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6.1 Provisão de Recursos
A implementação, a manutenção e a melhoria de um sistema de gestão da qualidade
dependem de recursos humanos e materiais e, para que isso efetiva-mente ocorra, dependem
do comprometimento da alta direção para prover os recursos necessários. Na edição da ISO
9001 anterior a 2000, pouca atenção se dava à provisão de recursos, o que também contribuiu
para a perda de credibilidade dos sistemas da qualidade da série ISO 9000. Com a edição de
2000, o sistema da qualidade ISO 9001: 2000 incorporou a provisão de recursos como um dos
requisitos do sistema da qualidade. Assim, a organização deve evidenciar que os recursos de
infra-estrutura e humanos necessários para a gestão da qualidade são identificados e
contemplados, conforme discutido a seguir.
6.2 Recursos Humanos
Há muito que se considera a gestão e capacitação de recursos humanos uma base sólida e
fundamental para a gestão da qualidade. Grandes empresas normalmente têm uma área de
gestão e capacitação de recursos humanos dedicada ao desenvolvimento de programas
motivacionais, desenvolvimento de habilidades, treinamento, políticas de remuneração e
reconhecimento, planos de carreira, incentivos, entre outros. O esforço das grandes empresas
para a valorização dos recursos humanos demonstra a importância do capital humano para os
ob-jetivos do negócio.
A ISO 9001: 2000, alinhada com essa visão, valoriza a capacitação e cons-cientização das
pessoas envolvidas com a gestão da qualidade na organização. Nesse sentido, a ISO 9001:
2000 estabelece que a organização deve:
a) identificar as capacitações necessárias para o pessoal que execute ativi-dades que
afetam a qualidade do produto e o atendimento dos requisitos dos clientes;
b) fornecer treinamento ou outras ações para a capacitação do pessoal;
c) avaliar a eficácia das ações executadas.
Além da capacitação do pessoal, a ISO 9001: 2000 estabelece que a organização deve
assegurar que o seu pessoal esteja consciente quanto à pertinência e importância de suas
atividades e de como elas contribuem para se atingir os ob-jetivos da qualidade.
Para uma pequena empresa, atender a esses requisitos da ISO 9001: 2000 de maneira
consistente requer uma preparação prévia, já que na maioria das vezes:
a) o grau de conscientização das pessoas quanto à importância da gestão da qualidade é
incipiente, mesmo na fase de implementação do sistema;
b) não se tem com clareza quais as carências em termos de habilidades e competências das
pessoas envolvidas com a gestão da qualidade.
Assim, a empresa pode, se houver condições propícias para isso, decidir por desenvolver
algumas atividades preparatórias para a gestão dos recursos humanos organizacionais, que
permitam atender aos requisitos da ISO 9001: 2000 de maneira mais consistente, conforme
indicado a seguir:
Descrição de cargos (ou funções)
Na maioria das vezes, a pequena empresa não tem uma descrição formalizada dos cargos que
as pessoas desempenham. Muitas vezes, nem mesmo as funções estão bem definidas. Se bem
elaborada, a descrição dos cargos traz alguns benefícios, tais como:
• ajuda a planejar as necessidades de recursos humanos para as diferentes atividades da
organização;
• auxilia a delinear o perfil dos profissionais que devem ocupar o cargo, baseado nas
habilidades e competências necessárias;
• serve como instrumento de treinamento e integração de novos funcionários nas funções.
A descrição de cargos deve conter o nome do cargo, a vinculação funcional (a qual cargo o
cargo em questão está subordinado), as atribuições do cargo e o perfil do ocupante, incluindo
escolaridade, capacitações e habilidades específicas. Alinhado com a visão de processos
enfatizada pela ISO 9001: 2000, é importante que, além da vinculação funcional do cargo, seja
identificada também a vinculação com os processos de realização de produto e de suporte da
empresa. Isso significa que a descrição de cargo deve apresentar uma visão matricial que
posicione o cargo tanto na área funcional quanto no mapa de processos e atividades, como
ilustrado na Figura 6.2.
Para que a descrição de cargo tenha um valor prático, é importante que as atribuições
sejam claramente identificadas. Uma maneira de se fazer isso é identificar as atividades de
operação, manutenção e melhoria relativas à função. Pode-se também identificar a frequência com
que as atividades devem ser realizadas, se diária, semanal, mensal ou sempre que necessário
executá-las.
Um outro ponto importante da descrição do cargo, por ser um dos requisitos da ISO 9001:
2000, é a descrição das habilidades e competências necessárias para a função. Essa descrição
pode ser a base para a construção de uma matriz de avaliação dos funcionários, também um
requisito da ISO 9001: 2000, como comentado a seguir.
6.3 Recursos de Infra-estrutura
Nesse tópico, a ISO 9001: 2000 estabelece que a organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessária para o atendimento aos requisitos dos clientes. A norma faz referência a três classes de recursos:
a) edifícios e espaços de trabalho;
b) equipamentos, materiais e softwares;
c) serviços de apoio como transporte e logística.
Alguns aspectos importantes de cada uma dessas classes de recursos são discutidos a seguir:
Edifícios e espaços de trabalho
Além de cuidar das instalações prediais e de atender a legislação cabível, um aspecto importante que pode comprometer a eficácia e eficiência no atendimento dos requisitos dos clientes é o layout físico das instalações, especialmente no chão de fábrica. Um Zqyout inadequado pode gerar grandes desperdícios de espaço, de tempo e de mão-de-obra, comprometendo a eficiência das operações e os requisitos dos clientes. Mesmo a pequena empresa deve pensar e planejar a ocupação dos espaços de forma a minimizar os desperdícios.
Equipamentos de processo, incluindo materiais e softwares
Um ponto fundamental para a eficácia e eficiência no atendimento dos requisitos dos clientes é a manutenção da disponibilidade dos recursos fabris. Isso significa que a organização deve estabelecer um programa de manutenção desses recursos que minimize a chance de não se poder produzir pela inoperância de algum dos recursos utilizados. Como regra geral, a empresa deve estabelecer um plano de manutenção que combine manutenção preventiva com manutenção preditiva. A organização deve também estar preparada para a manutenção corre-tiva daqueles recursos cujo plano de manutenção não foi eficaz na prevenção da parada. O mesmo se aplica aos recursos de informática, como programas para a manutenção de hardware e software.
Serviços de apoio
Atualmente, mesmo as pequenas e médias empresas utilizam ferramentas de tecnologia da
informação nas atividades de suporte ou de realização do produto e uma falha dessas ferramentas
pode comprometer a eficiência e eficácia no atendimento dos requisitos dos clientes. Portanto,
torna-se imprescindível que esses serviços tenham um suporte técnico adequado. Como muitas
vezes esses serviços são terceirizados, um ponto fundamental para a aquisição desses serviços é o
suporte técnico que o prestador de serviço está preparado a oferecer.
Uma vez identificados os requisitos dos clientes, cabe à organização fazer uma análise crítica da capacidade da organização em atendê-los. Uma ocorrência bastante comum na fase de comercialização de um produto ou serviço é a aceitação de um pedido de fornecimento sem a prévia avaliação sobre a real capacidade da organização em atender esses requisitos. Portanto, a ISO 9001: 2000 determina, no tópico 7.2.2, que essa análise seja feita antes de a organização assumir o compromisso de fornecimento do produto ou serviço.
Portanto, segundo a ISO 9001: 2000, a organização deve assegurar que:
a) os requisitos do produto estão claramente definidos;
b) os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados estão resolvidos; e
c) tem a capacidade para atender aos requisitos definidos.
Para assegurar que a análise crítica seja feita, a ISO 9001: 2000 estabelece que sejam mantidos registros dos resultados da análise crítica e das ações resultantes dessa análise. Além disso, quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos, a organização deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação. Finalmente, quando os requisitos de produto forem alterados, a organização deve assegurar que os documentos pertinentes sejam complementados e que o pessoal pertinente seja alertado sobre os requisitos alterados.
