CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE

FACULDADE ATENAS MARANHENSE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

KARINE MICHELE COELHO LEITE VERAS

KAROLLINE SANTOS DE MEDEIROS

MARIO HENRIQUE DE CARVALHO

FERRAMENTAS DE GESTÃO:

um instrumento para garantir a competitividade empresarial

São Luís

2007

KARINE MICHELE COELHO LEITE VERAS

KAROLLINE SANTOS DE MEDEIROS

MARIO HENRIQUE DE CARVALHO

FERRAMENTAS DE GESTÃO:

um instrumento para garantir a competitividade empresarial

Monografia apresentada ao Curso de Administração com habilitação em Marketing da Faculdade Atenas Maranhense para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa

São Luís

2007

2

KARINE MICHELE COELHO LEITE VERAS

KAROLLINE SANTOS DE MEDEIROS

MARIO HENRIQUE DE CARVALHO

FERRAMENTAS DE GESTÃO:

um instrumento para garantir a competitividade empresarial

Monografia apresentada ao Curso de Administração com habilitação em Marketing da Faculdade Atenas Maranhense para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Aprovada em: ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________Prof. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)

Mestre em Gestão EmpresarialFaculdade Atenas Maranhense

______________________________________________ Profª Cristiane Silva Sousa Diniz

Especialista em Qualidade e ProdutividadeFaculdade Atenas Maranhense

______________________________________________Profª Jurema Pereira Franco

Especialista em Magistério SuperiorFaculdade Atenas Maranhense

3

Dedico a Deus pela sabedoria. Às

pessoas que me ensinaram o verdadeiro

significado da palavra amor. Aos meus

pais, pela vida e pelos ensinamentos, sem

eles não conseguiria chegar ate aqui. Ao

meu Esposo Marcus Veras, a quem devo

a conclusão desse trabalho, por fazer-me

crer que sempre é possível transpor os

obstáculos impostos pela vida. Agradeço a

compreensão, o incentivo, o

companheirismo, e, sobretudo, o amor

que nos une. Ao meu bebê Marcus Filho,

que passou a fazer parte essencial da

minha vida. E às minhas irmãs.

Karine Michele Coelho Leite Veras

Dedico esse trabalho a Deus, a minha

família, em especial a minha mãe, que

com amor incondicional alcançou comigo

essa vitoria na minha vida e a Geilton pelo

apoio em todos os momentos necessários

desta conquista.

Karolline Santos de Medeiros

Dedico esse trabalho a Deus, minha

família e em especial a Celina Enes de

Carvalho Marques (in memorian) e José

de Ribamar Carvalho (in memorian)

Mario Henrique de Carvalho

Dedicamos em especial à Ydsa Teixeira

Conceição e a seu bebê (Enzo) com amor

e carinho. Valeu “Pizza” pela sua enorme

colaboração na construção deste trabalho.

4

AGRADECIMENTOS

A Deus, acima de todas as coisas, pois Ele é o “Alfa e o Omega, o

principio e o fim”, e se estamos aqui para agradecer, é pelo simples fato de estarmos

vivos, de termos capacidade de pensarmos e expressarmos nossas idéias.

Aos nossos pais, cônjuges e filhos que suportaram todos os nossos

momentos de “stress” durante esta jornada.

Agradecemos à FAMA como Instituição que nos acolheu e nos preparou

nesta nova jornada da vida e aos nossos queridos professores que, com empenho e

dedicação, nos influenciaram no desenvolvimento profissional e pessoal nesses

quatro anos que passamos juntos.

Aos colegas e amigos do curso de Marketing da FAMA – São Luís (2007)

da qual com orgulho fazemos parte.

Ao mestre Gerisval Alves Pessoa, por ter aceito ser nosso orientador e

por sua enorme colaboração no desenvolvimento desta monografia.

A Lucas Duarte Guará, que com seu valioso conhecimento em informática

colaborou na elaboração do software de cadastramento, questionário e analise das

empresas.

Às empresas que prontamente responderam à pesquisa e a todos que,

direta ou indiretamente, contribuíram para a conclusão deste presente trabalho

monográfico, nossa sincera gratidão.

5

“Bem-aventurado o homem que acha sabedoria, e o homem que adquire conhecimento.”

Provérbios de Salomão

6

RESUMO

Identifica e analisa as ferramentas de gestão utilizadas pelas micro e pequenas

empresas de São Luís - MA. Faz, inicialmente, uma incursão teórica nos conceitos e

características das micro e pequenas empresas no Brasil e, também, conceitua as

principais ferramentas de gestão, bem como suas aplicabilidades. Ressalta a

importância do uso destas ferramentas como diferencial competitivo e o grau de

utilização na gestão das empresas. Para tanto, tem como objeto de estudo 26

empresas classificadas e cadastradas no Programa de Desenvolvimento de

Fornecedores no Estado do Maranhão (PDF). Utiliza como instrumento de coleta de

dados um questionário com questões fechadas que foram respondidas on-line pelos

proprietários ou gerentes das micro e pequenas empresas. Verifica-se na pesquisa

de campo que apesar dos gestores destas empresas terem conhecimento da

maioria dessas ferramentas, os mesmos apresentaram grandes dificuldades na

implantação e na aplicação. A pesquisa alerta para um conhecimento e utilização de

ferramentas que venham agregar valor para o crescimento mais sustentável e

voltado para conquistas de novos mercados, para a melhoria contínua e para uma

verdadeira competitividade. Entretanto as que utilizaram, obtiveram aumento de

produtividade, lucratividade, satisfação dos clientes, melhoria da qualidade dos

produtos, tornando-as mais competitivas.

Palavras-chave: Ferramentas de gestão. Competitividade. Mercado. Micro e

pequenas empresas.

7

ABSTRACT

It identifies and analyzes the management tools used by micro and small business of

Sao Luis - MA. It shows, initially, an incursion in theoretical concepts and

characteristics of micro and small business in Brazil and also, it concepts main

management tools and their applications. It emphasizes the importance of using of

these tools as competitive differential and their applying degree in the micro and

small business. For in such a way, it has been a subject of study 26 companies

classified and registered in the Program of Development of Suppliers in the state of

Maranhão (PDF). It uses as instruments of collections of data with a questionnaire

closed and answered questions on-line by the owners or managers of businesses. It

was able to verify in the field research that despite the managers of these companies

have knowledge of most of these tools, they had great difficulties in application and

implementation. The research warns to a knowledge and the use of tools that will add

value to growth sustainable and directed to get new markets, to the continuous

improvement and to a truly competitiveness. However those that used obtained

increasing productivity, profitability, satisfaction of customers, improving the quality of

products, becoming more competitive.

Keywords: Management tools. Competitiveness. Market. Micro and small business.

8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – Tipos de pesquisa............................................................................. 29

Gráfico 1 – Distribuição da amostra por tipo de empresa.................................... 46

Gráfico 2 – Distribuição da amostra por ramo de atividade................................. 46

Gráfico 3 – Comparativo por grau de conhecimento - micro e pequenas

empresas........................................................................................... 49Gráfico 4 – Grau de Conhecimento x Grau de Utilização.................................... 51

Gráfico 5 – Grau de não Conhecimento x Grau de não Utilização...................... 52

Gráfico 6 – Grau de dificuldade........................................................................... 53

Gráfico 7 – Competitividade................................................................................ 54

Gráfico 8 – Ganhos obtidos................................................................................. 55

9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 112 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................... 132.1 Histórico, conceitos e definições das micros e pequenas

empresas................................................................................................ 132.2 Ferramentas gerenciais........................................................................ 172.2.1 Planejamento estratégico........................................................................ 172.2.2 Gestão da qualidade total....................................................................... 192.2.3 Benchmarking......................................................................................... 212.2.4 Downsinzing............................................................................................ 222.2.5 Terceirização........................................................................................... 232.2.6 Programa 5S........................................................................................... 242.2.7 Balanced scorecard (BSC)…………………………………………………. 262.2.8 Pesquisa de mercado.............................................................................. 272.2.9 Certificação de qualidade (ISO 9001:2000)............................................ 292.2.10 Responsabilidade social de empresas.................................................... 302.2.11 Orçamento empresarial........................................................................... 312.2.12 Plano de marketing................................................................................. 332.2.13 Layout – arranjo físico............................................................................. 342.2.14 Indicadores de desempenho................................................................... 352.2.15 Remuneração por desempenho.............................................................. 372.2.16 Gestão ambiental.................................................................................... 382.2.17 Arranjos Produtivos Locais (APL)........................................................... 392.2.18 Gestão do fluxo de caixa......................................................................... 392.2.19 Pesquisa com clientes............................................................................. 412.2.20 Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente - Customer

Relationship Management (CRM)........................................................... 422.2.21 Gestão de segurança e saúde ocupacional............................................ 432.2.22 Certificação PROCEM............................................................................. 443 METODOLOGIA..................................................................................... 453.1 Tipos de pesquisa................................................................................. 453.2 Universo e amostra............................................................................... 453.3 Coleta e análise de dados.................................................................... 454 RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................... 464.1 Classificação das empresas................................................................ 464.2 Quanto ao grau de conhecimento....................................................... 474.3 Quanto ao grau de utilização das ferramentas gerenciais................ 504.4 Quanto ao grau de dificuldade............................................................. 514.5 Quanto à competitividade.................................................................... 514.6 Quanto aos ganhos obtidos................................................................. 525 CONCLUSÃO......................................................................................... 54

REFERÊNCIAS....................................................................................... 55APÊNDICES............................................................................................ 58

10

1 INTRODUÇÃO

O mundo globalizado é, cada vez mais, uma realidade nas pequenas

empresas, e estas vêm apostando de modo mais intenso na implantação das

ferramentas de gestão, quer na adoção de tecnologias de informações e na

implantação de modernos processos administrativos quer no desenvolvimento de

competências gerenciais do seu quadro funcional, visando uma estrutura mais

ampla e diversificada para enfrentar os crescentes desafios do mercado atual

aliados às constantes instabilidades do mercado.

As ferramentas de gestão estrategicamente elaboradas são sempre

utilizadas quando as ações a respostas de concorrentes podem afetar seriamente o

resultado desejado do negócio. A importância do desenvolvimento dessas

ferramentas serve para aumentar a produtividade e contribui com a competitividade

nas empresas. Nesse trabalho, entende-se que as ferramentas de gestão envolvem

11

o desenvolvimento, operacionalização e implementação de planos, ações, táticas,

padrões, posicionamento e perspectivas. Ou seja, caminhos seguidos pelo pequeno

empresário no planejamento, criação, programação, implantação, organização,

comando, coordenação e controle da empresa. Sendo que, as empresas que não

utilizam essas ferramentas têm a dificuldade em desenvolverem novas estratégias,

dentre as quais há falta de recursos humanos capacitados, há a falta de métodos a

serem utilizados e há um alto índice de complexidade das relações em manter-se no

mercado.

A importância da utilização das ferramentas de gestão nas micro e

pequenas empresas é desencadear estudos e pesquisas que busquem correlacionar

a competitividade nas empresas que utilizem as ferramentas e as que atuam sem a

utilização adequada e sem planejamento das mesmas. Para estas, a falta de

competitividade está relacionada, entre outras causas, à baixa pratica gerencial de

ferramentas que possibilitem às organizações praticá-las adequadamente no

gerenciamento de tecnologias necessárias à atividade fim. E para as que praticam

mostrar os benefícios com o uso dessas ferramentas, que fazem com que essas

empresas se tornem cada vez mais competitivas no mercado.

A pesquisa se justifica pela importância atual das ferramentas gerenciais

como fator essencial para a sobrevivência e competitividade tanto das micro e

pequenas empresas, quanto de quaisquer organizações.

Os nossos objetivos são: analisar como as principais ferramentas de

gestão utilizadas pelas micro e pequenas empresas ludovicenses são capazes de

torná-las mais competitivas no mercado. Identificar quais são as principais

ferramentas de Gestão utilizadas pelas micro e pequenas empresas ludovicenses;

apresentar o grau de conhecimento e aplicação e apresentar os ganhos obtidos por

elas.

