6 Cultura e Aprendizagem Organizacional · 2020. 10. 24. · CULTURA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL...

Curso MBA EM PEDAGOGIA

EMPRESARIAL

Disciplina CULTURA E APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

Curso MBA EM PEDAGOGIA EMPRESARIAL Disciplina CULTURA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Antonio NEY Marcelo PEREIRA

Saulo GOMES Sônia BARONE

Revisado por Prof. Luis Felipe

www.avm.edu.br

Su

mári

o

05 Apresentação

07 Aula 1 Ambiente Organizacional

37 Aula 2 Dinâmica da Cultura Corporativa

56 Aula 3 Aprendizagem Organizacional

89 Aula 4 Gestão Estratégica da Aprendizagem

116 Aula 5 Educação para o Empreendedorismo

151 Referências bibliográficas

Pedagogia Empresarial C

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Hoje as empresas têm se deparado com novos paradigmas e novas formas de gestão. Para dar conta destas mudanças, elas têm investido em outras formas de se olhar a organização, priorizando alguns elementos que a estimulem a lidar melhor com estes processos de mudança. Neste sentido, o diálogo estabelecido com os diferentes tipos de cultura dentro das organizações e as diversas formas de utilização da aprendizagem como ferramenta de gestão são necessárias para o sucesso das organizações frente a essas transformações.

Obj

etiv

os g

erai

s

Este caderno de estudos tem como objetivos:

Compreender como os processos de globalização promovem o

fortalecimento das empresas transnacionais; Compreender os desafios que a diversidade cultural nos

apresenta dentro das organizações; Apresentar a importância do desenvolvimento e da inovação

tecnológica para a sustentação do posicionamento da empresa no mercado;

Compreender o papel da aprendizagem, da educação e do trabalho na Era do Conhecimento;

Compreender os mecanismos de gestão do conhecimento no ambiente organizacional;

Identificar os elementos que compõe a gestão estratégica dentro das organizações;

Ambiente Organizacional Sônia Regina de Mesquita Barone

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O objetivo de nossa aula é compreender com a necessidade de adoção de novos paradigmas de gestão que favoreçam a noção de mudança e inovação para o sucesso das empresas. Trabalharemos com estas questões observando um encadeamento histórico da evolução do ambiente organizacional. Assim, na primeira parte tem-se o estudo do ambiente organizacional clássico: suas origens, ideias centrais, organização, burocracia e críticas. Na segunda parte, são apresentadas a evolução das teorias organizacionais, a abordagem sistêmica, a inovação tecnológica e a aprendizagem organizacional. Uma terceira parte discute o ambiente organizacional globalizado, em que são tratados conceitos da globalização e características da empresa transnacional.

Obj

etiv

os

Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de: Compreender como os processos de globalização promovem o

fortalecimento das empresas transnacionais; Compreender os desafios que a diversidade cultural nos

apresenta dentro das organizações; Estudar a evolução das teorias organizacionais; Apresentar as diferentes abordagens teóricas da gestão; Apresentar a importância do desenvolvimento e da inovação

tecnológica para a sustentação do posicionamento da empresa no mercado.

Aula 1 | Ambiente organizacional 8

Introdução

O cenário de interdependência entre povos e

nações, assim como o acelerado desenvolvimento

tecnológico, tem provocado crescente nível de

competitividade entre as empresas e profundas

mudanças em seus ambientes organizacionais. A

necessidade de novos paradigmas de gestão e novas

formas de inserção neste ambiente turbulento e

mutável vem deixando para trás os modelos que

pautaram a gestão das grandes empresas no século

passado.

Desta forma, adotar modelos que favoreçam a

noção de mudança e inovação vem se tornando mais

que um simples modismo, mas um fator necessário

para o sucesso das empresas. Dominar a dinâmica da

inovação implica em que seja incorporado, também, o

conceito de aprendizagem contínua. Criar, adquirir e

transferir conhecimentos, modificando seus

comportamentos de forma a espelhar estes novos

conhecimentos vem se tornando o grande desafio das

organizações neste início de século, em que os

processos de globalização vêm promovendo o

fortalecimento das empresas transnacionais, com suas

práticas específicas e seus desafios frente à diversidade

cultural com que se defronta.

O ambiente organizacional clássico

ORIGENS

Para melhor entendimento da origem da

formação do ambiente organizacional clássico,

precisamos retornar ao século XVII, quando René

Descartes chama a atenção para a necessidade do

Homem utilizar sua capacidade racional para

compreender e solucionar os problemas, deixando de


recorrer à tradição como forma única de resposta às

questões cotidianas. Esta nova forma de pensar, que

ficou conhecida como Racionalismo, desenvolveu-se e

passou a dominar parte do mundo ocidental, e foi

aplicada às ciências naturais e, no século XVIII, às

ciências sociais. Assim, buscava-se lidar e conhecer o

indivíduo e os grupos sociais a partir de um

entendimento racional.

O desenvolvimento de tecnologias à época

trouxe o advento de máquinas para auxiliar nos

trabalhos desenvolvidos pelo Homem, o que aumentou

evidentemente a eficiência dos processos de trabalho,

mas não promoveu uma organização racional da sua

execução.

No final do século XIX e início do século XX, com

o desenvolvimento da atividade industrial, surgem

problemas concretos de organizações produtivas, que

necessitavam aumentar sua produção e, para tal,

precisavam do envolvimento dos trabalhadores nesse

processo. Surgem, assim, as primeiras preocupações

para com a racionalização do trabalho, o que implicava

na adoção de critérios de planejamento cuidadoso das

etapas do trabalho a ser desenvolvido, e de

organização, coordenação, comando e controle das

atividades executadas pelos subordinados.

Neste período, encontrava-se em curso o

processo de transformação provocado pela 2ª

Revolução Industrial (1860): o aço substitui o ferro

como matéria-prima básica; o petróleo e a energia

elétrica substituem o vapor. Começa a era da

automatização através das máquinas. Além desses

avanços, a necessidade de atender à crescente

demanda pelos novos produtos, propicia a introdução

do conhecimento na vida industrial, pois novas técnicas

de produção e de trabalho começam a ser exigidas.

Para pensar

Pense nos primeiros processos de mecanização das atividades do campo, que tornavam o trabalho mais eficiente, mas ainda não organizado de forma racional.

Dica de filme

Uma sugestão: assista ao filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin. É muito interessante a forma como é abordada a questão da mecanização das linhas de produção no início do século XX. A partir do filme, anote suas observações a respeito. Boa diversão!

Charles Chaplin


Esta era, que gerou a denominada

Administração Clássica ou Escola Clássica, teve seu

início com a contribuição de Frederick Winston Taylor,

engenheiro que, dada sua larga experiência em linhas

de produção, estudou métodos que permitissem

aumentar a eficiência do trabalho. Sua atenção estava

voltada para a tarefa, buscando a redução do tempo de

execução a partir da racionalização de procedimentos,

que ficou conhecida como estudo de tempos e

movimentos. Interessa-se mais pelos métodos e

sistemas de racionalização do trabalho. Seus estudos

foram consolidados no livro Os Princípios da

Administração Científica, publicado em 1911.

Um contemporâneo de Taylor, Henry Fayol

também se preocupa com a performance organizacional

e publica, na França, o livro Administração Geral e

Industrial, partindo do entendimento da organização a

partir da cúpula, daí o foco que dá à estruturação ou

departamentalização da organização (também chamada

de anatomia) e seu funcionamento (ou sua fisiologia).

De acordo com Caravantes (1998) Warhlich1 batiza tal

corrente de concepção anatômica ou a “organização de

cima para baixo”, enquanto que a abordagem de Taylor

é vista pela mesma autora como “a visão de baixo para

cima”.

Taylor acreditava que uma maior racionalidade

e eficiência na execução das tarefas poderia reduzir e,

talvez, eliminar, o conflito indivíduo x organização. Sua

visão da motivação humana era muito precária.

Entretanto, sua proposta foi útil para o aprimoramento

do desempenho organizacional. Já a doutrina de Fayol

está muito próxima dos conceitos empregados ainda

hoje nas organizações, conforme diz, textualmente:

1 Warhlich, Beatriz. Uma Análise das teorias de Organização. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1969, 2ª edição.

Importante

Observe a importância e destes dois pensadores. Taylor, com o enfoque na melhora de performance organizacional e Fayol com a clássica divisão das funções do administrador.

Henry Fayol

Frederick Taylor


“Administrar é prever, organizar, comandar,

coordenar e controlar. Prever é perscrutar o futuro e

traçar o programa de ação; Organizar é constituir o

duplo organismo, material e social da empresa;

Comandar é dirigir o pessoal; Coordenar é ligar, unir e

harmonizar todos os atos e esforços; “Controlar é velar

para que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas.”

IDÉIAS CENTRAIS

O ambiente organizacional clássico, originado a

partir da mecanização, trouxe algumas idéias centrais

de acordo com Motta (2000):

a) “Homo Economicus”

Contém a idéia de que o homem é um ser racional e

que ao tomar decisões o faz com conhecimento das

diversas opções possíveis, bem como de suas prováveis

conseqüências. Assim, pode escolher sempre a melhor

alternativa e maximizar os resultados de sua decisão.

Como faz estas escolhas em termos de lucros, os

valores intrínsecos, segundo esta abordagem, são de

natureza econômica, gerando a figura do “homo

economicus”.

b) A Produção-Padrão

A função primordial do administrador é

determinar a única maneira certa de executar o

trabalho. A forma de descobrir esta maneira é analisar

o trabalho em suas diferentes fases e estudar os

movimentos necessários à sua execução, de modo a

simplificá-los e reduzi-los ao mínimo, além de realizar

experiências como movimentos diferentes visando

medir sua duração até encontrar a maneira mais

rápida. Por fim, a produção-padrão também

Quer saber mais?

“O conjunto de problemas envolvido no conceito de "homo economicus" é bem antigo na teoria econômica e remonta ao surgimento da economia como disciplina independente do direito e da política, na Inglaterra do século 17.” O que é importante para conhecer o "homo economicus" Jorge Grespan Se tiver acesso à internet em sua casa, trabalho ou com a ajuda de algum amigo, leia este texto disponível na Folha de São Paulo onde é desenvolvido de maneira muito interessante o conceito de “homo economicus”. http://www1.folha.uol.com.br/folha/sinapse/ult1063u207.shtml


dependerá de se encontrar o homem certo, que servirá

de base para o estudo de tempos e movimentos.

c) O Incentivo Monetário

Era preciso fazer com que os padrões de

produção fixados fossem atingidos. Para tanto, a

seleção, o treinamento, o controle por supervisão e o

estabelecimento de um sistema de incentivos tornou-se

necessário. A seleção constituiria a descoberta do

homem certo, adequado para cada função. O

treinamento seria simples, pois o trabalho estaria

amplamente padronizado, devendo ser realizadas

algumas operações simples. O controle deveria ser

bastante intenso, cabendo aos supervisores

acompanhar, detalhadamente, o trabalho dos

subordinados em todas as suas fases. Por fim, o

sistema de incentivos deveria remunerar mais àquele

que produzisse mais.

A ORGANIZAÇÃO

A Administração Clássica ou Administração

Científica procurou ver, na organização, uma forma de

estruturar a empresa, não considerando a possibilidade

de ela ser vista como um sistema social, onde pessoas

interagem, formando sinergia. Para o processo de

racionalização do trabalho é necessário que haja uma

boa organização da empresa. Para Fayol, organizar é

uma das funções do administrador. Ainda segundo

Motta, as idéias básicas desta Escola são as seguintes:

1ª - quanto mais dividido for o trabalho em uma

organização, mais eficiente será a empresa;

2ª - quanto mais o agrupamento de tarefas em

departamentos obedecer ao critério de semelhança de

objetivos, mais eficiente será a empresa;

Para pensar

Você pode identificar a presença dessas idéias em muitas organizações nos dias atuais. Tente lembrar-se e escreva.


3ª - um pequeno número de subordinados para

cada chefe e um alto grau de centralização das

decisões, de forma que o controle possa ser cerrado e

completo, tenderá a tornar as organizações mais

eficientes;

4ª - o objetivo da ação de organizar é mais as

tarefas do que os homens. Desta forma, ao organizar,

o administrador não deverá levar em consideração os

problemas de ordem pessoal daqueles que vão ocupar

a função. Deverá criar uma estrutura ideal.

A BUROCRACIA

Uma organização onde existem regras e rotinas

excessivas, grande volume de papéis e carimbos, entre

outros, são as idéias que vêm à mente das pessoas

quando se fala em burocracia. Entretanto, a concepção

desenvolvida por Max Weber, sociólogo

contemporâneo de Taylor, que utilizou tal termo, era

estudar a organização formal, e os meios utilizados

para dirigir as atividades de muitos indivíduos

ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um

objetivo comum. A preocupação era para com a

continuidade das organizações: como elas fazem para

se perpetuarem nos ambientes em que estão

operando? O que as mantém em funcionamento?

Como elas são organizadas e gerenciadas?

Diante destas questões, Weber ressaltou alguns

aspectos como essenciais a essa forma de organização,

que chamou de burocracia, e que foram sintetizados

por Caravantes (1998):

Ênfase na forma, que se materializava em

um conceito definido de hierarquia, uma

organização sequencial de cargos, bem

delimitados por regras e normas.

Dica de leitura

Conheça melhor os grandes teóricos da Sociologia: Um toque de clássicos: Marx, Durkheim e Weber, de Tânia Quintaneiro. Ed. UFMG


Especialização da tarefa e competência:

só estaria qualificado para integrar o quadro

administrativo da organização e, portanto, em

condições de nomeação para funções oficiais,

a pessoa que demonstrasse preparo técnico

adequado.

Regras e normas: estabelecimento de

parâmetros e orientações oficiais a serem

seguidas, de forma a garantir que os

objetivos fossem efetivamente alcançados.

Responsabilidades definidas para os

ocupantes dos cargos, com a autoridade

necessária para o desempenho efetivo.

Registro: todos os documentos relevantes da

vida organizacional deveriam ser

documentados.

CRÍTICAS

Muitas críticas são feitas à Administração

Clássica. Motta (2000) relaciona algumas. Uma delas

é sobre a idéia do “homo economicus”, combatida

porque a natureza do homem é muito mais complexa e

não pode ser definida somente pela variável econômica.

A forma de entender que o trabalho tem uma maneira

única de ser feito corretamente também foi muito

combatida, pois tende a levar à desumanização do

homem. O incentivo monetário também é criticado na

medida em que, segundo a Escola de Relações

Humanas, que se seguiu à Escola Clássica, muitas

outras coisas motivavam o indivíduo, tais como

prestígio, poder, aprovação de seu grupo social,

sentimento de auto-realização, entre outros. Quanto

ao controle por supervisão, os seguidores desta Escola

também discordaram, indicando que o subordinado

Você sabia?

Após uma década de euforia, a alegria dos "anos loucos" chegou ao fim com a crise de 1929. A queda da Bolsa de Valores de Nova York provocou uma crise econômica mundial sem precedentes. Milionários ficaram pobres de um dia para o outro, bancos e empresas faliram e milhões de pessoas perderam seus empregos.


deveria ter participação nas decisões que afetassem

seu trabalho e o controle deveria ser feito por

resultados. Por fim, uma crítica relevante é

apresentada por Caravantes (1998), ao lembrar que a

Escola Clássica cultivou uma visão parcial,

concentrando-se nos aspectos formais das organizações

e deixando de lado aqueles que efetivamente fazem

com que as organizações funcionem: as pessoas.

Entretanto, é necessário que se reconheça a

importância desta primeira geração das teorias

organizacionais. O modelo de Taylor, aprofundado por

Ford, que adicionou a linha de montagem, a

especialização e verticalização de funções empresariais,

o conceito de produção e consumo de massa e a

segmentação extrema do trabalho, que ficou conhecido

como taylorismo-fordismo, possibilitou uma geração

significativa de empregos e qualificação de um grande

contingente de trabalhadores.

O ambiente organizacional competitivo

EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ORGANIZACIONAIS

A evolução do ambiente organizacional

decorreu da contestação do modelo mecanicista. O

desenvolvimento do capitalismo nas primeiras décadas

do século XX e a grande crise econômica dos anos

1930 levou ao questionamento do modelo taylorista, o

que favorece o aparecimento da Escola das Relações

Humanas, apoiada nos princípios que se seguem,

conforme relacionados por Tachizawa et alii (2001):

O homem é fundamentalmente

emocional e não um ser econômico-

racional: as pessoas têm emoções e

necessidades sociais que podem influenciar

mais o comportamento no trabalho do que os

incentivos de caráter pecuniário;

Para pesquisar

Você sabe definir claramente o perfil do taylorismo e do fordismo? Estes conceitos são fundamentais no estudo que você vem desenvolvendo. Pesquise sobre este assunto e anote o resumo de sua pesquisa.

Você sabia?

Após uma década de euforia, a alegria dos "anos loucos" chegou ao fim com a crise de 1929. A queda da Bolsa de Valores de Nova York provocou uma crise econômica mundial sem precedentes. Milionários ficaram pobres de um dia para o outro, bancos e empresas faliram e milhões de pessoas perderam seus empregos.


As organizações são cooperativas,

predominantemente sistemas sociais e

não mecanicistas: as pessoas procuram

satisfazer a suas necessidades emocionais por

meio de formação de grupos informais no

local de trabalho;

As organizações são formadas por

estruturas informais, regras e normas,

bem como por práticas e procedimentos

informais: estas regras informais, padrões

de comportamento e comunicação, status,

normas e amizades são criadas pelas pessoas

para satisfazer a suas próprias necessidades

emocionais. Sendo assim, os processos

informais são formas mais adequadas para

influenciar o comportamento e desempenho

individual e, em última análise, da

organização, do que as estruturas formais e

os mecanismos de controle por parte da

hierarquia.

Em ambos os estágios acima se pode observar

alguns temas comuns a todos, conforme Tachizawa et

alii (2001). Primeiramente, ocorre uma rejeição ao tipo

de organização mecanicista e racional defendida pela

escola clássica. Em segundo lugar, as demais escolas

surgidas entre as décadas de 1930 e 1970 tinham em

comum uma progressiva preocupação com a

subjetividade humana. Destacam-se as experiências

de Elton Mayo na fábrica em Hawthorne, que

apresentaram resultados como: a importância dos

grupos formais e informais; a necessidade profunda

que as pessoas têm de reconhecimento, segurança e

sentimento de pertencer ao grupo; e que é preferível

colaborar com os grupos informais do que eliminá-los,

gerando uma concepção de sociologia de grupos de

trabalho.


Em um segundo estágio desta fase aparecem os

trabalhos dos comportamentalistas das décadas de

cinquenta e sessenta, destacando-se os trabalhos de

Maslow e a hierarquia das necessidades; Hezberg e a

teoria dos fatores higiênicos; MacGregor e a Teoria X –

Teoria Y; Herbert Simon sobre o processo de tomada

de decisão e Likert e o Sistema 4, em que procura

estabelecer uma relação entre o estilo de gerência e

supervisão e o desempenho e satisfação do indivíduo.

As propostas apontam para um tipo de

organização que destaca os seguintes elementos:

Liderança e comunicação;

Motivação interna predominantemente

intrínseca;

Estruturas organizativas que facilitem a

flexibilidade e o envolvimento dos

trabalhadores.

Estes elementos são derivados de duas

proposições centrais, conforme explicitado a seguir:

As organizações são sistemas sociais

complexos, portanto, seus membros não

podem ser controlados por supervisão

apertada, regras rígidas e incentivos

puramente econômicos;

Os seres humanos têm necessidades

econômicas e emocionais. Assim, o ambiente

e o design do trabalho devem ir ao encontro

destes dois tipos de necessidades, pois

somente dessa maneira os trabalhadores

podem ser eficientes.


CRÍTICAS

Inúmeras críticas foram feitas a essas escolas de

pensamento, merecendo destaque a tendência que a

Escola de Relações Humanas apresentou ao centrar-se

em um campo muito pequeno de variáveis e a estudá-

las sem levar em conta outras também importantes no

contexto organizacional. Não foi aceito o argumento de

que os incentivos não materiais pudessem ter

importância maior que os incentivos de caráter

pecuniário. As propostas também foram atacadas por

gestores e sindicatos. Os primeiros viram neste modelo

uma limitação em seus poderes, enquanto para os

outros representavam uma tentativa de eliminá-los

como intermediários entre os trabalhadores e o

patronato. Também foi muito combatida a concepção

de Simon da administração como uma estrutura de

tomada de decisões e a não inclusão de uma análise

sistemática dos processos interpessoais, que não fazem

parte da estrutura formal.

CONCLUSÃO DAS PRIMEIRAS ABORDAGENS

Em um Universo em equilíbrio, ou em uma

realidade sujeita as perturbações, mas que tendia a

retornar ao equilíbrio, encontramos um primeiro estágio

do ambiente organizacional que bem reflete esta visão

– o mecanicismo.

Esta visão gerou conceitos que fundamentaram

a mecanização da indústria em si e a mecanização da

vida organizacional, identificados por Max Weber, que

denominou burocratização a esta última. À medida que

cientistas naturais iam produzindo interpretações

mecanicistas da natureza, cientistas sociais produziam

concepções mecanicistas para o funcionamento da

mente humana. A máquina tornou-se o modelo maior

de nós mesmos, de nossas vidas e da sociedade:


organizações funcionando como máquinas orientadas à

minimização da incerteza.

A palavra-chave explícita era eficiência, e a

palavra-chave implícita era equilíbrio – a permanência

numa situação estável. Uma empresa-máquina é

projetada para atingir objetivos predefinidos e, por

isso, apresenta dificuldades de adaptação a mudanças

no meio ambiente.

ABORDAGEM SISTÊMICA

No início do século XX o biólogo alemão Ludwig

von Bertalanffy concebeu o modelo de sistema aberto,

entendido como complexo de elementos em interação e

em intercâmbio contínuo com o ambiente. Em seu

livro, Teoria Geral dos Sistemas, o autor apresenta uma

abordagem organicista que procura refletir o que as

diversas ciências têm em comum, sem prejuízo do que

têm de específico. Apesar de herdeira do Positivismo,

essa teoria inicia uma crítica ao mecanicismo e com

base nela passou-se a usar denominações como

sistema solar, em Astronomia; sistema nervoso,

circulatório, digestivo, em Fisiologia; sistema

monetário, em Economia etc.

Entende-se por sistema um conjunto de

elementos em interação, mas outras definições foram

elaboradas:

Sistema é um todo organizado e complexo;

Sistema é um conjunto de elementos

interdependentes, cujo resultado final é

superior ao somatório dos resultados que

esses elementos teriam caso operassem de

forma isolada;

Importante

Não se esqueça: 1- Sistema é um todo organizado e complexo; 2- É um conjunto de elementos interdependentes; 3- É qualquer conjunto de partes reunidas, caracterizado pelas relações entre as partes e pelo comportamento do todo.

Você sabia?

O que é sistema aberto? Sistema aberto é um conjunto de partes interdependentes e em permanente interação, constituindo um todo sinérgico, voltado à consecução de propósitos dados e interdependente em relação ao meio ambiente, sendo tanto por ele influenciado como o influenciando.


Sistema é qualquer conjunto de partes

reunidas, desde que caracterizado pelas

relações entre as partes e pelo

comportamento do todo.

Os fundamentos da teoria dos sistemas são:

A existência de uma tendência geral à

integração das diferentes ciências, naturais e

sociais;

Tal integração parece encaminhar-se para

uma conjugação numa teoria geral dos

sistemas;

Essa teoria poderá ser um meio para se

chegar a teorias exatas a respeito dos

campos não físicos da ciência (à época, não

havia ainda a clareza suficiente de que a

própria física estava se tornando inexata);

Tal teoria se aproximaria do ideal de uma

unidade da ciência, pelo desenvolvimento de

princípios unificadores que percorreriam

transversalmente o universo das distintas

ciências;

Isto poderá conduzir a uma necessária

integração da educação científica2.

Para um sistema ser considerado como tal é

preciso que tenha um sentido (propósito ou objetivo).

Os sistemas são orgânicos, isto é, suas partes são

interdependentes; qualquer modificação em qualquer

das partes influencia todas as demais. Redefinindo,

podemos então dizer que um sistema aberto é um

conjunto de partes interdependentes e em permanente

interação, constituindo, dessa forma, um todo

sinérgico, voltado à consecução de propósitos dados, e

interdependente também em relação a seu meio

2 Von Bertalanffy, Ludwig. Teoria Geral dos Sistemas. Petrópolis, Editora Vozes, 1973.


ambiente, sendo tanto por ele influenciado como

influenciando-o.

Novos esforços de interdisciplinaridade são

desenvolvidos por N. Wiener que resultam na

cibernética, do grego kybernytiky, algo como “a arte de

governar navios”. Governar um navio equivale a

controlá-lo, por meio da comunicação que visa ao

controle. É a comunicação que faz de um sistema um

todo integrado, e é o controle que regula o seu

comportamento. A cibernética representa, portanto,

um processo de transformação de informação que visa

à consecução de ações. A cibernética é uma teoria de

sistemas cujos fundamentos são a comunicação, ou a

circulação de informações tanto entre o sistema e o

ambiente, como internamente ao sistema, e o controle,

ou a regulação do funcionamento do sistema em

decorrência do ambiente.

Abaixo, na figura 1, o modelo resultante da

conjugação dos campos da teoria dos sistemas e da

cibernética:

Fig. 1 – Modelo básico para a cibernética e a teoria geral dos sistemas. Fonte: BAUER (1998: 47).

Importante

Atenção aos elementos do modelo: entrada informação saída ambiente processamento retroalimentação homeostase


Elementos desse modelo:

Entrada, ou input: constituída por um ou mais

destes três insumos: matéria, energia e

informação;

Informação: é tudo o que possibilita reduzir a

incerteza a respeito de algo;

Saída, ou output: é o resultado do

funcionamento do sistema, devolvido ao meio

ambiente. É também composto por energia,

matéria e/ou informação, só que

transformados pelo sistema;

Ambiente: input e output correspondem às

interações entre o ambiente e o sistema;

assim, ambiente e sistema são

interdependentes;

Processamento: é o mecanismo de conversão

do input (insumos) em output (resultados); o

processamento descreve a ação do sistema,

muitas vezes conhecido como caixa preta

(black box);

Retroalimentação, ou feedback: verificação

que o sistema faz para saber se os resultados

estão em conformidade com o previsto;

Homeostase: manutenção do equilíbrio

dinâmico por meio da auto-regulação.

