UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES – CCHLA

DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

Carla Cruz

A COMUNICAÇÃO INTERNA DE UMA COOPERATIVA MÉDICA DE GRANDE

PORTE: ESTUDO DE CASO DA UNIMED NATAL

Natal

2012

Carla Cruz

A COMUNICAÇÃO INTERNA DE UMA COOPERATIVA MÉDICA DE GRANDE PORTE: ESTUDO DE CASO DA UNIMED NATAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Comunicação Social da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Jornalismo.

Orientador: Prof. Dr. José Zilmar Alves da Costa

Natal

2012

Carla Cruz

A COMUNICAÇÃO INTERNA DE UMA COOPERATIVA MÉDICA DE GRANDE

PORTE: ESTUDO DE CASO DA UNIMED NATAL

Esta monografia foi julgada adequada à obtenção do grau de bacharel em

Jornalismo e aprovado em sua forma final, com média 10,0 , pelo Curso de

Comunicação Social – Habilitação em Jornalismo da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte.

Natal, 19 de dezembro de 2012.

_______________________________________________

Prof. Dr. José Zilmar Alves da Costa (orientador)

_______________________________________________

Profa. Dra. Taciana de Lima Burgos (convidada)

_______________________________________________

Profa. Dra. Miriam Moema Filgueira Pinheiro (convidada)

Dedico este trabalho à minha mãe, Ednólia Silva do Nascimento, por ter dedicado sua vida à minha educação, prevendo para mim um futuro melhor do que imagino.

AGRADECIMENTOS

À toda equipe da Unimed Natal pela disponibilização das informações,

esclarecimentos e apoio. Ao Setor de Marketing, representado por Larissa

Fernandes, Danielle Bessa e Caio Wagner, pelo ambiente de aprendizado mútuo e,

sobretudo, pela paciência nos momentos de angústia.

À Universidade Federal do Rio Grande do Norte, pelo estímulo ao

desenvolvimento cidadão. Ao Departamento de Comunicação Social, e em especial

à turma de Jornalismo 2007.2, pelo exercício aplicado do pensamento crítico.

À minha família, pelo companheirismo, dedicação e compreensão nos

momentos ausentes. Aos meus avós, Maria Silva do Nascimento e Luiz Pereira do

Nascimento, pelo referencial mais profundo de amor.

"O importante não é aquilo que fazem de nós, mas o que nós mesmos fazemos do que os outros fizeram de nós."

Sartre

RESUMO

O presente trabalho discute a gestão da Comunicação Interna em uma

cooperativa médica de grande porte. A partir do estudo do caso da Unimed Natal,

objetiva entender melhor de que forma a comunicação pode ser eficaz para que

atinja os seus objetivos e beneficie a instituição e seus públicos internos. Para tanto,

a pesquisa buscou responder quais são as características desta gestão uma vez

que, por sua natureza e funções, as cooperativas se diferenciam de outras

instituições e, consequentemente, apresentam uma relação distinta com seus

stakeholders. O estudo se estruturou na revisão da bibliografia sobre a importância

da comunicação na sociedade da informação; aprofundou o debate sobre

Comunicação Organizacional; explorou a gestão da Comunicação Interna; e

desenvolveu uma abordagem crítica sobre a comunicação interna da Unimed Natal.

A pesquisa concluiu, portanto, que o trabalho desenvolvido pela cooperativa médica

natalense no campo da Comunicação Interna começa a fixar suas bases na

formação de uma identidade corporativa forte, na medida em que a instituição

compreende que sua visibilidade e credibilidade estão diretamente ligadas ao grau

de conhecimento ou desconhecimento sobre ela por parte de colaboradores e

cooperados. Assim, a principal contribuição deste trabalho foi demonstrar, pelo foco

da gestão da comunicação, como as cooperativas médicas podem construir canais

sólidos de informação com seus stakeholders, fortalecendo sua identidade

corporativa e preservando os valores cooperativistas.

Palavras-chave: Comunicação Interna. Estratégia. Stakeholders.