Diante desse cenário, as micro e pequenas empresas ludovicenses estão

utilizando ferramentas de gestão para se tornarem competitivas no mercado? E se

estão, quais ferramentas foram identificadas?

O trabalho é composto por cinco capítulos, o primeiro é destinado à

introdução, onde apresenta e define o trabalho, nossos objetivos principal e

específicos, a justificativa e a problematização.

12

O segundo capítulo apresenta uma revisão da literatura sobre o histórico,

os conceitos, as definições e características das micro e pequenas empresas no

Brasil e no mundo.

Ainda no segundo capitulo e subtítulos, abordam-se conceitos básicos de

algumas das principais ferramentas de gestão, bem como suas características e

suas aplicações.

O terceiro capítulo mostra a metodologia aplicada bem como o tipo de

pesquisa, o universo e amostra.

No quarto capítulo são apresentados e discutidos os dados obtidos que

irão nortear as alternativas de soluções propostas, por meio de análise sobre os

resultados da pesquisa realizada.

O quinto capítulo identifica as principais conclusões do trabalho e as

sugestões para estudos futuros, bem como se apresenta proposta de melhorias para

as micro e pequenas empresas.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Histórico, conceitos e definições das micro e pequenas empresas

A história das micro e pequenas empresas têm sido marcadas pela

reação criativa à mudança e à desvantagem, pela busca de formas de equilíbrio

competitivo diante da supremacia dos recursos das grandes organizações.

Caracterizam-se em sua maioria por desenvolver atividades com baixa intensidade

de capital e com alta intensidade de mão-de-obra.

O pequeno empresário nos períodos de pouco movimento supera as

dificuldade ele próprio “pegando no pesado” e muitas das vezes resgatando a

participação de membros da família.

13

As micro e pequenas empresa em geral entram com certa vantagem em

mercados instáveis e no atendimento a demandas marginais e flutuantes. Os

mercados instáveis caracterizados por oscilações imprevisíveis ou por concorrência

acirrada, não são atrativos para empresas maiores e as pequenas por sua agilidade

preenchem esse espaço. Uma das vantagens mais presentes das micro e pequenas

empresas são sua maior agilidade e flexibilidade de ação. Por sua proximidade do

mercado os empresários de micro e pequenas empresas captam os sinais de

mudança com maior rapidez, o que lhes proporciona mais interatividade.

Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE),

[...] dentre 3,6 milhões de empresas brasileiras existentes em 1998, 98,8% eram micro e pequenas empresas Ou seja, as unidades de menor porte representam a imensa maioria das empresas brasileiras. Realidade que se verifica não apenas para o conjunto da economia, como em todos os setores de atividade [...] (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2002).

A classificação de empresas utilizada pelo SEBRAE dá-se pelo número

de empregados da seguinte forma:

a) ME (microempresa): na indústria, até 19 empregados, no comércio e

serviços, até 9;

b) PE (pequena empresa): na indústria, de 20 a 99 empregados, no

comércio e serviços, de 10 a 49;

c) MDE (média empresa): na indústria, de 100 a 499 empregados, no

comércio e serviços, de 50 a 99;

d) GE (grande empresa): na indústria, acima de 499 empregados, no

comércio e serviços, mais de 99.

Apesar de entendermos que governos e sociedade discutem no sentido

de favorecer o surgimento de ‘mais’ pequenas empresas, são poucas as pessoas

que conseguem definir e entender o seu conceito. Até mesmo em vários países e

em suas instituições internas, é comum a variedade de critérios para sua

classificação. Isto se deve ao fato de que a definição pode variar conforme

interesses específicos

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), as pequenas empresas,

entretanto, possuem algumas qualidades que as tornam mais do que versões em

miniatura das grandes corporações. Elas oferecem contribuições excepcionais, na

14

medida, em que fornecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a

competição, auxiliam grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência.

Apesar das pequenas empresas serem alvo constantes de estudos e

pesquisas muitas pessoas acabam confundindo a real definição do que seja uma

pequena empresa.

Ainda segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), especificar qualquer

padrão de tamanho para definir pequenas empresas é algo necessariamente

arbitrário porque as pessoas adotam padrões diferentes para propósitos diferentes.

Os legisladores, por exemplo, podem incluir as pequenas de certas

regulamentações e especificar dez empregados como limite. Além disso, uma

empresa pode ser descrita como “pequena” quando comparada com empresas

maiores, mas “grande” quando comparadas com menores.

Para agilizar o funcionamento dos pequenos organismos empresariais foi

iniciada em 1979 políticas de desburocratização para criação das micro e pequenas

empresa.

As microempresas, para fins de enquadramento no Sistema Integrado de

Pagamento de Impostos e Contribuições de Microempresas e das Empresas de

Pequeno Porte (SIMPLES), nos termos da Lei n. 9.317, de 5.12.96, a pessoa jurídica

e a firma individual que tiverem receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00.

E empresa de pequeno porte a pessoa jurídica e a firma individual que, não

enquadradas como microempresas, tiverem receita bruta anual igual ou inferior a R$

1.200.000,00 (art. 2º da Lei n. 9.841/99). Por força da lei, as microempresas devem

adotar, para sua identificação, em seguida à sua denominação ou firma, a expressão

microempresa ou, abreviadamente ME, e a empresa de pequeno porte, essa

expressão, ou EPP (art. 7º). A lei também estabelece normas conformes os arts. 170

e 179 da Constituição Federal, favorecendo-as com tratamento diferenciado e

simplificado nos campos administrativo, fiscal, previdenciário, trabalhista, creditício e

de desenvolvimento empresarial.

Conforme o sitio do SEBRAE a Lei Complementar das Micro e Pequenas

Empresas foi sancionada em 14/12/2006, com o presidente Luiz Inácio Lula da Silva,

alterando alguns valores como segue:

Serão ampliados os limites de enquadramento e será permitida a opção por parte dos prestadores de serviços, considerando-se como:Microempresa - a empresa com receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00.

15

Empresa de Pequeno Porte - a empresa com receita bruta anual superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2002).

Conforme estudos de empreendedorismo as empresas surgem por

“oportunidades” ou por “necessidade”. Normalmente o surgimento de uma pequena

empresa se dá por meio de um empreendedor, que ao ser o principal executivo,

acaba por influenciar a organização, dando-lhe seu próprio estilo em relação a

características individuais como: arrojo, crenças, obstinação pelo trabalho e pelo

sucesso.

Vieira Filho (1995, p. 46), destaca que além de administrar, na maioria das

vezes com falta do conhecimento de técnicas gerenciais,

[...] o empresário da pequena empresa, normalmente, exerce papéis de encarregado da produção, office-boy, vendedor, planejador de produção, controlador de custo, pagador, assistente técnico, chefe de manutenção, além de atender o cliente.

Este acúmulo de tarefas impede o empresário de planejar o negócio,

pensar no futuro e perceber o surgimento de novas tecnologias e de tendências, e

que na maioria das grandes empresas são atividades terceirizadas.

Os clientes estão cada vez mais exigentes e com isso demandam por

mudanças rápidas e por mais qualidade em todos os níveis. As empresas por sua

vez precisam estar atentas à escassez e encarecimento constante de insumos,

matérias-primas e recursos críticos, alterações tecnológicas crescentes, alteração e

escassez nas habilidades técnicas e de gestão e mudanças sociológicas aceleradas.

Captar e compreender essas tendências que estão se delineando para os próximos

anos são os grandes desafios dos gestores de todas as organizações e

principalmente das micro e pequenas empresas.

Essas tendências que estão ocorrendo no mundo globalizado demandam

dos gestores novos desafios competitivos? Podemos apresentar alguns mais

freqüentes no cenário:

a) globalização – abertura de mercado cada vês mais atuante em todos

os níveis;

b) volatilidade – mudanças rápidas exigem maior flexibilidade dos

sistemas produtivos. Como a demanda flutua, fábricas exclusivas

deverão diversificar suas produções ou então fechar suas portas;

16

c) convergência – várias tecnologias serão cada vez mais convergentes,

mudando radicalmente a combinação e a multifuncionalidade de

produtos e serviços;

d) fronteiras tênues entre setores – em razão das convergências

tecnológicas, fronteiras tradicionais entre setores estarão

desaparecendo. Ex.: Computadores e televisão, comunicação,

computação e entretenimento;

e) padrões – novos setores produzem novos padrões técnicos. O DVD,

por exemplo, altera padrões técnicos e novas utilizações de outros

produtos convergentes;

f) consciência ecológica - este tema está sendo um dos mais abordados

por cientistas, profissionais ecológicos, mídia, ONGs, fóruns

internacionais e em conseqüência por todas as organizações neste

inicio de milênio.

Com todo este cenário e tendências as micro e pequenas empresas

encontram-se num ambiente de incertezas, mutável e intensa competitividade,

buscando novas tecnologias e processos inovadores.

É por isto que os empresários das micro e pequenas empresas devem

estar atentos ao enfoque dado ao aprendizado em suas organizações: alem de

metas desafiadoras, deve-se valorizar a inovação e o conhecimento fazendo com o

que este conjunto esteja voltado para o comprometimento com os resultados como

um todo.

Para a sobrevivência das organizações, foram descobertas novas

tentativas de sustentação no mercado. Uma delas são as ferramentas de gestão, as

quais estão ocupando um espaço cada vez maior destro das organizações, visto que

auxiliam no alcance de resultados.

Para Sleight (2000, p. 7), “Nenhuma organização pode se dar ao luxo de

ignorar a ferramenta que vitaliza o mundo moderno”. Todas as ferramentas que

foram construídas no decorrer do desenvolvimento da historia das organizações,

trazem algum tipo de benefício para o processo produtivo, mesmo que não sejam

implantadas na sua integra.

Qualquer empresa busca o aumento de lucros, redução de custos, maior

produtividade, conquistas de novos mercados, aumento do numero de

consumidores, entre outros objetivos. É justamente ai que as ferramentas podem

17

entrar auxiliando em muitos processos, tornando-as até mesmo uma vantagem

competitiva com a sua correta utilização.

As ferramentas de gestão estão ao alcance de qualquer tipo de empresa

garantindo a diferenciação e a competitividade por meio do conhecimento.

Definiremos algumas ferramentas de gestão que estão sendo utilizadas

por organizações na busca de competitividade e sustentabilidade no mercado e que

foram objeto de pesquisa nas micro e pequenas empresas ludovisence. Vale

salientar que o objetivo desta pesquisa não é o aprofundamento das definições e

características das ferramentas e sim breves conceitos e aplicações.

2.2 Ferramentas gerenciais

A análise das publicações nos permitiu definir as ferramentas de gestão

de forma objetiva.

2.2.1 Planejamento estratégico

É um processo gerencial que permite que se estabeleça um

direcionamento a ser seguido pelas organizações, com o objetivo de se obter uma

otimização na relação entre empresa e seu ambiente. Ele diz respeito à formulação

de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em

conta as condições internas e externas à empresas e sua evolução esperada.

Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo

o processo tenha coerência e sustentação.

Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida

na Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial

pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por

ele recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos,

sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição com a

concorrência.

Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, por meio de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. (DRUCKER, 1984, p. 133).

18

Ainda segundo Drucker (1984) o qualificativo “estratégico” vem de uma

palavra grega, estratégos, que significa “general” e tem, portanto, uma conotação

militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A

linguagem científica tomou este vocábulo para aplicá-lo à teoria dos jogos, aos

modelos matemáticos e finalmente à organização.

É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o

planejamento estratégico seja executado de uma forma lógica e estudado. A

empresa deve ter uma visão clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos,

não apenas em função do mercado e do produto, mas também em função do

aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa

fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso.

Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as

organizações devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em continua

mudança

O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente

esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos,

habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o

crescimento e sua missão organizacional. O estabelecimento de um planejamento

estratégico envolve cinco atividades: definição da missão e visão, análise de

situação (SWOT1), formulação de objetivos, formulação de estratégias e

implementação, feedback e controle.

Para elaborar seu planejamento estratégico a empresa deve entender

com clareza as suas forças e suas habilidades, dentro do contexto de seu setor, a

fim de criar vantagens competitivas e converter em sucesso as oportunidades

existentes.

Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas

como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que

deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade.

Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do

planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades, que se

definem: a primeira em termos da empresa como um todo, "onde se quer chegar e

depois se estabelece "como a empresa está para se chegar na situação desejada”; a

1 O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

19

segunda em termos da empresa como um todo "como se está” e depois se

estabelece "onde se quer chegar".

Pode-se considerar uma terceira possibilidade que é definir "onde se quer

chegar" juntamente com "como se está para chegar lá".

2.2.2 Gestão da qualidade total

O gerenciamento da qualidade, também conhecido por Gerenciamento da

Qualidade Total (TQM – Total Quality Managementet) é uma filosofia que tem por

finalidade melhorar continuamente a produtividade de cada nível de operação

funcional de uma organização, utilizando todos os recursos financeiros e humanos

disponíveis. O Gerenciamento da Qualidade combina técnicas fundamentais de

administração, esforços inovadores e técnicas especiais para aperfeiçoar os

processos. É a aplicação de métodos quantitativos e recursos humanos para a

melhoria dos materiais e serviços oferecidos pela organização, além de ser um

medidor das necessidades atuais e futuras dos clientes.

De acordo com Brocka e Brocka (1994, p. 4) o Gerenciamento pela

Qualidade pode ser definido de um modo bem mais simples: “[...] um sistema de

meios para economicamente bens ou serviços que satisfaçam as necessidades dos

clientes”.

A preocupação com a busca da qualidade é fundamental pelos benefícios

que traz à empresa e ao cliente. Ela conseguirá maior participação no mercado, com

maiores condições de competitividade com as demais empresas, aumentando os

seus lucros, e o cliente, por sua vez, sairá beneficiado, pois com produtos de

qualidade, ele terá em mãos satisfação e confiança. Sobreviver em um mercado

cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas.

De acordo com Paladini (2004, p. 136):

[...] a gestão de qualidade envolve atuação no âmbito global, onde a alta administração define as políticas de qualidade da organização e o âmbito operacional onde são desenvolvidos, implantados e avaliados os programas de qualidade.

Assim, as políticas de qualidade envolvem decisões referentes à

utilização da qualidade como estratégia; prioridades na qualidade de decisões; o

conjunto de normas, métodos e procedimentos formalizados; definição de perdas,

desperdícios e inadequação do produto ao uso e ao fazer da qualidade um hábito.

20

Qualidade Total baseia-se na satisfação dos clientes internos e externos

envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os objetivos e resultados

desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas

ao modelo de gestão.

É preciso diferenciar o conceito de qualidade. De acordo com Conway (1996, p. 5):

Existem dois pontos de vista por meio dos quais a qualidade pode ser visualizada: a qualidade do ponto de vista de quem produz e a qualidade do ponto de vista de quem consome. A primeira, a que o autor denomina visão objetiva, diz respeito às normas e procedimentos de fabricação. Neste sentido, qualidade seria estar em conformidade com especificações determinadas para a produção ou para a chama ‘garantia técnica de bom desempenho do produto’. A segunda constitui visão subjetiva da qualidade e concerne ao que o cliente espera do produto em suas mãos. Assim qualidade seria adequar-se às expectativas dos clientes.

As empresas se empenham na implementação de programas de controle

total de qualidade, cujos resultados não só garantem a plena satisfação do cliente

como também reduzem os custos de operação, minimizando perdas, diminuindo

consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos

recursos já existentes. Entretanto, para que se tenha, efetivamente, controle sobre a

qualidade é necessária à participação de todos os membros de uma empresa,

incluindo gerentes, supervisores, trabalhadores e seus executivos, em aspectos

globais da empresa tais como: pesquisa de mercado, pesquisa e desenvolvimento

tecnológico, planejamento de produto, projeto, suprimentos, fabricação, vendas,

inspeção, recursos humanos e treinamento para a qualidade total de uma empresa.

2.2.3 Benchmarking

É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas

empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como

líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos

e práticas para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade

ou vantagem competitiva. O benchmarking é um processo continuo e não isolado,

uma investigação que fornece informações valiosas e não receitas prontas para

serem copiadas, um processo de aprendizado com outros, um trabalho intensivo,

consumidor de tempo, que requer disciplina, é uma ferramenta viável a qualquer

organização e aplicável a qualquer processo.

21

Na aplicação do benchmarking, como todo processo, é preciso respeitar e

seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados.

O benchmarking é interno, quando compara funções numa mesma

organização ou departamento. É muito comum e acessível, permitindo também

aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos.

Competitivo ou concorrencial quando comparam produtos, serviços,

processos ou métodos entre empresas diretamente concorrentes. Este tipo de

benchmarking conduz, em grande parte dos casos, a melhorias incrementais e

reformistas.

Funcional quando compara atividades funcionais similares em empresas

não diretamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em grandes partes

dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio setor.

Estratégico, quando promove a analise fundamental de processos que

cruzam varias funções em setores não relacionados. O potencial de inovação vê-se

significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos

no setor promotor e projetando o seu “estado de arte”.

O benchmarking pode produzir resultados, mas apenas sob certas condições. Ele é mais útil para se obter informações sobre produtos existentes, e não novos produtos, e sobre práticas empresariais, incluindo maneiras de proporcionar valor para os clientes. Em contrapartida, não se deve esperar que as organizações usadas para benchmarking revelem informações sobre novos produtos ou suas estratégias para os concorrentes. (CHURCHILL; PETER, 2003, p. 123).

Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objetivos são

definidos a partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos

de excelência. De fato, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos

métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes

últimos, e, sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas.

2.2.4 Downsizing

O downsizing ou achatamento surgiu como uma necessidade de

solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o

que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas

realidades ambientais. Esta técnica tem como objetivo principal a racionalização da

empresa e foi desenvolvida a partir de alternativas sustentáveis contra o excesso de

22

burocracia e um grande esforço em melhorar a produtividade de sus operações.

A curto prazo o downsizing envolve demissões, achatamento da estrutura

organizacional, reestruturação, redução de custos e racionalização. Já em longo

prazo proporciona expansão de mercado, melhorias no desenvolvimento de novos

produtos e serviços, delega novas atribuições aos funcionários, moderniza a

empresa e principalmente desburocratiza todos os seus processos.

Segundo Bateman (1998, p. 263) “[...] é a eliminação planejada de cargos

ou posições. Abordagens comuns do downsizing incluem a eliminação de funções,

de níveis hierárquicos ou de unidades”.

Os objetivos principais do downsizing são:

a) redução de custos;

b) rapidez na tomada de decisões;

c) respostas mais rápidas as ações dos concorrentes;

d) comunicação menos distorcida e mais rápida;

e) manutenção da orientação para a ação com menos análise e

paralisia;

f) promoção das sinergias dentro da empresa;

g) criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos

procedimentos internos.

As etapas do processo de downsizing são:

a) planejamento;

b) definição de metas;

c) elaboração de princípios básicos;

d) coleta de fatos;

e) identificação de oportunidades;

f) planejamento de melhorias e

g) execução.

2.2.5 Terceirização

A terceirização originou-se nos Estados Unidos, logo após a eclosão da

Segunda Guerra Mundial, quando a indústria armamentista procurou ampliar sua

capacidade produtiva contratando junto a terceiros, mais do que insumos básicos,

partes de produtos que elaborava.

23

A terceirização é a denominação dada a um processo utilizado

ultimamente, por meio de estratégias organizacionais criteriosas, que busca

competitividade econômica, melhor qualidade e eficiência nos serviços essenciais

das empresas que a adota, possibilitando maior concentração de esforços nas

atividades-fim, ou seja, atividades relacionadas ao objetivo principal das empresas.

Sendo assim, as pequenas e médias empresas, foram as primeiras a entrar nesse

processo, elas foram mais ágeis e perceberam a necessidade de conquistar o

mercado.

Na essência, os benefícios da terceirização transparecem nas declarações de empresários, executivos e gerentes de empresas que a utilizam. Há aqueles que dizem TR concentrado energias em áreas estratégicas; há os que dizem ter agilizado na produção; a redução de custos é um beneficio constante; alguns se capitalizaram com a redução de imobilizado; a melhoria da qualidade, da produtividade e da competitividade aparece em muitos casos; enfim, há vantagens de diversos tipos. (PAGNONCELLI, 1993, p. 55).

Atualmente, este mecanismo se dá como uma técnica moderna de

administração e que se baseia num processo de gestão que tem critério de

aplicação (início, meio e fim), uma visão temporal (curto, médio e longo prazo) e

uma ótica estratégica, dimensionada para alcançar objetivos determinados e

reconhecidos pela organização.

Segundo ainda Pagnoncelli (1993, p. 10), “[...] o que deve levar uma

empresa a implantar um programa de terceirização é a decisão estratégica de

concentrar-se naquilo que ela faz melhor”.

O processo de terceirização envolve o relacionamento da empresa que

contrata serviços e a empresa que fornece os serviços, sendo as terceirizadas:

a) processo ligado às atividades da empresa. Exemplo: produção,

distribuição, operação;

b) processos não ligados a atividade-fim da empresa. Exemplo:

publicidade e limpeza;

c) atividades de suporte à empresa. Exemplo: treinamento, seleção e

pesquisa;

d) substituição de mão-de-obra direta, por mão-de-obra indireta ou

temporária.

Já no Brasil, esta estratégia tomou grande impulso na década de 80,

quando já em um segundo nível, além de insumos para a atividade industrial,

passou-se a contratar junto a terceiros, serviços ditos atividades-meio das

24

organizações, tais como limpeza, manutenção vigilância, contabilidade, alimentação,

digitação. Assim, as empresas-mãe optaram por contratarem serviços terceirizados

sem nenhum envolvimento funcional, desde que sejam eles capacitados e

engajados nas necessidades da empresa a se prestar serviço.

2.2.6 Programa 5S

É um conjunto de cinco atividades que visam aperfeiçoar o

comportamento das pessoas, refletindo numa mudança de hábitos e atitudes e

melhorando os valores éticos e morais. Ele foi concebido na década de 50, no Japão

pós-guerra. A necessidade de organização era enorme e Kaoru Ishikawa2

desenvolveu o programa.

A prática do programa 5S proporciona os seguintes benefícios:

“Otimização de espaços, minimização de excessos, redução de desperdícios,

redução de tempo improdutivo, redução de custos, melhoria dos aspectos visuais,

redução de risco de acidentes, entres outros”. (LAPA et al, 1998, p. 13).

A cultura do “5S” permite fácil aplicação em diversos ambientes e faz com

que pequenas mudanças do dia-a-dia proporcionem um grande resultado. Hoje o

programa é adotado por praticamente todas as grandes empresas e organizações

como programa de qualidade.

Em sua aplicação, deve-se seguir cada um dos sensos, aplicando um

após o outro. Nesse processo deve-se contar com a participação de todos para o

sucesso do programa, pois a maior dificuldade na implantação é a resistência que as

pessoas têm em relação às mudanças.

O senso de Descarte visa manter no local de trabalho somente aquilo que

é essencial para suas atividades. Na sua aplicação levanta-se o que realmente é

importante, separa-se o que não tem utilidade e descarta-se o que não serve. Ele

apresenta como resultados: ambiente mais organizado limpo e agradável; libera

2 Ishikawa nasceu em 1915. Licenciado em Química aplicada pela Universidade de Tóquio, após a II Guerra Mundial impulsionou a formação da JUSE, Union of Japonese Scientists and Engineers, promotora da qualidade no Japão. Seus estudos são bastante importantes na gestão da qualidade. Tendo obtido as primeiras noções de qualidade com os norte-americanos, estudou a evolução dos processo de industrialização, e desenvolveu sua teoria para o Japão.