Pela cibernética, o conceito de máquina pôde

aproximar-se do de organização (controle,

feedback, análise da informação

quantificada).

CRÍTICAS

A abordagem sistêmica das organizações

procura desenvolver algumas ideias através de um

método, não se opondo às teorias anteriores. Neste

estágio das organizações a palavra-chave eficiência foi

substituída por eficácia, uma vez que agora não é mais

Importante

Na abordagem sistêmica, a visão mecanicista das organizações é substituída por uma visão organicista. Entretanto, ainda se acredita que as oscilações tornarão ao equilíbrio.


suficiente fazer bem feito, é preciso que este bem-feito

seja adequado às circunstâncias (ambiente). Atributos

como flexibilidade e criatividade adquirem mais

importância que a mera eficiência: a mentalidade

mecanicista começa a ser substituída por uma visão

organicista, onde o meio ambiente (mercado) impõe às

organizações a necessidade de adaptação. Aumenta a

competitividade pelos recursos ambientais limitados e

outra palavra-chave aparece: sobrevivência.

Esse estágio considera as organizações sujeitas

a oscilações, mas acredita que estas serão amortecidas,

pois as organizações são sistemas que tendem ao

equilíbrio. As empresas passam a ser vistas como

sistemas auto-regulados por homeostase, em que o

feedback é predominantemente negativo e os desvios

são compensados, corrigidos, atenuados ou

neutralizados – mas sempre evitados, jamais

valorizados.

A principal questão nesta visão de Universo em

equilíbrio, ou sempre retornando a ele no caso de

flutuações imprevistas, é a noção de causalidade, de

que existe um encadeamento estritamente linear entre

causas e efeitos. De acordo com esta visão, novas

teorias na ciência das organizações aparecem,

preconizando um processo dirigido para a adaptação da

empresa ao seu meio ambiente, tais como a teoria do

Desenvolvimento Organizacional (D.O.), que propõe

um processo de mudança planejada; a teoria da

Contingência, que reconhece a primazia exercida pelo

ambiente externo e a teoria Ecológica, que considera

que a inércia inerente a qualquer organização restringe

a sua capacidade de adaptar-se às mudanças

ambientais.

Para o D.O., as organizações são capazes de

determinar e dirigir sua evolução; para o

Para pensar

Observe a presença do pensamento causal (causa e efeito) na tentativa de explicar o comportamento das organizações em ambientes de incerteza. Para ingressar no mercado de trabalho.


contingencialismo, o futuro é fruto de escolhas

intencionais; para o ecologismo, o futuro é

ambientalmente determinado. Em todas essas teorias,

as empresas são percebidas como sistemas nos quais

um agente (consultor externo ou líder da própria

organização) está apto a adotar escolhas e a tomar

decisões que direcionem o futuro da organização, para

então requerer dos demais que sigam esses planos.

Funções administrativas tradicionais como

análise e planejamento não são indicadas a condições

de grande incerteza, mas têm sido cada vez mais

utilizadas sob tais circunstâncias. Os dirigentes

procuram apoiar-se em tais processos para tentar

reduzir a ansiedade que a incerteza provoca.

Tal e qual os cientistas anteriormente à teoria do

caos, os gerentes ainda acreditam poder compreender

as relações que governam o comportamento de suas

organizações sob um enfoque de causa e efeito, quando

na verdade tais relações são de uma complexidade

imensa.

Inovação tecnológica

O impacto que as transformações tecnológicas

trouxeram nas últimas décadas do século XX reflete-se

na forte competitividade presente no mercado, e que

tem levado os executivos a considerarem, em

profundidade, a contribuição da inovação tecnológica

para esse desempenho competitivo das empresas.

A implantação de métodos de Gestão da

Qualidade, por exemplo, levou as empresas a adotarem

estratégias de ajuste competitivo centradas na redução

de custos de produção e de administração, cujos

resultados alcançaram diferentes setores da economia,

resultando em elevado número de empresas

Aprofundamento

A Inovação tecnológica é uma importante variável para sustentar o posicionamento econômico da empresa, portanto, exerce papel primordial nas definições estratégicas da empresa.


certificadas segundo os critérios das normas NBR / ISO

9000. Outros métodos inovadores, envolvendo

tecnologia de ponta vêm modificando as formas de

fabricação, reduzindo tempos e otimizando recursos,

contribuindo para a melhora da performance

organizacional e, consequentemente, para a sua

competitividade.

A inovação tecnológica transformou-se, no

mundo das organizações, em importante variável para

a sustentação do posicionamento das empresas no

mercado, passando a exercer papel primordial nas suas

definições estratégicas. Entretanto, sendo novo, é

preciso que se desenvolvam competências específicas

para a gestão do processo de inovação tecnológica.

Aprofundar a compreensão do processo em si,

entender a importância de as empresas efetivarem

esforços consistentes de inovação, e o compromisso

para com a necessidade de investimentos em Pesquisa

e Desenvolvimento, são alguns dos desafios que as

empresas precisam abraçar com determinação. A

mudança tecnológica tanto pode ser uma força criativa

na renovação e no crescimento das empresas, como

poderá exercer ação destrutiva sobre aquelas menos

competentes.

Sendo um processo que envolve um enorme

grau de incertezas, as observações dos pesquisadores

indicaram, ao longo dos anos de estudos que, certos

padrões de inovação industrial bem sucedida não indica

que tal inovação seja inteiramente previsível. Estes

padrões de ocorrência indicam, sim, que há um

relacionamento entre as mudanças de produto e

processo, o estado e a evolução de uma indústria, e o

ambiente competitivo existentes. Por estas razões,

deve ficar claro que a inovação está condicionada à

existência de um ambiente competitivo, à tecnologia e

a opções estratégicas conscientes.


APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Para atender à dinâmica do mundo

organizacional, em que os negócios tornam-se a cada

dia mais complexos, as empresas devem estimular a

inovação tecnológica. Neste processo, precisam

superar suas deficiências de aprendizagem, como uma

forma de reconhecer novas oportunidades e entender

os processos que bloqueiam seu desenvolvimento. Um

novo conceito vem tomando forma: a organização que

aprende (learning organization). Embora aprender seja

corriqueiro, ocorrendo continuamente nas

organizações, raramente é planejado e administrado

para que ocorra3.

CONHECIMENTO E APRENDIZADO

Todas as empresas possuem um conhecimento

organizacional, que é entendido como a capacidade de

executar coletivamente tarefas que as pessoas não

conseguem fazer atuando de forma isolada. Este

conhecimento pode ser explícito ou tácito. Explícito

quando se apresenta em manuais de procedimentos e

desenhos técnicos, por exemplo. Tácito, quando

implica no discernimento e a compreensão profunda do

trabalho, que passa a ser feito sob uma forma muito

peculiar, característica de uma determinada pessoa ou

grupo.

Em um mundo em constante mudança, as

organizações precisam aprender a executar novas

tarefas e responder pelas antigas com rapidez e

eficácia. É preciso, pois, gerar um novo conhecimento

e colocá-lo em prática.

3 Garvin et alii – Aprender a aprender. HSM Management, julho-agosto, 1998.

Importante

Em uma organização de aprendizagem: O aprendizado é

intencional. O aprendizado é

oportuno. O aprendizado cria

flexibilidade. As pessoas se

consideram capazes de criar os resultados que desejam.

Por isso as mudanças tendem a criar raízes.


Uma organização de aprendizagem é

particularmente hábil no aprendizado do conhecimento

organizacional, pois nessa organização, segundo

Garvin:

O aprendizado não é meramente reativo,

mas sim intencional eficaz e conectado ao

objetivo e à estratégia da organização.

O aprendizado é oportuno, prevendo os

desafios, as ameaças e as oportunidades, e

não simplesmente reagindo às crises.

O aprendizado cria flexibilidade e agilidade

para que a organização possa lidar com a

incerteza.

Mais importante ainda, as pessoas se

consideram capazes de gerar continuamente novas

formas de criar os resultados que mais desejam.

Por isso, as mudanças que caminham lado a

lado com o aprendizado criam raízes, deixando de ser

transitórias.

Garvin ainda aponta que as organizações de

aprendizagem desenvolvem práticas facilitadoras para

a instalação dessas qualidades pró-aprendizado, tais

como:

Elas cultivam uma visão holística das coisas que

fazem com que as organizações complexas funcionem,

e da forma de usar a lógica dos sistemas para

diagnosticar necessidades e projetar novas ações, de

modo a tornar o aprendizado eficaz e a mudança

permanente.

Elas promovem um amplo envolvimento para

melhorar a eficácia das ações e promover a

participação para a geração do conhecimento.

Para pensar

Para se tornar uma organização de aprendizagem, é preciso que a empresa desenvolva práticas facilitadoras, conforme visto na página anterior. Você conhece alguma empresa que utilize de tais práticas?


Elas patrocinam programas para aperfeiçoar e

diversificar continuamente as capacidades dos

funcionários e, com isso, aumentar a sua capacidade de

mudar.

Elas têm plena consciência de que o aprendizado

organizacional ocorre por meio de processos específicos

e fazem esforços explícitos para melhorá-los.

O processo de aprendizagem organizacional

apresenta quatro estágios: conscientização,

compreensão, ação e análise, que representam tarefas

coletivas:

Criar uma conscientização compartilhada da

necessidade de aprender;

Desenvolver uma compreensão comum do

que precisa ser feito;

Iniciar ações alinhadas com a estratégia

corporativa para melhorar o desempenho; e

Conduzir análises conjuntas tirando

conclusões.

O Ambiente Organizacional Globalizado

A GLOBALIZAÇÃO

Chama-se globalização, ou mundialização, o

crescimento da interdependência entre os povos e

países do planeta Terra. Alguns falam em “aldeia

global”, pois parece que o planeta está ficando menor e

que todos se conhecem, pois assistem a programas

semelhantes na TV, ficam sabendo no mesmo dia o que

ocorre no mundo inteiro, compartilham emoções e

sentimentos juntos (exemplo: a queda do World Trade

Center, em Nova York).

Dica de leitura

São muitos os livros sobre o fenômeno da Globalização. Vamos indicar um, do sociólogo polonês Zygmunt Bauman, caso este seja seu interesse de pesquisa: BAUMAN, Z. Globalização: as conseqüências humanas. RJ: Zahar. 1999.


Na indústria, também pode-se observar essa

integração, pois uma fábrica de automóveis pode

mesmo modelo de carro em montadoras de três países

diferentes e os vender em outros cinco países, por

exemplo. As empresas não ficam mais restritas a um

país, quer como produtoras, quer como vendedoras.

A HISTÓRIA DA GLOBALIZAÇÃO

A história do crescimento da interdependência

entre os povos ocorreu em todas as épocas e junto às

civilizações que possuíam alguma forma de hegemonia.

Aparece na constituição do Império Chinês; na

civilização egípcia, quando esta manteve o domínio de

todo o continente africano; na Grécia, que com suas

cidades-estado independentes, possuíam uma

interdependência econômica. Também na Grécia criou-

se o Direito, que os romanos transformaram em

instrumento de poder, destinado a organizar e controlar

o Estado. Além disso, com a expansão territorial, os

romanos se vêem obrigados a construir uma rede de

estrada, que possibilitou a comercialização e a

comunicação entre os diversos povos.

Na Península Ibérica, os portugueses se

lançaram às grandes descobertas não só para se

protegerem dos mouros espanhóis, mas também para

procurarem novas rotas comerciais. Ao longo dos

séculos XIV e XV ocorreu um descompasso entre a

capacidade de produção e o consumo, gerando uma

produtividade baixa e falta de alimento para abastecer

os núcleos urbanos, enquanto a produção artesanal

não tinha um mercado consumidor. A solução para

esses problemas estava na exploração de novos

mercados, capazes de fornecerem alimentos e metais a

ao mesmo tempo, aptos a consumirem os produtos

artesanais europeus. Isto serviu de estímulo às

grandes navegações.

Dica de leitura

Mais uma dica: A Globalização e seus Malefícios. Autor: Stiglitz, Joseph E. Editora: Futura

Aprofundamento

Como você pode ver, a globalização vem provocando diferentes formas de impacto nas pessoas e nas empresas. Com suas próprias palavras, diga por que ela é importante, que (ou quais) fatores a influenciam.


Outro exemplo ocorreu no século XIX, e ficou

conhecido como Imperialismo ou neocolonialismo.

Ocorreu quando a economia européia entrou em crise,

pois as fábricas estavam produzindo cada vez mais

mercadorias em menos tempo. Com uma

superprodução, os preços e os juros despencaram. Na

tentativa de superar a crise, países europeus, EUA e

Japão buscaram mercados para escoar o excesso de

produção e capitais. As economias industrializadas

queriam mercados cativos, transformando os

continentes Africano e Asiático em centros fornecedores

de matéria prima e consumidores de produtos

industrializados gerando, com isso, um alto grau de

exploração e dependência econômica.

Esta dependência econômica está presente nos

dias atuais e é debatida em diferentes fóruns mundiais,

preocupados com a situação dos países emergentes e

em fase de desenvolvimento.

Ao longo do século XX, a internacionalização do

capital foi conduzindo à internacionalização da

informação e dos padrões culturais e de consumo. No

final dos anos 70, os economistas começaram a difundir

o conceito de globalização, usado para definir um

cenário em que as relações de comércio entre os países

fossem mais freqüentes e facilitadas. Depois, o termo

passou a ser usado fora das discussões econômicas.

Assim, as barreiras comerciais entre os países

começaram a cair, com a diminuição (a eliminação) de

impostos sobre importações, o fortalecimento de

grupos internacionais (como o Mercosul ou a

Comunidade Européia) e o incentivo do governo de

cada país à instalação de empresas estrangeiras em

seu território.

Você sabia?

A globalização favorece a livre circulação do capital e o estabelecimento de estratégias globais de acumulação de capital.


A EMPRESA TRANSNACIONAL

Com a crescente uniformização de padrões

econômicos e culturais em âmbito mundial, as

empresas transnacionais constituem o carro chefe da

globalização. Essas empresas possuem atualmente um

grau de liberdade inédito, que se manifesta na

mobilidade do capital industrial, nos deslocamentos, na

terceirização e nas operações de aquisições e fusões. A

globalização remove as barreiras à livre circulação do

capital, que hoje se encontra em condições de definir

estratégias globais para a sua acumulação.

Essas estratégias são na verdade cada vez mais

excludentes. O raio de ação dessas empresas se

concentra na órbita dos países desenvolvidos e alguns

poucos países periféricos que alcançaram certo estágio

de desenvolvimento. No entanto, o caráter setorial e

diferenciado dessa inserção tem implicado, por um

lado, na constituição de ilhas de excelência conectadas

às empresas transnacionais e, por outro lado, na

desindustrialização e no sucateamento de grande parte

do parque industrial constituído, em decorrência da

substituição de importações.

As estratégias globais das empresas

transnacionais estão sustentadas no aumento de

produtividade possibilitado pelas novas tecnologias e

métodos de gestão da produção. Tais estratégias

envolvem igualmente investimentos externos diretos

realizados pelas transnacionais e pelos governos dos

seus países de origem. A partir de 1985 esses

investimentos praticamente triplicaram e vêm

crescendo em ritmos mais acelerados do que o

comércio e a economia mundial.

Por meio desses investimentos as transnacionais

operam processos de aquisição, fusão e terceirização


segundo suas estratégias de controle do mercado e da

produção. A maior parte desses fluxos de investimentos

permanece concentrada nos países avançados, embora

venha crescendo a participação dos países em

desenvolvimento nos últimos cinco anos. A China e

outros países asiáticos são os principais receptores dos

investimentos diretos. O Brasil ocupa o segundo lugar

dessa lista, onde destacam-se os investimentos para

aquisição de empresas privadas brasileiras (COFAP,

Metal Leve etc.) e nos programas de privatização, em

particular nos setores de infraestrutura.

Conclusão

O estudo do ambiente organizacional permite

que se verifique a evolução do pensamento que norteou

as estratégias e ações das empresas ao longo de um

século e meio de atividades. Pode-se ver, ao longo do

texto, que a forma que a organização adota para se

conduzir mantém estreita relação com seu meio

ambiente.

No início da era industrial, pode-se ver a

preocupação com a mecanização e a racionalidade

excessiva, numa busca pela eficácia organizacional.

Em um segundo momento, a especialização e a

CRÍTICAS AO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO Alguns estudiosos argumentam que a tendência em direção a uma maior interdependência está levando ao colapso as identidades culturais dos povos, produzindo uma fragmentação de códigos culturais, multiplicidade de estilos, ênfase no efêmero, no impermanente e no pluralismo cultural. Seriam, de acordo com Hall (2014) as ‘identidades partilhadas’ – ‘ consumidores’ para os mesmos bens, ‘clientes’ para os mesmos serviços, ‘públicos’ para as mesmas mensagens e imagens – entre pessoas que estão bastante distantes umas das outras no espaço e no tempo.

Dica de leitura

Uma última sugestão de leitura sobre o tema: Desafios da Globalização. Autor: Dowbor, Ladislau Editora: Vozes.


preocupação com o homem e a sua natureza. No

ambiente competitivo, começa a preocupação com a

eficiência e a empresa começa a se perceber como

sendo um sistema aberto. A partir da aceleração do

processo de inovação tecnológica, tem-se um cenário

bastante diferente para as empresas. A vantagem

competitiva agora está colocada na capacidade que

estas têm em inovar e, para tal, em desenvolver

processos de aprendizagem que as capacitem a criar,

desenvolver, adquirir e transferir conhecimentos e em

modificar seus comportamentos, de forma a refletir

estes novos conhecimentos. E em meio à necessidade

de introduzir e cultivar as noções de mudança,

inovação e aprendizagem contínua, o ambiente

organizacional vê-se hoje premido pelos intensos

processos de interdependência entre os povos, o que

propõe novos desafios, tais como desenvolver novos

modos de articulação com os aspectos particulares e

universais das diferentes culturas.

A cultura adquire força, e o seu conhecimento

torna-se fator importante na consolidação do ambiente

organizacional globalizado. Entendida como o conjunto

de pressupostos básicos de um grupo, transmitidos de

geração a geração, é a forma correta de perceber,

pensar e sentir desse grupo. Constitui-se na ‘lente’

através da qual esse grupo apreende a realidade. A

empresa transnacional, envolvida com suas estratégias

de fusão e aquisição, e seu processo produtivo

espalhado pelo mundo, precisa ser capaz de identificar

esses pressupostos básicos, como forma de criar uma

identidade com esses grupos. Desta forma, o ambiente

organizacional deste início de século propicia uma volta

à questão da formação de valores em torno dos quais

possa se formar uma cultura de aprendizagem

organizacional e de integração com o ambiente

globalizado.


Por fim, porém não menos importante, cabe

colocar que as mudanças ocorridas nos ambientes

organizacionais trazem inúmeros desafios que não são

mais exclusivos dos governos, mas envolvem

diretamente as empresas em seu debate. Trata-se do

efeito negativo que a necessidade de modernização e

de aumento da competitividade das empresas produziu

o desemprego. Para reduzir custos e poder baixar os

preços, as empresas tiveram de aprender a produzir

mais com menos gente. Foram incorporadas novas

tecnologias e máquinas. O trabalhador perdeu espaço

e esse é um dos grandes desafios que, não só o Brasil,

mas algumas das principais economias do mundo têm

hoje pela frente: crescer o suficiente para absorver a

mão-de-obra disponível no mercado. Outro ponto

relevante é o crescimento da distância e da

dependência tecnológica dos países periféricos em

relação aos desenvolvidos.

Estas questões suscitam debates em torno de

um crescimento sustentável mas eqüitativo e sobre a

forma como as nações latecomers, isto é, de

industrialização tardia (na América Latina destacam-se

Brasil, México, Argentina) poderão ser ajudadas no

desenvolvimento de modelos que lhes permitam

identificar formas de aproveitar oportunidades em uma

economia internacional cada vez mais integrada e

competitiva.


RESUMO

Vimos até agora:

Como os processos de globalização

promovem o fortalecimento das empresas

transnacionais;

Como a cultura adquire força, e o seu

conhecimento torna-se fator importante na

consolidação do ambiente organizacional

globalizado;

Evolução das teorias organizacionais e das

diferentes abordagens da gestão;

A importância do desenvolvimento e da

inovação tecnológica para as organizações.

Dinâmica da Cultura Corporativa Saulo de Oliveira Gomes Sônia Regina de Mesquita Barone

AU

LA2

Apr

esen

taçã

o

Um dos aspectos que vêm desafiando o mundo organizacional neste início de milênio é a velocidade com que as mudanças vêm ocorrendo e a necessidade de acompanhamento destas. Em sua luta constante para manterem-se atualizadas e competitivas, as empresas vêm buscando desenvolver novas formas de responder prontamente a esses desafios, o que tem levado ao estudo de instrumentos e metodologias que permitam a formação de uma cultura corporativa flexível às mudanças requeridas. A cultura organizacional tem um significado importante para as organizações na medida em que influencia o comportamento de todos e pode, se cuidadosamente observada e utilizada, ter um efeito positivo no sucesso da empresa. O conhecimento da dinâmica da cultura corporativa, isto é, da forma como se constitui, dos seus componentes e a presença de contraculturas no ambiente organizacional vem se fortalecendo como condição necessária para o sucesso da organização. A presente aula apresenta essa dinâmica, de forma clara e concisa, oferecendo elementos para o mapeamento da cultura organizacional a partir dos estudos dos seus elementos, o que permite identificar como a empresa funciona, de que forma reage a mudanças no seu ambiente, tanto interno quanto externo, e de que forma os seus membros formam significados e os repassam para os demais.

Obj

etiv

os

Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:

Compreender a criação e o desenvolvimento da cultura

organizacional; Estabelecer os componentes da cultura organizacional; Compreender os aspectos referentes a cultura e a contracultura

organizacionais; Diferenciar a cultura corporativa da individualidade; Avaliar a cultura corporativa.

Aula 2 | Dinâmica da Cultura Corporativa 38

Criação e desenvolvimento da cultura

organizacional

A cultura de uma organização embora se

constitua através de elementos e processos nem

sempre muito evidentes, tem sempre uma origem, uma

fundamentação, e uma vez que se estabeleça,

dificilmente se desfaz, mesmo que a organização

acabe.

Os atores e processos formadores da cultura

organizacional se estabelecem e agem em função do

tipo, do porte e das características da organização.

Autores como Gibb Dyer Jr. (Freitas, 1991), definem

três fontes para a criação da cultura em uma

organização:

• os fundadores e outros líderes, que trazem

um conjunto de pressupostos, valores,

perspectivas e artefatos para a organização e

os impõe a seus empregados;

• a interação entre os membros da organização

resultante de processos de resolução de

problemas relacionados com a integração

interna e a adaptação ambiental;

• os membros individuais, na medida que

elaboram soluções para problemas individuais

de identidade, controle, necessidades

individuais e aceitação, passando-as para as

gerações seguintes.

Os aspectos acima sugerem um modelo de

evolução cultural que considera basicamente o processo

de resolução de crises e o papel das lideranças. Mas

conforme argumenta Kilmann (1985) (apud Freitas,

1991), as culturas podem se formar muito rapidamente

em função da missão e objetivos da organização e de

aspectos ligados ao negócio tais como qualidade,

Dica do professor

Seja bem vindo ao estudo da Dinâmica da Cultura Corporativa. Pois ainda temos muito que aprender, não acha?

Para refletir

Pense nos processos formadores da cultura da sua organização. Quais as fontes para criação da cultura que você pode identificar?


eficiência, confiabilidade do produto, serviço ao

consumidor, inovação, comprometimento, lealdade etc.

Na formação de uma organização, vão se

criando elementos como sistemas de recompensas,

políticas, procedimentos e regras que governam o

trabalho, sendo formalmente documentados e gerando

impactos mais específicos na modelagem da cultura

inicial. Neste modelamento vão se definindo os

comportamentos e atitudes que são importantes para

cada unidade de trabalho.

Cabe destacar o papel dos fundadores, que

empreendem uma enorme influência e impacto sobre a

cultura inicial da organização. Em princípio, a visão dos

fundadores sobre aquilo que a organização deve ser

não é limitada por costumes ou ideologias anteriores. O

processo de criação da cultura pelos fundadores ocorre

de três maneiras (Robbins, 2002):

Tentando contratar e manter funcionários que

pensem e sintam as coisas da mesma forma

que eles;

Doutrinando e socializando os funcionários de

acordo com sua forma de pensar e sentir;

O comportamento dos fundadores age como

um modelo, encorajando os funcionários a se

identificarem com ele e, dessa forma,

introjetando seus valores, convicções e

premissas.

A formação da cultura inicialmente pode ter um

caráter muito funcional, devido às necessidades ou

tarefas requeridas. No entanto, com o passar do

tempo, a cultura torna-se uma entidade em si mesma,

independente das razões iniciais e dos eventos que a

formaram. A cultura torna-se também distinta de seus

membros, à medida que é repassada sem

questionamentos (Freitas, 1991).

Dica do professor

Este é um item muito importante por apresentar os elementos que contribuem para a formação da organização e, conseqüentemente, da sua cultura.

Importante

Vale observar que quando a empresa tem sucesso, a visão dos seus fundadores passa a ser vista como o principal determinante desse sucesso. Desta forma, a personalidade dos fundadores torna-se parte integrante da cultura da organização.


A HISTÓRIA DA IBM – A CULTURA COMO

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Um caso que é sempre tomado como referência

no campo da cultura empresarial é a história da IBM e

seu lendário fundador Thomas Watson. Watson passou

por momentos difíceis no início de sua vida profissional

até conseguir um emprego em 1903 na National Cash

Register (NCR) Company, de Dayton, Ohio. Sua

trajetória na NCR embora tenha sido coroada de

sucessos gerenciais e comerciais esteve também

envolvida num escândalo que quase o levou a prisão.

Ao sair da NCR foi para Nova York, onde assumiu o

comando de uma empresa oriunda da fusão de três

empresas problemáticas de propriedade do empresário

Charles Flint. Esta empresa inicialmente se chamou

Computing-Tabulating-Recording Company, o que mais

tarde tornou-se a base da IBM de hoje.