A ISO 9001: 2000 também salienta que em algumas situações, como vendas pela Internet, uma análise crítica formal para cada pedido é impraticável. Nesses casos, a análise crítica pode compreender as informações pertinentes ao produto, tais como catálogos ou material de propaganda.
Finalmente, para que essas atividades de identificação e análise crítica aconteçam de forma efetiva, a organização deve estabelecer uma sistemática de relacionamento e comunicação com o cliente que possibilite o levantamento e troca de informações sobre requisitos de clientes e outras informações pertinentes ao relacionamento com os clientes. A Figura 7.5 sintetiza as atividades de relacionamento com o cliente.
Um ponto importante a ser observado, bastante relacionado ao requisito 8 da ISO 9001: 2000, de análise crítica e melhoria do sistema, é que as informações sobre requisitos de clientes e avaliação sobre a capacidade da organização para atender a esses requisitos devem ser usadas para direcionar os esforços da organização na direção da superação das dificuldades que impedem o não-atendimento dos requisitos. Isso significa que faz parte do gerenciamento estratégico da organização direcionar esforços para a melhoria e mudança de aspectos que tenham um grande impacto na manutenção e crescimento da clientela e do faturamento da organização. Essa é uma prática que qualquer organização preocupada em se manter no mercado deve ter, independentemente de seu tamanho.
Em função dessas variações, diferentes situações podem ocorrer:
• a empresa realiza o desenvolvimento do produto e do processo de fabricação;
• a empresa realiza o desenvolvimento do produto e fornece o projeto do produto para um fornecedor fabricar. Essa situação é muito comum na indústria de bens de consumo duráveis;
• a empresa desenvolve o processo de fabricação a partir do projeto do produto do cliente, situação também comum na indústria de bens de consumo duráveis;
• a organização fabrica a partir do projeto do produto do cliente sem a necessidade de um processo formal de desenvolvimento do processo de fabricação.
Assim, em função dessas variações, é possível que a empresa não desenvolva ou desenvolva parcialmente a atividade de projeto e desenvolvimento e, nesses casos, esse requisito é justificadamente excluído ou parcialmente excluído do sistema da qualidade da organização.
No entanto, quando a exclusão não se justifica, a organização deve gerenciar a qualidade no projeto e desenvolvimento. A ISO 9001: 2000 estabelece para a gestão da qualidade no projeto e desenvolvimento de produtos os requisitos apresentados a seguir e detalhados nos tópicos seguintes:
a) planejamento do projeto e desenvolvimento;
b) entradas de projeto e desenvolvimento;
c) saídas de projeto e desenvolvimento;
d) análise crítica de projeto e desenvolvimento;
e) verificação de projeto e desenvolvimento;
f) validação de projeto e desenvolvimento;
g) controle de alterações de projeto e desenvolvimento.
Independentemente da complexidade do processo de projeto e desenvolvimento de produto, é importante que a organização planeje seu processo de desenvolvimento de produto, estabelecendo as etapas a serem seguidas, responsáveis e procedimentos, contemplando os requisitos da ISO 9001: 2000, descritos a seguir.
7.3.1 Planejamento de Projeto e Desenvolvimento
De um modo geral, as atividades de projeto e desenvolvimento de produto e processo são organizadas em etapas, como ilustrado na Figura 7.6. Existem estágios durante o processo de desenvolvimento que se caracterizam por alguma ati-
caz e a designação clara de responsabilidades. Em uma pequena empresa,
é comum esse processo estar restrito a poucas pessoas e, portanto, a
dificuldade em gerenciar a comunicação entre as pessoas é menos
problemática, mas nem por isso inexistente.
7.3.2 Entrada de Projeto e Desenvolvimento
Independentemente da complexidade do processo de desenvolvimento e do tipo de produto, as entradas para esse processo são informações oriundas do mercado e internas à empresa. Informações oriundas do mercado são aquelas relacionadas a requisitos de clientes, tais como requisitos de funcionamento ou outros atributos de produto, requisitos estatutários e legais para o produto, como normas nacionais ou internacionais e legislações cabíveis. Além dos requisitos dos clientes, informações de entrada para projeto podem vir de outras partes interessadas, tais como fornecedores ou parceiros de projeto. Além dessas informações de mercado, podem ser entradas de projeto informações decorrentes de políticas e objetivos da empresa, informações originadas da experiência com projetos anteriores de produtos ou novos desenvolvimentos tecnológicos. A ISO 9001: 2000 estabelece que essas entradas devem ser determinadas e registros sobre elas devem ser mantidos. A norma estabelece ainda que essas entradas devem ser analisadas criticamente quanto à adequação. Os requisitos devem ser completos, sem ambiguidades e não conflitantes entre si.
7.3.3 Saídas de Projeto e Desenvolvimento
As saídas básicas de um processo de desenvolvimento de produto são as especificações técnicas do produto que atendam aos requisitos de
clientes, estatutários e legais, especificações técnicas para a produção e
inspeção e ensaio, aquisição de materiais e serviços. As saídas devem ser
determinadas de acordo com a natureza do produto, o escopo de
atividades do desenvolvimento e as entradas definidas.
7.3.4 Análise Crítica de Projeto e Desenvolvimento
A análise crítica de projeto e desenvolvimento tem como objetivo geral verificar,
durante o processo de desenvolvimento, se os resultados gerados pela ati-vidade de
desenvolvimento de produto estão de acordo com o planejado, se os requisitos de
clientes e outras partes interessadas estão sendo contemplados e se existem
problemas que necessitam ser resolvidos. Por isso, a análise crítica deve
acontecer em intervalos de tempo regulares e em estágios chave do processo de
desenvolvimento. A Figura 7.6 ilustra a análise crítica entre uma fase e outra do
processo. Portanto, de acordo com a sua realidade, a organização deve determinar os
estágios de desenvolvimento de produto, os momentos de análise crítica e o
procedimento a ser adotado, incluindo responsáveis pela análise crítica e temas
relevantes para a análise crítica.
7.3.5 Verificação e Validação de Projeto e Desenvolvimento
Diferentemente da análise crítica, cujo propósito é avaliar se os objetivos es-tratégicos planejados para o desenvolvimento de produto estão sendo alcançados, a
verificação e a validação devem ser executadas para assegurar que as saídas do
projeto e desenvolvimento atenderam aos requisitos de entrada do projeto e
desenvolvimento e estão livres de erros. Essas verificações e validações devem ser
feitas em determinados momentos críticos do desenvolvimento de produto, de
acordo com um procedimento estabelecido pela organização.
7.3.6 Controle de Alterações de Projeto e Desenvolvimento
Finalmente, a ISO 9001: 2000 estabelece que as alterações de projeto e
desenvolvimento devem ser identificadas e os registros devem ser mantidos. As
alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como
apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das al-
terações de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das
mudanças no projeto, componentes e no produto entregue. Também devem ser
mantidos os registros dos resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer
ações necessárias.
7.4 Aquisição
Os produtos e serviços adquiridos por uma organização para a realização do
produto podem interferir em um ou mais requisitos dos clientes, tais corno
qualidade, custo, prazo e pontualidade de entrega. Por essa razão, a ISO 9001:
2000 estabelece que a organização deve gerenciar a atividade de aquisição para
garantir a qualidade de produtos e serviços e com isso garantir o atendimento de
requisitos.
A gestão da qualidade da atividade de aquisição envolve basicamente os pontos
detalhados a seguir, conforme ilustrado na Figura 7.7.
Portanto, é importante que haja uma atenção especial para se evitar que a decisão de compra seja tomada com base exclusivamente no preço, prática bastante comum especialmente em empresas que não têm cultura em gestão da qualidade. Para isso, a empresa pode construir uma planilha com o histórico dos fornecedores, incluindo avaliação de fornecimento (comentado a seguir), para ter informações para a tomada de decisão.