25

espaços; torna mais fácil encontrar o que se procura; redução de desperdícios e

prepara o ambiente para o segundo senso.

O senso de Ordenação serve para arrumar e ordenar o que é necessário

e o que permaneceu no local de trabalho. Na sua aplicação analisa-se onde e como

guardar as coisas, definindo seus critérios; padronizam-se nomes e locais de objetos

e arquivos e identificam-se tudo visualmente. Os seus resultados são a

racionalização de espaço, a facilitação de acesso aos materiais e equipamentos,

evita estoque em duplicidade, facilita a comunicação entre todos, melhora o

ambiente e prepara o ambiente para o terceiro senso.

O senso de Limpeza objetiva deixar o local limpo e as maquinas e

equipamentos em perfeito estado de funcionamento, para que isto aconteça deve-se

fazer faxina geral, deixar os computadores e demais equipamentos funcionando e

criar um plano de manutenção preventiva. Este senso apresenta como resultados

um local limpo e agradável, melhora a imagem do ambiente, mantém todos os

equipamentos em perfeito estado de funcionamento, aumenta a produtividade e

prepara o ambiente para o quarto senso.

O senso de Saúde visa deixar as condições de trabalho favoráveis à

saúde física e mental de todos. Deve-se manter um ambiente harmonioso e

respeitoso entre todos, promover a ergonomia no local de trabalho e nas atividades

e manter os três sensos anteriores. Apresenta como resultados um elevado nível de

satisfação, facilita as relações pessoais, reduz os riscos de acidentes, melhora a

saúde e prepara o ambiente para o último senso.

O senso de Disciplina tem a função de melhorar constantemente,

desenvolver a força de vontade e disciplina cumprindo o estabelecido nos sensos

anteriores, incorporando os valores do Programa 5S, realizando avaliações

periódicas e difundindo os conceitos e informações regularmente. Os seus

resultados são a eliminação do controle autoritário, pois todos participam da

manutenção do programa 5S; melhora o ambiente e as relações pessoais; promove

o cumprimento dos procedimentos; propicia crescimento pessoal e profissional e

prepara para um programa de qualidade mais abrangente.

2.2.7 Balanced Scorecard (BSC)

26

O balanced scorecard ou Painel de controle é uma ferramenta que

permite uma gestão mais eficiente de empresas e organizações, monitorando

indicadores, planos, estratégias de negócios, problemas a serem resolvidos e seus

procedimentos de correção.

Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando o

administrador é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para

se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra as ações estratégicas, operacionais e

organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas

adequada e objetiva em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos

de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização. O BSC apresenta

medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das

Finanças, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento. A definição e

integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os

pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratégico da

organização:

a) perspectiva financeira - avalia a lucratividade da estratégia, permite

medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu

crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas.

Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos

sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de

receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam

alinhados com a estratégia da organização;

b) perspectiva do cliente - representa o ponto de vista de fonte externa de

receitas, identificando os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da

empresa. Identifica os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma

exigência do BSC;

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 7), a

[...] perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de negócio possam competir, bem como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo.

c) Perspectiva dos processos internos - é elaborada após as perspectivas

financeira e dos clientes, do ponto de vista das pessoas que executam o trabalho. Os

processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização

que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos

27

clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos críticos

nos quais a empresa deve alcançar a excelência;

d) Perspectiva do aprendizado e crescimento - o aprendizado e o

crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas

e os procedimentos organizacionais. É a base para a obtenção dos objetivos das

outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo principal e dos

arquitetos do plano de negócios de longo prazo. Identifica também as capacidades

de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar

valor para clientes e acionistas.

2.2.8 Pesquisa de mercado

Seja para a abertura ou expansão de um negócio, a primeira providência

que um empreendedor deve tomar é desenvolver uma análise mercadológica. A

pesquisa de mercado é a ferramenta certa para suprir a necessidade de desenvolver

estratégias para valorizar marcas, conhecer melhor os consumidores, identificar a

estrutura da concorrência, enfim, obter informações que possam orientar não só a

formulação de um plano de marketing, como a tomada de decisões mais cotidianas.

Para que isso aconteça, cada tópico abordado em uma pesquisa de mercado deve

trazer uma resposta ou informação essencial para um plano de marketing.

A pesquisa de marketing é a investigação sistemática, controlada, empírica e critica de dados com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos ou de verificar a existência de relações presumidas entre fatos referentes ao marketing de bens, serviços e idéias, e ao marketing como área de conhecimento de administração. (MATTAR, 1999, p. 54).

A Pesquisa de mercado é a coleta de informações junto ao consumidor,

concorrente ou fornecedor para orientar a tomada de decisões ou solucionar

problemas de empresário e empreendedores. Ela é a melhor e mais confiável

ferramenta para obtenção de informações representativas sobre determinado

público-alvo. Além de permitir o teste de novas hipóteses, conceitos ou produtos, a

pesquisa de mercado auxilia na identificação de problemas e oportunidades e ajuda

a traçar perfis de consumidores e mercados. Ela também deve ser entendida apenas

como um meio para obter informações e conseqüentemente dar base a decisões

melhores no âmbito do marketing da empresa ou da futura empresa.

28

Conforme Kotler (1994) a pesquisa age em um mercado específico, é

apenas um componente da pesquisa de marketing e dá uma visão mais regional,

como o consumo de determinado produto em uma cidade qualquer. Mas mesmo que

seja regional, uma pesquisa de mercado exige planejamento, coleta, análise e

apresentação sistemática de dados e descobertas relevantes sobre uma situação

específica, para aqueles que querem saber o que acontece ao seu redor, para abrir

um negócio ou introduzir um novo produto ou serviço. As pesquisas podem ser

classificadas, segundo a fonte de dados, em secundarias e primarias; conforme o

método, em qualitativas e quantitativas; e por preferências de aplicação em

continuas e esporádicas (ad hoc).

Conforme Malhotra (2001), a classificação de pesquisa de mercado está

estruturada de acordo com o demonstrado no quadro 1 abaixo:

Quadro 1 – Tipos de pesquisa

Fonte: Malhotra (2001, p. 107)

Os resultados de uma pesquisa de mercado geralmente são

apresentados na forma de tabelas, gráficos, comentários dos entrevistadores e

entrevistados, destacando-se as ocorrências mais relevantes.

As informações resultantes de uma pesquisa devem ser analisadas por

pessoas que tenham conhecimento do ramo de atividade da empresa, com apoio,

quando necessário, de profissionais de pesquisa

TIPOS => EXPLORATORIAS DESCRITIVAS CASUAL

Objetivos Descobertas de idéias e dados

Descreve características ou funções do mercado

Determina relação de causa e efeito

Características Flexível, versátilCom freqüência o inicio da pesquisa

Formulação previa de hipóteses especificasEstudo pré-planejado e estruturado

Manipulação de um ou mais variáveis independentesControle de outras variáveis indiretas

Métodos (técnicas)

Surueys com especialistasDados secundáriosPesquisa quantitativaSurueys piloto

SurueysPainéisDados de observação e outros dados

Experimentos

29

A pesquisa de mercado é uma ferramenta acessível para a maior parte

das micro e pequenas empresas e não deve ser substituída pela intuição ou feeling.

Ë importante lembrar que a pesquisa de mercado não substitui a criatividade e o

talento do empreendedor.

2.2.9 Certificação de qualidade (ISO 9001: 2000)

Para definição da certificação ISO 9001:2000, primeiramente faremos um

breve comentário do que seja a ISO. A ISO significa Internacional Organizition for

Standardization, que por sua vez tem como objetivo estabelecer recomendações

técnicas internacionais, facilitar coordenações internacionais e unificação das

normas de indústrias.

A ISO 9001:2000, estabelece as bases de um sistema de qualidade, onde

o sistema se baseia por essa norma, ele tem como objetivo principal, a satisfação do

cliente, por meio do atendimento. Para que o sistema de gestão da qualidade traga

benefícios as empresas devem ter estabelecido alguns princípios utilizados pela

gestão da qualidade, tais como, liderança, envolvimento com pessoas, foco no

cliente, melhoria contínua entre outros.

A certificação da ISO é por meio de auditorias, sendo avaliados os

processos da organização que estejam relacionados com a norma ISO 9001:2000.

Essa certificação é válida por três anos, tendo auditorias ao longo do tempo para

acompanhamentos dos processos auditados, certificando de que há manutenção de

qualidade e leva incentivos de melhorias para o sistema de gestão.

Analisando a questão da qualidade sob a perspectiva de serviços de informação, identifica várias ferramentas para a realização do trabalho de controle, entre os quais fluxograma (identificação de fluxo de rotinas), gráfico de Pareto (gráfico em forma de torres identificando o fenômeno que se deseja estudar ou melhorar); diagrama de causa e efeito (espinha de peixe, ou seja, de um lado, coloca-se o problema ou efeito que se pretende analisar e, de outro, as causas, agrupando-as e hierarquizando-as), diagrama de dispersão (para identificar a relação entre duas variáveis), tabela de controle ou gráfico de controle. Utilizado para controlar a variação de processos e as causas que dão origem a essas variações, brainstorming, análise de campo de forças (avalia os fatores que influenciam um problema, ou as forças que possibilitam sua solução ou que as impedem) e checklist. (VERGUEIRO, 2002, p. 54, grifo do autor).

A ISO 9001:2000 é uma metodologia de gestão por qualidade, na qual se

exigem todas as etapas do planejamento que podem ser sintetizadas em

30

planejamento/ realização/verificação/ação (mais conhecida pela sigla PDCA –

plan/do/check/act) e certificados produtos ou serviços. Seus requisitos são bastante

exigentes em relação à documentação a ser produzida, à padronização das ações, à

exatidão das definições, ao monitoramento da satisfação dos clientes e ao

conhecimento que a equipe deve ter tanto da norma, quanto do impacto de seu

trabalho no contexto maior d instituição.

Implantar essa norma significa a necessidade do comprometimento da

mais alta gerência da instituição no sentido de garantir recursos para a realização

dos serviços; o estudo profundo da norma e de seus requisitos por todo o pessoal

envolvido; a documentação das etapas do trabalho que está sendo certificado; a

realização das atividades buscando melhorias constantes.

2.2.10 Responsabilidade social de empresas

Quando se trata em resolver problemas sociais, esses não dizem respeito

somente às grandes empresas, envolve também as médias, pequenas e micros, já

que é no universo destas que os problemas aparecem com mais intensidade. Há

uma espera por parte da sociedade para que as empresas na resolução de seus

problemas, não venham prejudicar o meio ambiente e todo um eco sistema onde as

próprias empresas estão inseridas.

Colocamos então uma definição para responsabilidade social, que de

acordo com Melo Neto e Froes (2002, p. 78), a Responsabilidade Social das

Empresas consiste na sua “[...] decisão de participar mais diretamente das ações

comunitárias na região em que está presente e minorar possíveis danos ambientais

decorrente do tipo de atividade que exerce”.

Percebe-se que na responsabilidade social há uma espécie de

colaboração por parte da empresa.

Para Ashley (2003, p. 56) a responsabilidade social empresarial pode ser definida como:

O compromisso que uma organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo específico, agindo proativamente

31

e coerentemente no que tange a seu papel específico na sociedade e na prestação de contas para com ela.

As empresas demonstram o comprometimento que se deve ter com todos

que envolvem uma organização, seja dentro ou fora dela, apesar de não ter uma

lista de ações que devem ser feita, não existindo assim uma definição consensual,

muitas delas associam a fazer bem e expor o que foi e está sendo feito, obtendo

assim vantagem competitiva.