Watson levou para a Computing-Tabulating-

Recording Company as melhores idéias que havia visto

John Patterson implementar na NCR, inclusive a

obsessão de Patterson por cultura. Desta forma

começou a criar a base da cultura que tornaria a IBM

famosa. Conclamou seus homens a se vestirem em

estilo similar ao dos clientes que visitavam. Instituiu

cotas e concursos de vendas. As reuniões com sua

equipe de vendas assumiam o ar de encenações

teatrais. Em 1924, Watson mudou o nome da próspera

empresa Computing-Tabulating-Recording Company

para International Business Machines.

Depois da quebra da bolsa em 1929, Watson

estava determinado a não apenas sobreviver à crise,

mas prosperar. Ele fez uma jogada arriscada ao

assentar as bases para a expansão futura em plena

depressão. Embora a empresa tenha tido altos e

baixos, acabou sendo extremamente bem-sucedida

Para pensar

Na história da IBM, quais foram as idéias que seu fundador adotou e que foram fundamentais para a empresa chegar à posição dos dias atuais?


durante toda a década de 1930, quando abriu novos

mercados no exterior.

Watson foi profundamente influenciado por

Charles Kettering, brilhante engenheiro responsável

por grande parte das inovações mais importantes da

General Motors. Foi Kettering quem infundiu em

Watson tanto a compreensão quanto o reconhecimento

da importância da pesquisa e do desenvolvimento em

qualquer organização. Foi sua paixão por melhorias

tecnológicas que acabou por levá-lo a construir o que

se tornaria o famoso laboratório da IBM.

No entanto, não foi a tecnologia, mas a cultura

da IBM que impulsionou o sucesso da empresa: “A

cultura da IBM era uma coisa totalmente nova… [A

empresa] não era a melhor do mundo em nenhum

aspecto do seu negócio… O que a IBM de Watson fez

melhor do que qualquer outra empresa do mundo foi

criar e administrar uma cultura corporativa forte, coesa

– e bem-sucedida. Por sua vez, essa cultura uniu as

várias divisões da empresa e motivou os funcionários

de um modo que os concorrentes não conseguiam

superar”.

Essa cultura chamou tanta a atenção do mundo,

que foi alvo do maior interesse dos Japoneses após a

Segunda Guerra Mundial, tomando-a como uma

referência inicial para a reconstrução da base industrial

no Japão do pós-guerra.

Parece que seus gerentes raramente ofereciam

qualquer coisa além de um “Sim, Mr. Watson”.

Conforme os anos se passaram e a empresa ficou mais

famosa, a capacidade de Watson de ouvir qualquer

pessoa que mesmo remotamente discordasse dele se

evaporou. Somente após muitas transformações,

equívocos e perdas ocorridas ao longo do tempo que a

Aprofundamento

Entretanto foi essa mesma cultura que acabou por levar a empresa à ruína. Apesar dos onipresentes e iconoclásticos sinais “THINK” (pense) que Watson colocou em toda a empresa, a cultura “eliminou o pensamento crítico da empresa e fez com que Watson pensasse que estava sempre certo”.


IBM conseguiu voltar a trilhar novamente o caminho do

sucesso.

Conforme descreve Kevin Maney na biografia

“The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr.

and the Making of IBM”, “Thomas John Watson Sr.

viveu uma grande vida americana.

Os pontos fortes de Watson eram inúmeros. Ele

foi abençoado com aquele raro carisma que inspira os

seguidores a realmente adorarem seu líder… Watson

viveu para a empresa. Ele personificava a empresa.

Cada gota de sua ambição pessoal era inseparável de

sua ambição pela IBM”.

Os componentes da cultura organizacional

A cultura organizacional tem um significado

importante para a organização na medida em que

influencia o comportamento de todos e pode, se

cuidadosamente observada e utilizada, ter um efeito

positivo no sucesso da organização. Entretanto, caso

não seja devidamente identificada e gerenciada, poderá

levar uma organização ao fracasso. A alta gerência e

outros líderes organizacionais atuais ou anteriores são

agentes-chave que influenciam na formação da cultura

organizacional (Certo, 2003).

Os elementos que constituem a cultura

organizacional permitem identificar como ela funciona e

provoca mudanças no ambiente organizacional. Os

elementos, no todo ou em parte, permitem que os

membros da organização interpretem a cultura, sendo

que os significados são passados como algo aceito por

todos. Sem ter como objetivo a exploração de todos os

elementos que possam constituir ou configurar a

cultura de uma organização, abordaremos os elementos

mais freqüentemente citados na literatura corrente.

Thomas Watson

Você sabia?

Começou pobre, construiu uma grande empresa, ganhou milhões de dólares e mudou o mundo. Fez isso apesar das enormes falhas. Fonte: Wharton e Universia, 2004.

Importante

Os elementos constitutivos da cultura organizacional permitem que os significados da cultura sejam passados para todos os membros da organização.


VALORES

Valores podem ser entendidos como as crenças

e conceitos básicos numa organização. “Representam a

essência da filosofia da organização para atingir o

sucesso, pois eles fornecem um senso de direção

comum para todos os empregados e um guia para o

comportamento diário” (Freitas, 1991:14).

Os valores são usualmente construídos pelos

fundadores ou pela alta direção da organização, sendo

relacionados aos objetivos organizacionais. Embora as

organizações tendam a personalizar seus valores, é

possível verificar que eles detêm algumas

características comuns, como (Freitas, 1991):

Importância do consumidor;

Excelência em desempenho;

Qualidade e inovação;

Motivação dos empregados.

Pesquisas realizadas em empresas de culturas

fortes demonstram que os altos executivos entendem

que os valores não devem ser mudados ao longo do

tempo. Afirmam que quanto mais duráveis são os

valores, mais forte será seu poder de penetração e de

reforço a partir de outros elementos culturais neles

baseados.

CRENÇAS E PRESSUPOSTOS

Os termos “crenças” e “pressupostos” têm sido

tomados quase como sinônimos para expressar “aquilo

que é tido como Verdade na organização” (Freitas,

1991:19). Por outro lado, Schein (2001) destaca que

os pressupostos são os pontos centrais da cultura, pois

uma vez que tenham funcionado bem o suficiente na

solução de certos problemas, de modo a serem

Dica do professor

Os valores relacionam-se aos objetivos organizacionais. As crenças e pressupostos relacionam-se às Verdades organizacionais!


considerados válidos, são ensinados para os demais

membros da organização como a maneira correta de se

pensar e resolver esses problemas.

A formação de um conjunto de pressupostos

atende à necessidade humana de consistência e ordem,

na medida em que haja tempo para que tal formação

ocorra para um determinado grupo. Os pressupostos se

formam a respeito do que é, por exemplo, um produto

de sucesso, de quais são os clientes e mercado alvo,

que funções são importantes na organização, como as

pessoas devem ser motivadas e administradas etc.

HISTÓRIAS, TRADIÇÕES E MITOS

As histórias e tradições são narrativas que,

baseadas em eventos ocorridos, informam sobre a

organização, reforçam o comportamento existente e

destacam como este comportamento se ajusta ao

ambiente organizacional (Freitas, 1991). Normalmente,

as tradições desenvolvidas com o tempo permitem que

os indivíduos saibam o que se espera deles. O

desenvolvimento de tradições acaba por se tornar um

instrumento gerencial para a direção dos

comportamentos que acontecem numa organização

(Certo, 2003).

As histórias costumam descrever

acontecimentos ocorridos com os fundadores da

empresa, atitudes de quebra de regras, casos de

enorme sucesso, reações a antigos erros e outras

situações organizacionais. Muitas das histórias se

desenvolvem espontaneamente, mas certas

organizações procuram administrar esse elemento

como instrumento para o aprendizado da cultura

(Robbins, 2002).

Dica do professor

As histórias, tradições e mitos reforçam os comportamentos existentes e esperados dentro da organização.


Outro processo comum de ocorrer é quando as

histórias extrapolam para os mitos e sagas

organizacionais, que são interpretações de valores

muitas vezes sem fundamentação em fatos específicos.

Um dos mitos mais utilizados e descritos pela literatura

é o da “grande família”, como símbolo típico de

empresas que vêem seus membros como familiares e

amigos. Nos mitos e sagas também são descritos os

heróis e vilões, os campos de batalha, nos quais as

guerras são travadas e as questões fundamentais são

resolvidas (Freitas, 1991).

AMBIENTE FÍSICO E SÍMBOLOS MATERIAIS

A cultura organizacional também é revelada

através do ambiente físico e da disponibilidade de

recursos para uso pessoal que representem o grau de

importância ou nível hierárquico para os funcionários.

O espaço tem normalmente um aspecto

simbólico mais forte, sendo aplicado desde as

definições de status até o modo de operacionalização

dos processos e comunicação. Privacidade é muitas

vezes um aspecto valioso, embora em muitas situações

seja considerado mais como um empecilho ao fluxo e

transparência nas comunicações.

Vale ressaltar que em muitas organizações, não

só a dimensão horizontal tem importância na

representação de status, mas a dimensão vertical tem

peso quando a altura do andar no prédio identifica a

importância de seus ocupantes. Consideram-se como

símbolos significativos o tamanho da sede, a elegância

do mobiliário e a aparência do vestuário dos

executivos.

Enfim, todos esses símbolos materiais sinalizam

para os funcionários o nível de importância dos


indivíduos na organização, qual o grau de igualdade

almejada pelos gestores e os tipos de comportamento

apropriados (como assunção de riscos,

conservadorismo, autoritarismo, participação,

individualismo etc.) (Robbins, 2002).

LINGUAGEM

Um aspecto importante e revelador da cultura

de uma organização é a linguagem que é utilizada pelos

membros da organização, pois através dela se

demonstra a aceitação da cultura vigente e, desta

forma, ajudam a preservá-la.

Freitas (1991) observa que as regras de

comunicação podem ser consideradas em níveis tático e

temático. “O tático agrupa comportamentos específicos

definidos sobre as regras do temático. Exemplificando:

não questionar o superior (tático) num contexto onde

se deve respeitar a hierarquia (temático)”.

Muitas organizações com o passar do tempo

desenvolvem termos próprios para descrever

equipamentos, pessoas-chave, fornecedores, produtos

ou clientes relacionados com seu negócio (Robbins,

2002).

RITOS E RITUAIS

Nenhuma ocorrência numa organização pode ser

considerada como um evento trivial, e conforme

argumenta Deal & Kennedy (1982) (apud Freitas,

1991), no contexto de trabalho qualquer evento pode

ser administrado.

Importante

Os ritos, rituais e cerimônias estabelecem de que forma as pessoas devem se comportar na organização.


Pode-se considerar os rituais como “seqüências

repetitivas de atividades que expressam e reforçam os

valores fundamentais da organização, quais objetivos

são mais importantes, quais pessoas são importantes e

quais são dispensáveis”.

Os ritos, rituais e cerimônias têm um papel

importante na expressão da cultura, à medida que

(Freitas, 1991):

Estabelecem de forma inequívoca como as

pessoas devem se comportar na organização

e quais são os padrões de decoro aceitáveis;

Definem como os procedimentos devem ser

executados;

Exercem uma influência visível e penetrante;

Através do aspecto da criatividade, aproxima

as pessoas, reduz os conflitos e cria novas

visões e valores;

Exibem e estabelecem experiências a serem

lembradas pelos funcionários ao longo do

tempo. As cerimônias são destacadas como

eventos extraordinários onde toda a atenção

é dada em sua representação.

É importante observar que os rituais não

produzem resultados diretos, porém oferecem um

senso de segurança e identidade comuns, bem como

asseguram um significado às atividades mais

corriqueiras.

O CASO USIMINAS

Algumas empresas nacionais foram capazes de

se tornar referência tanto no Brasil como no exterior,

construindo culturas organizacionais capazes de

identificá-las uma vez que suas características sejam

citadas. Um dos casos de destaque é a Usiminas,

Dica do professor

No caso USIMINAS, verifique o conjunto de elementos utilizados para criar uma cultura densa, que contribuiu para torná-la referência nos cenários nacional e internacional.


empresa do ramo de siderurgia, localizada em Minas

Gerais, sendo líder de um conglomerado de empresas,

empregando aproximadamente 22 mil pessoas e

faturamento anual da ordem de 2 bilhões de dólares.

A Usiminas foi fundada em 1958, constituída

através da integralização do capital inicial oriundo do

Governo Federal, do Estado de Minas Gerais e da

Nippon Steel. Possui uma cultura organizacional densa

e muito bem consolidada o que permitiu que a

organização atingisse níveis elevados de desempenho

quanto a sua razão de existir, aos seus propósitos

centrais e à satisfação das necessidades de seus vários

mercados e clientes. Considerando o fato de ter seu

capital majoritariamente nacional e de ter sido uma

estatal, é considerada hoje como ponto de referência

no campo da cultura organizacional, mostrando que é

possível uma empresa brasileira manter-se saudável

financeiramente, crescer e consolidar-se apesar de

todas as adversidades do conturbado ambiente político

e econômico do Brasil.

Alguns dos mecanismos empregados pela

Usiminas para construir sua cultura corporativa foram

constituídos pela prática dos rituais organizacionais, na

atuação dos líderes como modelos sociais, na gestão de

talentos, na ativação dos instrumentos de

endomarketing e na sistematização de indicadores de

performance organizacional.

A Usiminas reconhece que a cultura corporativa

precisa ser trabalhada de forma consciente e planejada,

como tem feito ao longo do tempo. Como um dos

últimos projetos, em 2000 desenvolveu um amplo

programa de educação corporativa com a finalidade de

motivar e instrumentalizar os executivos da empresa

para que repensassem a cultura da organização e

formatassem um inovador e abrangente projeto de


gestão planejada da cultura Usiminas. Na visão

estratégica que formulou em 2002, a revalorização da

cultura corporativa foi elencada com um dos fatores

críticos do sucesso da empresa.

CULTURAS E CONTRACULTURAS ORGANIZACIONAIS

Uma forte presença de mitos e heróis ou um

alto grau de valores e crenças compartilhadas entre as

pessoas, com baixa discordância quanto a posturas

pessoais ou tomadas de decisão, pode caracterizar o

que se denomina de cultura densa.

É possível identificar casos em que as

subculturas são tão diferentes do núcleo cultural

central da empresa, que passam a ser geradas

resistências e a formação de uma contracultura

organizacional. A contracultura se constitui através de

grupos ou subgrupos que rejeitam o que a organização

representa ou aos seus objetivos e metas, projetando

uma oposição dissimulada aos valores dominantes ou a

estrutura de poder da empresa. Cabe observar que

dificilmente a contracultura se presta a um confronto

aberto com a cultura dominante, sendo a tática mais

utilizada a da resistência passiva, com o uso, nos

bastidores, da ironia e da sutileza (Johann, 2004).

A CULTURA CORPORATIVA E A INDIVIDUALIDADE

Embora ainda se testemunhe um processo de

transição das práticas características da era industrial

para os modelos, conceitos e práticas de nossa então

denominada era da informação, um dos aspectos

importantes a se observar nesta transição é o

deslocamento dos conceitos de gestão do coletivo para

os conceitos e paradigmas voltados à autonomia, auto-

desenvolvimento e auto-realização. Conforme sugere

Bell (1991) (apud Rodrigues, 1997), as normas da

Importante

Por outro lado, quando a cultura de uma organização não é densa, é comum se observar a existência de várias subculturas diferenciadas entre si, e que podem muitas vezes apresentar discordâncias significativas em relação ao núcleo da cultura corporativa.

Para refletir

Um desafio das empresas hoje é a transição entre as práticas da era industrial e aquelas associadas à era da informação.


auto-realização, fundamentais para a cultura moderna,

vêm se fortalecendo como reação contraditória ao tipo

de cultura organizacional usualmente governada por

valores econômicos.

O discurso sobre a autonomia e auto-realização

constitui um conflito com os fatores importantes para a

manutenção da integridade pessoal, como, por

exemplo, com a garantia e com a qualidade do

emprego, e com a dificuldade das organizações

modernas em prover significados para a identidade e

manutenção de valores e crenças.

Conforme se pode depreender dos tópicos

anteriores, a cultura corporativa contribui para a

formação de um estado organizacional consistente

capaz de gerar maior retorno do investimento

econômico (Safold III, 1988). Desta forma a

constituição de um clima organizacional favorável, e a

conseqüente satisfação no emprego passa a promover

um aumento da produtividade. Neste sentido, a

socialização, com base em valores organizacionais, é

solução necessária ao controle das incertezas

originárias de idiossincrasias individuais e, portanto, é

necessidade imprescindível para a eficácia

organizacional (Pascale, 1985, p.29).

No entanto o potencial de uma forte cultura

corporativa como geradora de significados para a

identidade dos empregados e a capacidade da

administração de criar uma cultura organizacional

homogênea, por meio de significados compartilhados,

muitas vezes passa a ser superestimada ou falhar em

sua intenção. Isto se deve às atuais estratégias

gerenciais que acabam por constituir uma cultura

organizacional que dá lugar ao isolamento dos

empregados ou a crises de identidade.


AVALIAÇÃO DA CULTURA CORPORATIVA

Diante dos diversos conceitos e aspectos

apresentados cabe comentar sobre o processo de

avaliação da cultura corporativa de uma empresa.

Normalmente a atividade gerencial é sustentada por

avaliações e os gestores carecem de instrumentos

eficazes para avaliar a cultura da empresa e os

impactos que ela provoca.

Conforme descreve Schein (2001), diversos

métodos e estudos disponíveis não conseguem avaliar

a cultura de uma empresa. Esses métodos e estudos

são geralmente baseados em questionários, que

conforme o autor apresentam as seguintes limitações:

Não se sabe o que perguntar

A cultura abrange todos os aspectos do que uma

organização aprende ao longo de sua história. Para

formular um questionário que abrangesse todas as

dimensões externas e internas da organização, seria

necessário elaborar centenas de perguntas, e mesmo

assim, seria difícil saber quais as dimensões

importantes para a organização.

Fazer perguntas sobre os processos

compartilhados é ineficaz

Dificilmente alguém tem acesso fácil às certezas

tácitas compartilhadas. Considerando que a cultura é

um fenômeno grupal, é muito mais fácil colher

informações provocando discussões em grupo sobre

diferentes áreas de funcionamento organizacional e

observando onde está o consenso dos membros do

grupo.

Importante

Não é fácil avaliar a cultura de uma organização. Schein sugere a adoção de um processo de resolução de um problema concreto, que permita discutir aspectos da cultura organizacional e seus artefatos.


Os objetos de reclamações dos

funcionários podem ser imutáveis

Os questionários têm sua importância quando se

trata de identificar se os valores abraçados estão sendo

respeitados ou não, e, na maioria dos casos, os dados

coletados podem mostrar áreas em que isso ocorre.

Mas para operar as mudanças que os funcionários

desejam, deve-se fazer um verdadeiro estudo de

causa, para determinar por que os valores não estão

sendo respeitados e o que tem que mudar na cultura

para que eles o sejam.

Schein (2001) sugere um processo para se

identificar a cultura da organização baseado na

tentativa de resolução de um problema concreto, que

pode ser um aspecto a ser melhorado ou alguma nova

estratégia. O processo é realizado através da reunião

de grupos de pessoas, incluindo alguns novatos na

empresa, provocando discussões em que sejam

revistos os conceitos de cultura, a identificação dos

artefatos, a identificação dos valores da organização, a

comparação entre os valores e os artefatos e

finalmente a avaliação das certezas compartilhadas.

Este é um processo que tanto pode servir para a

organização tomar consciência da evolução e impactos

que sua cultura possa estar provocando em seus

negócios como para permitir aos funcionários terem

uma percepção mais precisa de como as coisas

funcionam na empresa e melhor se posicionarem no

ambiente organizacional.

Conclusão

O estudo da cultura organizacional vem sendo

desenvolvido numa abordagem multidisciplinar e

tradicionalmente se fundamenta nas idéias da


Antropologia, da Sociologia, da Administração de

Empresas e da Psicologia Social. As abordagens mais

atuais, principalmente baseadas na Psicologia Social,

compreendem que a cultura pode ser modificada de

forma consciente e planejada. Outras correntes de

pensamento, fundamentadas na Antropologia e na

Sociologia, entendem que as mudanças na cultura

organizacional se fazem de forma muito lenta e

gradual. Seja qual for a abordagem, o fato é que as

empresas vêm buscando a promoção de mudanças em

velocidades cada vez maiores, o que naturalmente as

levam a buscar instrumentos e metodologias, de

caráter intervencionista, que permitam o

gerenciamento efetivo da cultura organizacional.

Adiciona-se também o aspecto dos novos

conceitos e relações que vêm se estabelecendo em

relação ao trabalho. O papel e o posicionamento que as

organizações vêm exigindo dos profissionais,

certamente vêm provocando fortes mudanças e

reações ao contexto cultural.

Embora as transformações sejam patentes e os

resultados ainda não permitam chegar a uma conclusão

sobre o sucesso ou falha dos novos modelos, o fato é

que a análise da cultura organizacional certamente

deverá ser um dos principais instrumentos de avaliação

do ambiente organizacional e constante provedora dos

principais indicadores que conduzirão futuras

mudanças.


RESUMO

Vimos até agora:

A criação e o desenvolvimento de uma cultura

organizacional;

Quais são os componentes de uma cultura

organizacional;

O que é contracultura organizacional;

O que é cultura corporativa e como a

individualidade se encaixa neste contexto;

Como podemos avaliar a cultura corporativa.

Aprendizagem Organizacional Marcelo Maciel Pereira

AU

LA3

Apr

esen

taçã

o

A aprendizagem tem sido sistematicamente utilizada dentro das organizações, proporcionando condições de crescimento nas empresas diante dos desafios trazidos pela Era do Conhecimento. Para que a aprendizagem efetivamente aconteça é necessário que haja uma mudança de comportamento dentro das organizações e investimentos em processos de aprendizagem que priorizem a questão do conhecimento e lidem com o paradoxo excesso de informação / insuficiente aprendizagem. Abordaremos estas questões na nossa terceira aula.

Obj

etiv

os


Compreender o papel da aprendizagem, da educação e do trabalho na Era do Conhecimento;

Diferenciar Treinamento & Desenvolvimento de Educação corporativo.

Definir o que é uma estrutura organizacional. Definir o que é Business Intelligence.

Aula 3 | Aprendizagem Organizacional 57

Introdução

“A Gestão do Conhecimento é uma revolução

que está fazendo com que o mundo entre em uma

nova era, a Era do Conhecimento, assim como a

Revolução Industrial nos fez entrar na Sociedade

Industrial. Podemos aproveitar esta mudança para criar

um mundo mais justo ou para aumentarmos ainda

mais a desigualdade social. Temos, pela primeira vez, a

oportunidade de unirmos os três sistemas econômicos

– vivenciais com os quais a humanidade se tem

debatido ao longo dos últimos séculos; o capitalismo,

socialismo e o misticismo. A gestão do conhecimento

tem fortes características capitalistas, pois não há nada

mais livre, mais laisser faire, que o conhecimento. Não

há alfândega ou barreira no mundo que impeça o livre

trânsito das idéias. Mas a gestão do conhecimento tem

natureza socialista: o conhecimento é o seu principal

ativo e a sua produção está distribuída por todos;

somos todos capazes de o gerar, tornando os

trabalhadores os verdadeiros donos dos meios

produção – os seus próprios cérebros. Por último, a

gestão do conhecimento é mística, pois harmoniza o

homem com seus valores mais profundos, tornando-o

um ser ativo da sociedade onde vive.

Mas a entrada na sociedade do conhecimento

também pode ser por outra via, que ao invés de

diminuir as injustiças sociais somente sirva para

aumentar ainda mais, dividindo o mundo em duas

castas: a primeira, dos excluídos do conhecimento,

destinados à marginalidade, a trabalhos não

qualificados e à perda de dignidade humana; a

segunda, da elite do conhecimento, formada por um

pequeno grupo de pessoas, empresas ou pessoas,

empresas ou nações que irão deter a quase totalidade

do conhecimento humano, utilizando-o para aumentar

o seu poder cada dia mais em detrimento da


humanidade como um todo, numa situação de conflito

permanente e de explosão social inevitável.

Cabe a nós escolhermos por que via queremos

que o mundo atinja a Sociedade do Conhecimento.

(Texto baseado na introdução do livro Gestão de

empresas na era do conhecimento, elaborado pelo

Presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do

Conhecimento, Marcelo Côrrea).

ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

O processo de aprendizagem tem merecido

destaque por proporcionar condições de manutenção e

crescimento às organizações diante dos desafios da era

do conhecimento e das outras que virão. Há, neste

sentido, uma visão utilitarista da aprendizagem no meio

organizacional, que através dela, visa obter resultados,

de preferência o mais rápido possível. Contudo,

acreditamos que, para que a aprendizagem realmente

aconteça, se torna necessário uma mudança de

comportamento, de atitude e da forma de pensar dos

indivíduos e da organização, por intermédio dos seus

líderes. Fomos educados com uma forma linear de

pensamento baseada no modelo cartesiano do mundo,

e precisamos evoluir para o modelo holístico do

pensamento que passa a reger o pensamento ocidental.

No que se refere ao processo de aprendizagem,

é necessário raciocinar de um modo novo é

fundamental para romper os bloqueios à aprendizagem,

assim como considerar que o processamento de

informação é um dos mecanismos pelo qual se efetiva a

aprendizagem. Considerando ainda que o ciclo de

atividades profissionais se torna mais curto que uma

geração, e que, dependendo da sua área profissional,

um indivíduo pode ter de aprender mais do que uma

profissão ao longo da sua vida, vemos que é necessário

Para pensar

Dependendo da sua área profissional, um indivíduo pode ter de aprender mais do que uma profissão ao longo da sua vida.


aprender como se aprende rapidamente. Assim,

vivemos um paradoxo; <<excesso de informação ao

lado de insuficiente aprendizagem>>.

Para amenizar essas influências paradoxais, é

importante saber selecionar as informações que

realmente interessam para o desenvolvimento das suas

atividades profissionais e pessoais.

Abaixo seguem alguns métodos que poderão

auxiliar tanto os indivíduos e conseqüentemente as

organizações, na árdua tarefa de processar informação

e aprender.

Marks (Apud Silva, 2003) considera que a

informação é um dos elementos de base do

conhecimento e que desenvolver métodos para tratar o

volume de informação existente é um passo essencial

para a construção do conhecimento. Quando

aprendermos como transformar informação em

conhecimento, compreenderemos como se aprende,

porque aprender é construir conhecimento.

