem definidos. A finalização da fase se dá pela aceitação coletiva das normas de comportamento e dos procedimentos que orientarão a realização das tarefas.

• Desempenho: o início desta fase é marcado pela execução das atividades e é a seqüência natural para a aceitação das normas de comportamento e desempenho estabelecidas para o grupo. As energias são canalizadas para a realização das tarefas e por isso a fase também é conhecida como “fase da produtividade”.

• Desintegração: o caso que pode ser considerado “normal”ocorre quando são alcançadas as metas traçadas para a equipe, não havendo mais motivos para sua existência. Contudo, uma equipe pode passar pela fase da desintegração se fracassar em sua efetividade. Portanto, é importante destacar que em equipes bem-sucedidas essa fase só será natural nas equipes “temporárias”, cuja desintegração era prevista e planejada.

Equipes autogerenciadas • O trabalho em equipe pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de metas, do planejamento estratégico

aos objetivos, às políticas, aos sistemas e às estratégias de gestão a serem adotados pela organização. • A participação das equipes de trabalho também se faz importante para implementar as diretrizes estabelecidas pela

organização. • O envolvimento dos trabalhadores no processo poderá torná-los mais comprometidos com a organização e com a equipe

devido ao grau de participação na tomada de decisões. • São uma das estratégias de gestão utilizadas pelas organizações no empreendimento de modelos organizacionais para

manter os trabalhadores mais comprometidos com a organização. • Elas podem ser implantadas pelos dirigentes das organizações como estratégia de gestão, por ser “um conjunto de

ações e decisões coerentes a serem executadas para gerir as pessoas, determinando os rumos a serem seguidos, consubstanciados num plano estratégico” (LACOMBE, 2004, p 138)

• Visa romper com o paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autônomas” • Isso torna a organização mais ágil e flexível e rompe com os procedimentos tradicionais e a conseqüente mentalidade

dos trabalhadores nas organizações administradas de forma tradicional.



• Compreende o ser humano como um ser complexo, diferente da ótica empresarial e gerencial empregada pelos enfoques administrativos, cuja simplicidade mecanicista ainda é dominante.

• As equipes autogerenciadas são um modelo que tem no comprometimento organizacional a sua condição para ser efetivada.

• As hierarquias funcionais (com ênfase em controle) são substituídas por equipes multifuncionais, com um trabalho mais rápido e horizontal.

• A responsabilidade e o comprometimento em relação ao trabalho passaram a ser necessários porque a equipe autogerencia o processo de trabalho (do planejamento das metas à avaliação da equipe quanto aos resultados obtidos).

10 Pesquisa e intervenção nas organizações As pesquisas são realizadas com o objetivo de confirmarem ou não as impressões e opiniões a respeito de alguma coisa. Uma pesquisa é um estudo sistemático de fenômenos segundo princípios científicos e compreender o processo de pesquisa ajuda as pessoas na solução de problemas práticos, na aplicação dos resultados dos estudos relatados por outros e na avaliação da exatidão das alegações feitas a respeito as novas práticas, dos novos equipamentos, etc. É uma busca por soluções úteis, em vez de simplesmente encontrá-las por acaso. A possibilidade de generalização indica o grau com que as conclusões baseadas em uma amostra de pesquisa são aplicáveis ou podem ser generalizadas a outra população, em geral maior. A ciência tem três metas: descrição, predição e explicação. A função descritiva é como tirar um retrato – um quadro do estado de coisas. Os pesquisadores podem descrever níveis de produtividade, número de empregados que se demitem durante o ano, a média dos níveis de satisfação no emprego, etc. Por outro lado, os pesquisadores podem predizer quais empregados serão produtivos, quais mais provavelmente se demitirão e quais estarão insatisfeitos. Essas informações são usadas para selecionar aqueles candidatos que serão melhores funcionários. Por fim, a função explanatória é talvez a mais difícil de ser explicada; é uma afirmação dos motivos pelos quais os eventos ocorrem da forma como ocorrem, tentando encontrar suas causas: por que a produção está em determinado nível, por que os funcionários se demitem, por que estão insatisfeitos e assim por diante.

Pesquisa Empírica É um procedimento de cinco etapas com um importante circuito de retroação (feedback), ou seja, os resultados da quinta etapa influenciam a primeira etapa nos estudos de pesquisas futuros: • Exposição do problema: definição do problema a ser estudado ou da pergunta a ser respondida; • Projeto do estudo de pesquisa: como seria um projeto voltado à responder essa pergunta ou estudar esse problema? • Mensuração das variáveis: aplicação dos métodos de coleta dos dados e mensuração das variáveis; • Análise dos dados: realização dos procedimentos estatísticos para análise dos dados coletados, ou seja, como dar

sentido a todas as informações coletadas. • Conclusões da pesquisa: com base nas análises feitas, enunciado das conclusões cabíveis. As perguntas iniciais se baseiam no conhecimento existente. Uma teoria é uma afirmação que se propõe a explicar as relações entre os fenômenos. À medida que os pesquisadores conduzem os estudos, eles se familiarizam com o problema e podem expandir o alcance de suas perguntas. Quando o início se dá nos dados e o fechamento resulta na teoria, tem-se um método indutivo da ciência (das partes para o todo). Por outro lado, o método dedutivo parte da teoria (baseando-se em intuição ou mesmo em alguma pesquisa anterior) e depois a testa, coletando os dados (do todo para as partes). É recomendado que a pesquisa empírica no estudo de caso combine várias estratégias de coleta de dados, que incluem entrevistas, observações, análise de documentos, uso de diários de campo e técnicas de história de vida. O estudo de caso pode ser único ou múltiplo e se aplica tanto a indivíduos, quanto a grupos, instituições/organizações, eventos ou países (ROESCH, 1999). Uma das dificuldades do estudo de caso, apontada por Goldenberg (2000), é traçar os

Projeto do Estudo da Pesquisa É um plano que orienta a realização do estudo. A escolha do método depende da natureza do problema a ser estudado, assim como do custo e da viabilidade. As dimensões de comparação das estratégias de pesquisa são: • Pesquisa em ambiente real: em alguns casos, o problema pode ser estudado no ambiente em que ele ocorre

naturalmente. Isso é desejável porque não queremos que a estratégia da pesquisa destrua ou distorça o fenômeno estudado. Isso pôde ser observado, por exemplo, nos estudos de Elton Mayo (Experiência de Hawthorne). É verdade que alguns estudos não precisam ser realizados em um ambiente natural, porque se pressupõe que o comportamento sob investiga’~ao seja independente do cenário (por exemplo, um estudo sob a influência da iluminação em um grupo de engenheiros, que poderia certamente ser realizado em laboratório).

• Grau de controle: em algumas estratégias de pesquisa o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. Em outras, muito pouco controle é possível. O baixo grau de controle é comum quando se utiliza o método de pesquisa por questionário.

A validade interna refere-se ao grau em que os resultados da pesquisa podem ser atribuídos às variáveis investigadas em vez de outras possíveis explicações para os resultados. A validade externa é o grau com que os resultados de um estudo de pesquisa são pertinentes para os indivíduos e os cenários, além daqueles especificamente examinados no estudo (generalização).



Métodos de Pesquisa Primários Um método de pesquisa primário é aquele que fornece uma fonte original de dados pertinentes a determinada questão de pesquisa. Nenhum método é perfeito, isto é, nenhum oferece um alto grau de naturalidade e controle. • Experiências em laboratório: são conduzidas em cenários preparados, ao contrário dos cenários organizacionais que

ocorrem naturalmente. Em um laboratório o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo, principalmente sobre aquelas condições associadas às observações de comportamento. Uma experiência bem projetada reproduzirá algumas das condições encontradas no ambiente real, mas omitirá aquelas que jamais estariam presentes. Além disso, os participantes são escolhidos aleatoriamente, melhorando o controle e permitindo fazer inferências causais mais facilmente.

• Quase-experiência: assemelha-se a uma experiência, mas na verdade oferece um menor controle sobre as variáveis sob investigação. É uma estratégia de pesquisa em que algumas variáveis são manipuladas em um cenário natural (isto é, as pessoas no estudo não percebem o cenário como tendo sido criado para condução da pesquisa). O pesquisador testa os efeitos de algumas variáveis sobre os comportamentos, mas com menos controle do que nas experiências em laboratório, porque as variáveis que ocorrem no cenário natural também são parte da pesquisa. Embora agreguem valor à riqueza e ao realismo do estudo, elas também reduzem o controle que o pesquisador tem sobre o todo. Além disso, a escolha aleatória dos participantes do estudo frequentemente não é possível, levando a conclusões menos generalizáveis.

• Questionário: dependem dos auto-relatos dos indivíduos como base par a obtenção de informações. Eles podem ser formulados para comparar o nível de habilidade dos indivíduos pesquisados e representam um meio de manter o anonimato dos respondentes, se o assunto abordado for sigiloso.

• Observação: é um método que pode ser usado quando a pesquisa está examinando comportamentos manifestos. Na natureza, o comportamento pode ser observado por períodos de tempo prolongados e, então, registrados e categorizados. Como método de pesquisa, a observação não é usada muito frequentemente na Psicologia, principalmente porque requer substanciais investimentos de tempo e energia.

Métodos de Pesquisa Secundários Enquanto um método de pesquisa primário coleta e gera novas informações sobre determinada questão de pesquisa, um método secundário avalia as informações existentes em estudos que usaram métodos primários. Um método de pesquisa secundário em especial, a meta-análise (Hunter e Schimidt, 1990; Rosenthal, 1991), está sendo usado cada vez mais frequentemente. É um procedimento estatístico desenvolvido para combinar os resultados de muitos estudos empíricos individuais conduzidos independentemente em um único resultado ou conseqüência. A lógica por trás da meta-análise é que podemos chegar a conclusões mais precisas com relação a determinado tópico de pesquisa se combinarmos ou agregarmos os resultados de muitos estudos que tratam desse tópico, em vez de nos basearmos nos resultados de um único estudo. O resultado de um estudo de meta-análise costuma ser chamado de uma “estimativa da relação verdadeira” entre as variáveis examinadas, porque acreditamos que tal resultado seja uma aproximação melhor da “verdade” do que se verificaria em qualquer estudo individual.

Pesquisa Qualitativa Em anos recentes tem havido um crescente interesse de algumas ciências por aquilo que se chama de pesquisa qualitativa. O nome é um tanto inadequado, porque implica a ausência de quaisquer procedimentos quantitativos (isto é, análises estatísticas), o que não é verdade. A pesquisa qualitativa envolve novas maneiras de compreender as perguntas da pesquisa e como essas maneiras influenciam as conclusões a que chegamos sobre o tópico investigado. É um método que requer um envolvimento pessoal maior do investigador em todo o processo de pesquisa, em vez de ser apenas um investigador neutro, objetivo (com relação aos métodos de pesquisa tradicional). A pesquisa qualitativa frequentemente começa com um exame do motivo pelo qual o investigador está interessado em conduzir a pesquisa, os quais, segundo Maxwell (1998), podem ser de três tipos: • Razões pessoais: motivam por incluir um desejo de mudar alguma situação existente ou simplesmente de promover a

carreira. Às vezes até se sobrepõem às razões práticas e de pesquisa. • Razões práticas:.concentram-se na realização de alguma coisa – satisfazer alguma necessidade, mudar alguma

situação ou atingir uma meta. • Razões de pesquisa: concentram-se na realização de alguma coisa – compreender o que está acontecendo e por que

está acontecendo. Uma abordagem da pesquisa qualitativa é a etnografia , descrita por Fetterman (1998) como a arte e a ciência de descrever um grupo ou uma cultura. Essa descrição pode ser seriamente comprometida pela presença de idéias preconcebidas sobre como os membros do grupo pesquisado se comportam. Os etnógrafos acreditam que tanto a perspectiva dos membros do grupo, quanto a perspectiva do pesquisador externo a respeito do que está acontecendo podem ser combinadas para gerar um retrato nítido do grupo. A Visão Interna é chamada de perspectiva de senso comum, enquanto a visão externa é chamada de perspectiva teórica. Víctora, Knauth e Hassen, 2000, afirmam que “o referencial qualitativo é especialmente adequado para a compreensão em profundidade do contexto em estudo. Entre os pressupostos da pesquisa qualitativa está a concepção de que “... a realidade social não é um todo unitário, mas uma multiplicidade de processos sociais que atuam simultaneamente, em temporalidades diferenciadas”.



Outra característica da abordagem qualitativa é ser permanentemente inacabada. O processo de produção de conhecimento na pesquisa qualitativa está sempre aberto para fatores emergentes e os resultados são momentos parciais que se integram constantemente a outras perguntas e abrem novos caminhos à produção científica (REY, 2002). Inserido na perspectiva qualitativa, o estudo de caso tem se mostrado uma estratégia fértil de produção de conhecimento nas ciências humanas e sociais. Vem sendo amplamente utilizado em diversas áreas de conhecimento (sociologia, psicologia, medicina, administração, entre outras) como recurso de ensino e registro. Entretanto, esses tipos de estudo de caso diferem de seu uso em pesquisa. O estudo de caso é especialmente adequado para as pesquisas que elaboram questões “do tipo ‘como’ ou ‘por que’ sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle” (YIN, 2001, p. 28). O autor destaca que esse tipo de estudo surge da necessidade de compreender e estabelecer relações entre fenômenos6 sociais complexos. Essa característica é um dos aspectos que o diferencia de outras estratégias de investigação, como o experimento, por exemplo. Nos experimentos, o fenômeno a ser estudado é propositalmente isolado do seu contexto com o objetivo de analisar apenas algumas variáveis. No estudo de caso, os aspectos contextuais são fundamentais para a compreensão do objeto de estudo, o que exige o uso de uma ampla variedade de fontes de dados de pesquisa.

Pesquisa Organizacional As pesquisas realizadas nas empresas costumam ter algumas características adicionais distintas. Primeiro, Boehm (1980) observou que as perguntas de pesquisas nas empresas inevitavelmente decorrem de problemas organizacionais, como absenteísmo, rotatividade, insatisfação com o trabalho, etc. Raramente são questões propostas para “testar uma teoria”. Estudiosos descobriram que as pesquisas conduzidas nas empresas servem para reduzir a lacuna entre a ciência e a prática da Psicologia, em parte por aumentar a probabilidade da implementação dos resultados da pesquisa pelas organizações. Uma segunda característica distinta da pesquisa organizacional é como os resultados serão usados. Nas empresas, se os resultados do estudo se mostram positivos e úteis, a unidade de pesquisa da organização tentará “vendê-los” para toda a organização. Por exemplo, se mostrar aos candidatos ao emprego uma prévia muito franca e realista da organização reduz a rotatividade, então os pesquisadores tentarão persuadir o resto da organização a usar tais procedimentos nos procedimentos de recrutamento e seleção. Se os resultados se mostram negativos, então a organização procurará produtos ou idéias secundários que sejam úteis. Terceiro, as empresas têm motivos práticos para realizarem pesquisas. A pesquisa organizacional é realizada para melhorar a eficiência da organização. Entre os empregadores do setor privado, isso costuma se traduzir em maior lucratividade. Argyris (1996) observou que precisamos adquirir ais conhecimento acionável – conhecimento que ajuda a implementar os resultados de pesquisa relevantes nas organizações. Ruback e Innes (1988) concluíram que para ter o maior impacto, precisamos estudar variáveis dependentes que são importantes para as pessoas que tomam decisões, tais como vidas humanas e valores economizados. Eles também acreditam que devemos nos concentrar em variáveis independentes que as pessoas que decidem têm o poder de mudar.

11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho Saúde no Trabalho Uma organização que proporciona Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – ‘capaz de criar, manter e sempre aperfeiçoar o ambiente de trabalho em suas condições físicas (higiene e segurança), psicológicas e sociais. É opinião consensual entre os especialistas de que a qualidade percebida pelos clientes e no ambiente externo à organização é reflexo da qualidade encontrada internamente.

Higiene do Trabalho Higiene e segurança são dois aspectos centrais quando se quer promover a adequação com relação à preservação da força de trabalho. Trata-se da manutenção de condições pessoais e materiais que sustentem os níveis de saúde dos trabalhadores. Segundo a OMS: “saúde é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e não consiste apenas na ausência de doença ou enfermidade”. A Higiene do Trabalho é definida em função de normas e procedimentos que asseguram a saúde dos funcionários, protegendo-os dos riscos próprios das tarefas com que estão envolvidos. É uma área da ARH que se preocupa em diagnosticar e prevenir doenças ocupacionais e isso é feito considerando-se a relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. Componentes de um plano de higiene do trabalho:

1. Serviços e instalações médicas adequados 2. Prevenção de riscos à saúde 3. Serviços adicionais (programas informativos, convênios, ciclos de avaliação situacional, etc.) 4. Previsões de cobertura financeira 5. Planos de pensão e aposentadoria e outros voltados aos já aposentados.



Objetivos da Higiene do Trabalho • Eliminação das causas das doenças profissionais • Redução dos efeitos prejudiciais causados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de deficiências físicas • Prevenção do agravamento de doenças e lesões • Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade Formas de aplicação • Educação e orientação • Atenção contínua voltada para riscos potenciais • Estudos e observações com relação à implementação de mudanças e seus impactos Influenciadores: • Condições ambientais (iluminação, temperatura, ruídos, etc.) • Condições de tempo (duração da jornada, horas extras, período de descanso, etc.) • Condições sociais (organização informal, relacionamentos, etc.) A higiene do trabalho mantém seu foco sobre o primeiro grupo de influenciadores, não desprezando os outros.

Carga de Trabalho (saúde) Falar sobre carga de trabalho é falar sobre a razão entre o que é exigido pelo exercício do cargo, em termos de capacidades biológicas e psicológicas, e as capacidades da pessoa que o exerce. • Carga externa: é denominada em ergonomia como contrainte e representa impactos que vêm do meio externo sobre o

indivíduo. Esses impactos são divididos genericamente em físicos e mentais. Os impactos físicos incluem os campos dos agentes propriamente físicos e dos agentes químicos e biológicos.

• Carga interna: astreinte, constitui-se no efeito da contrainte sobre as características individuais de cada pessoa, ou seja, as reações internas decorrentes da contrainte, sendo de grande variabilidade a singularidade.

• A carga externa é mais passível de ser avaliada. Ela avalia a carga física, ou seja, a quantidade de exigências sobre o corpo humano, a carga sensorial (quantidade e qualidade de estímulos visuais, sonoros, táteis, etc.) e a carga mental, que pode derivar de exigências cognitivas ou emocionais.

Avaliação da Carga de Trabalho Para avaliar esse componente usam-se, normalmente, dois referenciais: • Observação direta da atividade: métricas que avaliam a relação entre a execução e o desempenho apresentado; • Indicadores subjetivos ou privados: métricas fisiológicas e subjetivas, que medem a a percepção da pessoa a respeito

da carga que lhe é imposta e orienta o planejamento e a realização de ações de diagnóstico antecipado de possibilidades de prejuízos à saúde (foco no trabalhador) ou à tarefa (foco na organização) e adequação (prevenção ou tratamento) do que for cabível em cada caso.

Essa análise geralmente leva à identificação de componentes nocivos, como controle coercitivo – condições físicas e ambientais inadequadas, sanções e punições e má organização do trabalho, e também de elementos que devem ser criados e mantidos, como fomento à qualificação, incentivos financeiros, reconhecimento, construção de relacionamentos saudáveis, e assim por diante. Estes aspectos estão diretamente ligados ao estado de saúde que se consegue para as pessoas que estão no exercício de seus cargos e seu entendimento colabora para o gerenciamento de reações negativas (sofrimento, adoecimento e absenteísmo) e positivas (bem-estar e satisfação). O equilíbrio a ser buscado reflete a tensão suportável ou administrável pela pessoa (avaliação subjetiva) frente às exigências do trabalho. Esse equilíbrio é chamado de “regulação” e representa diferentes cenários de execução em termos de flexibilização, modificação, manutenção ou transformação das condições de trabalho, para reduzir as conseqüências negativas presentes na situação. Com base nisso, podemos perceber que quando o foco está sobre a carga de trabalho as atenções são voltadas para: • Características da organização de trabalho (em turnos alternados, ritmo de produção, jornada, desenho do posto); • Condições físicas (ruído, calor, poeira,vibrações, gases, radiações, ventilação, luminosidade no local de trabalho); e • Condições psicossociais do ambiente (modos de interação com a chefi a imediata e os colegas de trabalho) que, no

conjunto, podem favorecer ou limitar o processo de saúde.

Em termos matemáticos, a razão entre dois números p e q é dada por: qpr = e pode ser analisada da seguinte forma:

• r = 1 p = q (no nosso caso, as exigências estão em “equilíbrio” com as capacidades, ou seja, a carga de trabalho imposta está adequada.

• r < 1 p < q (no nosso caso, exige-se menos do que as capacidades do trabalhador, ou seja, há o que se conhece como “subcarga de trabalho”.

• r > 1 p > q (no nosso caso, exige-se mais do que as capacidades do trabalhador, ou seja, há o que se conhece como “sobrecarga de trabalho”.



Medidas da Carga de Trabalho • Medida Fisiológica

o Correlaciona estados fisiológicos com estados subjetivos. o Verifica freqüência cardíaca, eletroencefalograma, resposta galvânica da pele, níveis de hormônio, pressão

sangüínea, atividade ocular (movimentos dos olhos, diâmetro da pupila). o Difícil de utilizar durante a situação de trabalho. o Pode ser intrusiva ou exigir gastos altos com aquisição de equipamentos e exames laboratoriais. - pode sofrer

alterações de outras variáveis que não estão diretamente relacionadas com a situação de trabalho. • Medida de Execução ou do rendimento por meio da estimativa de tempo, tempo de reação, quantidades de erros

cometidos, velocidade do desempenho, etc. o Verificação do rendimento em uma única tarefa, com diferentes graus de complexidade (ex. medidas de tarefas

primárias). o Verificação da interferência de uma tarefa sobre a(s) outra(s) por medidas de tarefas múltiplas (ex. método da tarefa

dupla). o O desempenho é verificado utilizando-se tarefas de memória e tarefas de aritméticas ou tarefas mais sofisticadas

contra outras menos complexas. • Medida Subjetiva

o Avalia os aspectos subjetivos da carga de trabalho, por exemplo, sentimentos, afetos e emoções relacionadas com o esforço.

o Questionários, geralmente na forma de escalas, ou testes com perguntas sobre aspectos psicológicos associadas às capacidades e habilidades do trabalhador e às exigências do trabalho.

o Medidas de fadiga geral (ex. cansaço, horas de trabalho) ou de fadiga mental (ex. desgaste, esgotamento) provocada pela organização do trabalho, do tipo; operar tecnologias modernas.

o As medidas subjetivas são unidimensionais (escalas que avaliam um único aspecto da carga de trabalho. Ex. escala de Cooper- Harper21) ou multidimensionais (ex. NASATLX ou SWAT)19.

Carga de trabalho e saúde do trabalhador A carga de trabalho exerce forte influência sobre a saúde e a satisfação associadas ao exercício de determinadas funções ou cargos, o que tem direcionado o estudo das razões para adoecimento para as alterações das condições físicas e da forma pela qual o trabalho é organizado. Como resultado, são criadas medidas relacionadas a novos investimentos e aperfeiçoamentos das competências e habilidades do trabalhador. Dentre as conseqüências indesejadas decorrentes do desequilíbrio na carga de trabalho podemos citar a fadiga, altos níveis de absenteísmo, ocorrências de DORTs – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho, transtornos comportamentais e mentais, entre as mais recorrentes. Definições do conceito de carga de trabalho segundo a literatura especializada • “A noção de carga de trabalho será, pois, sempre relativa à interação entre um sujeito e as exigências de determinado

meio” Leplat e Cuny • “O conceito de carga de trabalho possibilita a análise do processo de trabalho que extrai e sintetiza os elementos que

determinam de modo importante o nexo biopsíquico da coletividade operária e confere a esta um modo histórico especifi co de ”andar a vida” p.110. Laurell e Noriega

• “Toda atividade, inclusive o trabalho, tem pelo menos três aspectos: físico, cognitivo e psíquico. Cada um deles pode determinar uma sobrecarga. Eles estão inter-relacionados e são bastante freqüentes, embora não seja necessário que uma forte sobrecarga de um trabalho seja acompanhada de uma carga bastante alta nos dois outros domínios” p.13. Wisner.

• “Carga de trabalho representa o conjunto de esforços desenvolvidos para atender às exigências das tarefas. Esse conceito abrange os esforços físicos, os cognitivos e os psicoafetivos (emocionais)”. Seligmann-Silva

• “As cargas de trabalho são definidas como exigências ou demandas psicobiológicas do processo de trabalho, gerando ao longo do tempo a particularidade do desgaste do trabalhador” Greco, Oliveira e Gomes

• “A partir de Laville, Kalsbeek e Leplat, pode-se afirmar que carga de trabalho é a relação entre constrangimentos impostos pela tarefa, pela interfase, pelos instrumentos e pelo ambiente (carga funcional), em conjugação com as atividades desempenhadas e a capacidade de trabalho do operador” Moura

• “A carga de trabalho depende do conteúdo da tarefa e das limitações temporais nas quais é executada: à pergunta sobre o tipo de atividade focalizada devem-se associar as questões: “quantas vezes por unidade de tempo” e ”durante quanto tempo tal atividade é realizada”? Laville

• “[...] carga de trabalho é composta de pelo menos dois aspectos: físico e mental. As físicas compõem as exigências de desempenho corporal necessárias à realização de uma tarefa. As mentais agregam um universo de condutas cognitivas e afetivas associadas à elaboração de uma tomada de decisão e seus respectivos processos motivacionais” Cruz e Corrêa

• “[...] carga de trabalho é resultado coletivo de diferentes componentes independentes, tais como: a carga relacionada à tarefa, o esforço, a motivação e o desempenho do operador” Charlton, 1996



Relação entre carga de trabalho e ergonomia A análise da relação entre carga de trabalho e ergonomia é baseada, segundo Pires, 2001, nas seguintes premissas: • A atividade do sujeito em situação de trabalho:

o É um processo permanente de regulação que visa responder adequadamente aos objetivos das tarefas, às múltiplas determinações do contexto de trabalho (situacionais, físicas, materiais, instrumentais, organizacionais, sociais), e à avaliação que o sujeito faz de seu estado interno;

o Expressa uma modalidade de comportamento do sujeito que tende a ser estruturada sob a forma de estratégias e modos operatórios para responder às exigências físicas, cognitivas e psíquicas inerentes às tarefas e às condições de trabalho disponibilizadas pela organização.

o Do ponto de vista social, o trabalho envolve diferentes sujeitos em interação com determinada realidade, dando lugar à produção de significações psíquicas e de (re)construção de relações sociais. Por esta razão, as influências deste contexto podem ser positivas ou negativas, dependendo do confronto entre o sujeito e a atividade, relação essa definidora da qualidade do bem-estar psíquico do trabalhador. Assim, a forma como o trabalho é realizado permite a percepção da atividade como significativa ou não, influenciando o sentido particular que ela assume para cada sujeito, sendo a partir da construção deste sentido específico que emergem vivências de prazer e de sofrimento.

• O prazer-sofrimento é uma vivência subjetiva do próprio trabalhador, compartilhada coletivamente e influenciada pela atividade de trabalho.

o Nessa perspectiva analítica, todo o trabalho veicula implicitamente um custo humano que se expressa sob a forma de carga de trabalho, e as vivências de prazer-sofrimento têm como um dos resultantes o confronto do sujeito com essa carga que, por conseguinte, impacta no seu bem-estar psíquico.

o Tem sido estudado pela psicodinâmica do trabalho desde os anos 80, como um constructo dialético. Pesquisas realizadas por Mendes (1995, 1999), Mendes e Linhares (1996) e Mendes e Abrahão (1996) indicam que o prazer é vivenciado quando o trabalho favorece a valorização e reconhecimento, especialmente, pela realização de uma tarefa significativa e importante para a organização e a sociedade.

o O uso da criatividade e a possibilidade de expressar uma marca pessoal também são fontes de prazer e, ainda, o orgulho e admiração pelo que se faz, aliados ao reconhecimento da chefia e dos colegas. As vivências de sofrimento aparecem associadas à divisão e à padronização de tarefas com subutilização do potencial técnico e da criatividade; rigidez hierárquica, com excesso de procedimentos burocráticos, ingerências políticas, centralização de informações, falta de participação nas decisões e não-reconhecimento; pouca perspectiva de crescimento profissional.

Segundo Dejours (1987, 1993, 1994), o trabalho contém vários elementos que influenciam a formação da auto-imagem do trabalhador que, por sua vez, é razão para o sofrimento. Tais pesquisas revelam que situações de medo e de tédio são responsáveis pela emergência do sofrimento, que se reflete em sintomas como a ansiedade e a insatisfação e apontam ainda para: • A relação entre esses sintomas e a incoerência entre o conteúdo da tarefa e as aspirações dos trabalhadores; • A desestruturação das relações psicoafetivas com os colegas; • A despersonalização com relação ao produto; frustrações e adormecimento intelectual. Para Dejours (1995, 1997, 1998), são origens do sofrimento: • A mecanização e robotização das tarefas; • As pressões e imposições da organização do trabalho; • A adaptação à cultura ou ideologia organizacional representada nas pressões do mercado, nas relações com os

clientes e com o público; • A criação das incompetências, significando que o trabalhador se sente incapaz de fazer face às situações

convencionais ou erradas, quando acontece a retenção da informação que destrói a cooperação. Ainda para o autor, as novas formas de sofrimento estão associadas às atuais formas de organização do trabalho. Os itens mais relevantes nessas mudanças são a cooperação e a reprovação. O trabalhador tem de fazer o que não fazia antes, e esta diferença pode implicar reprovação, que não passa pela questão moral ou social, ou de culpa do superego, mas é uma traição ao próprio eu, um risco de perder a identidade, a promessa que fez a si mesmo, e que não pode ser resgatada, gerando uma “ferida” na sua cidadania. Dessa forma, o sofrimento é capaz de desestabilizar a identidade e a personalidade, conduzindo a problemas mentais; mas ao mesmo tempo, é elemento para a normalidade, quando existe um compromisso entre o sofrimento e a luta individual e coletiva contra ele, sendo o saudável não uma adaptação, mas o enfrentamento das imposições e pressões do trabalho que causam a desestabilidade psicológica, tendo lugar o prazer quando esse sofrimento pode ser transformado.

Indicadores de Sofrimento no Trabalho, segundo Jayet (1994) Medo físico relacionado à fragilidade do corpo quando exposto a determinadas condições de trabalho. • Medo moral, que significa o medo do julgamento dos outros e de não suportar a situação de pressão e adversidade na

qual realiza a tarefa. • Tédio por desempenhar tarefas pouco valorizadas. • Sobrecarga do trabalho, gerando a impressão de que não vai dar conta das responsabilidades. • Ininteligibilidade das decisões organizacionais, que gera falta de referência da realidade. • Ambivalência entre segurança, rentabilidade e qualidade.



• Conflitos entre valores individuais e organizacionais. • Incertezas sobre o futuro da organização e seu próprio futuro. • Perda do sentido do trabalho a partir da não-compreensão da lógica das decisões, levando à desprofissionalização. • Dúvidas sobre a utilidade social e profissional do seu trabalho. • Sentimento de injustiça, reflexo da ingratidão da empresa e das recompensas sem considerar as competências. • Falta de reconhecimento retratada na ausência de retribuição financeira ou moral e do não-reconhecimento do mérito

pessoal. • Dificuldade de poder dar sua contribuição à sociedade, gerando um sentimento de inatividade, de inutilidade e de

depreciação da sua identidade profissional. • Falta de confiança, que produz a negação dos problemas, manifestada em um sentimento de desordem, de

culpabilidade, de vergonha e de fatalidade para lidar com as situações de trabalho. Seligmann Silva, 1994, afirma que “enquanto o Taylorismo traça o caminho da disciplina planejada, a psicossociologia (Elton Mayo e seus seguidores), procura garantir a suavização e a dissimulação das coerções embutidas nas formas de gerenciar e estruturar a organização do trabalho tanto em suas estruturas hierárquicas quanto nas estruturas de tempo, nas divisões das tarefas e nos critérios de promoção”.

Custo Humano O custo humano expressa o que deve ser despendido pelos trabalhadores (individual e coletivamente) nas esferas física, cognitiva e afetiva vis-à-vis as contradições existentes no contexto de produção que obstaculizam e desafiam a inteligência dos trabalhadores. É imposto externamente e tem influência direta sobre a execução e os resultados relacionados às atividades. A gestão do custo humano pode ser feita usando-se estratégias de mediação individual e coletiva que busquem adequar a percepção e as vivências de bem-estar e mal-estar que alcançam os trabalhadores no exercício de seus cargos. Daqui podemos destacar que o conceito de “custo humano” não é, ao contrário do que possa parecer, um elemento essencialmente negativo, pois pode estar associado justamente à sensação de conforto e prazer no trabalho. Composto de três tipos de exigências • Física (desgaste energético, postura, deslocamentos, etc.) • Cognitiva (aprendizagem, planejamento, tomada de decisão, etc.) • Afetiva (dispêndio emocional, reações afetivas, etc.)

Síndrome de Burnout O termo Burnout (literalmente: estar queimado; no contexto: estar esgotado) está normalmente associado a profissões voltadas à ajuda de terceiros. Para se adaptarem às fontes geradoras do estresse, surgem diferentes estados seqüenciados no decorrer do tempo que são conhecidos como “burnout” que, junto com o estresse propriamente dito, têm grande importância na análise da saúde das pessoas em seu ambiente de trabalho. Este tema chama a atenção dos estudiosos do assunto “Saúde no Trabalho” porque requer a determinação e tomada de ações preventivas e corretivas que impeçam que os impactos negativos se reflitam sobre a saúde das pessoas, sua produtividade e, no âmbito mais geral, em sua qualidade de vida. Acrescentando que, ao se tomar medidas, sejam de prevenção ou tratamento, é preciso conhecer os conceitos de tais estados na sua essência, para que não ocorram distorções como comumente acontece, referindo-se ao Burnout como um sinônimo de estresse, quando na verdade é uma resposta de um estresse crônico. É, no entanto, relevante associar esse termos relacionando-os com a prática dentro do contexto organizacional. Estudos feitos por Codo, Sampaio e Hitomi (1995) afirmam que a vivência e o sofrimento que determinam a saúde da organização e sua forma de funcionar decorrerm do choque entre uma pessoa, dotada de história própria e a organização do trabalho, portadora de uma injunção despersonalizante. Esse sofrimento individual decorre de sentimentos causados por diferentes fatores e impacta a saúde da pessoa e, por conseguinte, seu desempenho. Os sentimentos são: • Indignidade: vergonha de ser visto como uma máquina ou não ser mais que um apêndice da máquina, às vezes de ser

sujo, de não ter mais imaginação ou inteligência, etc; • Inutilidade: falta de qualificação e de finalidade de trabalho, desconhecendo muitas vezes o significado de seu trabalho

no contexto organizacional como um todo; • Desqualificação: sentido repercute não só para si com para o ambiente de trabalho. Esses sentimentos são potencializados pelo estado depressivo, o qual é nitidamente potencializado pelo esgotamento. Esse esgotamento é retratado por diferentes elementos: • Fadiga - resultante da sobrecarga de trabalho; • Insatisfação - resultante do confronto com a esfera das aspirações, motivações ou desejos; • Satisfação - a satisfação do trabalho ocupa uma posição fundamental na problemática da relação saúde-trabalho.

Muitas vezes, negligenciada ou desconhecida, está na origem não só de numerosos sofrimentos somáticos de determinismo físico direto, mas também de outras doenças do corpo mediatizadas por algo que atinge o aparelho mental;



• Frustração - resultante de um significante conteúdo inadequado às potencialidades e às necessidades do indivíduo; • Angústia - resultante de um conflito intra-psíquico, isto é, de uma contradição entre dois impulsos inconciliáveis (duas

pulsões, dois desejos...); • Medo - está presente em todos os tipos de ocupações profissionais, principalmente, aquelas que estão expostas a

riscos relacionados à integridade física. Uma prova a mais da existência e da intensidade do medo é fornecida pelos problemas de sono e, sobretudo, pelo consumo de medicamentos psicotrópicos;

• Ansiedade, tensão nervosa e carga psicosensorial – relacionadas ao medo, geralmente decorrentes da vigilância, da concentração e memorização, contribuindo para o sofrimento sentido;

• Ansiedade - em uma organização é facilmente identificada em relação ao desempenho de cada indivíduo, principalmente relativa à produtividade, ritmo, cotas de produção, rendimento, aos prêmios e bonificações;

• Agressividade, hostilidade e perversidade - geradas pelas relações do trabalho, isto é: com a hierarquia, chefia, supervisão, outros trabalhadores;

• Alcoolismo; • Uso de drogas. A “Síndrome de Burnout” tem sido reconhecida como uma resposta ao estresse laboral crônico integrado, a qual se dá por comportamentos e sentimentos negativos. Trata-se de uma experiência subjetiva interna que agrupa sentimentos e atitudes e que tem um semblante negativo para o indivíduo, dado que implica alterações, problemas e disfunções psicofisiológicas com conseqüências nocivas para a pessoa e para a organização. Freudenberger (1974), afirma que o Burnout é resultado de esgotamento, decepção e perda de interesse pela atividade de trabalho que surge nas profissões que trabalham em contato direto com pessoas em prestação de serviço como conseqüência desse contato diário no seu trabalho. Na definição de Maslach e Jackson (1981), encontramos o esgotamento nervoso e despersonalização, onde o primeiro pode ser entendido pela situação que os trabalhadores sentem quando já não podem dar mais de si mesmo afetivamente, é uma situação de esgotamento da energia dos recursos emocionais próprios, uma experiência de estar emocionalmente esgotado, devido ao contato diário mantido com pessoas que hão de atender como objeto de trabalho. A despersonalização pode ser definida como o desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativos e cinismo para as pessoas destinatárias do trabalho. Estas pessoas são vistas por profissionais de forma desumanizada, rotuladas negativamente, devido a um endurecimento afetivo e os profissionais ainda os responsabilizam de seus problemas. Maslach e Jackson (1981) afirmavam que Burnout estava estritamente ligado a profissionais de saúde, que perdiam então, o interesse, empatia e o próprio respeito por seus pacientes. A falta de realização pessoal no trabalho constitui-se como a tendência desses profissionais a avaliar-se negativamente e, de forma especial, essa avaliação negativa afeta a habilidade na realização do trabalho e a relação com as pessoas que atendem. Os trabalhadores sentem-se descontentes consigo mesmos e insatisfeitos com seus resultados no trabalho. Golembiewski e Doly (apud González, 1995), acrescentam que desde a Teoria das Organizações, Burnout é entendido como conseqüência de um desajuste entre as necessidades do trabalhador e dos interesses da empresa. Gil-Monte e Peiró (1996), afirmam que este tipo de organização tem embasado seu funcionamento na padronização de comportamentos e procedimento logrados mediante a profissionalização ou socialização dos membros. Um dos processos chave de funcionamento é o processo de diagnóstico de classificação da situação que permite determinar o conjunto de habilidades relevantes e das técnicas atualizadas para resolver o problema do usuário. Também apresentam estruturas muito descentralizadas, tanto horizontal como verticalmente, e um boa parte do poder permanece nos profissionais, que são os que devem resolver os problemas concretos das pessoas que atendem. Isto faz com que possam controlar uma grande parte das decisões relacionadas com seu próprio trabalho. Para Mintzberg (1988), as burocracias profissionalizadas requerem uma série de condições no ambiente e no clima organizacional para ser funcional. Assim, o ambiente em que esta imersa a organização deve ser estável, para permitir que as habilidades e procedimentos possam ser padronizados. Por outro lado, os conhecimentos nos quais se baseia a organização, são complexos, a organização perde seu caráter de burocracia profissionalizada, determinado por um serviço de atenção personalizada ao usuário. Com respeito ao poder e a hierarquia, estas organizações requerem uma distribuição democrática do poder, de forma que o próprio profissional exerça o controle sobre seu trabalho e as decisões que o afetam. No plano das relações interpessoais, quando estas são tensas, conflitivas e prolongadas, tem-se a tendência de aumentar os sentimento de Burnout. Assim, mesmo a falta de apoio no trabalho por parte dos companheiros e supervisores, da direção, ou da administração da organização, a excessiva identificação do profissional com o usuário, e os conflitos interpessoais com as pessoas que se atende ou seus familiares, são fenômenos característicos destas profissões que aumentam também os sentimentos de “queimar-se”.



Delvaux, citado por França e Rodrigues (1997), caracteriza o Burnout emocional da seguinte forma: • Exaustão emocional - ocorre quando a pessoa percebe nela mesmo a impressão de que não dispõe de recursos

suficientes para dar aos outros. Surgem sintomas de cansaço, irritabilidade, propensão a acidentes, sinais de depressão, sinais de ansiedade, uso abusivo de álcool, cigarros ou outras drogas, surgimento de doenças, principalmente daquelas denominadas de adaptação ou psicossomáticas.

• Despersonalização - corresponde ao desenvolvimento por parte do profissional de atitudes negativas e insensíveis em relação às pessoas com as quais trabalha tratando-as como objetos.

• Diminuição da realização e produtividade profissional - geralmente conduz a uma avaliação negativa e baixa de si mesmo.

• Depressão - sensação de ausência de prazer de viver, de tristeza que afeta os pensamentos, sentimentos e o comportamento social. Estas podem ser breves, moderadas ou até graves.

Em se tratando de formas de prevenção de Burnout, França e Rodrigues (1997) acrescentam: • Aumentar a variedade de rotinas, para evitar a monotonia; • Prevenir o excesso de horas extras; • Dar melhor suporte social às pessoas; • Melhorar as condições sociais e físicas de trabalho; e • Investir no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos trabalhadores. As estratégias individuais referem-se à formação e capacitação profissional, ou seja, tornar-se sempre competente no trabalho, estabelecer parâmetros, objetivos, participar de programas de combate ao stress, entre outros. As estratégias grupais consistem em buscar o apoio grupal (Shinn e Morch, 1983) e finalmente as estratégias organizacionais referem-se em relacionar as estratégias individuais e grupais para que estas sejam eficazes no contexto organizacional.

Estresse O termo estresse vem da física, e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço (França e Rodrigues, 1997). Foi Hans Selye em 1926 que utilizou este termo pela primeira vez, e que denominou de estresse um conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige um esforço para a ela se adaptar. Fisiologicamente, o estresse é o resultado de uma reação que o organismo tem quando estimulado por fatores externos desfavoráveis. A primeira reação do organismo, nestas circunstâncias, é uma descarga de adrenalina, sendo que os órgãos que mais sentem são os aparelhos circulatório e o respiratório. Em uma visão biopsicossocial, França e Rodrigues (1997) afirmam que o estresse constitui-se de uma relação particular entre pessoa, seu ambiente e as circunstâncias as quais está submetida, que é avaliada como uma ameaça ou algo que exige dela mais que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo o seu bem estar. Cabe salientar, no entanto, que o estresse por si só não é suficiente para desencadear uma enfermidade orgânica ou para provocar uma disfunção significativa na vida da pessoa. Para que isso ocorra é necessário que outras condições sejam satisfeitas, tais como a vulnerabilidade orgânica ou uma forma inadequada de avaliar e enfrentar a situação estressante. Ao se tratar de estresse ocupacional, estes mesmos autores, consideram-no como aquelas situações em que o indivíduo percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador, quando suas necessidades de realização pessoal e profissional, e/ou sua saúde física ou mental, prejudicam a interação desta com o trabalho e este ambiente tenha demandas excessivas a ela, ou que ela não contenha recursos adequados para enfrentar tais situações. O estresse ocupacional é decorrente das tensões associadas ao trabalho e à vida profissional. Os agentes estressantes ligados ao trabalho têm origens diversas: condições externas (economia política) e exigências culturais (cobrança social e familiar). No entanto, Silva e Marchi (1997) salientam que a mais importante fonte de tensão é a condição interior. Peiró (1986), explicita como estressores do ambiente físico: • ruído • iluminação • temperatura

• higiene • intoxicação • clima e

• disposição do espaço físico para o trabalho (ergonomia);

O mesmo estudioso cita como principais demandas estressantes: • Trabalho por turnos • Trabalho noturno

• Sobrecarga de trabalho • Exposição a riscos e perigos

Assim, o trabalho, além de possibilitar crescimento, transformações, reconhecimento e independência pessoal e profissional também causa problemas de insatisfação, desinteresse, apatia e irritação. Dejours (1994) afirmava que não existe trabalho sem sofrimento. O estresse apresenta um alto custo para as empresas pois refletem diretamente na produtividade através de faltas, horas de trabalho perdidas, desperdício de material de trabalho e custos elevados em assistência médica e, além disso, pode prejudicar a imagem da empresa. Assim, o interesse atual pelos efeitos e conseqüências do estresse nos contextos de trabalho responde a várias razões, mas principalmente aos custos econômicos derivados, tanto para os indivíduos como para as organizações (García Izquierdo, 1993).