Avaliação do produto adquirido
O produto adquirido deve ser inspecionado no ato do recebimento. Essa ins-peção pode incluir:
• conferência da descrição e quantidade do produto discriminado na solicitação de compra com a discriminação na nota fiscal e com o produto recebido;
• conferência do certificado de qualidade do produto, caso exista, verificando se as características técnicas do produto fornecido conferem com a especificação constante da solicitação;
• inspeção por amostragem: inspeção das características técnicas de uma amostra de um lote do produto e aceitação ou não do lote com base na quantidade de peças defeituosas encontradas na amostra. Essa técnica, chamada de inspeção para aceitação de lotes, descrita na norma NBR ISO 5426 - Inspeção por Amostragem, é geralmente usada quando a inspeção 100% é impraticável, como é o caso na indústria seriada, onde normalmente têm-se grandes lotes. Mesmo nesses casos, a inspeção por amostragem pode ser dispensada, quando o histórico de fornecimento de produtos com qualidade garantida justifique tal medida.1
Para facilitar e padronizar a inspeção de recebimento convém que a empresa estabeleça um formulário contendo as informações e detalhes que devem ser avaliados no ato do recebimento. A Figura 7.8 ilustra um formulário desse tipo. O resultado da avaliação do produto adquirido determina se o produto será aceito ou rejeitado, e, conseqüentemente, serve também para avaliar o fornecedor, como descrito a seguir.
Quando se tratar de um serviço adquirido, a inspeção de recebimento deve levar em conta aspectos relacionados à especificação do serviço fornecido. Portanto, de um modo geral, o mesmo procedimento se aplica.
7.5 Produção e Fornecimento de Serviço
A produção (de produtos ou serviços) é uma das etapas mais críticas para a garantia da qualidade já que nessa etapa a qualidade planejada e projetada é incorporada ao produto. Um produto resultante do processo de produção que não atenda às especificações estabelecidas deve ser rejeitado antes que ele chegue às mãos do cliente. Uma medida genérica de qualidade na produção industrial é o percentual de peças defeituosas, ou, em algumas empresas, peças (defeituosas) por milhão de peças produzidas (ppm, do inglês parts per million ou partes por milhão). Essa medida também é usada em processos administrativos, cujo resultado pode ser avaliado como correto ou incorreto. A medida só não é usada na produção de serviços em que o consumo acontece simultaneamente à produção. Nesses casos, a medida de qualidade está diretamente vinculada à satisfação do cliente.
Se um produto ou lote de produção é rejeitado antes de atingir o cliente, esse resultado inaceitável terá um impacto sobre a eficiência e o custo de produção (quanto maior o índice de rejeição, menor a eficiência e maior o custo). No entanto, se o produto ou lote de produção fora das especificações não for rejeitado e atingir o cliente, além das perdas de eficiência e custo haverá uma perda maior, decorrente da insatisfação do cliente, que pode resultar na perda de faturamento (no caso de serviços, o impacto da não-qualidade afeta diretamente a satisfação do cliente). Daí a importância em se minimizar (se possível, eliminar) a produção de resultados inaceitáveis. Nas empresas mais avançadas, de produção seriada, como nas indústrias automobilísticas e de bens de consumo, os níveis de rejeição considerados aceitáveis estão na faixa de algumas dezenas a algumas centenas de peças por milhão.
A produção de itens sem defeitos ou com um nível de defeitos baixo o suficien-te para ser considerado aceitável requer um controle rígido da produção, que inclui a combinação de duas atividades clássicas: controle de processo e inspeção.
A inspeção é o processo pelo qual o resultado do processo de fabricação é verificado, por meio de instrumentos de medição, dispositivos ou análise visual, e classificado como aceitável ou não aceitável, tendo em vista as especificações de projeto para fabricação do produto. A realização da inspeção ao final do processo minimiza a chance de itens produzidos fora das especificações serem entregues ao cliente. No entanto, somente realizar a inspeção não elimina o problema e, portanto, é preciso investir no controle da qualidade do processo.
Com o controle da qualidade do processo, pode-se melhorar o projeto do processo de fabricação e com isso minimizar a produção de itens fora da especificação. Além desse benefício fundamental, com o controle da qualidade do processo, elimina-se ou minimiza-se a necessidade de inspeção, já que a ocorrência de defeituosos estará sob controle.
A tarefa mais elementar para o controle da qualidade do processo de fabricação envolve a padronização dos procedimentos de produção. Com a padronização, objetiva-se definir um procedimento único para a produção de um produto. Portanto, a padronização deve ser consequência de um estudo sobre qual a melhor maneira ou procedimento para se produzir determinado produto, de forma a minimizar a geração de resultados inaceitáveis. O estudo do processo para a melhoria e padronização pode ser muito simples, requerendo apenas o bom senso. Em outras situações, pode necessitar de um estudo mais detalhado. Nesse caso, técnicas de controle estatístico da qualidade2 podem ser adotadas, como análise de capabilidade de processos, gráficos de controle, planejamento e análise de experimentos, dentre outras. Essas técnicas são normalmente adotadas na implementação de Programas Seis Sigma3 para a melhoria da qualidade na produção. No entanto, um programa Seis Sigma requer esforço de implementação igual ou maior que o necessário para a implementação de um sistema da qualidade. Desse modo, especialmente para a pequena empresa, o caminho menos árduo seria primeiro implementar a padronização das atividades de produção, para em seguida se pensar na possibilidade de implementar alguma técnica mais elaborada.
Tendo em vista os pontos mencionados acima, a ISO 9001: 2000 estabelece requisitos (no tópico 7.5.1), ainda que bastante genéricos, para o controle de produção e fornecimento de serviço, conforme segue:
• disponibilidade de informações e especificações técnicas que descrevam as características do produto;
• disponibilidade de instruções de trabalho que padronizem a fabricação e minimizem a ocorrência de defeituosos;
• uso de equipamentos de produção adequados;
• disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição para inspecionar o resultado de fabricação e controlar o processo;
• implementação da liberação, entrega e atividades pós-entrega,
para garantir que o produto entregue atenda aos requisitos do
cliente.
A Figura 7.10 apresenta uma sugestão de estrutura de instrução de trabalho, que inclui orientações sobre limpeza e manutenção de rotina, operação e segurança.
danificada ou considerada inadequada para o uso, isso deve ser registrado e informado ao cliente.
Por fim, a norma estabelece, no tópico 7.5.5, que a organização deve preservar a conformidade do produto durante processo interno e entrega no destino pretendido. A preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção, e também deve ser aplicada às partes constituintes de um produto.
7.6 Controle de Dispositivos de Monitoramento e Controle
A avaliação e monitoramento de um processo começa pela coleta ou medição de dados do resultado do processo por meio de algum dispositivo ou sistema de medição. Um sistema de medição ideal seria aquele que produzisse somente resultados corretos (verdadeiros). Entretanto, como qualquer processo, o processo de medição irá produzir resultados com determinados erros ou incertezas, que decorrem de erros sistemáticos e aleatórios do instrumento de medição.4 O erro sistemático corresponde à diferença entre o valor médio da grandeza (valor de referência) e o valor obtido pelo instrumento. O erro aleatório é uma medida da falta de repetitividade do instrumento e do operador. Ele é verificado pela dispersão de resultados (medições) em torno de um valor médio e medido em unidades de desvio-padrão.
O erro aleatório do instrumento interfere na avaliação do erro aleatório (ou dispersão) do processo de fabricação. Ou seja, se o erro aleatório do instrumento for grande quando comparado ao erro aleatório do processo, esse instrumento não deve ser usado para tal fim, pois irá levar a conclusões erróneas sobre a qualidade do processo. Isso significa que um processo que gera pouca dispersão de seus resultados será interpretado como um processo que gera muita dispersão, porque a medição dos resultados com esse instrumento está gerando muita variação.
O erro aleatório é avaliado por meio de estudos de repetitividade e reproduti-bilidade (R&R) dos instrumentos de medição. Por meio dessa análise, avalia-se a magnitude da dispersão do resultado de medição causada por erros de repetitividade e reprodutibilidade. Em seguida, deve-se comparar essa variação à variação total gerada pelo processo em que o instrumento deve ser usado. A recomendação geral é que o erro do instrumento seja no máximo de 30% do erro (dispersão) do processo. Idealmente, essa relação deve ser de no máximo 10%.