Como não podemos recolher, nem tão pouco

processar, todas as informações disponíveis no

mercado, torna-se importante saber que a informação

e que conhecimento queremos adquirir. Para tanto, é

indispensável ter consciência da(s) área(s) de interesse

para balizar a procura. As áreas de interesse delimitam

o campo e a definição da construção das bases de

informação e de conhecimento. A base de

conhecimento refere-se à determinação do que é

relevante à área de interesse e, mais especificamente,

à atividade específica escolhida. A figura 1 ilustra uma

base de conhecimento.

Importante

Quando aprendermos como transformar informação em conhecimento, compreenderemos como se aprende, porque aprender é construir conhecimento.


Uma base de conhecimento e composta por um

conjunto de bases de informação, associadas entre si

pela afinidade, formando uma rede lógica. Se

tomarmos uma organização como exemplo poderemos

dizer que cada base de informação corresponde aos

conteúdos bem estruturados de finanças, marketing,

logística, pessoal etc.

Considerando que cada indivíduo possui duas ou

mais áreas de interesse, ele terá um sistema de

múltiplas bases de conhecimento. Diríamos inclusive

que, para um profissional possuir um diferencial

competitivo, além de ter uma ou mais áreas básicas de

interesse, deverá dispor de todo um conhecimento

complementar para dar suporte às suas atividades. Um

profissional deverá ter uma base de conhecimento

composta de bases de informação diversas, como de

sociologia (a organização está inserida numa

sociedade), psicologia (relaciona-se com pessoas),

direito (está regido por leis) entre outras. Deverá ter

também uma outra base de conhecimento composta

por bases de informação como a de matemática (a

necessidade de raciocínio lógico), filosofia (a

capacidade de abstração), etc.

Dica do professor

Uma outra base de conhecimento com informação com informação cultural como teatro, cinema, desporto, e música, é também importante para que possa navegar no ambiente social.

Figura 1 – Base de conhecimento


A figura 2 ilustra um sistema de múltiplas bases

de conhecimento.

O processo de formação destas múltiplas bases

de conhecimento auxiliará o indivíduo no

enriquecimento do discernimento e na capacidade de

estabelecer relações e, conseqüentemente, aprender.

O método de aprendizagem, baseado nos

estudos de Buzan, e denominado de mapeamento da

mente procura o rompimento do tratamento linear da

informação baseando-se na forma de associações. Os

seres humanos possuem, além de uma capacidade de

armazenamento de informação, conhecimento e

experiências, uma outra capacidade: a de associar ou

estabelecer relações para descobrir e recuperar

rapidamente estas fontes armazenadas.

O mapeamento da mente é baseado na forma

como o cérebro realiza as suas associações, que está

distante da forma linear a que somos submetidos pela

linguagem escrita e falada que utilizamos. A partir do

uso de imagens e associações entre as palavras é

possível criar uma grande rede que reflete as

associações geradas durante o processo de

aprendizagem. Importa destacar a superioridade do

mapeamento da mente em relação às anotações

Figura 2 – Sistema de Múltiplas Bases de Conhecimento

Importante

Essas associações passam de uma ramificação para outra resultando numa grande rede de associações.


lineares e tradicionais. A visualização sistêmica da

informação tratada possibilita um maior número de

associações, além da maior absorção através das

representações simbólicas e da possibilidade de reviver

a experiência da aprendizagem, através da lembrança

das associações iniciais.

O processo de reflexão, experiência e conclusão

resultantes da atividade de processamento de nova

informação constitui uma etapa essencial no caminho

do novo conhecimento e da aprendizagem individual.

Se realmente não entendermos aquela nova informação

através de associações, estaremos realizando a

memorização, que não se reflete numa aprendizagem

efetiva. Desta forma, a qualidade do conhecimento

seria determinada pelas experiências e associações que

no seu todo o compõem.

O modelo de aprendizagem individual e

organizacional destaca que para compreender a

aprendizagem organizacional devemos começar

entendendo como as pessoas aprendem. Neste sentido

apresentam-se três figuras que representam desde o

ciclo de aprendizagem individual até à obtenção da

aprendizagem organizacional.

O ciclo de aprendizagem individual apresenta

uma seqüência onde o cérebro assimila novos dados

(reações do ambiente), os confronta com as

experiências passadas já armazenadas, interpreta os

novos fragmentos de informação e chega a novas

conclusões, que por fim serão armazenadas nos seus

modelos mentais e que determinarão a ação, ou não,

do indivíduo. A figura 3 ilustra o ciclo de aprendizagem

individual.

O armazenamento na memória é diferente do

armazenamento nos modelos mentais. O primeiro é

Você sabia?

O modelo de aprendizagem individual e organizacional, destaca que para compreender a aprendizagem organizacional devemos começar entendendo como as pessoas aprendem.


considerado como um depósito de conhecimento

estático, ao passo que o segundo é a aplicação ativa do

conhecimento, propiciando a interpretação do novo

material e a determinação de como a informação

armazenada será na ação.

Considerando que o conhecimento

organizacional depende do conhecimento individual, o

modelo de aprendizagem individual é estendido à

organização. A figura 4 apresenta o modelo simples de

aprendizagem organizacional.

No modelo simplificado de aprendizagem

organizacional, as ações individuais traduzem-se em

ações organizacionais, e ambas produzem reação do

ambiente. Esta reação conduz novamente à

aprendizagem individual, influenciando os modelos

mentais dos indivíduos e a memória organizacional.

Figura 3 – Ciclo de Aprendizagem Individual

Figura 4 – Modelo Simples de Aprendizagem Organizacional

Importante

Este modelo trata da transferência da aprendizagem individual para a memória organizacional por meio das mudanças nos modelos mentais dos indivíduos.


O ciclo de aprendizagem completo avança na

compreensão da aprendizagem organizacional

apresentando dois níveis de aprendizagem individual

diferentes: o dos conceitos e o das operações. O

primeiro refere-se ao porquê de efetuar um trabalho. É

a aquisição da capacidade da compreensão mental de

uma experiência (que através da avaliação da realidade

vivencial) e a projeção dos conceitos para explicar esta

realidade. Esta forma de aprendizagem é influenciada

pelas estruturais dos modelos mentais. O segundo

destaca o como realizar o trabalho e está relacionado

com a aquisição de habilidade física para produzir uma

ação através da implementação dos conceitos da outra

aprendizagem e a observação dessa implementação.

Esta observação oferece fundamentos para uma nova

avaliação, caracterizando a aprendizagem por um ciclo

que alterna aprendizagem dos conceitos e das

operações.

Melhorar a aprendizagem organizacional significa

gerir o ciclo completo: aprendizagem individual,

aprendizagem organizacional e os vínculos entre os

dois, não esquecendo de considerar os bloqueios à

aprendizagem. A aprendizagem organizacional requer

que todo o ciclo seja completado para evitar prejuízos à

aprendizagem. Desta forma, é imprescindível que a

aprendizagem individual seja refletida na alteração dos

modelos mentais individuais, assim como as alterações

dos modelos a aprendizagem organizacional seja

fragmentada e isolada em algumas pessoas da

organização. Para tanto são necessárias ações

específicas para alcançar a gestão do ciclo como um

todo.

Alguns passos que poderão auxiliar a

aprendizagem:

criação de um ambiente propício; e


abertura de fronteiras e estímulo ao

intercâmbio de idéias.

O primeiro preconiza a importância dos

integrantes da organização disporem de tempo para

refletir e analisar, para pensar sobre as definições

estratégicas da organização, destacando que é difícil

haver aprendizagem quando as pessoas estão

constantemente apressadas e sob pressão. O segundo

indica a relevância da interação das pessoas através da

abertura das fronteiras que inibem o fluxo de

informação e isolam as pessoas e os grupos, sugerindo

a promoção de simpósios, convenções que integrem

todos os níveis da organização e que conectem a

empresa com os seus clientes e fornecedores,

assegurando o livre fluxo de idéias novas e a

oportunidade de analisar perspectivas novas e até

mesmo em conflito.

Analisando a inter-relação existente entre a

aprendizagem individual e a aprendizagem

organizacional pode-se inferir que as pessoas agem

coletivamente, mas aprendem individualmente, sendo,

portanto indispensável que as organizações criem uma

cultura que valorize a aprendizagem e que a mesma

seja partilhada através da implantação de um sistema

de comunicação bem estabelecido que possibilite o

desenvolvimento de uma visão holística no interior das

organizações.

Uma questão importante é como gerir as

organizações ou ainda como surfar com competência

na onda do conhecimento e nas próximas que virão.

Neste universo, o que se tem como certeza é a

necessidade de reavaliar as formas tradicionais de

gestão, não só como forma de encontrar um diferencial

competitivo para enfrentar a frenética dinâmica do

mercado, mas principalmente como forma de

Importante

As organizações têm que repensar as suas formas de atuação em relação aos indivíduos que a compõem e ao meio ambiente no qual estão inseridas. Desta forma, as organizações terão, inevitavelmente, que reformular as suas concepções tradicionais, baseadas em comando e controle, na procura de formas que beneficiem a criatividade, a inovação e a aprendizagem contínua, reconhecidamente promotores de desenvolvimento das organizações, hoje e no futuro próximo.


sobrevivência diante de um modelo de usurpação e

destruição que embaraça a nossa vida.

Percebe-se que a visão utilitarista e mecanicista

da era industrial, baseada no modelo de exploração,

não pode ser perpetuado sem que gere problemas

irremediáveis para o sistema. Daí a necessidade que as

organizações têm de repensar as suas formas de

atuação em relação aos indivíduos que a compõem e ao

meio ambiente no qual estão inseridas.

Reconhecer que o conhecimento e em

decorrência, as pessoas, são o principal meio de

obtenção de um diferencial competitivo e agregação de

valor para as organizações, leva-as a adotar

mecanismos que garantam o desenvolvimento deste

potencial.

Reconhecer a mudança e a dinâmica do

ambiente é, antes de tudo, uma necessidade de ação

pró-ativa das organizações, principalmente na figura

das suas lideranças que deverão procurar os melhores

caminhos para manter as organizações competitivas.

Aos indivíduos cabe reavaliar continuamente as suas

competências e procurar que cada momento de

aprendizagem contribua para o crescimento

questionador da sua postura. Concluir um curso

universitário não significa muito, sem o contínuo

aperfeiçoamento. O aprender a aprender e a

aprendizagem contínua passam a ser uma necessidade.

Às universidades cabe o papel de formar, acima

de tudo, pessoas e não somente profissionais. Elas

devem visar o desenvolvimento das competências e

não apenas das habilidades, pois ao desenvolverem

competências estarão a desenvolver a capacidade de

reflexão e julgamento, imprescindível para o

profissional que se deseja reinventar.

Importante

O aprender a aprender e a aprendizagem contínua passam a ser uma necessidade.


Por fim, aos governos, e à sociedade como um

todo, cabe lutar pela diminuição das desigualdades,

principalmente pela criação de possibilidades que

permitam diminuir os impactos de exclusão da onda do

conhecimento. Muito mais feroz que as demais, a

exclusão por ela provocada, pode resultar em

desemprego acelerado e, principalmente, na criação de

países excluídos da sociedade do conhecimento

tornando-se apenas fornecedores de força física.

Diante do exposto, percebe-se a necessidade do

desenvolvimento de uma visão mais holística:

Das profissões, não tornando os indivíduos

num repositório de conhecimento sem

renovação;

Das organizações, como integradas num

ambiente maior e qual também são

responsáveis;

Da sociedade, visando alcançar níveis de

desenvolvimento compatíveis com as ondas

que virão e;

Do mundo, garantindo a todos um

desenvolvimento sustentável.

APRENDIZAGEM, EDUCAÇÃO E TRABALHO NA ERA

DO CONHECIMENTO

As questões que tratam de aprendizagem não

cabem mais no restrito espaço das salas de aula.

Invadem, permeiam e ocupam todos os lugares. O

vínculo entre a formação escolar e o exercício

profissional modificou-se. As funções de formação e

certificação de competências, até então

desempenhadas pelas instituições de ensino

tradicionais (escolas técnicas, universidades etc.),

passam também a ser exercidas pelas organizações

produtivas do mercado.

Importante

As funções de formação e certificação de competências, até então desempenhadas pelas instituições de ensino tradicionais (escolas técnicas, universidades etc.), passam também a ser exercidas pelas organizações produtivas do mercado.


Os processos de aquisição de aprendizagem, por

sua vez, mudam em resposta às alterações da natureza

do trabalho. O conjunto de conhecimentos e

competências exigidos passou a ser definido pelas

particularidades tecnológicas e organizacionais, e não

mais pelo ofício ou especialidade do trabalhador. Daí

vem a importância que o sistema capitalista dos dias de

hoje atribui à formação das forças de trabalho

polivalentes, com conhecimentos generalizáveis a uma

série de situações concretas.

A figura do homem multifuncional surge, nos

últimos anos, referendada na gestão pela qualidade e

na reengenharia. Com uma concepção de efetiva

participação em soluções, melhorias, execução de

tarefas diferenciadas e controle do seu próprio

desempenho, molda-se o ideal da força de trabalho

capaz de se adequar às variações de produtos e

mercados, e de garantir a reconversão dos recursos.

É, portanto, uma necessidade gerada pelo

próprio capitalismo – com as mudanças dos processos

de trabalho e das formas da sua organização e gestão –

o fato de que o ensino e a aprendizagem ocorram no

ambiente de trabalho. O sistema baseia-se, não mais

em mão-de-obra barata e de qualificação restrita, mas,

sim, em capital intelectual sintonizado com o

desenvolvimento de novos conhecimentos e

tecnologias.

E, nesta sintonia, uma contradição ganha corpo:

quanto maior a presença da ciência e da tecnologia ns

processos produtivos mais simples se tornam as tarefas

laborais, exigindo, contudo, maiores competências da

força de trabalho. Não é só cognição e relacionamento,

tais como: capacidades de análise e síntese,

estabelecimento e fortalecimento de relações

interpessoais, criação de soluções inovadoras,

Importante

O sistema baseia-se, não mais em mão-de-obra barata e de qualificação restrita, mas, sim, em capital intelectual sintonizado com o desenvolvimento de novos conhecimentos e tecnologias.


comunicação clara e precisa, capacidade de trabalhar

em grupo etc.

Neste contexto, aspectos como conhecimento,

habilidades técnicas, atitudes e comportamentos

flexíveis passam a ser fatores decisivos do sucesso e

até mesmo da sobrevivência das empresas.

TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO VERSUS

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Vários conceitos têm sido atribuídos a

treinamento e desenvolvimento. Treinar, oriundo do

latim trahëre, significando trazer / levar a fazer algo.

Desenvolvimento, também oriundo do latim dês - para

ênfase; em - para dentro, interno; volvere - mudar de

posição / lugar.

Uma das primeiras definições de treinamento foi

dada inicialmente no Congresso Internacional de

Ciências Administrativas, realizado em Istambul , em

1953, que foi:

“Educação específica que, fornecida na escola ou

fora dela, antes ou durante o trabalho, ajuda a pessoa

a desempenhar bem as suas atividades profissionais”.

Após todo esse tempo, vários conceitos foram

fornecidos por diversos especialistas.

Observando a tendência em relacionar

treinamento a um processo de aquisição ou

aperfeiçoamento de conhecimentos, habilidades e

mudanças de atitude, particularmente envolvidos com

o desempenho de uma tarefa ou de um cargo.

Desenvolvimento seria, sobretudo, o processo voltado

para o crescimento integral do homem, observável na

mudança comportamental, na expansão das suas

Dica do professor

Ao longo do tempo, as atividades de treinamento e desenvolvimento evoluíram de uma abordagem mecanicista e de uma atuação eminentemente técnico-operacional para uma abordagem holística e sistêmica, com atuação fundamentalmente tática e transformadora na concepção, estruturação, desenvolvimento, sobrevivência e sucesso do negócio.

Importante

As figuras 5, 6 e 7 mostram uma série deles.


habilidades e dos seus conhecimentos para a solução

de novas e diferentes situações ou problemas.

Na verdade o binômio treinamento e

desenvolvimento atua numa linha de concepção

mutuamente complementar. Na sua natureza é uma

função é uma função transformadora, sendo uma típica

atividade para o alcance dos objetivos organizacionais.

Na sua essência deve ser o principal fiel da balança

entre desenvolvimento individual e as necessidades

organizacionais.

Figura 5 – Relação de conceitos sobre treinamento e desenvolvimento de pessoal


Figura 6 - Relação de conceitos sobre treinamento e desenvolvimento de pessoal

Figura 7 - Relação de conceitos sobre treinamento e desenvolvimento de pessoal


Nos últimos vinte anos, em que a Era Industrial

gradualmente cede espaço à era do conhecimento, as

abordagens críticas ao estudo das teorias das

organizações ganham expressão. Teorias como a do

capital intelectual, das organizações de aprendizagem e

inteligência emocional, aumentam a importância da

aprendizagem contínua e destacam a gestão do

conhecimento.

Nas figuras 8 e 9, percebemos claramente a

mudança de paradigmas na gestão empresarial, com a

passagem de uma administração taylorista/fordista

para uma gestão holística, mais flexível, com fortes

impactos nas organizações.

Figura 8 – Perspectiva industrial x perspectiva do conhecimento


Essas mudanças ocorrem de uma produção

padronizada, centralizada, com tecnologia rigidamente

automatizada e com trabalho de rotina, alienante e que

banaliza o trabalhador, para uma produção

fundamentada na flexibilidade, diversificação e

autonomia, com tecnologia informatizada de forma

flexível e o trabalhador valorizado como gestor de

processos.

Neste contexto evidencia-se, nos profissionais

envolvidos no desenvolvimento das pessoas nas

organizações, uma tendência à migração de

treinamento e desenvolvimento para a educação

corporativa.

As cinco forças que sustentam estas mudanças

são:

Organizações flexíveis: emergência da

organização não hierárquica, concisa e flexível,

Figura 9 – Perspectiva industrial x perspectiva do conhecimento


com capacidade de dar respostas rápidas ao

turbulento ambiente empresarial. Este novo

tipo de organização gera novas necessidades,

exigindo o domínio de também novos papéis

e qualificações.

Era do conhecimento: vimos nas figuras 7 e

8 algumas características da era do

conhecimento. A transição da era industrial

para a do conhecimento não ocorre

bruscamente, como um corte longitudinal. É

um processo gradual de mudanças, em que

as novas forças e valores se vão tornando

hegemônicos.

Rápida obsolescência do conhecimento: o

avanço constante da ciência e da tecnologia

tem proporcionado a rápida circulação de

informações e a renovação do conhecimento

está presente tanto nas pessoas quanto nas

empresas. Para as pessoas significa a ampliação

do seu quociente de empregabilidade; para as

empresas, a possibilidade de se adaptarem com

mais rapidez e assertividade às freqüentes

mudanças do meio externo mediante o

alinhamento do processo de ensino/

aprendizagem à estratégia organizacional.

Empregabilidade: a segurança do emprego

não é mais uma decorrência do trabalho

numa única empresa, mas da manutenção de

uma carteira de qualificações relacionadas ao

emprego, ou ainda, a empregabilidade

centraliza a responsabilidade pelo emprego

no indivíduo e não na empresa.

Empregabilidade reforça a visão de

competência, atualizada, e de

responsabilidade da própria pessoa.

Educação global: trabalho e aprendizagem

caminham juntos. Já se foi o tempo em que

tínhamos dois períodos distintos nas nossas

Você sabia?

Segundo o depoimento de um executivo da Wolksvagem: A sociedade do conhecimento já é uma realidade nos setores de alta produção da economia. Todas as formas de conhecimento, informações, experiências, pesquisas, patentes, etc. são, de longe, os mais importantes fatores de produção no desenvolvimento dos setores econômicos, onde o trabalho é bem remunerado.


vidas; primeiro a escola e, após a formatura,

o trabalho. A necessidade de uma formação

com visão global e perspectivas internacionais

do mundo dos negócios mudou a nossa

relação com a educação, agora alinhada no

sentido de criar trabalho e conhecimento

simultânea e permanentemente.

Existem ainda outras motivações deste

movimento em direção à educação corporativa. Razões

de ordem específica às empresas têm-se manifestado,

tais como:

Desejo de enobrecer a atividade,

tornando-a mais respeitada e assumindo uma

função estratégica no contexto da

organização. Além disso, as atividades

educacionais ganham uma marca, uma

identidade figurando, aliás, com destaque nos

relatórios anuais das empresas;

Maior sintonia com os valores, as

premissas e os objetivos estratégicos do

negócio, na maioria das vezes não alcançada

pelas estruturas de treinamento e

desenvolvimento ou, ainda, fragilizada pelos

movimentos das fusões e aquisições em

grande escala;

Transparência na relação custo/benefício

das atividades educacionais com a firme

preocupação de medir o retorno dos

investimentos realizados;

Foco maior no futuro mediante uma

postura pró-ativa;

Alargamento dos horizontes de atuação

por meio de estandardização das ações

educacionais em todas as unidades de

negócio e do reforço das cadeias de valor e


de relacionamentos: empresa, cliente,

consumidor, fornecedor e sociedade;

Retenção de profissionais na empresa

mediante uma perspectiva de contínuo

desenvolvimento a médio e longo prazos.

A educação corporativa transforma a

função de treinamento e desenvolvimento das

empresas à medida que se propõe a formular,

pela primeira vez, um conceito de atuação

projetado à era do conhecimento.

Dica do professor

As figuras 10, 11 e 12 procuram sintetizar as características principais de treinamento e desenvolvimento e educação corporativa, e as suas diferenças mais marcantes.

Figura 10 – Treinamento e Desenvolvimento x Educação Corporativa


Figura 11 - Treinamento e Desenvolvimento x Educação Corporativa

Figura 12 - Treinamento e Desenvolvimento x Educação Corporativa


Estrutura organizacional

Terra (2005) quando se reporta a questão da

estrutura organizacional destaca algumas

características de uma empresa tradicional:

A empresa é muito estável. Não se muda

nome de nenhum departamento sem

aprovação do presidente;

Equipes de trabalho tipo “força-tarefa” são

formadas de tempo em tempos com pessoas

de diferentes áreas para tratar de problemas

específicos. Infelizmente são poucos os casos

de sucesso, pois a maioria dos funcionários

tem pouco tempo para se dedicar aos

projetos dessas equipes;

No passado alguns consultores procuraram

levar os funcionários para for a do escritório

para exercícios de brainstorming e geração de

novas idéias. Esse tipo de iniciativa, porém,

não vingou. Poucos resultados tangíveis

foram observados;

Os níveis hierárquicos são bem demarcados;

local de trabalho, tamanho da sala, número

de cadeiras para receber visitas,

estacionamento disponível, código “não

escrito” de como vestir, tipo de aparelho

telefônico e liberação para chamadas

interurbanas;

Descrições de cargos são levadas a sério,

principalmente no que diz respeito ao poder

de Ada nível hierárquico.

É amplamente aceito o fato de o modelo

estritamente burocrático de organização estar se

tornando cada vez mais inadequado para enfrentar os

desafios atuais impostos às empresas. As empresas

burocráticas são encontradas, em geral, em ambiente

Dica de leitura

Veja toda a referência desta obra. TERRA, J. C.C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio, 2005.


relativamente estáveis enquanto aquelas que estão

rompendo com o paradigma burocrático (empresas que

aprendem) são, invariavelmente, encontradas nos

setores mais dinâmicos e mais intensivos em

conhecimento.

A burocracia tende a centralizar-se em cargos,

uma vez que a autoridade emana do cargo, e o status

ou nível hierárquico é fundamental. As organizações na

era do conhecimento tendem a centralizar-se mais nas

pessoas, emanando a autoridade do expertise ou dos

relacionamentos.

A gestão burocrática é orientada para a

repetição, buscando a eficiência ao fazer a mesma

coisa repetidas vezes. A gestão na era do

conhecimento tendem a remunerar pela contribuição,

pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe,

independentemente da sua posição formal.

Existem numerosos relatos de implantação de

estruturas organizacionais mais inovadoras e que

buscam alavancar a criatividade, o conhecimento e a

capacidade de aprendizado dos vários níveis

hierárquicos das empresas. De uma for a geral pode-se

citar duas correntes principais de pensamento teórico e

ação prática nas empresas, em superação os

problemas da estrutura burocrática a partir da criação

de estruturas organizacionais que se sobrepõem à

estrutura burocrática tradicional, a outra propõe a total

revisão da estrutura piramidal-burocrática.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS QUE SE

SOBREPÕEM À ESTRUTURA HIERÁRQUICO-

BUROCRÁTICA

A necessidade de inovar e gerir a rotina ao

mesmo tempo pode, de certa maneira, ser associada à

emergência e difusão do modelo de gestão japonês.

Importante

As empresas burocráticas são encontradas, em geral, em ambiente relativamente estável enquanto aquelas questão rompendo com o paradigma burocrático (empresas que aprendem) são, invariavelmente, encontradas nos setores mais dinâmicos e mais intensivos em conhecimento.


Por intermédio de seus vários programas de qualidade

e produtividade, a inovação passou a fazer parte da

rotina de todos os funcionários da empresa, envolvidos

em diversos tipos de grupos temporários ou

semitemporários de trabalho.

Com o just-in-time, configura-se um espaço

aberto ao debate e à resolução dos problemas surgidos

na linha de produção, o supervisor é substituído por um

líder; a exposição das falhas é vista como detonadora

do processo de aprendizagem; os funcionários são

treinados em metodologias para a resolução de

problemas; vários indicadores, além dos econômicos,

são incorporados.

O kaisen, por sua vez, é uma filosofia que diz

que nossa vida, em todas as esferas, merece ser

constantemente melhorada. Assim, reconhece como

valiosa a experiência e o conhecimento adquirido por

todos os trabalhadores e demanda responsabilidade

para a tomada de decisões autônomas e um

conseqüente nível mínimo de educação.

O movimento pela qualidade total, por outro

lado, enfatizou a resolução sistemática de problemas, a

experimentação e o feedback contínuos, promoveu a

interação horizontal das funções e um envolvimento de

toda a empresa no processo de melhoria.

Reconhecendo que a burocracia não gera

criatividade, mas é adequada para a acumulação de

conhecimento, e que a organização em torno de forças-

tarefa, embora propicie a geração de conhecimento,

não facilita a transferência deste para a organização,

várias empresas têm trabalhado em soluções similares

que combinam esses dois tipos de estrutura. Essas

novas formas de organização seguem, de certa

maneira, a tradição do modelo japonês.