2.2.11 Orçamento empresarial

Estudos sobre orçamento, segundo alguns autores, remontam à década

de 1920, e surgiu da necessidade de se adotar ferramentas de gestão de custos.

Desde esse período a gestão organizacional vem tendo saltos de qualidade desde a

Revolução Industrial no Século XIX. Tal evolução na gestão proporcionou diversas

técnicas na elaboração dos orçamentos, partindo do orçamento tradicional. Daí em

diante estudos foram aprimorados dando origem a diversos outros tipos de

orçamentos, tais como orçamentos de vendas, orçamentos de quantidades à

produzir, orçamento do ativo permanente, orçamento de caixa, entre outros.

Algumas grandes corporações como Siemens, GM e Dupont passaram a

adotar sistemas que estabeleciam metas fixas e planejamento contábil para o futuro.

Henry Ford3 por sua vez aprimorou esse sistema, trabalhando sob a lógica de

primeiro produzir bens em grande escala para posteriormente preocupar-se com a

venda. Para aquela época, era uma maneira simples e eficaz de se programar

operações e controlar desempenho de funcionários e departamentos. Já por volta de

1930, com o aparecimento da administração científica, a aplicação do orçamento

empresarial tomou grande impulso.

O envolvimento administrativo no programa de planejamento e controle de resultados está diretamente relacionado à confiança depositada pela administração em sua própria capacidade de influenciar significativamente o curso futuro de certos eventos e, portanto, o êxito da empresas. (WELSCH, 1983, p. 50).

O orçamento empresarial em sua aplicabilidade deve ser elaborado com

vistas aos objetivos a médio e longo prazo da empresa para que se tenha tempo

3 Henry Ford foi o grande fabricante de automóveis norte-americano que revolucionou a indústria com seu Modelo T, além de ter sido o responsável pela popularização do automóvel como meio de transporte.

32

suficiente para a sua implantação, avaliar seu grau de adequação as situações

específicas a cada empresa e fazer os ajustes necessários para o seu correto

funcionamento, ou seja, consistem em inúmeras apostas que as empresas estão

dispostas a fazerem tendo como base o que elas esperam acontecer em cada um

de seus setores (condições internas), bem como, no mercado em geral (condições

externas).

Segundo Hansen e Mowen (2001, p. 35) um sistema orçamentário ideal:

[...] é aquele que atinge uma completa congruência de objetivos e, simultaneamente, cria um direcionador para os gestores alcançarem as metas da organização de forma ética. Essas características incluem um feedback freqüente sobre o desempenho, incentivos monetários e não monetários, participação, padrões realísticos, controle dos custos e medidas múltiplas de desempenho.

A utilização de relatórios freqüentes sobre o desempenho pode contribuir

com o comportamento positivo, dando aos gestores o tempo e a oportunidade de se

adaptarem às condições em mudança.

A comunicação entre os gestores torna-se essencial para o sucesso do

orçamento empresarial, dando conclusões sobre objetivos financeiros específicos,

incluindo níveis de receita e os alvos de dispêndio, além de definir papéis e

responsabilidades a cada um dos gestores, quanto se deve gerar e quanto se pode

gastar, mede e monitora o desempenho gerencial acompanhando a concretização

das metas de receita e o cumprimento dos limites de dispêndio. Ele de também

contribui na a eficiência da estrutura organizacional permitindo uma maior integração

e coordenação entre os diversos setores da empresa, racionalizando procedimentos

administrativos, guiando a aplicação dos recursos disponíveis em atividades que

agregam valor.

2.2.12 Plano de marketing

O Plano de marketing é uma ferramenta de gestão que deve ser

regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se

as suas constantes mudanças e identificando tendências. Por meio dele a empresa

pode definir resultados a serem alcançados e formular ações para atingir

competitividade.

33

São essas as três etapas para se estruturar um Plano de Marketing:

Planejamento, Implementação, Avaliação e Controle.

O gerente de marketing deve constantemente estudar o ambiente,

buscando oportunidades atraentes e planejar novas estratégias.

Existem vários modelos de plano de marketing e é impossível dizer que um único formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa. Peculiaridades do mercado de atuação e da própria organização devem ser consideradas na escolha ou construção do modelo de planejamento de cada empresa. O mais importante, no entanto, é que empresa adote um modelo que seja adequado às suas necessidades e crie a cultura do planejamento e ações baseadas no mesmo. (CHURCHILL; PETER, 2003, p. 101).

Para uma boa execução de plano de marketing, o gerente tem como

importante função de selecionar os funcionários qualificados e capacitá-los para

aplicação do plano; e nesse momento de aplicabilidade os ajudará a reconhecer

onde deve estar focada os seus esforços, observar e resgatar o melhor proveito das

oportunidades do mercado. Nesse momento é possível também medir o

desempenho da área de marketing pela comparação de resultados com os objetivos

traçados.

Conhecendo seu mercado você será capaz de traçar o perfil do seu

consumidor, tomar decisões com relação a objetivos e metas, ações de divulgação e

comunicação, preço, distribuição, localização do ponto de venda, produtos e

serviços adequados ao seu mercado, ou seja, ações necessárias para a satisfação

de seus clientes e o sucesso de seu negocio.

2.2.13 Layout – arranjo físico

O bem estar das pessoas e o aumento das condições de trabalho dentro

de uma empresa dependem fundamentalmente de um estudo chamado “arranjo

físico ou layout”.

Layout corresponde ao arranjo físico dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-prima. (CURY, 2000, p. 386).

Ele proporciona um fluxo de comunicação entre as unidades

organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva; Melhor utilização da área

disponível na empresa; Um fluxo de trabalho eficiente; Facilidade de coordenação;

34

Redução de fadiga do funcionário no desempenho da tarefa, incluindo o isolamento

contra ruídos; Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes; Flexibilidade

em caso de modificações nas tecnologias dos processos.

Os princípios básicos para elaboração de um Layout são:

a) dispor próximas as Unidades Organizacionais (UO’s) que tenham um

grande fluxo recíproco de informações ou documentação, ou que

realizem tarefas complementares entre si;

b) dispor as unidades de trabalho de modo a permitir rápida e eficiente

supervisão dos funcionários;

c) colocar as unidades de atendimento ao público próximo à entrada ou,

no caso de edifício, no andar térreo;

d) alocar arquivos, armários, máquinas e outros utensílios, perto das

pessoas ou unidades que delas façam uso mais freqüente;

e) dispor, na medida do possível, as pessoas, os móveis e os

equipamentos no mesmo sentido dos processos;

f) atentar para uma eficiente sinalização.

Os Tipos de Layout são:

a) em linha – também denominado por produto, onde todas as máquinas

e os processos necessários são agrupados juntos e seqüenciais,

sendo que a matéria-prima que entra na produção sempre segue o

mesmo caminho;

b) funcional – também denominado por processo, onde todas as

máquinas que intervém num mesmo trabalho ou função estão

agrupadas juntas;

c) agrupado - junção de algumas das características dos tipos anteriores.

Hoje também é conhecido como “células”, “família”, “ilhas”, onde todas

as ações estão reunidas em um único local (industrial/escritório);

d) aberto – adequado para grandes áreas de trabalho com grande

contingente humano. Um exemplo disto é uma sala de aula, escritório;

e) corredor – colocação de salas ou dos ambientes de trabalho um ao

lado do outro onde estão as equipes de profissionais que desenvolvem

uma mesma atividade (escritório);

f) panorâmico – junção dos dois tipos anteriores, porém não há paredes,

mas divisórias que podem ser transparentes ou biombos de baixa

35

altura (1,40m) que dividem os ambientes de trabalho para os grupos.

(escritório). Layout pode também configurar-se como projeto

envolvendo diferentes cadeias associativas e técnicas visuais sempre

com objetivo e função.

2.2.14 Indicadores de desempenho

São conjuntos de atividades e técnicas que visam quantificar variáveis e

atributos de interesse do objeto a ser analisado.

O desenvolvimento destes indicadores de desempenho deve ser

realizado de cima para baixo, interligando as estratégias, recursos e processos.

A necessidade de avaliação de desempenho também esta presente entre

organizações de Terceiro Setor. Sendo que como menciona Drucker (1994, p. 79),

“[...] entidades sem fins lucrativos, tendem a não priorizar o desempenho e os

resultados, ainda que sejam muito mais importantes – e muito mais difíceis de medir

e controlar – na instituição sem fins lucrativos do que na empresa”. Isto porque

enquanto em uma entidade com fins lucrativos tem-se um resultado financeiro, em

que o lucro ou prejuízo são suficientes para julgar o desempenho de forma concreta,

entidades sem fins lucrativos precisam planejar seu desempenho a partir da missão,

“[...] sem a qual o desempenho é impossível, uma vez que ela define quais são os

resultados em cada instituição”. (DRUCKER, 1994, p. 80).

Entretanto não se pode afirmar que existam indicadores de desempenho

ou metodologias de avaliação de desempenho desenvolvido e universalmente

aceito, o que significam dificuldades nesse campo.

É crescente a necessidade que tem as organizações, independentemente

de suas naturezas, em avaliar seu desempenho. Segundo Moreira (1996, p. 1)

lembra que “[...] as organizações que hoje se preparam para ingressar no século XXI

sofrem uma série de pressões ambientais que dificilmente seriam imaginadas a vinte

anos”.

As empresas sejam elas, grandes, pequenas ou micros, sofrem estas

pressões e precisam mostrar agilidade na condução do negocio, busca constante

por eficácia, produtividade e competitividade.

Alguns objetivos poder ser atribuídos à utilização dos indicadores de

desempenho, tais como:

36

a) identificar problemas e oportunidades;

b) diagnosticar problemas;

c) entender o processo;

d) melhorar o controle e planejamento;

e) comunicar a estratégia e clarear valores;

f) definir responsabilidade;

g) guiar e mudar comportamentos;

h) tornar o trabalho reduzido visível;

i) favorecer o envolvimento das pessoas;

j) servir de base para um sistema de remuneração;

k) tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade.

Para Moreira (1996, p. 32), “Os indicadores de desempenho apresentam

seis grandes dimensões: 1) resultados da atividade e utilização de recursos, 2)

qualidade, 3) tempo, 4) flexibilidade, 5) produtividade, 6) capacidade de inovação”.

A constante mudança no cenário mundial exige cada vez mais que as

organizações revejam vários preceitos sobre os quais construíram suas bases. Os

indicadores de desempenho são temas que passam por este processo de revisão,

recebendo, na década de 90, uma crescente e importante atenção tanto no meio

acadêmico quanto no mercado.

2.2.15 Remuneração por desempenho

Várias organizações estão experimentando utilizar sistemas de

remuneração voltados para o desempenho e abandonando, pelo menos em parte,

os tradicionais métodos fixos de remuneração. Os novos modelos incluem planos de

remuneração variável por meio do alcance de metas e objetivos, que deverão ser

alcançados pelos indivíduos, pelas equipes e pela empresa como um todo.

A remuneração é a soma do salário contratualmente estipulado (mensal,

por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens percebidas na vigência do contrato

de trabalho como horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade,

insalubridade, comissões, percentagens, gratificações, diárias para viagem, ou seja,

a remuneração passou a indicar a totalidade dos ganhos do empregado, pagos

diretamente ou não pelo empregador e a palavra salário, para indicar os ganhos

recebidos diretamente pelo empregador pela contraprestação do trabalho.

37

Um dos métodos bastante conhecido e aplicado no Brasil neste sistema

de remuneração é o de participação nos lucros ou resultados o qual tem como

objetivo, o comprometimento dos funcionários com os resultados da organização.

Os métodos tradicionais baseados em cargos e funções estão perdendo

espaço para sistemas mais modernos e condizentes com o dinamismo do mercado.

Estes sistemas mais modernos baseiam-se em habilidades e competências e que

tem como foco, as pessoas. Já o método de remuneração por desempenho vem

sendo adotado por um número grande de empresas nos últimos anos,

principalmente para os cargos de gerência e diretoria.