A relação do homem com a organização do trabalho é origem da carga psíquica do trabalho. Quando o rearranjo da organização do trabalho não é mais possível, quando a relação do trabalhador com a organização é bloqueada, o sofrimento começa (Dejours, 1994). Os valores de saúde e doença são construídos, na empresa, sob o foco da produtividade, sob os princípios que se adota de responsabilidade social e o valor que se dá à preservação das pessoas, das histórias de acidentes de trabalho e da própria cultura da organização. A pressão organizacional leva o indivíduo a estados de stress, o que afeta diretamente a Qualidade de Vida do Trabalho. Nem sempre o estresse é prejudicial, no entanto, o estresse prolongado é uma das causas do esgotamento, que pode levar ao Burnout (França e Rodrigues 1997). Ou seja, o estresse pode ou não levar a um desgaste geral do organismo dependendo da sua intensidade, duração, vulnerabilidade do indivíduo e habilidade em administrá-lo (Lipp e Malagris, 1995). Saúde e doença não são fenômenos isolados que possam ser definidos em si mesmos, pois estão profundamente vinculados ao contexto sócio-econômico-cultural. Neste sentido Silva e Marchi (1997), afirmam que o estresse é um estado intermediário entre saúde e doença, um estado durante o qual o corpo luta contra o agente causador da doença. Quando se confronta com um agressor (estressor) o corpo reage. Essa reação tem três estágios: • Alarme: consiste em uma fase muito rápida de orientação e identificação do perigo, preparando o corpo para a reação

propriamente dita, ou seja, a fase de resistência. Lipp (1990) acrescenta que às vezes as sensações não se identificam como de estresse, é por isso que muitos não se dão conta de que estão neste estado.

• Resistência: pode durar anos. É a maneira pela qual o corpo se adapta à nova situação. É parte do estresse total do indivíduo e se processa de dois modos básicos: sintóxico (tolerância e aceitação) e catotóxica (contra, não aceitação). Para Lipp (1990), isto ocorre quando a pessoa tenta se adaptar à nova situação, restabelecendo o equilíbrio interno.

• Exaustão: consiste em uma extinção da resistência, seja pelo desaparecimento do estressor, o agressor, seja pelo cansaço dos mecanismos de resistência. Então, é neste caso que o resultado será o da doença ou mesmo um colapso.

As desordens psicológicas no trabalho constituem uma das dez freqüentes categorias de “doença” ocupacional. (Fonte - adaptada: http://www.uel.br/ccb/psicologia/revista/textov2n15.htm)

Doenças Ocupacionais As doenças consideradas ocupacionais são a LER/Dort, entre outras manifestações de doenças surgidas no trabalho temos a asma, o estresse, a hipertensão, etc. Segundo O’Neill (1980), a doença ocupacional é um fenômeno mundial: • No Japão, atingiu o auge na década de 70; • Na Austrália, nos anos 80. • Nos Estados Unidos, em 1998, ocorreram 650 mil casos de LER/Dort, ocasionando o afastamento de dois terços dos

indivíduos do trabalho, trazendo um custo estimado de US$ 15 bilhões a US$ 20 bilhões, segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde).

• No Brasil, a LER/Dort só foi reconhecida como doença ocupacional em 19874, pela Previdência Social. A doença ocupacional, considerada a doença dos anos 90, deve-se ao acirrado avanço tecnológico e à necessidade de certa rapidez nos serviços da sociedade produtiva, segundo Ruiz (1980). As estatísticas contidas no Anuário Brasileiro de Proteção (2002), da pesquisa feita em 2000, mostram as partes do corpo mais afetadas pela LER/Dort. • Mãos e punhos totalizam 100.871 acidentes (29%); • pés e tornozelos, 30.550 acidentes (9%); • membros inferiores, 30.035 acidentes (9%); • membros superiores, 25.145 acidentes (7%); • tronco, 22.406 acidentes (7%); • cabeça, 10.057 acidentes (3%); • olhos, 5.371 acidentes (2%); e • audição, 3.709 acidentes (1%). Dos 50 países com mais mortes por acidentes de trabalho classificados pelo Anuário Brasileiro de Proteção (2002), o Brasil ocupa a quarta posição.

Segurança do Trabalho Medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas voltadas à prevenção de acidentes e fundamentais para um bom desempenho dos funcionários. As políticas de segurança do trabalho devem estar amparadas pelas diretrizes organizacionais básicas e precisam ser desenvolvidas de forma ampla e efetiva.. Premissas do Plano de Segurança • Segurança é uma responsabilidade de linha (ou seja, de todos os envolvidos com a atividade-fim da organização) e uma

função de staff (realizada por pessoal de apoio organizacional). • Os meios aplicados à prevenção são determinados pelas condições de trabalho, ramo de atividade, porte, localização, etc. • A segurança deve abranger todas as áreas da organização



• Deve-se considerar a adaptação da pessoa ao trabalho (seleção de pessoal), quanto a adaptação do trabalho à pessoa (racionalização do trabalho), além de fatores sociopsicológicos (o que tem justificado a vinculação dessa área ao órgão de RH).

• A disseminação e o treinamento trata todos os elementos perceptíveis, como normas de segurança, simulação de acidentes, inspeção periódica, primeiros socorros, etc.

Princípios: • Apoio ativo da administração • Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança • Instruções específicas para cada atividade • Desenvolvimento de visão coletiva e integrada a respeito das políticas de segurança. • Extensão do Programa de Segurança para além das fronteiras organizacionais. Acidentes de Trabalho Classificam-se em: • Acidente sem afastamento (o funcionário continua seu trabalho, mas o acidente em si deve ser investigado e registrado,

passando a compor as estatísticas) • Acidente com afastamento (pode resultar em “incapacidade temporária”, Incapacidade permanente parcial”, ou

“incapacidade total permanente”) Principais causadores de acidentes de trabalho Segundo a American Standards Association: • O agente (objeto ou substância diretamente relacionados com a lesão) • A parte do agente (aquela estreitamente relacionada com a lesão) • Condição insegura (física ou mecânica existente no local, na máquina, etc.) • Tipo de acidente (forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado) • Ato inseguro (violação de procedimento aceito como seguro) • Fator pessoal de insegurança (característica, deficiência ou alteração mental, psíquica ou física que permite o ato

inseguro). Os reflexos de um acidente no trabalho são percebidos como prejudiciais para a organização, para a pessoa e para a sociedade. O custo direto do acidente é representado pelo total das despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho. O custo indireto do acidente envolve despesas de fabricação, lucros cessantes e outros que possam decorrer de paralisações ou perdas de produtividade associadas à ocorrência do acidente. A relação entre saúde e trabalho A busca por maiores índices de produtividade e de posturas mais agressivas no mercado aumentaram o volume de produção, reduzindo o número de funcionários e reduzindo o tempo de produção. Como resultado, os funcionários passaram a contrair e apresentar vários tipos de doenças e problemas de saúde, como LER/Dort, doenças mentais, estresse, hipertensão e doenças adquiridas de produtos tóxicos. A saúde das pessoas pode ser melhorada através do conhecimento das situações que a colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento para a situação do posto de trabalho. Considerando que saúde neste contexto refere-se à saúde física e mental do trabalhador, podemos tratar nosso corpo como uma interação biopsicossocial, ou seja, biológica, psicológica e social, e estas se influenciam umas às outras, apesar de cada uma ter dimensões específicas. O aspecto biológico trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida. O psicológico aborda os processos afetivos, emocionais e de raciocínio. O social inclui as crenças, os valores, o papel na família, no trabalho e em grupos e comunidades em que o indivíduo esteja inserido ou ao qual pertença. Partindo dessas dimensões, pode-se analisar que cada indivíduo age de maneiras diferentes em ambientes diferentes. Uma vez o indivíduo inserido dentro da empresa, este encontrará diferentes ambientes, pessoas, modos de gerenciamento, etc. Esses fatores encontrados pelo indivíduo no ambiente de trabalho trarão a ele um desgaste muito grande, pois será preciso que o trabalhador se adapte ao meio. O ritmo frenético com que as mudanças vêm ocorrendo em termos de demandas de mercado, exigências em termos de qualidade e inovações em termos de produto tem contribuído para alterar a saúde do indivíduo. Limongi e Rodrigues (1999) confirmam esse fato citando a visão da empresa diante do indivíduo, que já está afetado pela própria rotina acirrada do trabalho, descrevendo que: “Para o empregador, a doença significa queda de produtividade, comprometimento nos resultados da empresa, necessidade de rever condições, processos de trabalho, problemas com sindicatos e pressão da fiscalização, além do comprometimento da imagem da empresa junto à comunidade e à opinião pública”. Eles dizem ainda que as doenças como a LER (Lesões por Esforços Repetitivos) /Dort (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) causadas no ambiente de trabalho “constituem-se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relações entre o estresse e o trabalho, causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”.



Qualidade de Vida no Trabalho - QVT Ainda na década de 50, com Eric Trist, tiveram início os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho – QVT. Esses estudos foram realizados pelo Tavistock Institute, na Inglaterra e a ênfase era a satisfação das pessoas em seus ambientes de trabalho. Antes de entendermos o significado e os reflexos de QVT, é importante encontrarmos um sentido comum para “Qualidade de Vida” em seu sentido mais amplo. Uma das definições para essa expressão foi dada por Nicholson Ingelgard e Norrgren em 2001, que disseram: “Qualidade de Vida está associada às reações dos empregados no trabalho, especialmente resultados pessoais relacionando satisfação no trabalho, saúde mental e segurança”. Com base nisso, pode-se perceber que há grande influência das experiências vividas no ambiente de trabalho sobre a vida das pessoas, já que grande parte de sua capacidade de realização (ou frustração) decorre das vivências trazidas de seus relacionamentos e atividades profissionais. Uma boa definição para QVT foi dada por Entretanto, Fernandes em 1996, quando afirmou que QVT é “uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. Um ambiente que propicie QVT é geralmente associado à criação de condições para que as pessoas consigam se desenvolver e usar ao máximo sua potencialidade, resultando diretamente no bom desempenho da organização como um todo. Trata-se de um conceito que deve considerar novas formas de ver, pensar sobre e tratar as pessoas, dando-lhes suporte para que alcancem seus objetivos pessoais e também para que esses objetivos estejam o mais alinhados possível com os objetivos organizacionais. O conceito de QVT evoluiu no decorrer dos anos. Observe-se que há uma certa sobreposição nas transições entre as etapas, já que as mudanças não se deram de forma “discreta”, mas “contínua”. • Entre o início da década de 60 e o início da década de 70, o foco era descobrir novas formas de aumentar a qualidade

de vida no trabalho para os indivíduos que faziam parte das organizações. QVT era apenas uma variável a ser tratada pelos gestores e nada mais do que isso.

• Ainda no final da década de 60 e até meados da década seguinte, dava-se ênfase maior ao indivíduo, até mesmo em detrimento da importância dos resultados corporativos, sem deixar de buscar melhorias para os dois lados. Nesse período a QVT era percebida como uma abordagem e não apenas como uma variável a ser considerada.

• Entre os anos 72 e 75, o que se percebeu foi o tratamento da QVT como um método voltado à melhoria do ambiente de trabalho mais produtivo e passível de satisfazer às necessidades individuais e organizacionais.

• Entre 1975 e 1980 a QVT se transformou em um grande movimento, criando uma ideologia a respeito da natureza do trabalho e das relações entre os trabalhadores e a organização. Surgiram expressões como “administração participativa” e “democracia industrial” como alicerces desse movimento.

• No final da década de 70 e até o início da década de 80 a QVT passa a ser vista como uma panacéia para todos os males associados à concorrência estrangeira, problemas de qualidade, produtividade baixa e outros problemas organizacionais. A QVT era tratada como “tudo”.

• Por fim, a QVT passou a ser associada a um “modismo passageiro” para aqueles projetos que porventura fracassassem.

Um dos objetivos da QVT é promover o aumento da satisfação das pessoas em paralelo com o crescimento de sua produtividade, refletindo-se positivamente nos resultados corporativos. Deriva-se dessa percepção o caráter centralizado na saúde e na produtividade, base para todos os estudos e fundamentações de QVT e da busca de seus significados para as organizações e para seus membros. A abordagem sociotécnica, proposta com os estudos de Eric Trist, em 1950, contribui para as primeiras pesquisas sobre a QVT, pois apresentou um novo paradigma sobre como trabalhar. A base dos estudos foi o absenteísmo, as paradas na produção, os erros e os conflitos interpessoais e intergrupais percebidos em uma mina de carvão. O princípio que rege essa abordagem é a proposição de uma maior organização do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa, estreitando a relação entre os sistemas sociais (pessoas) e os sistemas técnicos (estrutura organizacional). É a tipificação de um sistema aberto no qual as informações são trazidas do meio externo à organização, trabalhadas pelos sistemas social e técnico (internos à organização) e levadas de volta para esse ambiente externo.

Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho

Modelo de Richard Walton Walton apresentou alguns questionamentos que orientam a determinação de seus oito critérios para QVT: • Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? • Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados? • Como cada um é relacionado à produtividade? • São estes critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho?



As categorias que embasam a QVT são: • Compensação justa e adequada: o trabalho é tratado como premissa, sendo a forma de garantia de sobrevivência para

as pessoas. Essa categoria mede a adequação da remuneração com relação ao trabalho realizado. Dá-se importância não apenas à eqüidade interna, mas também à externa, ou seja, em relação a outros profissionais do mercado.

• Condições de segurança e saúde do trabalho: mede a QVT com relação às condições do ambiente de trabalho, sendo subdividido em seis itens:

o Jornada de trabalho o Carga de trabalho o Ambiente físico o Material e equipamento o Ambiente saudável o Estresse

• Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana: mede a QVT com foco nas oportunidades dadas aos funcionários para aplicação de seus conhecimentos e habilidades profissionais. Foram enunciados cinco requisitos para esse critério:

o Autonomia: é o grau de liberdade que o indivíduo tem de executar seu trabalho. o Significado da tarefa: é o grau de relevância da tarefa desempenhada dentro ou fora da empresa, na vida e no

trabalho de outras pessoas. o Identidade da tarefa: é o grau de medida da tarefa na íntegra e na avaliação do resultado. o Variedade da habilidade: é o grau de possibilidades de utilização de uma larga escala de capacidades e de

habilidades do indivíduo. o Retroinformação: é grau de informação que o indivíduo recebe sobre seu desempenho no trabalho.

• Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: refere-se à medição das oportunidades dadas pela organização às pessoas no sentido de se desenvolverem e crescerem, aumentando a segurança do emprego. Essa demonstração de valorização do desenvolvimento se dá em três etapas:

o Possibilidade de carreira: é a oportunidade que o indivíduo tem de crescer na empresa e ser reconhecido por colegas, membros da família e pela comunidade.

o Crescimento pessoal: é o processo contínuo de desenvolvimento das potencialidades do indivíduo. o Segurança de emprego: é a segurança associada à manutenção do emprego do indivíduo.

• Integração social na organização do trabalho: tem o objetivo de medir o grau de integração social que permeia a organização. Também pode ser subdividido em:

o Igualdade de oportunidades: ausência de preconceitos (cor, raça, religião, sexo, origem, estilo de vida ou aparência) e ausência de símbolos de “status” ou diferenças hierárquicas muito marcantes.

o Relacionamento: tudo o que está relacionado ao indivíduo no seu trabalho, como auxílio recíproco, apoio socioemocional, respeito às individualidades e abertura interpessoal.

o Senso comunitário: fator importante existente na empresa, o senso de comunidade existente entre os indivíduos. • Constitucionalismo na organização do trabalho: trata as normas como elementos fundamentais da QVT na

representação de direitos e deveres claros e bem definidos. Esse critério é entendido como: o Direito trabalhista: aqueles preservados por lei e cumpridos pela empresa. o Privacidade pessoal: grau de privacidade que o indivíduos possuem dentro da empresa. o Liberdade de expressão: grau de liberdade que o indivíduo possui para expressar seus pontos de vista aos

superiores, sem medo de coibição. o Normas e rotinas: modo como as normas e rotinas podem influenciar o desenvolvimento do trabalho do indivíduo.

• O trabalho e o espaço total da vida: mede o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida no trabalho. Subdivisão: o Equilíbrio entre jornada de trabalho, exigência de carreira, viagens e convívio familiar. o Horário de entrada e saída do trabalho: equilíbrio entre horários de entrada e saída do trabalho e convívio familiar.

• Relevância social da vida no trabalho: mede a percepção das pessoas com relação ao valor de seus trabalhos e de suas carreiras. Esse critério pode ser subdividido em:

o Imagem da empresa: visão do empregado em relação à empresa na qual trabalha e o grau de importância percebida pela sociedade, o orgulho e a satisfação pessoal de estar inserido do contexto da empresa.

o Responsabilidade social da empresa: é como o indivíduo percebe a empresa quanto à sua responsabilidade social, refletida na preocupação de resolver os problemas da sociedade bem como não lhe causar danos.

o Responsabilidade social pelos serviços: a percepção do indivíduo em relação à empresa quanto a qualidade de seus serviços colocados à disposição da sociedade.

o Responsabilidade social pelos indivíduos: percepção do indivíduo quanto à sua valorização e participação na empresa.



Modelo de Werther & Davis A proposta de Werther & Davis, em 1983, mantém seu foco sobre os aspectos que influenciam a QVT, quais sejam: supervisão, condições de trabalho, pagamento, benefícios e projeto de cargo. O fluxo do trabalho recebe especial atenção e as práticas, enquanto formas para se realizar esse trabalho, também. Os cargos, segundo esse modelo, são o vínculo entre as pessoas e a organização. Por esse motivo, os desenhos dos cargos devem ser reformulados de forma a se obter maior qualidade de vida no trabalho. Essa definição dos cargos deve considerar os seguintes níveis:

o Elementos organizacionais fluxo de trabalho; o Elementos ambientais condições de trabalho; o Elementos comportamentais necessidades humanas.

Modelo de Hackman e Oldham Esse modelo partiu de estudos sobre o comportamento organizacional, com ênfase na satisfação e no enriquecimento do trabalho e evoluiu para uma Metodologia para o Diagnóstico das Variáveis da QVT. A proposta manteve o foco sobre a identificação dos aspectos das tarefas capazes de promover maior dedicação por parte das pessoas. Essas variáveis representam a percepção das pessoas com relação às dimensões das tarefas, as quais podem ser descritas como: • Variedade das habilidades: grau em que a tarefa requer uma variedade de diferentes atividades na consecução do

trabalho, que envolve o uso de um diferente número de habilidades e talentos do empregado. • Identidade da tarefa: grau em que uma tarefa requer a totalidade do conjunto e das partes identificáveis de um trabalho,

isto é, realizar a tarefa do começo ao fim, percebendo resultados visíveis. • Significado da tarefa: impacto substancial da tarefa na vida ou no trabalho de outras pessoas, na própria organização

ou no ambiente externo. • Autonomia: grau em que a tarefa provê substancial liberdade, independência e poder decisório para o indivíduo no

planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos utilizados na consecução. • Feedback extrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre seu desempenho, por meio de colegas,

superiores ou clientes. • Feedback intrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre o seu desempenho, por meio de sua

própria tarefa. Fernandes (1996) diz que o modelo de Hackman & Oldham (1975) está apoiado em características objetivas do trabalho, como mostra o quadro 10.

Ergonomia Ergonomia é um termo que já foi definido por diferentes autores: • Murrel (1965): o estudo científico das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho. • Grandjean (1968): uma ciência interdisciplinar. Ela compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho, bem como a

antropometria e a sociedade no trabalho. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho, dos instrumentos, das máquinas, dos horários e do meio ambiente às exigências do homem. A realização de tais objetivos, no nível industrial, propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforço humano.

• Montmollin (1971): é a tecnologia das comunicações homem-máquina. • Leplat (1972): é a tecnologia e não uma ciência, cujo objeto é a organização dos sistemas homens-máquina. • Wisner (1972): é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de

instrumentos, máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto e eficácia. • Ergonomics Research Societ: o estudo do relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho, equipamento e

ambiente, e particularmente, a aplicação dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia, na solução de problemas surgidos nesse relacionamento.

• International Ergonomics Association (IEA): o estudo científico da relação entre o homem e seus meios, métodos e espaços de trabalho. Seu objetivo é elaborar, mediante a contribuição de diversas disciplinas científicas que a compõem, um corpo de conhecimentos que, dentro de uma perspectiva de aplicação, deve resultar em uma melhor adaptação ao homem dos meios tecnológicos e dos ambientes de trabalho e de vida.

• Associação Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo da adaptação do trabalho às características fisiológicas e psicológicas do ser humano.

• Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicação da tecnologia de interface do sistema ser humano-máquina. No nível micro, isso inclui a tecnologia de interface ser humano-máquina, ou ergonomia de hardware; tecnologia de interface ser humano-ambiente, ou ergonomia ambiental, e tecnologia de interface usuário-sistema, ou ergonomia de software (também relatada como ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas conceitualizam e processam a informação). Num nível macro temos a tecnologia de interface organizacão-máquina, ou macroergonomia, que tem sido definida como uma abordagem top-dow do sistema sociotécnico.



Condições de trabalho Essa expressão também apresenta algumas definições cujo entendimento é importante: Leplat e Cuny (1977): o conjunto de fatores que determinam o comportamento do trabalhador. Esses fatores são, antes de mais nada, constituídos pelas exigências impostas ao trabalhador: objetivo com critérios de avaliação (fabricar determinado tipo de peça com estas ou aquelas tolerâncias), condições de execução (meios técnicos utilizáveis, ambientes físicos, regulamentos a observar). Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situação de trabalho, permitindo ou impedindo a atividade dos trabalhadores. Classificações: • Físicas: características dos instrumentos, máquinas, ambiente de trabalho; • Temporais: horários de trabalho; • Organizacionais: procedimentos prescritos, ritmos impostos, etc.; • Subjetivas características do operador: saúde, idade, formação; • Sociais: remuneração, qualificação, vantagens sociais, segurança de emprego, etc..



Exercícios – Módulo III 1. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) Uma das principais competências necessárias aos profissionais

de Recursos Humanos no cenário contemporâneo é a capacidade de trabalhar em equipe e de disseminar valores como a cooperação. Assinale a alternativa que se refere à técnica de desenvolvimento de equipe: (A) Consiste em reunir grupos chamados T-Groups (grupos de treinamento) que são treinados para aumentar a sua

sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal; é aplicado na alta gerência;

(B) Visa o autodiagnóstico das relações interpessoais; concentra-se nos estilos e conteúdos das comunicações; seu objetivo é identificar hábitos destrutivos de comunicação; é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização;

(C) Visa a alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um líder e criticam-se mutuamente; implica o envolvimento com a filosofia, políticas e a missão da organização;

(D) Envolve reforço que serve de retroinformação a respeito da mudança alcançada em um setor; (E) Consiste em uma investigação sistemática e conjunta sobre um certo problema gerencial.

2. (HEMOPA/PA/2004 – CESPE) Nas modernas organizações, todos os gerentes devem possuir conhecimentos básicos referentes à gestão das atividades-meio, de forma a contribuir com os objetivos gerais e específicos estabelecidos para essas áreas de atividade. Acerca desses conhecimentos básicos, julgue os itens subseqüentes. (I) Desenvolver as equipes é atuar na formação dos grupos e nas relações grupais, de modo a tornar o trabalho mais

eficaz. Precisa-se conseguir atitude de máxima cooperação e ausência de competição predatória otimizando a qualidade do relacionamento e a força do grupo. Nessa tarefa, são cruciais a definição clara das atribuições de papéis e de responsabilidades e a melhoria da comunicação interpessoal.

3. (SEAD/PA/2004 – ADMINISTRADOR – CESPE) Alguns aspectos organizacionais, como a motivação e a liderança, são capazes de influir decisivamente no desempenho organizacional. Tendo em vista a dinâmica organizacional, julgue os itens a seguir. (I) O modelo de administração por objetivos e a teoria de determinação de metas estabelecem que as metas

definidas de modo participativo são mais eficazmente atingidas, por serem mais motivacionais, que aquelas designadas sem a participação de todos os envolvidos.

(II) O comportamento de um líder é motivacional quando proporciona os devidos treinamento, direção, apoio e recompensas para o desempenho eficaz de sua equipe.

(III) A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus superiores, diferentemente da percepção seletiva, não constitui barreira para uma comunicação eficaz, pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas informações relevantes nas suas análises.

(IV) A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente que, baseado na experiência refinada, opera independentemente da análise racional, não sendo a ela complementar.

4. (SESPA/PA/2004 – CESPE) No que diz respeito aos aspectos gerais das organizações, julgue os itens que se seguem. (I) A teoria de hierarquia das necessidades é uma teoria da motivação em que necessidades de alta ordem, como a

de auto-realização, tornam-se dominantes à medida que necessidades de baixa ordem, como a de estima, são satisfeitas.

(II) Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentação científica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade.

(III) De acordo com a teoria comportamental de liderança, o líder eficaz conta com alguns traços específicos, como a autoconfiança e a inteligência.

(IV) O estilo de liderança relacionado a um sistema explorador, autoritário, modelo ligado à teoria Y de McGregor, provoca elevado nível de resistência no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais.

(V) O rumor pode ser considerado como a parte não verificada e falsa do boato. (VI) A identificação de critérios, assim como o peso atribuído a cada um deles, constitui uma das principais etapas do

processo racional de tomada de decisão. (VII) O processo de tomada de decisão de determinado indivíduo pode ser altamente influenciado pelos critérios com

que ele próprio é avaliado. (VIII) Uma das principais vantagens da descentralização é motivar o indivíduo no momento em que ele participa do

processo de tomada de decisão. (IX) A cultura organizacional está relacionada com valores, normas e ritos e não com o comprometimento

organizacional.



(X) Tendo em vista as constantes transformações do ambiente externo, as organizações estão se tornando mais maleáveis no que se refere às demandas dos clientes. Nesse sentido, a organização poderá tomar medidas que flexibilizem tanto os equipamentos quanto o trabalho.

(XI) Nas equipes de trabalho autogerenciadas, os empregados assumem o papel de supervisor, com exceção do que for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos.

(XII) As melhores equipes de trabalho tendem a ter no máximo 35 indivíduos, visto que é difícil conseguir realizar os trabalhos propostos com uma equipe maior.

(XIII) Tendo em vista as redes formais de comunicação, pode-se dizer que o padrão roda, por ser descentralizado, é muito eficiente em tarefas simples e rotineiras.

5. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. As opções básicas que os administradores têm para tentar transformar indivíduos em membros de equipe são: ____ __________, _______________ e _________________. (A) Seleção - treinamento - recompensas (B) Liderança - recompensas - treinamento (C) Controle - seleção - liderança

(D) Treinamento - liderança - controle (E) Recompensas - controle - seleção

6. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) A comunicação é um processo de natureza sistêmica, implicando inter-relação entre os subsistemas: fonte, transmissor, canal, receptor, destino. Esse processo assume um papel central para o sucesso das organizações. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem. (I) A informação pode ser entendida como o registro de determinado evento enquanto o dado é um conjunto de

informações com um significado específico. (II) Comunicar é tornar comum a uma ou mais pessoas uma informação, por meio de palavras e símbolos, e envolve

o intercâmbio de pensamentos e opiniões. (III) O ruído na comunicação refere-se somente a um barulho ou som indesejado que pode tornar a informação

ambígua e induzir ao erro. (IV) Os canais de comunicação nas organizações podem ser ricos, quando fornecem várias pistas, facilitam o retorno

e são pessoais, ou pobres, quando são o oposto do anterior.

7. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) O poder se refere à influência que uma pessoa exerce sobre a outra, bem como o grau de dependência que a segunda tem em relação à primeira. Acerca do poder e da liderança organizacional, julgue os próximos itens. (I) A gestão participativa se refere ao estilo de administração que permite a participação dos funcionários no sentido

de argumentar, discutir, sugerir, alterar e questionar uma decisão. Por essas características, a administração participativa não é compatível com a hierarquia.

(II) Equipes funcionais cruzadas são integradas por funcionários de diversas áreas da empresa para compor um conjunto de competências e resolver um problema específico.

(III) O empowerment, ou empoderamento, consiste na participação direta dos funcionários nas decisões, embora não haja na liberdade de propor métodos e processos de trabalho e o investimento no trabalho ser individual.

(IV) O padrão de liderança pode ser modificado para um mesmo funcionário dependendo da situação envolvida, por exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo líder pode ser alterado em situações de maior eficiência.

(V) O poder é essencial para o sucesso do gerente em influenciar pessoas, assim é correto afirmar que a face positiva do poder é o fundamento da liderança eficaz.

8. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção correta. (A) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma

explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas. (B) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo

prazo, que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações. (C) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas

características e atributos pessoais, físicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. (D) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das

pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo.

(E) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.



9. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

I. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele.

II. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. III. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados, pelo grau de

estruturação da tarefa e pelo poder de oposição. IV. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos

liderados. Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras. (A) I, II e III. (B) I, III e IV. (C) I, II e V. (D) IV e V. (E) III e V.

10. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Classifique as opções em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e assinale a opção correta. ( ) O número ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de

comunicação. ( ) A definição dos diversos papéis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos

componentes. ( ) A existência de padrões morais, valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que é

esperado, válido e legítimo em termos de comportamento. ( ) A linguagem simbólica dos grupos de trabalho determina o grau de percepção e de evolução dos componentes. ( ) A determinação de padrões de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinâmica de

forças e a premência de tomar decisões dos componentes. (A) V, F, F, F, V (D) V, F, F, V, F (B) F, V, V , F, V (E) V, F, V, F, F (C) F, F, F, V, V

11. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção incorreta. (A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para

que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. (B) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e

de decisão, referente à organização de seu trabalho. (C) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades

autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável. (D) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem

responsabilidades de seus antigos supervisores. (E) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca

empatia e conflituosa interação entre seus membros.

12. (PREF. MUNIC. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) Existem grupos formais e informais nas organizações. Os grupos informais permitem que (A) Haja simplificação na coordenação: desenvolvem o talento administrativo e a concentração de poder num único

indivíduo. (B) Os valores sejam compartilhados: dão satisfação social, status e segurança. (C) Haja uma coordenação aplicada pelos líderes designados pela empresa e os membros das diversas comissões

das empresas empreendam esforços na direção de uma força-tarefa, estabelecidas em normas e procedimentos. (D) As comissões permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade constante da organização. (E) Haja respeito coerente à estrutura formal da organização.



13. (PREF. MUNIC. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipação para que os riscos de acidentes sejam minimizados. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: (A) Identificação dos interesses dos colaboradores para com a prática do sistema de segurança presente; programas

de estimulação dos colaboradores para ações sociais e de segurança na empresa e fora dela; busca de parcerias com sindicatos e entidades de classe e implementação de programas de segurança.

(B) Análise dos fatores críticos de riscos presentes; busca de parcerias com o mercado para implantação de novos procedimentos; ações de treinamento com os colaboradores e desenvolvimento de práticas de repreensão àqueles que descumprem as normas e procedimentos de segurança.

(C) Indicação de grupos de colaboradores associados a classes sindicais para análise de sugestões; análise dos incidentes críticos de segurança presentes na organização; treinamento dos colaboradores e implantação de um grupo de normas e procedimentos de segurança e higiene no ambiente de trabalho.

(D) Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes; desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências; desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança e recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função da segurança.

(E) Análise dos interesses corporativos com a prática de uma política de segurança; definição de investimentos financeiros com a implantação de um programa de segurança; treinamento das equipes de trabalho e implantação do programa de segurança.

14. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Comunicação pode ser definida como a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para a outra. Muitas vezes os gerentes pensam que, ao enviar seus boletins aos subordinados, já houve comunicação. Porém, isto é um grave erro, uma vez que a transmissão da mensagem é apenas o começo e comunicação refere-se tanto ao que o emissor falou quanto ao que o receptor compreendeu. Com relação aos diferentes meios e tipos de comunicação, é correto afirmar que: (A) O processo de comunicação de duas vias é o método pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem,

independentemente do modo como isso se dá; (B) Deixar de agir não pode ser considerado como uma forma de comunicação, como quando um gerente não elogia

um subordinado por um trabalho bem feito; (C) Ruídos na comunicação, expressão utilizada por Pichon-Riviére, referem-se às falhas de comunicação devidas

exclusivamente à má qualidade do sinal receptor; (D) Os gerentes que falam uma coisa, mas fazem outra, sabem que seus empregados tendem a acreditar mais em

suas palavras do que em suas ações; (E) A comunicação descendente em uma empresa significa que o fluxo vai do subordinado ao chefe, enquanto que na

ascendente se dá o inverso.

15. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O estilo de liderança positivo, participativo e considerador nem sempre é o melhor a ser utilizado. Existem exceções e a principal necessidade a ser atendida pelo líder é identificar quando um estilo diferente deve ser utilizado. Os chamados enfoques contingenciais são modelos desenvolvidos que explicam essas exceções e afirmam que o estilo mais apropriado de liderança depende da análise da natureza da situação enfrentada pelo líder. Com relação aos modelos contingenciais e aos principais teóricos envolvidos com o tema da liderança de modo geral, correlacione as colunas a seguir:

I – Modelo Contingencial de Fielder II – Enfoque de Liderança de Kurt Lewin III – Tipos de Liderança de Pichon-Riviére IV – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard V – Substitutos da Liderança de Kerr ( ) afirma a existência de quatro estilos básicos de liderança: democrático, autocrático, laissez-faire e demagógico; ( ) sugere que a eficácia do líder é determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis

adicionais que dizem respeito aos subordinados, à atividade e à organização; ( ) pontua que existe todo um conjunto de fatores que agem como substitutos da liderança. Esses fatores são

encontrados na tarefa, organização e empregados; ( ) sugere que o fator mais importante que afeta a seleção do estilo do líder é o nível de desenvolvimento (maturidad

de um subordinado; ( ) trabalhou muito com grupos e enfatizou três estilos básicos de liderança freqüentemente encontrados em

fenômenos grupais. A seqüência correta é: (A) I, II, III, IV, V; (B) II, III, V, I, IV;

(C) III, I, V, IV, II; (D) III, IV, V, I, II;

(E) IV, V, II, III, I.



16. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Os modelos contigenciais de liderança enfatizam algumas características da liderança nas organizações. Entre as alternativas abaixo, assinale a correta: (A) Determinados estilos de liderança garantem o bom desempenho de um grupo de trabalho; (B) A eficácia da liderança na organização repousa em atributos pessoais do líder; (C) Variáveis situacionais determinam o sucesso da liderança na organização; (D) O sucesso do líder é definido pelo fato dele ser carismático; (E) A ineficácia da liderança na organização é explicável pelo comportamento do líder que se volta mais para a tarefa

do que para as pessoas.

17. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Do ponto de vista psicológico, o trabalho provoca diferentes graus de motivação e satisfação, principalmente quanto à forma e ao meio no qual se desempenha a tarefa (Kanaane, 1994). O indivíduo inserido no contexto organizacional está sujeito a diferentes variáveis que afetam diretamente o seu trabalho. Atualmente, existe uma preocupação na saúde do indivíduo neste contexto, pois se relaciona, principalmente, com a produtividade da empresa. A organização pode muitas vezes pressionar o indivíduo, levando-o a estados de doenças, de insatisfação e desmotivação. Entre estes, encontra-se a fadiga, distúrbios do sono, alcoolismo, estresse e a síndrome de Burnout. Considerando a síndrome de Burnout, é correto afirmar que essa condição está comumente associada a: (A) Profissionais cujo objeto de trabalho são pessoas em qualquer tipo de atividade; (B) Trabalhadores envolvidos em atividades monótonas com pouco ou nenhum poder decisório; (C) Funcionários submetidos à pressão em virtude de sua posição de liderança sobre uma equipe; (D) Quaisquer profissionais que tenham predisposição a doenças psicossomáticas e depressão; (E) Ambientes organizacionais onde predominam a competitividade e a cobrança de cotas de produtividade.

18. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Há casos em que o trabalho é, ao contrário, favorável ao equilíbrio mental e à saúde do corpo. Essa declaração é correta porque o trabalho: (A) Não estrutura as relações sociais. (B) Reforça o nível de exigência laboral. (C) Pode conferir ao organismo uma maior resistência contra fadiga, contra os tóxicos industriais e as condições

climáticas. (D) Diminui as resistências do organismo. (E) Não traz satisfações fora a remuneração adequada.

19. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Embora a liderança seja uma função principal do gerenciamento, ela não é a mesma coisa que gerenciamento. Liderança e gerenciamento lidam, respectivamente, com: (A) Desempenho e confiança. (B) Manutenção da ordem e da desordem. (C) Complexidade e mudanças no caráter individual. (D) Estabelecimento de uma visão de futuro e negação de uma visão do passado. (E) Mudanças em um mundo competitivo e complexidade (que requer a manutenção da ordem e da consistência) .

20. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Analise as afirmativas a seguir: I. Tem por objetivo a prevenção e o controle de doenças que, muitas vezes, impossibilitam os trabalhadores de

exercerem suas atividades. II. Tem por alvo a vigilância sanitária sobre o ambiente, a fim de não representar riscos à vida, assegurando condições

ambientais adequadas aos integrantes da organização, possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hábil, impedindo sua proliferação.

III. Objetiva adaptar as pessoas da organização a sua função, prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais à saúde.

As afirmações acima se referem, respectivamente, a: (A) Prevenção sanitária, medicina preventiva, medicina ocupacional. (B) Prevenção sanitária, medicina preventiva, prevenção ocupacional. (C) Medicina sanitária, medicina preventiva, medicina ocupacional. (D) Prevenção sanitária, medicina preventiva, terapia ocupacional. (E) Medicina preventiva, prevenção sanitária, medicina ocupacional.

21. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Não é objetivo da segurança do trabalho: (A) Identificar as principais causas de acidentes. (B) Eliminar os acidentes. (C) Controlar o absenteísmo dos funcionários a fim de evitar demissões por justa causa. (D) Corrigir e realizar a manutenção de estruturas físicas. (E) Prevenir e reduzir acidentes.



22. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) Ações sobre as condições/higiene no trabalho e de mudança organizacional são práticas que ampliam a proposta de intervenção do psicólogo organizacional. Acerca desses movimentos inovadores, julgue os itens seguintes. (I) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria das condições de vida e da saúde têm sido temas de

crescente importância, apesar de não exercerem impacto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações.

(II) A qualidade de vida no trabalho pode ser definida como um conjunto de ações da organização que abrangem o diagnóstico e a intervenção propondo inovações gerenciais e tecnológicas dentro e fora do ambiente laborativo, com vistas a melhorar as condições de desenvolvimento humano na realização do trabalho.

(III) A saúde psíquica do trabalhador sofre maior influência das variáveis relacionadas à organização do trabalho — controle dos tempos, controle das ações, sistema de punições, entre outros fatores — do que das condições físicas de trabalho.

(IV) O burnout é uma síndrome relacionada ao estresse laboral crônico, ou seja, ao desgaste físico e emocional sofrido pelo trabalhador. Outros transtornos, como depressão, ansiedade, fobias, distúrbios psicossomáticos, também estão relacionados ao estresse laboral crônico.

(V) Considerando-se um contexto de reestruturação produtiva, apesar da intensificação do trabalho e de um possível aumento de exposição a situações estressogênicas, não se pode relacionar essas condições à saúde e à qualidade de vida das pessoas.

(VI) Aspectos da organização e do conteúdo do trabalho como a sobrecarga, conflitos e ambigüidade de papel são considerados agentes estressores importantes. As condições ambientais, tais como ruído, temperatura, vibração e iluminação, devido à sua natureza, não são apontados como estressores laborais.

(VII) A ação organizacional conhecida por ginástica laboral associada à adoção de um mobiliário ergonômico são as medidas mais efetivas para a redução dos distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (DORT).

(VIII) A sigla LER (lesões por esforços repetitivos) tem sido substituída por relacionar uma única causa (esforços repetitivos) à origem de lesões como a síndrome do túnel do carpo.

(IX) Os DORT são afecções decorrentes da combinação entre as condições de trabalho e determinados traços de personalidade ou psicopatologias como, por exemplo, a histeria conversiva.

23. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. (B) Nos momentos de crise, todos participam da discussão. (C) As idéias são valorizadas, embora pouco aplicadas. (D) Os dirigentes enfrentam as crises. (E) Os conflitos não são explicitados.

24. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há fatores que concorrem para o ajustamento no trabalho, tais como, condições ambientais adequadas e remuneração compatível com as funções. Entre as afirmações abaixo, assinale a que, ao contrário, promove o desajustamento. (A) Compreensão e aceitação dos empregados pelos empregadores ou supervisores, bem como pela equipe. (B) Adequação dos funcionários à função onde possam utilizar seus conhecimentos e habilidades, além de sua

criatividade. (C) Adequado estímulo à competitividade, que enfatize e valorize a superprodução e a contínua orientação de cada

funcionário. (D) Espírito de equipe, que estimula o trabalho, bem como planejamento adequado e cooperação. (E) Maturidade profissional, que responde pela segurança e serenidade, além de habilidade com que realiza sua

tarefa.

25. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. Sendo assim, as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo, estarão mais propensas a acidentes de trabalho, que aquelas que atuam na função há pouco tempo. Considerando que isso seja verdadeiro, é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e, por essa razão, o trabalhador deve passar por rodízio de

atividades constantemente, bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. (B) A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. (C) Deve-se preferir, independentemente da função, os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior

capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. (D) Para se evitar acidentes de trabalho, deve-se desenvolver constantes treinamentos. (E) O número de acidentes de trabalho depende, além da salubridade do trabalho e do sistema de produção

empregado, do fator tempo de experiência.



26. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões, pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho, podem afetar o rendimento, mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. Sendo assim, pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais

fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. (B) Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. Contudo, afeta a saúde dos funcionários. (C) Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo, como aquele que a desempenha há mais tempo,

não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. (D) O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco

tempo. (E) Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho

rebaixado sob condições tensas e de pressão.

27. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise das relações interpessoais nos grupos deve ser efetuada a partir de alguns parâmetros, tais como: comunicação, pertença, cooperação, pertinência, aprendizagem. Assinale, entre as alternativas abaixo, a que apresenta uma afirmação incorreta sobre determinado parâmetro. (A) Aprendizagem: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrentamento de obstáculos. (B) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes, bem como desses com a tarefa prescrita. (C) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupal como, por exemplo, a objetividade e a qualidade das

ações dos integrantes. (D) Comunicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos, verbais e não verbais, que se revelam na interação

grupal. (E) Cooperação: caracteriza a disposição positiva ou negativa perante outros membros do grupo, ou seja, atrações e

rejeições presentes.

28. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de um grupo, de modo a lhe possibilitar uma atuação mais saudável e criativa, aquele que desempenha o papel de facilitador deve (A) Definir com clareza as formas de comunicação e os procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante o

processo de trabalho. (B) Impedir que as animosidades existentes entre os participantes sejam apresentadas objetivamente. (C) Dirigir a ação grupal para que os integrantes não se sintam perdidos na realização de reuniões ou outras

atividades. (D) Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam presentes no acontecer grupal. (E) Intervir de modo a evitar que os participantes façam referências a situações passadas que tenham causado mal-

estar no grupo.

29. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os preditores do desempenho individual nas organizações incluem I - o significado do trabalho e o comprometimento com a carreira. II - a organização e as condições de trabalho. III - a sobrecarga de trabalho e o sistema de recompensa. IV - a auto-estima e a assertividade. V - os conflitos nas relações interpessoais. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4. (E) 5.

30. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Muchinsky (2004), uma das iniciativas de intervenção contra estresse no campo organizacional são os: (A) Programas de avaliação reativa. (B) Grupos de apoio social. (C) Incentivos ao locus de controle. (D) Investimentos em técnicas de auto-controle. (E) Exercícios de gestão do tempo.

31. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), a confiança desgastada nos líderes de equipes é uma das dificuldades mais freqüentes que impedem as equipes de funcionar. Entre as estratégias para conquistar a confiança, sugerem: (A) Estabelecer um tratamento diferenciado. (B) Investir no empowerment. (C) Ser intransigente com os irresponsáveis. (D) Definir claramente os limites. (E) Proteger os discriminados.



32. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), existe uma certa incoerência quanto às expectativas que as organizações nutrem em relação ao trabalho em equipe e às práticas utilizadas para reconhecimento e recompensas, cuja ênfase é eminentemente individualista. Embora alguns estudiosos afirmem que as equipes não deveriam decidir sobre seu próprio sistema de recompensas, as experiências têm demonstrado que vale a pena atribuir às equipes algumas responsabilidades, entre estas a de definir as formas de: (A) Participação acionária. (B) Participação nos lucros.

(C) Ascensão funcional. (D) Escolha dos benefícios.

(E) Hierarquia salarial.

33. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002), um dos atributos mais estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderança é a: (A) Inteligência. (B) Comunicação. (C) Confiança. (D) Organização. (E) Honestidade.

34. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002), não obstante os conceitos sejam inter-relacionados, uma diferença significativa entre liderança e poder seria a de que o exercício do(a): (A) Poder é uma forma de tornar as coisas mais difíceis para o outro. (B) Poder implica maior dependência do outro. (C) Liderança é um meio de atingir os objetivos do grupo. (D) Liderança implica habilidades específicas ou conhecimentos. (E) Liderança decorre de sua posição na hierarquia formal.

35. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002), o emprego da estratégia do “grupo de trabalho” em vez de “equipe de trabalho” seria muito mais adequado em situações nas quais o principal objetivo é: (A) Solucionar problemas. (B) Compartilhar informações. (C) Aumentar os resultados. (D) Gerar sinergia. (E) Produzir coletivamente.

36. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), muitos são os esforços necessários à obtenção de um nível de eficácia no trabalho em equipe. Entre estes, tais autores assinalam o empenho em: (A) Desenvolver uma dinâmica de interação agradável de forma a permitir que cada um haja conforme os seus

interesses. (B) Fazer com que as pessoas abram mão de seus interesses particulares e somente se preocupem com o interesse

da equipe. (C) Manter um equilíbrio constante entre os interesses individuais e os coletivos. (D) Propiciar condições para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respectivas necessidades, fora da

equipe. (E) Criar um nível de interdependência entre as tarefas que impeça que cada membro pense nos seus respectivos

interesses individuais.

37. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), muitas das dificuldades enfrentadas para se trabalhar em equipe se devem ao desconhecimento da complexidade que envolve este tema. Entre os exageros que circulam, e que esses autores consideram prejudiciais à adoção de um trabalho sério de desenvolvimento de equipes, eles apontam o mito de que as pessoas: (A) Atrapalham o trabalho em equipe quando são ingênuas. (B) Preferem as equipes porque podem se esconder. (C) Querem se exibir, por isso gostam das equipes. (D) Trabalham melhor em equipe do que individualmente. (E) Necessitam se comunicar, por isto escolhem a equipe.



38. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Davis & Newstrom (1992), as atividades implantadas no âmbito das organizações, visando a desenvolver as habilidades dos funcionários, o relacionamento chefe/colaborador e a redução do estresse, denominam-se programas de: (A) Saúde no trabalho. (B) Segurança no trabalho. (C) Qualidade de vida no trabalho.

(D) Enriquecimento no trabalho. (E) Cidadania no trabalho.

39. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Spector (2002), o “controle percebido” tem sido considerado um importante componente do trabalho nos estudos sobre estresse, pois indica a capacidade do trabalhador de: (A) Regular a demanda de sobrecarga. (B) Tomar decisões sobre tudo o que deve fazer. (C) Evitar desgastes emocionais. (D) Comprometer-se com as suas tarefas. (E) Encontrar um sentido para o seu trabalho.

40. (Pref. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Assinale a alternativa incorreta, com relação às teorias de liderança: (A) A abordagem dos traços representa o primeiro esforço sistemático de organizar os estudos existentes sobre

liderança. (B) Os estudiosos da Universidade de Ohio relegaram a abordagem dos traços propuseram o líder centrado na

estrutura versus o líder centrado na consideração. (C) A liderança informacional é a concepção de que existem fontes de influência em um ambiente que podem servir

para agir em lugar da liderança formal ou podem substituí-la. (D) A liderança transformacional é uma concepção de que a liderança é o produto do carisma, uma característica que

inspira confiança nos outros a apoiar as idéias e convicções de um indivíduo que possui esta característica. (E) A abordagem dos traços de liderança enfatiza os atributos pessoais dos líderes.

41. (Pref. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmações abaixo com relação à liderança na concepção de Burns (1979):

1. A liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o objetivo de trocar bens de valor.

2. Na liderança transformacional o líder influencia e é influenciado pelos seguidores. 3. A liderança laissez-faire ocorre quando o líder evita assumir posições e resolver conflitos. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das firmações acima: (A) Somente 1 é verdadeira. (B) Somente 2 é verdadeira. (C) Somente 3 é verdadeira

(D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. (E) 1, 2 e 3 são verdadeiras.

42. (Pref. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmativas abaixo acerca do modelo de comprometimento organizacional de Allen e Meyer: 1. Afirma-se que o comprometimento de um modo geral reflete a relação do funcionário com a organização e

influencia na decisão de continuar ou não na organização. 2. O componente afetivo do comprometimento refere-se ao vínculo emocional e à identificação do funcionário com a

organização. 3. O componente de permanência diz respeito ao sentimento de obrigação do funcionário em permanecer na

organização. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. (B) Somente 2 é verdadeira. (C) Somente 3 é verdadeira


43. (Pref. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. (B) O ambiente físico do trabalho. (C) O salário e os benefícios recebidos.

(D) O ambiente psicológico do trabalho. (E) Não participação nas decisões da organização.



44. (Pref. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de Hackman e Oldhan afirma que as dimensões do cargo são determinantes para a QVT devido ao fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo. Assinale a alternativa que não corresponde a uma dimensão do cargo: (A) Variedade de habilidades (B) Identidade da tarefa

(C) Autonomia (D) Constitucionalismo

(E) Significado do trabalho

45. (TJPA/2006 – PSICOLOGIA – CESPE) Ainda sob a perspectiva do tema do texto, assinale o opção correta a respeito de preditores e conseqüências do absenteísmo. (A) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organização satisfazem

suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experiência na empresa. Apesar de uma suposta relação, uma QVT pobre não acarreta insatisfação, baixa produtividade e absenteísmo.

(B) Tarefas muito fragmentadas, rotineiras, monótonas e desinteressantes podem estar inversamente relacionadas com o absenteísmo.

(C) O absenteísmo pode significar mais que uma ausência ao trabalho quando se consideram linhas de montagem ou processos contínuos, pois pode gerar uma queda drástica na qualidade dos resultados.

(D) O absenteísmo está relacionado à organização do trabalho e às variáveis físicas (como o ambiente laboral) e não ao sofrimento psíquico.

46. (HEMOPA/PA/2004 – ASSIST.SOCIAL – CESPE) Acerca da pesquisa qualitativa, julgue os itens subseqüentes. (I) A fase exploratória da pesquisa compreende a etapa de escolha do tópico de investigação, de delimitação do

problema, de definição do objeto e dos objetivos, de construção do marco teórico conceitual, dos instrumentos de coleta de dados e da exploração do campo.

(II) O questionário difere do roteiro de entrevista porque pressupõe hipóteses e questões bastante fechadas, cujo ponto de partida são as referências do pesquisador.

(III) Os instrumentos da investigação qualitativa costumam ser facilmente corrigidos e readaptados durante o processo de trabalho, o que permite ir para a atividade de campo, sem prever as formas de realizá-la.

(IV) Em uma abordagem qualitativa, o pesquisador preocupa-se com a representatividade numérica da amostra que possibilite a generalização dos conceitos teóricos que se quer testar.

(V) Na análise dos dados recolhidos em campo, um dos obstáculos que o pesquisador pode encontrar é a “ilusão da transparência”, ou seja, o perigo da compreensão espontânea, como se o real se mostrasse nitidamente ao observador.

(VI) Triangulação é um termo usado nas abordagens qualitativas para indicar o uso concomitante de várias técnicas de abordagens e de várias modalidades de análise, de vários informantes e pontos de vista de observação, visando à verificação e validação da pesquisa.

47. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) A dinâmica organizacional tornou-se mais intensa, pois os clientes, ávidos por terem seus anseios e necessidades sempre satisfeitos, buscam conhecer uma maior diversidade de produtos e tecnologias existentes. O processo de globalização instaurou, na realidade das organizações, um conjunto de preceitos que anteriormente não possuíam grande destaque: comunicação, processo de decisões, descentralização, entre outros. Acerca desse tema, julgue os itens subseqüentes. (I) As informações que fluem pelos diversos canais de comunicação em uma organização ocorrem, em sua grande

maioria, de cima para baixo. (II) Tanto na comunicação de cima para baixo, quanto na comunicação de baixo para cima, a filtragem de

informações, apesar da possibilidade de perda de alguns conteúdos, é essencial para o processo de comunicação dos funcionários e, por conseguinte, dos setores, departamentos etc., pois não permite que a informação chegue ao seu destino agregada de detalhes supérfluos. Assim, a filtragem torna o processo de comunicação eficaz, pois a informação recebida é oportuna, adequada e pertinente.

(III) Se a maioria das decisões fosse programada, a vida dos gestores seria muito mais fácil. Mas eles tipicamente se defrontam com decisões não-programadas, isto é, aquelas que não possuem uma estrutura previamente comprovada em que se basear.

(IV) Mesmo que o tempo disponível para a decisão seja curto para uma tomada de decisão importante, a melhor opção é decidir em grupo, e não individualmente, pois assim a decisão tomada será legítima e eficaz.

(V) A tomada de decisão deve ocorrer no nível hierárquico dos integrantes que estiverem mais diretamente ligados à decisão e que tiverem mais domínio da área. Assim é que uma organização descentralizada deve tomar as suas decisões.

(VI) Quando gestores delegam toda a responsabilidade relativa a uma tarefa a um subordinado, fica claro que eles podem ser classificados como gestores eficazes, pois o ideal das organizações modernas é a ampla e total delegação da responsabilidade, e autoridade a esta relativa, aos funcionários. Isso possibilita que o gestor se preocupe com as decisões estratégicas de médio e longo prazos e permite a identificação dos verdadeiros responsáveis pelos resultados positivos ou negativos da tarefa.



48. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) (I) Considere a seguinte situação hipotética. Durante a última reunião do departamento de vendas, foram delegadas

a Márcio várias tarefas muitas das quais requeriam a coleta de informações em outros departamentos. Após algumas consultas, ele se viu frustrado, porque alguns departamentos repetidamente recusaram-se a dividir informações, alegando serem sigilosas.

(II) Nessa situação, é correto afirmar que o fato ocorreu porque o chefe de Márcio delegou responsabilidade para execução da tarefa sem, no entanto, delegar formalmente a devida autoridade.

(III) Um líder autocrático toma as decisões por si próprio, enquanto os líderes democráticos solicitam participação e suporte de membros da equipe.

49. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) Acerca do processo grupal nas organizações, julgue os itens subseqüentes. (I) A principal diferença existente entre grupo de trabalho e equipe de trabalho está no esforço coordenado e

sinérgico. A equipe de trabalho não tem necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo além da soma das contribuições individuais de cada membro.

(II) A equipe de trabalho autogerenciada é um grupo de empregados que assume as responsabilidades de seus antigos supervisores: planejamento e escalonamento de trabalho, controle coletivo do andamento do trabalho, tomadas de decisões táticas e estratégicas, seleção de membros e avaliação de desempenho uns dos outros.

QUESTÃO 33

50. (PETROBRAS/2001 – ADM.JÚNIOR – CESPE) Com relação a aspectos de segurança, julgue os itens abaixo. (I) O objetivo da ergonomia é buscar a melhor adaptação dos meios tecnológicos de produção e dos ambientes de

trabalho ao indivíduo. (II) Em um mapa de riscos, os diversos setores da organização são representados em uma planta baixa e os riscos

do ambiente, por cores predefinidas. (III) A atribuição da CIPA é coordenar as ações de proteção e segurança do meio ambiente. (IV) No projeto do produto, por questões de segurança, pode ser necessário que certas partes sejam inacessíveis ao

usuário. (V) O licenciamento ambiental segue as etapas de licença prévia, licença de instalação e licença de funcionamento ou

de operação.

51. (BASA/2006 – PSICÓLOGO DO TRABALHO – CESPE) Sobre o processo de produção do conhecimento nas organizações e a sua aplicabilidade, julgue os seguintes itens. (I) A tendência nas organizações é circunscrever a pesquisa nas chamadas universidades corporativas em vez de

incentivar o estudo da realidade organizacional para as práticas gerenciais. (II) A tendência na produção de conhecimentos, nas organizações, é adotar abordagens quantitativas e qualitativas

de forma complementar para a obtenção de um retrato mais amplo do fenômeno estudado. (III) A pesquisa em organizações tende, cada vez mais, a buscar a subjetividade na coleta, no tratamento e na análise

dos dados devido à natureza do fenômeno estudado. (IV) O método não-experimental é o mais adotado nas pesquisas em psicologia organizacional. Esse método, como

seu nome sugere, sustenta a não-utilização de dados empíricos.

52. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Na análise da informação, as técnicas estatísticas: (A) Podem contribuir para verificar informações e reinterpretar observações qualitativas, permitindo conclusões menos

objetivas; (B) Ajudam a evitar perguntas rotineiras e a identificar características objetivas; (C) Permitem identificar casos representativos ou não representativos, grupal ou individual; (D) Podem melhorar a formulação do problema, o levantamento de hipóteses e a determinação da amostra; (E) Ajudam a evitar perguntas rotineiras e identificar características subjetivas.

53. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) É importante para o avaliador/pesquisador compreender a relação existente entre o número de intervalos e a precisão dos dados, pois: (A) Um número pequeno de intervalos leva a cálculos mais laboriosos; (B) Um número muito grande de intervalos leva a cálculos mais laboriosos, fazendo perder as vantagens da

condensação, enquanto que um número muito pequeno de intervalos prejudica em demasia a precisão das informações obtidas;

(C) Um número muito pequeno de intervalos facilita a elaboração dos cálculos, porém prejudica a condensação; (D) Número muito grande de intervalos leva a cálculos mais simples, aumentando a condensação, enquanto que um

número pequeno de intervalos facilita a precisão das informações obtidas; (E) Um número pequeno de intervalos facilita a precisão e a condensação.



54. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Validade é a capacidade de um instrumento produzir medições: (A) Diferenciadas quando aplicadas a um mesmo fenômeno; (B) Adequadas e precisas para chegar a conclusões corretas; (C) Constantes quando aplicadas a um mesmo fenômeno; (D) Adequadas, porém imprecisas para chegar a conclusões corretas; (E) Alteráveis quando aplicadas a um mesmo fenômeno.

55. SEGURANÇA NO TRABALHO (CEAL/2005 – ARH – FCC) A segurança no trabalho envolve três áreas principais de atividades quanto à prevenção de (A) Doenças mentais, quebra de equipamentos e danos a terceiros. (B) Riscos ambientais, gastos com energia e quebra de equipamentos. (C) Mortalidade de terceiros, quebra de equipamentos e danos a terceiros. (D) Doenças mentais, físicas e psicológicas. (E) Acidentes, incêndios e roubos.

56. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. Sendo assim, as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo, estarão mais propensas a acidentes de trabalho, que aquelas que atuam na função há pouco tempo. Considerando que isso seja verdadeiro, é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e, por essa razão, o trabalhador deve passar por rodízio de

atividades constantemente, bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. (B) A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. (C) Deve-se preferir, independentemente da função, os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior

capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. (D) Para se evitar acidentes de trabalho, deve-se desenvolver constantes treinamentos. (E) O número de acidentes de trabalho depende, além da salubridade do trabalho e do sistema de produção

empregado, do fator tempo de experiência.

57. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. (B) Nos momentos de crise, todos participam da discussão. (C) As idéias são valorizadas, embora pouco aplicadas. (D) Os dirigentes enfrentam as crises. (E) Os conflitos não são explicitados.

58. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões, pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho, podem afetar o rendimento, mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. Sendo assim, pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais

fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. (B) Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. Contudo, afeta a saúde dos funcionários. (C) Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo, como aquele que a desempenha há mais tempo,

não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. (D) O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco

tempo. (E) Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho

rebaixado sob condições tensas e de pressão.

59. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Acerca das questões de saúde no trabalho, julgue os seguintes itens. (I) A natureza e a severidade do estresse dependem das características da demanda, da qualidade da resposta

emocional e do processo de enfrentamento mobilizados no indivíduo. (II) O locus de controle é uma característica pessoal que modera a relação entre estresse e trabalho. (III) As pesquisas sobre os efeitos dos horários flexíveis de trabalho apontam que essa variável leva a uma maior

satisfação no trabalho e à redução de sintomas físicos como dores de estômago e de cabeça.



60. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com o crescimento da incidência de casos de LER/DORT, sobretudo nos países ocidentais, propagou-se nas organizações a idéia de que a principal e mais importante medida corretiva é a reconversão de mobiliário, principalmente, aquisição de postos de trabalho ergonômicos. Quanto aos aspectos de incidência de LER/DORT, condições e organização do trabalho, julgue os itens a seguir. (I) Postos de trabalho projetados com critérios ergonômicos devem responder, principalmente, a dois requisitos

fundamentais: compatibilidade com as características antropométricas dos usuários e adequação às exigências das tarefas a serem executadas nos postos.

(II) Há um relativo consenso na literatura científica de que a gênese e a evolução de LER/DORT são por definição, de natureza multicausal; portanto, os postos de trabalho são tão somente um dos fatores que podem contribuir para a propagação desses distúrbios.

(III) Os aspectos relativos à organização do trabalho — normas, forma de controle, horários e metas de produtividade — não têm importância na origem de casos de LER/DORT entre os trabalhadores.

(IV) LER/DORT se caracterizam por quadros clínicos infecciosos que apresentam uma diversidade de sintomas, como dormência, formigamento, diminuição de sensibilidade, sensação de peso e(ou) fadiga que se manifestam, sobretudo, nos membros superiores.

(V) Um posto de trabalho, mesmo quando bem projetado do ponto de vista antropométrico, pode revelar-se desconfortável se os fatores organizacionais, ambientais e sociais não forem levados em conta.

61. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as seguintes afirmações com relação às influências ambientais na saúde mental do trabalhador, estudadas por Warr (1987): 1. A segurança física do ambiente de trabalho não é relevante para o bem estar psíquico. 2. A presença de dinheiro não assegura a saúde mental, mas a sua ausência pode produzir problemas emocionais. 3. A presença de metas e desafios gerados pelo ambiente de trabalho gera um impacto positivo na saúde mental A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (A) Somente 1 é verdadeira. (B) Somente 2 é verdadeira. (C) Somente 3 é verdadeira


62. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O estresse no trabalho é definido como a reação a estímulos que estão presentes no trabalho e geram conseqüências negativas, tanto físicas quanto psicológicas para as pessoas. Dentre as alternativas abaixo, assinale a que não corresponde a um fator de estresse na vida organizacional: (A) Ruído. (B) Luz.

(C) Conflito de papéis. (D) Sobrecarga de papéis.

(E) Valorização do trabalho realizado.

63. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. (B) O ambiente físico do trabalho. (C) O salário e os benefícios recebidos.

(D) O ambiente psicológico do trabalho. (E) Não participação nas decisões da organização.

64. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O acompanhamento psicossocial é uma das estratégias de gestão de pessoas bastante eficaz para a prevenção de problemas de desempenho e de saúde nas organizações. Acerca das características dessa intervenção, assinale a opção correta. (A) O acompanhamento é mais eficaz quando é realizado de modo coletivo com técnicas de dinâmica de grupo. (B) Essa área de atuação do psicólogo teve início nos últimos 10 anos e, por isso, usam-se na intervenção técnicas

como grupo focal. (C) A avaliação de desempenho deve ser realizada durante o acompanhamento. (D) Os casos de depressão relacionados ao trabalho podem ser diagnosticados por meio do acompanhamento

psicossocial.

65. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Em relação à ergonomia da atividade, julgue os itens a seguir. I O indivíduo é a variável de ajuste. II As exigências do trabalho levam os trabalhadores a utilizarem estratégias operatórias. III As estratégias de compensação podem ser benéficas à saúde. IV O trabalho prescrito nunca corresponde ao trabalho real. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4.



66. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O trabalho como regulador social é fundamental para a subjetividade humana, e essa condição mantém a vida do sujeito. Acerca das situações que podem ocorrer quando a produtividade exclui o sujeito, assinale a opção correta. (A) Uma alta exigência de qualificação, com maiores habilidades, mais ágil e eficaz, vem-se tornando um desafio que

contribui para a qualidade de vida do homem no trabalho, o qual, ao ambicionar galgar postos de poder e de liderança, fortalece-se e sente-se valorizado nessa busca constante.

(B) Para um pessoa, a perda do trabalho pode criar doenças psíquicas específicas, como os surtos psicóticos e a formação das neuroses. Essas são aspectos cada vez mais abordados, por envolverem a psicodinâmica do trabalho, tornando-se pontos fundamentais de preocupação para os que lidam com a saúde das pessoas no trabalho.

(C) A ameaça de perder seu trabalho causa a sensação de inutilidade, acompanhada de progressiva deterioração identitária, fazendo que as pessoas sintam-se sobressaltadas, pois a força de trabalho de que dispõem pode ser dispensada a qualquer momento, mas isso motiva a pessoa a manter-se no trabalho, que se a única forma de sobrevivência para muitos.

(D) Manter-se em seu trabalho sem nenhuma realização, associado ao defeito crônico de uma vida mental sem saída mantida pela organização do trabalho, tem provavelmente um efeito que favorece as descompensações psiconeuróticas.

67. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Segundo a Organização Mundial de Saúde, os distúrbios de saúde ou doenças relacionados ao trabalho dividem-se em duas categorias: doença profissional e doença do trabalho ou relacionada ao trabalho. Acerca dessas categorias, assinale a opção correta. (A) As doenças profissionais correspondem a doenças inerentes às atividades laborais, que, ao exporem

necessariamente o profissional aos agentes causadores, tornam-se inevitáveis. Nem mesmo as medidas de controle adotadas pela organização são eficazes para evitá-las.

(B) As doenças do trabalho são totalmente causadas por condições de trabalho adversas, que são agravadas, aceleradas ou exacerbadas por exposições nos locais de trabalho.

(C) Entre as doenças do trabalho ou relacionadas ao trabalho, são enquadrados distúrbios nos quais não se identifica apenas um agente causal, mas vários, entre os quais os laborais.

(D) O reconhecimento de determinados distúrbios de saúde que se relacionam ao trabalho, como a LER, não difere de outras doenças, todas dependem de negociações entre setores sociais e a legislação de cada país. Em todos os distúrbios, o conhecimento científico está atrelado à interferência social.

68. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) É estruturada sob a ótica da ergonomia e da organização do trabalho, com uma visão integral do trabalhador, considerando-o como um ser independente física e mentalmente, estruturando e prevendo todas as conseqüências de trabalho impostas à saúde e integridade do trabalhador, proporcionando-lhe qualidade de vida dentro e fora da empresa. O texto acima se refere à(s) (A) Comissão de Estudos do Trabalho (CET). (B) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA).

(C) Norma Regulamentadora (NR-5). (D) Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

69. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) As condições, a organização e as relações sociais de trabalho constituem dimensões fundamentais para a análise da gênese, da ocorrência e das conseqüências de indicadores críticos no trabalho: retrabalho, erros, panes, insatisfação, mal-estar, doenças ocupacionais. A adaptação dos ambientes organizacionais aos seus usuários visando ao conforto, à segurança e à produtividade requer respeitar e aplicar orientações básicas sobre as características do funcionamento psicofisiológico do ser humano. Acerca da inter-relação trabalho e saúde, julgue os itens seguintes. (I) Os indivíduos preferem escolher livremente sua postura, dependendo das exigências da tarefa e da avaliação de

estado de seu meio interno, utilizando alternadamente toda a musculatura corporal, e não apenas determinados segmentos corporais.

(II) As capacidades sensório-motoras modificam-se com o processo de envelhecimento, e perdas eventuais não são compensadas por melhores estratégias de percepção e resolução de problemas.

(III) Quando estimulado e oferecidas condições propícias, o indivíduo organiza-se coletivamente para gerenciar a carga de trabalho e construir estratégias coletivas de cooperação.

(IV) As capacidades sensitivas e motoras funcionam dentro de certos limites, mas não variam de indivíduo para indivíduo e ao longo do tempo para um mesmo indivíduo.

(V) Quando estimulado pecuniariamente ou por outros meios, o indivíduo é compelido a acelerar a sua cadência, desconsiderando os limites de resistência de seu sistema musculoesquelético.



70. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) A respeito de grupos e equipes, julgue os itens a seguir. (I) O interesse pelo estudo da dinâmica subjacente aos grupos sociais é um campo que só recentemente tem

despertado o interesse de gestores e pesquisadores, razão pela qual poucos resultados consistentes podem ser apontados.

(II) O comportamento do indivíduo está fortemente influenciado pelo grupo ao qual pertence. Logo, o gestor precisa conhecer os grupos existentes na organização para poder compreender as razões subjacentes aos comportamentos daqueles que estão sob seu comando.

(III) A influência das regras formais da organização sobre comportamentos e desempenhos pode ser superada pela influência de normas informais estabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizações.

(IV) Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados a participar e não foram obrigados a fazer parte dela são mais eficazes na realização de suas tarefas que equipes nas quais os membros são designados independentemente da sua preferência.

(V) A dependência entre membros de equipes de trabalho pode resultar em maior ou menor efetividade, dependendo dos aspectos do trabalho em relação aos quais se apresenta.

71. SAÚDE (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Em relação à saúde psíquica no trabalho, assinale a opção incorreta. (A) A saúde psíquica depende da margem de liberdade dada ao trabalhador para desenvolver competências,

habilidades e regras para gerir o seu desempenho. (B) A cultura e o clima organizacionais são variáveis importantes para o bem-estar psicológico dos indivíduos. (C) A pesquisa das condições para a saúde psíquica é sempre guiada por princípios epidemiológicos. (D) A saúde psíquica é pesquisada por meio de questionários, entrevistas e observações. (E) O treinamento de atitudes pode criar um clima organizacional satisfatório, aumentar a motivação e promover a

saúde psíquica.

72. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à pesquisa e à intervenção do psicólogo em organizações, julgue os itens seguintes. (I) Como todo pesquisador, o cientista em psicologia organizacional e do trabalho está sujeito a normas de produção

de conhecimento científico. Essas normas visam conferir subjetividade na obtenção e tratamento de dados e controle social sobre a pesquisa.

(II) Em psicologia organizacional e do trabalho, os pesquisadores e profissionais costumam utilizar métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa. Os pesquisadores que optam pela abordagem quantitativa partem dos pressupostos segundo os quais os fenômenos que desejam investigar são mensuráveis e que as organizações são realidades concretas, enquanto os que optam pelas abordagens qualitativas definem organizações como projeções da imaginação humana ou construções da mente humana, que devem ser compreendidas em seus significados.

(III) Nas últimas duas décadas, a atuação do psicólogo em organizações e trabalho passou por movimentos de transformação e inovação. Um desses movimentos caracterizou-se por uma atuação do psicólogo em níveis mais complexos e estratégicos das organizações. O psicólogo passou a prestar serviços de assessoria e consultoria. Além disso, sua intervenção passou a ocorrer em diversos tipos de organização (ONGs, sindicatos, organizações públicas, empresas, indústrias, trabalho informal) e junto a diferentes clientelas (desempregados, operários, gestores, executivos).

73. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 41.A carga de trabalho é representada pelo número de exigências impostas ao trabalhador para executar determinada tarefa. Acerca dessas exigências, que dependem de diversos fatores organizacionais, assinale a opção correta. (A) A cultura organizacional exerce influência sobre a carga de trabalho. (B) O trabalhador motivado é mais comprometido com a organização e sabe equilibrar sua carga de trabalho. (C) A carga de trabalho é a soma do ritmo com as pressões. (D) As exigências do trabalho são de origem física, como movimentos, força e postura.

74. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 42.Quanto ao custo humano do trabalho, assinale a opção correta. (A) O custo humano é negativo e gera problemas de saúde. (B) Quanto maior o custo, menor a produtividade. (C) O custo é de natureza física, cognitiva e afetiva. (D) Custo humano significa o dispêndio de carga psíquica no trabalho.

75. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação aos grupos, julgue os itens a seguir. (I) Uma vez que os grupos informais que surgem no seio da organização têm a capacidade de, acima das regras

formalmente estabelecidas, direcionarem os comportamentos e desempenhos dos seus membros o seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores.

(II) O comportamento dos membros das organizações reflete, em grande parte, o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem. Por essa razão, se o objetivo é mudar o comportamento de um trabalhador, o primeiro passo é identificar os grupos a que ele pertence.



(III) A dinâmica subjacente ao desenvolvimento de grupos nas organizações envolve etapas de conflito, as quais devem ser entendidas como fases naturais do processo, e não, como anomalias.

76. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) A liderança constitui um fenômeno que desperta grande interesse entre os gestores organizacionais uma vez que o líder é um indivíduo capaz de exercer influência e afetar comportamentos e desempenhos na organização. Em relação à liderança, julgue os seguintes itens. (I) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito, os grupos tendem a preferir

lideranças autoritárias. Nessas circunstâncias, é papel do líder definir as formas de funcionamento do grupo. (II) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos da área de liderança, o líder é aquela pessoa que, em

determinadas circunstâncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence, logo, não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação.

77. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) As equipes de trabalho constituem unidades de desempenho implementadas, cada vez com mais freqüência, no âmbito organizacional. Em relação a essas equipes de trabalho, julgue os itens que se seguem. (I) As pesquisas científicas têm demonstrado, reiteradamente, que o tamanho da equipe afeta diretamente a

efetividade. Dessa forma, as equipes criadas nas organizações não devem ter menos do que três membros nem mais do que oito.

(II) Quando a tarefa a ser enfrentada é a solução de problemas complexos, as equipes de trabalho oferecem vantagens se comparadas a indivíduos trabalhando isoladamente. Contudo, em decorrência do fenômeno denominado pensamento de grupo, a autonomia de trabalho outorgada nessa situação deve ser reduzida.

(III) A independência entre equipes de trabalho favorece a especialização dos seus membros em relação às tarefas que devem realizar, o que contribui, de forma mais direta, para a efetividade organizacional.

78. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Quanto ao processo de comunicação nas organizações, julgue os itens subseqüentes. (I) Gestores organizacionais que dominam as técnicas de gestão da informação podem controlar a comunicação

formal e inibir o surgimento de comunicações informais. (II) Um gerente eficaz não pode desconsiderar os sistemas de códigos e símbolos utilizados pelos empregados para

interpretarem as informações recebidas, uma vez que as funções que desempenha fazem dele um emissor constante de comunicações formais.

79. (ANATEL/2004 – ANALISTA ADMIN – CESPE) No que se refere à comunicação, julgue os itens seguintes. (I) Quanto às redes formais de comunicação, a do tipo roda é eficiente para contextos de tarefas simples. (II) O fornecimento de informações claras e a utilização de linguagem direta e clara favorecem a comunicação eficaz.

(III) A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha intermediária fazem, de

acordo com seus interesses. (IV) Considerando as redes formais de comunicação, o padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo.

GABARITO – Módulo III 01. C 02. CERTO 03. E/C/E/E 04. E/E/E/E/C/C/C/C/E/C/E

/E/E 05. A 06. E/C/E/C 07. E/C/E/C/C 08. E 09. A 10. E 11. E 12. B 13. D 14. A 15. C 16. C 17. C 18. C 19. E 20. E

21. C 22. E/C/C/C/E/E/E/

C/E 23. E 24. C 25. E 26. B 27. E 28. D 29. B 30. E 31. B 32. D 33. C 34. C 35. B 36. C 37. D 38. C 39. B 40. D

41. E 42. D 43. E 44. D 45. C 46. C/C/E/E/C/C 47. E/E/C/E/C/E 48. C/C 49. E/E 50. C/C/E/C/C 51. E/C/E/E 52. A 53. B 54. B 55. E 56. E 57. E 58. B 59. C/E 60. C/C/E/E/C 61. D

62. E 63. E 64. D 65. C 66. D 67. C 68. A 69. C/E/C/E/C 70. E/C/C/E/C 71. C 72. E/C/C 73. A 74. C 75. E/C/C 76. C/C 77. E/E/C 78. E/C 79. C/C/C/E



SUMÁRIO Módulo IV

Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos.............................................................................................89

Funções da Organização .........................................................................................................................................................89 Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock):..........................................................................................................................89 O Modelo de Katz e Kahn ........................................................................................................................................................89

13 Técnicas de ARH......................................................................................................................................................90 Recrutamento...........................................................................................................................................................................91 Seleção ....................................................................................................................................................................................94 Testes de Capacidade e Conhecimento ..................................................................................................................................96

14 Políticas de RH.........................................................................................................................................................98 15 Cargos e Salários...................................................................................................................................................100

Desenho de cargos, descrição e análise de cargos...............................................................................................................100 Análise de Cargos..................................................................................................................................................................103 Avaliação de cargos...............................................................................................................................................................104 Pesquisa salarial ....................................................................................................................................................................105 Remuneração.........................................................................................................................................................................105 Formas de Remuneração.......................................................................................................................................................106

16 Gestão por Competência ......................................................................................................................................110 Operacionalização .................................................................................................................................................................110 Competência da Organização................................................................................................................................................111 A Gestão por Competência como uma Nova Tendência .......................................................................................................112 Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências .......................................................................................112 Gestão de Competências x Gestão de Desempenho ............................................................................................................113

17 Avaliação de Desempenho ...................................................................................................................................113 18 Exercícios – Módulo IV..........................................................................................................................................117

GABARITO – Módulo IV.........................................................................................................................................................131



Módulo IV 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos Funções da Organização Técnica: relacionada com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com ajuda da tecnologia disponível. Social: referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a fazê-las trabalharem juntas.

Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock): A evolução da ARH levou à consideração de que não adianta tratar apenas processos, estruturas e atividades, mas também é preciso pensar sobre os fatores humanos que permeiam as operações. Aliás, mais do que permear, as pessoas são responsáveis por conduzir executar as atividades, além de influenciar a forma pela qual as coisas são feitas. Essa visão levou à proposição do Sistema Sociotécnico, também conhecido como Modelo de Tavstock, composto por três subsistemas:

1. Sistema técnico (ou de tarefas): fluxo de trabalho, tecnologia, papéis e algumas outras variáveis técnicas e tecnológicas.

2. Sistema gerencial (ou administrativo): responsável pela definição de objetivos, estrutura organizacional, políticas, procedimentos e regras, recompensas e punições, caminhos para tomada de decisões e outras variáveis administrativas.

3. Sistema social (ou humano): mantém estreito relacionamento com a cultura organizacional, com valores, com normas e com a satisfação das necessidades pessoais. Além disso, fazem parte deste subsistema a organização informal, o nível motivacional dos membros e suas atividades individuais.

O Modelo de Katz e Kahn Daniel Katz e Robert Kahn criaram um modelo mais amplo e complexo usando a Teoria dos Sistemas. Essa teoria vê a organização como uma relação interdependente com seu ambiente, afirmando que para que se tenha uma compreensão precisa dos comportamentos individuais ou atividades de pequenos grupos é necessário considerar os componentes sociais em que eles estão inseridos. A interdependência entre as partes é essencial na abordagem sistêmica. Nesse modelo, a organização é caracterizada pelos seguintes aspectos (comuns aos sistemas abertos):

1. Importação-transformação-exportação de energia: trata-se da percepção de que as organizações não podem ser vistas como estruturas sociais auto-suficientes ou limitadas às suas fronteiras próprias. Elas precisam interagir com o mundo exterior e trocar “energia” com outros sistemas, visando aperfeiçoar seus processos de transformação que criam produtos e serviços a partir de insumos. Esse é o fundamento do conceito de sistema aberto e deve ser cuidadosamente endereçado.

2. Sistemas são ciclos de eventos: as trocas de energia entre a organização e os sistemas externos a ela se dão de forma cíclica, ou seja, as trocas se dão de forma contínua e encadeada. O elemento social da organização é sabidamente dinâmico e essa dinâmica se dá pela ocorrência de eventos compostos por atividades estruturadas, repetitivas e combinadas.

3. Entropia negativa: a entropia leva à exaustão organizacional, ao caos e a degeneração. A dinâmica encontrada nos sistemas aberto gera um processo de defesa à tendência entrópica, provocando a movimentação que se contrapõe a ela, ocasionando trocas de energia com os ambientes externos que mantém viva a estrutura organizacional. Esse “mecanismo de defesa” é conhecido como Entropia Negativa.

4. Informação como insumo, retroinformação negativa e codificação: a lógica de sobrevivência dos sistemas reside na transformação da energia oriunda de fora do sistema em trabalho ou “combustível” para manutenção da estrutura sistêmica. Em termos organizacionais, parte desse insumo se apresenta na forma de informações a respeito do funcionamento da organização e sobre o ambiente ali instalado. A retroinformação (feedback) negativa é o componente que permite que os desvios sejam corrigidos e o processo se mantenha dentro dos níveis adequados de funcionamento. Esse mecanismo é muito semelhante ao existente no corpo humano, onde uma inflamação, por exemplo, dispara imediatamente um conjunto de informações que desencadeia reações de defesa e de busca da retomada do equilíbrio orgânico. Uma outra exigência está relacionada à capacidade de discernimento e seleção das informações que chegam ao sistema. Essa capacidade é conhecida como processo de codificação, constituído por um sistema de triagem das entradas, levando à sua aceitação (e conseqüente repasse para a estrutura) ou rejeição.



5. Estado firme e homeostase dinâmica: trata-se da busca contínua pelo equilíbrio orgânico que mantém o funcionamento organizacional e evitam a entropia. O Estado Firme está relacionado ao fluxo contínuo e adequado de energia de dentro do sistema para fora e vice-versa. A homeostase é exatamente essa capacidade de equilibrar a organização de acordo com as variações, mantendo os níveis corretos de energia (o corpo humano, mais uma vez, é uma excelente referência, pois trabalha para manter sua temperatura constante, independentemente de variações ocorridas na temperatura do ambiente externo).

6. Diferenciação: nas organizações percebe-se a tendência à multiplicação de funções e papéis, levando à especialização destes e à conseqüente diferenciação interna.

7. Eqüifinalidade: Bertalanffy propôs o Princípio da Eqüifinalidade, segundo o qual um sistema pode atingir o mesmo estado por uma variedade de caminhos e partindo de diferentes condições iniciais. A homeostase resulta na redução desse número de variações, mas a eqüifinalidade continua a existir na organização.

8. Limites ou fronteiras: são as linhas limítrofes que separam o ambiente interno ao sistema daquele encontrado no mundo exterior. São usados como referência para a compreensão do escopo de ação da organização e também do nível de receptividade de insumos (energias) do ambiente externo.

13 Técnicas de ARH As técnicas de ARH têm correlação direta com os subsistemas de RH, que são:

As Técnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em cada fase do “ciclo de vida” do funcionário na organização e podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas, como mostrado na figura abaixo:



Há que se considerar a interação contínua entre esses subsistemas e sua atuação conjunta para formarem o Sistema de ARH em seu sentido mais completo. Além disso, a ordem de encadeamento entre eles poderá variar e isso se deve à característica contingencial que eles apresentam. Apesar de serem subsistemas interdependentes, podem ocorrer situações em que haja mudança em um deles sem necessariamente implicar mudança nos outros. As organizações apresentam diferentes “níveis de maturidade” em cada um dos subsistemas. Isso significa que a forma de implementação adotada em cada um deles vai depender de diversos elementos e, dentre eles, forte influência da cultura organizacional. A figura abaixo ilustra esses níveis de variação, mas é importante preservar a idéia de que essa representação tem o intuito de mostrar que há diferentes graus de evolução, sem ter a intenção de uma simbologia numericamente exata:

Recrutamento Há uma estreita relação entre os objetivos organizacionais e as pessoas necessárias para atingi-los. Isso deve ser considerado não apenas com um sentido quantitativo, mas analisando-se os perfis profissionais adequados à execução de cada uma das funções organizacionais. Segundo Chiavenato, recrutamento pode ser conceituado como: “Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Uma outra definição foi dada por SIVA,M.J.P.: “Recrutamento é a fase que antecede a seleção, de divulgação, em que se deverá atrair candidatos potencialmente capacitados para atender às necessidades da instituição, ou seja, através dos meios de comunicação buscar atingir uma população alvo”. A partir dessas duas definições do conceito de Recrutamento podemos entender que é o processo responsável por convidar as pessoas a participarem da próxima etapa, que será a Seleção. Assim sedo, é importante que o recrutamento consiga atrair uma quantidade de interessados suficiente para que após a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de preencher as vagas existentes. A referência a ser tomada nas atividades de recrutamento são as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham sido identificadas pela organização. Cabe ressaltar que essas necessidades podem não ser atuais, mas projetadas para momentos futuros. Além das necessidades citadas acima, é importante que o processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH existentes no mercado e defina as técnicas a serem aplicadas em cada contexto. Com base no que foi dito, podemos enunciar as três etapas do planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliação das necessidades internas; (2) Avaliação das alternativas disponíveis no mercado; (3) Análise e definição das técnicas a serem aplicadas. Com a proliferação da Internet, os recrutamentos on-line vêm crescendo muito e se tornando populares, principalmente entre jovens de 20 a 30 anos.



Modelos de Recrutamento Existem diferentes modelos para planejamento das atividades de recrutamento de recursos humanos:

1. Baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo considera que as necessidades de pessoal são influenciadas por uma série de fatores como produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. O argumento central é de que existe uma relação direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida para o produto ou serviço a ser oferecido ao mercado. Além disso, é importante notar que aumentos nos níveis de produtividade podem reduzir a quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo, o que se apresenta como redução nos custos. Uma conseqüência possível para esse quadro é a redução nos preços dos produtos ou serviços, podendo aumentar a procura por eles no mercado e, finalmente, requerendo novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a essa demanda. Não se leva em conta, nessa abordagem, ações e estratégias dos concorrentes, nem imprevistos como problemas de infra-estrutura, indisponibilidade de insumos e imprevistos como greves de funcionários.

2. Baseado em segmentos de cargos No modelo baseado em segmentos de cargos as atenções estão voltadas para a camada operacional e é uma técnica mais aplicada em empresas de grande porte. Consiste na escolha de componentes organizacionais (volume de vendas, volume de produção, etc.) que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma análise histórica junto com uma projeção futura dos níveis de recursos humanos envolvidos com o funcionamento daquele componente. A partir daí projetam-se os quantitativos de pessoal desejáveis no futuro.

3. Substituição de postos-chave O estudo das características pessoais dos recursos humanos disponíveis, como formação acadêmica, experiências anteriores, aspirações e, claro, as avaliações de desempenho, permitem que os gestores antevejam as possibilidades de promoção e substituição para os postos-chave de suas organizações. Assim, há uma visão antecipada dos prováveis remanejamentos e substituições a serem efetivadas futuramente. A concretização de tais previsões estará sujeita à confirmação das expectativas com relação àquelas pessoas, já que podem ocorrer variações que demonstrem que uma determinada alternativa já não deve mais ser vista como ideal.

4. Baseado no fluxo de pessoal Este é um modelo simplista e que trata a organização de forma excessivamente conservadora e estática. Baseia-se na entrada e saída histórica de recursos humanos, bem como promoções e remanejamentos. Mantém seu foco no curto prazo e não teria aplicabilidade para organizações voltadas ao crescimento e à expansão.

5. Planejamento integrado Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e leva em conta, sob uma ótica sistêmica (integrada e interdependente) os seguintes elementos como base para o planejamento: (1) volume planejado de produção; (2) evoluções e mudanças tecnológicas que impactem sobre as necessidades de pessoal; (3) Cenários do mercado de trabalho relacionados à oferta e procura de oportunidades; (4) Plano de carreiras.

Recrutamento Interno O recrutamento interno ocorre através da recondução de funcionários através de promoções, transferências, programas de desenvolvimento de pessoal e planos de gestão de carreiras. Exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. A movimentação pode ser vertical (no caso de promoções), horizontal (no caso de transferências e remanejamentos), ou diagonal (quando a transferência é acompanhada por promoção).

Vantagens:

• Menor custo: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admissão etc.

• Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato.

• Maior índice de validação e de segurança: o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos; não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de integração e indução à organização, ou de informações cadastrais a seu respeito.

• Fonte poderosa de motivação para os empregados: possibilidade de crescimento dentro da organização; estimula a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação.

• Aproveitamento de investimentos em formação do pessoal: o retorno normalmente se vê quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos;

• Espírito sadio de competição: as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem merecê-las.



Desvantagens:

• Indisponibilidade interna: inexistência de recursos internos adequados para preenchimento das vagas;

• Necessidade de negociação interna: dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberação dos seus colaboradores mais eficientes, os quais são candidatos naturais à promoção;

• Deficiência dos processos de avaliação: eventual ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário, candidato em potencial à promoção;

• Frustração: os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados, prejudicando a sua atual produtividade no trabalho;

• Carreirismo: a promoção interna pode por de lado a eficiência funcional no exercício das atuais funções. Princípio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetência A expressão “Princípio Peter” refere-se à afirmação feita pelo Dr.Laurence J.Peter, em 1968, que diz: “Em uma estrutura hierárquica, todo funcionário tende a subir até alcançar seu patamar de incompetência”. Em termos individuais, permite avaliar o potencial de promoção de qualquer pessoa com base em seu desempenho na posição atual, caracterizando-se como “patamar de incompetência” o nível organizacional em que o desempenho será inevitavelmente ruim, ou seja, o “teto” da pessoa em termos de crescimento em uma dada organização. Um dos mecanismos de defesa contra isso é não promover uma pessoa até que ela demonstre ter preenchido todos os requisitos definidos para o próximo nível. O paradoxo aqui é que pode ser gerada uma percepção de que aqueles funcionários que se dedicarem “de corpo e alma” às suas posições atuais dificilmente serão promovidos, podendo, no máximo, receber aumentos salariais. Um outro problema é a possibilidade de “carreirismo”, que se refere a situações em que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuições atuais, olhando apenas para o “próximo cargo” e para o que será necessário adquirir, em termos de conhecimentos e habilidades, para alcançá-lo.

Recrutamento Externo Funciona com candidatos vindos de fora da empresa, incidindo sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou vinculados a outras organizações. Os fatores tempo e custo, estão presentes de modo decisivo na escolha do processo mais adequado.

Vantagens:

• "Sangue novo" e experiências novas para a organização: ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão no modo pelo qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa.

• Atualização com relação ao “mundo exterior”: a organização, como sistema, mantém-se atualizada ao nível do ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas.

• Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforços feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato na preparação e no desenvolvimento profissional.