Aprofundamento

Além disso, instituiu uma visão de longo prazo, uma referência permanente ao mercado e, por meio de seu conjunto de documentação e registros, estruturou a “memória coletiva” da organização, elemento importante para a reflexão e o aprendizado. Por fim, estimulou a formação de redes intra e interempresas para a melhoria conjunta dos produtos.


ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS QUE PROCURAM

ROMPER COM A TRADIÇÃO HIERÁRQUICO-

BUROCRÁTICA

Apoiando-se no conceito do trabalho em equipe,

pode-se dizer que existe uma linha teórica e prática

que procura romper com a tradição burocrático-

taylorista. São crescentes as especulações sobre a

configuração das organizações do futuro. Os

organogramas são, muitas vezes, associados a formas

cada vez menos ortodoxas, tais como um centro com

raios, um conglomerado, um anel, uma pirâmide

invertida, uma teia de aranha etc. Várias outras formas

não-convencionais são relatadas na prática e na

literatura. Em geral, essas novas formas têm as

seguintes características:

Apóiam-se no trabalho em equipe;

Procuram romper com a idéia de one-person-

one-boss;

A liderança muda conforme mudam muito

rapidamente de formação; muitos profissionais

trabalham em vários projetos ao mesmo

tempo;

Apontam para maior delegação de

responsabilidades para o ponto de contato

com os clientes;

Redução da hierarquia ao mínimo possível: as

responsabilidades da equipe devem combinar

atividades gerenciais e não-gerenciais e a

tomada de decisão deve ocorrer no nível

mínimo necessário para atender às

necessidades dos clientes;

Competências múltiplas devem ser perseguidas

pela grande maioria dos componentes das

equipes. Algumas atividades funcionais são

mantidas para garantir expetise em algumas

poucas funções;

Você sabia?

Core Competences É o conjunto de componentes principais do ramo de negócio de uma organização, tais como produtos, serviços, estratégias etc.


As equipes de trabalho são apoiadas por

sistemas inteligentes de informação que

garantam a captação, codificação, transferência

e rápido acesso ao conhecimento acumulado

pela empresa;

Informação e treinamento devem ser

providos just-in-time to perform:

organizações verticais, ao contrário, usam

informação principalmente para controlar e

não para apoiar a atuação da linha de frente;

Os objetivos de desempenho são, então,

determinados para cada processo-chave.

Esses objetivos devem ter uma ligação direta

com a satisfação dos clientes;

Os sistemas de avaliação dos funcionários

levam em consideração a opinião de todas as

pessoas com as quais cada indivíduo

trabalhou.

BUSINESS INTELIGENCE

A dinâmica que caracteriza a era do

conhecimento exerce crescente pressão sobre as

organizações na definição de suas variáveis do

ambiente de negócios, tais como; estratégias, objetivos

e metas. Esta dinâmica, influenciada por poderosas

forças de mercado, como a customização em massa de

produtos e serviços, a desregulamentação dos setores

de serviço, bancário, comunicação, seguro e comércio

eletrônico, leva as organizações a direções

competitivas, cada vez mais incertas e arriscadas. Com

isto, a tendência, cada vez maior, são as organizações

terem de reinventar a estrutura do seu Core Business e

processos de negócios a um ritmo acelerado, para não

dizer frenético.

Em face dessa profunda mudança, as

organizações estão concluindo que a informação de alta

qualidade sobre mercados, concorrentes, condições

::Business Intelligence:

É um conjunto de ferramentas utilizado para manipular uma massa de dados operacional em busca de informação essencial para o negócio.


econômicas e seus próprios negócios tem sido mais do

que um fator de sucesso e se tornado uma questão de

sobrevivência, onde os problemas dos tomadores de

decisão para obterem dados relevantes de negócios

estão cada vez mais difíceis, devido ao seu crescimento

exponencial em complexidade e abrangência. Porém,

ao mesmo tempo muitas empresas vêm desenvolvendo

meios inovadores de “fazer negócios”, capazes de lidar

com este mundo em constante mutação e repleto de

oportunidades sem precedentes, como, por exemplo:

Um banco pode consolidar informações sobre

saques, poupança e juros e investir em

aplicações para entender pela primeira vez

quem são seus clientes mais valorosos. Ma

vez identificados estes clientes, o banco pode,

proativamente, gerenciá-los de forma

inovadora.

Uma empresa de telecomunicações pode

analisar os registros de chamadas telefônicas

e identificar clientes que estão prestes a

migrar para o concorrente e, então, tomar

medidas para retê-los. Com isto, a empresa

pode determinar o que e quanto é preciso

investir para a manutenção destes clientes;

Uma fábrica pode combinar dados de vendas

e atendimento ao cliente para identificar

fornecedores cujos componentes estão

causando defeitos em seus produtos ou

serviços na linha de produção. Esta

informação permite à fábrica trabalhar com

seus fornecedores para ajudar a empresa a

melhorar os seus processos e procedimentos

num ciclo de melhoria contínua, visando a

reduzir falhas, desperdícios e insatisfação dos

clientes;


Neste contexto, o maior desafio das

organizações modernas é serem capazes de se

posicionar rapidamente à frente, inovando e fazendo a

diferença diante da concorr6encia. Nesse sentido, o uso

adequado das ferramentas de Business Intelligence (BI)

representa um grande diferencial de competitividade,

pois possibilita uma melhor gestão dos seguintes

processos de trabalho:

Descobertas dos clientes de baixo risco a

altamente lucrativos;

Descobertas de quais produtos são mais

rentáveis;

Determinação do valor do ciclo de compra de

seus clientes;

Descobertas dos clientes mais leais à

empresa;

Descobertas da eficiência de todos os

programas de marketing da empresa;

Determinação da rapidez com que a empresa

responde aos clientes, particularmente vis

web e e-mail;

Analisar quais os serviços de vendas pelo

correio tendem a se repetir com mais

frequência.

O BI ou a inteligência de negócios é um termo

que surgiu da definição da “Análise de Dados”e

“Tomada de Decisão” no ambiente organizacional. É um

veículo que permite às organizações definir, estabelecer

e manter vantagem competitiva, mesmo num ambiente

em que o volume e a complexidade de dados de

negocio continuam a explodir. Transformar dados em

“Inteligência de Negócios” tem-se tornado uma

tendência crescente.

Como exemplo, podemos citar duas ferramentas

muito utilizadas:

Dica do professor

No entanto, nunca é demais lembrar que as tecnologias por si só não levam à vantagem competitiva e que o BI tem mais a oferecer do que ferramentas, pois se trata, em primeiro lugar, de uma metodologia de suporte à implementação do seu modelo de negócio.


Data Warehouse (DW) – que pode ser

definido como uma parte integral dos

sistemas de apoio à decisão que prov6e a

infra-estrutura necessária para extrair, limpar

e armazenar uma vasta quantidade de dados.

O propósito básico do DW é dar poder aos

trabalhadores do conhecimento para tomar

decisão com base em informações factuais.

Entretanto, além da extração, limpeza e

armazenamento outras funções de

processamento de dados são fundamentais

para a Gestão do Conhecimento, como, por

exemplo, organização, ponderação, alinha-

mento e disseminação de informações para

todos os níveis organizacionais.

Data Marts (DM) – são bancos de dados

menores do que o Data Warehouse, podendo

armazenar de 10 a 100 gigabytes de dados,

enquanto um Data Warehouse pode chegar à

casa dos terabytes de tamanho.

Tanto o DW e DM permitem consolidar

informações heterogêneas estruturadas ou não, de

diferentes fontes, tipos, formatos e plataformas ou

sistemas em um ambiente de banco de dados comum e

integrado com todas as aplicações corporativas. Num

ambiente assim, a informação pode, então, ser

organizada, sumarizada, regularmente atualizada e

usada com grande vantagem por uma variedade de

aplicações analíticas poderosas, que representam

ferramentas criticamente importantes de apoio o

processo decisório na definição de estratégias, de

forma rápida e confiável.

Desta forma, a informação de alta qualidade é

pré-requisito para a melhoria do desempenho dos

negócios. Neste sentido, duas tecnologias têm sido


consideradas centrais na melhoria de valor tanto

quantitativo como qualitativo do conhecimento

disponível para o processo decisório: BI e Knowledge

Management (KM ou GC em português). BI se aplica à

funcionalidade, escalabilidade e confiabilidade dos

modernos sistemas de gerência de base de dados, para

a construção dos cada vez maiores DW, e na utilização

de técnicas de DM para a geração de vantagem

competitiva de negócios, a partir da vasta quantidade

de dados corporativos.

As tecnologias de gestão do conhecimento são

capazes de combinar sistemas de gestão de conteúdo e

a Web com funções e recursos de busca, amplamente

melhorados, na mineração de textos, visando a agregar

valor à exploração textual. A tendência de ambas as

tecnologias é se fundirem com o passar dos tempos,

pegando emprestadas ferramentas uma da outra e

inspirado novas abordagens que poderão atualizar

dados e textos de forma integrada.

Conclusão

É importante alargar a definição de

aprendizagem indo além da visão de solução de

problemas e refletindo criticamente sobre o próprio

comportamento e a forma com que o mesmo muitas

vezes contribui para a criação de problemas na

organização e a partir daí mudar de conduta. Ensinar as

pessoas a raciocinar sobre o seu comportamento de um

modo novo e mais eficaz pode ajudar a romper as

defesas que bloqueiam a aprendizagem organizacional.


RESUMO

Vimos até agora:

O papel da aprendizagem, da educação e do

trabalho na Era do Conhecimento;

As diferenças entre Treinamento &

Desenvolvimento e a Educação Corporativa;

O que é uma estrutura organizacional;

Quais são as possíveis mudanças de paradigma

na gestão organizacional trazida pelos processos

de aprendizagem.

Gestão Estratégica da Aprendizagem Marcelo Maciel Pereira

AU

LA4

Apr

esen

taçã

o

A gestão do conhecimento deve ser feita com foco nas opções estratégicas da organização. Com que objetivo devemos organizar o conhecimento e a informação que circula no ambiente organizacional? A gestão do conhecimento sem o foco estratégico, não tem valor. A grande questão que se coloca para nós é: qual o objetivo de se gerir o conhecimento? Apenas para criarmos uma base de dados volumosa? Para responder a estas perguntas, e outras questões, vamos fazer um breve passeio pela gestão estratégica, para que possamos utilizar todo o potencial do nosso capital intelectual e das informações que circulam no nosso ambiente organizacional, a fim de conseguirmos gerir o conhecimento, buscando uma vantagem competitiva sempre renovável.

Obj

etiv

os


Compreender os mecanismos de gestão do conhecimento no ambiente organizacional;

Identificar os elementos que compõe a gestão estratégica dentro das organizações;

Compreender o desenvolvimento das intenções estratégicas e da própria gestão estratégica do conhecimento;

Compreender a importância das cinco forças de Porter para a gestão estratégica do conhecimento;

Definir a importância dos ativos intangíveis de uma organização.

Aula 4 | Gestão estratégica da Aprendizagem 90

Introdução

Sabemos que a gestão do conhecimento dentro

de uma organização deve ser feita com o foco nas

opções estratégicas desenvolvidas pelas mesmas tendo

em mente de que forma devemos organizar o

conhecimento e a informação que circula no ambiente

organizacional.

Para o entendimento da gestão estratégica do

conhecimento, será abordado o tema sob dois

aspectos, um dando ênfase ao ambiente externo:

caracterização do ambiente externo, utilizando o

conceito das cinco forças competitivas de Michael

Porter, e o outro uma visão da empresa baseada em

recursos, “de dentro para fora”, baseada nos ativos

intangíveis da organização. Faz-se importante destacar

a importância das duas visões, pois gerir o

conhecimento sem foco estratégico, não se chega a

lugar nenhum.

Desenvolvimento da gestão estratégica

Para o desenvolvimento da gestão estratégica

em uma organização, alguns conceitos tornam-se de

extrema relevância. Na realidade as organizações

necessitam antecipar e se preparar para futuras

mudanças no ambiente competitivo. Para tal, necessita

ter um planejamento dito estratégico, para que possa

navegar no mar do ambiente competitivo, traçando,

implementando e discutindo constantemente as

estratégias adotadas.

VISÃO ESTRATÉGICA

A fim de fortalecer e entender o que se chama

normalmente de visão estratégica, os

Dica do professor

Antes de tudo devemos aprender a fazer a seguinte pergunta: Onde pretendemos e precisamos chegar?

Importante

A alta administração tem que descrever onde quer chegar, este é o conceito de visão estratégica de uma empresa.

Você sabia?

A definição da visão estratégica é o primeiro passo no posicionamento de uma organização no seu ambiente de negócios e, deve ser determinada pela alta gerência.


administradores devem definir o que a empresa

gostaria de ser e, descrever onde seria ideal chegar.

A definição da visão é importante, pois de certa

forma foca as atividades de uma organização, por

exemplo, quando definimos, que a visão da nossa

empresa é ser a melhor na utilização de novidades

tecnológicas no transporte pessoal, eliminamos

muitos outros tipos de negócios e começamos a dar

foco às nossas ações.

Todo o processo de gestão parte de um

pensamento estratégico sobre o futuro da empresa e

forma uma visão de futuro de longo prazo. A visão a

longo prazo, mesmo que intuitivamente, permeia a

mente do empreendedor, quando da sua criação,

mesmo podendo ter outras diferentes, tais como: sair

da rotina, a insatisfação com as limitações e restrições

de seu cargo, a dependência do chefe, etc., mas ele

possui uma visão de onde gostaria de chegar, e só

decide partir para um novo empreendimento quando

percebe que existe uma oportunidade de mercado.

Assim, a visão pactua com os sonhos do

empreendedor, do principal executivo, do conselho de

administração, enfim, de que tem a responsabilidade

de conduzir a organização.

A definição da visão é o primeiro passo no

posicionamento estratégico e devemos considerar

alguns pontos:

A visão é a expectativa da situação ideal que

a empresa gostaria de atingir. Ela direciona

todas as suas ações, a alocação de recursos e

a criatividade.

A visão pode ser subjetiva e depende do perfil

e das características dos empreendedores e

dirigentes da empresa.

Importante

A visão da empresa deve ser compartilhada com todos os colaboradores. Quando todos estão comprometidos, é mais provável que todos colaborem para alcançá-la.


A visão deve estar baseada numa profunda

análise das tendências de futuro e nas

ameaças e oportunidades que ele pode

apresentar.

Como se trata de uma projeção de longo

prazo, talvez décadas, a visão deve levar em

conta se a empresa poderá manter suas

competências e competitividade e por quanto

tempo o ambiente e o mercado continuarão a

oferecer potencial.

Depois de feita essa análise, é preciso definir

uma direção a seguir, embasada nos fatos obtidos e no

tempo previsto, com o objetivo de injetar um propósito

nas atividades da empresa. Isso consolidará sua

identidade dando subsídios para definir “quem

somos”, “o que fazemos” e “para onde iremos”.

A visão identifica quais atividades a empresa

pretende perseguir, estabelece sua direção a longo

prazo e apresenta um panorama mais amplo de quem

somos, o que fazemos e para onde vamos.

É importante que a visão seja compartilhada

com todos os colaboradores da empresa. Quando todos

estão comprometidos com a direção a longo prazo da

empresa é mais provável que as opções de negócio

sejam otimizadas, fazendo com que a execução diária

das atividades contribuindo com os objetivos pré-

determinados sejam seguidos.

Como exemplo de visão, pode-se citar a visão da

Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem: “Ser

um centro de excelência em união de materiais”.


MISSÃO ESTRATÉGICA

A missão é uma declaração de utilidade da

empresa para os seus clientes, deve traduzir a razão

de ser da mesma. A organização ou a empresa existe

para oferecer um benefício, atender a uma necessidade

de alguém ou satisfazer uma determinada necessidade

de um grupo específico de clientes.

Quando estabelecemos, por exemplo, que nossa

missão é atender às necessidades de transporte

pessoal de indivíduos em grandes cidades por meio das

novas tecnologias no setor, definimos a razão de ser da

empresa e seu alvo, focando a atuação.

A missão da organização reflete o ponto de vista

da administração sobre o que e empresa pretende

fazer e tornar-se, sobre o que quer oferecer aos

consumidores e, além disso, indica qual a posição de

mercado que pretende obter. O estabelecimento claro e

preciso do que seja a missão de uma determinada

organização passa invariavelmente por uma resposta à

seguinte pergunta: Qual é o nosso negócio? A

missão deixa claro o que ela realmente faz. A missão

está dirigida para sua própria origem, que é o cliente,

pois é para satisfazer ao cliente, ao consumidor ou ao

mercado que uma empresa vem a existir. A figura 1

representa o relacionamento entre a missão, o negócio

e o cliente. Então, a figura 1, mostra que é o cliente

quem de fato define o negócio, e a missão da empresa.

Figura 1 – Relacionamento: missão, negócio e cliente. Fonte: Valadares, 2002.

Você sabia?

A missão é a razão de ser da organização. Pode ser revista e atualizada, principalmente em função das modificações observadas nos mercados competitivos.

(Resposta)

*? Qual é o nosso negócio

(Oferta)

MISSÃO

(*?)

(Aceitação, satisfação)

NEGÓCIO CLIENTE

(necessidade)

MISSÃO


A missão delimita e orienta as ações

empresariais. Ao ser definida evita-se colocá-la em

termos de produtos mas, sempre que possível, em

termos de satisfazer a uma ou mais necessidades do

ambiente externo (mercado). Normalmente, prevalece

como diretriz da empresa por vários anos, o que não

impede de se alterar no decorrer do tempo. Deve ser

posta em termos claros, objetivos e ser entendida por

todos da organização, pois incorpora princípios, crenças

e valores de seus fundadores, acionistas, principais

dirigentes, bem como estabelece a finalidade e o campo

de atuação para os negócios da organização.

A comunicação da missão estratégica deve ser

feita de maneira clara, por toda a empresa, sendo

excitante e inspiradora, destacando a empresa em

relação às outras e gerando um forte senso de

organização, identidade e propósitos do negócio. Ela é

a motivação para os colaboradores e faz com que estes

se sintam parte de um conjunto. Ao declarar sua

missão, a empresa ajuda seus colaboradores a

entenderem o motivo de sua existência e o que ela

deve oferecer ao cliente. Esta compreensão faz com

que todos unam esforços para caminhar na mesma

direção, com sinergia e foco. A figura 2 mostra

exemplos de possíveis missões de organizações.

Exemplos de Missão

Volkswagem • Oferecer um meio econômico detransporte particular

IBM • Satisfazer à necessidade de resolução de problemas de negócio

Shell • Satisfazer às necessidades de energia da humanidade

Mc Donald’s• Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia num ambiente limpo e agradável

Figura 2 - Exemplos de possíveis missões organizacionais. Fonte: Valadares, 2002.

Importante

Sem cliente não há nem produto nem empresa. É a partir do cliente, ou da necessidade do mercado, que se define o negócio.


Abaixo, estão relacionadas algumas

recomendações de alguns autores no sentido de

orientar uma redação para missão.

Ação a ser exercida pela empresa: contribuir,

proporcionar, satisfazer etc.

Caracterização da demanda: necessidade,

solicitações, anseios, aspirações etc.

Ambiente, mercado para atuação: pessoa

jurídica, sociedade de jovens, crianças,

região, governo, indústria, comércio, homens,

mulheres etc.

Natureza da atividade a exercer: consultoria,

projeto, produção, comercialização, pesquisa,

construção etc.

Aspectos de princípios, crenças ou filosofia da

empresa: qualidade de vida, filantropia,

inovação, criatividade, ecologia,

oportunidades, diferenciação, ética,

competitividade, integração etc.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E FINANCEIROS

Os objetivos podem ser definidos como o alvo a

atingir ou um ponto que a empresa deseja alcançar,

atingir no futuro. Deverá ser quantificável e possuir um

prazo para sua consecução. Um conceito que também

faz-se importante conceituar, é a meta, que deve ser

entendida como a etapa que deve ser atingida,

intermediariamente, antes do alcance do objetivo. Um

objetivo pode ser precedido por mais de uma meta.

Os objetivos organizacionais dividem-se em

estratégicos e financeiros, e devem representar o que a

empresa gostaria de atingir, e em que período de

tempo. A empresa só sobrevive se conciliar os dois

tipos de objetivos, colocando parte de seus recursos

em novos projetos, que vão garantir seu futuro de

Você sabia?

Os objetivos, tanto estratégicos quanto os financeiros, são as nossas metas institucionais a alcançar. São o nosso alvo. Ao atingi-los, vamos direcionando a organização no mar da competitividade.


longo prazo, e parte de seus recursos em projetos que

já estão maturando. Os curtos indicam a velocidade de

progresso e nível de desempenho, além de servirem

como degraus para o objetivo maior. Os de longo prazo

devem estar claros para que os gestores possam

avaliar o impacto das ações atuais no desempenho

futuro.

Quando determinamos, por exemplo, que nosso

objetivo é obter 30% de receita por meio de novos

produtos que implementem as mais recentes

tecnologias de transporte de pessoal, que estes

produtos devem se tornar líderes de mercado em até

dois anos e que o retorno sobre o investimento deve

ser superior a 20% ao ano, estabelecemos objetivos de

inovação, rentabilidade e participação no resultado da

empresa. Isso oferece diretrizes muito claras para que

as decisões estratégicas sejam tomadas.

Organizações com objetivos claros e que

perseguem seus alvos têm maior chance de obter

sucesso. Ao estabelecer objetivos, é importante

manter o foco no desempenho de curto prazo.

Os objetivos estratégicos são relativos à

competitividade e ao posicionamento no mercado e são

essenciais para o sucesso competitivo a longo prazo e

os financeiros determinam os índices quantitativos que

devem ser alcançados. Devem ser quantificáveis e

mensuráveis dentro de um período determinado de

tempo. Como exemplo temos:

Aumentar o crescimento do retorno em 10%

ao ano.

Aumentar a margem de lucro de 2% para 4%

ao ano.

Aumentar o MARKET SHARE de 22% para

24% em 2 anos.

Importante

Os objetivos devem ser desafiadores, mas atingíveis, caso contrário desanimam os colaboradores, causam perda de metas e confusão interna.

Você sabia?

MARKET SHARE: Mercado total de um determinado produto ou negócio. TOP-OF-MIND: Pesquisa que determina qual a marca de determinado produto ou fabricante que vem em primeiro à cabeça do cliente.


Diminuir os custos relativos, comparados aos

concorrentes, em 12% nos próximos 12

meses.

Aumentar a citação TOP-OF-MIND da marca

da linha de produtos de 40% para 60% em

dois anos.

ESTRATÉGIA

A estratégia é um conjunto de mudanças

competitivas e abordagens comerciais que os gerentes

executam para atingir o melhor desempenho da

empresa, é o “como chegar lá?”, “como atingir os

objetivos propostos?”. É o planejamento do jogo de

gerência para reforçar a posição da organização no

mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir

os objetivos da empresa. Pinto (2002) destaca alguns

pontos que devem ser considerados na conceituação da

estratégia:

Conforme a figura 3, a estratégia pode ser

entendida como um plano ou algo equivalente, uma

direção, um guia, um caminho para chegar a algum

lugar.

Entendemos que a estratégia é o caminho que

pretendemos seguir para chegar a um lugar em que

desejamos, mas se perguntarmos a alguém para

descrever a estratégia que a empresa dela utilizou

realmente ao longo dos cinco últimos anos, não o que

ela pretendia seguir, mas o que realmente seguiu de

fato, iremos constatar que normalmente a estratégia

utilizada a cinco anos atrás, não foi a utilizada para

chegar ao posicionamento atual.

Os dois conceitos de estratégia são válidos: as

organizações desenvolvem um plano para o seu futuro

e também utilizam-se de padrões históricos. Assim

Aprofundamento

“ procura abraçar o futuro com competência ao mesmo tempo que busca defender (blindar) o presente de eventuais agressões, observando sempre as experiências passadas com disciplina analítica e profundo senso crítico e acumulando organizadamente informações para posterior utilização no processo de gestão”.


chegamos à estratégia pretendida e a estratégia

realizada. Na prática, a estratégia pretendida nem

sempre é a realizada, pois são diferentes.

Figura 3 – Estratégia como visão.

Como mostra a figura 4, Mintzberg (2000), as

intenções completamente realizadas podem ser

chamadas de estratégias deliberadas. As não

realizadas podem ser chamadas de estratégias

irrealizáveis. Existem ao mesmo tempo, um terceiro

caso que chamamos de estratégia emergente, na

qual um padrão um padrão realizado, não era

pretendido no início do processo.

A estratégia é definida em função do ambiente

competitivo que a organização está envolvida. Portanto,

se faz necessário a análise do ambiente competitivo,

antecipando as tendências e se preparando para elas.

Conceito de Estratégia - VISÃO

Onde estamos?

PRESENTE

FUTURO

Onde queremos chegar?

Estratégia


Figura 4 – Estratégias Pretendidas e Realizadas Fonte: Mintzberg, 2000.

Portanto, a estratégia é a maneira como

chegaremos ao ponto desejado. Ela envolve todas

as atividades de longo prazo. Ë uma decisão de

profundo impacto sobre a empresa e, uma vez

estabelecida, é difícil ou até mesmo impossível voltar

atrás sem sérias repercussões para a empresa. Isto

ocorre porque a estratégia exige um total compromisso

e envolve grandes esforços como mudanças culturais,

mudanças de alocações de recursos e o

desenvolvimento de novas e diferentes competências.

“A estratégia fixa a direção”

Vantagem: o principal papel da estratégia é

mapear o curso de uma organização para que ela

navegue coesa através do seu ambiente.

Desvantagem: a direção estratégica

também pode dificultar a identificação de perigos em

potencial. Seguir um curso pré-determinado em águas

desconhecidas é a maneira perfeita para colidir com um

iceberg. Embora a direção seja importante, às vezes é

melhor movimentar-se devagar, um pouco por vez,

olhando com cuidado para frente e para os lados,

permitindo a correção de rumo seja feita prontamente.