Além de controlar o erro aleatório, é importante também controlar o erro sistemático de um instrumento. O erro sistemático é avaliado pela comparação do resultado médio de um instrumento com o resultado obtido por um instru-
mento padrão, rastreado (ou seja, referenciado) de acordo com um padrão nacional e internacional. É por meio da avaliação do erro sistemático que podemos concluir se o resultado medido pelo instrumento de fato corresponde ao valor verdadeiro da grandeza. O controle do erro sistemático é que garante a intercambiabilidade dos resultados de produção de peças similares de diferentes fabricantes, muito importante na indústria de produção seriada. É a garantia de intercambiabilidade que permite que uma montadora use peças provenientes de diferentes fornecedores para a montagem de seus produtos. O erro sistemático também deve ser limitado a 10% da variação total do processo.
Assim, a norma ISO 9001: 2000 estabelece que, quando aplicável, a organização deve definir os dispositivos e instrumentos de medição para monitorar seus processos de forma que os erros sistemático e aleatório do processo de medição sejam compatíveis com os erros do processo de fabricação. Isso implica que, quando for necessário assegurar resultados válidos, o dispositivo de medição deve ser calibrado ou verificado em intervalos especificados, ou antes do uso, contra padrões de medição internacionais ou nacionais. Quando possível, o instrumento deve ser ajustado ou reajustado, como necessário.
Portanto, uma alternativa viável para a pequena empresa seria identificar e classificar como classe "A" os equipamentos de medição e monitoramento utilizados nos pontos críticos para controle do processo produtivo. Os demais instrumentos podem ser classificados como classe "B", não necessitando de controle de calibração. Para os equipamentos classificados como classe A, a organização deve ter um cadastro em que o histórico de calibração, aferição ou análise de repetitividade e reprodutibilidade seja relatado, como ilustrado na Figura 7.11. Com base nesse histórico, a organização deve definir um plano de calibração pe-riódica dos equipamentos.
De um modo geral, especialmente nas pequenas empresas, as calibrações são feitas por serviços de terceiros. Deve-se tomar cuidado para que esses fornecedores de serviços de calibração sejam pertencentes à Rede Brasileira de Calibração (RBC), credenciados pelo Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial (INMETRO). Também devem ser mantidas evidências das calibrações efetuadas pêlos prestadores de serviço de calibração e os resultados dessas calibrações devem ser registrados na Tabela de Cadastro Individual de Dispositivos de Medição e Monitoramento, decidindo-se pela permanência do equipamento como Classe A ou transferência do mesmo para Classe B.
Além disso, os instrumentos devem ser identificados (para possibilitar que a situação da calibração seja determinada) com etiqueta contendo as seguintes informações: Código, Número do Certificado, Data da Última Calibração, Data da Próxima Calibração. Os instrumentos também devem ser protegidos contra ajustes que invalidariam o resultado da medição e protegidos de danos e deterioração durante o manuseio, manutenção e armazenamento.
Este capítulo apresenta e discute aspectos importantes para a implementação dos requisitos do tópico 8 da ISO 9001: 2000, destacando a medição da eficácia e eficiência do sistema, análise dos dados e ações de melhoria.
8.1 Requisitos de Medição, Análise e Melhoria
A ISO 9001: 2000 estabelece que a organização deve implementar atividades de medição, análise e melhoria para:
a) demonstrar a conformidade do produto, isto é, evidenciar que as especifi-cações estão sendo atendidas;
b) assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, ou seja, ga-rantir que a estrutura organizacional para a qualidade opera conforme os requisitos normativos restabelecidos;
c) melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade, con-siderando ciclos de aprimoramento da própria estrutura organizacional.
Para isso, a ISO 9001: 2000 estabelece quatro atividades básicas como requi-sitos do sistema da qualidade, conforme listadas e detalhadas a seguir:
1) medição e monitoramento;
2) controle de produto não conforme;
3) análise de dados;
4) melhorias.
8.2 Medição e Monitoramento
A medição e o monitoramento são feitos sobre os resultados dos processos, incluindo-se os processos de gestão, e têm por objetivo avaliar a eficácia e efi-ciência dos processos da organização. Para isso, a ISO 9001: 2000 recomenda que sejam feitas as medições detalhadas a seguir.
Satisfação do Cliente
A avaliação da satisfação do cliente tem objetivo duplo. Primeiro, tem como propósito aferir se a organização está sendo bem-sucedida em sua missão básica de prover produtos e serviços que atendam satisfatoriamente seus clientes. Se-gundo, serve para avaliar a eficácia do sistema de gestão da qualidade para aten-dimento dos requisitos dos clientes.
Ainda um outro aspecto importante, a satisfação do cliente depende de atri-butos intrínsecos ao produto e também de atributos relacionados ao processo de atendimento de pedidos, tais como prazo, pontualidade, flexibilidade, confiabili-
Auditoria Interna
Uma auditoria da qualidade é uma avaliação planejada, programada e docu-mentada, a fim de verificar a eficácia do sistema da qualidade por meio da cons-tatação de evidências objetivas e identificação de não-conformidades. A auditoria do sistema da qualidade tem por objetivo avaliar se o sistema de gestão da qualidade atende aos requisitos da ISO 9001: 2000 e se está sendo praticado e mantido de maneira adequada. A auditoria interna é feita como uma forma de auto-avaliação da gestão da qualidade pela organização. De um modo geral, as auditorias internas visam avaliar a manutenção do sistema da qualidade, ou seja, se não há degradação no atendimento aos requisitos normativos, agindo também como uma forma de prevenção para as auditorias externas de terceira parte.
Auditorias internas devem ser planejadas em intervalos regulares. As áreas e processos avaliados em cada auditoria devem ser definidos levando-se em consi-deração a situação e a importância desses processos e áreas, bem como os resul-tados de auditorias anteriores. Por exemplo, os processos-chave da organização podem ter uma maior frequência de realização de auditorias. De modo similar, processos onde foram encontradas não-conformidades também podem ser reava-liados em menor espaço de tempo.
A ISO 9001: 2000 exige que a organização estabeleça um procedimento do-cumentado para o processo de auditoria interna, que inclua:
• planejamento de auditorias: a frequência de realização e critérios para a definição das áreas e processos a serem avaliados em cada auditoria devem ser definidos. Recomenda-se que as auditorias internas sejam fei-tas intercaladas às auditorias externas e com frequência mínima de duas vezes por ano. É importante destacar que os membros das equipes de auditorias internas não devem pertencer às áreas auditadas. A agenda da auditoria interna deve detalhar áreas/processos a serem avaliados e auditores envolvidos. Os critérios para a definição do escopo da auditoria podem envolver áreas que:
• não foram auditadas em auditorias anteriores;
• apresentaram problemas e não-conformidades nas auditorias an-teriores;
• apresentem problemas detectados pêlos clientes;
• demonstrem desempenho abaixo do esperado ou foram identificadas como problemáticas nas reuniões de análise crítica;
• execução das auditorias: devem começar pela análise dos documentos usados para a gestão da qualidade das áreas para as quais a auditoria in-terna foi agendada. Em seguida, as pessoas envolvidas com a execução das atividades devem ser questionadas com o objetivo de se identificar
se os procedimentos atendem aos requisitos da ISO 9001: 2000, se estão adequadamente implantados e se registros estão sendo gerados. A equipe de auditoria deve gerar um registro da auditoria realizada. A Figura 8.3 apresenta um modelo de registro de auditora interna;
• critérios para a seleção e capacitação de auditores: os auditores internos devem ser treinados nos procedimentos de auditoria e também devem ter conhecimento sobre os requisitos da ISO 9001: 2000. A seleção dos auditores deve assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria, o que implica em não se aceitar que auditores façam auditorias sobre seu próprio trabalho, como destacado anteriormente.