Desvantagens:

• Mais demorado: escolha das técnicas, a atração e a apresentação dos candidatos, a recepção e triagem inicial, a ordem da seleção, exames médicos, documentação, libertação do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com a admissão. Quanto mais alto o cargo, mais demorado.

• Mais caro: anúncios, jornais, honorários de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento, material de escritório, formulários, etc.

• Afeta a política salarial da empresa: influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

• Em princípio, menos seguro: os candidatos são desconhecidos e a empresa muitas vezes não tem meios para verificar seus históricos profissionais. Um mecanismo para atenuar esse problema é o “período de experiência”.

• Pode frustrar os funcionários: monopolizando vagas e oportunidades internas. Pode ser visto como política de deslealdade da empresa com seu pessoal.

Recrutamento Misto Na prática, os recrutamentos interno e externo se complementam e podem ser feitos em conjunto. Existem algumas variações quanto forma de realização do recrutamento misto e elas estão basicamente relacionada à ordem em que cada tipo é executado:

• Externo Interno: quando o recrutamento externo é realizado, mas não alcança os resultados desejados, há a possibilidade de complementá-lo com o recrutamento interno. Nesse caso, o interesse maior é a entrada de recursos externos e não a transformação da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. Essa abordagem é adotada quando há urgência por pessoas já qualificadas, sem que exista tempo para investir em treinamentos de preparação para as novas atribuições.

• Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento Interno, a mensagem passada é a de priorização dos funcionários, ou seja, havendo pessoas com perfil e habilidades adequadas às novas atribuições, a elas



será dada prioridade. Após esse processo, se ainda restarem vagas a serem preenchidas, é realizado o recrutamento externo como um complemento ao anterior.

• Interno // Externo: A última hipótese é a realização simultânea dos recrutamentos interno e externo, que ocorre quando as atenções estão voltadas primordialmente à ocupação da vaga, não havendo tempo para o escalonamento dos métodos.

Seleção Seleção de pessoal é o procedimento para identificar dentre um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais será oferecida uma posição. Trata-se da separação entre os aceitos e os recusados. As duas metas de qualquer sistema de seleção são contratar candidatos qualificados e avaliar imparcialmente a sua capacidade. A primeira está subordinada à validade e reflete que existe uma correspondência entre desempenho das pessoas no processo seletivo e seu desempenho no cargo. A segunda está subordinada à imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse processo não é tendencioso contra determinados grupos de pessoas. Assim sendo, a seleção pressupõe uma complexa combinação de fatores técnicos e sociais embutidos em uma estrutura legal. Durante a seleção, deve-se ter em mente que deverão ser selecionados os candidatos com maior potencial para colaborarem com a manutenção, ou até mesmo com o aumento, da eficácia corporativa. O processo seletivo visa solucionar dois problemas básicos, que são: (1) adequação da pessoa ao cargo; (2) eficiência e eficácia da pessoa no cargo. Desta forma, o processo seletivo deve fornecer não apenas um diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas também uma projeção para o futuro. Essa tarefa é desempenhada comparando-se os requisitos do cargo com o perfil do candidato, visando a identificar aqueles que apresentarem o maior grau de conformidade para com as exigências associadas à posição que se quer preencher.

Processo de Seleção de Pessoas

Seleção como Processo de Decisão Visto que em muitas vezes o processo de seleção é realizado por equipe de apoio (staff), não pode haver uma imposição quanto à aceitação dos candidatos aprovados. O que ocorre é a indicação baseada nos resultados obtidos a partir da aplicação das técnicas e ferramentas usadas. Além disso, pode ser que os responsáveis pela área em que o recurso será alocado optem por uma “segunda alternativa”, com base em critérios próprios criados por experiências anteriores. Sendo assim, a decisão final é sempre de responsabilidade da área solicitante. Por isso dizemos que “a seleção é responsabilidade de linha (dos responsáveis por cada área) e função de staff (apoio)”.

E Comparação para verificar a

adequação

D Fontes de informação sobre o candidato • Formulário preenchido• Testes de seleção • Referências

C Especificações das pessoas

• Relação das qualidades pessoais necessárias

Decisões

A Descrição e Análise do Cargo • Atividades a executar • Responsabilidades

B Padrões de desempenho

desejados para cada atividade



Como um processo de decisão, a seleção de pessoal apresenta 3 modelos de comportamento:

• Colocação: um candidato para uma vaga, sem possibilidade de rejeição;

• Seleção: vários candidatos para uma vaga (aprovação ou rejeição)

• Classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Comparações sucessivas do perfil com as diferentes vagas.

Coleta de Informações sobre o Cargo • Descrição e análise do cargo: é importante obter informações a respeito dos requisitos e das características que o

ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles.

• Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho.

• Requisição de empregado: verificação dos dados na requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando as características que o candidato deverá possuir.

• Análise de mercado: para cargos novos, verificar em empresas semelhantes que tenham cargos comparáveis.

• Hipótese de trabalho: caso nenhuma das anteriores se aplique, resta fazer previsão aproximada do conteúdo e da exigibilidade do cargo

As Técnicas de Seleção: Com base nas informações coletadas a respeito do cargo, define-se as técnicas que serão aplicadas junto aos candidatos recrutados para verificação de conformidade com os requisitos. Essas técnicas de seleção normalmente são separadas em cinco categorias:

1. Entrevistas de seleção É a técnica mais utilizada, embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção. É a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Tem aplicação na triagem inicial do recrutamento, na seleção, no aconselhamento e orientação profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento, etc. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. A entrevista de triagem (no fim do recrutamento) é rápida e superficial, enquanto a entrevista de seleção é mais detalhada e específica.

Importante (!!!): Perfil Profissiográfico Esta é uma expressão que pode causar confusão e induzir ao erro. Pela associação da palavra “perfil” com o prefixo “profissio...”, é comum as pessoas pensarem que se trata de alguma descrição do perfil profissional da pessoa que se submete a um processo seletivo. Cuidado! Não é nada disso. O perfil profissiográfico está relacionado à descrição e especificação do cargo, ou seja, às características do cargo. É claro que aí estão incluídos os atributos psicológicos e físicos necessários para que o ocupante do cargo tenha bom desempenho. Essas informações são registradas em uma ficha conhecida como “ficha profissiográfica” que é usada como referência para que se definam as técnicas de seleção mais apropriadas em cada caso. Ela resume as informações obtidas a partir da Análise Profissiográfica, que é a pesquisa dos elementos que caracterizam um trabalho, incluindo: • Condições ambientais e de organização das tarefas • Técnicas e ferramentas (instrumental e tecnologia) • Fatores humanos Em síntese, a ficha profissiográfica aponta os elementos preditivos de bom desempenho do cargo ou função. É um tipo de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir e das condições de trabalho a que estará sujeito. Serve para que o selecionador saiba o que buscar e avaliar nos candidatos.



Tipos de Entrevista:

• Totalmente padronizada: estruturada, fechada, direta. Planejada para ultrapassar as limitações do entrevistador.

• Padronizada quanto às perguntas e questões: permitem resposta aberta. O entrevistador recebe um “check-list” de assuntos e colhe respostas ou informações do candidato.

• Diretiva: não especifica questões, mas o tipo de resposta desejada. Usada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O entrevistador precisa saber formular questões de acordo com o andamento da entrevista.

• Não diretiva: não especifica questões nem respostas. São também conhecidas como exploratórias, informais, etc.

2. Provas de conhecimento ou capacidade

3. Testes psicométricos

4. Testes de personalidade

5. Técnicas de simulação

Etapas da Entrevista de Seleção 1. Preparação: a entrevista não pode ser improvisada. Esta etapa visa determinar:

i. Objetivos específicos

ii. Tipo de entrevista

iii. Leitura preliminar do CV do candidato

iv. Coleta de informações sobre o candidato

v. Coleta de informações sobre o cargo

2. Ambiente: é um passo que merece atenção especial. Envolve o ambiente físico e o ambiente psicológico (clima ameno, cordial, sem receios, sem pressões de tempo, sem coações ou imposições)

3. Realização (processamento): é a etapa fundamental do processo.O entrevistador provoca estímulos (perguntas) a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação).

4. Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos, sem embaraços. O encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo oferecendo informação quanto à ação futura, como será contatado sobre o resultado ou quais os desdobramentos deste contato.

5. Avaliação: logo que o candidato deixa a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a avaliação, enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Ao final, devem ser tomadas posições quanto à aprovação ou rejeição do canditato e sua posição com relação aos demais candidatos.

Testes de Capacidade e Conhecimento • Classificação quanto à aplicação:

i. Orais: funcionam como uma entrevista, mas apenas com perguntas específicas visando respostas específicas

ii. Escritas: são as provas mais comuns em empresas e escolas

iii. Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado.

• Classificação quanto à área de conhecimento: i. Gerais: aferem noções de cultura geral ou generalidades

ii. Específicas: pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência.

Testes Psicológicos • Aplicados para medir o desenvolvimento mental das pessoas, suas aptidões, suas habilidades, seus

conhecimentos, etc.

• Constituem uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento das pessoas.

• Sua função é analisar essas amostras, examinando-as sob condições pré-definidas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas.

• Enfocam principalmente as aptidões e baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas.

• As provas medem capacidade (habilidade atual), enquanto os testes psicológico medem aptidões (potencial inato).



Aptidão Capacidade

• Predisposição natural para determinada atividade

• Existe sem exercício prévio.

• É avaliada por meio de comparações

• Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo

• Transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento.

• É a predisposição geral ou específica para o aperfeiçoamento no trabalho

• Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo

• É estado latente e potencial de comportamento.

• Habilidade adquirida

• Surge depois do treinamento ou aprendizado

• É avaliada pelo rendimento no trabalho

• Permite diagnosticar o presente, refere-se à habilidade atual do indivíduo

• É o resultado da aptidão depois de exercitada

• É a disposição geral ou específica para o trabalho atual

• Possibilita a colocação imediata em determinado cargo

• É estado atual e real de comportamento.

Dentre os testes psicológicos mais utilizados em processos de seleção existem (BUENO, 1995):

• PMK – testa a expressão gráfica, avaliando a estrutura da personalidade da pessoa;

• Wartegg – uso de gráfico projetivo, onde é avaliada a estrutura e dinâmica da personalidade da pessoa em relação a afetividade, agressividade, equilíbrio, emoções, imaginação, criatividade, ambição e intelecto;

• Zulliger – prancha com borrões, através dos quais é avaliada, de forma projetiva, a estrutura e dinâmica da personalidade;

• T.A.T. – cartões com figuras, usados para avaliação de forma projetiva da dinâmica da personalidade;

• Pfister – quadrículos coloridos, para avaliação projetiva da dinâmica da personalidade;

• Rosenzweig – teste de avaliação projetiva da reação à frustração;

• HTP – teste projetivo que avalia as características da personalidade por meio da elaboração de desenhos como árvores, casas e figuras humanas;

• Palográfico – avalia a personalidade através de traços o ritmo e qualidade de trabalho, fatigabilidade, depressão, entre outros;

• D-70 – teste de inteligência não-verbal altamente complexo, direcionado a cargos que requeiram raciocínio lógico muito acurado;

• D-48 – teste de inteligência, de média complexidade, para pessoas com escolaridade de nível médio;

• G-36 e G-38 – teste de inteligência, de complexidade menor, para pessoas com escolaridade de nível médio;

• V-47 – teste de inteligência verbal, para média escolaridade;

• A-2 – teste de atenção visual;

• AC e AC-15 – para mensuração da concentração na atenção;

• DAT – avalia raciocínio abstrato, verbal, mecânico, relações espaciais, rapidez e exatidão, habilidade numérica, uso da linguagem, entre outros;

• CEPA - avaliação de concentração de atenção, raciocínio lógico e abstrato, memória visual, rapidez e exatidão de cálculo e fluência verbal. Usado para pessoas com escolaridade básica e média;

• SSO – avalia a liderança. Usado para cargos que exijam a condução de grupos;

• ADT - inventário de administração do tempo, avaliando a eficácia no trabalho.



Teoria Multifatorial de Thurstone • Segundo Thurstone, a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente de grandes fatores

mais ou menos independentes de si.

– Fator V: compreensão verbal

– Fator W: fluência verbal

– Fator N: rapidez e exatidão com cálculos numéricos

– Fator S: visão espacial

– Fator M: facilidade de memorização

– Fator P: percepção rápida e exata de detalhes, similaridades e diferenças

– Fator R: raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes)

• Para cada fator existe um ou mais testes psicológicos específicos

Testes Psicológicos x Entrevistas • Os testes psicológicos apresentam duas importantes características que as entrevistas não conseguem alcançar:

– Validade: é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se pretende medir. Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo

– Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa (consistência).

Inteligência Emocional • Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade

emocional.

• Os autores do termo “Inteligência Emocional” (Peter Salovery e John Mayer) definem 5 áreas de abrangência:

– Conhecer as próprias emoções

– Administrar as emoções

– Motivar a si próprio

– Reconhecer emoções em outras pessoas

– Manejar relacionamentos.

Benefícios Associados ao Processo Seletivo • Adequação das pessoas aos cargos e conseqüente satisfação com o emprego

• Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às funções.

• Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos

• Maior estabilidade e permanência das pessoas decorrente redução da rotatividade.

• Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal

• Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral

• Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.

14 Políticas de RH O que são Políticas? As políticas são desenvolvidas como instrumento de definição de diretrizes e práticas organizacionais e surgem em função da racionalidade, da filosofia e da cultura organizacional. São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Cada pessoa tem uma maneira própria de se portar e posicionar diante das situações cotidianas encontradas em uma organização. Contudo, é importante que sejam definidos elementos que norteiem aquela que será a postura coletiva a ser adotada, visando uniformizar não apenas as ações, mas também os elementos que orientam as tomadas de decisão e a definição de objetivos e estratégias. As políticas constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência.



Políticas x Procedimentos Quando as pessoas começam a estudar essa parte da Administração de Recursos Humanos, é comum terem dificuldade em diferenciar “políticas” de “procedimentos. As políticas situam o código de valores éticos e são usadas no governo das relações da organização com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores, etc. Com base nas políticas podem-se definir procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação pré-determinados para orientar o desempenho das operações e atividades. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas. Os procedimentos visam dar consistência à execução das atividades, garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e uniforme para todas as situações.

Políticas de RH As políticas de Recursos Humanos servem como orientação coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem ações não desejadas, comprometendo o funcionamento da organização. O objetivo maior das políticas de RH é garantir os níveis adequados de recursos humanos devidamente motivados e instruídos para o exercício de suas funções atuais e futuras. Elas variam de acordo com o grau de especificidade, ou seja, algumas são mais genéricas e podem ser aplicadas em diferentes contextos, enquanto outras são especificamente relacionadas a áreas pontuais da gestão de pessoas. Segundo Chiavenato: “Políticas de recursos humanos são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados... referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Cada organização desenvolve a política mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Elas devem seguir alguns critérios a seguir citados”, Políticas de RH – Suprimento O subsistema de provisão é responsável por modelar os procedimentos de recrutamento – incluindo onde recrutar, em que condições recrutar e como recrutar, de seleção, e padrões de qualidade para a admissão quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiências e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituição. É a porta de entrada dos recursos humanos na organização e precisam definir também dispositivos que possibilitem a integração natural desses recursos no ambiente interno. Essa integração diz respeito à familiarização com as normas, usos e costumes, mas também está relacionada à inserção do funcionário no contexto de trabalho com que estará se relacionando a partir de então. Políticas de RH – Aplicação Para que se possa alcançar efetividade do novo funcionário na organização, é necessário que se desenvolva um trabalho no sentido de determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da instituição. Ao contrário do que possa parecer, esse trabalho deve ser desenvolvido antes do início das atividades relacionadas ao exercício de um cargo ou função, para que não haja lacuna ou desmotivação, fatores que implicariam certamente em queda nos níveis de produtividade e, consequentemente, no desempenho corporativo. Essas políticas estão relacionadas a critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras e definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis. Isto posto, temos que perceber aqui um papel importante das Políticas de Aplicação, que é justamente o “pensar no futuro”, ou seja, manter a atenção sobre a importância de que os funcionários da organização saibam onde poderão chegar e os requisitos para essa evolução no decorrer do tempo. Por fim, e com base nas características funcionais identificadas, devem ser enunciados critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação de desempenho. Políticas de RH – Manutenção Uma organização que se preocupa e entende a influência do elemento humano no contexto organizacional não pode menosprezar a importância dos mecanismos de manutenção desses recursos e também dos níveis adequados de comprometimento, envolvimento e motivação necessários à boa consecução das atividades. As políticas de RH relacionadas ao subsistema de manutenção estabelecem:

• Critérios de remuneração direta, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado e posição da organização frente a essas duas variáveis.

• Critérios de remuneração indireta, tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da instituição e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado.

Esse trabalho compreende também a criação de requisitos ambientais e físicos (como aspectos de higiene e segurança) e bons relacionamentos com entidades representativas como sindicatos, por exemplo.



Políticas de RH – Desenvolvimento Para que a organização tenha capacidade não apenas de funcionar dentro dos níveis de excelência desejados, mas também de crescer e acompanhar a dinâmica imposta pelas condições externas e internas, é necessário que sejam definidos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições. Esses critérios devem focar não apenas o “agora”, mas também a ARH em termos de médio e longo prazos, visando a contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. As políticas de RH relacionadas ao desenvolvimento estão associadas também à identificação de áreas pontuais que careçam de maior atenção, desde o nível intra-pessoal (individual), até o corporativo, passando pelo desenvolvimento dos relacionamentos dois-a-dois, relacionamentos dentro dos grupos, entre grupos e entre os membros da empresa como um todo. Além disso, é necessário definirem-se diretrizes para criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional através da mudança do comportamento dos participantes. Políticas de RH – Monitoração Há uma máxima de administração que diz: “você não pode controlar o que não pode medir”. É nesse sentido que são desenvolvidas as políticas de RH voltadas à monitoração dos recursos humanos em uma organização. Deve ser criado e mantido um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. Essas análises se baseiam em critérios que permitem a realização contínua de atividades de auditoria e revisão da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da instituição. Papel do RH junto aos empregados • Atuar como advogado do interesse dos empregados Ampliar a satisfação dos empregados • Maximizar a satisfação dos empregados no trabalho Garantir que os empregados estejam comprometidos com a

empresa e colaborem em tudo • Mediar a relação capital-trabalho • Alinhar o comportamento humano às estratégias Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne

desejável o emprego na organização

15 Cargos e Salários • Tarefa: atribuídas a cargos horistas • Atribuição: atribuídas a cargos mensalistas • Função: conjunto de tarefas ou atribuições • Cargo: conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, ou seja, no organograma. • Posição: define as relações entre o cargo e os demais cargos da organização (na verdade, são relações entre duas

pessoas).

Desenho de cargos, descrição e análise de cargos Objetivos da Descrição e da Análise de Cargos • Dar subsídios à elaboração de anúncios, demarcação do mercado de mão-de-obra onde se deve recrutar ◊

recrutamento • Determinação do perfil do ocupante do cargo para aplicação de baterias de testes apropriadas ◊ seleção • Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento ◊ treinamento • Determinação, por avaliação e classificação de cargos, das faixas salariais ◊ administração de salários • Estímulo à motivação para facilitar a avaliação de desempenho • Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e para o empregado no desempenho de suas funções • Dados para higiene e segurança industrial. • Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais: • Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo) • Como esse conjunto deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho) • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é, relação com sua chefia • Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, relação com seus subordinados • Aplicar Pessoas – Desenho de Cargos • O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com

os demais cargos ; • Descrição do cargo: relaciona as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo. • Análise do cargo: preocupa-se com os requisitos necessários ao ocupante. • Os cargos são preenchidos de acordo com esses dois elementos. • A descrição geralmente relata impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto as especificações fornecem a percepção

da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho, expressas em termos de educação, experiência, iniciativa, etc.



Modelos de Desenho de Cargos • Somente a partir da década de 60 é que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou

a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais.

• A partir daí, começaram a surgir novos modelos: o Modelo clássico ou tradicional

Pressuposto básico: o homem é simples apêndice da máquina. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. O desenho é ótimo quando atende os requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. Ele é visto de forma lógica e determinística: a decomposição da tarefa.

O trabalho é dividido e fragmentado em partes e cada pessoa recebe uma incumbência parcial para executar de maneira rotineira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padrão e os ciclo de produção.

Repousa na presunção da estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo, significando um desenho definitivo, não se cogitando a mudança.

Ênfase na eficiência das pessoas, sendo o trabalho estudado em termos de tempos e movimentos. Vantagens esperadas:

Aprendizado rápido das tarefas (pouco treinamento) Cargos ocupados por pessoas pouco habilitadas, fáceis de selecionar e com baixos salários Operários facilmente remanejáveis Em face da mecanização, pouco cansaço Padronização facilitando controle de qualidade Mecanização possibilitando produção sem erros Controle gerencial feito pela simples observação

Resultados Reais Custos da alta rotatividade maiores do que as economias com treinamento Altos índices de absenteísmo exigem trabalhadores extras disponíveis Trabalhadores exigindo maiores salários para se submeterem à repetitividade Problemas de qualidade e produtividade devidos à falta de compromisso pessoal. Rotatividade elevando custos de recrutamento e seleção Baixo comprometimento tornando produção imprevisível Problemas de supervisão aumentam a distância entre trabalhador e gerência.

o Modelo humanístico ou de relações humanas Surgiu com a Escola das Relações Humanas na década de 30 em oposição à Administração Científica. O conceito do Homo Economicus passou para o do Homo Social. Na verdade, a Teoria das Relações Humanas não se preocupou com o desenho de cargos e não chegou a

oferecer um modelo melhor. O cargo em si é negligenciado, mas o ocupante recebe atenção e consideração quanto às suas necessidades

pessoais e não é tratado como uma máquina. O modelo procura incrementar maior interação entre as pessoas e seus superiores e participação em algumas

decisões a respeito das tarefas da unidade como um meio de satisfazer às necessidades individuais e aumentar o moral pessoal.

Isso não interfere no cumprimento da tarefa, nem afeta o fluxo e a seqüência do trabalho. o Modelo contingencial

É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas.

Neste modelo convergem três variáveis: A estrutura organizacional A tarefa A pessoa.

O desenho de cargos considera não apenas a natureza das pessoas, mas também o ambiente em que os cargos operam.

Não se baseia na estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas na dinâmica e na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipo de de trabalho.



O desenho é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa.

Dimensões: Variedade: é o número e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o

trabalho. Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas. Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a pesoa complete uma unidade integral do

trabalho. O ocupante é capaz de lidar com tarefas completas, que produzem um resultado e não apenas com fragmentos de trabalho incompletos.

Retroação: é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados.

Abordagem Motivacional: Estados Psicológicos Críticos: • Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três estados psicológicos críticos

em seus ocupantes, a saber: • Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho como importante, valioso e

contribuindo para alguma coisa. • Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente responsável e ligado aos

resultados do trabalho desempenhado. • Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante recebe sobre como efetivamente ele desempenha o

trabalho Nova Abordagem: • Baseadas nas 5 dimensões essenciais e nos 3 estados psicológicos críticos, foi desenvolvida uma abordagem para

implementação por meio do aumento de cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais e os três estados psicológicos.

• Isso é feito pelo enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos implementadores. o Tarefas combinadas: consistem em combinar várias tarefas segregadas em uma só tarefa. Isso aumenta a

diversidade do trabalho e a identidade com a tarefa. o Formação de unidades naturais de trabalho: consiste em identificar diferentes tarefas a serem executadas,

agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho reúne certas partes especializadas funcionalmente de um processo, permitindo uma noção integral do trabalho.

o Relações diretas com o cliente ou usuário: consistem em estabelecer comunicações diretas entre o ocupante do cargo e os vários usuários internos ou clientes externos de seu serviço, bem como com seus fornecedores.

o Carga vertical: consiste em uma integração vertical que enriquece o cargo com adição de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Um dos conceitos mais importantes do enriquecimento do cargo é a ampliação vertical pela adição de deveres mais elevados.

o Abertura de canais de retroação: significa proporcionar uma tarefa que permita informação sobre como a pessoa está realizando seu trabalho, em vez de depender da gerência ou de terceiros.

o Criação de grupos autônomos: vários trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. A dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo influencia o comportamento individual, criando soluções de trabalho com mais eficácia do que isoladamente.

O elemento aplicar competências tem condições de ser amplamente implantado e aprimorado. Atualmente, as atividades de desenho de cargo, cujo resultado é a elaboração de perfil de cargo também conhecida como “descrição de cargo”, são realizadas diretamente com o gestor tendo principalmente a interação da área funcional de remuneração ou recrutamento e seleção, possuindo desta forma um foco direcionado ou para o elemento prover competências ou para o de compensar. Aplicar competências vai muito mais além, é preciso criar um padrão para reestruturação organizacional e desenho de cargos com um foco mais sistêmico, preocupado principalmente com o elemento de direcionar competências. As reestruturações organizacionais que ocorrem na empresa são iniciativas dos gestores das áreas, não possuem um alinhamento, direcionamento ou integração corporativa, o resultado é a mais completa falta de equidade na estrutura organizacional das diversas áreas. Quanto aos aspectos da aplicação dos novos indivíduos contratados, existem outras oportunidades para melhoria, conforme apresentado no capítulo sobre o modelo. O conceito de aplicação vai além de sua integração ao novo cargo, sendo similar ao que ocorre com um técnico de time esportivo, é necessário avaliar o desempenho e vontade do jogador na nova posição e encontrar o melhor ajuste possível sendo este um processo contínuo, dada a constante mutação da organização e dos próprios indivíduos.



A prática de avaliar se uma pessoa está plenamente identificada ou motivada com o seu cargo, também deve exceder a jurisdição de seu chefe ou líder, pois este pode ser a causa da desmotivação, o que é bastante comum. Desta forma, práticas como pesquisas de opinião, ou o superior imediato do chefe entrevistar formal ou informalmente a pessoa avaliada são recomendáveis. Como as competências do indivíduo não são estáticas, ou seja, este sempre está se desenvolvendo, o ideal é existir um software que tenha seu banco de dados constantemente atualizado quanto a novas competências desenvolvidas, sendo o mesmo utilizado para formação de equipes de projetos. Este software poderia ainda mapear as áreas de interesse dos funcionários. São úteis aqui ainda, todas as práticas de avaliação de potencial e orientação profissional para auxiliar a pessoa a se autoconhecer e conseqüentemente direcionar mais plenamente suas energias motivacionais. Assim, em termos individuais, é necessário incorporar práticas e sistemas que avaliem a performance da pessoa após o período de integração, normalmente de três meses, com o objetivo de buscar aplicar adequadamente as suas competências, alocando-a para atividades que aproveitem melhor suas motivações e talento. No âmbito da organização, é preciso criar um padrão corporativo de reestruturação organizacional e conseqüente desenho de cargos, preferencialmente com clara conexão com o elemento direcionar competências.

Análise de Cargos • Feita a descrição (identificação do conteúdo – aspectos intrínsecos), segue-se a análise do cargo em relação aos

aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. • Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a todos: • Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa, aptidões, etc.) • Requisitos físicos (esforço, concentração, compleição física, etc.) • Responsabilidades envolvidas (por pessoas, por material, etc.) • Condições de trabalho (ambiente, riscos, etc.) É o processo de detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. O Desenho foca o conteúdo ( o que faz, como, onde e por que) e a Análise procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir.

Métodos de Descrição e Análise de Cargos • Observação direta: é um dos mais utilizados e sua aplicação. O analista registra os pontos-chave de sua observação. É

o mais aplicado a trabalhos que envolvam operações manuais. • Questionário: a análise é efetuada solicitando-se que seja preenchido um questionário de análise de cargo. É mais

econômico e rápido elaborar um questionário geral. É fundamental submeter o questionário ao chefe e ao ocupante antes de efetivá-lo.

• Entrevista direta: é a abordagem mais flexível e produtiva, pois pode obter informações sobre o cargo, sobre a natureza e seqüência das tarefas e sobre “porquês” e “quandos”

• Métodos mistos: são adotados visando-se reduzir as desvantagens isoladas dos métodos e potencializar-lhes as virtudes.

Fases da Análise de Cargos • Planejamento:

o Determinação dos cargos a serem descritos o Elaboração do organograma de cargos o Elaboração do cronograma de trabalho o Escolha dos métodos de análise a serem aplicados o Seleção dos fatores de especificações que serão utilizados: o Critério da generalidade: os fatores devem estar presentes em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados o Critério da variedade ou discriminação: os fatores devem variar de acordo com o cargo. o Dimensionamento dos fatores de especificação (determinação do campo ou amplitude de variação de cada fator) o Graduação dos fatores de especificações (transformar cada fator de variável contínua em discreta), facilitando e

simplificando a aplicação. • Preparação:

o Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos que comporão a equipe de trabalho o Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, etc.) o Preparação do ambiente (esclarecimentos à Direção, Gerência, Supervisão e a todo o pessoal envolvido). o Coleta de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos, relação dos equipoamentos, ferramentas, materiais,

formulários, etc. usados pelos ocupantes).



• Execução: o Coleta dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o ocupante ou com o

supervisor imediato) o Triagem dos dados coletados o Redação provisória da análise do cargo pelo analista o Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para ratificação ou retificação o Redação definitiva da Análise do Cargo o Apresentação da redação definitiva para aprovação final (ao Comitê de Cargos e Salários ou ao executivo ou

órgão responsável por sua oficialização.

Avaliação de cargos • É um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. • Procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos

cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização para neutralizar qualquer arbitrariedade.

Método do Escalonamento (simples) • Método do Escalonamento (método da comparação simples): consiste em se dispor os cargos em um rol em relação a

algum critério de comparação. • É o mais rudimentar dos métodos porque a comparação é global e sintética. • Há duas maneiras de aplicação:

o Definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento (define-se o critério de comparação e os dois pontos extremos).

o Definição prévia dos cargos de referência (cargos amostrais) que representam doses variadas, mas conhecidas, do critério escolhido.

Métodos das Categorias Pré-determinadas • Constitui uma variação do Método do Escalonamento Simples e poderia ser chamado de Método dos Escalonamentos

Simultâneos. • É necessário dividir os cargos comparados em conjuntos de cargos que possuam certas características comuns. • A seguir, faz-se a aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos. • Uma vez definida a estrutura organizacional e feita a análise dos cargos, esse método começa com a definição prévia

das categorias de cargos. • Em alguns casos é interessante definir um cargo de referência para cada categoria a fim de facilitar o processo de

comparação.

Métodos da Comparação de Fatores • Utiliza o princípio do escalonamento e é uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados através de

fatores de avaliação. • Foi criado por Eugene Benge, que propôs cinco fatores:

o Requisitos mentais; o Habilidades requeridas; o Requisitos físicos; o Responsabilidade; o Condições de trabalho.



Métodos de Avaliação por Pontos • Também conhecido como Método de Avaliação por Fatores e Pontos. • Criado por Merrill R.Lott, tornou-se o método mais usado nas empresas. • A técnica é analítica: cargos são comparados com base em fatores de avaliação em suas partes componentes. • É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor

total é obtido pela soma dos valores atribuídos.

Pesquisa salarial • A Administração de Salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários, mas também o equilíbrio externo em

relação ao mercado. • Assim, antes de se definirem as estruturas salariais da empresa, convêm pesquisar e analisar os salários da

comunidade através de: o Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado; o Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas; o Promover sua própria pesquisa salarial

Remuneração A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha, que executa tarefas imprescindíveis ao sucesso de uma empresa. Como esse indivíduo, dentro de uma organização, é o parceiro mais chegado, mais próximo à política financeira, a forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. A área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a compensação. Essa compensação financeira pode ser direta ou indireta. A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário, bônus, prêmios e comissões. A indireta é o pagamento oferecido através de férias, gratificações, adicionais e etc., pela participação em horas extras, tempo de serviço. Sendo assim, a junção entre a compensação direta e indireta chama-se remuneração. Existem ainda as recompensas não financeiras, que atuam diretamente no ego do indivíduo como: reconhecimento, segurança e etc., são os chamados incentivos criados pelas empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado. Mas, na realidade, é a compensação a razão pela procura de emprego, por representar a oportunidade de saciar as necessidades vitais das pessoas. O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua família. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação profissional. Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para a sua organização e incluir em sua planilha diferenciais na remuneração. A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria. Sendo assim, é importante o reajuste salarial para a equiparação com o poder aquisitivo do trabalhador. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um referencial de uma pessoa dentro de uma organização. Através dele as pessoas são inseridas em um “status” dentro da empresa É o salário que mantém um intercâmbio entre os empregados e as organizações.

A relação entre remuneração e motivação No mundo empresarial sabe-se que a remuneração acaba com a insatisfação, mais não gera satisfação. A remuneração deve funcionar como item motivador, assim pensam alguns especialistas. Outros seguem a corrente que diz que a remuneração não substitui a motivação interior de quem faz o que gosta, ou que lhe dê satisfação pessoal. Na verdade, as duas correntes devem ser respeitadas. Entre os que se motivam pelo sucesso financeiro, estão a maioria dos empresários e aqueles que fazem o que gostam mas que lhe dê retorno financeiro necessário à sua sobrevivência está o grupo de trabalhadores especializados como artistas que pelas suas habilidades especiais são bem remunerados no mercado. As pessoas que trabalham em organizações não conseguem perceber bem claramente o que gostam de fazer, pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a remuneração satisfatória fazendo o que sabem e não o que gostam. E nesse emaranhado não se tem tempo de descobrir, muitas vezes, sua verdadeira vocação que os levaria, talvez, a uma recompensa financeira igual ou maior do que conseguem com o que fazem. Esse grupo, que é bem grande, estará sempre respondendo bem aos incentivos financeiros até um dia descobrir sua verdadeira vocação. Para alguns profissionais a remuneração é a bússola que indica sua competência profissional, por exemplo os vendedores que recebem comissão pela venda. Também ainda, expondo a importância da remuneração na vida do trabalhador existe um grupo de pessoas de idade avançada, que aceitam trabalhar em qualquer coisa para conseguir meios financeiros para a realização de seus projetos pessoais, para um planejamento de vida e de carreira.



Formas de Remuneração ((CCoommppoossiiççããoo ccoomm tteexxttooss ddaa ““CCoolleeççããoo GGeessttããoo EEmmpprreessaarriiaall”” ddee aauuttoorriiaa ddee MMaarriiaa AAlliiccee PP.. MMoouurraa ee CCllaarroo ee DDaanniieellee CCrriissttiinnee NNiicckkeell)) A nova visão da área de Administração de Recursos Humanos – ARH – provocou renovações nas formas de remuneração adotadas. Os modelos tradicionais eram muito voltados para o cargo e não para a pessoa. Como resultados positivos, apresentavam bom nível de suporte para a definição dos salários referentes aos cargos operacionais. Contudo, não se mostraram adequados quando o objetivo era definir políticas de remuneração para cargos táticos e estratégicos, já que esses normalmente estão diretamente relacionados ao alcance de metas e resultados, ou seja, ao desempenho corporativo em seu sentido mais amplo. O sistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. Esta é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. Contudo, tem as seguintes limitações: • Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se certa racionalidade, porém esta reduz a

realidade da empresa a estruturas departamentalizadas; • Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais, muitas vezes engessando a empresa; • Aplica técnicas estatísticas complexas, dificultando a compreensão dos empregados e dos líderes de equipe ou

gerentes; • Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos, prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas; • Reforça o conservadorismo, a estrutura burocrática, linhas de comando e componentes formais da empresa; . dificulta a

evolução do processo de mudança; • Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica, focando a realidade do cargo no aqui e agora.; • Apresenta custo elevado na manutenção do sistema, em função da constante necessidade de revisão, decorrente das

mudanças ambientais e da complexidade inerente ao sistema; • Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa salarial, decorrente das titulações dos

cargos e funções e da multifuncionalidade. Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado, pois as empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia, formas de gestão, mudanças na estrutura (fusões, aquisições, downsizing) e negociação trabalhista, entre outros aspectos.

Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o único parâmetro para a definição de seus salários. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam às atuais demandas organizacionais. Algumas empresas têm adotado o sistema de competências ou habilidade, por acreditarem que esta é uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente, ou de forma acentuada, no alcance das metas organizacionais. A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa, que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. Essa nova estratégia privilegia, em primeiro lugar, o homem, e, em segundo lugar, o cargo. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração. Na premissa deste modelo, a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa.



A escolha da melhor política compensatória, incluindo plano de remuneração por competência, benefícios e os respectivos tipos de remuneração variável para cada grupo funcional, depende dos objetivos estratégicos da organização e de como as práticas e sistemas do elemento irão adequar-se as práticas e sistemas já existentes dos demais elementos, sendo este um elemento mais influenciador e do que influenciado. Este elemento através do sistema de remuneração fixa, do tipo plano de carreira ou remuneração por competência, possui forte relação com os elementos prover, desenvolver e gerenciar competências. Isto decorre do fato fornecer um horizonte de carreira correlacionando a: conhecimentos, características pessoais, comportamentos e habilidades, ao longo de uma linha coerente de desenvolvimento ou grau de dificuldade e suas respectivas faixas salariais, o plano acaba por estabelecer os requisitos mínimos e máximos de um cargo, utilizados pelos elementos de prover e desenvolver competências, por exemplo.

Remuneração Fixa: • Privilegia a homogeneização e a padronização dos salários, facilita o alcance dos equilíbrios interno e externo e permite o

controle centralizado dos salários. • Além disso, dá uma base lógica para a distribuição salarial e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em

função do tempo de trabalho. • Por outro lado, não motiva as pessoas a um desempenho melhor, principalmente quando os salários são iguais e os

desempenhos desiguais. • A produtividade das pessoas só aumenta e se mantém quando elas também se beneficiam com isso.

Remuneração Variável: A remuneração variável é uma questão que assume grande importância nos novos contextos organizacionais, pois permite lidar com o mérito das pessoas frente ao papel que desempenham na organização. Desta forma, serão abordados introdutoriamente seus principais elementos, conceitos, objetivos e, resumidamente, seus tipos. A remuneração variável será a seguir apresentada de forma ampla, especificando seus principais tipos e peculiaridades. De forma abrangente, o composto de remuneração é formado por três componentes (GARRIDO, 1999): • Salário Base (incluindo adicionais) • Benefícios • Salário Variável ou remuneração variável Neste contexto, a remuneração variável é entendida como “(...) um sistema de remuneração do resultado cuja premissa básica para reconhecimento e recompensa é o alcance dos objetivos desejados” (XAVIER, 1999, p.35). Apesar de não ser tão comum nas práticas salariais brasileiras, a remuneração variável, como componente do composto de remuneração não é uma idéia recente. Já em 1794, nos Estados Unidos, Albert Gallatin sugeriu a divisão dos lucros em sua industria de vidro, na França em 1812, Napoleão I, baixou ato oficial sobre a participação nos lucros e as teses de Frederick Taylor propunham, no início do século XX, um sistema de incentivo remuneratório para aumento da produtividade (XAVIER, 1999). Para as empresas existe o desafio de como posicionar e fazer uso do salário variável em suas práticas organizacionais. A solução é de que cada organização deve alinhar sua política de remuneração às suas estratégias de negócios, buscando o mix ideal de remuneração para cada nível funcional, sendo o salário variável pago de forma pontual, não incorporada ao salário base (GARRIDO, 1999). Objetivos do Salário Variável O objetivo principal desta prática de remuneração é procurar alinhar e convergir esforços para a melhoria do desempenho da empresa. Num segundo plano, são buscados outros objetivos tais como (GARRIDO, 1999): • Ampliar a remuneração total, de forma atrelada a resultados – só distribui-se resultados adicionais por meio da

remuneração variável; • Estabelecer um vínculo direto entre a remuneração e os resultados esperados; • Fortalecer o sentimento e forma de pensar como “donos do negócio” por parte dos colaboradores; • Sustentar e fortalecer uma cultura organizacional participativa. Os objetivos apontados levam a remuneração variável a desempenhar um papel chave nas políticas de recursos humanos das empresas que visem a melhorias de desempenho. O sistema de remuneração variável deve ser sinérgico e complementar ao de remuneração fixa e aos benefícios, gerando um composto de remuneração integrado entre si. Entendendo o poder motivador em Pontes (1988) e o papel estratégico em Wood Jr (1999) e Flanery (1997), do composto de remuneração na formação da cultura organizacional, através de sua dinâmica explícita de reconhecimento e recompensa, cabe ressaltar que tal composto deve estar alinhado aos objetivos, estratégias e cultura organizacional desejada.

Remuneração por Habilidades: Segundo Wood jr., 1999: “habilidade é capacidade de realização de tarefas ou um conjunto de tarefas em conformidade com padrões exigidos”. A habilidade relaciona-se a aplicação prática de conhecimentos e aptidões das pessoas. Já segundo Campos, em 1995, conceituou habilidade como sendo “a utilização do conhecimento para agregar valor para as pessoas” (1995,p.15).



A remuneração por habilidades tem o objetivo de buscar a remuneração pelas características pessoais, alinhar as capacidades das pessoas ao direcionamento estratégico da empresa, aumentar o aprendizado organizacional e superar a gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas e as descrições de cargo. A remuneração se baseia nas habilidades certificadas que as pessoas possuem e não com base em seus cargos ocupados. Apesar de não haver um abandono total das formas tradicionais de remuneração nesta abordagem, ela estimula a aquisição de novas habilidades e amplia a flexibilidade organizacional através do aumento da polivalência das pessoas. A diferença em relação à forma tradicional é que a remuneração baseia-se nas atribuições e tarefas, normalmente restritas, na remuneração por competência os cargos são mais amplos exigindo um conjunto maior de habilidades. Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos:

• Baseado no conhecimento: vincula a remuneração ao domínio do conhecimento relacionado a um cargo ou função. • Baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração ao número de diferentes cargos ou funções (amplitude de

conhecimentos) que um funcionário tem capacidade de desempenhar. O aumento salarial depende da aquisição de novos conhecimentos, mas estes são voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas.

Somente em 1995 é que surgiram no cenário brasileiro empresas pioneiras na implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e habilidades, a Dupont e a Copesul. Após 1995, outras empresas passaram a adotar soluções criativas para estimular e remunerar seus empregados, tendo em vista que o empregado especialista começa a desaparecer, surgindo em seu lugar o generalista. A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional, uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas, ligadas a processos relativamente estáveis. Além disso, tais atividades são passíveis de mensuração, observação, identificação, treinamento e certificação. A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a adoção de alguns conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificação e habilitação das habilidades, treinamento e desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento. Destacam-se, aqui, algumas vantagens na adoção da remuneração por habilidade, como: • O foco da avaliação não está na função, e sim na pessoa, o que faz com que o empregado procure cada vez mais

adquirir habilidades, preocupando-se com o desenvolvimento contínuo; • A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos operacional, integrando de forma

mais significativa os programas de treinamento às necessidades da empresa; • Permite custo variável na folha de pagamento; e • Empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo produtivo,

gerando maior flexibilidade. Esta é uma ferramenta de gestão que deverá ser mais utilizada no Brasil, nos próximos anos, pois sua tendência será acompanhar a modernização dos processos industriais, em decorrência da exigência cada vez maior da busca pela qualidade nos produtos e serviços.

Remuneração por Competências Em geral, competências são mais genéricas do que os blocos de habilidades, referindo-se principalmente ao trabalho gerencial, enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar funções técnicas e operacionais. Além disso, constituem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à organização e são inerentes às pessoas e não ao trabalho em si. Competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades, comportamentos de performance e características pessoas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Cabe destacar que no conceito de competência, utilizado neste trabalho, que o mesmo é composto por quatro elementos que afetam o desempenho. Assim o desempenho é um referencial-chave nas habilidades, conhecimentos, comportamentos e características pessoais que compõem o sistema de remuneração. Outro aspecto chave no conceito é o fato de serem parte considerável da atividade de alguém, o que significa que os elementos selecionados são aqueles relacionados às atividades principais e não as acessórias. E finalmente para serem utilizados devem ser passíveis de mensuração, além de poderem ser melhoradas através de treinamento e desenvolvimento. As competências são compostas por: • Motivações: pensamentos recorrentes que impulsionam o comportamento • Traços: predisposição geral para determinados comportamentos • Conceitos de si próprio: atitudes, valores e auto-imagem • Habilidades: demonstração de domínio da técnica, ferramenta ou prática • Conhecimentos: informações dominadas a respeito de uma determinada área Este tipo de remuneração cria uma estrutura salarial que remunera as competências das pessoas. Envolve os processos de recrutamento e seleção, além da avaliação de desempenho, sendo que nesta última participam da avaliação: superiores, colegas e clientes (360 graus). Ainda são necessários para este processo sistemas que avaliem cargos de acordo com as competências necessárias, dados de mercado sobre níveis de remuneração, uma administração de flexível de salários, além de extensos programas de treinamento e instrução;



O elemento gerenciar competências também utiliza o referencial de evolução de competências de um cargo já estabelecido no plano de remuneração, pois o gerenciamento, através de práticas de avaliação de competências, avalia o quanto um indivíduo exerce plenamente as competências de sua faixa salarial no respectivo cargo, já direcionando o aumento salarial seguinte, conforme política salarial definida. Toda a designação de competências para cada cargo e suas respectivas faixas salariais é direcionada ou referenciada pelas competências organizacionais definidas pelo elemento direcionar competências, estabelecendo-se assim uma forte e sistemática ligação entre as competências individuais e as da organização. A mesma lógica vale para os sistemas de remuneração variável e benefícios, que intencionalmente procurarão estabelecer incentivos que promovam e fortaleçam as competências e performances organizacionais, através de melhor compensação dos indivíduos que aderem ao sistema. Aqui também são incluídas políticas compensatórias não financeiras que seguem o mesmo raciocínio das demais, só que neste caso, através de símbolos e recompensas não monetários. Assim os sistemas e práticas deste elemento são poderosos instrumentos de direcionamento e fomento de quais são as competências individuais desejadas para cada cargo. Tais sistemas e práticas fortalecem inclusive os valores e crenças organizacionais, pois o fato de um indivíduo praticar efetivamente os valores e crenças de uma organização, pode ser uma condição básica para avançar em sua carreira, principalmente na posição de liderança.Competências são características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. Destacam-se, a seguir, algumas vantagens da utilização da remuneração por competências: • Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades; • Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida; • Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa; • Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade; • Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional; • Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa; • Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo; • Aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os

aumentos salariais. Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração por competência deve-se observar alguns princípios: • Procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa, pois

sempre que houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto, tornando-o pouco flexível; • Utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de remuneração; a integração entre as áreas possibilita

legitimar e obter o comprometimento de todos; • Usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema; • Este é um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema, pois procura garantir que todos compreenderam os

parâmetros do sistema. O sistema de remuneração por competência no Brasil tem sido mais utilizado a partir da década de 80, e especialmente após a década de 90. Com a abertura de mercado, várias empresas do Paraná, principalmente do setor industrial, vêm adotando esta ferramenta de gestão de pessoas, fazendo, assim, a diferença na atração e retenção de talentos.