Estratégias Pretendidas e Realizada

Estratégia Realizada

EstratégiasPretendidas

Estratégia Deliberada

Estraté

gias E

mergen

tes

EstratégiaNão -realizada

Aprofundamento

Mintzberg (2000) observa que a utilização de uma estratégia tem também associada a sua utilização sempre dois lados, um positivo e outro negativo. Assim veja que ao lado temos alguns pontos destacados:


“A estratégia focaliza o esforço”

Vantagem: a estratégia promove a coordenação

das atividades. Sem a estratégia para focalizar os

esforços, as pessoas puxam em direções diferentes e

pode advir o caos.

Desvantagem: o pensamento unificado surge

quando o esforço é excessivamente focalizado. Pode

não haver visão periférica para abrir outras

possibilidades. Uma determinada estratégia pode

tornar-se demasiado embutida no tecido da

organização.

“A estratégia define a organização”

Vantagem: a estratégia facilita o entendimento

da sua organização, possibilitando distingui-la das

outras. A estratégia provê significado, além de uma

forma conveniente para se entender o que faz a

organização

Desvantagem: definir a organização com

excesso de exatidão também pode significar defini-la

com excesso de simplicidade, às vezes perdendo a rica

complexidade da visão sistêmica.

“A estratégia provê consistência”

Vantagem: a estratégia é necessária para

reduzir a ambigüidade e prover ordem. Nesse sentido,

uma estratégia é como uma estrutura cognitiva para

simplificar e explicar o mundo e com isso facilitar a

ação.

Desvantagem: é preciso compreender que toda

estratégia, como toda teoria, é uma simplificação que

necessariamente distorce a realidade. Estratégias e

teorias não são realidades; apenas abstrações da

realidade.


Análise do ambiente competitivo

Conhecida a empresa pela definição clara dos

seus princípios, do negócio, missão, objetivos e de

como atingi-los, faz-se necessário o entendimento da

análise do ambiente competitivo organizacional. Seria

como responder a pergunta: Então, como estamos?

A pergunta em si compreende tanto o ambiente interno

como o ambiente externo organizacional. A

compreensão do ambiente competitivo é de vital

importância, pois será esta compreensão que

possibilitará as ações de curto e médio prazo. Existem

várias ferramentas de análise de ambiente competitivo,

neste trabalho abordaremos, a seguir, a principal delas,

mesmo sendo uma das mais divulgadas, ainda é uma

das mais importantes para começarmos a entender o

nosso ambiente competitivo.

CINCO FORÇAS DE PORTER

Esse modelo foi desenvolvido por Michael Porter,

(1991) um dos maiores especialistas em estratégia,

professor da Harvard Business School. Ele identifica

cinco forças competitivas mais importantes:

Figura 5 – As cinco forças competitivas de Porter.

As Cinco Forças Competitivas de Porter

Concorrentes na indústria

Rivalidade entre Empresas Existentes

Ameaça dos Novos Entrantes

Ameaça de Serviçosou Produtos Substitutos

Poder de negociação dos

Clientes

Poder de Negociação

dos Forncedores


A análise das forças competitivas serve para

trazer à tona dados de conjunto do mercado, como por

exemplo, quais são as principais forças competitivas e

quais são as capacidades dessas pressões dentro da

estratégia da empresa.

Analisar essas forças é importante para um

movimento inicial fundamental para desenhar o

cenário. Para que ele seja preciso, deve-se avaliar a

capacidade de poder dessas forças competitivas, se são

fortes, moderadas ou fracas numa escala de um a

cinco, onde 1 significa fraco e 5 significa forte. Esse

procedimento analítico explica como cada força

competitiva trabalha e qual é seu papel no painel geral

da competição.

Rivalidade da concorrência entre empresas

do setor

A concorrência normalmente é a mais poderosa

das cinco forças. Nesse item, é preciso mensurar quais

são as armas da concorrência que a empresa está mais

exposta a enfrentar. Dados como preço, qualidade,

performance dos itens oferecidos, serviço ao

consumidor, garantias, propaganda e promoções

especiais, rede de revendas e inovação de produtos são

as possíveis armas de competição. Gerenciar

competitivamente empresas enfrentando rivais

agressivos é um processo dinâmico que cria movimentos

ofensivos e defensivos na arena da competitividade.

As atitudes dentro da competitividade entre

rivais devem ser rápidas e estrategicamente pensadas

ou não haverá um ganho real de vantagem competitiva

em um dado momento. A concorrência é inevitável,

principalmente em mercados muito acirrados,

hipercompetitivos, porque existem muitas empresas em

igual tamanho e capacidade e a demanda por produtos

mostra um crescimento lento, típico de mercados

Importante

A rivalidade entre os concorrentes normalmente é a mais poderosa das cinco forças. É preciso mensurar quais são as armas da concorrência, tais como: preço, qualidade, promoções etc.


estáveis e maduros. Nessa situação, as empresas usam

suas armas competitivas para aumentar o volume,

tentando atingir a curva de experiência, de modo que

os custos sejam mínimos.

As empresas iniciam movimentos para

firmarem-se frente aos rivais. Um movimento

estratégico bem sucedido faz com que os correntes

também de movimentem. Nesse cenário, vale a pena

analisar o que custa mais - sair do mercado ou ficar

nele. Num mercado com essas características, as

empresas têm estratégias diversas, além de várias

prioridades corporativas, recursos e países de origem,

com características culturais e empresariais específicas

que condicionam e influenciam sua atuação.

Ameaça de entrada de novos concorrentes

Um mercado promissor, com alto

desenvolvimento e poucos concorrentes atrai a entrada

de novas empresas concorrentes, sejam elas empresas

já consagradas ou empresas absolutamente novas.

Novos concorrentes ampliam as pressões competitivas,

trazendo uma nova capacidade de produção ao cenário

e criando ações para construir seu market share. A

severidade da ameaça de novos concorrentes depende

das barreiras de entrada e da reação das empresas já

atuantes aos novos concorrentes.

As barreiras de entrada são notadas quando

torna-se mais difícil para novas empresas entrarem no

mercado, como por exemplo, quando o recém chegado,

que tem um pequeno volume de vendas, e portanto,

ainda está no começo da sua curva de experiência, é

obrigado a praticar preços mais altos devido a seus

custos mais altos. Isso o coloca em desvantagem nesse

mercado em que entrou, já que sua relação entre

preço/custo será menor que a das empresas já

atuantes.

Importante

Quando o mercado é promissor, acaba por atrair uma série de novos concorrentes, que são chamados de “novos entrantes”. Estes novos concorrentes aumentam as pressões competitivas, que dependem das barreiras de entrada para terem sucesso. Uma maneira de contornar essa barreira é aproveitar o fato de estar entrando para implementar uma estrutura mais moderna e enxuta que seus concorrentes.


Seus concorrentes estão comprometidos com

seus investimentos já realizados e estruturas já

implantadas, o que lhes dá menor flexibilidade para

mudar rapidamente, ao contrário de quem parte do

zero.

As barreiras de entrada mais comuns são:

Economias de escala;

Inabilidade de acesso a tecnologias

especializadas;

Existência da curva de experiência já

instalada nos concorrentes;

Preferências de marca e lealdade dos

consumidores;,

Requerimento de capital de investimento;

Desvantagens de custo, independente do

tamanho;

Acesso aos canais de distribuição;

Políticas regulatórias; e

Tarifas e restrições internacionais de

comércio.

A reação das empresas já atuantes pode ser

também uma barreira, principalmente quando

ameaçadas, essas empresas indicam que vão defender

suas posições agressivamente e têm recursos

financeiros suficientes para fazer oposição. Assim, os

potenciais novos concorrentes são desencorajados em

vista de uma possibilidade de investimento acima do

esperado e uma ameaça forte de retaliação, o que

torna a barreira ainda maior. Por outro lado, existem

situações em que a entrada num determinado mercado

pode ser uma forte vantagem competitiva. A ameaça

de entrada de outras empresas é mais forte quando as

barreiras são poucas, as empresas atuantes não lutam

vigorosamente contra as novas e os novatos podem

esperar lucros atraentes em função de maior

Aprofundamento

Os produtos substitutos entram no mercado, representando uma perda do Market Share, causando uma perda nos lucros na empresa tradicional no mercado. Na maioria das vezes, o produto substituto, entra no mercado, trazendo valor agregado proveniente do processo inovativo.


flexibilidade e modernidade de processos, estruturas e

equipamentos.

Ameaça de produtos substitutos

Os produtos substitutos passam a ter

importância quando os produtos de uma empresa

de outro mercado entram em um novo segmento.

Os produtos substitutos passam a representar

ameaça quando os preços competem entre si e a

indústria tradicional perde, fazendo com que os lucros

iniciem uma queda.

A disponibilidade de novos produtos convida os

consumidores a fazer comparações de qualidade e

performance, bem como comparações de preço. A

diferença entre os preços dos produtos faz com que o

consumidor substitua os produtos.

Podemos acompanhar a taxa de crescimento

dos produtos substitutos criando indicadores da força

dos produtos substitutos, que são: taxa de crescimento

de vendas dos substitutos, aumento da entrada de

empresas com esses produtos no mercado, expansão

da capacidade de produção dessas empresas e

aumento da lucratividade nesses produtos.

A ameaça da entrada dos substitutos é maior

quando o preço deles é visto como atrativo pelos

compradores, o custo de substituição pelos

compradores é baixo e os compradores vêem os

substitutos como tendo uma performance igual ou

superior face aos produtos tradicionais.

Importante

O custo da matéria-prima representa um importante impacto nos preços finais dos produtos disponibilizados para o consumidor.


Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores são importantes forças

competitivas, principalmente quando o item que

fornecem representa a maior parte do custo de

produção de um produto, além de serem cruciais no

processo de produção. O poder de barganha dos

fornecedores se apresenta também se mostra quando a

mudança de fornecedor de um suprimento implica em

maior custo de produção. A reputação do fornecedor

dentro do mercado facilita a escolha dele e, com o

aumento da demanda, ele pode fornecer componentes

mais baratos do que a própria indústria poderia

produzir. A possibilidade de um fornecedor ser uma

força competitiva depende do poder de barganha dele

de colocar os rivais em desvantagem, baseado em

preços que podem ser gerenciados, qualidade e

performance dos itens que fornece, confiabilidade de

entrega e condições de fornecimento.

Poder de barganha dos compradores

Os compradores são uma poderosa força

competitiva quando são grandes e compram em

quantidade que representa uma significativa parcela da

produção. Eles também mostram sua força quando

podem substituir produtos a custo baixo e têm a

flexibilidade de comprar de outras empresas, além de

facilitarem a integração entre si ou quando podem

determinar o preço, qualidade, serviços e outros termos

e condições de venda.

Quando a rivalidade é muito forte, as barreiras

são baixas, a competição de substitutos é acirrada e

fornecedores e compradores têm alto poder de

barganha, o ambiente competitivo não é atraente. Um

ambiente competitivo ideal acontece quando a

rivalidade é moderada, as barreiras de entrada são

Importante

Um exemplo são as grandes redes de supermercados, que compram lotes inteiros de produtos de um fornecedor, chegando a fazer a oferta de preço para ele e pagando um preço mínimo.


relativamente altas, não há bons substitutos e os

fornecedores e compradores não tem poder de

barganha significativo. Quanto mais fracas são as

forças competitivas, maior é a possibilidade de lucro da

empresa.

Uma companhia estrategicamente preparada

para lidar com essas cinco forças pode conseguir lucros

ainda maiores, transformando as ameaças em

oportunidades. Este é o trabalho típico do bom

estrategista.

Os movimentos estratégicos de uma empresa

são afetados pelas estratégias dos concorrentes e pelas

ações que eles provavelmente tomarão em seguida. O

estudo dos perfis dos principais concorrentes envolve a

posição atual no mercado, objetivos estratégicos, ações

recentes e abordagens básicas competitivas.

Os estrategistas bem sucedidos se mantêm

atualizados na análise de estratégias dos concorrentes

e observam suas ações, avaliando sua vulnerabilidade

dentro do cenário de forças diretivas e pressões

competitivas, mensurando suas forças e fraquezas e

tentando antecipar os movimentos dos rivais.

Gestão estratégica do conhecimento

Nesta parte será dada ênfase na chamada

“visão da empresa baseada em recursos”, também

chamada de “visão da empresa baseada no

conhecimento”, que tem como principal pressuposto

o entendimento de que empresas são comunidades

sociais cujo principal papel é administrar seu

conhecimento de forma mais eficiente que seus

competidores. Essa abordagem apresenta o

conhecimento da empresa como seu ativo mais

relevante estrategicamente. A administração deste

Você sabia?

Para que se possa antecipar os movimentos dos rivais, precisamos realizar uma análise das posições dos concorrentes, examinar os dados publicados que permitam identificar fatores de sucesso de um determinado mercado, checar informações internas sobre atividades correntes e mudanças potenciais, estudar ações passadas, liderança e determinação da flexibilidade de fazer mudanças estratégicas e quais empresas estão fixas em estratégias rígidas.


conhecimento pode contribuir para o estabelecimento

de uma vantagem competitiva sustentável para a

empresa.

VISÃO DA EMPRESA BASEADA EM RECURSOS

A gestão estratégica busca descobrir as formas

pelas quais as empresas desenvolvem e mantêm sua

competitividade no seu ambiente competitivo.

Esta visão se contrapõe a abordagem da análise

da indústria (Porter). A principal crítica é acerca do

determinismo ambiental, e a empresa tem que se

moldar às forças competitivas. Nos últimos anos, uma

abordagem para a estratégia que combina ambas, a

análise interna e análise externa da organização, tem

emergido e sua premissa básica é que os recursos

internos da organização comandam o desempenho da

empresa. Estes recursos podem ser: marca,

conhecimento tecnológico desenvolvido na empresa,

pessoal qualificado, contratos de negócios, maquinário,

procedimentos eficientes, capital, etc. Assim, as

empresas precisam encontrar os recursos que possam

sustentar uma barreira através da posição em recursos,

de forma que nenhuma outra empresa possua

atualmente barreira semelhante.

A necessidade de um recurso que seja difícil de

imitar, transferir, comprar, vender ou substituir e

possua uma integração sistêmica com outros recursos

da empresa é, portanto, a principal contribuição da

visão da empresa baseada em recursos para o

desenvolvimento e sustentação da vantagem

competitiva. Os ativos estratégicos possuem as

seguintes características distintivas:

dificuldade para negociar ou imitar;

escassez, durabilidade e dificuldade;

Dica do professor

Os ativos intangíveis como o conhecimento organizacional não podem ser negociados ou facilmente replicados por competidores, na medida em que estão fortemente enraizados na história e na cultura da organização. Tais ativos são acumulados lentamente ao longo do tempo. Quanto mais específico à organização for o ativo, mais durável ele será e mais difícil será para os competidores imitá-lo.


relação de complementaridade com outro (ou

seja, o valor de um ativo cresce à medida que

cresce o valor de outros ativos).

especialização para a organização (difícil de

transferir);

alinhamento com os futuros fatores

estratégicos da indústria;

criação de valor para os acionistas e

funcionários da empresa (apropriável).

Entender a empresa como um conjunto de

recursos é uma perspectiva que proporciona a

identificação e o desenvolvimento dos recursos que

serão significativos para o desempenho superior da

empresa. Entretanto, os desafios colocados são ainda

maiores, principalmente relacionados a “quais” são os

recursos estratégicos e “como” desenvolvê-los. Os

recursos podem ser tangíveis ou intangíveis, e

algumas vezes é difícil mesmo a identificação de a

qual recurso necessitamos.

Como exemplos de recursos intangíveis, que são

o resultado de conhecimento acumulado e que podem

proporcionar vantagem competitiva para a empresa:

melhor integração entre suas muitas

atividades de forma a poder responder mais

rápido a demandas do mercado;

maior comprometimento da força de trabalho

de forma a proporcionar melhor serviços aos

clientes;

alta taxa de produtos inovadores e de boa

qualidade que ajudem a atrair clientes.

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA EMPRESA

Para reconhecer as competências essenciais da

empresa, é necessário entender por que uma empresa

alcança resultados superiores e quais são as

Você sabia?

Entende-se “competências essenciais” o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma organização a proporcionar um benefício particular aos clientes, é mais ampla que uma habilidade ou tecnologia específica.


capacidades distintivas que sustentam tais resultados.

As competências possuem um caráter dinâmico, pois

precisam ser transformadas com o objetivo de atender

à mudanças no ambiente competitivo, em um processo

ininterrupto.

Pode-se citar como principais características das

competências essenciais:

Abrangência corporativa: competências

essenciais fornecem a sustentação a vários

produtos ou negócios dentro de uma

organização. Não são propriedade de uma

área ou indivíduo isoladamente;

Estabilidade no tempo: produtos são a

expressão momentânea das competências

essenciais de uma organização. Competências

são mais estáveis e evoluem mais lentamente

do que os produtos;

Aprendizagem ao fazer: competências são

ganhas e aperfeiçoadas por meio do trabalho

operacional e do esforço gerencial do dia-a-

dia. Quanto mais se investe e desenvolve em

uma competência, maior sua distinção em

relação aos competidores;

Locus competitivo: a competição de produto-

mercado é meramente a expressão superficial

de uma competição mais profunda em termos

de competências. A competição atual se dá

em torno de competências e não de produtos

ou serviços.

Faz-se necessário destacar que, as mesmas

competências essenciais que hoje asseguram a

vantagem da empresa podem-se constituir em fonte de

dificuldades para a empresa no futuro. Essa “rigidez


essencial”, que inibe a inovação, é decorrente da

dificuldade que as empresas (e as pessoas) têm em

mudar, principalmente quando o comportamento e as

ações gerenciais que precisam ser modificadas são as

que alavancaram o sucesso do negócio.

GESTÃO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA

Ações relacionadas à criação e à transferência

de conhecimento devem estar comprometidas com o

desenvolvimento das competências estratégicas

definidas pela empresa. A natureza do conhecimento

agregado às competências será decisiva para a

sustentabilidade da vantagem competitiva conferida

por essas competências. O conhecimento pode ser

desenvolvido internamente à empresa, pode ser

coletado externamente (por exemplo, pela contratação

de pessoas que detêm o conhecimento necessário, pelo

monitoramento do ambiente externo) ou pode ser

desenvolvido por relações de parceria ou alianças

estratégicas com empresas, universidades ou

instituições externas à instituição.

Uma questão importante a se colocar é se o

conhecimento é uma “possessão” individual ou coletiva.

Em um nível mais profundo o conhecimento é criado

por indivíduos e uma organização será então o de

amplificar “organizacionalmente” o conhecimento

criado por indivíduos e cristalizá-lo como uma parte da

rede de conhecimento da organização.

O conhecimento coletivo é desenvolvido em

interações entre indivíduos que pertencem a grupos

internos, mas também “entre” empresas, e é portanto

criado e revelado na prática e compartilhado em grupos

de trabalho. Cada empresa ou parceria desenvolve

conjuntos de conhecimento coletivo que são

específicos, sustentados por linguagem comum e por


símbolos, mediante interações únicas em um contexto

específico. O conhecimento coletivo que é tácito e

enraizado na prática de trabalho pode ser altamente

inimitável. Quando esse conhecimento também ajuda a

empresa a criar valor, será a base de suas

competências essenciais.

A idéia de que competências são enraizadas nas

práticas e rotinas organizacionais e, devido a isso, não

podem ser negociadas ou imitadas facilmente, reforça a

afirmação anterior. As competências têm sua

visibilidade obscurecida porque muito do conhecimento

que as compõe é tácito e disperso ao longo de quatro

dimensões:

conhecimentos e habilidades acumuladas dos

funcionários;

conhecimento embutido nos sistemas

técnicos, incluindo software, bancos de dados

relacionados e procedimentos formais;

sistemas gerenciais que existem para criar e

controlar o conhecimento;

valores e normas que ditam que informações

devem ser coletadas, que tipos são mais

importantes e como devem ser utilizados.

As competências essenciais da empresa estão

enraizadas principalmente em know-how coletivo, que

é tácito porque está associado à prática de trabalho e

que é desenvolvido em processos de aprender-ao-fazer

em contextos específicos à empresa ou em contextos

específicos de colaboração entre as empresas. Como

know-how é tácito, está junto à prática de trabalho e é

de difícil codificação, é também de difícil imitação por

parte de competidores.

A gestão do conhecimento deve estar em

consonância com a visão estratégica organizacional. A

figura 6, a seguir mostra como o conhecimento se


insere no direcionamento estratégico dado à

organização, criando o capital intelectual da

organização.

VisãoVisãoDirecionamento

Estratégico

DirecionamentoEstratégico

Missão da EmpresaMissão da Empresa

CompetênciasEssenciais do

Negócio

CompetênciasEssenciais do

Negócio

Capital Intelectual

Capital Intelectual

Conhecimento em Sintonia com as Estratégias daOrganização

Figura 6 – As competências essenciais como capital intelectual, se inserem no direcionamento estratégico de uma organização.

Conclusão

Em função do conhecimento organizacional

identificado e mapeado, a organização poderá

potencializar o aproveitamento das oportunidades e se

defender das ameaças externas. A organização deverá

focar os objetivos propostos pela alta administração,

buscando atingir as metas pré-estabelecidas. Vimos

que a estratégia é a maneira como atingiremos estas

metas, pois ela envolve todas as atividades a longo

prazo da organização. Para o entendimento da gestão

estratégica e seus principais conceitos foi necessário

trabalhar com alguns conceitos fundamentais: visão,

missão, objetivos ou metas e o conceito de estratégias.


RESUMO

Vimos até agora:

Quais são os mecanismos de gestão do

conhecimento no ambiente organizacional;

Quais são os elementos que compõe a gestão

estratégica dentro das organizações;

Como o conhecimento deve estar em sintonia

com as estratégias de gestão.

Educação para o Empreendedorismo Antonio Fernando Vieira Ney

AU

LA5

Apr

esen

taçã

o

Nesta aula destacamos a importância e o “como” trabalhar com programas pedagógicos empresariais direcionados no sentido da Educação para o Empreendedorismo. Esperamos fornecer subsídios para que o aluno julgue a relevância de formar o homem para o empreendedorismo; não se trata de um modismo, mas sim da necessidade nos dias atuais de um novo perfil profissional para o mercado de trabalho. Na sua empresa, o empreendedorismo auxiliará e fatalmente aumentará a produtividade e a qualidade do serviço ou produto, pois o homem estará mais bem preparado, por isto, o pedagogo empresarial tem que repensar nos objetivos dos programas educacionais da empresa, não podendo ficar mais restrito aos conceitos restritivos das habilidades (aprender a fazer). É sobre este processo de transformação que trabalharemos em nossa quinta aula.

Obj

etiv

os Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja

capaz de:

Compreender os conceitos de trabalhador e de empreendedor; Compreender as diferenças entre qualificação e competência; Definir o que empreendedorismo; Definir o perfil profissional de um empreendedor; Analisar um esquema de montagem para a criação de uma

empresa.

Aula 5 | Educação para o Empreendedorismo 117

O trabalhador / o empreendedor

CONSIDERAÇÕES INICIAIS

O mundo contemporâneo, dominado pelas

novas tecnologias da microeletrônica, da informática,

da automação e das suas mais diversas aplicações,

exige novas qualificações para o trabalho. Não é

possível mais continuar com a “formação profissional”

oriunda do modelo taylorista-fordista, onde o

trabalhador era preparado para ser um complemento

do maquinário. Não pensava, cumpria ordens. Quem

não ouviu: “poucos pensam (planejam) e muitos

executam”.

Charles Chaplin ao produzir o filme mais

inteligente e sensível sobre o capitalismo industrial –

“Tempos Modernos” – critica este tratamento

desumano dado durante anos aos trabalhadores, pois

na realidade estes homens são apenas adestrados para

o exercício de uma ocupação profissional de tarefas

rotineiras e repetidas.

Independente do fundo ideológico, a descrição

que Karl Marx faz no capítulo XIII de sua obra

principal “O Capital” sobre “Divisão do Trabalho e

Manufatura” e a “Maquinaria e a Indústria Moderna”

expressa a triste realidade do modelo taylorista-

fordista que ainda hoje predomina na produção

brasileira.

Olhando pelo lado empresarial, verifica-se que

este modelo é interessante e lucrativo, tendo em vista

que todas as atividades / tarefas são bem definidas sob

os aspectos “do que fazer” e “do como fazer”. Assim,

estabelecidos os tempos e movimentos para as suas

realizações, cabe ao trabalhador executar, sem

discutir, o que está estabelecido e na quantidade

Importante

DIVISÃO DO TRABALHO: “A fabricação de roupa deve ficar mais barata quando uma carda, outro fia, outra tece, outro puxa, outro alinha, outro passa e empacota, do que todas as operações mencionadas são canhestramente executadas por uma só mão”. Quem fez esta afirmação não foi Henry Ford- que criou a linha de montagem automatizada em 1913- mas William Petry, famoso economista do século XVII. (SENAC,1997). Na Antiguidade o trabalho era realizado pelo Artesão, ele dominava todo o processo, realizando todas as operações e detinha todos os recursos para fazê-los. Era a era do “Artesanato”. Com o advento do mercantilismo e com o surgimento do Capitalismo, logo após a Idade Média, o capitalista passou a ser dono dos recursos e os trabalhadores, que nem mais detinham suas ferramentas, passaram a vender sua força de trabalho. A divisão do trabalho surgiu de modo a aumentar a produção e a produtividade.


prevista. A formação profissional deste homem é

complementada apenas por um forte regime disciplinar.

Em resumo, o trabalhador precisa de um mínimo

de escolaridade (a maioria só o nível fundamental- 1ª a

4ª série), não cria problemas e executa exatamente o

previsto a baixo custo em quantidades pré-definidas.

Este cenário seria imutável se as inovações

tecnológicas e os modos de produção não evoluíssem.

O trabalho, então, passa a exigir:

mais escolaridade dos trabalhadores para

operar com equipamentos e materiais

modernos;

o aumento da produtividade para

diminuição das despesas da produção por

causa da grande competitividade e dos

custos de mão-de-obra que se elevaram com

os direitos sociais e trabalhistas em

conquistas das classes trabalhadoras; e

mudanças no modo de gestão. E aí o

paradigma taylorista-fordista é colocado em

check, nascendo o modelo toyotista.

A partir do que foi exposto, nascem às questões:

1ª - Qual o perfil profissional necessário ao

trabalhador do futuro, do século XXI?

2ª - Que escolaridade será necessária para o

trabalhador do século XXI?

3ª - Qual será o papel da escola? E o pedagogo

empresarial como fica?

4ª - E o que é empreendedorismo? Qual a

diferença para o trabalhador atual?