ABSTRACT

The present work discusses the management of Internal Communication in a

large medical cooperative. By analyzing the case of Unimed Natal, it aims to better

understand in what way the communication can be efficient in order to reach its

objectives and benefit the institution and its internal audiences. To do so, the

research tried to determine what are the characteristics of this management since,

because of its nature and functions, the cooperatives differentiate themselves from

other kinds of institutions and, consequently, present a distinct relationship with their

stakeholders. The study was structured in reviewing the literature on the importance

of communication in the information society; deepening the debate on Organizational

Communication; exploring the management of Internal Communication; and

developing a critical approach to the internal communication of Unimed Natal. The

research concluded that the work developed by the Natal-based medical cooperative

in the field of internal communication is beginning to show real growth in the

formation of a strong corporative identity. This happens as the institution understands

that its visibility and credibility are directly linked to the degree of knowledge or lack

of knowledge that the cooperators and collaborators have about it. In this way, the

main contribution of the work was to demonstrate, through the focus on

communication management, how the medical cooperatives can build solid channels

of information with their stakeholders, while strengthening their corporative identity

and preserving cooperativist values.

Key-words: Internal Communication. Strategy. Stakeholders.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: O Processo de Comunicação........................................................... 14

Figura 2: Representação do sistema de comunicação organizacional............ 20

Figura 3: Principais veículos de Comunicação Interna disponíveis nas

empresas.......................................................................................................... 37

Figura 4: Estrutura do Sistema Cooperativo Unimed...................................... 51

Figura 5: Campanhas Internas da Unimed Natal............................................. 61

Figura 6: Unimed Natal no Portal da Unimed Brasil........................................ 65

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................................. 11

1. A comunicação e suas dinâmicas na sociedade da i nformação ......... 13

1.1 Gestão estratégica da comunicação nas organizações..................... 17

2. Comunicação Organizacional ................................................................. 23

2.1 Planejando Comunicação Organizacional.......................................... 29

3. Comunicação Interna .............................................................................. 33

3.1 Veículos de Comunicação Interna...................................................... 38

3.2 Comunicação Interna como ferramenta estratégica de gestão.......... 44

4. O cooperativismo e a governança corporativa ..................................... 48

4.1 O caso da Unimed Natal.................................................................... 53

4.2 Comunicação Interna voltada aos colaboradores.............................. 59

4.3 Comunicação como ferramenta estratégica para os cooperados...... 62

CONCLUSÃO ................................................................................................... 67

REFERÊNCIAS................................................................................................ 70

ANEXOS........................................................................................................... 75

11

INTRODUÇÃO

2012 foi escolhido pela Organização das Nações Unidas (ONU) como o Ano

Internacional das Cooperativas. Nada mais justo, já que o cooperativismo é visto

atualmente como uma das formas mais avançadas de arranjo econômico-social.

Segundo dados da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), o segmento

reúne hoje 1 bilhão de pessoas em mais de 100 países e responde pela geração de

mais de 100 milhões de empregos.

No entanto, apesar da importância e tradição, o movimento cooperativista

ainda carece de estudos aprofundados que investiguem sua formação, constituição

e administração autogestionada. Esta foi a principal dificuldade encontrada para

elaboração do presente trabalho, que se propõe a analisar a gestão da

Comunicação Interna em uma cooperativa de grande porte, verificando como ela

pode dar mais visibilidade positiva à imagem da instituição entre os seus

stakeholders internos e, consequentemente, aumentar sua credibilidade perante a

sociedade.

Para tanto, a abordagem deste estudo enfatiza a comunicação como uma

ferramenta estratégica de produção, distribuição e consumo de informação, de modo

a mapear os fluxos de sentido internos e saber como estes refletem na percepção

de cada público interno com o qual a Unimed Natal – Sociedade Cooperativa de

Trabalho Médico se relaciona. Nesse contexto, a pesquisa buscou responder quais

são as características específicas da gestão da comunicação em uma cooperativa

médica que, por sua natureza e funções, a diferencia de outras instituições e,

portanto, apresenta uma relação diferenciada com seus stakeholders.

Para alcançar o objetivo proposto, foi utilizada a classificação apresentada por

Vergara (1996), que qualifica uma pesquisa em relação aos seus fins e meios.

Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva, explicativa e aplicada. Já quanto aos

meios, utilizou-se dos recursos documental, bibliográfico, estudo de caso, pesquisa

de campo e participação.