Encargos sociais. • Pesam sobre os salários e são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou

anualmente, além do salário do empregado. • Incluem-se aí os depósitos do FGTS, o percentual da empresa devido ao IAPAS, o seguro de fica e o 13° Salário. • Os encargos sociais no Brasil são os maiores do mundo. Para cada R$100,00 de salário em empresa privada, são

recolhidos R$102,60, ou seja, o custo total passa para R$202,60. • Como a Previdência Social tem um teto de limite para as obrigações sociais, à medida que os salários se tornam mais

altos, os encargos tendem a diminuir. • As despesas de rescisão também dependem do perfil de atividades de cada empresa.

Benefícios Planos de incentivo: • Plano de Bonificação Anual: valor monetário oferecido ao final de cada ano e determinados colaboradores em função de

sua contribuição ao desempenho corporativo. • Distribuição de ações: é uma forma de compensação rumo à remuneração flexível. O bônus em dinheiro é substituído por

papéis da empresa. • Opção de compra de ações: é a oferta de ações que são vendidas por preço subsidiado ou transferidas aos

colaboradores conforme certos critérios. • Participação nos resultados: está relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados

estabelecidos. • Remuneração por competência: é relacionada com o grau de informação e com o nível de capacitação de cada

colaborador. • Distribuição do lucro: é legalmente regulamentada e significa a distribuição anual de uma parcela dos lucros entre os

colaboradores



16 Gestão por Competência A gestão por competência é um tema relativamente recente, tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de , quando bem elaborada e conduzida, permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. A gestão de competência pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e, mais do que isso, adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver, em seus funcionários, as competências para alcançar os propósitos organizacionais. A adoção da gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos estratégicos da organização. Para suprir ou sanar tais deficiências, devem ser colocadas a serviço do desempenho organizacional as várias dimensões funcionais de gestão de pessoas como a captação e seleção de talentos, a remuneração e o reconhecimento, a avaliação de desempenho e, em especial, a educação continuada. Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas, que considera a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva. Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada na gestão de pessoas. Inicialmente, o conceito de competência surgiu com base nas core competencies, ou competências essenciais, conceito desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL – (FLEURY 1999). De acordo com os autores, o aumento de competição entre as empresas, conhecimentos altamente perecíveis, principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem - com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a instabilidade e generalidade. Orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência; as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente, e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para “criar” as oportunidades de realização. Assim, esse é o sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo, e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo, para a sua estratégia. Prever o futuro, contudo, não é tarefa simples; poucas empresas têm posicionamento estratégico claro, ou visão clara sobre seu futuro, daí a dificuldade em estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratégia. Porém, “as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais” (Wood e Piccarelli, 1999 P.88). Vários autores têm tentado definir o conceito de competência, e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua difícil conceituação. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel, que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais, é preciso considerar que uma competência essencial deve, de acordo com os autores, passar por três testes: • Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um

benefício fundamental ao cliente; • Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma

organização única entre seus concorrentes, muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica, mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado;

• Capacidades de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada para os mercados do futuro”, ou seja, devem dar razão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela.

As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as competências individuais devem ser decorrentes das core competencies, que são atribuídas à organização. Quanto à sua classificação, as competências podem ser: (Fleury – 1999) • Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação, ocupação ou tarefa (desenho técnico, operação

de um equipamento, finanças); • Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre

pessoas (comunicação, negociação, trabalho em equipe); • Competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio-político

(conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).

Operacionalização O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa, necessariamente, pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. Diante de informação como essas, pode-se “construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado” (Hipólito – 2000 P.45), gerindo recursos humanos de maneira competitiva. O primeiro passo consiste, portanto, na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. Esse processo considera algumas questões, como o número de competências a serem listadas é a melhor forma de identificação das competências.



Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa” (Wood e Piccarelli – 1999, P.93). É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências, que, com freqüência, confundem competências com traços e características de personalidade (Parry, 1998 – P.59). “O processo de identificação das competências, obtidas as informações sobre a intenção estratégica da empresa, passa por três fases” (Kochanski,1998 – P.24): definição das competências essenciais da organização, desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos e, por fim, detalhamento das competências individuais. Após levantar as competências organizacionais e individuais, dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade do trabalho, alinhados às competências individuais. Na seqüência, elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas – remuneração, treinamento, recrutamento e seleção, programas de carreira. Esta nova forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Fleury: • Captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas

buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos;

• Desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais;

• Remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas competências envolvidas.

“A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa adotar uma metodologia de gestão por competência pode ser ilustrada pela figura a seguir” (Fleury e Fleury,2001 P.67). A migração de um modelo de gestão para outro conduz a mudanças que ocorrem em três aspectos. O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. Desta forma, a empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão, além de Ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair, reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. Estas políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar, com a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com seu índice de rotatividade. Finalmente, o terceiro aspecto está relacionado à formação de competências propriamente ditas, isto é, com a análise de indicadores, tais como o nível educacional dos funcionários, o nível educacional exigido para as funções chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando.

Competência da Organização “Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras dimensões, ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo” (Fleury e Fleyry, 2001: P.20), âmbito de atuação da organização (local, regional, nacional ou global); visão estratégica (as competências individuais devem contemplar a visão estratégica da organização, ao contrário do que se via no passado, quando a visão estratégica era determinada pela cúpula da organização e a ela restrita). A discussão sobre as competências das empresas, as chamadas competências essenciais, são definidas como um pacote de habilidades e tecnologias. Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. As competências essenciais são, um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. Existem uns relacionamentos intrínsecos entre habilidade básica , competências básicas e essenciais. Verifica-se que as habilidades básicas são construídas principalmente a partir de capital intelectual – representando pelas habilidades humanas – e pelo capital estrutural – isto é, pelas práticas organizacionais, por recursos físicos, pela base tecnológica instalada, por filosofias e conceitos, por métodos, técnicas, sistemas e ferramentas de que a empresa dispõe. Estas habilidades básicas, por sua vez, constituem as competências básicas. A competência básica por sua vez, é formada por todas capacidades necessárias à existência da organização, mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no mercado. Podem variar de empresa para empresa, mas não as diferenciam. Podem até Ter sido competências essenciais no passado, estas competências básicas, geralmente, não se encontram em grande número dentro da organização, visto que elas formam algo que representa o diferencial de mercado que a organização possui, a competência essencial. As diferenças de performance das organizações podem ser justificadas por variáveis independentes relacionadas à estrutura organizacional, à estratégia de negócios adotada e às competências essenciais de cada uma delas, isto é, à forma como as organizações gerenciam seus capitais do conhecimento (capital estrutural, intelectual, de relacionamento e ambiental). As competências essenciais, que supostamente devem ter uma influência positiva na performance das empresas, dependem das competências tecnológicas, das habilidades técnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. Para avaliar o grau de obtenção das competências tecnológicas e, consequentemente, o grau de especialização de uma empresa, vários autores sugerem que seja avaliado, por exemplo, o número de pedidos de patentes realizados pela empresa. Esta dimensão pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução sirva para aumentar a sua vantagem competitiva.



A Gestão por Competência como uma Nova Tendência A Gestão por competência é apontada como uma tendência de hoje. Algumas mudanças sociais, econômicas e políticas aparecem como catalisadoras desse processo de mudança. No Brasil a grande maioria dos executivos acha que ocorrerão mudanças significativas ou até mesmo radicais nos próximos anos, na Gestão de Pessoas. Essas mudanças terão impacto principalmente sobre os princípios, filosofia e estratégias são a base para a definição das políticas, práticas, instrumentos, estruturas e forma da organização, e para a própria definição do perfil do profissional que atuará nela. De acordo com Wood e Piccarelli (1999), o crescimento do setor de serviços na economia é uma característica do desenvolvimento dos países, e é acompanhado de forte demanda de profissionais qualificados. Assim, a gestão por competência surge como uma alternativa para atrair os profissionais que apresentem características mais ligadas à estratégia da empresa, além de desenvolver os empregados atuais. No ambiente em que as empresas estão inseridas, muitas são as mudanças que estão ocorrendo, às quais, a maioria das empresas ainda não se adaptou. No que tange ao cenário mundial, as empresas deverão desenvolver princípios e estratégias que se adaptem à cada vez mais rápida globalização da Economia , das empresas e dos negócios. Ligado a esse fenômeno da Globalização, há ainda o fator da integração do Brasil em Blocos Econômicos. Esses dois aspectos influem nas relações da empresa com outras áreas geográficas, nacionalidades e culturas, expandindo o leque de oportunidades de negócios, que antes era somente local. Segundo Dutra, “as empresas hoje demandam uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, e para revitalizar seus produtos e serviços. Assim, necessitam de pessoas atualizadas com as tendências de mercado e de seu campo de atualização tanto em termos nacionais como internacionais” (Dutra, 1999). Há, no entanto, um grande acirramento da competição entre empresas. E quanto maior a competição, melhores práticas de gestão são desenvolvidas no mercado, exigindo das empresas maior mobilidade e flexibilidade na tomada de decisões. Uma outra tendência do cenário mundial que igualmente gera demanda de práticas mais efetivas de gestão de pessoas é o processo crescente de fusões e aquisições. O aspecto humano, quando se trata de fusões e aquisições, é um dos pontos de maior complexidade e importância, pois o conflito de culturas entre as empresas que se estão unindo pode levar a diversos problemas, impactando a qualidade e produtividade de ambas as empresas; mas esse aspecto pode também ser transformado em vantagem competitiva, se souber aproveitar o que há de melhor nas duas culturas. Daí a necessidade de uma política de Recursos Humanos mais flexível e eficaz para lidar com essa situação.

Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências O Sistema de Gestão por Competência surge como resposta para muitas preocupações das empresas. Entre essas preocupações, que estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento do novo modelo de gestão, serão citadas algumas: “Manter a Gestão de RH coerente com os Negócios é uma preocupação de grande parte das empresas. Esse princípio é um dos responsáveis pelo status estratégico que hoje é atribuído ao Sistema de Gestão por Competência” (Wood e Piccarelli, 1999: P.87), uma vez que este define as competências requeridas pelos funcionários de “cima para baixo” ou seja, da “estratégia para a tarefa” (Lawler III, 1998: P.13). No âmbito dos funcionários, a Gestão por Competência surge como um fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, pois eles vão adquirindo mais e melhores competências. Ultimamente, vêm ocorrendo mudanças no conjunto de expectativas das pessoas em relação às suas carreiras, uma vez que as pessoas estão “cada vez mais remetidas e elas mesmas como referência para sua relação com o mundo, estando cada vez mais mobilizadas por valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras” (Dutra, 1999). Também ganham maior atenção com aspectos como integridade física, psíquica e social, e, nesse sentido, a Gestão por Competência surge como fator motivacional e de retenção de talentos. O que acaba ocorrendo, nesse sentido, é uma maior pressão para que as empresas sejam transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes, gerando assim uma maior expectativa de vida em geral, o que amplia o tempo de vida profissional ativa dos funcionários. Existe hoje uma “maior exigência de condições concretas para contínuo desenvolvimento”(Dutra 1999) e pressão para que as pessoas continuamente se atualizem, como condições para sua empregabilidade. De fato, a questão da empregabilidade é uma das maiores preocupações quando da tomada de decisão na Gestão de Pessoas, e , conforme foi visto, está relacionada com os pontos positivos oferecidos pelo Sistema de Gestão por Competências. O desenvolvimento das competências no novo modelo é também incentivado de forma auto gerida, ou seja, os funcionários passam a gerenciar o próprio desenvolvimento. Essa é uma característica que surge como resposta à preocupação das empresas de incentivar o autodesenvolvimento de seus funcionários, e foi consenso entre os participantes de pesquisa. “As competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionários, e não somente, daqueles com desempenho muito acima ou muito abaixo da média, que são os que geralmente mais chamam a atenção dos gerentes do dia-a-dia, quando imperam os métodos tradicionais”(Kochanski,1998: P. 26). O sistema de Gestão por Competência acompanha a “velocidade de comercialização de produtos no mercado, a satisfação dos clientes e a flexibilidade dos mercados atualmente”(Kochancki, 1998:P.26). Por fim, o Sistema de Gestão por Competência “representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários” (Kochanski,1998: P.26), o que vem em resposta a uma das maiores preocupações atuais dos gestores, que consiste em aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados do negócio.



Gestão de Competências x Gestão de Desempenho Tanto a gestão de desempenho quanto a gestão de competências visam a associação do desempenho ou das competências organizacionais com o desempenho ou as competências de seus membros. No caso da gestão de desempenho, por exemplo, diz-se que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gestão de competências, sugere-se a existência de competências organizacionais e humanas. Essas duas abordagens então vêm se fundamentando em um mesmo ponto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana, aliada a outros recursos, dá origem e sustentação à competência organizacional, os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo, mas também de atributos organizacionais. A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas ao desempenho ou às competências da organização faz com que as duas estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos, entendida como a função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais. Isso é feito utilizando-se sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização. Em outras palavras, as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos com a estratégia organizacional. Além disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual, por exemplo, é possível avaliar o trabalhador tomando como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação, por parte do indivíduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Da mesma forma, na gestão de competências, uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. Observam-se, ent ão, até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. O resultado alcançado (desempenho) representa, em última instância, a própria competência do indivíduo. Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem, parecendo ser complementares. Na gestão de competências, por exemplo, faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências, tanto no nível individual como no organizacional. Infere-se, portanto, que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho. Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem com os processos de objetivação e individualização do trabalho e, dessa forma, acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações. Nesse caso, a objetivação refere-se ao processo de traduzir, em termos quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando estimar o valor de sua contribuição para atingir os objetivos organizacionais. A individualização, por sua vez, nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas. Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, afirmam que os conceitos de competência, desempenho e empregabilidade2

remetem, sem mediações, a um sujeito, à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. Para eles, a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um núcleo altamente capacitado. (ou competente) e uma periferia desqualificada e, portanto, excluída do processo produtivo. Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras, é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Somente assim a competência e o desempenho representariam, ao mesmo tempo, um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. O desafio é fazer com que a empresa seja não apenas qualificada, do ponto de vista da competitividade, mas também qualificante, no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros.

17 Avaliação de Desempenho A busca de uma forma de atuar sobre o desempenho das pessoas nas organizações, é uma preocupação que não deve ser negligenciada dentro de um modelo de gestão humana. O que envolve, principalmente, o ato de avaliar o esforço e realizações das pessoas frente ao seu trabalho, assim como gerenciar todo o processo. Em termos conceituais, a avaliação do desempenho é entendida como a avaliação feita sobre uma pessoa subordinada, em uma organização, quanto a sua capacidade para a realização do trabalho, considerando suas aptidões e características pessoais (BERGAMINI, s/d). Também é entendida como um processo que visa acompanhar o trabalho e os objetivos estabelecidos para indivíduos, apresentando-os feedback de modo a torná-los mais produtivos (PONTES, 1989). Tradicionalmente a avaliação de desempenho utilizou uma série de técnicas para operacionalizar as avaliações.



Destas suas vantagens e desvantagens são visualizados na tabela abaixo. Medidas Objetivas

Técnicas e exemplos Vantagens Limitações

• Absenteísmo • Simples, precisa e objetiva

• Não reflete diferentes tipos de ausências (médicas) injustificadas

• Não reflete diferenças individuais na quantidade e qualidade do trabalho

• Produtividade • Simples, precisa e objetiva • Tem dificuldade de medir ao nível gerencial; • Em nível não gerencial não considera as

condições de trabalho. Medidas Subjetivas


• Escalas Gráficas • Clara, fácil de discutir, multidimensional

• Distorções como tendência central, efeito de halo, falsidade

• Listas de verificação • Como as escalas gráficas, podem cobrir maior amplitude;

• Como as escalas gráficas, consomem muito tempo

• Escalas de escolha forçada • Mais difícil de distorcer e multidimensional;

• Difícil de construir, antagoniza o avaliador, forçando-o a escolher duas alternativas indesejáveis e força diferenças onde elas são insignificantes;

• Escalas de incidentes críticos

• Maior acordo entre avaliadores, não força diferenças, faz avaliadores pensarem sobre comportamentos específicos e avaliar;

• O avaliador tem certa dificuldade de registro, certo dispêndio de tempo para construir as escalas;

• Métodos de classificação • Conceitualmente simples • Força, mas não as indica entre as classes. Alguém deve receber a última classificação

• Método da distribuição forçada

• Ajuda a eliminar enfeixamentos e torna o avaliador atento a influências e inclinações

• Quando aplicada em grande grupo, pode não representar a situação real. Forças indiferenças.

• Avaliação 360°

• Considerada uma das mais confiáveis formas de se avaliar fatores subjetivos tais como comportamentos, atitudes e competências.

• O processo de avaliação tem de ser bem conduzido utilizando-se de salvaguardas para evitar distorções de dados e tendência a todos se avaliarem positivamente. (EDWARD, 1996).

Simulações


• Exercícios situacionais • Considera o controle durante períodos de avaliação.

• A situação é restrita e raramente corresponde ao mundo real. Pode obter desempenho melhor que o normal.

Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. compacta 4ed. São Paulo: Atlas, 1997, p. 346. A evolução da avaliação do desempenho levou, em termos amplos, as organizações modernas a adotarem esquemas que se relacionam à metodologia da Administração por Objetivos. Este termo foi apresentado por Peter Drucker em 1954 e aborda características mais participativas e fortemente motivadoras, sendo a avaliação do desempenho neste contexto guiada pelos seguintes parâmetros (CHIAVENATO, 1997): 1. Formulação de objetivos consensuais – os objetivos são traçados conjuntamente entre superior e subordinado, através

de negociação e de consenso; 2. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados – trata-se da internalização

consciente dos objetivos por parte do avaliado; 3. Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos – os

recursos podem ser materiais, humanos, além de treinamento e desenvolvimento pessoal; 4. Desempenho - trata-se do comportamento necessário ao alcance dos objetivos estabelecidos; 5. Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados – utilização de indicadores quantitativos

objetivos e confiáveis; 6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta – uso intenso de comunicação para o avaliado estar consciente da

situação de seu esforço/resultado. Inserindo-se no contexto apresentado, Stoffel (1997) conceitua a avaliação do desempenho como o que resulta da análise comparativa que confronta o desempenho esperado (indicadores de resultado) com o desempenho realizado (resultado efetivo) para cada meta estabelecida. O autor também trata o tema na forma de uma administração do desempenho, que é uma metodologia gerencial que busca atingir metas organizacionais e promover o desenvolvimento dos recursos humanos, através de um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do desempenho. Dentre as etapas da administração do desempenho, apresentadas na figura 6.5, se destaca a de acompanhamento do desempenho, na qual ocorrem as revisões periódicas do Plano Individual de trabalho, visando efetivação e, ou, melhoria do desempenho estabelecido (STOFFEL, 1997).



Como forma de guiar suas ações, a metodologia da Administração do Desempenho possui dois objetivos gerais: • Possibilitar o alcance das metas organizacionais, e; • Promover o desenvolvimento das pessoas (STOFFEL, 1997, p.29). Por sua vez, os objetivos gerais se desdobram nos seguintes objetivos específicos (STOFFEL, 1997): • Estimulo aos gerentes e colaboradores para:

Negociar metas dos colaboradores, na busca de mútuos compromissos; Definirem padrões de desempenho; Proverem condições necessárias ao desempenho, e; Desenvolverem melhorias contínuas, através de revisões periódicas de metas, processos e resultados do trabalho e

carreira; • Fornecimento de subsídios para os sistemas da administração de recursos humanos. De grande importância na metodologia de Stoffel (1997), a definição de metas entre gerente e colaborador, deve se pautar pelos seguintes parâmetros: a) Deve expressar as metas empresariais; b) Deve limitar-se a competência do colaborador; c) Ser específica sem ambigüidades; d) Representar resultados, não atividades ou processos; e) Ter redação simples, objetiva e direta, e; f) Incluir comportamentos ou comportamentos desejados somente se os mesmos forem imprescindíveis para a função,

sendo negociados e apoiados em indicadores adequados. Na Administração do Desempenho ocorre a síntese da administração do trabalho e a de pessoas, a qual vincula-se, e apóia, os subsistemas de recursos humanos, como recrutamento, planos de carreira, treinamento, etc, trazendo elementos objetivos à relação de avaliação entre gerente/colaborador, a qual torna-se dinâmica e participativa, além de estabelecer meios para o alcance dos objetivos por meio do plano individual de trabalho (STOFFEL, 1997), A escola da Administração Científica, de Frederick Taylor, procurou organizar o trabalho sob a ênfase da especialização, retirando intencionalmente do trabalhador atividades como decisões e planejamento e controle relacionado ao seu trabalho, passando-as a figura do administrador ou seu staff (STOFFEL, 1997). A administração do desempenho, proposta por Stoffel 1997, é uma forma sistemática de resgatar tais atividades através da interação do subordinado com seu chefe onde são definidos meios para alcance dos resultados esperados e o próprio trabalhador sabe como avaliar e controlar tais resultados através de indicadores estabelecidos. O modelo proposto por Stoffel (1997) guarda forte relação com o TQC (Total Quality Control) desenvolvido por W. E. Deming e J.M. Juran, o qual no Brasil vem sendo trabalhada por Vicente Falconi Campos. Para Stoffel “tanto o TQC quanto a Administração do Desempenho resgatam o significado do trabalho, tirando as pessoas da condição de objeto e tornando-as agentes do trabalho” (1997, p.99). Outro sistema de avaliação do desempenho inspirado nas teorias do TQC é proposto por Böhmerwald (1996), sendo o objetivo deste sistema contribuir para o aumento da motivação das pessoas na empresa, subsidiando com informações outros sistemas ou práticas de gestão humana, podendo ser utilizado com os seguintes objetivos, de forma exclusiva ou combinada: • Reconhecimento e premiação; • Aumento de salários; • Distribuição de bônus/lucro; • Promoções de carreira; • Rodízio de pessoas; • Correções de desempenho, e; • Planos de educação e treinamento. Böhmerwald (1996) define avaliação de desempenho como “.. um meio formal e padronizado destinado a verificar a performance das pessoas nas empresas” (1996, p. 33). O sistema do autor é muito similar ao de Stoffel (1997), também sendo baseado na avaliação objetiva de resultados e possuindo uma dinâmica implícita de administração ou gestão de desempenho. O primeiro complementa que o sistema de avaliação do desempenho possui um conjunto de premissas para a sua correta utilização, a saber: a avaliação é um meio, que subsidia os outros sistemas que buscam gerenciar o crescimento humano; • A avaliação somente será aplicada quando seus resultados puderem ser utilizados de forma imediata; • A realização do processo deve ser decidida e divulgada pela direção da organização envolvendo assim o seu

comprometimento; • O desempenho é composto por resultados quantitativos e qualitativos da capacidade e atitude das pessoas; • A avaliação do desempenho é a comparação do desempenho obtido, com o que foi anteriormente estabelecido; • A avaliação baseia-se em fatos e dados que podem ser avaliados e comparados; • A avaliação é efetuada por todas as chefias, de forma hierárquica, partindo do nível mais elevado para a base; • O processo deve ser inicialmente individual, ou em situações especiais, quando houver homogeneidade, em equipes e

grupos, ainda clientes que avaliem seus fornecedores; • A implantação do sistema deve ser simples e de modo a proporcionar longa durabilidade ao mesmo.



Em algumas das premissas expostas, transparece a ênfase numa postura formalizada para o processo. Esta ênfase não é gratuita, trata-se de uma opção consciente que se fundamenta no fato de que uma avaliação formal é mais objetiva, precisa e justa, pois ao contrário da avaliação pessoal, se pauta por padrões e possui um método para medir os resultados, reduzindo desta forma a subjetividade no processo (BÖHMERWARD, 1996). A figura 6.8 compara os elementos presentes nas avaliações pessoais e formais. S U B J E T I V I D A D E

Preferências pessoais + Nossa maneira de ver = Avaliação pessoal (Juízo)

OBJETIVIDADE Referência consensada + Método = Avaliação formal

Um dos principais elementos do sistema é o uso de metas. Segundo Böhmerwald (1996), elas são compostas por processos, sendo estes formados por atividades, as quais devem ser distribuídas pelos chefes aos seus subordinados, sendo discutidos, visando um consenso, os resultados necessários. Ainda de acordo com o autor, devem ser estabelecidas da mesma forma as atitudes e capacidades necessárias as metas de desempenho, sendo igualmente importante o estabelecimento de formas de acompanhá-las e registrá-las. O sistema de avaliação do desempenho também é susceptível a problemas de continuidade de seu funcionamento, o que é freqüentemente causado por (BÖHMERWALD, 1996): • Falta de comprometimento da alta administração; • Não são estabelecidos objetivos para a avaliação de desempenho; • Falta de informação sobre o uso feito dos resultados das avaliações; • Chefia aplica avaliações de modo distorcido e manipulado; • Temor da chefia sobre os efeitos da avaliação; • Falta de participação no processo; • Dificuldade em relacionar objetivamente capacidade, potencial e personalidade com resultados; • Avaliações que não comparam o desempenho obtido com o previamente estabelecido; • Falta de continuidade; • Dificuldade no estabelecimento de metas. Além dos modelos propostos por Stoffel (1997) e Böhmerwald (1996), existe uma série de tendências na avaliação do desempenho, tais como (CHIAVENATO, 1997): • Indicadores tendem a ser sistêmicos – interligação com o todo organizacional e seus aspectos mais importantes, com

base no planejamento estratégico e em indicadores ligados aos principais processos empresariais; • Indicadores tendem a ser selecionados e especificados para diferentes necessidades de avaliações; • Uso de conjuntos de indicadores, ligados a áreas como finanças, clientes, processos internos e inovação, além de

indicadores relacionados à empresa, ao grupo e ao indivíduo; • Avaliação do desempenho serve para integrar as práticas de RH; • Avaliação do desempenho feita através de processos simples e não estruturados; • Avaliação do desempenho como forma de informar as pessoas sobre novos aspectos como sua competência pessoal,

tecnológica, metodológica e social; • Avaliação do desempenho baseando-se em algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais que possam ser

medidas e comparadas, buscando redução da subjetividade; • Ênfase nos resultados, metas e objetivos alcançados em detrimento do comportamento, o que leva a

desburocratização, avaliação do superior pelos subordinados e auto-avaliação; • A avaliação do desempenho é relacionada com expectativas a respeito de seus resultados sobre eventuais

recompensas como dinheiro, promoções, apoio da gerência, aceitação grupal, etc. A avaliação de desempenho pode ser utilizada para diversos objetivos, sendo um sistema meio que alimenta outros sistemas ou processos de gestão humana. O tipo de avaliação de desempenho utilizada depende do objetivo a que se propõe, quando relacionada a objetivos de remuneração, a tendência moderna são modelos baseados exclusivamente em indicadores objetivos e metas. Quando o objetivo está relacionado aos sistemas de treinamento e desenvolvimento ou ainda fortalecimento da cultura organizacional, fatores subjetivos tais como atitudes e comportamentos podem ser avaliados de forma integrada aos indicadores e metas . Quando se pretende avaliar competências ou outros fatores subjetivos e isto terá influência na carreira ou remuneração dos indivíduos o recomendado é utilizar a avaliação 360 graus como em Edwards (1996), utilizando-se a lógica de que: se for para fazer uma avaliação subjetiva, que prevaleça a opinião de vários pontos de vista ao invés de somente a da chefia imediata conforme proposto no modelo integrado de Böhmerwald (1996). Assim o conceito de gestão do desempenho significa: processo de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do desempenho. Tal desempenho pode ser tanto objetivo como subjetivo e tal avaliação pode ser utilizada para diversos objetivos. Quanto mais participativo e sistematizado melhor tende a ser a eficácia do sistema e seu impacto motivacional.



18 Exercícios – Módulo IV 1. (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) O processo de recrutamento pode ser interno e externo. No

recrutamento externo, são meios usualmente utilizados no processo de seleção para o preenchimento de cargos vagos:

I- Treinamento de integração e avaliação de cargos e salários. II- Colocação de anúncios em jornais e revistas especializadas e conferências e palestras em Universidades e

Escolas. III- Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa e consultas a banco de dados. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta; (B) Apenas a afirmativa II está correta; (C) Apenas a afirmativa III está correta;

(D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas; (E) Todas as afirmativas estão corretas.

2. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Estudos sobre recrutamento interno (R.I.) sugerem que: I. O remanejamento é uma técnica improvisada de R.I.; II. Conhecer bem as pessoas e mal os cargos caracteriza a orientação profissional como técnica de R.I.; III. Um bem sucedido R.I. requer a realização de uma avaliação de desempenho dos funcionários combinada com uma

análise e caracterização dos grupos funcionais. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta; (B) Apenas a afirmativa II está correta; (C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas;

(D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas; (E) Todas as afirmativas estão corretas.

3. (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) Na avaliação de seleção, são analisados os atributos do candidato para o preenchimento do cargo, tais como:

I - Educação formal, experiência anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou. II - Esforço físico, mental, visual e auditivo. III - Condições de trabalho, periculosidade, insalubridade e riscos físicos. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta; (B) Somente a afirmativa II está correta; (C) Somente a afirmativa III está correta;

(D) Somente as afirmativas I e III estão corretas; (E) Todas as afirmativas estão corretas.

4. (MINC/2006 – FGV) São duas conhecidas limitações nos procedimentos de recrutamento interno: (A) Excesso nas promoções (princípio de Peter) e relacionamentos em conflito. (B) Relacionamentos muito próximos e simpatias e antipatias de superiores. (C) Relacionamentos em conflito e relacionamentos muito próximos. (D) Funcionários da organização terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas

promoções (princípio de Peter). (E) Protecionismo e recolocação (outplacement).

5. (MINC/2006 – FGV) O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens, entre as quais se inclui: (A) Rapidez no processo. (B) Manutenção da racionalidade no processo. (C) Baixo custo de investimento.

(D) Princípio de Peter. (E) Ausência de nepotismo.

6. (STJ/2004 – CESPE) Julgue os itens a seguir, que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência, testes de personalidade, grafologia e provas de aptidão. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função, bem como o fator de previsão do critério

de desempenho no trabalho. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal, pois, certamente, isso

resulta em um melhor funcionamento organizacional. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que

pretendem medir.



7. (TJ/AC/2002 – CESPE) Julgue os itens que se seguem, relativos ao recrutamento de pessoal. (I) O recrutamento interno é menos oneroso às organizações, porém gera maior nível de atrito entre os empregados. (II) O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional, uma vez que o novo empregado admitido

necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho. (III) As agências de emprego, os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de

recrutamento que utilizam fontes externas. (IV) O recrutamento externo é o mais indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual de uma

organização. (V) Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo são basicamente os mesmos, sendo indiferente a

escolha de um ou de outro, quando a base de decisão é o custo.

8. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 – IPA) Com relação às técnicas de seleção de pessoas, é correto afirmar: (A) A entrevista de seleção é um processo raramente utilizado. (B) Os testes de personalidade servem para verificar as aptidões do indivíduo, tais como raciocínio numérico, fluência

verbal, dente outros. (C) As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar nos candidatos o nível de conhecimentos gerais e

específicos exigidos pelo cargo a ser preenchido. (D) Os testes psicométricos são utilizados para pesquisar determinados traços ou aspectos da personalidade dos

candidatos. (E) As técnicas de simulação não mais são utilizadas nos processos seletivos.

9. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 – IPA) Assinale a alternativa incorreta com relação à seleção de pessoal: (A) A análise e descrição de cargos é de grande importância para o processo seletivo. (B) A escolha das técnicas de seleção deve adequar-se ao tipo de cargo em questão. (C) O recrutamento antecede o processo seletivo. (D) A seleção é uma comparação entre duas variáveis: o requisito do cargo e o perfil do candidato. (E) A transparência no processo seletivo é desnecessária, assim como a correta comunicação de informações para os

candidatos.

10. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da entrevista de desligamento, assinale a opção correta. (A) A entrevista de desligamento é obrigatória, tanto quanto a manutenção do sigilo em relação à identidade do

entrevistado. (B) A entrevista de desligamento é a única oportunidade de verificar as opiniões e receber as sugestões dos

desligados para a implementação das melhorias organizacionais. (C) Geralmente, as pessoas aceitam participar da entrevista de desligamento e dar suas últimas contribuições antes

de deixar a empresa. (D) A orientação sobre a nova inserção no mercado de trabalho para o empregado que deixa a empresa é de sua

própria responsabilidade.

11. (TSE/2006 – CESPE) Cláudio sempre exerceu sua função de técnico de produção com excelente nível de competência, sendo por isso promovido a gerente de produção, como reconhecimento pelo seu desempenho. Após assumir sua nova posição, visando ajustar sua equipe, solicitou por várias vezes ao DRH a realização de processos seletivos, determinando a demissão dos novos empregados ao menor deslize deles. Iniciou então um procedimento de recrutamento interno, que resultou na demissão de antigos empregados, que, ao passarem pela área de produção, eram demitidos, e, em dois casos, os próprios empregados pediram para sair, alegando a rispidez de Cláudio no trato com a equipe. A diretoria, informada pelo relatório mensal de rotatividade de pessoal na empresa, solicitou ao DRH uma avaliação sobre as possíveis causas do alto turnover no setor gerenciado por Cláudio, desde a sua promoção.

Acerca da situação hipotética acima, assinale a opção que apresenta uma possível causa para o turnover descrito. (A) Com o objetivo de trazer novas pessoas para a equipe, Cláudio buscou renovar e enriquecer seu setor com novas

experiências e competências, porém percebeu o alto custo com anúncios e que essa modalidade era mais insegura e demorada que o recrutamento interno.

(B) Cláudio optou pelo recrutamento interno por ser mais econômico para a empresa, mais rápido, mais seguro, e por ser fonte de motivação para os empregados. Porém, provavelmente, desconhece que iniciou uma situação de conflito de interesses entre os candidatos internos.

(C) Cláudio pode ter sido vítima de um processo seletivo equivocado. Ele deveria ter optado por um recrutamento misto, priorizando o recrutamento interno, oferecendo aos próprios empregados a disputa das oportunidades existentes.

(D) Ao ser promovido a gerente de produção, Cláudio pode ter sido vítima do “princípio de Peter”, segundo o qual todos têm um nível de incompetência, sendo provável que o fato de ser um excelente técnico não garante que Cláudio apresente habilidades para gerente.



12. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE - parcial) Acerca da atividade de recursos humanos, julgue os itens que se seguem. (I) As relações de trabalho são definidas por algumas instâncias e expressam relações de poder entre agentes

sociais em interação. Entre essas instâncias, incluem-se a macroinstância político-econômica, a instância da organização do processo de trabalho, a instância do simbólico e a instância das políticas de recursos humanos. No que tange às políticas de recursos humanos, elas devem estar vinculadas ao planejamento estratégico da organização, devendo ainda ser compreendidas como elementos fundamentais à mediação da relação capital-trabalho, que define os parâmetros nos quais as relações de trabalho são constituídas.

13. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE - parcial) Quanto à gestão de pessoas e às relações de trabalho nas organizações, julgue os seguintes itens. (I) As políticas de recursos humanos não são apenas procedimentos descritivos de modo de funcionamento da

organização; elas são também o fundamento de uma produção ideológica que têm como função fazer interiorizar certas condutas e, simultaneamente, os princípios que as legitimam.

14. (TJ/PA/2006 – CESPE) Com referência ao processo de recrutamento e seleção do psicólogo organizacional no âmbito desse processo, assinale a opção correta. (A) Os recrutamentos interno e externo não devem ser realizados em concomitância, pois a adoção do recrutamento

externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem melhor, aumentando também o comprometimento.

(B) Como prática tradicional da psicologia, a seleção de pessoal tem sofrido diferentes transformações. Entre as técnicas reconhecidas pelo CFP mais adotadas atualmente em processos seletivos estão as entrevistas, os testes psicológicos e grafológicos e as dinâmicas de grupo.

(C) A Internet pode ser usada como um instrumento de recrutamento, porém não de pré-seleção, devido a sua curta durabilidade.

(D) A descrição de cargos é a base para um processo de recrutamento e seleção efetivo, dado que a mesma fornece informações sobre o perfil profissiográfico que a pessoa deve possuir para ocupar o cargo.

15. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Partindo de uma notícia publicada no Caderno de Economia do Estado de S. Paulo, Chiavenato trata da relação entre Mercado de Trabalho – MT, Mercado de Recursos Humanos – MRH e recrutamento. “Em um ano, cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do Sistema Nacional de Emprego (SINE-SP) da Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo para disputar as 11.194 vagas oferecidas pelas empresas. O mais dramático não é o fato de nove candidatos disputando cada vaga: apenas 1.875 pessoas foram empregadas. Portanto, menos de 2% dos atendimentos resultou em contratação”. Segundo Chiavenato os 98% foram excluídos: (A) Na entrevista diretiva; (B) Por erro de recrutamento;

(C) Na avaliação psicológica; (D) Por falta de qualificação;

(E) No exame médico admissional.

16. (MP-RO/2005 – ANALISTA EM PSICOLOGIA – CESGRANRIO) No processo de seleção de pessoal, Chiavenato (1999) distingue três modelos de decisão sobre candidatos, em função do tipo de resolução a ser tomada. Segundo este autor, o modelo de classificação considera: (A) Um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. (B) Vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida por aquele que, comparativamente, apresentar os

requisitos exigidos para o cargo. (C) Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato, que é comparado com os requisitos

exigidos pelos cargos que se pretende preencher até se esgotarem os cargos vagos. (D) Vários grupos de candidatos e vários grupos de cargos correspondentes, sendo que cada grupo de candidatos é

comparado com os requisitos exigidos para o grupo de cargos correspondente que se pretende preencher, até se esgotarem as vagas nos grupos.

(E) Vários candidatos para apenas um grupo de cargos a ser preenchido por aqueles candidatos que apresentarem os requisitos exigidos para os cargos do grupo, até se esgotarem as vagas no grupo.

17. (PETROBRAS/2001 – ADM.JÚNIOR – CESPE) Com relação à gestão contemporânea de RH, julgue os seguintes itens. (I) O órgão de RH deve ser o único responsável pelas decisões e ações concernentes aos empregados, deixando-se

às áreas finalísticas uma função eminentemente técnica. (II) Gestão de pessoas e gestão de RH são denominações conceitualmente análogas à administração de pessoal,

porém mais atraentes do ponto de vista semântico. (III) Gestão estratégica de RH implica o alinhamento da unidade e das políticas de RH com as estratégias

organizacionais. (IV) Uma política de cargos amplos não permite o adequado provimento de especialistas. (V) A auditoria de RH baseia-se, prioritariamente, no apontamento de mão-de-obra.



18. (PREF.MUNIC.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) Um dos métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho é o método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Esse método é denominado (A) Escalas gráficas. (B) Incidentes críticos.

(C) Escolha forçada. (D) Avaliação por objetivos.

(E) Avaliação de competências.

19. (PREF.MUNIC.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) As provas ou testes de conhecimentos e ou de capacidade visam a avaliar (A) O quanto os candidatos estão envolvidos e comprometidos com os resultados que produzem. (B) As capacidades inatas dos candidatos para exercerem tarefas rotineiras e de baixa complexidade, conforme as

vagas existentes. (C) O tipo de personalidade que mais se adequa às características da cultura da organização. (D) O resultado efetivo que um candidato poderá oferecer para o acréscimo da produtividade da empresa. (E) Objetivamente, tanto quanto possível, o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do

estudo, da prática ou do exercício. 20. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A Avaliação de Desempenho é imprescindível à

atividade de Gestão de Pessoas porque: I - fornece os meios para combater o absenteísmo, o clientelismo e o nepotismo. II - identifica o potencial de funcionários para ocupar cargos mais elevados. III - promove a integração do empregado à empresa e detecta problemas de supervisão de pessoal. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta; (B) Somente a afirmativa II está correta; (C) Somente a afirmativa III está correta;

(D) Somente as afirmativas II e III estão corretas; (E) Todas as afirmativas estão corretas.

21. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional da empresa. Sobre a avaliação de cargos, avalie as afirmativas: I - serve de base para o sistema de remuneração e, conseqüentemente, para as negociações com sindicatos. II - serve para neutralizar as arbitrariedades por parte das chefias em relação aos subordinados, pois se baseia tão

somente nos requisitos técnicos exigidos para o cargo. III - serve para criar um sistema de desempenho, dentro de uma estrutura lógica, mais eqüitativa, justa e aceitável por

todos dentro da organização. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta; (B) Somente a afirmativa II está correta; (C) Somente a afirmativa III está correta;

(D) Somente as afirmativas I e III estão corretas; (E) Todas as afirmativas estão corretas.

22. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Competências podem ser descritas ...” (A) Na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência. (B) Na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência. (C) Na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo. (D) Na forma de cursos de treinamento a serem realizados. (E) Na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funções.

23. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliação de desempenho de funcionários. (A) Indicação para promoção e aumentos salariais. (B) Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões da empresa. (C) Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira. (D) Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas. (E) Definição de pisos salariais e plano de benefícios.

24. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que expressa corretamente medidas objetivas de desempenho. (A) Escalas gráficas. (B) Método de classificação.

(C) Absenteísmo e produtividade. (D) Escalas de incidentes críticos.

(E) Distribuição forçada.



25. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) É objeto de avaliação para desempenho do cargo durante o período de estágio probatório do servidor os seguintes fatores, exceto: (A) Responsabilidade. (B) Produtividade.

(C) Urbanidade. (D) Capacidade de iniciativa.

(E) Disciplina.

26. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) Acerca da atividade de recursos humanos, julgue os itens que se seguem. (I) No que tange às transformações das últimas décadas na área de recursos humanos, pode-se destacar a

presença de três abordagens dominantes: a funcionalista, a estratégica e a política. A abordagem funcionalista está relacionada com técnicas e ferramentas, tais como a seleção, o treinamento e a avaliação de desempenho. A abordagem estratégica está relacionada com o desenvolvimento de um trabalho conjunto entre as funções tradicionais de recursos humanos e a administração estratégica. A abordagem política diz respeito, entre outras coisas, aos conflitos gerados na relação entre a organização e o indivíduo; à intermediação desses conflitos; assim como à busca da integração dos interesses de ambas as partes.

27. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A teoria administrativa contemporânea vem dando cada vez mais importância a questões referentes ao comprometimento organizacional, à motivação, ao desempenho e às suas relações. A autora e pesquisadora Cecília Bergamini, por exemplo, afirma que a motivação se transformou no tempero que mais sabor oferece à gestão de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os itens subseqüentes. (I) A avaliação de desempenho permite tanto dizer a um subordinado como ele está se saindo, e sugerir mudanças

necessárias de comportamento, quanto fornecer insumos para o processo decisório referente ao aumento de remuneração, a promoções ou demissões. A organização conta com vários métodos tradicionais de avaliação de desempenho, tais como o método das escalas gráficas e o da escolha forçada.

(II) Nas tendências contemporâneas da avaliação de desempenho, os indicadores tendem a ser sistêmicos, a avaliação de desempenho vem sendo considerada como elemento integrador das práticas de recursos humanos, e os métodos da avaliação de desempenho tendem a ser cada vez mais elaborados e complexos, auxiliando de modo eficaz no ato de julgamento do superior com relação ao subordinado.

28. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. Nesse sentido, o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo, de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos, julgue os itens seguintes. (I) No que tange à avaliação de desempenho, é extremamente importante estar consciente do efeito de halo ao

realizar uma entrevista de avaliação de desempenho, de modo que uma determinada característica do indivíduo entrevistado não influencie a avaliação global.

29. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A abordagem funcionalista da administração de recursos humanos construiu-se em torno de técnicas, procedimentos e ferramentas específicas. Com relação à abordagem funcionalista, julgue os itens a seguir. (I) Avaliação de desempenho, análise de cargos, entrevistas com supervisores e gerentes são algumas das

estratégias da abordagem funcionalista para o levantamento de necessidades de treinamento. (II) Reconhecendo que o planejamento de recursos humanos deve ser implantado na forma que melhor se adapte às

características de uma empresa, os especialistas na área devem considerar os seguintes pontos: avaliação da receptividade da organização às mudanças; identificação das necessidades de recursos humanos conforme são percebidas por pessoas que ocupam cargos-chave na empresa; o prazo da previsão das necessidades de recursos humanos deve ser deixado em aberto; e institucionalização do processo de planejamento de recursos humanos.

(III) O principal objetivo da escola behaviorista, quanto ao planejamento de cargos, é salientar que a conveniência de qualquer atividade deve ser orientada para o enriquecimento ocupacional da pessoa no cargo.

(IV) Na abordagem funcionalista, o entrevistador tem um papel fundamental na entrevista de seleção de recursos humanos, devendo a entrevista ser um instrumento objetivo de avaliação, durante a qual o entrevistador deve fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas e a emissão de opiniões pessoais, ouvindo atentamente o entrevistado, demonstrando interesse por ele, mas desencorajando o entrevistado a fazer perguntas acerca da organização.

(V) A avaliação de cargos é um meio de se determinar o valor relativo de cada cargo dentro de uma estrutura organizacional. No que tange aos métodos de avaliação de cargos, pode-se dizer que, de acordo com o método do escalonamento, os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. Valores numéricos são atribuídos para cada elemento do cargo, e obtém-se, no final, pela soma desses valores numéricos, um valor total.



30. (ASS.LEGISL.TOCANTINS/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Pontes (2002), a avaliação de desempenho procura: (A) Compatibilizar a capacidade dos indivíduos com suas expectativas a fim de estabelecer uma estratégia de

carreira. (B) Verificar o comportamento dos indivíduos no trabalho em face dos resultados desejados pela empresa. (C) Estabelecer uma hierarquia nos cargos em função dos resultados obtidos pelos indivíduos da empresa. (D) Avaliar a capacidade do indivíduo em função de seu futuro profissional na empresa. (E) Avaliar o comportamento do indivíduo com base nos resultados obtidos no processo seletivo.

31. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) A avaliação de desempenho é uma prática tradicional da psicologia organizacional. Não obstante, essa prática tem sido modificada, tanto em ações e programas quanto em fundamentos teóricos adotados. Sob essa perspectiva, julgue os itens que se seguem. (I) Avaliar desempenho é uma prática do mundo corporativo que deve ser realizada de forma abrangente, periódica e

contínua. (II) Avaliação por escalas gráficas, que consiste em comparar fatores de avaliação tais como produtividade,

cumprimento de metas e objetivos e conhecimento do trabalho — e medida do desempenho em cada um dos fatores, é um dos mais antigos e mais difundidos métodos de avaliação.

(III) A avaliação 360º é efetuada com todas as pessoas que trabalham direta ou indiretamente com o avaliando, incluindo-se, dessa forma, a chefia, os subordinados, os clientes internos e externos, os pares e os fornecedores.

(IV) A avaliação 360º pressupõe que cada ator e participante do processo avalie o desempenho de um funcionário a partir de fatores e indicadores diferenciados.

(V) Atualmente, a avaliação de desempenho é efetivada considerando-se o desempenho do indivíduo, do grupo em que ele se encontra e da organização como um todo.

(VI) A eficiência, alcance dos objetivos propostos, e a eficácia, uso otimizado dos métodos, rotinas e ferramentas, são conceitos centrais para a avaliação de desempenho.

32. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) Com relação ao desenho e à descrição de cargos, julgue os itens a seguir. (I) O cargo é o conjunto de atividades do funcionário correspondente a uma posição formal na empresa. Assim, o

cargo é uma unidade da organização composta por objetivos e deveres que o distingue de outros cargos. _ O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo, tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais.

(II) O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo, tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais.

(III) A organização científica do trabalho (OCT) é uma forma de desenho de cargos racional e tem como lema: há uma maneira mais eficiente de realizar o trabalho.

(IV) No desenho de cargos, o sistema técnico, determinado por tarefas, espaço físico, tecnologia, entre outros fatores, não deve ser abordado de forma integrada com o sistema humano — conhecimentos, habilidades e experiência — para evitar que a alteração em um deles influencie o outro.

(V) Os cargos devem ser desenhados para não sofrerem modificações ou necessitarem de melhorias nos processos e métodos planejados.

(VI) A descrição de cargos é a especificação das tarefas — o que o funcionário faz —, da periodicidade — quando faz —, dos métodos empregados — como faz — e dos objetivos — porque faz.

(VII) A descrição e a análise de cargos são realizadas para uma aplicabilidade nas organizações, como por exemplo a seleção de pessoal. Por isso, não deve ser adotado em outras ações como T&D. Para cada ação, deve-se realizar uma análise de cargo voltada às suas características.

33. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Para Chiavenatto (1999), no modelo contingencial de desenho de cargos, as cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir são: (A) Variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa, retroação. (B) Variedade, contexto do cargo, significado das tarefas, comunicação, retroação. (C) Racionalidade, fragmentação do trabalho, eficiência, permanência, conteúdo do cargo. (D) Contexto do cargo, condições sociais de desempenho, interação das pessoas, estabilidade, comunicação. (E) Identidade com as tarefas, conteúdo do cargo, eficiência, interação das pessoas, autonomia.



34. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Sistemas de avaliação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o desenvolvimento dos funcionários. Sobre a avaliação de desempenho, é INCORRETO afirmar que: (A) Em linhas gerais, trata-se de um processo de verificação da qualidade de atuação dos empregados frente a uma

tarefa; (B) Visa avaliar o envolvimento e entrosamento dos funcionários entre si e sua capacidade de liderança e trabalho de

equipe; (C) É um importante instrumento que possibilita o desenvolvimento dos funcionários ao fornecer feedback sobre seus

desempenhos; (D) Acha-se baseado em cuidadosa análise dos cargos e, para tanto, emprega critérios ligados aos mesmos; (E) Sua ênfase recai no desempenho atual e objetivos futuros que devem ser, preferencialmente, fixados por

supervisores e empregados.

35. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Com relação às diversas políticas salariais aplicadas em empresas, é correto afirmar que: (A) Os empregados sob esquemas de incentivos ganham mais quando produzem mais, acontecendo o mesmo com

os horistas; (B) Participação nos lucros é um sistema que distribui imediatamente aos empregados uma parcela dos lucros

auferidos pela empresa; (C) Um dos principais motivos para o uso de incentivos salariais é o aumento na produtividade e a redução com os

custos de mão-de-obra; (D) Sistemas de ganhos por produtividade confinam o conhecimento dos empregados ao limite específico de seus

cargos; (E) O salário baseado em habilidades reforça a competitividade e aumenta o sentimento de baixa auto-estima pela

comparação entre os empregados.

36. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A definição “Produto das informações que são transmitidas pela análise do cargo, a requisição de empregados e outros instrumentos afins, caracterizando as aptidões, habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao pleno exercício de um cargo” refere-se a: (A) Análise de currículo; (B) Entrevista de triagem; (C) Dinâmica de grupo; (D) Efeito halo; (E) Ficha profissiográfica.

37. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A tendência atual de mercado pede pessoas competentes, dotadas de habilidades não somente no campo técnico, mas também no político e comportamental. Por esses motivos, a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas, maximizando a assertividade no resultado do processo. Com relação à seleção e à classificação por competências, é INCORRETO afirmar que: (A) Competência pode ser definida por meio da união de conhecimentos, habilidades e ações que possibilitam ao

indivíduo agir com segurança e precisão na realização de uma tarefa, em qualquer momento, sob as mais variadas situações;

(B) Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências, pessoais e profissionais, que a diferencia competitivamente, tanto no âmbito técnico quanto no comportamental. Esse diferencial pode ser entendido como o perfil de competências de cada um;

(C) Os três fatores (conhecimentos, habilidades e atitudes) se correlacionam e atualmente não podem ser compreendidos isoladamente. Hoje, o fator “atitude” é entendido como de grande relevância, sendo um diferencial competitivo do profissional;

(D) Habilidades e atitudes são exemplos de competências comportamentais enquanto que os conhecimentos técnicos ou escolares referem-se ao âmbito das competências técnicas;

(E) A seleção por competências visa a criação de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo dentro da organização, relacionadas às estratégias competitivas e às abordagens de atuação e diferenciação no mercado.



38. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) A avaliação de desempenho implica: I. Remanejar pessoas, ao notar certas conseqüências das suas atividades dentro das organizações; II. Busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições; III. Buscar o desenvolvimento e fornecer subsídios para o alcance do potencial das pessoas e, com isso, gerar

resultados positivos para a organização. Esses três tópicos se relacionam às funções associadas, respectivamente, a: (A) Mensuração, administração e identificação. (B) Identificação, administração e mensuração. (C) Administração, mensuração e identificação. (D) Identificação, mensuração e administração. (E) Administração, identificação e mensuração.

39. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O avaliador não deve permitir se levar pelas características do avaliado. Caso contrário, pode perder a capacidade de interpretar com clareza e neutralidade seus dados. O fenômeno de o avaliador se deixar levar pelo avaliado denomina-se: (A) Negação. (B) Efeito de halo (ou efeito halo).

(C) Identidade. (D) Projeção.

(E) Parcialidade.

40. (MINC/2006 – ARH – FGV) Em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas, é possível afirmar que existem os seguintes tipos de treinamento, à exceção de um. Assinale-o. (A) Treinamento de integração (B) Treinamento técnico-operacional (C) Treinamento gerencial (D) Treinamento comportamental (E) Treinamento matricial

41. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O processo de treinamento e desenvolvimento pretende capacitar pessoas a "ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada". Assinale a alternativa que, corretamente, explicita três das razões para se treinarem e desenvolverem pessoas numa organização. (A) Identificação de metas, identificação de gargalos, comprometimento da alta direção (B) Remanejamento de pessoas, identificação de gargalos, necessários cortes de pessoal por falhas nos processos

seletivos (C) Meio de identificar falhas nos processos seletivos, aperfeiçoamento nos procedimentos de recrutamento,

identificação de metas (D) Remanejamento de pessoas, identificação de gargalos, aperfeiçoamento global da área de gestão de pessoas (E) Identificação de gargalos, ajustes nos processos de comunicação, comprometimento dos treinados

42. (MINC/2006 – ARH – FGV) Plano de carreira é o processo pelo qual: (A) A organização seleciona e avalia os empregados para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às

demandas futuras. (B) A organização identifica os passos necessários para atingir as metas da carreira. (C) A organização identifica e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. (D) O empregado decide sobre os passos necessários para atingir as metas da carreira. (E) O empregado decide e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira.

43. (MINC/2006 – ARH – FGV) Um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento sistemático para coletar, armazenar, manter, recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos, atividades de pessoal e características da unidade da organização. E, para se estruturar esse sistema de informações, é incorreto afirmar que: (A) Pode auxiliar o planejamento fornecendo informações sobre a oferta de pessoal e previsões de demanda. (B) Ajuda o processo de recrutamento e seleção com informações sobre igualdade no emprego, demissões e

qualificações dos candidatos. (C) Dá apoio ao desenvolvimento com informações sobre os custos de programas de treinamento e o desempenho

dos treinados. (D) Pode contribuir para os planos de remuneração por meio de dados sobre os aumentos salariais e orçamentos. (E) Se deve fazer a necessária amostragem-piloto do sistema, e durante o primeiro mês, avaliações, melhorias

planejadas, e, após um ano, fazer, então, uma avaliação mais criteriosa.



44. (MINC/2006 – ARH – FGV) O que é avaliação 360 graus? (A) Não é uma avaliação de desempenho. (B) É uma avaliação convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliação. (C) Uma avaliação que é realizada considerando-se o maior número possível de pessoas que tenham alguma relação

no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliação. (D) Uma avaliação realizada pela chefia direta, mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem. (E) É uma variante da avaliação de 180 graus, mas bem mais detalhada.

45. (MINC/2006 – ARH– FGV) Abaixo encontram-se métodos utilizados pelas organizações para desenvolver um plano de cargos e salários, à exceção de um. Assinale-o. (A) Método competitivo (B) Método de comparação de fatores (C) Métodos das categorias predeterminadas (D) Método de avaliação por pontos (E) Método flexível de cargos e salários

46. (MINC/2006 – ARH – FGV) As pessoas que atuam em gestão de pessoas necessitam de três competências básicas, que são: (A) Conhecer a legislação, conhecer a história da empresa e conhecimento do negócio (no caso de empresa). (B) Fornecimento das práticas de RH, conhecer a história da empresa, saber influenciar pessoas, dedicando-se ao

treinamento e desenvolvimento do corpo funcional. (C) Conhecimento do negócio, fornecimento das práticas de RH e administração da mudança. (D) Conhecer os sistemas de informação, conhecer a legislação e promover a integração do corpo funcional. (E) Estar sempre muito bem informado, saber diagnosticar e ser comprometido com os objetivos maiores da

organização. 47. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do recrutamento de recursos humanos, assinale

a opção incorreta. (A) O recrutamento externo é menos econômico que o recrutamento interno. (B) O recrutamento interno é mais rápido que o recrutamento externo. (C) O recrutamento externo tem maior índice de validade e segurança que o recrutamento interno. (D) O recrutamento interno é uma fonte de motivação para os funcionários. (E) O recrutamento interno desenvolve a competição entre os indivíduos.

48. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que não apresenta um indicador de desempenho de recursos humanos. (A) Índice de produtividade. (B) Índice de turnover. (C) Índice de absenteísmo.

(D) Índice de qualidade de fornecedores. (E) Índice de treinamento.

49. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Estabelecer o conteúdo, os métodos e processos de trabalho, a responsabilidade e a autoridade de um cargo são especificações (A) Do desenvolvimento organizacional. (B) Do desenho de cargos. (C) Da pesquisa salarial.

(D) Da aprendizagem organizacional. (E) Da gestão por competências.

50. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da frase a seguir. A ___________________ concentra-se em quatro áreas de requisitos aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. (A) Flexibilização organizacional (B) Cidadania organizacional (C) Pesquisa de clima organizacional

(D) Análise de cargos (E) Avaliação de desempenho



51. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente métodos de avaliação de desempenho. (A) Incidentes críticos – comparações multipessoais – escalas gráficas de mensuração. (B) Esforços emocionais – personalização de atitudes – comparações em pares. (C) Processos de reforço – incidentes críticos – rotinas programadas. (D) Escalas gráficas de mensuração – reforços emocionais – rotinas programadas. (E) Comparações multipessoais – personalização de atitudes – reforços emocionais.

52. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente fatores que influenciam a remuneração nas organizações. (A) Tamanho da empresa – desempenho pessoal – sistemas de informação. (B) Lucratividade – localização geográfica – clima organizacional. (C) Natureza do negócio – tamanho da empresa – localização geográfica. (D) Desempenho pessoal – processos de aprendizagem – clima organizacional. (E) Clima organizacional – localização geográfica – processos de aprendizagem.

53. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da frase a seguir. ___________________ obtém dados e informações no nível do empregado, do ambiente organizacional, do ambiente externo e do macroambiente, com o objetivo de apoiar a análise, a gestão e a tomada de decisão nas organizações. (A) Uma pesquisa de clima organizacional (B) Um sistema de informações de recursos humanos (C) Uma avaliação de cargos

(D) Uma avaliação 360 graus (E) Um sistema estratégico de cargos e salários

54. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação considerado mais antigo, mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliação de desempenho, por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada, sendo que no eixo vertical estão os fatores de avaliação e, no eixo horizontal, os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. Trata-se do método: (A) Das escalas gráficas. (B) De complexidade ponderado.

(C) Dos fatores críticos. (D) Dos objetivos.

(E) De avaliação preditiva.

55. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação de desempenho que se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos é denominado de método (A) Misto de avaliação de desempenho. (B) Dos incidentes críticos.

(C) Da demonstração. (D) Da avaliação 360°.

(E) Das listas de verificação.

56. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são (A) Simples e complexos. (B) Estruturados e desestruturados. (C) Escalonados e pontuados.

(D) Objetivos e subjetivos. (E) Quantitativos e não quantitativos.

57. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Pesquisa salarial é o (A) Levantamento dos salários em diferentes níveis hierárquicos. (B) Estudo de uma amostra salarial de funções operacionais. (C) Levantamento dos salários pagos em uma determinada empresa. (D) Estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor empresarial. (E) Estudo das variações salariais existentes entre determinados profissionais.

58. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos mais utilizados para descrever e analisar cargos são: (A) Observação direta, questionário e entrevista direta. (B) Observação indireta, incidentes críticos e amostragem. (C) Estudo de movimentos, pesquisa e coleta de informações gerais. (D) Observação, entrevista indireta e análise do ambiente físico. (E) Levantamento de demandas, análise descritiva e testes práticos.

59. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os componentes de um sistema de remuneração funcional são: (A) Descrição dos processos, revisão de cargos, eqüidade externa, política de incentivos e pesquisa interna. (B) Descrição do valor agregado, avaliação das funções, racionalização dos cargos, classes salariais e política de

remuneração. (C) Descrição de cargos, avaliação de cargos, faixas salariais, política salarial e pesquisa salarial. (D) Levantamento dos cargos, eqüidade interna, eqüidade externa, amplitude de ação e pesquisa salarial. (E) Análise de cargos, análise do valor agregado, classes salariais, práticas salariais e política de mérito.



60. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O sistema de remuneração por habilidades reforça os laços entre dois fatores, que são: (A) O desenvolvimento da competência gerencial e a projeção de carreiras. (B) O desenvolvimento dos indivíduos e sua remuneração. (C) A formação escolar do indivíduo e sua experiência. (D) As aspirações dos indivíduos e sua expectativa de pagamentos. (E) O tempo que o indivíduo permanece no cargo e sua experiência.

61. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleção são classificados em (A) Orais, escritos e de realização. (B) De caráter misto, objetivos e subjetivos. (C) Expressivos, projetivos e inventários.

(D) De aptidões, de motivações e de interesses. (E) Gerais, específicos e práticos.

62. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Uma entrevista de seleção é padronizada ou dirigida quando o entrevistador (A) Verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. (B) Segue um roteiro previamente estabelecido. (C) Oferece oportunidade para que o candidato conheça a empresa. (D) Conduz a entrevista de maneira informal. (E) Presta informações sobre a vaga existente.

63. (SEBRAE/2001 – CESPE) Em relação à administração do desempenho, julgue os seguintes itens. (I) O efeito de halo é uma das distorções mais freqüentes nas avaliações de desempenho. (II) Medidas objetivas de avaliação de desempenho são preferíveis às subjetivas, pois são menos vulneráveis a

fatores externos, tais como a economia e o comportamento dos concorrentes. (III) A idéia central da avaliação 360º, ao permitir ao subordinado avaliar o chefe, é reduzir o uso da avaliação de

desempenho como instrumento de pressão do chefe sobre o subordinado. (IV) A utilização do método da distribuição forçada permite evitar erros como a leniência do avaliador e a tendência

central. (V) A avaliação do desempenho deve utilizar variáveis abrangentes, de modo a permitir conjugar, em um único

instrumento, aspectos de desenvolvimento profissional, necessidades de treinamento, punição e ações corretivas.

64. (SEBRAE/2001 – CESPE) Quanto ao recrutamento e à seleção, julgue os itens a seguir. (I) Uma das vantagens do recrutamento interno é provocar uma competição sadia entre o pessoal, oferecendo

possibilidades de ascenção funcional àqueles que merecem. (II) Em uma empresa, a apresentação de candidatos externos a um cargo deve ser evitada para que não ocorra a

formação de feudos. (III) O início de um processo de seleção eficaz é caracterizado por análise e especificações do cargo a ser

preenchido. (IV) Uma ficha profissiográfica visa consolidar o currículo dos diversos candidatos ao cargo em um modelo

padronizado e segundo uma escala definida e de acordo com as necessidades da área demandante. (V) Embora possa demandar algum treinamento, o recrutamento externo reduz despesas ao aproveitar o treinamento

dado por outra empresa.

65. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de cosméticos está implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua empresa, e optou pelo método de pesquisa de campo. Isto significa (A) Avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados,

utilizando um formulário de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação dos fatores de avaliação.

(B) Avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.

(C) Que o superior irá avaliar o subordinado, com o auxílio de um especialista (staff). Este especialista irá a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.

(D) Que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma circular.

(E) Que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicação do método de escala gráfica, para garantir o sucesso da avaliação.



66. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) Em uma nova empresa, estão sendo revistos os sistemas de remuneração. Desta forma, a administração iniciou a implantação das estruturas salariais com a avaliação dos cargos, por meio do método de avaliação por pontos. Isto significa que (A) Os cargos são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e comparados com os demais em

função do critério escolhido como base de referência. (B) Os cargos a serem comparados são divididos em um conjunto de cargos que possuem características comuns e

são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e são comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência.

(C) Os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação integrada ou relativa. (D) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes, atribuindo-se valores

numéricos para cada elemento ou aspecto do cargo, e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos. (E) Os salários são comparados aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho.

67. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A entrevista estruturada caracteriza-se, principalmente, por (A) Ser realizada em ambiente neutro. (B) Ser utilizada preferencialmente pela área de RH. (C) Controlar o tempo de duração rigidamente.

(D) Apresentar um roteiro previamente definido. (E) Oferecer a oportunidade de o entrevistado expressar-

se livremente.

68. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Assinale a alternativa que apresenta a definição correta para cargo. (A) É o conjunto de tarefas, deveres e responsabilidades, exercidas por um indivíduo. (B) É estabelecimento de direção em empresas de grande porte. (C) É o acúmulo de responsabilidades de uma dada ocupação. (D) É o conjunto de atribuições e responsabilidades que os líderes de equipes têm. (E) É o conjunto de atividades que compõem o cotidiano das equipes de trabalho nas organizações.

69. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A utilização de um sistema de avaliação de desempenho em uma organização pode atender a diversos objetivos. Todavia, um dos principais objetivos desse instrumento é (A) Oferecer aumentos salariais de acordo com o desempenho. (B) Estimar o potencial dos empregados para outras funções. (C) Melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. (D) Possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas. (E) Facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional.

70. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise de cargos geralmente se concentra em quatro áreas de requisitos, quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. São eles: (A) Mentais; físicos; responsabilidades envolvidas; condições de trabalho. (B) Formação escolar; responsabilidades envolvidas; saúde; riscos ambientais. (C) Físicos; experiência anterior; atribuições; ambiente de trabalho. (D) Mentais; aptidões; atribuições; condições de trabalho. (E) Instrucionais; saúde; responsabilidades; ambiente de trabalho.

71. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Todo sistema de avaliação tende a apresentar algum tipo de problema que pode prejudicar o alcance dos objetivos desejados. No que diz respeito ao aspecto psicológico daquele que avalia, um problema comum é o efeito de halo, que trata de (A) Avaliar um empregado, deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho. (B) Valorizar demasiadamente as qualidades potenciais, ou seja, aquelas que poderão ser requeridas para o

desempenho em outras funções. (C) Forçar a avaliação em classificações centrais ou medianas, para não se comprometer ou para não enfrentar

situações constrangedoras. (D) Privilegiar alguma característica marcante do avaliado, o que dificulta interpretar as demais características com

neutralidade e clareza. (E) Levar em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo.

72. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) No que diz respeito ao plano de carreira, pode-se afirmar que (A) Compreende a indicação, pela empresa, de posições consideradas de grande importância para o sucesso

organizacional, de tal modo que seus ocupantes devam ser escolhidos e preparados de modo especial. (B) Refere-se ao planejamento efetuado pela organização, que permite identificar empregados para ocuparem, no

futuro, posições de maior complexidade e responsabilidade. (C) Abrange a escolha, pelos empregados, daqueles que deverão ocupar, a médio ou longo prazo, posições de maior

conteúdo ou gerenciais. (D) Compreende o planejamento da carreira do indivíduo, a partir de uma formação profissional básica, geralmente

identificada com uma “vocação profissional”, e que leva em conta seus objetivos e aspirações. (E) Envolve a definição das admissões, demissões e treinamentos a serem efetuados em determinado período de

tempo.



73. (AFC/2002 – DESENV. INSTITUCIONAL – ESAF) São características da gestão de remunerações e carreiras contemporâneas, exceto: (A) Componente variável na remuneração. (B) Avaliação de desempenho relacionada a resultados. (C) Estabilidade de funções, áreas e órgãos.

(D) Certificação e premiação de competências. (E) Remuneração indireta como incentivo.

74. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com referência à avaliação de desempenho, julgue os seguintes itens. (I) Os padrões de desempenho do sistema de avaliação de desempenho devem estar relacionados com os objetivos

estratégicos da organização. (II) Antes da realização da avaliação, os avaliadores devem ser treinados para evitar o efeito de halo e a leniência. (III) Os formulários de avaliação de desempenho devem ser focalizados em traços ou características individuais para

se promover uma avaliação mais justa dos avaliados. (IV) Um critério real de avaliação de desempenho é uma definição do que é um bom desempenho. (V) Uma escala de avaliação de desempenho do tipo padrão misto possui uma lista de comportamentos que variam

em sua eficiência e exige que o avaliador indique se o comportamento do avaliado é, em relação àquele definido na referida lista, pior, compatível ou melhor.

75. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Julgue os itens a seguir, que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência, testes de personalidade, grafologia e provas de aptidão. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função, bem como o fator de previsão do critério

de desempenho no trabalho. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal, pois, certamente, isso

resulta em um melhor funcionamento organizacional. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que

pretendem medir.

76. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à avaliação de desempenho, julgue os seguintes itens. (I) O único objetivo de uma boa avaliação de desempenho é garantir a aferição da produtividade dos servidores. (II) O critério de desempenho teórico é a definição do que venha a ser um padrão adequado de bom desempenho. (III) O critério de desempenho real é o modo pelo qual se avalia o desempenho teórico e deve, sempre que possível,

ser feito de acordo com a análise do cargo. (IV) Exemplos de medidas subjetivas de desempenho são as escalas e os formulários utilizados por supervisores para

avaliarem seus subordinados. (V) Medidas objetivas de desempenho são aquelas embasadas em comportamentos ou eventos mensuráveis pela

organização, tais como assiduidade, quantidade de vendas, número de acidentes e atrasos.

77. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à análise de cargo, julgue os itens subseqüentes. (I) Pode ser realizada em uma abordagem orientada ao trabalho e(ou) orientada à pessoa. (II) Não fornece elementos para treinamento, desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho. (III) Tem como fonte de dados unicamente os ocupantes do cargo. (IV) A utilização de questionários em pequenas amostras aleatórias simples não permite generalizações para a

população do cargo. (V) Uma avaliação de desempenho bem projetada baseia-se nos critérios estabelecidos na análise de cargo.

78. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os indicadores genéricos que podem proporcionar uma avaliação dos resultados da seleção incluem (A) expectativa de que o novo empregado ajuste-se e integre-se às suas funções. (B) maior estabilidade do pessoal e conseqüente aumento do turnover. (C) maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal e diminuição do rendimento durante o processo de

adaptação ao cargo. (D) menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo.

QUESTÃO 73

79. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca da ênfase a ser dada a cada tipo de cargo durante sua revisão e descrição, assinale a opção incorreta. (A) Nos cargos administrativos, a ênfase recai em tarefas, sobre as quais buscará se analisar o fluxo, o ciclo, a

periodicidade e os prazos. (B) Nos cargos técnicos e especializados, para uma boa descrição, analisa-se o campo de conhecimento, o processo

de trabalho e o objetivo da prestação do serviço. (C) Nos cargos operacionais, a ênfase recai na produtividade, buscando-se analisar a quantidade e a qualidade, os

tipos de máquinas operadas e os tipos de materiais e ferramentas utilizados para a execução das tarefas. (D) Nos cargos gerenciais, procura-se analisar as responsabilidades do cargo em relação a estratégias, políticas,

objetivos, planos de ação, responsabilidades por supervisão e controle.



80. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca dos planos de carreira e de sucessão, assinale a opção correta. (A) Planos de carreira, no sentido de garantia de promoções ao longo do tempo, com base no desenvolvimento

técnico do profissional, hoje em dia, são os mais praticados pelas empresas que investem em seu capital intelectual.

(B) Geralmente, a filosofia de gestão da empresa é conseqüência do estilo pessoal do seu principal executivo. Qualquer iniciativa na área de recursos humanos, no que diz respeito ao plano de sucessão, só prosperará se tiver a participação e aprovação irrestrita desse principal executivo.

(C) O plano de sucessão é o antigo plano de carreira, em que o foco da atenção não é o futuro de cada profissional e, sim, o futuro da organização. O plano de sucessão pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratégico de recursos humanos.

(D) Com um plano de sucessão, a empresa oferece oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais de cada uma. Cada cargo na empresa é ocupado por um profissional que tenha talento e competência, mesmo que potencial, para se sair bem na execução das tarefas e responsabilidades do cargo, respeitando a área de origem de cada um.

81. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. Nesse sentido, para que não ocorram desmotivação, queda dos níveis de produtividade e ainda o fracasso do modelo de avaliação de desempenho, deve-se evitar (A) Olhar o todo, pois uma impressão geral favorável sobre o desempenho de um fator pode resultar em pontuações

positivas em todos os fatores. (B) Ser complacente, pois isso pode gerar uma desconsideração pelas diferenças existentes entre os avaliados

quanto aos padrões de desempenho. (C) Retratar fielmente o empregado, pois é desnecessário identificar as diferenças sutis de desempenho expressas no

dia-a-dia de cada avaliado. (D) Avaliar pelas ações mais antigas e valorizar as mais recentes, que são mais representativas do comportamento do

empregado ao longo do período de avaliação.

82. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão repensando seus modelos de gestão e, conseqüentemente, investindo em seu patrimônio e capital intelectual. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. Dessa forma, o grande desafio passa a ser a busca e preparação das pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e, principalmente, no futuro. O objetivo é alcançar suas metas mediante o alinhamento entre: a missão, a visão e os valores; a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano. O conceito a que se refere o texto acima não abrange o(a) (A) Gestão por competência. (B) Modelo integrado de gestão de recursos humanos. (C) Capital intelectual da empresa. (D) Capital humano da empresa.



83. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) A seleção de pessoal pode ser considerada uma das estratégias para minimizar a insatisfação no trabalho, devendo as organizações, para tal, estabelecer metas e ações específicas relativas ao processo seletivo. Julgue os itens seguintes, referentes a tais ações. I A organização deve analisar mensalmente a quantidade e as justificativas das licenças médicas. II As organizações devem ter uma política de promoção e de recompensa. III A empresa deve utilizar técnicas mistas de recrutamento de pessoal. IV As tarefas devem ser periodicamente analisadas apenas por meio de entrevistas com as gerências. V Os testes psicométricos utilizados não precisam ter validade. Estão certos apenas os itens (A) I e II. (B) I e III. (C) II e V. (D) III e IV. (E) IV e V.

84. (TJPA/2006 – PSICÓLOGO – CESPE) A descrição e análise de cargos é uma ação que, devido a sua aplicabilidade e importância, deve ser realizada de forma sistematizada e revista periodicamente pela organização. A respeito dessa ação, assinale o opção incorreta. (A) A análise de cargo pode ser entendida como uma descrição detalhada das tarefas de um cargo, relacionando-o

com outros. Da mesma forma, essa análise visa sistematizar o conjunto de conhecimentos, habilidades e capacidades que o ocupante deve possuir para desempenhá-lo bem.

(B) Diferentes métodos podem ser utilizados para proceder a uma análise de cargos, entre eles a observação, a entrevista, a aplicação de questionários estruturados, a conferência técnica e o diário. Este último consiste em o ocupante do cargo registrar suas atividades diárias.

(C) A entrevista, embora não seja necessariamente a técnica mais barata, é a mais flexível, permitindo maior interação com os ocupantes e maior profundidade dos dados.

(D) A análise de cargos fomenta as ações de recrutamento e seleção de pessoal. Porém, por ser o retrato de um cargo em um momento específico, não fornece informações relevantes para outras ações nas organizações.

85. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca de análise de tarefas, seleção de pessoal e avaliação de desempenho, julgue os itens subseqüentes. (I) A observação do trabalho é a maneira mais eficaz de analisar trabalhos cognitivamente complexos como o

realizado pelo cientista. (II) Os testes psicológicos são formados por uma série de problemas ou questões que avaliam uma característica

individual específica. O uso de múltiplos itens aumenta a confiabilidade e a validade de um teste psicológico. (III) Um processo de seleção de pessoal tecnicamente correto deve ser desenhado a partir de cuidadosa análise do

trabalho, uma vez que as características individuais avaliadas deverão corresponder às exigidas para a execução das atividades do trabalho em foco.

(IV) Critério real de avaliação de desempenho é o modo pelo qual um critério teórico é operacionalizado ou avaliado. Um critério real pode sofrer contaminação, deficiência e problemas de relevância. A deficiência do critério significa que o critério real não abrange adequadamente todo o conteúdo teórico de avaliação, isto é, uma representação incompleta do que se deseja avaliar.

GABARITO – Módulo IV 01. D 02. B 03. D 04. A 05. B 06. E/C/E/E 07. E/E/C/C/E 08. C 09. E 10. C 11. D 12. CERTO 13. CERTO 14. D 15. D 16. C 17. E/E/C/E/E 18. A 19. E 20. C 21. E 22. A

23. E 24. C 25. C 26. CERTO 27. C/E 28. CERTO 29. C/E/C/E/E 30. B 31. C/C/C/E/C/E 32. C/C/C/E/E/C/E 33. A 34. B 35. C 36. E 37. D 38. D 39. B 40. E 41. A 42. C 43. E 44. C

45. A 46. C 47. C 48. E 49. D 50. B 51. D 52. C 53. B 54. B 55. B 56. E 57. D 58. A 59. C 60. B 61. C 62. B 63. C/E/E/C/E 64. C/E/C/E/C 65. C 66. D

67. D 68. A 69. C 70. A 71. D 72. D 73. C 74. C/C/E/E/C 75. E/C/E/E 76. E/C/C/C/C 77. C/E/E/E/C 78. A 79. C 80. B 81. B 82. A 83. B 84. D 85. E/C/C/C



SUMÁRIO Módulo V

Módulo V _____________________________________________________________________________ 133 19 Treinamento e Desenvolvimento..........................................................................................................................133

Conceitos ...............................................................................................................................................................................133 Etapas do Treinamento..........................................................................................................................................................134 Evolução Histórica .................................................................................................................................................................135 Técnicas Utilizadas ................................................................................................................................................................136 Treinamento, gestão do conhecimento e capital intelectual...................................................................................................137 Efeitos do treinamento na produtividade organizacional ........................................................................................................138 Limitações do treinamento corporativo tradicional .................................................................................................................138 Avaliação do Treinamento......................................................................................................................................................139 O Sistema de Treinamento ....................................................................................................................................................140

20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico..................................................................................................141 Gestão Estratégica – Introdução............................................................................................................................................141 Planejamento Estratégico ......................................................................................................................................................142 Identidade Organizacional......................................................................................................................................................146 Capital Intelectual...................................................................................................................................................................149 Balanced Scorecard...............................................................................................................................................................150 Perspectiva Financeira...........................................................................................................................................................151 Perspectiva voltada para os clientes......................................................................................................................................151 Perspectiva voltada para os processos internos ....................................................................................................................151 Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação........................................................................................................152 Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação .........................................................................................152 Administração Estratégica de Recursos Humanos ................................................................................................................153 Modelo de gestão...................................................................................................................................................................153 A Gestão Estratégica de Pessoas..........................................................................................................................................154 Entrelaçando Sustentabilidade , diversidade e Gestão de Pessoas ......................................................................................154 Os Recursos Humanos Estratégicos .....................................................................................................................................154 Treinamento, desenvolvimento e educação...........................................................................................................................155 Formato da Função de Recursos Humanos...........................................................................................................................155

Exercícios – Módulo V......................................................................................................................................................156 GABARITO – Módulo V .........................................................................................................................................................163



Módulo V 19 Treinamento e Desenvolvimento Usando a referência sistêmica para a Administração de Recursos Humanos, esta parte trata do subsistema de Desenvolvimento, o qual tem o objetivo de aperfeiçoar e proporcionar o crescimento das pessoas da organização, seja no curto, no médio ou no longo prazos. Nos dois primeiros (curto e médio prazos), usamos a expressão “treinamento e desenvolvimento de pessoal”, enquanto no longo prazo falamos de “desenvolvimento organizacional”. Este último já foi tratado em capítulo anterior. Chiavenato, em 1995, afirmou que “as pessoas têm incrível aptidão para o desenvolvimento, que é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”. As ações de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de capacitações, ingrediente importante na formação de equipes multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros, 1999, p.43). Para Ferreira e outros (1999, p.115), além do treinamento (que pressupõe a capacitação para a execução de determinada tarefa) existe ainda a perspectiva da educação (que pressupõe o desenvolvimento da capacidade de análise e solução de problemas). Alguns autores já constataram que há uma relação entre as práticas de treinamento e o comprometimento afetivo das pessoas com seu trabalho e ela está vinculada à percepção do indivíduo sobre impacto dos treinamentos sobre o sentimento de competência e auto-valorização despertado. Além disso, o treinamento também influencia o comprometimento instrumental, estando associado à percepção de quanto os conhecimentos adquiridos são “transferíveis” para outras experiências de trabalho – quanto mais especializados, maior a avaliação do “custo” de desligar-se da empresa e maior o comprometimento instrumental (PFEFFER e VEIGA, 1999, e McELROY, 2001). Os efeitos das práticas de treinamento também estão ligados à adoção de outras práticas como os sistemas de sugestões, círculos de qualidade, entre outras que enfatizam a participação, para que os benefícios do treinamento possam ser convertidos em idéias.

Conceitos O entendimento conceitual do que vem a ser treinamento e desenvolvimento apresenta uma multiplicidade de visões e conceitos. Uma idéia que se tornou consenso entre muitos autores, é a de relacionar o treinamento e desenvolvimento a educação. Para Chiavenato (1997), a questão é abordada como educação profissional, a qual envolve três etapas interdependentes: • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não, com objetivos de longo prazo, que procura dar formação

e preparo para o desempenho de uma profissão; • Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de

uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização, procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais, de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas;

• Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização, procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo.

Segundo Carvalho (1993): “treinamento é o processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes”. Já o desenvolvimento (do latin des – para ênfase + en – para dentro, interno + volvere – mudar de posição) é entendido pelo autor como o processo de realizar a progressão de uma pessoa em diferentes direções, para as quais ela não esta habituada, preparando-a para questões mais complexas e abrangentes com base no seu potencial. Partindo-se do pressuposto de que uma organização competitiva é aquela que conta com pessoas mais habilidosas do que seus concorrentes, o treinamento deve ser direcionado para a ampliação das habilidades das pessoas em uma organização. Esse conceito de habilidade está ligado a: • Processo cognitivo – é o processo de aquisição de conhecimento pelas pessoas; • Potencial mental – o qual é a velocidade de aprendizagem de uma pessoa ou grupo, sendo limitado a uma determinada

quantidade por dia; • Conhecimento operacional – é o que esta contida nas operações repetitivas de uma organização e pode ser guardado

em um sistema de padronização; • Conhecimento inovador – é aquele que serve para questionar as ações repetitivas de uma organização, criando novas

soluções, produtos e processos, não podendo ser guardado num sistema de padronização, somente pelas pessoas, as quais o utilizam unicamente de forma voluntária;



Etapas do Treinamento A implementação das políticas de Treinamento compreende fundamentalmente quatro etapas, como descreveremos a seguir.

Diagnóstico: O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.

Desenho do programa de treinamento: O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos). O programa de treinamento pode trabalhar com dois tipos de habilidade: • Habilidade reprodutiva: pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domínio básico, uma vez

que se constitui numa série de ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva.

• Habilidade produtiva: envolve um elemento de solução de problemas cada vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre há detalhes diferentes nas situações apresentadas. A experiência cresce com a prática; envolve percepção, interpretação, planejamento, decisão, entre outros.

Aplicação ou implementação A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho.

Avaliação e acompanhamento Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas formas: • Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada,

atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc. • Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questões abertas), aprimoramento de

habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios).

• Avaliação do comportamento no cargo: este tipo de avaliação é feito por diferentes instrumentos, como: o Amostragem de atividades: registro da observação do comportamento do treinando no trabalho; o Diário do observador: o observador faz anotações sobre o treinando; o Autodiário: o formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador; o Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus

superiores. • Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização.

A avaliação pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a execução do treinamento. A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que se

aprendeu, e o comprometimento da cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.



Evolução Histórica Apesar de ser uma necessidade inquestionável associada à execução de qualquer tipo de projeto, atividade ou tarefa, o conceito de treinamento evoluiu muito no decorrer dos tempos e também as técnicas e instrumentos usados para transmissão e assimilação do que se pretendia desenvolver em termos de capacidade, habilidade e conhecimento. • Treinamento no trabalho (ou instrução direta): foi primeira técnica de treinamento de que se tem registro e trata-se de

treinamento face-a-face, no qual o aprendiz acompanha o desenvolvimento da atividade realizada por aquele que a domina. Essa forma de treinamento predominou na Antigüidade, quando o volume de produção era baixo e as tarefas (basicamente artesanais) não necessitavam de conhecimento especializado. O “treinamento no trabalho” é uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo grandemente utilizada nos dias de hoje. Feedback imediato e aplicação direta da aprendizagem são as principais vantagens do “treinamento no trabalho”. Uma vez que esse treinamento é realizado durante a execução da tarefa e em uma relação de um treinador para um treinando, tende a não ser eficiente se o volume de produção e o número de pessoas a serem treinadas forem altos.

A crescente especialização funcional, a expansão dos mercados e o aumento da produção gerados pela Revolução Industrial suscitaram a necessidade do desenvolvimento de novas técnicas de treinamento. O conhecimento dos artefatos utilizados na então sociedade agrária e artesanal era inadequado às demandas da sociedade industrial em formação. Para o treinamento de um grande número de operários no manejo das máquinas, foram criadas salas de aula dentro das fábricas. No século XIX esta prática estava consolidada. O fato de um único especialista capacitar dezenas de operários em um pequeno período tem sido considerado a principal vantagem dessa prática. Por outro lado, a Revolução Industrial marca historicamente o afastamento das atividades de treinamento do locus da realização da tarefa para a qual o indivíduo está sendo preparado. Imprime, também, a necessidade de transferir conhecimentos absorvidos de forma teórica e abstrata em uma sala de aula para o ambiente real de suas atividades futuras. O feedback sobre a adequabilidade das ações na realização das tarefas deixou de ser imediato, uma vez que nem o especialista nem o supervisor poderiam acompanhar sistematicamente o desenvolvimento das atividades dos operários (SLEIGHT, 1993). • Treinamento por simulação: técnica desenvolvida por volta de 1900, cujo objetivo era o de potencializar as vantagens

do “treinamento no trabalho” e do “treinamento em sala de aula”. Sleight, 1993, afirmou que: “No treinamento por simulação, uma sala de aula, [...] localizada tão perto quanto possível do departamento para o qual o trabalhador está sendo treinado, é preparada com as mesmas máquinas que serão utilizadas na produção”. Essa técnica foi muito utilizada no período entre as duas grandes guerras mundiais. Como principais vantagens dessa técnica podem-se destacar: a) a dispensabilidade da conversão do conhecimento abstrato em conhecimento aplicado em função da simulação em ambiente real; e b) a possibilidade de feedback imediato na realização das atividades. O elevado custo em função da necessidade de duplicação da linha de produção é considerado uma desvantagem da técnica.

• Treinamento de instrução no trabalho (JIT – job instruction training): desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos EUA durante o período das grandes guerras mundiais. O método era adequado para tarefas operacionais, principalmente a de manipulação de artefatos e operação de equipamentos, e era baseado em quatro etapas principais: 1. Preparar o treinando; 2. Apresentar o trabalho passo a passo; 3. Avaliar o desempenho do treinando na realização da tarefa; e 4. Inspecionar regularmente a atividade. Grande parte dos modelos atuais de desenvolvimento de habilidades é um aperfeiçoamento desse modelo geral de “treinamento de instrução no trabalho” desenvolvido pelos militares. Embora muitos aperfeiçoamentos tenham sido realizados desde a década de 30, os modelos atuais ainda refletem a visão do desenvolvimento de habilidades para o trabalho como uma atividade que se realiza de forma procedural e prescritiva (GAGNÉ, 1974; TORRACO, 1999).

Após a Segunda Guerra Mundial, com a consolidação das teorias administrativas como uma “ciência” que objetivava a racionalização organizacional, departamentos de treinamento foram estabelecidos para auxiliar no aumento da eficiência das organizações. Nesse contexto, os próprios departamentos de treinamento precisavam formular métodos eficientes de treinamento para que pudessem auxiliar no aumento da eficiência da organização. Dois conceitos principais foram utilizados nessa busca:

Análise Funcional: tem por objetivo reunir e fornecer informações sobre os vários fatores considerados determinantes no desempenho das atividades próprias de um cargo ou função. Desse modo, descrevem-se e hierarquizam-se as tarefas e procedimentos do trabalhador, identificam-se as condições necessárias ao desempenho profissional, indicam-se equipamentos e materiais exigidos e delineia-se o perfil psicofísico adequado ao eficaz exercício da função.