Por fim, a equipe de auditoria deve gerar um relatório de auditoria e a ad-ministração responsável pela área auditada deve assegurar que as ações para eli-minar não-conformidades e suas causas sejam tomadas nos devidos prazos. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas e o relato dos resultados de verificação, a fim de verificar se os ajustes para superar as não-conformidades foram feitos. Como pode ser visto na Figura 8.3, geralmente o registro considera as áreas, processos e atividades a serem auditadas, além de um checklist para verificação do cumprimento dos requisitos.
Medição e Monitoramento de Processo
A ISO 9001: 2000 estabelece que a organização deve utilizar métodos ade-quados para monitoramento e, quando aplicável, realizar a medição dos proces-sos do sistema de gestão da qualidade de forma a se avaliar se os processos estão alcançando os resultados planejados com base nos objetivos da qualidade. O uso de indicadores de desempenho é uma boa prática de gestão de desempenho que pode e deve ser usada. A organização deve desdobrar requisitos de clientes, política e objetivos da qualidade de forma a identificar indicadores que possam ser usados para monitorar o desempenho nos fatores críticos de sucesso, como discutido no Capítulo 5.
No entanto, como a implementação de um sistema de medição de desempe-nho demanda da organização capacidade para coletar e processar dados para ge-rar indicadores, geralmente uma empresa de pequeno porte pode não dispor de recursos para tal. Além disso, quando um sistema de indicadores de desempenho é colocado em prática, normalmente exagera-se no número de indicadores. Por-tanto, ao mesmo tempo em que o uso de indicadores é uma boa prática, deve-se tomar o cuidado para se iniciar com um número bastante reduzido de indicado-res, apenas para aqueles fatores mais críticos.
Medição e Monitoramento do Produto
A ISO 9001: 2000 também estabelece que a organização deva medir e moni-torar a conformidade da fabricação do produto confrontando os resultados com as especificações técnicas de projeto. Esse monitoramento pode ser por meio de
Para esse requisito de controle de produto não conforme, a ISO 9001: 2000 exige que haja um procedimento documentado que estabeleça os critérios para tratar não-conformidades assim como responsabilidades e autoridade.
8.4 Análise de Dados
A análise de dados é feita como parte do processo de análise crítica descrito no Capítulo 5, e compreende a análise das informações geradas como parte do requisito 8.2. É na reunião de análise crítica, envolvendo a direção da empresa e as pessoas responsáveis pela gestão da qualidade nas atividades de realização de produto e de suporte, que as seguintes informações são analisadas:
• resultados de auditorias;
• avaliações da satisfação do cliente;
• indicadores e outras informações sobre desempenho de processo e con-formidade de produto;
• avaliações de desempenho de fornecedores;
• relatos de acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da administração.
O objetivo dessa análise, como parte de um processo cíclico de melhoria, é a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade e, conseqüentemente, a melhoria de sua eficácia e eficiência como discutidas a seguir.
8.5 Melhorias
Esse requisito estabelece que a organização deve melhorar a eficácia do sis-tema de gestão da qualidade. Portanto, esse requisito implica em melhorar con-tinuamente o sistema de gestão da qualidade para com isso melhorar, de forma também contínua, a eficácia dos resultados e a eficiência da organização.
A ISO 9001: 2000 estabelece que a melhoria contínua deve ser feita "por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela administra-ção". Esse processo pode ser entendido como um PDCA de melhoria de sistema de gestão da qualidade, conforme ilustrado na Figura 8.5.
c) avaliação da necessidade de ações para evitar que aquelas não-conformi-dades não ocorram novamente;
d) determinação e implementação de ações necessárias;
e) registro dos resultados de ações executadas; e
f) análise crítica de ações corretivas executadas.
Como citado anteriormente, este procedimento tem como propósito a adoção de ações corretivas para eliminar as causas geradoras de não-conformidades. Este procedimento pode, inclusive, gerar ações preventivas, destacadas a seguir.
Ação Preventiva
Diferentemente das ações corretivas, as ações preventivas estabelecidas na ISO 9001: 2000 têm por objetivo eliminar causas de não-conformidades poten-ciais, de forma a evitar sua ocorrência. Também neste caso, deve ser elaborado um procedimento documentado, que contenha:
a) definição de não-conformidades potenciais e de suas causas;
b) avaliação da necessidade de ações para prevenir a ocorrência de não-con-
formidades;
c) definição e implementação de ações necessárias;
d) registros de resultados de ações executadas; e
e) análise crítica de ações preventivas executadas.
Preferencialmente, os procedimentos para ação corretiva e preventiva podem estar contidos em um único documento. A solicitação e o acompanhamento das ações corretivas e preventivas devem ser feitos por meio de um formulário de re-gistro, como ilustrado na Figura 8.6.
9
Análise de Sistemas da Qualidade
Este capítulo apresenta, de forma resumida, detalhes dos sistemas da qualidade
de quatro empresas em diferentes setores industriais: autopeças, construção civil,
bens de capital e alimentos. Primeiramente, é feita uma breve descrição da empresa
para, em seguida, destacar os aspectos relevantes dos sistemas da qualidade
analisados.
9.1 Empresa l
A empresa l é uma pequena empresa, em torno de 80 funcionários, do se-tor
de autopeças, que fabrica peças metálicas para a cadeia da indústria auto-
mobilística. Os clientes desse mercado (os sistemistas) exigem elevado nível de
conformidade com as especificações técnicas e pontualidade nas entregas, além de
preço e certificado ISO TS 16949: 2002, que é o modelo de sistema da qualidade da
ISO para a indústria automobilística.
A empresa possui certificado ISO 9001 desde 1998, e está preparando seu
sistema da qualidade para obter um certificado ISO TS 16949: 2002.
Política da Qualidade
A política da qualidade da empresa baseia-se nos seguintes pontos: •
atendimento dos requisitos dos clientes;
• melhoria contínua de processos;
• redução de desperdícios.
Sistema Documental
A documentação do sistema da qualidade inclui o manual, procedimentos e registros, além de outros documentos externos e internos, como normas, desenhos e especificações técnicas de clientes. Os procedimentos são documentados na forma de fluxogramas de atividades, com indicação, quando necessário, das instruções de trabalho usadas, dos responsáveis e dos registros gerados na ativi-dade. Os critérios para edição, revisão e validação de documentos, assim como para a manutenção de registros, são bem definidos e atendem aos requisitos da ISO 9001: 2000.
Responsabilidade da direção
A alta direção é representada pelo coordenador do sistema da qualidade. No entanto, por se tratar de uma pequena empresa, os diretores exercem a liderança do sistema da qualidade, na disseminação da política da qualidade e dos valores de gestão da qualidade, e também participam ativamente da análise crítica do sistema da qualidade.
Gestão de Recursos
Por ser uma pequena empresa, a gestão de recursos humanos concentra-se na avaliação e capacitação do pessoal cuja atividade interfira na qualidade do produto ou serviço, comprometendo o atendimento dos requisitos ou a redução de desperdícios. Para isso, o desempenho dos funcionários é avaliado pêlos seus superiores tendo em vista as qualificações e habilidades necessárias para cada cargo.
O sistema da qualidade também define procedimentos básicos para a gestão da manutenção de recursos físicos de forma a minimizar interrupções de produção e reduzir desperdícios.