Você sabia?

Do “Dicionário Crítico sobre Trabalho e Tecnologia” temos a seguinte definição: “Fordismo é um termo que se generalizou a partir da concepção de Gramsci, que o utiliza para caracterizar o sistema de produção e gestão empregado por Henry Ford em sua fábrica, a Ford Motor Co., em Highland Park, Detroit, em 1913. Gramsci associa tal sistema de produção à forma de racionalização que define um modo de vida...” (2008, p.123).

Dica de leitura

“Americanismo e Fordismo” de Antonio Gramsci na obra Cadernos de Cárcere –vol.4,editado pela Civilização Brasileira. Ver caderno 22 na página 239.

Dica de filme

“Tempos Modernos” de Chaplin que é uma crítica a “produção em massa” desenvolvida pelo Fordismo. Além de ser uma comédia, é uma crítica maravilhosa ao fordismo.


Desenvolvimento e capitais

Dolabela (2003, p. 12 e 13) inicia a sua obra

“Empreendedorismo: uma forma de ser“, fazendo

uma abordagem sobre desenvolvimento e capitais. Ele

destaca que um país desenvolvido é aquele cuja

população tem bem estar social e uma distribuição de

renda, fruto do próprio crescimento, com eqüidade.

Justa.

E afirma que o desenvolvimento só existe

efetivamente quando é humano, social e sustentável. O

desenvolvimento humano ocorre com a melhoria da

qualidade de vida do indivíduo, enquanto o

desenvolvimento social corresponde a ampliação dessa

melhoria para toda a sociedade.

Não se pode esquecer que o homem é um ser

social por natureza, basta analisar o que é dito pelos

grandes filósofos e pensadores da humanidade. Assim,

uma pessoa só é capaz de exercer a sua cidadania

quando conhece a si mesmo e a sociedade em que está

inserido.

O desenvolvimento sustentado implica no

progresso com a garantia de vida com qualidade das

atuais e futuras gerações. É crescer com a preocupação

da preservação ambiental.

O homem é fruto do seu meio. Assim, não tem

sentido ele não preservar a natureza. Imagine um

pescador olhando o seu rio sem poder pescar porque o

mesmo está poluído.

Ponha-se no lugar daquele pequeno comerciante

que vê pegar fogo sua loja, porque fez um “gato” na

fiação para burlar a companhia de luz elétrica no

pagamento da conta.

Você sabia?

Taylorismo Do “Dicionário Crítico sobre Trabalho e Tecnologia” organizado por Cattani temos a seguinte definição: “Taylorismo: Sistema de organização do trabalho, especialmente o industrial, baseado na separação das funções de concepção e planejamento de execução , na fragmentação e na especialização das tarefas , no controle de tempos e movimentos e na remuneração por desempenho. O taylorismo é uma estratégia patronal de gestão / organização do processo de trabalho e, juntamente com o fordismo, integra à Organização Científica do Trabalho. Conjugado à utilização intensiva da maquinaria, sua ênfase é no controle e na disciplina fabris, com vistas a eliminação da autonomia dos produtores direto e do tempo ocioso como forma de se assegurarem aumentos na produtividade do trabalho...” (Cattani, p.309)


Você, como empregado de uma micro empresa,

observa que ela está propensa a “fechar” um negócio

ruim que pode a vir comprometê-la, mas você não faz

nada porque não é atribuição de sua área de

conhecimento e saber. Em resumo, a empresa faz o

negócio e, depois, resolve demitir pessoal para

“enxugar” a empresa tornando-a novamente

equilibrada financeiramente. Um dos demitidos é você.

A sua ocupação profissional tem atividades e

tarefas estabelecidas claramente na Classificação

Brasileira de Ocupações (CBO) e no plano de cargo

e salários (PCS) da empresa. Um belo dia, a direção da

empresa necessita de sua colaboração numa atividade

específica que foge de suas atribuições para atender a

um cliente importante. Você, baseado na CBO e no PCS

da empresa se nega a fazer. E a empresa perde o

serviço e acaba te demitindo no final do mês.

Os exemplos citados são fundamentais para se

repensar o que é exigido no mercado de trabalho e no

papel do trabalhador. Todos os exemplos dados se

referem ao posicionamento alienado e individualista,

que muitas vezes, até protegidos pela lei, acabam não

encontrando espaço no relacionamento profissional.

Não estamos defendendo a exploração ou a ilegalidade

nas relações trabalhistas, mas ressaltando a

necessidade do trabalhador, nos dias atuais, de ser

ativo. Entender o que se passa e lutar para conseguir

alcançar seus objetivos, que a princípio, deveriam estar

colimados com os da empresa. Veja estamos falando de

mudança de ATITUDE.

QUALIFICAÇÃO X COMPETÊNCIAS

O conceito de Qualificação é histórico-concreto

e fruto da relação do trabalhador com o emprego e o

trabalho propriamente dito. A qualificação é a fonte

Você sabia?

Toyotismo Este termo aparece em função do conjunto de técnicas de organização da produção e do trabalho industrial, incluindo práticas administrativas, relações de trabalho e princípios de gestão de empresas voltadas para o aumento da produtividade desenvolvido pelos japoneses. Este modelo também chamado de “Modelo Japonês”, surgiu após a Segunda Guerra Mundial com concepção da própria Toyota em suas fábricas. O toyotismo revolucionou a fabricação industrial em todo o mundo partindo do princípio que atrás das máquinas tinha um homem, e que este é plenamente capaz de tomar micro decisões, bem como participar efetivamente do processo produtivo. Por isso, a mão-de-obra começa a ser definida como polivalente e flexível.


indicadora de atribuições de um posto de trabalho, de

uma ocupação profissional. Todas as relações

fundamentais do trabalho estão sob sua constituição.

Todas as ocupações profissionais constam da

Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) como

explicado anteriormente.

A noção de Competência que ora é inserida no

mundo da educação e do trabalho, toma a posição

central deslocando a Qualificação e valorizando o

capital no momento que se fundamenta nas qualidades

subjetivas do trabalhador.

A sua presença modifica as relações coletivas

por causa da dependência do mercado, praticamente

anulando o papel dos sindicatos e dos demais órgãos

coletivos. A cada momento as competências

necessárias podem ser alteradas, com isto o perfil

profissional do trabalhador é outro, e a negociação do

empregador tenderia ser diretamente realizada com

cada trabalhador. As empresas, na realidade, é que

formariam os trabalhadores, definindo seus perfis e

suas carreiras de acordo com sua necessidade.

O Perfil Profissional será constituído por

Competências e Habilidades, devendo os planos de

cargos e salários das empresas serem estruturados por

competências.

E o que é a competência profissional?

Competência profissional é a capacidade de

mobilizar, articular e colocar em ação valores,

conhecimentos e habilidades necessários para o

desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas

pela natureza do trabalho.

A noção de competência vincula-se as

necessidades do capital e servirá de base para o

Dica de leitura

Este tema é obrigatório para quem deseja entender de capacitação profissional, pois se trata de um novo sistema. Assim sendo, sugerimos: 1. Construir as Competências desde a Escola de Philippe Perrenoud, editado pela Artmed; 2. O Modelo da Competência : trajetória histórica, desafios atuais e propostas de Phillipe Zarifian, editado pelo SENAC; 3. Objetivo Competência: por uma nova lógica de Philippe Zarifian, editado pela Atlas; 4. A Pedagogia das Competências: autonomia ou adaptação? de Marise Nogueira Ramos, editado pela Cortez. Esta obra é um contraponto ao que é pregado nas três primeiras obras; 5. Competências e Habilidades: da teoria à prática de Maria C. Mello e Amelia Escotto do Amaral Ribeiro, editado pela WAK.


trabalhador manter a sua empregabilidade (condição

de atender o mercado de trabalho profissionalmente)

adquirindo continuamente novas competências e

habilidades.

Esta noção leva o trabalhador a definir seu

“itinerário profissional” e com isto a própria

profissionalidade. A qualificação é questionada, pois

as atribuições da ocupação passam a não existir de

acordo com a visão estática regulamentada na

Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). As

competências são dinâmicas. O trabalhador é

multifuncional e não pode ficar limitado estaticamente

como no mundo das qualificações descrito na CBO. Ele

sempre terá que aprender e desenvolver novas

competências para se atualizar e fará o máximo para

manter seu emprego, sem questionar se determinada

atribuição é de sua incumbência.

Os critérios de remuneração e dos planos de

carreiras deverão sofrer profundas mudanças, tendo

em vista que as negociações salariais tende a passar da

coletividade para a individualidade. Atualmente já

existem as empresas desenvolvendo planos de

carreiras por competência.

QUEM É O EMPREENDEDOR?

Esta pergunta está intimamente ligada a

definição de um perfil profissional voltado ao trabalho

no século XXI. Assim sendo, é importante definir uma

visão de futuro do trabalhador e das próprias

organizações. Inicialmente nós falamos que o perfil

profissional só muda com a alteração dos modos de

produção.

Posteriormente, refletimos sobre o papel das

inovações tecnológicas e da gestão sob o trabalho.

Para navegar

Procure ler e se informar sob o programa que o governo Lula lançou denominado “Escolas de Fábricas”. Vá ao site do MEC e leia a respeito e analise o que está sendo dito no parágrafo. http://portal.mec.gov.br/setec/arquivos/pdf/projeto.pdf


Chamamos a atenção para a mudança de paradigmas:

taylorismo/ fordismo para toyotismo na formação

humana.

Finalmente, colocamos em pauta que para o

progresso avançar nos dias atuais foi necessário mudar

a sua formação. Passando do regime de qualificação

(estático) para o de competências (dinâmico).

Diante do exposto e considerando autores como

Drucker e Wherthein, elaboramos o quadro ao lado,

buscando apresentar a visão de futuro do trabalhador e

das organizações.

Senge (1990) vai falar que o mundo globalizado

tem que possuir organizações de aprendizagem. Ou

seja, é a pregação de uma nova concepção de

gerenciamento empresarial. E destaca em cinco

disciplinas que esta necessidade estabelece:

Domínio Pessoal;

Modelos mentais;

Objetivo comum;

Aprendizagem em grupo; e

Raciocínio sistêmico.

Estas disciplinas, independente ao impacto

sobre as empresas, mudam substancialmente o perfil

profissional do trabalhador. Comentando rapidamente

cada disciplina temos:

a) O domínio pessoal determina que a pessoa

deve se conhecer e ter domínio sob seus atos e ações.

Assim, ela deve conhecer todas as razões e

conseqüências de suas ações, livres de paradigmas e

preconceitos, em essência, saber pensar;

Importante

Visão de futuro do Trabalhador e das Organizações Peter Drucker (1992) chama a atenção para o aumento de produtividade como única saída para a era da globalização. Na sua opinião a educação é o processo capaz de alcançar este aumento de produtividade. Ele afirma que o operário com o perfil atual - pouca instrução, mínima especialização e alto salário - está com seus dias contados.

Importante

Diante destas características, o trabalhador do futuro deverá ter um perfil com as seguintes competências: Dominar a

linguagem técnica; Ter a habilidade de

utilizar equipamentos e materiais sofisticados;

Trabalhar em equipe;

Comunicar-se bem em forma oral e escrita;

Ser versátil funcionalmente;

Adquirir e processar novas informações, ou seja, estar preparado para mudanças contínuas;

Observar, interpretar e tomar decisões;

Pensar sempre antes de agir.


b) Os modelos mentais são evoluções do

domínio pessoal, são princípios e valores que

constituirão seus objetivos e metas;

c) O objetivo comum é o alinhamento entre os

interesses e sonhos pessoais com os da empresa;

d) A aprendizagem em grupo só ocorre quando o

indivíduo tem a capacidade de compartilhar e dividir

conhecimentos. Saber respeitar o direito do próximo, e

entender que cada indivíduo tem uma personalidade,

princípios e valores próprios; e

e) A visão sistêmica é o olhar do todo, é ver o

conjunto, é analisar e decidir considerando todas as

causas e conseqüências de um problema.

Você, como pedagogo empresarial já deve sentir

que a Pedagogia necessária às empresas deve estar

direcionada para este conjunto de disciplinas. O

trabalhador tem que ter o conhecimento que ele é

importante e faz parte do sistema organizacional.

A palavra “Empreendedorismo”, como disse o

caderno Boa Chance do jornal “O Globo” na edição de

09 de janeiro último, procura espaço no dicionário, pois

não entrou oficialmente na língua portuguesa, apesar

de mover 16 milhões de brasileiros. A partir daí,

apresenta três definições interessantes para a palavra:

“DO SMALL, Programa de Estudos Avançados

em Pequenos Negócios, Empreendedorismo e

Microfinanças da FGV,: ‘ É a capacidade de interagir

com o ambiente, identificando vantagens competitivas,

para desenvolver atividades, inovadoras ou não, que

gerem riquezas’.

Você sabia?

Wherthein (1999) em publicação da UNESCO destaca o trabalhador sendo capaz de: trabalhar em grupo, ter liderança, ter capacidade de antecipação e conhecimento do cliente bem como, ter domínio técnico.

Você sabia?

A redução natural dos níveis hierárquicos das organizações no processo de “enxugamento” e a necessidade do trabalhador exercer mais de uma função, eleva o nível de conhecimento técnico e potencial do trabalhador por isto, o aparecimento das competências de gestão na formação desse profissional. Ele não pode ficar apenas na execução de uma tarefa.


DO PROFESSOR de português Sérgio Nogueira:

‘É a capacidade de decisão, de realização, de execução.

Refere-se à busca de novas formas de trabalho, à

criação de negócios, à tentativa de realizar algo novo’.

DA ENDEAVOR: É a habilidade de concretizar

planos a partir de recursos escassos, de começar

pequeno, mas com sonhos ambiciosos’.”

Tomando a definição de Filion (apud Formação

Empreendedora na Educação Profissional) como a mais

adequada para atender todas as situações de

empreendedorismo temos:

“Um empreendedor é uma pessoa imaginativa,

caracterizada pela capacidade de fixar metas para si e

alcançá-las. Ele manifesta perspicácia para detectar

oportunidades e aprende com este tema, tomando

decisões relativamente moderadas, mas sempre com o

objetivo de inovar”. (2000, p.110).

Como vimos, em função de autores diferentes,

as características (competências e habilidades) de um

empreendedor variam muito. Entretanto, analisando

friamente as proposições, podemos estabelecer um

padrão, tendo em vista que os atributos dessas

características são semelhantes. Assim, no próximo

capítulo discutiremos efetivamente as competências

para o empreendedor.

SITUAÇÃO DOS DOCENTES

O docente tem papel primordial no processo de

ensino-aprendizagem, pois é fundamental para o

desenvolvimento dos educandos.

O papel do Pedagogo Empresarial aparece

inicialmente através da definição do docente ideal para

Dica de leitura

Sobre o capítulo da Situação dos Docentes uma boa leitura está no livro: “Formação Empreendedora na Educação Profissional: Projeto Integrado MEC/SEBRAE de Técnicos Empreendedores”.

Dica de leitura

Leia com cuidado nosso módulo de Pedagogia de Projetos. Retorne a ele, se já leu, e tente ver com este módulo tudo o que há de comum. Procure desenvolver sua aplicação no programa educacional da empresa. Lembre-se você não está preparando um homem para ser guiado no trabalho, e sim um trabalhador independente. A dificuldade aqui é muito maior do que na escola, pois o homem que você irá educar já é adulto.


a empresa. Assim, é importante que você faça um

diagnóstico pessoal sobre a sua aprendizagem.

Veja os professores que mais gostou, porque os

escolheu e quais eram as características pessoais que

destacava nestes mestres.

Identifique quais eram os recursos didáticos

mais utilizados por estes mestres e tente desenvolver o

que seria mais adequado para uso na empresa. Tome o

cuidado que atualmente a tecnologia pode ajudar e

muito nesse processo.

Lembre-se que a vida profissional do seu

educando pode estar em jogo, e no meio empresarial

os erros podem custar caro. Trabalhe em cima dos

erros e obstáculos para a aprendizagem.

Voltamos a repetir, a utilização da pedagogia de

projetos é importante. O trabalhador do futuro terá que

ter iniciativa e criatividade, por isso uma pedagogia que

o aprendiz busca o conhecimento é altamente salutar.

Finalmente, não esqueça de procurar trabalhar a

idéia do domínio pessoal, dos modelos mentais e dos

objetivos comuns. Aqui, você buscará o homem

pensador, crítico e que terá que tomar decisões. Assim,

colimar os objetivos da empresa com os da

aprendizagem é fundamental.

Não dispense a necessidade de mostrar o que é

o empreendedorismo, inclusive trabalhe ou programe

seminários, palestras e outros meios de divulgação

apontando para a biografia de empreendedores como o

Barão de Mauá etc. Como iniciaram sua vida

profissional, suas dificuldades e desafios. O

fundamental é que o educando entenda que eles

tiveram sucesso porque não sentaram e se


acomodaram esperando o futuro. Muito pelo contrário,

foram a luta buscar materializar seus sonhos.

Lutar em seu programa contra a acomodação e

o conformismo, tão comum na grande parte das

pessoas. Um exemplo simples, uma pessoa com

quarenta ou cinqüenta anos diz: não vou fazer um

mestrado ou um curso de especialização porque já

estou velho e isto de estudar é para garotos.

Infelizmente, esta pessoa irá ver seu erro quando

estiver excluída do mercado de trabalho e com

enormes problemas para conseguir um emprego.

Do mesmo modo, não pense que só o diploma

irá garantir alguma coisa. Se paga um curso apenas

para conseguir o título, mas acaba excluído do mercado

de trabalho por incompetência.

Você perdeu tempo, dinheiro, vida e

conhecimento. A opção de caminho foi infeliz. Você

deve conhecer alguém formado em Direito que não é

Advogado porque não passou na prova da Ordem dos

Advogados do Brasil (OAB). Normalmente, para se

justificar as pessoas têm o hábito do coitadinho, dei

azar, a OAB só quer dinheiro, as provas são feitas para

que alunos paguem a um curso preparatório e outras

informações que só justificam o fracasso sem

veracidade. Tais situações podem até existir, mas

lembre-se e analise que os esforços realizados por essa

pessoa ao longo da vida produziram a sua derrota,

salvo honrosas exceções, a grande maioria estudou

para passar, colou nas provas, comprou monografias

etc., ou seja, está colhendo o que plantou -

incompetência.

Lembre-se no seu programa educacional, o

conformismo tem que ser combatido no dia a dia e

reforçar autonomia, liderança e gerar situações para a

tomada de decisão.


PRESSUPOSTOS TEÓRICOS

CONCEITUAÇÃO

A UNESCO propõe que o processo de ensino –

aprendizagem seja fundamentado em quatro pilares:

Aprender a aprender;

Aprender a fazer;

Aprender a ser; e

Aprender a conviver.

Como pode ser visto, estes pilares determinam

que o processo de educação seja retomado em toda a

sua essência, inclusive as noções de

“EMPREENDEDORISMO” são baseadas no perfil do

trabalhador do século XXI e nos pilares citados acima.

O Manual do Multiplicador da Formação

Empreendedora na Educação Profissional (2003, p. 21),

utilizado em cursos para professores de escolas

técnicas, apresenta a seguinte justificativa, para o

“empreendedorismo”:

Pilares da Educação

Educação

A P R E N D E R

A

A P R E N D E R

A P R E N D E R

A

F A Z E R

A P R E N D E R

A

S E R

A P R E N D E R

A

C O N V I V E R

Dica de leitura

Caso você resolva ampliar seus conhecimentos sobre o assunto, recomendamos: “Educação um tesouro a descobrir” de Jacques Delors, editado pela Cortez com apoio do MEC e da UNESCO.


O horizonte está se abrindo para que o trabalhador deixe de ser um mero “empregado” e passe a desempenhar novos papéis, seja a frente do seu pequeno negócio, seja como co-gestor de uma empresa. De uma forma ou de outra, o jovem agrega à sua atuação profissional uma nova visão, que extrapola a simples atuação como técnico e incorpora a visão global do negócio como um todo. É nessa ótica que se insere este projeto, refletindo a necessidade de se inventarem os pequenos negócios, bem como a consciência da autogestão e da autonomia de desempenho, agregando ao futuro um novo e imprescindível papel para qualquer pessoa: o de empreendedor.

Na realidade como foi visto no primeiro capítulo

deste módulo, a mudança dos processos de fabricação

com as inovações tecnológicas promovidas pela

computação, microeletrônica, automação etc.

passaram a necessitar de um novo perfil profissonal do

trabalhador, e que este não poderia permanecer com

uma escolaridade mínima.

PRESSUPOSTOS TEÓRICOS

Do exposto, o trabalho educativo deve procurar

atender os seguintes pressupostos por meio da

Pedagogia de Projetos:

Ser uma proposta integradora que leve ao

aprender a aprender, ao aprender a fazer, o

aprender a ser e o aprender a conviver;

Superar a fragmentação do contexto escolar;

Considerar que a aprendizagem também

ocorre fora dos muros da escola;

Adotar a pesquisa como princípio

fundamental e metodológico do processo de

aprendizagem;

Dica do professor

Releia o módulo sobre Pedagogia de Projetos procurando identificar as importantes contribuições desta pedagogia para a formação do empreendedorismo. Reflita sobre a utilização da pesquisa como princípio metodológico do processo de aprendizagem.


Favorecer o desenvolvimento de

competências e habilidades;

Desenvolver o pensar crítico, por meio do

significado da informação e de maior

envolvimento na tarefa da aprendizagem, não

só do docente como, também do aluno. É

importante que o aluno seja capaz de analisar

e criticar uma situação ou problema na busca

da solução;

Utilizar a problematização e as questões

instigantes para se motivar o processo e

facilitar o crescimento dos educandos; e

Contribuir para mudar a escola através do

conhecimento e do currículo.

Empreendedor: Perfil Profissional

ESQUEMA DO PERFIL PROFISSIONAL DE UM

EMPREENDEDOR

Em resumo, do capítulo anterior, montamos a

figura do trabalhador do século XXI. Aí, está o perfil

profissional.

Controle

Aceitação de Riscos

Persistência

Decisão e Responsabilidade

Coragem

Trabalhar em Equipe

Iniciativa

Auto-confiança Energia

Motivação e entusiasmo

Otimismo

Importante

A tarefa de conscientização implica em convencer o educando na importância de “vestir a camisa” em função da mudança dos princípios, valores e crenças. O trabalhador tem que conhecer sua importância e valor no processo produtivo. A sensibilização se processa concomitantemente. A conscientização e sensibilização vão implicar no aumento da responsabilidade pelo trabalho em busca de melhores resultados.


ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS

A figura apresenta um trabalhador onde

destacamos as características que irão compor o Perfil

Profissional de um empreendedor. Você pode estar

achando um absurdo, um minerador (operário) possuir

todas estas competências e habilidades. Salvo melhor

juízo, a competitividade das empresas, a produtividade

do ramo em que o trabalhador estiver envolvido, as

inovações tecnológicas, a informatização ou a

necessidades de se trabalhar com equipamentos

sofisticados exigirão um novo perfil profissional. Assim,

as profissões estão vivendo num mundo de mutações

sem precedentes na história do mundo do emprego, e

quem não possuir escolaridade, fatalmente será

excluído.

Daí o empreendedorismo deve estar voltado

para três eixos:

a) A capacidade pessoal (individual) para

empreender;

b) A capacidade de iniciar e gerir o

empreendimento; e

c) O movimento social de criação do espírito de

empreender.

Entenda que o segundo eixo não é apenas no

sentido de se ter um negócio, mas também de agir

como empregado. Os aumentos da produção e da

produtividade estão limitados na capacidade diária de

produzir e na melhoria dos métodos de trabalho.

Como, estes, já não têm grande margem para

crescimento, existe a necessidade de mudança dos

processos produtivos e de gestão na busca dos

aumentos citados. É por isso que a Gestão da

Qualidade Total (GQT) e o empreendedorismo surgem

como imprescindíveis na sociedade moderna. O

Para pensar

Você conhece uma pessoa empreendedora? Que características diferencia você delas?


trabalhador tem que mudar. A conscientização e a

sensibilização são necessárias para que o homem se

torne um trabalhador que produza com qualidade e

produtividade cada vez melhor, vestindo a camisa e

sabendo que ele lucra com o sucesso da empresa.

Qualquer proposta para um Programa

Educacional numa empresa deve levar em contas as

perspectivas do mercado de trabalho em que está

inserida a empresa. Tem que levar em consideração

obrigatoriamente as possíveis evoluções do modo de

produção, os avanços dos processos de fabricação e

dos perfis profissionais envolvidos. Entretanto,

chamamos a atenção que profissionais empreendedores

e competentes tem que ser meta contínua, pois

atualmente uma série de micro decisões são tomadas

no chão da fábrica ou no balcão de atendimento da

empresa.

Não pense que estamos falando só da indústria,

mas também do comércio e dos serviços.Os estoques

de produtos, os insumos, peças de reposição devem ser

mínimos, pois os custos são elevados e podem tornar

inviáveis as próprias empresas.

AS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS

Um empreendedor como vimos deve ter as

seguintes características:

1. Iniciativa - o programa educacional deve

incentivar a pessoa não esperar pelo governo, pelo

empregador, pelo chefe, por parente, por padrinho ou

político para resolver um problema. A pessoa deve ser

preparada a buscar solução, ou seja, o indivíduo deve

ter a capacidade de agir partindo para a solução do

problema sem ser guiada.

Para pensar

Quais deveriam ser as técnicas e métodos para desenvolver a auto-confiança e a iniciativa na empresa?


2. Auto-confiança – o programa educacional

deve procurar desenvolver nos educandos a auto-

confiança.

Peter Senge em sua obra “A Quinta Disciplina”

destaca a necessidade do homem possuir domínio

pessoal e modelos mentais, de modo que seja capaz de

conhecer e acreditar em si mesmo. Isto significa que a

crença pessoal gera no indivíduo o atributo de ousar,

de oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras.

3. Decisão e Responsabilidade - obviamente

um indivíduo que tem desenvolvido a iniciativa e a

auto-confiança possui condições primordiais para a

tomada de decisão, e automaticamente coragem moral

para assumir a responsabilidade de seus atos. Assim, o

programa educacional não pode negligenciar no

exercício de casos que levem o educando a tomar

decisões.