Segundo Wood Júnior e Picarelli (1999, p. 69):

[...] o surgimento dessa forma de remuneração, é a conseqüência do aumento da complexidade do ambiente de negócios, que resultou numa serie de tendências registradas nos últimos 10 anos nas empresas.

Um dos maiores desafio das empresas é manter um equilíbrio adequado

entre o tamanho de sua estrutura salarial e o volume de seus negócios, ou seja,

desenvolver uma forma de remuneração que possa proporcionar a satisfação dos

empregados e conseqüentemente o aumento da produtividade e melhoria do clima

organizacional.

2.2.16 Gestão ambiental

É o conjunto de ações com o objetivo de maximizar a tomada de decisões,

relativa à conservação, proteção, melhoria e recuperação do meio ambiente, tendo

os cidadãos como co-participantes. Os princípios que norteiam esta gestão são:

a) otimização do uso dos recursos naturais renováveis ou não,

ambientais, econômicos, financeiros e humanos

b) previsão e prevenção dos impactos ambientais

c) controle da capacidade de absorção dos impactos ambientais, ou seja,

controle e resiliência do meio

d) ordenamento territorial

Segundo Reis e Queiroz (2002) o apoio da administração da empresa,

incluindo gerencias, será fundamental ao sucesso do futuro sistema de gestão

ambiental. Para tal, é importante entender e visualizar, pelo menos mentalmente, os

benefícios do sistema de gestão ambiental.

38

A gestão ambiental está diretamente relacionada ao desenvolvimento

sustentável, que é um novo tipo de desenvolvimento, que busca compatibilizar o

atendimento das necessidades sociais e econômicas do ser humano com a

necessidade de preservação do meio ambiente e dos recursos naturais, de modo a

assegurar a nossa sustentabilidade. Acredita-se que o desenvolvimento sustentável,

seja a única forma de sairmos da rota da miséria e da degradação ambiental em que

a sociedade humana se encontra.

E a forma mais apropriada para sairmos desta “sinuca” é por meio da

educação ambiental que é um processo contínuo no qual os indivíduos e a

comunidade tomam consciência do seu meio ambiente e adquirem o conhecimento,

os valores, as habilidades, as experiências e a determinação que os tornem aptos a

agir individualmente e coletivamente e resolver os problemas ambientais

presentes e futuros.

2.2.17 Arranjos Produtivos Locais (APL)

Constitui um tipo particular de clusters, formado por pequenas e medias

empresas, agrupadas em torno de uma profissão ou de um negocio, onde se

enfatizam o papel desempenhado pelos relacionamentos – formais ou informais –

entre elas e demais instituições envolvidas. As firmas compartilham uma cultura

comum e interagem, como um grupo, com o ambiente sociocultural local. Essas

empresas partilham, além da infra-estrutura, o mercado de trabalho especializado e

confrontam-se com oportunidades e ameaças comuns.

Alguns fatores que podem beneficiar as empresas com a estratégia das

APL’s:

a) o fato de serem autônomas – quase nenhum dos processos existentes

foi baseado em políticas de incentivo público;

b) o segundo fator é de ordem quantitativa - um número significativo de

territórios brasileiros já são caracterizados como APL’s;

O mapeamento dos APL`s brasileiros, com base nas metodologias do quociente locacional e do Gini locacional, resultou na identificação de 193 APL`s, em 152 microrregiões. Identificaram-se 77 mil estabelecimentos, com 680 mil empregados, pertencentes aos setores desses arranjos ao final de 2001 (PUGA, 2003).

c) as adversidades da economia nas duas últimas décadas;

d) as dificuldades podem ser superadas.

39

Outro motivo para o desenvolvimento das APL’s é o fato que elas podem

constituir uma estratégia para a interiorização do desenvolvimento do país.

Existem três eixos na metodologia para o desenvolvimento das APL’s que

são:

a) dinâmica de distrito

b) desenvolvimento empresarial e organização da produção

c) informação e acesso a mercados.

2.2.18 Gestão de fluxo de caixa

Um dos fatores que determinam as possibilidades de êxito ou fracasso de

uma empresa é a liquidez, isto é, a capacidade que uma empresa tem de saldar

seus compromissos na medida em que forem vencendo. Essa capacidade depende

da disponibilidade imediata do dinheiro ou dos elementos que representam o

mesmo.

Fluxo de caixa é a previsão de entradas e saídas de recursos monetários,

por um determinado período. Essa previsão deve ser feita com base nos dados

levantados nas projeções econômico-financeiras atuais da empresa, levando, porém

em consideração a memória de dados que respaldará essa mesma previsão.

O principal objetivo dessa previsão é fornecer informações para a tomada

de decisões, tais como: prognosticar as necessidades de captação de recursos bem

como prever os períodos em que haverá sobras ou necessidades de recursos;

aplicar os excedentes de caixa nas alternativas mais rentáveis para a empresa sem

comprometer a liquidez. Resumidamente, podemos afirmar que fluxo de caixa é a

demonstração visual das receitas e despesas distribuídas pela linha do tempo futuro.

Fluxo de caixa é uma forma de planejamento financeiro no qual fornece

informações da situação de caixa da empresa em um determinado tempo projetando

à frente. Essas informações dão uma noção diária de saldo de caixa, permitindo um

gerenciamento um gerenciamento financeiro curto prazo, com um prazo de

cobertura de 1 a 3 semanas, médio com cobertura entre 91 dias a um ano. Quando

o prazo ultrapassa um ano, torna-se então longo prazo.

Conforme Santos (2001, p. 57) “[...] a necessidade de planejamento de

caixa está presente tanto em empresas com dificuldades financeiras, como naquelas

bem capitalizadas”.

40

Para a montagem da projeção do fluxo de caixa devemos considerar os

seguintes dados:

a) entradas

- contas a receber

- empréstimos

- dinheiro dos sócios

b) saídas

- contas a pagar

- despesas gerais de administração (custos fixos)

- pagamento de empréstimos

- compras à vista

O fluxo de caixa é considerado um dos principais instrumentos de análise

e avaliação de uma empresa, proporcionando ao administrador uma visão futura dos

recursos financeiros da empresa, integrando o caixa central, as contas correntes em

bancos, contas de aplicações, receitas, despesas e as previsões. As decisões

relacionadas a compra, venda, investimentos, aportes de capital pelos sócios

captação ou pagamento de empréstimos e desinvestimentos, constituem um fluxo

contínuo entre as fontes geradoras e as utilizadoras de recursos.

O fluxo de caixa deve e pode ser utilizada por empresas de qualquer

porte dada a sua importância e simplicidade. E se os micros e pequenos

empresários ainda não sentiram esta necessidade, poderão entrar nas tristes

estatísticas do SEBRAE de mortes e falências das pequenas empresas.

2.2.19 Pesquisa com clientes

Em todos os conceitos da qualidade formulados por diversos autores, todos

são unânimes em afirmar que qualidade hoje, não depende só do produto, mas

também de quem vai usufruí-lo.

Segundo Kotler (2000, p. 60)

[...] estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma a cada quatro compras, menos de 5 por cento dos insatisfeitos reclamam. A maioria dos clientes simplesmente passa a comprar menos ou muda de fornecedor.

Em linhas gerais, uma avaliação da qualidade permite que uma empresa,

por meio de indicadores relativos ao cliente interno e externo, ao produto, a

41

elementos operacionais e financeiros, possa medir seu desempenho. Estes

indicadores devem:

a) refletir a visão do cliente;

b) indicar níveis de utilização de recursos;

c) ser sensíveis às variações do processo;

d) ser objetivos e facilmente mensuráveis;

e) fornecer respostas no período adequado;

f) estar próximo ao ponto de ocorrência do problema.

E como medir esse desempenho? Como saber se o produto ou serviço

realmente satisfaz o cliente? Nesse sentido, existem algumas ferramentas que

auxiliam na pesquisa de satisfação do cliente.

a) questionário próprio;

b) carta-resposta;

c) telemarketing;

d) cliente oculto;

e) pesquisa de satisfação via internet.

As empresas só sobreviverão no mercado se valorizarem e respeitarem o

retorno das informações dadas pelos clientes.

2.2.20 Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente - Customer Relationship

Management (CRM)

O CRM pode ser considerado um item da pesquisa com cliente, mas é

muito mais amplo, o termo significa gestão do relacionamento com o consumidor.

Essa ferramenta está ligada ao ato de administrar as informações sobre os clientes

para oferecer incentivos motivacionais e estimular a repetição da compra.

O CRM é um instrumento utilizado por grandes companhias e oferece

bons resultados em razão de realizar um cruzamento de informações entre

marketing, vendas e atendimento ao cliente. Entretanto, a sua desvantagem é ter um

custo relativamente alto por envolver vários departamentos e sistemas. Outro

aspecto negativo é que o cliente nem sempre percebe vantagens imediatas pelo

contato.

O seu objetivo principal é auxiliar as organizações a angariar e fidelizar

clientes ou futuros, fidelizar clientes atuais procurando atingir a sua satisfação total,

42

por meio do melhor entendimento de suas necessidades e expectativas e formação

de uma visão global dos ambientes de marketing.

O CRM abrange, na generalidade, três grandes áreas:

a) automatização da gestão de marketing;

b) automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas;

c) gestão dos serviços ao cliente.

Segundo Churchill e Peter (2003, p. 293) “[...] como resultado, o sucesso

de uma organização de serviços muitas vezes depende de sua capacidade de

desenvolver relações com os clientes e de prestar serviço de qualidade”.

2.2.21 Gestão de segurança e saúde ocupacional

O compromisso de sua empresa com a proteção da saúde e a segurança

de seus colaboradores é um fator diferencial no mercado competitivo. Um Sistema

de Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional demonstra a sua determinação em

proteger os seus funcionários e o meio-ambiente de incidentes prejudiciais.

Implementar um Sistema de Gestão vai ajudá-lo a controlar a sua segurança

ocupacional e seus riscos de segurança, e a melhorar o desempenho de sua

companhia.

Conforme Saliba (2004, p. 19) “[...] do ponto de vista prevencionista, o

acidente do trabalho é o mais abrangente, englobando também os quase-acidentes

e os acidentes que não provocam lesões, mas perda de tempo ou danos materiais”.

Cada empresa tem processos operacionais que são críticos para seus

objetivos estratégicos. O aperfeiçoamento da empresa depende de sua capacidade

de descobrir forças, fraquezas, e oportunidades de aperfeiçoamento. Cuidar da

segurança de seus empregados pode igualmente melhorar a imagem da empresa e

atrair o pessoal mais qualificado do mercado.

Com um Sistema de Gestão você pode controlar melhor a saúde

ocupacional de sua companhia e riscos de segurança, melhorando o seu

43

desempenho no processo. Um sistema de Gestão de Saúde e Segurança

Ocupacional ajuda a proteger o seu mais importante ativo - seus empregados.

Um Sistema de Gestão lhe permitirá controlar os riscos à saúde e

segurança ocupacional, bem como melhorar o desempenho de seu negócio,

fazendo dele um lugar seguro para os seus empregados atuais e um lugar atraente

para os futuros. Assegura também de que se está cumprindo a lei. Distanciar-se dos

processos habituais e observá-los com distanciamento proporciona uma perspectiva

geral que tornará seus programas de saúde e segurança ocupacional mais fáceis de

gerenciar, avaliar e melhorar. É a primeira etapa na jornada para o aperfeiçoamento

contínuo da empresa.

Um Sistema de Gestão proporcionara a empresa métodos para

eliminação e avaliação de riscos, prevenção e controle sob acidentes ou locais que

demonstrem perigo e implementar medidas para avaliar aperfeiçoamento

posteriores, fortalecendo a capacidade da organização de cumprir objetivos

estratégicos.