Realização do produto
O processo de realização do produto nessa empresa inicia-se pela área co-mercial, com a negociação de fornecimento de um pedido pelo cliente. Uma vez negociado o fornecimento de um novo pedido, a empresa tem um prazo para desenvolver/ajustar o processo de fabricação e entregar o lote piloto. A partir da aprovação do lote piloto pelo cliente, a empresa passa a fornecer o produto re-gularmente, com base em uma programação trimestral ajustada mensal e sema-nalmente. Tendo em vista esse processo, o sistema da qualidade estabelece pro-cedimentos para as atividades de:
a) Desenvolvimento e homologação de processos de fabricação: que considera as atividades de:
• planejar as atividades, definindo as entradas e saídas, responsabüidades, prazos e recursos;
• desenvolver o processo de fabricação e de medição;
• definir requisitos de produtos e matéria-prima para aquisição e requisitos dos fornecedores;
• fazer estudo de capabilidade de processo de fabricação e medição;
• adequar o processo e sistema de medição em função dos resultados do estudo;
• definir critérios para o controle da qualidade de produção (com ou sem cartas de controle, frequência de inspeção, critérios de aceitação, rejeição, parada de produção etc.);
• Produzir lote-piloto, avaliar e ajustar.
b) Aquisição de matéria-prima/serviços: inclui procedimentos, instruções e registros para as seguintes atividades:
• definir critérios para selecionar os fornecedores baseados em requisitos de produtos (especificação técnica e outros requisitos definidos no de-senvolvimento de processo) e condições de entrega, preço etc.;
• definir procedimento para o recebimento de materiais (o que inspecio-nar no recebimento e com que frequência);
• definir procedimento para avaliar os fornecedores baseado no histórico, incluindo critérios para qualificação/desqualificação de fornecedores).
c) Produção: com procedimentos, instruções e registros para as seguintes atividades:
• realização da produção, seguindo os critérios definidos do desenvolvimento do processo;
• inspeção de produção, incluindo tipo de inspeção, frequência de inspeção, critério de aceitação (como definido em desenvolvimento);
• controlar produto não conforme (o que fazer quando a produção não atende à especificação);
• garantir a rastreabilidade dos produtos;
• armazenagem e entrega.
d) Controle de dispositivos de medição: com procedimentos, instruções e registros para as seguintes atividades:
• identificar os equipamentos críticos, que precisam de controle de vício (erro sistemático e R&R) e estabelecer plano de aferição/calibração;
• verificação da validade dos instrumentos em uso e revalidação dos equi-pamentos.
Medição, Análise e Melhoria
Para atender ao requisito de medição, análise e melhoria, o sistema da qualidade
da empresa prevê as seguintes atividades:
• medição da satisfação do cliente: essa informação é obtida a partir da
avaliação dos fornecedores, feita sistematicamente pêlos clientes da
empresa;
• auditorias internas;
• medição e monitoramento de processo: a Tabela 9.1 apresenta os indica-
dores adotados pela empresa, com respectivos objetivos;
Tabela 9.1 Indicadores usados na empresa 1.
Indicador
Objetivo
Partes por milhão (interno e no cliente)
Melhoria da Qualidade de conformação
Aprovação do lote-piloto pelo cliente
Melhoria da Qualidade de desenvolvimento
Nível de qualidade (interno) do lote piloto Avaliação do cliente
Satisfação do cliente
Prazo de desenvolvimento e entrega do lote-piloto
Atendimento do prazo de entrega do
lote-piloto
Pontualidade da entrega do lote-piloto Pontualidade da entrega
Acuracidade da entrega dos lotes de
produção Desvios de quantidade (entregue versus prometido)
Produtividade total (capital e m. o.)
Melhoria da produtividade total
Avaliação dos funcionários
Melhoria da capacitação de R.H.
Rotatividade
análise crítica: mensalmente, a empresa realiza uma reunião de análise
crítica, coordenada pelo responsável pelo sistema da qualidade e com a
participação da diretoria e dos responsáveis pelas diferentes áreas ou
processos. Nessa reunião são apresentados os indicadores de desempenho,
avaliação da satisfação dos clientes, não-conformidades de produto
ocorridas no período, se houver, resultados de auditoria e ações em curso.
Em função dessa análise, são definidas e colocadas em prática ações de
melhoria, cujos resultados serão avaliados em reuniões futuras, fechando
o ciclo de melhoria.
9.2 Empresa 2
A empresa 2 é também uma pequena empresa, com cerca de 70 funcionários, do
setor de construção civil, atuando nos segmentos de instalações industriais e
prediais. Desde 2004, a empresa vem atendendo um nicho de mercado, especial-
mente do segmento de instalações industriais, que exige qualidade do produto
(atendimento das especificações técnicas) e pontualidade no atendimento dos
prazos, além de preço. Em alguns casos, o cliente só aceita propostas de fornecedores
que possuam um certificado ISO 9001. Assim, para competir nesse mercado, a
empresa implementou um sistema da qualidade e obteve o certificado ISO 9001:
2000 em 2006.
Política da Qualidade
A política da qualidade da empresa baseia-se nos seguintes pontos:
• capacitação dos funcionários;
• melhoria contínua de produtos e processos;
• obtenção de resultados.
Sistema Documental
A documentação do sistema da qualidade inclui o manual, procedimentos e
registros, além de outros documentos externos e internos, como normas, desenhos
e especificações técnicas de clientes. Os procedimentos incluem, quando necessário,
as instruções de trabalho usadas, os responsáveis e os registros gerados na
atividade. Os critérios para edição, revisão e validação de documentos, assim como
para a manutenção de registros, são bem definidos e atendem aos requisitos da ISO
9001: 2000.
Responsabilidade da direção
Também neste caso, a alta direção é representada pelo coordenador do sistema
da qualidade. No entanto, por se tratar de uma pequena empresa, os direto-res
exercem a liderança do sistema da qualidade, na disseminação da política da
qualidade e dos valores de gestão da qualidade, e também participam ativamente da
análise crítica do sistema da qualidade.
Gestão de Recursos
Também neste caso, assim como na empresa l, a gestão de recursos humanos concentra-se na avaliação e capacitação do pessoal cuja atividade interfira na qualidade do produto ou serviço, comprometendo o atendimento dos requisitos. O desempenho dos funcionários é avaliado pêlos seus superiores usando uma
matriz de capacitação, como descrita no Capítulo 6 deste livro, tendo em vista as
qualificações e habilidades necessárias para cada cargo.
Os procedimentos e controles de manutenção preventiva e corretiva são definidos como parte do sistema da qualidade, já que problemas de manutenção das máquinas podem resultar em não-conformidades, atrasos e perda de produtividade.
Realização do produto
O processo de realização do produto nessa empresa inicia-se pela área co-mercial, com a elaboração de uma proposta a partir da solicitação de um cliente e posterior negociação. A partir da aceitação da proposta pelo cliente, iniciam-se o planejamento, a execução e o acompanhamento da obra, que englobam proje-to, aquisição de materiais, produção e entrega. Tendo em vista esse processo, o sistema da qualidade estabelece procedimentos para as atividades de:
a) Projeto do produto: que considera as atividades de:
• planejar as atividades, definindo as entradas e saídas, responsabilidades, prazos e recursos;
• estabelecer procedimento para análise crítica e revisão de projeto;
• estabelecer procedimento de controle de entradas e saídas.
b) Aquisição de matéria-prima/serviços: inclui procedimentos, instruções e
registros para as seguintes atividades:
• seleção de fornecedores baseada em requisitos de produtos (especificação técnica e outros requisitos definidos no desenvolvimento de processo) e condições de entrega, preço etc.;
• recebimento de materiais (o que inspecionar no recebimento e com que frequência);
• avaliação de fornecedores (baseada no histórico, incluindo critérios para qualificação/desqualificação de fornecedores).
c) Produção: com procedimentos, instruções e registros para as seguintes atividades:
• realização da produção, seguindo os critérios definidos do desenvolvi-
mento do processo;
• inspeção de produção, incluindo tipo de inspeção, frequência de inspe-ção, critério de aceitação (como definido em desenvolvimento);
• controlar produto não conforme (o que fazer quando a produção não atende à especificação);
• garantir a rastreabilidade dos produtos.
d) Controle de dispositivos de medição: com procedimentos, instruções e re-gistros para as seguintes atividades:
• identificar os equipamentos críticos, que precisam de controle de vício, e estabelecer plano de calibração;
• verificação da validade dos instrumentos em uso e revalidação dos equi-pamentos.
Medição, Análise e Melhoria
Para atender ao requisito de medição, análise e melhoria, o sistema da qualidade da empresa prevê as seguintes atividades:
• medição da satisfação do cliente: essa informação é obtida junto aos clientes, após a entrega do produto;
• auditorias internas;
• medição e monitoramento de processo: a Tabela 9.2 apresenta os indicadores adotados pela empresa, com respectivos objetivos;
Tabela 9.2 Indicadores usados na empresa l.