Comportamentalismo (behaviorismo): A abordagem de Skinner foi utilizada na medida em que oferecia respostas sobre a natureza da aprendizagem de comportamentos, interpretada pelos departamentos de treinamento como facilitadora da aquisição dos comportamentos desejáveis, identificados na análise funcional. Skinner propôs a utilização de instrumentos para ensinar (máquinas), de forma a diminuir as dificuldades associadas ao atendimento a um grande número de alunos. Programas lineares foram desenvolvidos, os quais poderiam ser acompanhados pela própria máquina, por meio de avaliações sistemáticas de reforço.



• Instrução Programada (individualized automated instruction): desenvolvida a partir desses conceitos ,é uma proposta de treinamento linear no qual o material é apresentado passo a passo, encadeado progressivamente de acordo com os critérios do especialista em conteúdo. Essa técnica pode ser viabilizada por meio de materiais impressos ou por qualquer outro meio. A instrução programada apresenta feedback imediato, com respostas objetivas, entretanto não tem sido hábil em avaliar respostas dissertativas (SLEIGHT, 1993). Essa dificuldade ainda persiste nos treinamentos baseados em computador (CBTs – computer based training), mesmo sendo estes mais sofisticados pela possibilidade da utilização de multimídia e, eventualmente, por serem pautados por outras propostas pedagógicas (como, por exemplo, o construtivismo). CBTs são extensivamente utilizados em organizações privadas e governamentais atualmente (CONE, 2000).

• Apoio ao trabalho (job support): No final do século XX, uma técnica denominada “apoio ao trabalho” (job support) foi desenvolvida como um recurso auxiliar ao trabalhador em sua busca por informações necessárias para o desempenho eficaz de sua função. Exemplos de ferramentas de “apoio ao trabalho” incluem: a) manuais com informações procedurais; b) bases de dados com documentos, registros de experiências, etc.; c) sistemas de informações gerenciais; e d) sistemas inteligentes de apoio à decisão, como sistemas especialistas, sistemas híbridos, entre outros.

• Treinamento baseado em tecnologia (TBT): é a área do conhecimento que realiza o planejamento e o desenvolvimento de sistemas tecnológicos para treinamento de pessoal. Há alguns anos, o TBT era utilizado em computadores de grande porte (mainframes), disquetes, fitas de áudio ou vídeo. Algum tempo depois passaram a ser utilizados CDROMs multimídia e videodiscos interativos. Mais recentemente, internet e intranets tornaram-se os meios mais utilizados para a “entrega” de sistemas desenvolvidos com tecnologia mais sofisticada, como inteligência artificial e simulações com realidade virtual (RAVET e LAYTE, 1997; KRUSE e KEIL, 1999). Além de TBT, outros termos são comumente utilizados como sinônimos, embora existam diferenças conceituais entre eles: treinamento baseado em computador (CBT); instrução baseada em computador (CBI); educação baseada em computador (CBE); treinamento baseado na web (WBT); treinamento baseado na internet (IBT); treinamento baseado em browser (BBT); entre outros.

Os principais desenvolvimentos e tecnologias utilizados nessa área são: • Internet: tem se configurado em um mecanismo econômico para a distribuição de treinamento baseado em

computador. • Tutoriais inteligentes: configuram-se em sistemas que combinam algumas características do TBT tradicional, como

um ambiente de aprendizagem passo-a-passo, com ferramentas da inteligência artificial desenhadas de tal forma a ajustar os conteúdos de aprendizagem às necessidades do treinando e a possibilitar a interação aperfeiçoada entre treinando e sistema.

• Aprendizagem baseada em objetos: diz respeito a uma crescente tendência na qual os conteúdos de aprendizagem são transformados em pequenas unidades independentes de conhecimento, que podem ser armazenadas em bibliotecas e reutilizadas em uma grande variedade de treinamentos. A utilização de objetos de conhecimento tem o potencial de alterar o foco do treinamento, hoje grandemente calcado em programas personalizados, para uma customização em massa do treinamento, realizada em tempo real pelo aprendiz.

• Tecnologias associadas: como reconhecimento de voz e realidade virtual, estão sendo utilizadas para complementar o ambiente de aprendizagem, oferecendo ao treinando possibilidade de interagir de forma mais natural em ambientes “reais”. Transformar o treinando em agente transformador de seu ambiente de aprendizagem em situações muito similares às da realidade tradicional é o objetivo dessas tecnologias associadas ao treinamento. De forma crescente, o treinamento passa a ser considerado uma estratégia e um meio fundamental para a promoção da eficiência organizacional. Escolas profissionais foram criadas para preparar adolescentes e adultos para o mercado de trabalho (ex.: Senai e Senac). Universidades têm flexibilizado seus currículos de forma a se aproximarem da realidade organizacional. A partir da década de 60, no Brasil, programas de trainee passam a ser prática comum em grandes corporações, especialmente nas transnacionais.

Treinamento Formal x Treinamento Informal • Treinamento formal: diz respeito às iniciativas organizacionais planejadas, estruturadas, com currículo ou temas

definidos, e focadas no desenvolvimento de competências consideradas importantes para a organização. • Treinamento informal: ocorre quando a aquisição de conhecimentos relacionados à tarefa é decorrente, ou configura-se

em efeito secundário, da realização de outras atividades. Entretanto, o treinamento informal não é, necessariamente, não planejado ou sem foco. Toda e qualquer atividade ou habilidade ensinada ao corpo funcional que pode ser útil ao desenvolvimento de suas atividades é considerada como treinamento informal.

Técnicas Utilizadas Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é ministrar informação, experiência e conhecimento relacionados às atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.



Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias instrucionais é outro passo importante. Estas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais, dependendo da situação em questão. Dentre algumas técnicas, podem ser utilizadas: • Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o instrutor é responsável por

organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas conclusões. • Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situação real, sob a

supervisão do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas.

• Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. A simulação pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões; de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; de domínio reativo, que envolve as reações frente a fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; e as de domínio interativo, que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista.

• Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os dados podem ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Existem, aqui, dois pontos importantes a ser considerados:

o Evitar pensar numa única solução .ideal., pois às vezes não existe solução ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível;

o Analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para tomá-las. • Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de aumentar o interesse e a

motivação entre os participantes. • Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino.

Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o aumento da sensibilidade.

• Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os treinandos adotam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau de absorção dos conteúdos.

Treinamento, gestão do conhecimento e capital intelectual A relação entre treinamento e gestão do conhecimento pode ser estabelecida na medida em que o treinamento se configura como uma forma de aumentar o estoque de conhecimentos em uma organização. Pesquisas indicam que o treinamento tem um papel importante a desempenhar no aumento do estoque de conhecimento de uma organização, uma vez que contribui para o desenvolvimento de três dimensões do conhecimento organizacional: • Amplitude e a profundidade do conhecimento, • Competência e • Conhecimento exploratório e explorável, que consiste nas rotinas organizacionais desenvolvidas para facilitar o

desenvolvimento de novos produtos e processos e diz respeito à aprendizagem de rotinas que refinam produtos e processos que possam gerar novos conhecimentos tecnológicos.

Capital intelectual Ao se estabelecer a relação entre treinamento e estoque de conhecimento organizacional, o treinamento também se torna uma variável importante na compreensão da composição do capital intelectual de uma organização. Capital intelectual tem sido compreendido por uma variedade de conceituações convergentes. Para a compreensão do conceito, alguns são apresentados. • Harrison e Sullivan, 2000: é o conhecimento que pode ser convertido em lucro. • Brennan e Connel, 2000: é a diferença entre o valor financeiro e o valor de mercado de uma organização. • Petty e Guthrie, 2000: é o valor econômico de duas categorias de ativos intangíveis de uma empresa: (1) o capital

organizacional (‘estrutural’); e o (2) capital humano. • Edvinsson e Malone, 1998: é igual à soma do capital humano e capital estrutural de uma organização A relação entre o treinamento e o capital intelectual se dá por meio do aumento do capital humano proporcionado pelo primeiro. Agregando-se a compreensão de vários autores sobre o capital humano, este pode ser sumarizado como o estoque de conhecimento individual de uma organização, sendo representado pelos seus funcionários. De acordo com Bontis et al. (2000), funcionários geram capital intelectual por meio de suas competências. Embora as definições não sejam inteiramente idênticas, existe um crescente consenso na área. Do ponto de vista desta pesquisa, o importante é verificar que grande parte dos elementos do capital humano pode ser desenvolvida por meio de programas de capacitação.



Efeitos do treinamento na produtividade organizacional Organizações promovem e subsidiam, total ou parcialmente, treinamento para seus funcionários na expectativa de obter retorno sobre esse investimento, compreendido como um aumento na produtividade, na competitividade e, conseqüentemente, na lucratividade organizacional futura. O estabelecimento de relações diretas entre treinamento e aumento de produtividade tem se configurado em uma tarefa complexa. Existem estudos que apontam as dificuldades envolvidas na mensuração dos retornos da educação e treinamento formais, relacionadas principalmente com a dificuldade de: a) Obterem-se dados relacionados à produtividade, competitividade e lucratividade das organizações; b) Elaborar-se a contrapartida operacional a definições constitutivas de diferentes tipos de treinamento; e c) Estabelecer-se a direção das relações causais: o treinamento faz que a organização aumente a produtividade ou um

desempenho melhor (ou pior) impulsiona investimentos em treinamento? Grande parte dos estudos realizados, sejam estudos de caso, pesquisas comparativas em setores da economia ou entre países, tem resultado em correlações positivas entre educação ou treinamento e aumento de produtividade.

Limitações do treinamento corporativo tradicional As noções de treinamento como um departamento funcional, centralizado, que determina uma lista de cursos e workshops, caracterizados pela prescrição e linearidade, e os oferece ao corpo diretivo para aprovação e encaminhamento, estão sendo crescentemente questionadas. Essas atividades geralmente requerem um considerável investimento financeiro por parte da organização, e o retorno ocorre em taxas pequenas, pois muitas vezes o funcionário não identifica a conexão direta do treinamento com o seu trabalho. Alguns estudos afirmam que as perspectivas tradicionais do treinamento não atingem seus objetivos em função dos seguintes tipos de problema: • Falta de foco definido; • Falta de apoio por parte da gerência; • Falta de planejamento e de realização sistemática baseados em indicadores de efetividade de um delineamento de

treinamento; e • Dissociação de outras iniciativas organizacionais. Em 1993, Regalbuto afirmou que grande parte dos programas de treinamento, da forma como estão delineados e oferecidos, não trazem retorno para a organização. A autora atribui isso às seguintes características dos profissionais de treinamento e desenvolvimento: • Não compreendem a relação entre treinamento e outras intervenções para o aumento do desempenho organizacional; e • Medem os resultados de suas atividades através do número de pessoas treinadas em sala de aula.

Problemas com a eficácia dos treinamentos Quanto à eficácia e eficiência do sistema de treinamento existe uma série de questionamentos, que chegam inclusive a pôr em dúvida a sua utilidade, das quais destacam-se as mais freqüentes são: • A dificuldade em distinguir os resultados de sua realização ou não; • A capacidade de identificar se um determinado problema na organização prescinde da realização de treinamento e

desenvolvimento para eficazmente ser solucionado; • A falta de ligação com os planos estratégicos da empresa; • As deficiências de conceituação educacional e pedagógica para realização das atividades; • A falta de consideração pelas percepções e objetivos individuais das pessoas. Para que seja eficaz o sistema de treinamento tem de estar focado nas necessidades de negócio e estratégias da empresa, sendo demandado por tais necessidades, seguindo a lógica apresentada na figura abaixo.

Adaptado de CARVALHO, Luiz Carlos Ferreira de. In Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD.

São Paulo: Makron Books, 1994, p.70.



Avaliação do Treinamento A avaliação do treinamento é uma das etapas cuja necessidade e importância é consensual entre os especialistas. É a avaliação que indica se os objetivos do treinamento foram alcançados e tem sido considerada um “gargalo” para o alcance exitoso dos objetivos do treinamento. Os modelos de avaliação utilizados atualmente são derivações praticamente inalteradas do método desenvolvido por Kirkpatrick em 1959. Esse modelo é descritivo e composto de quatro níveis progressivos de avaliação de treinamento, como mostrado na tabela abaixo: Nível Descrição Análise

Nível 1

Avaliação de reação – avalia as reações imediatas do treinando, especialmente em termos de satisfação com o curso.

Não é um indicador de efetividade de um programa de treinamento. Palestrantes cativantes geram avaliações positivas, as quais não possuem, necessariamente, correlação positiva com a aprendizagem. Realizada em cerca de 92% dos cursos (WATKINGS, et al., 1998).

Nível 2 Avaliação da aprendizagem – avalia se o treinando absorveu o conteúdo do treinamento.

Verifica se o treinando é capaz de repetir os conteúdos transmitidos em um programa de treinamento. Conhecer um conteúdo não significa a predisposição a utiliza-lo em suas atividades. Realizada em cerca de 34% dos cursos (WATKINGS, et al., 1998).

Nível 3 Avaliação da mudança do comportamento no trabalho.

Também denominada de transferência de treinamento (OLIAN et al., 1998), a avaliação de nível 3 verifica se os treinandos estão agindo da forma que foram ensinados. Realizada em cerca de 11% dos cursos (WATKINGS et al., 1998).

Nível 4 Avaliação do impacto do treinamento no desempenho organizacional.

Diz respeito ao retorno sobre o investimento do que foi direcionado ao treinamento de pessoal (GOLDWASSER, 2001). Realizada em cerca de 2% dos cursos (WATKINGS et al., 1998).

• A avaliação de nível 1 fornece algumas informações relevantes sobre a satisfação do treinando com o curso, mas elas

não se configuram em indicadores sobre a efetividade de um programa de treinamento. Mesmo assim, a avaliação de nível 1 é a mais amplamente utilizada nas organizações.

• A avaliação de nível 2 mantém seu foco na verificação da capacidade de absorver e de repetir os conteúdos disseminados durante um treinamento. Essa verificação pode ser realizada por meio de um teste (oral ou escrito), ou ainda por meio de uma demonstração alternativa da absorção do conhecimento, como a operação de uma máquina, por exemplo.

• A avaliação de nível 3 pode ser equacionada com transferência de treinamento e diz respeito ao grau de continuidade entre a aprendizagem no contexto de um programa de treinamento e os comportamentos e resultados no ambiente de trabalho.

• A avaliação de nível 4 é a menos utilizada e visa medir os resultados de programas de treinamento para as organizações. Foram constatados os seguintes problemas associados à avaliação de programas de treinamento: • A avaliação do treinamento é realizada ex post facto e de forma transversal; • O foco do treinamento é direcionado à eficiência e não necessariamente à eficácia das tarefas; • O delineamento e a avaliação do treinamento tendem a não levar em consideração os objetivos organizacionais; • O delineamento do treinamento – levantamento de necessidades, planejamento, execução e avaliação – não considera

O contexto organizacional. O contexto organizacional pode favorecer ou dificultar a transformação do conhecimento adquirido no treinamento em ações concretas em direção aos objetivos organizacionais;

• Os programas de treinamento tendem a ser pautados por uma abordagem behaviorista. Nesta, o treinamento deve gerar mudanças comportamentais observáveis, medida universal de sucesso de um programa. Essa abordagem não leva em consideração as motivações e crenças que delineiam a cognição e que podem alterar comportamentos previamente “aprendidos” em treinamentos.



Como alternativas de solução para esses problemas surge uma alteração no desenho e na implementação de programas de treinamento, com maior foco no desempenho, conforme mostrado na tabela abaixo:

De Para

Aprendizagem como um fim em si mesma. Aumento do desempenho como a medida primária de efetividade.

Treinamento e outras intervenções como respostas táticas a problemas maiores.

Tecnologias que focam o desempenho como resposta estratégica a necessidades igualmente estratégicas relacionadas à produtividade e às pessoas.

Uma visão do treinamento como custo e apoio, suscetível a cortes no orçamento e downsizing.

Treinamento como um recurso competitivo, talvez ainda mais importante durante períodos de recessão.

Intervenções definidas como treinamento ou balizadas como pertencentes a iniciativas da área de recursos humanos sem comunicação entre si.

Um sistema de aumento integrado de desempenho, sistêmico na organização.

Um foco nos resultados da educação ou treinamento, como, por exemplo, aprendizagem.

Um foco nos resultados organizacionais, como, por exemplo, aumento na produtividade.

Um dos aspectos mais negligenciados nas pesquisas sobre o treinamento diz respeito à identificação dos fatores que influenciam na efetividade do processo de transferência vertical. A transferência vertical refere-se à propagação dos resultados do treinamento individual, refletida em resultados em níveis superiores de análise, como o grupal e o organizacional. Esse é um dos grandes limites das pesquisas relacionadas ao treinamento, o qual esta tese pretende abranger com o desenvolvimento de um modelo de aprendizagem organizacional baseado em treinamento de pessoal.

O Sistema de Treinamento Já o sistema de treinamento e desenvolvimento se apresenta tipicamente em uma seqüência de quatro etapas, as quais são resumidamente descritas na figura a seguir.

Estas etapas compõem a maioria dos sistemas de treinamento e desenvolvimento das empresas, como pequenas variações ou complementos. Este sistema é adotado nas organizações com diferentes abordagens, mais centralizadas ou descentralizadas, como mostrado na próxima tabela:

Levantamento de necessidades de

treinamento

Promoção do treinamento

• Alcance dos objetivos da organização

• Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho

• Resultado da avaliação de desempenho

• Análise de problemas de produção

• Análise de relatórios e outros dados

• Quem treinar • Como treinar • Em que treinar • Onde treinar • Quando treinar • Quanto treinar • Quem treinará

• Aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou combinadamente

• Acompanhamento • Verificação ou

medição • Comparação da

situação atual com a anterior

Execução do treinamento

Avaliação dos resultados do treinamento

Diagnóstico de Situação

Decisão quanto à estratégia

Implementação ou ação

Avaliação e Controle

Retroação Resultados insatisfatórios

Baseado em CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. compacta 4ed. São Paulo: Atlas, 1997, p.512.

Resultados satisfatórios



Modelo Órgão de treinamento (função de assessoria)

Órgão onde está o empregado (Responsabilidade de linha)

Excessivamente centralizado

• Levantamento de necessidades • Programação • Execução • Avaliação de resultados

• Nenhuma responsabilidade de linha

Centralizado

• Levantamento de necessidades • Programação • Avaliação de resultados

• Execução

Equilibrado • Levantamento de necessidades • Programação

• Execução • Avaliação de resultados

Descentralizado • Levantamento de necessidades • Programação • Execução • Avaliação de resultados

Excessivamente descentralizado • Realização de controles • Proposição de políticas, sistemas e

programas

• Levantamento de necessidades • Programação • Execução • Avaliação de resultados

Baseado em CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. compacta 4ed. São Paulo: Atlas, 1997, p.513. Uma tendência geral é que o sistema seja mais descentralizado do que descentralizado, concentrando a maioria de suas etapas junto ao órgão onde está localizado o empregado, o que possibilita atender melhor as necessidades de do órgão e uma maior participação e interação do empregado no seu processo de capacitação, tornando mais ativo no mesmo.

20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico Gestão Estratégica – Introdução As empresas buscam a competitividade no intuito de sustentação e sobrevivência no longo prazo. Competitividade é atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes - fatores competitivos - e os requisitos internos da empresa - objetivos estratégicos. Na gestão empresarial atual, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas. Na evolução da competição empresarial, pode-se citar: • A qualidade não é mais um objetivo, é premissa – impulsionada pelo aumento do nível de exigência dos consumidores; • A tendência de compressão de margens já é realidade - necessidade de redução de custos e preços; • Redução acentuada do ciclo de vida dos produtos; • Os governos cada vez menores, fora da economia, com redução de subsídios; • Explosão tecnológica, com o conhecimento se multiplicando; • As relações de poder passando de imposição para negociação e de individualismo para parceria; • Substituição do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e conseqüente aumento das exigências de qualidade

nas relações cliente-fornecedor - uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada; • Globalização dos mercados e formação de blocos econômicos; • Expansão da gestão ambiental;

• Questionamento da função social das organizações. Ao longo das últimas décadas, as exigências do mercado foram se somando a fatores já esperados de desempenho empresarial, aumentando a complexidade da gestão. Neste cenário, um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial, exigindo das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado. O ambiente empresarial é mais turbulento e complexo, o que impõe uma compreensão melhor e um efetivo gerenciamento das atividades da empresa, envolvendo seu planejamento e controle. Com relação à gestão empresarial, entende-se que nos dias atuais o planejamento estratégico se impõe, justamente para contribuir no posicionamento que a empresa deve definir. O sistema de gestão é um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanças do ambiente, pois determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios, diagnostica seus impactos, decide o que fazer e põe em prática suas decisões (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). A gestão desta capacidade de resposta acompanha o incremento no nível de turbulência do ambiente, que é definida por esses autores como a combinação de variabilidade (complexidade e novidade relativa) e previsibilidade do ambiente (rapidez da mudança e visibilidade do futuro). Os mesmos apresentam uma escala de turbulência (ver Tabela 01), desde uma situação repetitiva até outra surpreendente, passando por expansão, mudança e descontinuidade.



Nos níveis de descontinuidade ou de surpresa, a administração estratégica torna-se vital para o sucesso e até mesmo para a sobrevivência de uma empresa. A hipótese de sucesso estratégico afirma que o potencial de desempenho de uma empresa é otimizado quando (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): • A agressividade do comportamento estratégico equipara-se à turbulência do ambiente; • A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à agressividade de sua estratégia;

• Os componentes da potencialidade da empresa apóiam-se mutuamente. A agressividade estratégica é descrita por duas características: o grau de descontinuidade com relação ao passado e a oportunidade da introdução dos novos produtos da empresa. Em termos de capacidade de reação da potencialidade da empresa vai desde a procura por estabilidade, passando pela busca de eficiência operacional até a busca de criatividade para alcançar eficácia estratégica (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Uma característica que distingue uma empresa criadora de ambiente das empresas motivadas pela produção ou pelo marketing é sua dedicação total à criatividade. O passado é reconhecido apenas como algo a não ser repetido. As mentalidades estratégica e criativa se concentram no futuro. Pressupõem a habilidade de perceber tendências de mudança e criar novas idéias. Não têm vínculo sentimental com mercados, produtos, clientes. São empreendedores, jogadores, tolerantes ao fracasso. O estratégico identifica os fatores críticos para o sucesso; o criativo inventa novos fatores (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Porém, o planejamento estratégico, por si só, não garante sucesso empresarial. Um plano não implantado é só um plano, ou ainda, planejamento sem ação é só ilusão. Por si, o planejamento estratégico não produz ações nem mudanças visíveis na empresa – sua resultante é apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF et al., 1981). Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas mostrando que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que sua qualidade em si, e que 10% das estratégias formuladas são implantadas com êxito, concluindo que o verdadeiro problema não é má estratégia e sim má execução. A implantação estratégica (ações) se dá ao nível dos processos organizacionais, onde efetivamente as ações são efetivadas. Na tentativa de garantir a implantação ou operacionalização do planejamento estratégico, o sistema de indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu desempenho. Novos modelos de avaliação de desempenho têm ganhado notoriedade dos meios acadêmicos e empresariais. Um deles é o EVA (Economic Value Added), alterando o foco de avaliação contábil para uma visão mais econômica, objetivando a riqueza incremental dos acionistas. Na década passada, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC), qual seja, um quadro equilibrado de indicadores que facilita a comunicação e o entendimento das estratégias, melhorando sua implantação. Este sistema pode ser comparado, em termos, ao desdobramento de diretrizes, difundido no Brasil pelo movimento da Qualidade Total a partir da década de 80, diferenciando-se na sua estruturação. Trabalhos recentes de Scheibler (2003) e Redi (2003) fazem propostas de integração entre o BSC e a Qualidade Total. Também se difundiu, como uma necessidade nos tempos atuais, a lógica do Capital Intelectual, colocando as pessoas e a tecnologia de informação como grandes alavancadores de competitividade. Demais acadêmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuições, entre as quais pode-se destacar o modelo de Hronec – Desempenho Quantum, o modelo de Sink e Tuttle, a proposta de Rummler e Brache, entre outros. Esses novos modelos vêm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medição de desempenho tradicionais. O BSC é bastante discutido acadêmica e empresarialmente e vem recebendo notoriedade, sendo usado inclusive como referência para o quesito “medição de desempenho” em alguns prêmios de gestão, como o PNQ – Prêmio Nacional para a Qualidade. O modelo do BSC, assim como qualquer outro, não deve ser considerado hegemônico, constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliação de desempenho que também começam a se consolidar no meio empresarial. O que parece ser definitivo é a necessidade de adequação dos atuais sistemas de medição de desempenho. Ainda, todas as definições estratégicas, bem como os indicadores de desempenho, são efetivamente compostos nos processos e atividades operacionais da empresa. As empresas são tradicionalmente organizadas funcionalmente, por setores ou departamentos. Os processos empresariais são muitas vezes interfuncionais. Pouco adianta então um desempenho excelente de uma área ou departamento; o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC, 1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. O desempenho ótimo de uma área será invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado processo. Portanto, a gestão por atividades ou o gerenciamento de processos também é elemento vital para a consecução dos objetivos empresariais. Não se nega a necessidade da estrutura funcional. Entende-se, todavia, que a estrutura deve existir para garantir o bom funcionamento dos processos, subordinando-se a estes.

Planejamento Estratégico A estratégia é o primeiro elemento do modelo integrado de gestão (MEIO) proposto neste trabalho, norteando os demais elementos. A medição de desempenho deve retratar as definições realizadas, apoiando o controle estratégico, e os processos são priorizados pelo seu impacto estratégico, podendo ser melhorados em função dos fatores importantes que contribuem na consecução dos objetivos da empresa. Algumas definições prévias se fazem necessárias para continuar o capítulo com uma perspectiva histórica, necessária para auxiliar a compreensão do problema estratégico e suas soluções ao longo do tempo.



A necessidade das empresas construírem seu plano estratégico é colocada, para então se discutir como fazer o planejamento estratégico, escopo principal deste trabalho. Para facilitar a compreensão e evitar dúvidas, apresenta-se inicialmente um pequeno glossário de conceitos e siglas, baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell (1993):

• Planejamento de Longo Prazo (PLP): procedimento sistemático para o estabelecimento de metas de longo prazo, a programação e a elaboração de orçamentos de longo prazo, com base numa extrapolação de séries passadas;

• Planejamento Estratégico (PE): procedimento sistemático de gestão empreendedora que baseia a estratégia futura da empresa num exame de alternativas novas;

• Administração Estratégica (AE): processo de gestão do relacionamento de uma empresa com seu ambiente. Compreende PE, planejamento de potencialidades e gestão de mudanças;

• Área Estratégica de Negócio (AEN): área de oportunidades de negócio definida por uma curva específica de ciclo de vida de demanda e tecnologia;

• Fator Crítico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que é essencial para assegurar uma posição competitiva de destaque numa AEN. Bonelli et al. (1994) entendem FCS como dimensões competitivas prioritárias, obtidos a partir do ponto de vista do cliente;

• Unidade Estratégica de Negócio (UEN): unidade da empresa, responsável pelo desenvolvimento de uma ou mais AENs.

Uma diferença básica entre o planejamento de longo prazo (PLP) e o planejamento estratégico (PE) envolve suas respectivas visões do futuro. No PLP, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado; no PE, não se espera que o futuro seja um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que este seja extrapolável (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro, mas traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los. A questão não é saber o que acontecerá amanhã, mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do amanhã. A seguir apresentam-se definições de alguns autores sobre o assunto. Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Kotler (1998) faz sua definição como o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação. Oliveira (1999) apresenta também sua definição como o processo gerencial que permite estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Campos (1993) usa uma linguagem metafórica em sua definição de planejamento estratégico, descrevendo-o como a arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial. A estratégia precisa ser planejada, executada e controlada, o que evidencia a necessidade de uma gestão estratégica mais ampla, não somente o planejamento. Os programas de melhoria sem a visão estratégica muitas vezes atacam problemas que não necessariamente têm influência externa, ou seja, estes programas às vezes pecam por uma visão exclusivamente interna, fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posição competitiva da empresa. Com recursos escassos, as empresas precisam focar muito bem suas ações. Para Drucker (1994) apud Rhoden (2000), a cada três anos, uma organização precisa desafiar o status quo através do questionamento: ’’Se eu estivesse nesse negócio, serviço, canal de distribuição, etc. entraria nisso agora?’’ Como principais vantagens do Planejamento Estratégico, pode-se citar: • Visão de conjunto - Aprofunda o conhecimento sobre a organização, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores; • Agiliza e fundamenta decisões - Cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante; • Direção única para todos - Alinha os esforços de todos para o atendimento de objetivos comuns; • Melhor capacidade de adaptação - Facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente; • Otimiza alocação e recursos - Alicerça o orçamento da organização; • Reforça a motivação; • Estabelece o contexto para planos funcionais; • Melhora o controle; • Sistematiza ciclos de melhoria contínua da organização. Se as tendências do ambiente organizacional da era pós-industrial continuarem a apresentar mudança acelerada de tecnologia, novos produtos e processos, novas tendências sociais, novas preferências dos consumidores e novas práticas administrativas, um número cada vez maior de empresas deverá abraçar a chamada administração estratégica (RADOSEVICH, 1981).



Estratégia Uma estratégia atua da seguinte forma (TIFFANY; PETERSON, 1998): (i) Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa; (ii) Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa; (iii) Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros; (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa e obstinada. Minzberg et al. (2000) apresentam 5 definições para estratégia: 1. Estratégia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização, citando

Wright et al. (1992); 2. Estratégia como Padrão de Comportamento: consistência em comportamento ao longo do tempo;

Comparando as duas definições, os autores apresentam a abordagem de plano como olhar para frente e a de padrão como olhar para trás, acrescentando: “Ambas as definições parecem válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG et al., 2000, p.18).

3. Estratégia como Posição: a localização de determinados produtos em determinados mercados; 4. Estratégia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas; Comparando as duas

definições, os autores colocam:

[...] como posição, a estratégia olha para baixo – para o “x” que marca o ponto em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o mercado. Como perspectiva, olha para dentro – na organização, nas cabeças dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa (MINTZBERG et al., 2000, p.19). Para os autores, mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil; mudar a perspectiva, mesmo procurando manter a posição, não é (MINTZBERG et al., 2000, p.19).

5. Estratégia como Truque: uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente. Rhoden (2000), em suas análises, apresenta as definições de Mintzberg e complementa cada uma delas, colocando: 1. Estratégia como Plano: diretriz para lidar com determinada situação. Muito utilizada na área militar, na teoria de jogos,

na administração, no dicionário (pode, ou não, ser formalizado; geral ou específico). Representa como os líderes tentam estabelecer a direção para as organizações, para colocá-las em cursos pré-determinados. A estratégia como plano também é denominada de Estratégia Intencionada ou Pretendida;

2. Estratégia como Padrão de Comportamento: definição que engloba o comportamento resultante do plano. Neste caso, a estratégia está focalizada na ação. Também denominada de estratégia realizada;

3. Estratégia como Posição: como força mediadora entre a organização e o meio ambiente, entre o contexto interno e o externo. Esta definição é compatível com as precedentes: uma posição pode ser previamente selecionada e aspirada através de um plano (ou manobra) e/ ou pode ser alcançada, através de um padrão de comportamento. O conceito de estratégia não precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente. É essencialmente uma estratégia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organização e suas regras de decisão para lidar com aquele nicho. Encoraja a olhar as organizações no seu contexto, especificamente nos seus ambientes competitivos;

4. Estratégia como Perspectiva: O conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneira enraizada de perceber o mundo. Neste caso, a estratégia está para a organização, assim como a personalidade para o indivíduo. Ela figura como um conceito, uma concepção: todas as estratégias são abstrações e existem somente nas mentes dos interessados (citando Drucker, 1994). É uma perspectiva compartilhada pelos membros da organização, através de suas intenções ou de suas ações – os indivíduos unidos pelo modo de pensar, pelo comportamento em comum. Sob esta nuança, a estratégia levanta questões intrigantes sobre intenção e comportamento dentro de um contexto coletivo;

5. Estratégia como Truque: a verdadeira estratégia pode ser apenas uma ameaça, e não a atividade a ser desenvolvida. Ela induz à competição direta. Praticamente, nenhuma estratégia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser plenamente emergentes. A primeira sugere nenhum aprendizado, a outra, que não houve controle (MINTZBERG et al., 2000). Os autores acrescentam que há necessidade de misturar os estilos, para ter controle sem interromper o processo de aprendizado.

Estratégia, segundo Oliveira (1999), é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. Analogamente, Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Para Ansoff e McDonnell (1993), a estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato, cujas características são: (i) O processo de formulação não resulta em ações imediatas. Estipula apenas direções gerais; (ii) Deve gerar projetos estratégicos; (iii) Torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica da empresa a leve onde quer ir; (iv) Baseia-se em informações agregadas, incompletas e incertas; (v) Exige feedback; (vi) Os objetivos representam os fins, enquanto a estratégia representa os meios; (vi) Estratégia e objetivos são intercambiáveis, em momentos e níveis.



Pensamento estratégico Para Rhoden (2000), o pensamento estratégico envolve um conceito mais amplo que o Planejamento Estratégico. Conforme o Planejamento tem sido praticado, ele se parece com uma programação estratégica que costuma dificultar o pensamento estratégico, levando os administradores a se embaraçarem com números ao invés de terem uma visão real da situação. Adicionalmente, Bartee (1981) assevera que pensar é diferente de agir estrategicamente. Saber é principalmente saber sobre e muito pouco saber como. O principal problema é o comportamento indesejado e não a insuficiência de conhecimento. A preparação do gerente estratégico não é questão de educação, mas de reeducação ... desaprender, não só aprender.

Administração estratégica O PE, um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da empresa no ambiente, foi inventado para combater a saturação do crescimento e a obsolescência tecnológica. A Administração Estratégica é um enfoque novo que consiste na Administração da Postura Estratégica e na Administração de Questões em tempo real (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Compreende o seguinte: • O posicionamento da empresa pela estratégia e pelo planejamento de potencialidades; • Resposta estratégica em tempo real por meio da administração de questões; • A gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia. Ansoff et al. (1981) reconhecem a necessidade da mudança de enfoque, e passam a considerar fatores políticos e comportamentais, que deveriam ser levados em conta no processo de formulação de estratégias. Tornou-se necessária a ampliação do conceito para administração estratégica, que envolve a capacitação estratégica, ou seja, o desenvolvimento de um novo comportamento na organização, capaz de responder prontamente às variações contínuas do ambiente. Para Certo e Peter (1993), Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente, ou seja, quando se discute Administração Estratégica, considera-se basicamente a adaptação da empresa ao ambiente. Deve-se promover a administração estratégica – um fenômeno comportamental – e não a formulação de um plano (DAVOUS; DEAS, 1981). É preciso se preocupar com gerentes, processos, estrutura, implantação e controle do planejamento. Para Ansoff e McDonnell (1993), a administração estratégica pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades: (i) Diagnóstico estratégico (necessidade de uma nova resposta estratégica); (ii) Planejamento estratégico (reação estratégica futura); (iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional futura); (iv) Gestão da mudança (implanta os planos de reação e potencialidade). A administração estratégica é uma administração normativa da mudança (TABATONI; JARNIOU, 1981). Para esses autores, não haverá administração estratégica a não ser que a organização queira e seja capaz de avaliar criticamente seu próprio conceito de administração e sua própria prática administrativa, mediante a pesquisa e a implantação de estratégias inovadoras, ou seja, deve haver a dominância de uma cultura estratégica dentro da organização. As características desta cultura são (TABATONI; JARNIOU, 1981): • Consciência da mudança como estado normal; • Prontidão para ação em condições de risco e incerteza; • Prontidão em iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controlar; • Aceitação de novos métodos administrativos; • Capacidade de administrar conflitos; • Maior interesse na aquisição de potencialidades do que no lucro imediato; • Consciência dos processos de aprendizagem; • Aceitação de trabalho em ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambíguas; • Capacidade de reelaboração dos métodos administrativos. Nota-se nas definições de PE, uma ênfase em descobrir uma forma adequada de relação empresa-meio; já nas definições de Administração Estratégica, a inclusão de novas variáveis e um deslocamento para a implantação do plano. Yoshihara (1981) reforça isso, colocando que a tarefa da Administração Estratégica é levar a cabo o plano estratégico e efetuar de fato a adaptação estratégica da empresa. Ou seja, para fins deste trabalho, busca-se mais do que o simples planejamento estratégico. Dado o escopo desta tese, o que interessa é a administração estratégica, isto é, o desdobramento estruturado e qualificado da estratégia no dia-a-dia da organização.



Identidade Organizacional Esta primeira fase diz respeito a algumas definições que explicitam uma visão geral da organização em termos de propósito e conduta.

Negócio A definição do negócio envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização. Negócio reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Isso pode limitar a percepção de oportunidades e ameaças à empresa. Na definição de negócio, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03). A definição de Negócio Restrito limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Já numa definição de Negócio Amplo, o produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado pela redefinição de seus negócios.

Missão A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Pode-se dizer que, em nível corporativo, é a razão de ser da empresa, em nível de negócio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele. A definição da missão delimita e permite a busca da competência. Na declaração da missão, deve-se responder às perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001): • O que? (associado ao negócio); • Para quem? (mercado, cliente); • Como? (desafio, diferencial). Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de interesse e suas aspirações, o que deve ser considerado na razão de ser da empresa: • Sociedade – Crescimento econômico, imposto de renda, distribuição de renda, preservação do ambiente; • Comunidade – Bem-estar; • Acionistas – Lucro e valorização do capital;

• Credores – Estabilidade do lucro; • Clientes – Preço, qualidade, variedade, serviço, satisfação; • Administradores – Lucro, poder, reconhecimento; • Empregados – Emprego, salário, lazer, condições satisfatórias. Alguns aspectos mostram a importância e objetivos da declaração da Missão da organização, quais sejam: • Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum; • Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; • Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais; • Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização; • Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Princípios e valores Um aspecto importante no processo de Adaptação Organizacional é a questão cultural. A maneira como se vê o mundo é a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein (1980) apud Rhoden (2000), cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... As pessoas são motivadas e tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente inconscientes.



Os princípios ou valores ou crenças são guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. São profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança. Os valores são a base da cultura corporativa, dando às pessoas um senso de ação comum e servindo de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação (SCOTT et al., 1998). A importância e objetivos da formalização dos Valores são, entre outros: • Explicitar a ética e moral da organização; • Motivar as pessoas à ação; • Orientar o comportamento; • Clarificar as responsabilidades sociais; • Impulsionar para conquistas extraordinárias. O desafio das empresas está em transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Geralmente, os princípios ou valores são associados aos temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia, Imagem, Inovação e Tecnologia, Ética, entre outros. Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou princípios, resumindo-os em documentos intitulados: “código de conduta” ou “código de ética”. Uma discussão interessante é feita por Sink e Tuttle (1993), na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constância. O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos. Os autores reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência: “o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo”. Visão de futuro A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Como dizem Hamel e Prahalad (1995), não se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem imaginá-lo. O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições (TIFFANY; PETERSON, 1998): • Como será seu setor; • Em que mercados você vai competir; • Que produtos e serviços vai oferecer; • Que valor vai oferecer aos clientes; • Que vantagens de longo prazo terá; • Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa. Criar uma visão de futuro é construir uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a visão pinta um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que se quer que ela seja. Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram essa obsessão por anos na busca da liderança (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa obsessão pela liderança do mercado amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da organização é o que os autores chamam de Intenção Estratégica. Para Rhoden (2000), a intenção estratégica envolve o direcionamento da organização para a essência da conquista de mercado: a motivação das pessoas. Representa uma forma de pensar e agir. Abre espaço para a improvisação e requer criatividade para inovações que podem se constituir em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovações estratégicas. Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Visão com a Intenção Estratégica proposta por Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a intenção cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspirações da empresa. Os autores apontam direção, descoberta e destino como os atributos da intenção estratégica.



Os principais motivos por que se estabelece uma Visão de Futuro são: • Controlar melhor o destino da empresa; • Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou

inadequado; • Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais; • Tornar o comportamento incongruente mais perceptível; • Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe; • Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio; • Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça do ambiente. Na construção da Visão se imagina como a empresa estará no futuro. O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado. Algumas características são de grande importância. A Visão dever ser: • Clara, abrangente e detalhada; • Desafiadora e inspiradora; • Compartilhada pelas pessoas da organização; • Motivadora e inovadora; • Desenvolvida pelo líder. Uma discussão importante diz respeito ao momento em que se deve desenvolver a Visão de Futuro. Se esta for feita antes da análise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e sonhadora, dado que não leva em conta as restrições ambientais; caso contrário, pode ser realista demais, impedindo uma projeção mais inspiradora. Davous e Deas (1981) colocam duas perguntas: (i) O que gostaríamos de ser? Uma projeção ideal, sem restrições; (ii) O que podemos ser? Uma projeção realista, considerando restrições presentes e potenciais futuras. Esta abordagem reforça a comparação proposta por Mintzberg et al. (2000) no tocante à definição de estratégia como Perspectiva (pergunta 1) e como Posição (pergunta 2). A Visão é o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Além de definir o objetivo é preciso medir o sucesso rumo à Visão. Para tal, muitas empresas fazem um desdobramento desta visão em objetivos estratégicos gerais, chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. A Figura 03 ilustra isto resumidamente. Depois de analisado o ambiente empresarial, o que será discutido no próximo item, estes direcionadores podem ser revistos, mesclando, assim, Perspectiva e Posição. Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para alcançá-los, bem como indicadores para acompanhar a consecução dos mesmos. Na seqüência deste trabalho, esta vinculação entre estratégia e indicadores será aprofundada. Objetivos Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): 1. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade); 2. Objetivos de risco (participação da empresa em áreas de oportunidades importantes); 3. Objetivos de sinergia (compartilhamento de potencialidades entre as UENs); 4. Objetivos sociais (atividades filantrópicas externas ao comportamento de geração de lucros). Tanto hoje como no futuro, a empresa será um servo de muitos senhores. Um processo de formulação de objetivos e metas deve começar com a identificação da missão da empresa que abrange a lista de aspirações dos grupos influentes de interesse (stakeholders). A perseguição unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais indesejados. A não preocupação com a mutação dos valores da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa (ANSOFF et al., 1981). Ou seja, há décadas, a responsabilidade social da empresa passou a ser uma preocupação importante. Numa visão do sistema empresa do ponto de vista social, o Input seria normas de comportamento social e o Output, a imagem da empresa. Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem da empresa como socialmente útil e legítima é a tarefa mais urgente e ao mesmo tempo mais difícil de ser levada a cabo pelos administradores. Esta discussão mostra que o sucesso da empresa depende bastante de como e por quem as interligações entre ela e seu ambiente são controladas e regulamentadas, pois as aspirações dos interessados conflitam umas com as outras. Deve-se escolher as que a empresa deva atender em resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).



Capital Intelectual A origem do Capital Intelectual está ligada à lacuna significativa entre os valores do Balanço Patrimonial das empresas e a avaliação que delas fazem os investidores. Em outubro de 1994, a revista Fortune publicou um artigo intitulado: “O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital Intelectual” (EDVINSSON; MALONE, 1998). O marco no desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual, porém, foi dado pela Skandia, uma empresa de seguros e de serviços financeiros na Escandinávia, que desenvolveu um relatório suplementar ao seu relatório anual contábil-financeiro. O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na idéia de que o valor real do desempenho de uma empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentável pela adoção de uma visão empresarial e sua estratégia resultante. A partir desta estratégia, podia-se determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON; MALONE (1998, p.15). Esses fatores de sucesso, combinados, criaram um modelo para a geração de relatórios, chamado Business Navigator. O Capital Intelectual pode ser representado pela diferença entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contábil (EDVINSON; MALONE, 1998), constituindo a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser usada para gerar riqueza (STEWART, 1998). Para Edvinson e Malone (1998), o Capital Intelectual pode ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural. Ou seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Onde: • Capital Humano: Conhecimento, experiência, poder de inovação, habilidades dos empregados, cultura e filosofia da

empresa; • Capital Estrutural: Equipamentos, softwares, marcas registradas, relacionamento com clientes (capital de clientes). É o

que pode ser negociado. Ainda, o Capital Estrutural pode ser decomposto em Capital de Clientes e Capital Organizacional, o qual é dividido em Capital de Inovação e Capital de Processos. Este desdobramento pode ser visualizado da Figura 29.

Focos do capital intelectual A gestão do CI é fundamentada pela definição de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros (CORDEIRO, 2002), divididos em cinco focos: Financeiro; Cliente; Processo; Renovação e Desenvolvimento; e Humano. O CI está representado no que a empresa está fazendo atualmente (hoje), clientes e processos, e o que a empresa está fazendo para o futuro (amanhã), foco na Renovação e Desenvolvimento.