O sistema de gestão não diz respeito à segurança do produto ou do

serviço, mas à segurança dos funcionários, contratados temporários, prestadores de

serviço, visitantes e terceiros. Colocando os seus empregados em primeiro lugar.

2.2.22 Certificação PROCEM

Em outubro de 1999, o Governo do Estado, por meio da Gerência de

Desenvolvimento da Indústria, Comércio e Turismo, e com a parceria com o

SEBRAE, SENAI e dezessete empresas fornecedoras, criou o Programa

Desenvolvimento de Fornecedores do Maranhão (PDF). Tendo como finalidade a

melhoria e otimização do fornecimento de produtos e a prestação de serviços para

atender uma demanda de grandes empresas. A Companhia Vale do Rio Doce

(CVRD) e a Consórcio de Alumínio do Maranhão (ALUMAR) realizou parcerias com

o Governo do Estado para oportunizar a compra de bens e serviços junto aos

fornecedores locais, para novos investimentos e compras de rotina.

44

O PDF objetiva capacitar, promover e apoiar os fornecedores locais em

transações ocorridas com grandes empresas contidas no Estado. Os resultados

alcançados pelo Programa têm superado as estimativas iniciais e são reconhecidos

por todos os participantes, compradores, fornecedores e entidades de classe.

É atualmente, o principal instrumento de articulação entre a iniciativa privada e o governo. No momento em que a economia maranhense vislumbra um cenário promissor com a previsão de realização de grandes investimentos, entre os quais o Pólo Siderúrgico de São Luís. (COSTA, 2005, p.1).

O PROCEM é oriundo do Programa de Desenvolvimento de

Fornecedores, sendo sua criação formalizada em 2002. E, ao logo do tempo foi

otimizado por várias versões, atualmente, de acordo com Pessoa et al (2005), o

programa já está na sua quarta versão, sendo que desde 2002, 52 empresas já

foram capacitadas pelo programa, que é desenvolvido em cinco etapas:

a) Seminário de integração (4h);

b) Modulo I – Segurança do Trabalho, Segurança, Saúde e Meio

Ambiente (24h);

c) Modulo II – Qualidade e Produtividade (24h);

d) Modulo III – Gestão Contábil, Tributária e Trabalhista (24h);

e) Modulo IV – Responsabilidade Social (8h).

45

3 METODOLOGIA

3.1 Tipo de pesquisa

Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por

Vergara (2003), quanto aos fins e quantos aos meios, tem-se:

a) quanto aos fins, a pesquisa é exploratória a partir da coleta de dados

nas empresas selecionadas;

b) quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de campo. Bibliográfica,

em função das investigações em livros, revistas, monografias, artigos e

pela internet. E de campo, pelo compromisso de se realizar

questionários nas empresas selecionadas.

3.2 Universo e amostra

O universo analisado foi 125 micro e pequenas empresas formais

ludovicenses, cadastradas no Sistema de Desenvolvimentos de Fornecedores no

Estado do Maranhão, disponibilizadas no site www.fornecedores.ma.gov.br. Deste

universo, apenas 26 responderam ao questionário, tratando-se, portanto, de uma

amostra de conveniência, com um erro amostral de 18% (proporção 50%/50%).

46

3.3 Coleta e análise de dados

Os dados da pesquisa proposta foram coletados por meio de

questionários semi-estruturados, e respondidos via internet (APÊNDICE A) pelos

gestores das micro e pequenas empresas de São Luis, em uma população de 125

empresas cadastradas no Programa de Desenvolvimento de Fornecedores do

Maranhão (APÊNDICE B).

Os dados obtidos foram estratificados em: geral, micro-empresas e

pequenas empresas.

Os dados tabulados estão dispostos de forma gráfica do tipo diagrama de

pizza, gráfico de barras horizontais e verticais.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 Classificação das empresas

a) quanto ao tipo: de acordo com o gráfico 1, a amostra é composta por

26 empresas, e está distribuída 19 pequenas empresas que

representa um percentual de 73% e por 7 micro empresas que

representa um percentual de 27%.

Gráfico 1 – Distribuição da amostra por tipo de empresa Fonte: Os autores

47

b) quanto ao ramo de atividade: de acordo com o gráfico 2, a amostra

está distribuída em 54% de prestadoras de serviços, 31% comerciais e

15% industriais.

Gráfico 2 – Distribuição da amostra por ramo de atividade

Fonte: Os autores

4.2 Quanto ao grau de conhecimento

A pesquisa avaliou o grau de conhecimento dos gestores das micro e

pequenas empresas relativas às 22 ferramentas gerenciais mais divulgadas e

disponíveis no mercado.

Em relação às ferramentas mais conhecidas, podemos destacar aquelas

as quais os gestores possuem alto grau de conhecimento: Programa 5S (61,54%),

Segurança e Saúde Ocupacional (53,85%) e Gestão da Qualidade (50%).

(APÊNDICE C).

Isto é explicado pelo fato dos Programas 5S e Gestão da Qualidade

serem ferramentas iniciais promovidas pelo programa de capacitação de

empresários de micro e pequenas empresas desenvolvido pelo SEBRAE desde a

década de 1990 e, a ferramenta Segurança e Saúde Ocupacional por fazer parte do

Programa de Certificação de Empresas (PROCEM).

a) grau de conhecimento das ferramentas gerenciais – geral (micro e pequenas

empresas)

48

Neste item, mostramos o grau de conhecimento das ferramentas de forma

agrupada em conhece pouco, conhece médio e conhece muito e não conhecimento.

Os resultados apresentados demonstram que, de alguma forma, os gestores das

micro e pequenas empresas tem um certo grau de conhecimento na maioria das

ferramentas gerenciais pesquisadas, das quais podemos destacar com maior grau

de incidência: Gestão da Qualidade, Planejamento Estratégico, Fluxo de caixa.

Remuneração por Desempenho e Pesquisa com Clientes, todas com índices de

96,15%. (APÊNDICE D).

Estes dados se justificam por se tratarem de ferramentas primárias e

essenciais à sobrevivência das micro e pequenas empresas e que sem elas o

empresariado não sobreviveria diante de um mercado tão competitivo. Além do

mais, são ferramentas de fácil acesso.

Por outro lado, o Downsizing com 42,31%, Redes de empresas (APL)

com 42,31% e BSC com 26,92% apresentam-se como ferramentas que os gestores

mais desconhecem. Isto se deve ao fato de serem mais complexas e de difícil

aplicabilidade para as micro e pequenas empresas, por terem estruturas bem

pequenas e enxutas.

Ferramentas como Indicadores de desempenho e APL com índice de

desconhecimento, respectivamente de 19,23% e 42,31%, demonstram que apesar

dos gestores conhecerem as ferramentas de necessidades primárias, é necessário

que busquem conhecimento das ferramentas acima, pois são ferramentas que

avaliam o desempenho da empresa em todas as perspectivas, para que elas

possam ser competitivas e montem estratégias de competição em redes para

conquista de novos mercados, respectivamente.

b) grau de conhecimento das ferramentas gerenciais – micro e pequenas empresas

Podemos destacar que as ferramentas mais conhecidas pelos gestores

de micro empresas são: Gerenciamento da relação com clientes, Pesquisa de

mercado, Benchmarking, Certificação ISO 9001:2000, Terceirização, Plano de

marketing, Remuneração por desempenho, Programa 5S, Fluxo de caixa, Gestão da

qualidade, Orçamento empresarial, Pesquisa de mercado e Planejamento

estratégico, todas com índices de 100% de conhecimento e isso se justifica, pelo

49

fato do empresário da micro empresa ser o detentor sozinho do conhecimento.

(APÊNDICE E).

As ferramentas gerenciais mais conhecidas pelos gestores de pequenas

empresas são: Gestão da qualidade, Remuneração por desempenho, Pesquisa com

clientes, Planejamento estratégico e Fluxo de caixa, todas com índices de 94,74%.

Isto se justifica pelo fato dessas empresas já terem uma estrutura um pouco maior e

o conhecimento, de certa forma, ser distribuído. (APÊNDICE F).

O gráfico 3 apresenta de forma comparativa, as ferramentas gerenciais

mais conhecidas pelos gestores de micro e de pequenas empresas.

Gráfico 3 – Comparativo por grau de conhecimento - micro e pequenas empresas Fonte: Os autores

Observa-se que o comportamento do conhecimento entre gestores de

micro e pequenas são diferentes em algumas ferramentas, das quais podemos

destacar:

a) Benchmarking, uma ferramenta que as empresas buscam aproveitar

e comparar os resultados com a concorrência, para melhorar ainda

mais o seu produto e serviço, e, dessa forma se tornar competitiva no

mercado teve nas micros empresas um índice de conhecimento de

63% e nas pequenas empresas em 100%, o que demonstra que os

empresários das micro empresas não estão preocupados em

comparação com outras empresas, como forma de crescimento;

b) APL – nas pequenas empresas o índice de desconhecimento é de

36,84%, enquanto nas micro o índice de desconhecimento é de

apenas 14,29%, o que confirma que essa ferramenta apresenta

50

comportamento diferente, pois essa ferramenta foi concebida

originalmente para as micro empresas;

c) Certificação PROCEM – é uma ferramenta destinada às médias e

pequenas empresas fornecedoras para as grandes empresas no

Maranhão, por isso, justifica o índice de conhecimento pelos gestores

de das micros empresas de apenas 28,57%.

4.3 Quanto ao grau de utilização das ferramentas gerenciais

A pesquisa avaliou o grau de utilização das ferramentas gerenciais pelos

gestores das micro e pequenas empresas de São Luís – MA. Foram avaliadas 22

ferramentas gerenciais mais divulgadas e disponíveis no mercado.

Podemos verificar de forma detalhada o grau de utilização de ferramentas

gerenciais pelos gestores das micro e pequenas empresas. Os dados apresentados

nos levam a concluir que nenhuma das ferramentas pesquisadas tem alta incidência

de “muita utilização”. As que mais se destacaram com este grau foram: fluxo de

caixa (34,62%), orçamento empresarial (34,62%), CRM (34,62%), Remuneração por

desempenho (30,77%) e Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (30,77%).

(APÊNDICE G).

Estes dados indicam que ainda é necessária uma maior conscientização,

por parte dos gestores, quanto à intensificação no uso de ferramentas que auxiliarão

na condução dos negócios e na tomada de decisão. Fundamentada por dados e

informações sobre gestão do relacionamento com os clientes, gestão financeira,

gestão de pessoas, gestão do processo produtivo e gestão de fornecedores e dentre

outras que estão relacionadas com todas as partes interessadas. Pois,

culturalmente, as decisões nas micro e pequenas empresas eram tomadas mais no

“felling” do gestor.

a) Grau de conhecimento das ferramentas gerenciais – Geral (Micro e Pequenas

Empresas)

51

Neste item, apresentamos o grau de utilização de forma agrupado em

utiliza pouco, utiliza médio e utiliza muito e não utilizam. Os resultados apresentados

demonstram, de alguma forma, que os gestores das micro e pequenas empresas já

utilizam uma boa parte das ferramentas gerenciais pesquisadas, das quais podemos

destacar com maior grau de incidência: o Planejamento estratégico (100%), Gestão

da qualidade, Fluxo de caixa e Pesquisa com clientes, todos com índice de 92,31%.

(APÊNDICE H).

Estes dados podem ser explicados por se tratarem de ferramentas de fácil

acesso e disponíveis em programas de capacitação promovidos pelo SEBRAE.

Porém, as ferramentas que os gestores estão utilizando são ferramentas essenciais

à sobrevivência das organizações, mas não promovem a competitividade (exceto o

planejamento estratégico).