Indicador
Objetivo
Produtividade em projeto
Custo
Produtividade de produção Custo do produto Ocorrências de não-conformidades
Qualidade
Pontualidade da entrega da obra
Pontualidade
análise crítica: mensalmente, a empresa realiza uma reunião de análise crítica, coordenada pelo responsável pelo sistema da qualidade e com a participação da diretoria e dos responsáveis pelas diferentes áreas ou processos. Nessa reunião são apresentados os indicadores de desempenho, avaliação da satisfação dos clientes, não-conformidades de produto ocorridas no período, se houver, resultados de auditoria e ações em curso. Em função dessa análise, são definidas e colocadas em prática ações de melhoria, cujos resultados serão avaliados em reuniões futuras, fechando o ciclo de melhoria.
9.3 Empresa 3
A empresa 3 é uma multinacional com fábricas e centros de desenvolvimento no Brasil em diferentes ramos de negócio. A fábrica cujo sistema da qualidade é descrito aqui fabrica equipamentos para transmissão e distribuição de energia. O
sistema de produção é de engenharia por encomenda, ou seja, o cliente especifica
requisitos para o projeto e fabricação do produto. O mercado de atuação da fábrica
engloba países da América do Sul, Norte e Central, além de Austrália e Nova
Zelândia, na Oceania.
A fábrica possui certificação ISO 9001 desde janeiro de 1994. O Sistema de
Gestão da Qualidade ISO 9001: 2000 compreende todas as linhas de produto.
Além da certificação ISO 9001: 2000, a empresa também possui certificação ISO
14000: 2004 e ISO 17025, referentes, respectivamente, à gestão ambiental e à
calibração de instrumentos.
Política da Qualidade
A política da qualidade da empresa baseia-se nos seguintes pontos:
• buscar liderança pela qualidade;
• comprometer toda a empresa, fornecedores e parceiros com os padrões de
qualidade;
• considerar a qualidade como parte integrante de qualquer atividade;
• considerar a gestão da qualidade como um processo dinâmico, evolutivo e
de realimentação;
• treinar e avaliar os colaboradores com base nos princípios da qualidade;
• avaliar o sistema para garantir o cumprimento da política da qualidade.
Sistema Documental
A documentação do sistema da qualidade é integrada à do sistema ambiental e
inclui o manual, procedimentos, instruções e registros. O manual contém as
políticas da qualidade e ambiental e descreve resumidamente os processos que
compõem o sistema da qualidade, baseado nas exigências normativas e de clientes
para a gestão da qualidade e ambiental. O manual é disponibilizado por meio
eletrônico, na Intranet.
Responsabilidade da direção
A alta direção é representada pelo responsável pelo sistema da qualidade e
ambiental, ligado hierarquicamente ao presidente da empresa, tendo a missão de
assegurar que as diretrizes estabelecidas nas Políticas da Qualidade e Ambiental e
os requisitos estabelecidos nas normas pertinentes sejam atendidos. Além do
responsável pelo sistema, a empresa conta com um colaborador que, além das suas
funções habituais, contribui e dá suporte em seu departamento ou setor para a
condução dos assuntos da qualidade e do meio ambiente, sendo também um elemento
de contato departamental/interdepartamental para tais temas.
A análise crítica do sistema é feita em uma reunião com frequência mensal, envolvendo todas as áreas da fábrica, e contempla os tópicos previstos nas normas de qualidade e ambiental. Os resultados das reuniões são registrados e controlados.
Gestão de Recursos
A empresa possui uma matriz de competência que define cada cargo, assim como as qualificações necessárias para cada função, facilitando assim a definição dos treinamentos necessários para cada um dos cargos. Para a definição dos treinamentos necessários, a empresa possui uma matriz de treinamento que classifica os colaboradores em quatro níveis, desde os capacitados a exercer apenas uma função até os que podem aplicar treinamentos em outros colaboradores.
A eficácia do treinamento é garantida por meio de uma avaliação pós-treina-mento e avaliação obtida da matriz de competência, ou seja, se os treinamentos forem eficazes, os colaboradores atenderão aos requisitos de habilidades de cada função, definidos nessa matriz. Cada treinamento tem uma carga horária mínima de 45 horas. A empresa utiliza formas de remuneração por desempenho, para incentivar e valorizar as atividades desenvolvidas pêlos colaboradores.
A manutenção da infra-estrutura é realizada de maneira a atingir os objeti-vos planejados, preservar as características principais dos produtos e prevenir a ocorrência de impactos ambientais. A identificação de necessidades é feita, perio-dicamente, durante as reuniões de análise crítica.
No que se refere a melhoria do ambiente de trabalho, a empresa adota o pro-grama 5S de organização.
Realização do produto
O sistema da qualidade estabelece procedimentos para as atividades de:
a) Elaboração de propostas: o sistema da qualidade define um procedimento para análise crítica e responsáveis.
b) Projeto e Desenvolvimento: o sistema da qualidade estabelece um plano para as atividades de projeto e desenvolvimento, incluindo, onde apro-priado:
• definição do projeto;
• recursos a serem utilizados;
• definição das etapas do projeto;
• definição de interfaces técnicas e organizacionais;
• cronograma para realização das atividades;
• métodos e ferramentas a serem utilizados;
• subcontratação de fornecedores para a execução de etapas do projeto.
O plano elaborado deve ser analisado criticamente e aprovado antes do início das atividades, incluindo eventuais atualizações decorrentes da própria evolução das etapas do projeto, realizadas segundo cronogramas, planos e métodos de verificação.
Todas as áreas, técnicas e organizacionais, envolvidas na execução do projeto são identificadas, e as informações e decisões relevantes são registradas e analisadas pêlos envolvidos de acordo com a necessidade, solucionando eventuais in-consistências que possam surgir. Outra prática adotada é o design review, onde são realizadas revisões do projeto em pontos-chaves do processo, discutindo novos re-quisitos dos clientes, possíveis falhas, não-conformidades, melhorias etc. Há um gerente de projeto responsável, entre outras coisas, pelas reuniões de design review.
c) Aquisição: o sistema da qualidade estabelece diretrizes para as atividades de logística, compreendendo aquisição, importação, devolução e gestão de fornecedores. O produto adquirido apresenta especificações técnicas pre-determinadas pela empresa e podem sofrer ou não inspeções, dependendo de seu fornecedor. Há produtos que são inspecionados um por um; outros são inspecionados por amostragem, e outros já vêm com a qualidade assegurada pelo fornecedor. O setor responsável pela gestão de fornecedores, com envolvimento do coordenador da qualidade, quando aplicável, efetua os conta tos necessários (formal ou informal), de forma a incentivar os fornecedores a participar de esforços em benefício da gestão da qualidade e meio ambiente. Sempre é realizada uma avaliação dos fornecedores, e há um histórico de cada fornecedor disponível no banco de dados para posterior consulta. São realizadas auditorias para garantir a qualidade de alguns fornecedores-chave.
d) Produção: além das instruções de trabalho e registros de produção, é feito o controle do número de itens não conformes, em unidades defeituosas por milhão (DPMO - defeitos por milhão de oportunidades). O programa Seis Sigma foi implantado no chão de fábrica em 2005, com o objetivo de reduzir os índices de não-conformidades. Também há uma investigação para todo item não conforme, para que a mesma não-con-formidade não ocorra novamente. Além do Seis Sigma, são usados o 5S, método 8D de solução de problemas e outras técnicas.
Todos os produtos (os produtos adquiridos, assim como as partes inacabadas do produto final) contêm um número de corrida e seu certificado é mantido no laboratório de calibração. Assim, para qualquer consulta posterior, qualquer parte do produto final pode ser rastreada pelo número de corrida.
e) Controle de dispositivo de monitoramento: a empresa possui seu laboratório de calibração de instrumento de medição, certificado segundo a norma NBR ISO/IEC 17025.
l
l NBR ISO/IEC 17025:2005, Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio e calibração.