4. Motivação e Entusiasmo - estas duas

características são fundamentais para uma pessoa

empreendedora. A motivação e o prazer daquilo que

faz são imprescindíveis na obtenção dos resultados e

no envolvimento de outras pessoas no seu trabalho. A

imagem de um vencedor é motivadora e geradora de

entusiasmo.

O entusiasmo complementa a motivação, pois

ele é irradiante como o sol.

O programa educacional deve incentivar a

pessoa a fazer bem feito as coisas, mas com motivação

e entusiasmo. Você já deve ter ouvido falar que boi só

engorda com o olhar do dono, por isso dono que não se

motiva e não tem entusiasmo fracassa em suas

empreitadas.

Para pensar

Você é uma pessoa motivada com entusiasmo e otimismo? Dê uma nota (de 1 a 5) para você e caso não seja a maior, escreva as razões para isto.


5. Otimismo – um empreendedor tem que ser

otimista por natureza, tem que acreditar nas

oportunidades ou nas possibilidades oferecidas pela

vida. Entretanto, cabe esclarecer que otimismo não é

se iludir com sonhos ou utopias inalcançáveis ou de alto

risco, e sim, estabelecer objetivos e metas com o risco

calculado.

6. Persistência - um empreendedor tem a

certeza que as coisas não acontecem da noite para o

dia. Um projeto para dar frutos, muitas vezes, leva

tempo. Ou seja, todo o projeto tem seu tempo para

madurar, para frutificar e dar lucro. É igual à natureza.

O empreendedor tem que ter persistência, tem que

insistir, tem que acreditar, e principalmente

acompanhar os resultados, tomando as ações

corretivas a tempo e hora.

7. Energia - o programa educacional tem que

deixar claro para o educando que a motivação, o

entusiasmo, o otimismo e a persistência necessitam de

uma forte capacidade de energia. Sem energia, o

indivíduo abandona as suas idéias, pois é mais cômodo

descansar ou justificar para não fazer naquele

momento determinada atividade, pois já trabalhou

muito.

Vejam bem, todas as características anteriores

se completam na energia, pois sem ela nada se faz. O

combate a determinados paradigmas do tipo: não

trabalho aos sábados, porque trabalhei a semana toda

e tenho que descansar, é primordial. Um exemplo

simples, é o vendedor de terrenos em regiões de

veraneio, fatalmente no sábado e domingo é que as

vendas serão intensas e se você não trabalha serão

lucros serão menores.

Para pensar

A aceitação do risco implica em vencer o medo: de perder

dinheiro; do fracasso; do trabalho; e da

responsabilidade. Assim sendo, você deve procurar lidar com a sua ansiedade e impaciência, procurando ver que o desconhecido com o decorrer do tempo vai se tornando conhecido. Busque antecipar tal situação. Estude o quadro e a situação.


8. Aceitação do risco - qualquer negócio ou

trabalho que uma pessoa se propõe a realizar, implica

numa possibilidade de riscos. Assim, um empreendedor

não deve ter medo do risco, mas calculá-lo,

diagnosticando as alternativas para obter os resultados

positivos. As alternativas são necessárias e devem ser

analisadas com muito cuidado.

Você já deve ter ouvido falar em

PLANEJAMENTO, pois bem, se você fez um diagnóstico

e analisou as alternativas do negócio, então, você deve

planejar após ter escolhido a melhor opção.

O programa educacional tem que ter como um

de seus objetivos capacitar o educando para

diagnosticar e planejar seu trabalho, atividades e

tarefas. Pensar sempre antes de agir. É importante, ele

saber que correr risco é normal em qualquer atividade,

mas que este risco pode ser calculado e planejado.

9. Sem medo do fracasso - talvez aqui esteja

a característica que mais leve uma pessoa ao fracasso

educacional e profissional. O indivíduo se torna um

perdedor, pois sempre acha que vai fracassar. Assim,

se faz um concurso, o fracassado acha que não está

preparado, que não vai passar, que não tem condições

de trabalhar naquilo. Ou seja, procura sempre uma

justificativa para dizer que não fracassou.

O medo do fracasso apresenta uma outra

característica que os derrotados trazem consigo a

rejeição. Esta tem um aspecto interessante, pois o

medo da rejeição provoca nas pessoas a subserviência,

o agrado excessivo ao semelhante e até uma

submissão desastrosa.

Importante

O Programa Educacional de uma empresa deve incentivar os educandos a vencerem o medo e a rejeição. Estes pontos negativos causam paralisia e improdutividade.


Em resumo, a característica de não ter medo ao

fracasso e a rejeição compõe a personalidade de um

empreendedor.

Não deve ser esquecido que um grande número

de pessoas se preocupam com o que os outros vão

pensar delas, e isto provoca um efeito de derrota muito

grande. Assim é importante que o educando acredite

em si mesmo, que saiba conviver com as críticas de

terceiros, mas seja capaz de analisar e aproveitar a sua

parte útil.

10. Controle - esta característica se apresenta

em três aspectos diferentes:

1º) Pessoal - conforme proposto por Senge, a

pessoa deve possuir domínio pessoal, e para isto, é

fundamental que a mesma tenha controle sobre as suas

emoções;

2º) Externo - quando acredita que seu sucesso

acontecerá e dependerá de si mesmo, e não apenas de

ações de forças externas. Estas ações externas têm que

ser controladas e direcionadas em favor do seu projeto;

e

3º) Profissional - quando falamos em

planejamento na característica de aceitação de risco,

estávamos pensando em administração. Não é

novidade para ninguém que quem não planeja, não

administra. Entretanto, cabe ressaltar que para

administrar é fundamental que exista um controle sob o

planejamento. As ações terão que monitoradas passa a

passo e continuamente avaliadas, de modo a se

verificar as ações corretivas para que objetivos e

metas traçadas sejam alcançadas.

11. Trabalho em equipe - esta característica é

fundamental numa época de grande competitividade,

Dica de leitura

Estratégias para Aprendizagem em Equipe no caderno de campo da obra Quinta Disciplina, de Senge, 1995. Caso não encontre esta obra, leia algum livro a respeito.


pois todos devem “vestir a camisa do negócio”. Não se

admite mais o “dono da verdade”, “o imprescindível”, e

o nosso melhor exemplo vem do esporte. O sucesso de

uma equipe de voleibol depende do conjunto. No

futebol é a mesma coisa, bem como no basquetebol.

Tomando um exemplo deste último esporte. Bill

Russell, que foi um dos maiores astros da NBA, fazia

dezenas de pontos por partida e foi o cestinha de vários

campeonatos. Entretanto não era campeão.

O Boston Celtics não ganhava campeonato e o

novo treinador Red Auerbach assumiu a equipe.

Chamou Bill e disse a ele que sozinho, ele não

conseguiria chegar ao título de campeão, mas que

passando a bola, rapidamente, a um colega melhor

colocado e buscando o trabalho de equipe alcançaria

resultados melhores. Ser o cestinha não era o mais

importante. Acreditem ou não o Boston Celtics, a partir

deste momento conquistou onze de treze campeonatos

no período de 1957 a 1969, façanha jamais alcançada

por outra equipe. Era contínuo o aprendizado em

equipe.

Em resumo, equipe é um conjunto e não um

grupo de pessoas com algumas estrelas.

Analisando tudo o que foi dito, podemos

verificar que a UNESCO ao afirmar que a educação

deve ser sustentado sob quatro pilares, esta

imaginando a formação humana de acordo com o

pensamento empreendedor, pois;

a) Aprender a aprender significa caminhar com

seus próprios pés;

b) Aprender a ser implica no homem conhecer a

si mesmo e a sociedade em que está inserido;


c) Aprender a fazer corresponde ao

desenvolvimento de suas habilidades e técnicas que

estruturam o perfil profissional do trabalhador; e

d) Aprender a conviver significa que o homem

deve desenvolver a sua capacidade de viver em

harmonia com os seus semelhantes, ou seja, na

capacidade de trabalhar em equipe.

A qualificação profissional deve estar voltada

para uma melhor escolaridade e formação profissional,

tendo em vista que os avanços tecnológicos podem

amanhã excluir o trabalhador do mercado de trabalho,

mas este terá condições de se requalificar

continuamente.

ESQUEMA DE MONTAGEM PARA CRIAÇÃO DE UMA

EMPRESA

Oportunidades do Mercado

Empreendedor: • Origem • Formação • Experiência

profissional • Qualificação

técnica

Motivações do Empreendedor

Facilidades e Dificuldades das Fontes

de Financiamento

Postura Estratégica

Projeto de Viabilidade

• Qualificação de Mercado

• Estudo de sustentabilidade

• Cronogramas e organogramas

• Recursos • Outros

Facilidades e Dificuldades de Fontes para obtenção e manutenção de Tecnologia

Criação da Empresa

• Legalização • Registro • Início das

atividades

Consolidação do Negócio

Modelo de Estudo da Criação de Empresas Empreendedora (adaptado da obra organizada por Santos, 1987, p.47)


CONSIDERAÇÕES SOB O ESQUEMA

Para você que pretende trabalhar como

pedagogo empresarial numa empresa deve estar se

perguntando porque tem que saber sobre

empreendedorismo, de projetos, viabilidades e

formação profissional. A última ainda vê razão, porque

está ligada a educação profissional. Nós vamos

responder esta indagação destacando a importância de

você também se tornar um empreendedor e conhecer

como um negócio surge numa empresa ou, até, como

proceder para realizar um projeto que é sonho seu. Se

você não conhece como funcionam os negócios, estará

longe de poder ser um pedagogo competente numa

empresa. Os negócios são as razões da empresa.

Oportunidades do Mercado - qualquer projeto

em seu nascedouro deve estar voltado para as

oportunidades que o mercado oferece. Assim, o

Programa Educacional deve ter como objetivo trabalhar

o educando no sentido de saber escolher o momento

mais adequado para iniciar um empreendimento. Do

mesmo modo um empregado deve perceber e se

preparar para vender as suas idéias no momento

apropriado. Se um chefe não deseja saber ou conhecer

determinada idéia, não insista, espere o momento

propício.

A Figura do empreendedor - já comentamos

exaustivamente suas características. Aqui, vamos

lembrar que é conveniente o empreendedor ter

formação, experiência profissional e qualificação

técnica para iniciar o negócio. As tentativas do negócio

ou serviço em área que pouco se conhece, é de um

risco incalculável, pois o “desconhecido” não permite se

conhecer em detalhes os dados e informações

necessárias para um diagnóstico adequado da situação

do negócio.

Para refletir

Pense na frase “Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido”. Ela consta do livro Formação empreendedora na educação profissional como um dos 10 mandamentos do Intra-empreendedorismo. Agora reflita: Você vê lógica em função de tudo o que foi visto até aqui? E você faria algo parecido? E no caso de uma demissão sua?


É importante dizer que o “feeling” não deve ser

desprezado nunca, principalmente a experiência

profissional na abertura e na execução de um negócio.

Pense em quanto tempo você levaria para

construir uma mesa de madeira. Agora, veja o tempo

que um marceneiro leva, e provavelmente, ele

construirá melhor e em menos tempo. Imagine, então,

na compra da matéria prima, dos insumos, das

ferramentas etc.

Responda é mais fácil, você abrir um negócio de

marcenaria ou um bom marceneiro abrir? Quais seriam

as suas chances em um negócio desse tipo?

Os 10 mandamentos do Intra-empreendedorismo

1. Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser

demitido. 2. Evite quaisquer ordens que visem interromper

seu sonho. 3. Execute qualquer tarefa necessária a fazer seu

projeto funcionar, a despeito da sua descrição de cargo.

4. Encontre pessoas para ajudá-lo. 5. Siga sua intuição a respeito das pessoas que

escolher e trabalhe com as melhores. 6. Trabalhe de forma clandestina o máximo que

puder - a publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporação.

7. Nunca aposte numa corrida, a menos que você esteja correndo nela.

8. Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão.

9. Seja leal as suas metas, mas realista quanto a maneira de atingi-las.

10. Honre seus patrocinadores. Você deve estar desesperado, pois os 10 mandamentos são insubordinações dentro da concepção de emprego. E o empreendedorismo, será que terei que seguir caminho parecido? Analise e decida. A vida e os riscos são seus. Ver: Formação Empreendedora para a Educação Profissional.


Motivação do Empreendedor - já falamos, é

imprescindível no negócio.

Projeto de viabilidade - é fundamental que o

projeto de viabilidade apresente o estudo do mesmo a

luz do mercado, demonstrando as possibilidades de

sucesso e os riscos que ele tem. As oportunidades e as

ameaças têm que constar das opções avaliadas, de

modo a facilitar a análise do projeto. Destaca-se que as

visões mais pessimista, realista e otimista deverão

aparecer no escopo do projeto de viabilidade.

Logicamente, a qualificação do trabalhador, de

acordo com as exigências de mercado será vista.

Entretanto, os demais recursos devem ser analisados

com muito cuidado no projeto.

A previsão de recursos faz parte dos estudos,

bem como as previsões de receitas e de despesas. A

elaboração de cronogramas físico-financeiros e de

fluxos de caixa é importante para a análise de

viabilidade e de sustentação do projeto.

Os processos e organogramas do negócio

devem ser estabelecidos, de modo a conhecer e

difundir a sua operação. Como será o modelo de

gestão. Ou seja, o Projeto de Viabilidade implica em se

conhecer e planejar o negócio passo a passo,

verificando as opções de realização e se vale investir.

Facilidades e Dificuldades de

Financiamentos - estas devem ser vistas sob três

aspectos:

1º) Critérios e exigências: só se deve apanhar

recursos ou investir em um projeto quando os critérios

e exigências desses recursos apresentam condições

reais e boas de serem resgatados e pagos sem risco


para o equilíbrio financeiro do projeto. A nosso ver,

quanto menor for a necessidade de recursos externos,

melhores serão as condições de um negócio dar certo.

As taxas de juros geralmente comprometem bons

projetos, pois acabam gerando dificuldades para

pagamento no momento em que o projeto ainda não

está em fase de estruturação.

2º) Avaliação de Projetos: o cuidado em se

elaborar a avaliação de um projeto é fundamental, se

não vejamos: um projeto rendoso e dentro de suas

condições de execução, pode se tornar inviável se você

precisar de mão-de-obra especializada não existente na

região do projeto, ou quando se necessita de um

material importado cujo prazo de entrega ultrapassa ao

da obra. Esta análise não pode ser negligenciada e é

obrigatória. Um bom empreendedor tem que dominar o

como fazer e interpretar estudos de viabilidade

econômica de projetos.

3º) Concessão de financiamento: o fluxo de

caixa, o balanço financeiro e a contabilidade devem ser

bem feitos e monitorados com cuidado para atender

corretamente os interesses da instituição, pois os

financiamentos, muitas vezes, enganam pela facilidade

aparente que apresentam como bom negócio. O

empreendedor que conhece e está atualizado com a

legislação e a contabilidade tem condições de julgar as

questões voltadas aos financiamentos.

O pedagogo empresarial deve estar atento ao

elaborar os programas educacionais, principalmente do

pessoal que gerencia as empresas, em oferecer

alternativas para o conhecimento e desenvolvimento da

contabilidade neste grupo de funcionários. Procure

detectar as necessidades desses grupos, pois eles

gerenciam e tem o poder de contrair empréstimos.

Para refletir

Causas de fracassos em novos empreendimentos 1. Falta de experiência profissional 2. Falta de competência gerencial 3. Desconhecimento do mercado 4. Falta de qualidade de produtos / serviços 5. Localização errada 6. Dificuldades de suprimento de matérias-primas 7. Tecnologias ultrapassadas 8. Excesso de imobilizações financeiras 9. Falta de capital de giro 10. Falta de política de crédito aos clientes 11. Falta de controle de custos e gestão financeiras 12. Falta de qualificação profissional 13. Falta de planejamento estratégico e operacional do negócio 14. Falta de planejamento tributário 15. Problemas societários 16. Problemas de sucessão familiar. Ver :Formação Empreendedora para a Educação Profissional. Você deve pensar com muito cuidado em todas as causas para tentar evitar em seu empreendedorismo. Por isto faça seu Plano de Negócio.


Fontes e obtenção de tecnologia - um

negócio que depende de tecnologia deve ser olhado

com cuidado, observando-se o como obter e manter a

tecnologia. Veja os aspectos:

1º) Pesquisadores: qualquer projeto que

depende de tecnologia de ponta e pesquisa exige

pessoal qualificado. Ou seja, tem que ser verificado se

a região possui este pessoal, se tem meios de formá-

los (normalmente não), como realizar esta formação

etc. Projetos dessa natureza tem esta dependência e

não adianta pensar no “jeitinho” brasileiro, pois

provavelmente o negócio morrerá no nascedouro.

2º) Desenvolvimento do Projeto: como o projeto

irá ocorrer e evoluir ao longo do tempo. A agregação

da tecnologia como será desenvolvida e quais são as

suas fases/etapas a serem alcançadas. Ais questões

são imprescindíveis de serem vistas, principalmente

com relação a parte financeira e de meio ambiente.

Veja o projeto como um todo, de modo que seja

compreendido com o propósito das partes andarem

juntas sem comprometimento da viabilidade do

negócio.

3º) Cursos, palestras e seminários: é obvio que

um Programa de Treinamento e Adestramento tem que

ser constituído e cumprido a risca para evitar

problemas de qualquer natureza. A comunicação em

todos os momentos deve ser concisa e clara.


TABELA 1 : NECESSIDADES TECNOLÓGICAS Características GRAUS DE MUDANÇAS

ALTO MODERADO BAIXO NENHUM Tecnologia de Produção Serviços Ampliados Processo de prestação de serviço

Tempo/método/entrega Métodos de Atendimento ao Cliente

Administração Marketing Comunicações Automação Comercial Automação Industrial Outros

Criação da empresa - tendo em vista a decisão

afirmativa da viabilidade do Projeto, iniciam-se as

ações de criação da empresa. Aqui, estamos partindo

da idéia de que o empreendedor esteja abrindo uma

empresa para implantar seu negócio. Entretanto, é

bom frisar que caso o empreendedor seja um

empregado, esta etapa poderia corresponder à

implantação de um projeto interno a empresa.

Retornando a abertura da empresa:

1º) Registro de patente e/ou tratamento da

documentação necessária: um passo importante para o

sucesso de um negócio, é a legalização da empresa, e a

garantia de que seu produto e marca estejam

protegidos, bem como o cumprimento de toda as ações

estabelecidas para o início das atividades. A legalização

não pode ser negligenciada, pois os problemas de

natureza tributária são sérios e podem ser nefastos

para o próprio responsável.

2º) Início de atividades: só comece após ter

vencido a etapa anterior.

Consolidação do negócio - iniciada as

atividades, o gestor deve tomar os maiores cuidados no

Importante

Indicadores de Desempenho Os Indicadores de Desempenho servem para medir o acompanhamento das diversas atividades/tarefas e processos em todos os níveis. Eles quantificam a utilização correta dos recursos disponíveis (EFICIÊNCIA), o atingir de resultados (EFICÁCIA), e finalmente, o impacto da ação (EFETIVIDADE).


monitoramento de todas as ações planejadas, com

intuito de verificar o “atingimento” dos objetivos e

metas planejados.

Não adianta só atingir uma meta ou alcançado

um objetivo, mas tem que ser acompanhado se as

receitas e os gastos aconteceram como previstos.

Lembre do orçamento. Se gastarmos mais do que o

orçado, temos que tirar de outro lugar esta diferença.

O empreendedor é um líder, um gestor. E

nessas funções, ele tem obrigatoriamente que ver e

analisar os “índices de desempenho” de cada

atividade e estabelecer as ações corretivas. Novas

ações podem surgir tendo em vista o desconhecimento

na época do planejamento, mas estas novas ações

serão inseridas no planejamento.Falamos do gestor,

agora vamos pontuar alguns tópicos importantes:

1º) Clientes: estes correspondem à razão da

existência do negócio. Assim para a consolidação do

negócio é imprescindível se saber o grau de satisfação,

se os produtos estão atendendo as expectativas e o

que se pode realizar para melhorá-lo.

Programas do tipo “ouvir a voz do cliente” é

interessante serem estabelecidos nessa fase do

negócio. Abra um caminho normal de comunicação,

mas cuidado a falta de resposta pode ser pior que não

abrir este canal de comunicação.

2º) Quitação de empréstimos: o cuidado com as

entradas de recursos financeiros é importante, pois não

se pode confundir lucro com capital de giro. A quitação

de empréstimos, o pagamento de fornecedores, a

reposição de estoques etc. devem ser cumpridos e

preservados, mantenha como meta. Talvez aqui esteja

a maior razão para fracassos de negócios novos.


Lembre-se mais de 90 % das pequenas empresas

fecham com menos de cinco anos de existência e

invariavelmente a causa principal é a retirada e o

descontrole financeiro.

Postura estratégica - a construção e a

existência de um Planejamento Estratégico é

fundamental para traçar a postura da empresa com

relação ao seu futuro. Estudo de mercados em função

de cenários, previsões de captação de recursos e

estudos de novos produtos tem que ser uma constante.

Um empreendedor não deve deitar nos louros da

vitória, a competitividade e a globalização exigem que

continuamente o empreendedor deve estar pensando

no futuro e como agir para sobreviver no mercado.

Roteiro para a elaboração de um plano de

negócio

A seguir apresentamos um roteiro para a

construção de um Plano de Negócio.

Para abrir um negócio é fundamental que ele

faça parte.

A. Caracterização do empreendimento

B. Análise do mercado e competitividade

B1. Macroambiente do empreendimento: ameaças e

oportunidades

B.2. Análise de mercado

B.2.1. Definição do mercado-alvo

B.2.2.Potencial do mercado

B.2.3.Influências cíclicas

B.2.4.Sazonalidade

B.2.5.Ciclo de vida do serviço/produto

B.2.6. O consumidor

B.2.7.O fornecedor

B.2.8. Concorrência


B.3. Atratividade do mercado

B.4. Participação de mercado

B.5. Estratégia competitiva

B.6. Produtos/serviços

B.7.Plano de marketing e comercialização.

C. Investimentos

C.1. Localização e dimensionamento básico

C.2.Capacidade instalada

C.3.Arranjo físico

C.4. Processo de prestação de (......)

C.5.Fluxo de atendimento e (.........)

C.6. Tecnologia de trabalho em serviços

C.7. Força de trabalho em serviço

C.8. Investimentos fixos

C.8.1. Instalações

C.8.2.Máquinas e (...)

C.8.3.Automação e (...)

C.9. Investimentos em capital de giro

C.9.1. Capital de giro

C.9.2Propaganda e publicidade

C.9.3. Recursos humanos

D. Estudo de viabilidade econômica e financeira

D.1. Plano de Investimento

D.1.1.Investimentos fixos

D.1.2.Dimensionamento das necessidades

de capital de giro

D.1.3.Demonstrativo de usos e fontes

D.1.4.Fontes de financiamentos de longo

prazo

D.1.5.Alavancagem financeira

D.2. Projeções econômicas-financeiras

D.2.1.Precisão de receitas

D.2.2. Custos variáveis

D.2.3.Custos fixos

D.2.4.Demonstrativos de resultado

mensal


D.3. Avaliação econômica-financeira do negócio por

período de cinco anos

D.3.1.Capacidade de pagamento

D.3.2.Fluxo de caixa

D.3.3.Indicadores econômico-financeiros

D.3.4.Riscos e potencialidades do negócio

D.4.Análise de sensibilidade

D.5. Implementação e avaliação de desempenho do

projeto

E.Aspectos Organizacionais e de Gestão

E.1. A eficácia gerencial

E.2. Definição da estrutura organizacional

E.3. Definição do fluxo operacional

E.3.1. Processos empresariais básicos

E.3.2.Controles operacionais básicos.

E.4.Controle de gestão.

F.Planejamento Estratégico

F.1. Análise do ambiente

F.1.1.Tendências

F.1.2.Oportunidades e ameaças

F.1.3.Pontos fortes e pontos fracos

F.2. Construção de cenários

F.3.Fatores críticos de sucesso

F.4.Seleção das opções estratégicas

F.5.Definição de metas e objetivos

F.6.Agilidade e flexibilidade

Você deve estar assustado com este roteiro,

mas pense bem, sem esta caminhada seu negócio só

dará certo por sorte ou por acaso. Para abrir um

negócio, você tem que aprender tudo o que este roteiro

apresenta. De fato, é duro, mas é imprescindível.

Fonte: AIUB et al. Modelo de Plano de Negócio, 2000.


Conclusão

Como visto, a proposta de formação do homem

empreendedor necessita da mudança dos objetivos da

educação e do afastamento da formação baseada nos

princípios de Taylor-Ford.

Renascem as críticas de Marx e Gramsci fizeram

a qualificação do trabalhador ao longo da história. Toda

esta qualificação estruturada praticamente em um

adestramento ou treinamento onde o programa

educacional está no foco das habilidades de execução

de tarefas de um posto de ocupação profissional parece

estar com seus dias contados.

As necessidades dos modernos modos de

produção têm levado a mudança do perfil profissional

do trabalhador. Entretanto, a educação, na sua

concepção integral, leva a um homem crítico e com

capacidade de questionar o próprio sistema em que

está inserido. Assim, ao ser estabelecido um programa

educacional visando o empreendedorismo na empresa,

cuidado com esta questão, pois intencionalmente uma

formação educacional com alta escolaridade tem sido

questionada. Segundo o Banco Mundial uma formação

muito superior ao que o indivíduo vai utilizar ao longo

da vida é um desperdício, que só serve para gerar uma

pessoa infeliz e revoltada. Arnaldo Niskier, em artigo

recente para Carta Capital sobre o Sistema de

Educação Cubana, aponta este ponto, inclusive dizendo

que Cuba perde quando oferece uma escolaridade de

nível superior para todos. A grande maioria não terá

emprego e que poderá fugir para o México e Estados

Unidos (2004, p.64).

Contudo, você pedagogo de uma empresa deve

pensar e ter certeza qual o homem que será formado

pelo Programa Educacional da Empresa. Este objetivo


dependerá da vontade do empresário e dos ideais da

empresa.

RESUMO

Vimos até agora:

Os conceitos de trabalhador e de

empreendedor;

As diferenças entre qualificação e

competência;

O que empreendedorismo;

Qual é o perfil profissional de um

empreendedor;

Análise de um esquema de montagem para a

criação de uma empresa.

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6 Cultura e Aprendizagem Organizacional · 2020. 10. 24. · CULTURA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL...

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