Foco financeiro O demonstrativo financeiro é um subconjunto do relatório mais amplo de CI. Podendo levar décadas ou horas, todo Capital Intelectual, caso deva ter um valor, precisa ser convertido em moeda. Uma tecnologia pode levar meses para ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo, mas, em algum ponto, precisa materializar-se em receitas para a empresa. Além disso, índices de satisfação dos clientes, a disposição dos empregados, e outros análogos, necessitam também se traduzir como receitas mais elevadas, custos fixos menores e lucros maiores. Foco no cliente O sucesso cria suas próprias expectativas, forçando as empresas a participar de uma corrida para garantir a plena satisfação de seus clientes – e isso cria um conjunto novo de desafios. A empresa que é punida por operar com margens menores pode, na realidade, estar formando uma base de clientes leais que manterão a empresa saudável por décadas. A avaliação do CI relativo ao cliente consiste em encontrar os parâmetros que melhor captem relações eficazes e inteligentes entre empresa e cliente. Entre os parâmetros, encontram-se: • Tipo de cliente; • Duração do cliente; • Papel do cliente; • Suporte ao cliente; • Sucesso do cliente. Os autores sugerem a criação de um índice de atração do cliente (multiplicação dos parâmetros), medindo o sucesso do relacionamento da empresa com ele. Foco no processo Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio a criação de valor global da empresa. As ferramentas mais modernas podem se constituir em vantagens competitivas. Foco na renovação e desenvolvimento Consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangíveis, estabelecendo o que a empresa está fazendo no presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportunidades futuras nos seguintes pontos: • Clientes; • Atração no Mercado; • Produtos e Serviços; • Parceiros Estratégicos; • Infra-Estrutura; • Empregados. Enfim, trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro, através de treinamento dos funcionários, desenvolvimento de novos produtos, desistência de mercados decadentes, etc. Foco humano Segundo Edvinsson e Malone (1998, p. 113), “uma empresa sem a dimensão de um fator humano bem sucedido, fará com que todas as demais atividades de criação de valor não dêem certo, independentemente do nível de sofisticação tecnológica”. Para os autores, o Capital Humano nas organizações modernas se encontram divididos nos empregados de escritório, nos teletrabalhadores, nos guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos, substituindo as estruturas organizacionais hierárquicas e exigindo muito da liderança da instituição.

São as interações entre os quatro focos (clientes, processo, financeiro e renovação e desenvolvimento) que determinam o equilíbrio entre as pessoas e a instituição.

Balanced Scorecard

O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard – BSC – é uma abordagem nova aplicada ao gerenciamento estratégico, desenvolvida na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton. Com base em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de gerenciamento, o BSC foi desenvolvido para oferecer uma prescrição clara de como as organizações devem utilizar medidas para equilibrar suas perspectivas de gestão. O objetivo é tornar mais clara a visão estratégica e transformá-la em ação. O BSC fornece informações relacionadas aos processos de negócio e aos resultados obtidos, possibilitando melhorar continuamente o desempenho estratégico da corporação. Os criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma: “O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Contudo, essas medidas apresentam informações históricas sobre os eventos, que eram adequadas para as empresas da era industrial, para as quais as capacidades de investimentos a longo prazo e os relacionamentos com os clientes não eram vistos como fatores críticos para o sucesso organizacional. Essas medidas, no entanto, eram inadequadas para orientar e avaliar os passos que as empresas da era da informação precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio de investimento em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação”.



A abordagem sugere que a organização seja vista por quatro perspectivas e, a partir dessa percepção, sejam desenvolvidas métricas, coletados dados e feitas análises relativa a cada uma dessas perspectivas:

• Aprendizagem e crescimento

• Processos de negócio

• Clientes

• Finanças Ainda segundo os criadores da abordagem, o BSC “reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho”. Os sistemas de medição de desempenho e gestão estratégica se alicerçam nesse “retrato” passado, tornando-se capazes de avaliar a performance corporativa, equilibrando-a sob a ótica das quatro perspectivas citadas acima. A partir dessa visão balanceada e integrada, a abordagem fornece insumos para que o planejamento estratégico seja feito de forma concisa e clara, tanto para aspectos relacionados à aprendizagem e ao crescimento, aos processos de negócio, aos clientes e à gestão financeira da organização.

Perspectiva Financeira O BSC estimula as organizações no sentido de identificarem seus objetivos financeiros específicos e vincular a estratégia organizacional a esses objetivos, que passam a servir como foco para os objetivos e as medições a serem definidos para as outras três perspectivas. Todas as medições deveriam ser parte de um relacionamento causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho financeiro sustentável no longo prazo. O Balanced Scorecard é uma representação da estratégia, começando com os objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os às iniciativas focadas nos clientes, nos processos internos e nos investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas, de forma que a combinação desses aspectos resulte no desempenho econômico esperado. Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras óbvias como receita, lucro, etc., deve-se levar em conta uma medida desenvolvida recentemente, conhecida como: Valor Econômico Agregado. Ela expressa a quantia adicionada a partir dos esforços corporativos, considerando o valor que deveria ter sido gerado, sem risco, pelos donos do capital investido em cada área.

Perspectiva voltada para os clientes A força motriz que leva ao sucesso financeiro, exceto em casos muito raros, é a satisfação dos clientes. Clientes satisfeitos significam clientes mantidos e referências para novos negócios. Um dos aspectos mais prioritários da gestão é a definição de mecanismos que permitam que as empresas operem bem por aquela que seria a ótica de seus clientes. No entanto, as ações tomadas devem enfatizar os tipos certos de satisfação e, particularmente, os tipos certos de clientes. Cada empresa tem um subconjunto de “melhores clientes”, ou seja, aqueles que contribuem de forma mais significativa para um determinado tipo de medição do desempenho financeiro. Por outro lado, existem também os clientes cuja relação custo-benefício de atendimento e satisfação se mostra desfavorável e que podem até causar a impressão de que a empresa estaria melhor sem eles. Assim sendo, é importante endereçar as estratégias para o atendimento e a geração de satisfação para os grupos corretos de clientes. As medidas dos índices de satisfação dos clientes refletem os aspectos que realmente importam para eles e, conseqüentemente, o que precisa ser de fato oferecido e melhorado. A partir dessa percepção podem ser definidos os objetivos principais e as medições a serem feitas. Dessa forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos resultados financeiros da organização.

Perspectiva voltada para os processos internos A satisfação dos clientes é alcançada pelas atividades operacionais da organização. Usando a abordagem BSC focada nos clientes é possível obterem-se medidas que possam ser suportadas também pelas medidas associadas aos processos internos que são mais críticos com relação às expectativas desses clientes. Os objetivos e as medições dessa perspectiva possibilitam, então, a manutenção e a otimização do desempenho desses processos, redundando em satisfação não apenas externa, dos clientes, mas também dos gestores e dos acionistas.



Com essa abordagem, o BSC disponibiliza um veículo para que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e relacionada aos processos de negócio integrados, em vez de simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas departamentais. Isso representa uma das maiores oportunidades para que se usufruam os benefícios que o Balanced Scorecard tem para oferecer com relação aos sistemas tradicionais de medição e avaliação de desempenho departamental. Esse processo top-down (do macro para o detalhe) pode revelar áreas inteiramente novas dentro dos processos de negócio em que a organização pode levar vantagem. O efeito pode ser fenomenal; uma redução de 1% nos custos dos processos, quando combinada com uma redução idêntica nos desperdícios, pode resultar em aumentos de até 15% nos lucros.

Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação É comum encontrarmos organizações que, apesar de apregoarem a verdade de que seu maior ativo são as pessoas, mas que não se mostram capazes de aplicar efetivamente o conceito. Contudo, esse é um aspecto que os gerentes não podem se dar ao luxo de ignorar. As operações são executadas pelas pessoas que compõem a organização. A habilidade, a flexibilidade e a motivação estão por trás dos resultados financeiros, da satisfação dos clientes e dos processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as empresas, conseqüentemente, são exigidas a implementarem contínuas melhorias nos produtos e serviços que oferecem. Isso recai pesadamente sobre a habilidade que a organização demonstra ter para inovar, aprender e melhorar nos níveis individuais, gerando, no coletivo, melhores resultados para o todo. O simples fato de tudo depender das pessoas que constituem uma organização deveria ser capaz de ocasionar a percepção de que o sucesso sustentável é impulsionado pela velocidade com que a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar novas formas de se fazerem as coisas antigas. Com esse enfoque, o BSC aumenta a importância de investimento voltado não apenas às tradicionais áreas de investimento como equipamentos e pesquisas, mas também nos recursos humanos – criando uma “organização-aprendiz”, se quiser alcançar resultados financeiros de longo prazo.

Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação A metodologia BSC é construída sobre alguns conceitos de idéias de gerenciamento como o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), incluindo qualidade sob a ótica do cliente, melhoria contínua, fortalecimento dos funcionários (empowerment) e, principalmente, gerenciamento baseado em medidas e dupla retroalimentação (feedback). Nas atividades tradicionais da indústria, “controle de qualidade” e “zero defeito” eram as palavras-chave. No intuito de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa qualidade, foram empreendidos esforços focados na inspeção e nos testes aplicados ao final da linha de produção. O problema com essa abordagem – como exposto por Deming – é que as verdadeiras causas dos defeitos nunca eram identificadas, abrindo espaço para ineficiências devidas à rejeição de defeitos. Ele percebeu que os desvios são criados em todos os passos de um processo de produção e as causas desses desvios precisam ser identificadas e corrigidas. Se isso puder ser feito, então haverá uma forma de reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a qualidade do produto final. Para estabelecer tal processo, Deming enfatizou que todos os processos de negócio deveriam ser parte de um sistema com retroalimentação cíclica. Esses dados deveriam ser examinados pelos gerentes para que se determinassem as causas dos desvios, bem como os processos que apresentassem problemas. Só então seria possível dar atenção à correção dos subconjuntos de processos. O BSC incorpora essa retroalimentação em torno das saídas dos processos de negócio, como nos programas de qualidade, mas acrescenta retroalimentação relacionada aos resultados das estratégias de negócio. Isso cria um processo de “dupla retroalimentação”.

Métricas voltadas aos resultados Você não pode otimizar o que você não pode medir. Assim sendo, as métricas devem ser desenvolvidas com base nas prioridades do plano estratégico, o qual disponibiliza as principais diretrizes para o negócio e os critérios a serem observados pela coleta de dados referentes às medições. Os processos são então projetados para coletar informações relevantes a essas métricas e reduzi-las à formas numéricas, permitindo armazenamento, exibição e análise. As pessoas envolvidas no processo de tomada de decisões examinam os resultados apresentados para os diferentes processos medidos e as estratégias, rastreando-os para orientarem a condução corporativa. Com base nisso, o valor das métricas está relacionado à sua capacidade de fornecimento de base factual para definição de:

• Informações estratégicas que mostrem aos tomadores de decisão a situação atual da organização por diferentes perspectivas.

• Retroalimentação diagnóstica referentes aos vários processos, orientando melhorias contínuas desses processos

• Tendências de desempenho no decorrer do tempo, na medida em que as medidas são coletadas a monitoradas.

• Retroalimentação relacionada aos próprios métodos de medição e às formas de monitoramento a serem usadas.

• Informações quantitativas de entrada para os métodos de projeção e para os modelos de sistemas de apoio à decisão.



Gestão baseadas em fatos O objetivo que orienta a elaboração de métricas e processos de medição é permitir que os gerentes enxerguem a empresa com mais clareza e com base em múltiplas perspectivas, aumentando a precisão das tomadas de decisões voltadas ao longo prazo. Os Critérios Baldrige (Baldrige Criteria booklet – 1997) reforçam esse conceito da gestão baseada em fatos: “As organizações modernas dependem de medições e análises de desempenho. As medidas devem ser derivadas a partir da estratégia traçada e fornecer dados e informações críticas a respeito dos principais processos, suas saídas e resultados. Esse conjunto de dados e informações necessárias à medição do desempenho podem ser de diferentes tipos, incluindo: clientes, desempenho referente aos produtos e serviços, operações, mercado, comparações competitivas, fornecedores, funcionários e financeiras. As análises devem lançar mão desses dados para determinar tendências, projeções e relações de causa-e-efeito, aspectos que não estariam claros sem esse processo de exame. Além disso, as informações e os processos de análise dão suporte a vários propósitos corporativos, como planejamento, revisão do desempenho, otimização das operações e comparações relacionadas ao desempenho da empresa com relação aos concorrentes ou à aplicação das melhores práticas de mercado para o ramo de atividade em que atuam.

Aplicando a abordagem às equipes e às pessoas A implementação do BSC nos níveis de equipe e individual pode ser problemática: os papéis podem não ter medidas que correspondam prontamente a todas as perspectivas da abordagem e a tentativa de forçar um enquadramento pode levar a medições desnecessárias. Quando isso acontece, pode ocorrer também uma desvalorização da força do valor estratégico do método. Nesses casos, pode ser mais benéfico, na prática, identificar as interdependências encadeadas e exigidas entre os objetivos que orientam as medidas oriundas de cada perspectiva e fazer com que as pessoas se relacionem com o alcance desses objetivos.

Administração Estratégica de Recursos Humanos O ambiente organizacional está cada vez mais complexo e as inquietações que o cercam ampliam-se para incluir questões das mais diversas ordens. Neste ambiente complexo, é intrínseca a necessidade de que as organizações estejam preparadas para gerenciar a diversidade em todos os possíveis alcances que venha a ter esse conceito. Trabalho flexível, estratégias de cooperação, gestão sustentável, responsabilidade sócio-ambiental, são apenas alguns dos desafios que enfrentam as organizações e demonstram a real necessidade de conviver com a diversidade nas mais variadas situações. Uma das definições para a Adminsitração Estratégica de Recursos Humanos – AERH – foi dada por Dessler em 2004: “A união da administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”. A função de recursos humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação desta área na formulação das estratégias da empresa, assim como na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão de Pessoas. A AERH tem como principal foco de atuação a otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. Ao posicionar esta área na estrutura orgânica da empresa, é necessário considerar a real função da administração de RH que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização, políticas de manutenção do RH, produtividade e qualidade total. Esse assessoramento deve ser feito definindo-se as diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital humano. O papel estratégico do RH pode ser percebido na busca por integração e compatibilização dos pensamentos e objetivos de todas as áreas da empresa, de tal forma que, na sua concepção, a responsabilidade pela área funcional de RH deveria se estender a todos os executivos da empresa. Torna-se necessário, portanto, desenvolver uma sintonia entre a gestão estratégica da organização e a gestão estratégica das pessoas. Muitas empresas ainda tratam as pessoas como um insumo que precisa ser administrado e que, mesmo com as grandes evoluções tecnológicas, a tônica da Gestão de Pessoas ainda é o controle sobre os indivíduos. Entretanto, algumas mudanças no contexto externo estão impulsionando as empresas a revisarem seu modo de gerir pessoas, pois agregam novas formas de organização do trabalho, mais flexíveis e ágeis, que demandam pessoas em processo de constante adaptação, comprometidas, atualizadas com as tendências do mercado e em um processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento. Por conta dessas mudanças, as pessoas mudam o conjunto de expectativas em relação às organizações e ao seu trabalho e esse novo quadro contextual pressiona as organizações a buscar novas formas de Gestão de Pessoas baseadas na aprendizagem da organização e das pessoas, na reciprocidade, na clareza de visão por parte das organizações e das pessoas, dentre outras. Assim, a Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA, 2002).

Modelo de gestão Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado, é fundamental que princípios gerais, determinados pela organização, funcionem como elo entre suas políticas, estruturas, processos e práticas operacionais. Dentre os princípios que devem orientar a implementação de um modelo de gestão estratégica de pessoas, citam-se: • Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa; e



• Gestão por competências. • Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais • Gestão do conhecimento • Criatividade e inovação contínuas no trabalho • Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento com os funcionários • Auto-desenvolvimento.

A Gestão Estratégica de Pessoas A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de um visão meramente burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente organizacional. Segundo Marras (2000), gradativamente a Administração de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as organizações, assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento onde se destacam a psicologia e a sociologia. No atual contexto, os funcionários assumiram um papel preponderante na busca de vantagem competitiva, o que foi determinante para o surgimento da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH).

Entrelaçando Sustentabilidade , diversidade e Gestão de Pessoas No contexto da sustentabilidade a Gestão de Pessoas vem ocupando um lugar preponderante em grande medida pelas mudanças que se visualizam para organizações na transição para este novo contexto da gestão. Capra (2005) alerta que os problemas de nosso tempo são sistêmicos, ou seja, estão interligados e são interdependentes. Para esse autor há soluções para os principais problemas de nosso tempo, porém requerem uma mudança radical em nossas percepções, no nosso pensamento e nos nossos valores e, do ponto de vista sistêmico, as únicas soluções viáveis são as soluções “sustentáveis”. Assim, a transição do estágio atual para o da sustentabilidade exigirá um grande esforço de articulação entre inovações de caráter social, cultural e tecnológico a partir de um novo contexto valorativo em termos de produtos, relações e processos organizacionais (MANZINI e VEZZOLI, 2005). Assim, um cenário praticável de sustentabilidade, de acordo com Manzini e Vezzoli (2005), emerge de uma mudança que invista profundamente, e ao mesmo tempo, nos sistemas técnicos e na necessidade de bem-estar social. Este novo modelo considera o ambiente como fator escasso, o trabalho como multiplicidade de atividades e a economia como multiplicidade de economias de forma que a sustentabilidade é incorporada como um novo valor social que traz consigo novos conceitos tais como: desmaterialização dos produtos, ecologia industrial, produtos amigáveis, dentre outros.

Os Recursos Humanos Estratégicos Para Jamrog e Overholt (2004), os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar, primeiramente, como “pessoas de negócios” e depois como pessoal de Recursos Humanos. Estudos conduzidos pela Escola de Negócios da Universidade de Michigan mostraram que 43% dos impactos de RH na performance da organização foi a partir de sua contribuição estratégica (Jamrog e Overholt, 2004). No entanto, os profissionais de RH não estariam obtendo sucesso como parceiros estratégicos do negócio, apesar da expectativa destes em alcançar tal êxito. Segundo um estudo conduzido pelo Centro de Organizações Eficazes, apesar do crescente número de profissionais acreditarem se encaixar no perfil do parceiro estratégico, eles não gastam muito tempo realizando esses tipos de atividades (Jamrog e Overholt, 2004). Os autores sugerem que essa lacuna entre as expectativas dos profissionais de RH se tornarem parceiros estratégicos e a sua concretização seria decorrente de falhas na forma de medir resultados da área, ou seja, possivelmente o RH não estaria medindo adequadamente seu papel para gerar impactos nos negócios. Segundo Jamrog e Overholt (2004), para que o pessoal de RH atinja o perfil de parceiro estratégico do negócio, ele precisa alcançar o que foi chamado de eficácia organizacional. A eficácia organizacional é a medida de quão bem as organizações atingem suas missões através das suas estratégias essenciais. Assim, para se entender como os recursos humanos impactam na eficácia organizacional, os autores recorrem à teoria dos sistemas e à mensuração de sistemas. Dentre as tendências percebidas na dimensão gestão estratégica de recursos humanos, citam-se: a atuação da área como parceira na definição e a disseminação e manutenção das estratégias e como integradora dos processos de gestão de pessoas entre si e aos objetivos de negócio da organização. A principal tendência observada quanto à gestão estratégica de RH é a busca de “participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas”, mas os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias. Ou seja, não devem se limitar à atuação de retaguarda. Destacam-se ainda a tendência de “criação de processos visando identificar, diferenciar e manter os talentos internos da organização” e a de a área oferecer “apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais”.

Gestão de Remuneração Trata-se de um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e ganha particular importância por seu significado para as relações entre pessoas e empresas. Do ponto de vista da empresa, a remuneração representa um dos principais componentes de custo de seus processos e produtos; já do ponto de vista do funcionário, simboliza a forma pela qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. Mudanças significativas vêm sido propostas nessa área – como a remuneração variável por meio de bônus – stock options, por exemplo.



É consensual a importância atribuída à necessidade de criação de novos processos de gestão da compensação do desempenho dos funcionários. Trata-se de um objetivo importante, relacionado a outras tendências já detectadas, como a atração e retenção de talentos, o estímulo ao comprometimento e à motivação do funcionário e o vínculo mais estreito entre desempenho e resultados organizacionais. O conceito de “competência” aparece como principal elemento articulador dos novos processos de remuneração. Grande destaque também deve ser dado para a implantação de sistemas de definição de salários baseados na competência. Desafios da Gestão Estratégica de Recursos Humanos • Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial, gestores de pessoas etc.) • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições)

Treinamento, desenvolvimento e educação Uma das dimensões do modelo de gestão de pessoas para a qual os analistas conferem maior importância está vinculada aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento dos funcionários. São inúmeras as tendências projetadas para essa área, tais como: educação corporativa, gestão da aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado organizacional. A gestão de carreiras, “compatibilizando o desenvolvimento das pessoas com o da organização”, destaca-se como tendência de maior relevância nessa dimensão do modelo de gestão de pessoas. Também se destacam a “gestão de treinamento, desenvolvimento e educação por competências” e o “feedback freqüente aos funcionários”. Novamente aqui o conceito de competências aparece como elemento fundamental do modelo.

Formato da Função de Recursos Humanos Outro componente importante na conformação do modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a função RH se organiza e opera. Todas essas mudanças certamente se refletem na estrutura, organização e forma de atuação da área. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional não comportaria a flexibilidade exigida por processos integrados estrategicamente orientados como os aqui apresentados. A “descentralização das decisões de gestão de pessoas para os gerentes de negócio” e o “fornecimento de novos processos e conhecimento em gestão de pessoas para os clientes internos” se mostram elementos essenciais na configuração do formato organizacional da função de recursos humanos para os próximos cinco anos.



Exercícios – Módulo V 1. (PETROBRAS/2001 – ADM.JÚNIOR – CESPE) Julgue os itens abaixo, acerca de capacitação de recursos

humanos (RH). (I) O levantamento das necessidades de treinamento deve iniciar-se a partir do interesse do empregado. (II) A avaliação do impacto dos programas de capacitação depende da adequada mensuração da relação

capacitação-desempenho. (III) A avaliação de reação é realizada após os eventos de capacitação. (IV) O desenvolvimento de RH está diretamente relacionado à aplicação da habilidade desenvolvida à tarefa. (V) A formação de trainees visa à capacitação e, ao mesmo tempo, à motivação mediante a valorização de posições

técnicas e gerenciais.

2. (PREF.MUNIC.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) O treinamento de pessoal é um processo cíclico e contínuo composto por quatro etapas: (A) Aplicação; avaliação; incorporação e reprogramação. (B) Identificação dos interesses organizacionais; elaboração dos conteúdos a serem praticados durante o treinamento;

divulgação e aplicação. (C) Identificação dos interesses organizacionais; busca de parcerias estratégicas; pesquisa de clima organizacional e

elaboração dos planos de treinamento. (D) Análise das avaliações de desempenho; análise das descrições de cargo; identificação dos interesses dos

colaboradores e acionistas e formulação do plano de treinamento. (E) Diagnóstico; desenho; implementação e avaliação.

3. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Assinale a opção correta. (A) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras. (B) Desenvolvimento, no âmbito da gestão de pessoas, significa a análise do potencial do funcionário com base no

seu desempenho comprovado. (C) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências específicas do cargo. (D) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparação do funcionário para a execução de uma função

específica. (E) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos.

4. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem, constituindo-se de uma seqüência programada de eventos. Fase de I _____________, responsabilidade do gerente de II _____________. Fase de III _____________ sob responsabilidade da IV _____________. Fase de V _____________ e fase VI _____________ sob responsabilidade VII _____________. Indique a opção que completa corretamente a frase acima. (A) I-especificação dos cargos, II - linha. III - escolha de métodos instrucionais, IV - área gerencial. V - avaliação de

reação e VI - avaliação de resultados, VII - de instituições de ensino. (B) I - determinação de necessidades, II - linha. III- planejamento e programação, IV- área de recursos humanos.

V - execução e VI - avaliação, VII - compartilhada entre área de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos. (C) I - determinação de necessidades, II - recursos humanos. III - escolha de métodos instrucionais, IV - área

educacional da empresa. V - avaliação de reação e VI - avaliação de processo, VII - dos gerentes de linha. (D) I - descrição de cargos. II - de negócios. III - planejamento e programação, IV - área de produção. V - execução e

VI - avaliação, VII - exclusiva da área de recursos humanos. (E) I - avaliação de desempenho, II - recursos humanos. III - planejamento e programação, IV - área corporativa da

empresa. V - avaliação de reação e VI - avaliação de processo, VII - compartilhada entre área de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos.

5. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Na avaliação de um Programa de Treinamento, Spector (2002) classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes, um dos quais é o critério do nível de desempenho que: (A) Avalia o que uma pessoa é capaz de fazer ao final do treinamento dentro do ambiente de treinamento, em si. (B) Indica quais são os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho. (C) Observa se os comportamentos da pessoa traduzem, ou não, o que lhe foi ensinado no treinamento. (D) Mede o que a pessoa aprendeu e o que é capaz de demonstrar por meio de seu comportamento, em termos de

seus conhecimentos e habilidades. (E) Se refere a quanto os sujeitos gostaram do treinamento e quanto eles acreditam ter aprendido.



6. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas, funções e rotinas. Neste sentido, podemos considerar como principais objetivos de um programa de treinamento, EXCETO: (A) motivação dos colaboradores; (B) receptividade individual para o exercício de novas funções e tarefas; (C) melhoria da qualidade e quantidade da produção; (D) possibilidades de resultados econômicos a médio e longo prazo; (E) incentivo à qualificação das equipes.

7. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Nos esforços direcionados para o treinamento e o desenvolvimento, sabemos que alguns aspectos da personalidade são fundamentais para a elaboração de programas de treinamento. Que aspecto da personalidade os indivíduos usam para adquirir conhecimentos? (A) Convicções arraigadas. (B) Preconceitos. (C) Baixa auto-estima. (D) Abertura para a experiência. (E) Conservadorismo.

8. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente as lacunas a seguir. Os programas de ________________ possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais. Já os programas de _______________ possuem foco nas habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. (A) Desenvolvimento - treinamento (B) Treinamento - desenvolvimento (C) Aprendizagem - treinamento (D) Desenvolvimento - aprendizagem (E) Aprendizagem - gestão por competências

9. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O estudo de caso é uma técnica de treinamento em grupo baseada em (A) Debates fechados que visam a encontrar várias soluções teóricas para problemas práticos do dia-adia de trabalho. (B) Provas de conhecimentos práticos. (C) Discussões organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real. (D) Pressupostos teóricos que se aplicam à realidade empresarial. (E) Aplicação prática de conceitos lógicos e predeterminados.

10. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O processo de desenvolvimento envolve três estratos, que se superpõem. São eles: (A) O nicho de negócio onde a empresa atua, o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional. (B) O treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. (C) O grupo de valores da empresa, a pesquisa de clima organizacional e os últimos resultados apresentados pela

empresa. (D) O levantamento de necessidades de treinamento, a análise de mercado e os resultados das avaliações de

desempenho. (E) A pesquisa de clima organizacional, os valores empresariais e o nicho de negócio no qual a empresa atua

11. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais como (A) A melhoria no desenvolvimento de novos serviços; a redução dos índices de falha nos equipamentos; a redução

de custos financeiros gerais. (B) A redução de custos financeiros; a redução no fluxo da produção; a redução de tempo para o desenvolvimento de

produtos competitivos no mercado. (C) O favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades das pessoas; a ampliação do

conhecimento das pessoas; as mudanças positivas de atitudes e de comportamentos das pessoas. (D) A redução no fluxo da produção; a melhoria na qualidade dos produtos e serviços; a redução dos índices de

manutenção das máquinas. (E) A redução dos índices de manutenção das máquinas; a melhoria no desenvolvimento de novos produtos; a

redução de custos financeiros e administrativos



12. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente, (A) Os cargos a serem ocupados futuramente na organização. (B) Questões de aprendizagem técnica. (C) O presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção. (D) Questões de aprendizagem operacionais. (E) Os problemas de desempenho presentes.

13. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princípios de aprendizagem (A) A participação, a repetição, a relevância, a transferência e a retroinformação. (B) O impacto das informações, os efeitos especiais, a focalização e a compatibilização de objetivos. (C) A focalização, a aprendizagem contínua, a suposição, a projeção e o impacto das informações. (D) A adequação, a iniciação, a colagem, a identificação e os recursos audiovisuais. (E) O impacto das informações, a adequação de linguagem, a colagem, a simulação e a focalização.

14. (SEBRAE/2001 – CESPE) Acerca de treinamento e desenvolvimento, julgue os itens a seguir. (I) No levantamento de necessidades de treinamento, deve-se focar nas carências atuais da organização, evitando

que preocupações com problemas passados ou objetivos futuros deturpem a análise das necessidades presentes e a alocação dos esforços.

(II) A avaliação de reação deve ocorrer de sessenta a noventa dias após o treinamento, pois esse é o tempo necessário para que mudanças de comportamento ocorram.

(III) As técnicas de treinamento podem ser classificadas, entre outros aspectos, quanto ao tempo, quando se diferenciam por serem aplicadas antes ou depois do ingresso no trabalho.

(IV) A eficiência de um treinamento pode ser avaliada, entre outros fatores, pela redução da rotatividade de pessoal e dos níveis de absenteísmo.

(V) As principais aplicações do treinamento a distância são em tecnologias complexas e em mudanças comportamentais, pois permitem ao treinando alocar seu tempo da forma que lhe for mais conveniente, no local que julgar mais propício.

15. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Dentre as alternativas abaixo, escolha a que melhor representa as principais etapas de um processo de treinamento, na seqüência em que normalmente ocorrem. (A) Levantamento de necessidades; programação; execução; avaliação. (B) Pesquisa de campo; planejamento; execução; avaliação; verificação de resultados. (C) Diagnóstico de necessidades; programação; implementação; avaliação de reação. (D) Análise de necessidades; planejamento; realização; avaliação de aprendizagem. (E) Pesquisa organizacional; definição de cursos; implementação; avaliação.

16. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há uma modalidade de treinamento que visa à ambientação do funcionário à organização e apresenta informações que retratam o perfil geral de seu ambiente de trabalho. Em geral, busca contribuir para uma aproximação maior do empregado com seu empregador, com os companheiros de trabalho, com o público a que a organização serve e com os objetivos desta. Tal modalidade diz respeito a treinamentos (A) Técnico-operacionais. (B) De integração. (C) Comportamentais. (D) Administrativos. (E) De comunicação.

17. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A respeito de métodos e técnicas de treinamento, é incorreto afirmar que (A) Não existem técnicas melhores ou piores em qualquer circunstância, e sim técnicas mais adequadas ou menos

adequadas, em função dos objetivos que se pretenda atingir. (B) Princípios universais de aprendizagem são válidos para situações de sala de aula convencional e para situações

de treinamento, resguardados os ajustamentos exigidos pelas condições de aprendizagem e finalidades do programa.

(C) Para garantir bons resultados, é importante definir uma postura diante do treinamento (método) e procurar utilizar procedimentos (técnicas) coerentes com essa postura.

(D) A população-alvo e as condições gerais (tempo, material, recursos humanos e financeiros disponíveis, etc.) são fatores pouco relevantes para a determinação dos métodos e técnicas de treinamento.

(E) Trabalho em equipe, dramatização, experiência individual em laboratório, debates, jogos, são diferentes meios ou técnicas que podem ser utilizados em situações de treinamento.



18. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Existem diferentes níveis de avaliação das atividades de treinamento. Um deles é a avaliação de resultados, que se caracteriza por (A) Verificar o que foi assimilado pelas pessoas treinadas durante o módulo de treinamento, comparativamente ao

resultado que se vinha obtendo antes do mesmo. (B) Compreender como os treinandos reagiram ao conteúdo, ao instrutor e às condições em que o módulo de

treinamento foi realizado. (C) Efetuar uma comparação entre os períodos pré e pós-treinamento, levando-se em conta metas organizacionais,

tais como: aumento da eficiência, otimização da qualidade, redução do absenteísmo, etc. (D) Analisar os efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos, buscando-se identificar mudanças no

perfil cultural individual e, conseqüentemente, na cultura organizacional. (E) Comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como por exemplo, se

estão colocando em prática um novo método de trabalho abordado durante o treinamento.

19. (AFC/2002 – DESENV.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre capacitação de pessoas. (A) Treinamento está relacionado à tarefa. (B) Desenvolvimento busca aumentar as competências individuais de forma independente da organização. (C) O impacto da capacitação se mede no desempenho imediato e específico. (D) Aprendizado a distância pode ser uma excelente alternativa para indivíduos com baixa disciplina e tolerabilidade

para aprendizado presencial. (E) Auto-aprendizado é uma modalidade de capacitação restrita aos denominados autodidatas.

20. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Considere que uma fábrica de produtos eletrônicos possui uma rede de lojas autorizadas de assistência técnica espalhada pelo país. Essa rede objetiva prestar serviços de pós-venda para os consumidores dos produtos da fábrica e, como forma de garantir a qualidade dos serviços de assistência técnica, a fábrica procura capacitar os técnicos das lojas autorizadas. Tendo em vista essa situação, julgue os itens seguintes, a respeito da ação de treinamento de pessoal. (I) Para realizar uma avaliação de necessidades de treinamento adequada, poder-se-ia aplicar um modelo de papel

ocupacional como forma de identificar as competências prioritárias a serem treinadas, bem como distinguir os técnicos que necessitam de capacitação.

(II) Para garantir a aprendizagem dos treinandos, o psicólogo deve redigir objetivos genéricos do treinamento, sem definição de comportamentos esperados dos técnicos ao final do treinamento.

(III) Uma estratégia válida para avaliar a aprendizagem dos técnicos em diagnosticar problemas em aparelhos eletrônicos seria pedir para descreverem o processo de identificação da causa de cada problema.

(IV) Para garantir que os técnicos apliquem no trabalho o que aprenderem no treinamento, é necessário dar o treinamento apenas para aqueles que apresentarem um maior nível de auto-eficácia antes do treinamento.

(V) Como um indicador de efeito do treinamento na organização, o avaliador poderia comparar a taxa de peças de reposição indevidamente trocadas na rede de lojas autorizadas antes e depois do treinamento, tendo em vista que esse é um processo de transferência vertical somativa.

21. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O sistema de treinamento envolve ações diagnósticas, de planejamento e de avaliação. Podem existir diversos tipos de treinamento, que variam em função da natureza do conteúdo e dos objetivos a serem alcançados. Quanto a esses tipos de treinamento, assinale a opção incorreta. (A) O treinamento atitudinal desenvolve competências para resolução de conflitos, uso da criatividade e elaboração de

projetos. (B) O treinamento de integração tem por objetivo aproximar o trabalhador do empregador, dos colegas e dos clientes. (C) O treinamento técnico-operacional visa ao aperfeiçoamento e à capacitação para o desempenho de um cargo

específico. (D) O treinamento comportamental tem a finalidade de desenvolver atitudes para um relacionamento saudável no

trabalho em equipe. (E) O treinamento técnico busca o desenvolvimento de habilidades específicas para o desempenho de cargos

especializados.

22. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que responde corretamente a tendência da área de recursos humanos voltada para resultados. I. Captar no mercado os recursos necessários ao funcionamento da organização; II. Criar capital intelectual por meio da gestão do conhecimento; III. Estabelecer o planejamento estratégico da organização; IV. Ser parceiro estratégico da organização. (A) apenas I, II e III estão corretos. (B) apenas II, III e IV estão corretos. (C) apenas I e II estão corretos.

(D) apenas II e IV estão corretos. (E) apenas III e IV estão corretos.



23. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e

planejamento da carreira. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mão-

de-obra. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas, que tem

como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e

externo. (A) V, F, V, F (B) V, V, F, F (C) F, F, V, V (D) F, V, V, F (E) F, V, F, V

24. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não interpreta corretamente elementos-chave de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH). (A) A dimensão integração do PERH com a estratégia do negócio diz respeito a uma avaliação contínua e sistemática

de oportunidades e ameaças, forças e fraquezas da organização. (B) O PERH pressupõe um processo gerencial de motivação e mudanças na cultura da organização sob

responsabilidade direta da área de recursos humanos. (C) Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de políticas, programas e atividades de recursos humanos,

sob uma visão sistêmica, integrada e temporal. (D) Um dos objetivos do PERH é prever e antecipar mudanças nos negócios da empresa, na tecnologia de modo a

preparar programas específicos de atuação. (E) O PERH se constitui num processo contínuo de análise e avaliação do quantitativo de recursos humanos, das

competências requeridas e existentes. 25. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVE SUPERIOR – ESAF) Os itens (I) entendimento da missão; (II) crenças e valores;

(III) chefia e liderança; (IV) relações interpessoais; e, (V) salários e benefícios referem-se. (A) à pesquisa salarial. (B) à gestão por competências. (C) à análise de cargos.

(D) ao clima organizacional. (E) ao desenvolvimento organizacional.

26. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito da administração de recursos humanos, classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nível estratégico e (O) para aquelas que se referem ao nível operacional. ( ) grau de identificação do empregado com a organização; ( ) regras de gestão e política salariais; ( ) técnicas de recrutamento, seleção e treinamento; ( ) procedimentos para o registro e controle de administração de recursos humanos; ( ) decisões que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organização. Indique a opção correta. (A) E – E – O – O – E (B) O – O – E – O – E

(C) E – E – O – E – O (D) E – O – E – O – E

(E) O – E – O – E – O

27. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do sistema de remuneração estratégica, indique a opção correta. (A) Possui foco no cargo, e não na pessoa. (B) A base do sistema é a avaliação de cargos. (C) Ascensão salarial por meio de promoções a outros níveis. (D) Possui a remuneração como fator de custo. (E) Recompensa o desempenho e os resultados.

28. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito das estratégias de socialização, indique a opção incorreta. (A) A estratégia de socialização é coletiva quando os novos empregados participam juntos de experiências comuns de

aprendizagem para produzir respostas padronizadas às situações. (B) A estratégia de socialização é formal quando os novos empregados são separados dos outros membros da

organização enquanto aprendem seu papel. (C) A estratégia de socialização é seqüencial quando proporciona informações explícitas sobre a seqüência de

atividades das quais os novatos irão participar na organização. (D) A estratégia de socialização é isolada quando os membros experientes da organização servem de modelo para os

novatos. (E) A estratégia de socialização é variável quando produz o máximo de ansiedade e funciona como forte agente

motivador de conformidade.



29. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos sistemas de informações para recursos humanos, classifique as alternativas a seguir em (E) para os itens referentes a sistemas estratégicos, (T) para os itens referentes a sistemas táticos e (O) para os itens referentes a sistemas operacionais. ( ) recrutamento ( ) análise de rotatividade ( ) controle de folha de pagamento ( ) planejamento de sucessão ( ) eficácia do treinamento Indique a opção correta. (A) O – T – O – E – T (B) O – O – T – T – E

(C) T – T – O – E – E (D) T – O – T – T – E

(E) E – E – T – T – O

30. (AFC/2002 – DESENV.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta em relação à gestão do conhecimento e do capital intelectual. (A) Conhecimento tácito está relacionado a descobertas ainda não realizadas. (B) Conhecimentos sobre clientes são ativos intangíveis. (C) Conhecimento explícito está presente apenas em patentes e outras modalidades de reconhecimento da

propriedade intelectual. (D) Dados, informações e conhecimento são categorias análogas porque são todas formas distintas de compreensão

da realidade. (E) Capital estrutural está relacionado a conhecimento que sustenta tecnologias diferenciadoras de produtos,

processos ou gestão.

31. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Assinale a opção correta. (A) O planejamento estratégico se constitui em um processo de implementação e controle estratégico que permeia

todos os níveis organizacionais. (B) A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêem o delineamento de cenários econômicos de modo a

otimizar as oportunidades. (C) A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização

senso de direção e continuidade a longo prazo. (D) O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos

específicos. (E) A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades, aplicação de recursos e cronogramas.

32. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e

planejamento da carreira. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mão-

de-obra. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas, que tem

como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e

externo. (A) V, F, V, F (B) V, V, F, F

(C) F, F, V, V (D) F, V, V, F

(E) F, V, F, V

33. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Considerando modelos de Gestão de Pessoas, assinale a opção correta. (A) A Gestão Estratégica de Pessoas pressupõe a organização de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos

organizacionais. (B) A Gestão de Pessoas por Competências prevê que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses

objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organização. (C) Na Gestão Estratégica de Pessoas a concretização da missão organizacional independe do direcionamento dos

esforços das pessoas para esse fim. (D) A Gestão de Pessoas na Administração Pública não se atém a questões relativas à missão ou à visão

organizacional que são temas atinentes à iniciativa privada. (E) A Gestão de Pessoas, embora tema estratégico, não requer envolvimento da direção para o seu desenvolvimento.



34. (CHESF/2002 – ADMINISTRADOR – CESPE) Assinale a opção correta, em relação à noção de gestão estratégica. (A) A formulação estratégica é a primeira etapa seqüencial e cronológica do processo de gestão estratégica. (B) A visão estratégica deve refletir o pensamento estratégico do líder. (C) O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade da direção da organização. (D) O pensamento estratégico deve estar referenciado no plano. (E) O controle estratégico é aquele que proporciona redirecionamentos.

35. (AFC/2002 – DESENV. INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre o conceito de gestão estratégica. (A) Uns planejam, outros implementam; quem planeja não implementa, quem implementa não planeja. (B) Os momentos prospectivos, normativo, de ação e de avaliação são seqüenciais e cronológicos. (C) O planejamento está baseado no plano. (D) A estratégia emerge das interações entre o planejado e o realizado. (E) As estratégias tendem a reproduzir o status quo.

36. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção correta. No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende (A) O estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. (B) As realizações da pessoa em determinado contexto. (C) A sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional. (D) O valor social agregado ao produto ou serviço da organização. (E) A experiência profissional acumulada na organização.

37. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. Com relação a essa frase é correto afirmar que: (A) A vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos

funcionários e a direção da organização. (B) A vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento

de cargos. (C) A vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização. (D) A vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao

cliente. (E) A vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados

organizacionais.

38. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Na gestão por competências, dois aspectos são considerados relevantes antes mesmo que atribuições sejam alocadas. São eles: (A) Insatisfação e motivação. (B) Distorções perceptivas e como as pessoas atribuem causas aos eventos. (C) Distorções perceptivas e fantasias inconscientes. (D) Motivação no trabalho e distorções perceptivas. (E) O modo como as pessoas distorcem os fatos e como se satisfazem no trabalho.

39. (MINC/2006 – ARH – FGV) A gestão estratégica numa organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. Gestão, em síntese, é pôr em prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratégias devem direcionar a gestão das organizações. Para elaborar um modelo de gestão de pessoas tendo por inspiração o parágrafo anterior sobre gestão estratégica, devem-se compor as estratégias de gestão de pessoas com as seguintes atividades: (A) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários. (B) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários ou planejamento

de carreira. (C) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, planejamento de carreira e avaliação de

desempenho. (D) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários e treinamento e

desenvolvimento. (E) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários, planejamento

de carreira, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.



40. (MINC/2006 – ARH– FGV) A gestão por competências é mais uma contribuição dos teóricos da administração que visa ao melhor desenvolvimento do pessoal da estrutura superior da organização. Contudo, há uma competência que não está necessariamente relacionada a algum atributo de cargo, mas sim uma competência relevante para a excelência organizacional que é a competência essencial. A competência essencial é: (A) Uma competência específica que só pode ser desenvolvida por quem a direção superior indicar. (B) A competência adquirida ao longo de um programa para executivos do primeiro escalão organizacional. (C) Como a própria palavra diz, essencial, ou seja, algo que está na essência, na origem das funções organizacionais. (D) Uma capacitação básica que permite que a organização possa competir e crescer. (E) Uma competência centrada no estamento superior e indelegável.

41. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Assinale a opção que não apresenta uma característica da administração estratégica de recursos humanos. (A) Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo. (B) Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho. (C) Está integrada com a estratégia evolutiva e com as demais estratégias funcionais da organização. (D) Considera todas as pessoas da empresa. (E) Enfatiza a escolha e a tomada de decisão.

42. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O responsável pelo treinamento e desenvolvimento de gerentes em uma grande multinacional do setor farmacêutico incentiva a construção de competências essenciais que originarão produtos inovadores. Desta forma, em seus programas de Gestão de Competências, ele incentiva o desenvolvimento de (A) Competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa. (B) Competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sobrevivência

da empresa. (C) Competências individuais que compreendam as competências gerenciais. (D) Competências presentes entre os grupos e pessoas de cada área. (E) Programas de formação e treinamento gerenciais, concebidos como um conjunto de eventos independentes das

atividades profissionais. 43. (AFC/2002 – DESENV.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de competências.

(A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. (B) Habilidades interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas. (C) A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes. (D) Atitudes são sempre circunstanciais e, portanto, não podem ser modeladas. (E) A certificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada à promoção.

GABARITO – Módulo V 01. E/C/C/E/C 02. E 03. D 04. B 05. B 06. D 07. D 08. A 09. C 10. B 11. C

12. A 13. A 14. E/E/C/C/E 15. A 16. B 17. D 18. C 19. A 20. C/E/E/E/C 21. A 22. D

23. A 24. B 25. D 26. E 27. D 28. D 29. B 30. B 31. C 32. A 33. C

34. E 35. D 36. C 37. E 38. B 39. E 40. D 41. B 42. B 43. C

54058072 Administracao de Recursos Humanos Para Concursos

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