Medição, Análise e Melhoria
Os métodos de medição, análise e melhoria, aplicados na empresa para as-segurar a conformidade do produto e dos sistemas de gestão da qualidade e am-biental e melhorar continuamente a eficácia dos sistemas de gestão, são:
• auditorias internas;
• medição e monitoramento de processo;
• gestão de reclamações de clientes;
• pesquisa de satisfação de cliente;
• indicadores de desempenho e Balanced Score Card - ESC.
A análise dos resultados obtidos por meio de cada um dos métodos se dá por análise crítica. Essa análise pode resultar na definição de ações, alterações em processos, definição de novas sistemáticas etc.
As auditorias externas, efetuadas por organismo de certificação credenciado também possuem seus resultados interiorizados no sistema de avaliação da conformidade do sistema de gestão da qualidade e de gestão ambiental. Quando necessárias, ações corretivas específicas são elaboradas e desdobradas para áreas onde seja pertinente, após análise de extensão de abrangência, constituindo-se em ações preventivas.
9.4 Empresa 4
A empresa 4 é do setor de alimentos, originalmente nacional, mas atualmen-te com capital estrangeiro. A planta da empresa cujo sistema da qualidade é descrito, localizada no interior do Estado de São Paulo, é uma das oito fábricas da empresa instaladas no Brasil. A fábrica, de 140 funcionários, funciona em três turnos, seis dias por semana. O sistema de produção é semicontínuo, por bateladas (lotes de produção).
A empresa recebeu seu primeiro certificado ISO 9001 em 1997. Atualmente, o sistema da qualidade é integrado ao sistema de gestão ambiental e de segurança e saúde no trabalho. O sistema da qualidade da empresa inclui todas as linhas de produto, do recebimento da matéria-prima até a expedição, não incluindo de-senvolvimento do produto e área comercial, atividades essas realizadas na matriz e não na planta analisada.
Política da Qualidade
Chamada de "Política de Gestão Integrada", por integrar os princípios de gestão da qualidade, ambiental e saúde e segurança, a política da qualidade da empresa foca nos seguintes pontos:
• satisfação de seus clientes, colaboradores e comunidade local;
• otimização dos custos e disponibilidade dos produtos;
• atendimento às legislações e outros requisitos aplicáveis;
• melhoria contínua do sistema de gestão integrada;
• prevenção da poluição e redução dos impactos ambientais;
• preservação da integridade física e saúde de seus colaboradores.
Sistema Documental
A documentação do sistema da qualidade é integrada à do sistema ambiental e de segurança, e inclui o manual, procedimentos, instruções e registros. A empresa segue um padrão para a elaboração de seus documentos que deve responder às seguintes perguntas: quê? - quem? - como? - quando? Todos os documentos que circulam pela empresa possuem uma versão digitalizada para que os funcionários tenham acesso via terminais. Os registros relacionados aos produtos têm a função de permitir a rastreabilidade dos lotes dos mesmos, sendo arquivados por cinco anos e meio. Já os registros sob responsabilidade da gerência de recursos humanos referem-se aos dados dos funcionários da empresa e são arquivados por 20 anos, por questões legais. Os demais registros de interesse da organização são arquivados por cerca de um ano.
Pela Intranet, os funcionários obtêm acesso a informações do sistema de gestão da qualidade. Algumas informações são restritas conforme o cargo do funcionário. Existem ainda painéis e murais onde são colocadas informações, objetivos, metas e desempenhos para facilitar a comunicação.
Responsabilidade da direção
O representante da direção, indicado para liderar o sistema de gestão da qua-lidade, foi nomeado pela matriz da empresa e responde diretamente a ela. Suas principais responsabilidades como responsável pelo sistema de gestão da qualidade são: controlar as não-conformidades, organizar e acompanhar as auditorias internas e externas. É de sua responsabilidade também controlar, atualizar e distribuir os documentos referentes ao sistema da qualidade, bem como disseminar a política da qualidade em todos os níveis da empresa. O representante também lidera as reuniões semestrais de análise crítica e implementa melhorias a partir dos resultados das auditorias e retorno dos clientes. A análise crítica do sistema é feita em uma reunião com frequência mensal, envolvendo todas as áreas da empresa, e contempla os tópicos previstos nas normas de qualidade e ambiental.
Gestão de Recursos
Para a capacitação dos funcionários, o sistema da qualidade da empresa ado-ta um sistema onde é elaborada uma matriz das habilidades baseada na descrição
das necessidades de cada cargo. A partir do cruzamento das necessidades com as competências individuais as prioridades de treinamento são identificadas e um plano de treinamentos é elaborado.
No que se refere a ambiente de trabalho, existem placas sinalizadoras alertando qual equipamento de proteção individual (EPI) deve ser utilizado naquele setor, e esses equipamentos são disponibilizados para seus funcionários e visitantes. Apesar de não utilizar um programa 5S, pode-se observar que os princípios dessa filosofia são integrados ao sistema de gestão da qualidade, pois o ambiente é bastante limpo e organizado. A política de motivação da empresa consiste na premiação, por parte da matriz, para a unidade que melhor cumprir as metas dentro do grupo. Além disso, dentro das fábricas, são concedidos prémios às equipes que se destacarem.
Realização do produto
Para a realização do produto, os procedimentos do sistema da qualidade con-centram-se nas atividades de aquisição e produção, como descritas a seguir:
a) Aquisição: o sistema da qualidade da fábrica não inclui o desenvolvimento de produto nem dos fornecedores de matéria-prima, atividade que faz parte do sistema da qualidade da matriz. O procedimento da qualidade de aquisição foca nas atividades de controle de recebimento da matéria-prima e outros insumos. A matéria-prima é inspecionada por amostragem a cada recebimento durante os seis primeiros meses para os fornecedores novos. Após esses primeiros meses de acompanhamento, o novo fornecedor, se aprovado pela matriz, passa a ter fornecimento avaliado a cada seis meses. A avaliação do fornecedor também é parte do procedimento e se baseia principalmente na qualidade da matéria-prima fornecida.
b) Produção: o procedimento de produção foca na padronização e identificação de pontos de controle ao longo do processo produtivo. O procedimento define vários testes de qualidade necessários para garantir a qualidade do produto, de acordo com os requisitos dos clientes. Inspeções automáticas são realizadas em 100% dos produtos, além de análises físico-quí-micas e biológicas, que são realizadas em laboratório em uma amostra do lote. Além dessas análises, há também análise sensorial, conduzida por funcionários especialmente treinados. O procedimento estabelece também critérios para garantir que o produto não conforme seja descartado ou segregado, como mencionado a seguir. Por fim, o procedimento garante a rastreabilidade do produto.
Medição, Análise e Melhoria
As atividades de medição, análise e melhoria do sistema da qualidade incluem:
• medição de satisfação de clientes: não faz parte do sistema da qualidade da empresa a medição da satisfação do cliente, que é feita pela matriz. No entanto, essa informação é analisada na reunião de análise crítica;
• auditorias internas: realizadas a cada seis meses;
• medição e monitoramento de processo: focado na redução de desper-dícios e redução de acidentes de trabalho. Esses indicadores são medidos e comparados com as metas mensais. Para melhor visualização, os funcionários têm acesso a estas informações em murais e quadros espalhados pela fábrica, em forma de placares de resultados, com os indicadores atualizados periodicamente e comparados com metas de outras plantas;
• controle de produto não conforme: as inspeções automáticas do produto permitem retrabalho. Já as inspeções físico-químicas, biológicas e senso-riais, na maioria das vezes, não permitem correção do lote, que deve ser descartado, pois este tipo de inspeção, em sua maior parte, é realizado no produto finalizado. O procedimento estabelece critérios para o descarte e garantia de não-utilização de produto não aprovado.
A análise dos resultados obtidos por meio de cada um dos métodos se dá em reuniões de análise crítica, realizadas mensalmente. Essa análise pode resultar na definição de ações, alterações em processos, definição de novas sistemáticas etc.