Comparando os dados do Apêndice C, que mede o grau de conhecimento

com os do Apêndice G, que mede o grau de utilização, podemos concluir que as

ferramentas que de alguma forma são utilizadas nas micro e pequenas empresas

são as mesmas que os gestores conhecem, conforme o Gráfico 4.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

Gestão daQualidade

Planejamentoestratégico

Fluxo de caixa Remuneraçãopor desempenho

Pesquisa comclientes

Conhecimento (%) Utilização (%)

Gráfico 4 – Grau de Conhecimento x Grau de UtilizaçãoFonte: Pesquisa

Por outro lado, ferramentas como Certificação da qualidade (ISO

9001:2000) com 76,92%, Downsizing e Redes de empresas (APL), ambas com

73,08%, Certificação Procem (61,54%). BSC (57,69%), Benchmarking (46,15%),

52

Indicadores de desempenho (36,46%) e Programa 5S (26,92%), apresentam-se

como ferramentas que os gestores das micro e pequenas empresas menos utilizam.

Isto se explica por serem ferramentas gerenciais consideradas mais complexas e de

difícil aplicabilidade, excetuando-se o programa 5S, que é uma ferramenta de fácil

implementação e que conduz a bons resultados (fato não explicado pela pesquisa).

Comparando os dados do Apêndice C, que mede o grau de conhecimento

com os do Apêndice G, que mede o grau de utilização, podemos concluir que as

ferramentas que não são utilizadas em maior intensidade nas micro e pequenas

empresas são as mesmas que os gestores não conhecem, excetuando a ferramenta

certificação da qualidade (ISO 9001:2000) que é uma ferramenta bastante difundida,

porém de difícil implementação e de alto custo para micro e pequenas empresas,

conforme mostra o Gráfico 5,

0

10

20

30

40

50

60

70

80

%

Certificaçãoda qualidade

Downsizing APL CertificaçãoPROCEM

BSC Benchmarking Indicadoresde

desempenho

5S

Desconhecimento (%) Não utilização (%)

Gráfico 5 – Grau de não Conhecimento x Grau de não UtilizaçãoFonte: Pesquisa

O baixo grau de utilização de ferramentas gerenciais mais específica,

pode comprometer o grau de competitividade das micro e pequenas empresas.

Podemos destacar que as ferramentas mais utilizadas pelos gestores de

micro empresas são: Gerenciamento da relação com clientes (CRM), Planejamento

estratégico e Gestão da qualidade com índices de 100% conhecimento se justifica

pelo fato do empresário da micro empresa, por exemplo estar em contato direto com

o cliente e ter que planejar tudo sozinho. (APÊNDICE I).

53

As ferramentas gerenciais mais utilizadas pelos gestores de pequenas

empresas são: Planejamento estratégico (100%), Remuneração por desempenho,

Fluxo de caixa e Pesquisa com clientes, todas com índices de 94,74% se justifica

pelo fato dessas empresas já terem necessidades de estratégias mais elaboradas,

possuírem maior número de colaboradores e estarem atentas às necessidades dos

clientes. (APÊNDICE J).

4.4 Quanto ao grau de dificuldade

De acordo com o gráfico 6, observa-se que o maior grau de dificuldade

apresentado pelas empresas no uso das ferramentas, de uma forma geral, foi nas

fases de implantação e na aplicação, com índices de 35% e 38%, respectivamente.

Estes índices se justificam em virtude dessas micro e pequenas empresas

geralmente começarem com um empreendedor, centrada no dono que, por terem

outras atividades diárias, torna-se difícil a implementação de quaisquer ferramenta,

como afirma Oliveira (1996, p 35):

[...] a característica gerencial é autoritária, centralizadora, pouco participativa e integrada, o que prejudica, de certa forma, o desempenho da empresa, levando-a, muitas vezes, ao conservadorismo e individualismo, predominando o improviso em relação às ações planejadas.

54

Gráfico 6 – Grau de dificuldadeFonte: Os autores

4.5 Quanto à competitividade

De acordo com o gráfico 7, os gestores das empresas, em sua maioria

(89%), afirmam que com o uso das ferramentas de gestão as micro e pequenas

empresas tornaram-se mais competitivas. Isto é ratificado por Sleight (2000, p. 7)

“[...] nenhuma organização pode se dar ao luxo de ignorar a ferramenta que vitaliza

o mundo moderno”.

55

Gráfico 7 - CompetitividadeFonte: Pesquisa

4.6 Quanto aos ganhos obtidos

De acordo com o Gráfico 8, o uso das ferramentas de gestão pelas micro

e pequenas empresas, de uma forma geral, proporcionou ganhos, dos quais

podemos destacar:

1) Produtividade, com índice de 80,8%. Este ganho pode ser justificado

pela implementação de ferramentas como o Programa 5S e Gestão da

qualidade.

2) Qualidade do produto/serviço, com índice de 80,8%. Este ganho pode

ser justificado pela implementação da ferramenta Gestão da

qualidade.

3) Redução de custos, com índice de 76,9%. Este ganho pode ser

justificado pela implementação da ferramenta Programa 5S.

Satisfação do cliente, com índice de 76,9%. Este ganho pode ser

justificado pela implementação de ferramentas como Pesquisa com clientes e

Gestão de relacionamento com o cliente (CRM).

Gráfico 8 – Ganhos obtidosFonte: Os autores

56

5 CONCLUSÃO

No mundo competitivo, independente do tamanho das empresas, é

necessário que as tomadas de decisões e execução de ações migrem da

experiência e da intuição para a fundamentação em informações e dados, tendo

como base a medição e análise de desempenho organizacional e na análise dos

riscos identificados. Diante desta necessidade, as ferramentas gerenciais são de

fundamental importância para as organizações.

A pesquisa, efetuada nas micro e pequenas empresas de São Luis – MA,

indica que o conhecimento de seus gestores ainda está voltado para um conjunto de

ferramentas básicas que conduzem somente à suas sobrevivências e não à

competitividade, indicando, portanto, a necessidade de que os conceitos de outras

ferramentas de gestão, que as levem à competitividade, sejam inseridos sob o ponto

de vista da capacitação dos gestores e que sejam adaptadas à realidade do porte e

das necessidades das empresas.

57

Percebe-se que com tantas ferramentas disponíveis e acessíveis ao

conhecimento, existem ainda empresários que se preocupam somente com o que há

em sua empresa e deixam de lado informações necessárias de outras ferramentas

gerenciais. Isto se deve ao fato de que maior parte do tempo de dedicação dos

gestores das micro e pequenas empresas está voltada para a produção, portanto

não sobra tempo para buscar novos conhecimentos.

Conforme os resultados apresentados na pesquisa de campo, podemos

verificar que o problema de pesquisa foi respondido pelo uso de ferramentas nas

gestões das micro e pequenas empresas, ou seja, das 22 ferramentas pesquisadas,

17 (equivalente a 77%), de alguma forma são utilizadas, das quais podemos

destacar: Planejamento estratégico (100%), Remuneração por desempenho, Fluxo

de caixa e Pesquisa com clientes, com 94,74%, respectivamente.

A pesar da não utilização de outras ferramentas mais sofisticadas, que prometem a melhoria dos resultados de forma mais rápida, os resultados apontam, na percepção de 89% dos entrevistados, para o fato de que o uso das ferramentas gerenciais torna a empresa mais competitiva, trazendo como principais benefícios o aumento da produtividade, a melhoria da qualidade dos produtos e serviços, a redução de custos e o aumento da satisfação dos clientes.

Pelo grau de dificuldade apresentada na implementação destas

ferramentas (73%), é necessário que elas sejam adaptadas à realidade das micro e

pequenas empresas.

Recomendamos para trabalhos futuros que estes dados sejam

comparados com dados de micro e pequenas empresas de outras regiões do país,

pois o presente trabalho limitou-se a São Luís – MA.

58

REFERÊNCIAS

ASHLEY, Patrícia Almeida (Coord.). Ética e responsabilidade social. São Paulo: Saraiva, 2003.

BATEMAN, Thomas S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

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WOOD JÚNIOR, Thomaz; PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

APÊNDICES

62

APÊNDICE A – Modelo de questionário

1. Identificação

1.1. Qual a classificação de sua empresa?

( ) Micro ( ) Pequena

1.2. Qual a classificação de sua empresa?

( ) Serviço ( ) Indústria ( ) Comercio

1.3. Qual a sua função na empresa?

( ) Proprietário ( ) Gerente ( ) Outra (Especificar) __________________

2. Ferramentas

2.1. Quais das ferramentas / modelos gerenciais você tem conhecimento?

FerramentasGrau de Conhecimento

Não Conheço ConheçoPouco Médio Muito

1. Pesquisa com clientes 2. Pesquisa de mercado3. Fluxo de caixa

63

4. Planejamento estratégico5. Orçamento empresarial6. Gestão da qualidade7. Gestão ambiental8. Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional9. Gestão de Responsabilidade Social10. Remuneração por desempenho11. Programa 5S12. Gerenciamento da relação com o cliente (CRM)13. Balanced Scorecard (painel de controle)14. Indicadores de desempenho15. Redes de empresas (APL)16. Benchmarking17. Certificação da qualidade (ISO 9001:2000)18. Plano de marketing19. Análise de arranjo físico / lay out20. Terceirização21. Certificação PROCEM22. Downsizing23. Outras (especificar):

2.2. Quais das ferramentas abaixo são adotas pela empresa e qual o grau de utilização?

Ferramentas Grau de utilização na empresaNão uso Baixo Médio Alto

1. Pesquisa com clientes 2. Pesquisa de mercado3. Fluxo de caixa4. Planejamento estratégico5. Orçamento empresarial6. Gestão da qualidade7. Gestão ambiental8. Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional9. Gestão de Responsabilidade Social10. Remuneração por desempenho11. Programa 5S12. Gerenciamento da relação com o cliente (CRM)13. Balanced Scorecard (painel de controle)14. Indicadores de desempenho15. Redes de empresas (APL)16. Benchmarking17. Certificação da qualidade (ISO 9001:2000)18. Plano de marketing19. Análise de arranjo físico / lay out20. Terceirização21. Certificação PROCEM22. Downsizing23. Outras (especificar):

3. Implementação das Ferramentas

3.1. Das ferramentas adotadas pela empresa, em qual momento houve algum tipo de

dificuldade dos funcionários?

( ) Não houve dificuldade ( ) Na Fase de capacitação / treinamento

64

( ) Na fase de implantação ( ) Na sua aplicação

3.2. O uso das ferramentas de gestão tornou a empresa mais competitiva.

Discordo totalmente

Discordo parcialmente

Neutro Concordo parcialmente

Concordo totalmente

3.3. Quais foram os ganhos obtidos com o uso das ferramentas de gestão (marque um

ou mais itens):

( ) Aumento da lucratividade

( ) Redução de custos

( ) Aumento do nível de satisfação dos clientes

( ) Conquista de novos mercados

( ) Aumento do número de clientes

( ) Redução de desperdícios

( ) Melhoria na produtividade

( ) Melhoria na qualidade do produto / serviço

( ) Redução dos acidentes do trabalho

( ) Melhoria nos prazos de atendimento / entrega

( ) Melhoria na qualidade ambiental / relação com a sociedade

( ) Melhoria na satisfação dos empregados

( ) Outros (especificar) ___________________________________________________

3.4. Das ferramentas listadas no item 2.2, qual(is) foi(ram) a(s) mais eficaz (es)?

(especificar):

a) ____________________________________________________________________

b) ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

65

APÊNDICE B - Interface do site do programa de desenvolvimento de fornecedores

do Maranhão

: http://www.fornecedores.ma.gov.br

66

APÊNDICE C – Ferramentas mais conhecidas

67

APÊNDICE D – Grau de Conhecimento das Ferramentas

68

APENDICE E – Grau de conhecimento das ferramentas em micro empresas

69

APÊNDICE F – Grau de conhecimento das ferramentas em pequenas empresas

70

APÊNDICE G – Grau de utilização das ferramentas - detalhado

71

APÊNDICE H – Grau de utilização das ferramentas geral em micro e pequenas

72

APÊNDICE I – Grau de utilização das ferramentas em micro empresas

73

APÊNDICE J – Grau de utilização das ferramentas em pequenas empresas

74