Foi realizada uma pesquisa descritiva com a exposição de conceitos básicos

sobre comunicação, a comunicação organizacional e, especificamente, sobre a

comunicação interna, que serviu de base para a explicação das características da

12

gestão da comunicação interna na Unimed Natal. Sua característica explicativa

esclareceu quais fatores influenciaram nesse processo. Foi também considerada

aplicada, já que o estudo se propôs à finalidade de diagnosticar essa gestão, com o

compromisso de propor soluções baseadas em situações reais e atuais e que

poderão ser desenvolvidas conforme o interesse da instituição em análise.

Quanto à pesquisa documental, fez-se uma investigação nos documentos

existentes na Unimed Natal e em outras instituições integrantes da rede de saúde

suplementar, como leis, resoluções normativas, regulamentos, estatutos, normas

administrativas, manuais, comunicações informais, entre outros que se tornaram

disponíveis no decorrer do trabalho. A pesquisa bibliográfica fundamentou-se no

aspecto teórico-metodológico, em uma investigação sistemática em livros, revistas,

jornais e redes eletrônicas, utilizando tanto materiais de fonte primária como

secundária e materiais de primeira e de segunda mão.

O estudo de caso, realizado através de pesquisa de campo, visou aprofundar

e detalhar a gestão da comunicação interna em uma cooperativa médica de grande

porte com a investigação empírica da Unimed Natal. Foram utilizados mecanismos

de entrevistas informais junto aos colaboradores das áreas de comunicação,

tecnologia e recursos humanos, assessores e diretores que compõem o alto escalão

administrativo da cooperativa médica natalense, além de observação participativa.

Esta última não se esgotou na figura da pesquisadora, uma vez que esta atua e

interfere no objeto e já que as pessoas implicadas no problema sob investigação

fizeram parte da pesquisa.

Para uma melhor compreensão e organização do conteúdo, o presente

trabalho foi dividido em quatro capítulos. No capítulo 1 - A comunicação e suas

dinâmicas na sociedade da informação -, serão apresentados os conceitos básicos

que envolvem o processo comunicativo, fazendo um contraponto com as novas

dinâmicas sociais.

No capítulo 2 – Comunicação Organizacional -, será introduzida a base

teórica para compreensão do tema central desta pesquisa, que será detalhado no

capítulo seguinte – Comunicação Interna. Por fim, no capítulo 4 – O cooperativismo

e a governança corporativa -, o estudo irá se aprofundar no estudo de caso da

Unimed Natal.

13

1. A comunicação e suas dinâmicas na sociedade da informação

Ciência humana difundida na comunidade acadêmica e hoje reconhecida por

todos os setores da sociedade, a comunicação é o ponto inicial para qualquer

estudo sobre o aprofundamento das relações sociais, e, no presente trabalho, peça

fundamental para entendermos a Comunicação Interna. A palavra deriva do latim

communicare, que significa partilhar algo, tornar comum. É, portanto, um fenômeno

inerente à relação entre os seres vivos. Através da comunicação, pessoas e animais

emitem e recebem informações sobre o seu entorno e, naturalmente, transmitem

aos seus pares.

Para Kunsch (2003, p. 161), “comunicação é um ato de comunhão de ideias e

o estabelecimento de um diálogo. Não é simplesmente uma transmissão de

informações”. Segundo Bordenave (1983, p. 19), “pensar que toda comunicação

leva necessariamente à comunhão é desconhecer ingenuamente a natureza

conflitual do homem e da sociedade”. O autor defende a ideia de que a comunhão

(comum-união) surge a partir do momento em que emissor e receptor se

aprofundam no processo de comunicação, mas esta, por si só, já ocorre quando o

receptor interpreta a mensagem do emissor e forma um novo significado.

Para Garcia (2006), “a comunicação serve para produzir consenso, gerar

aceitação e consentimento. Em outras palavras, a comunicação é um processo de

mediação de interesses e expectativas”. Gasnier (2008, p. 12), por sua vez, afirma

que comunicação é “o processo de transmissão e compreensão de informações,

sejam ideias, conceitos, dados, instruções, autorizações, recados, histórias ou

lições, nos dois sentidos e através do uso de símbolos cujos significados são

comuns aos envolvidos”.

Além desse conceito, Gasnier (2008) diferencia informação e comunicação,

termos que, apesar de possuírem significados distintos, muitas vezes são

confundidos. Segundo o autor, a informação é transmitida em uma só direção - do

emissor para o receptor. Já a comunicação é o processo de troca, onde o emissor

envia uma mensagem ao receptor e recebe outra mensagem de volta,

caracterizando o chamado feedback. Trata-se de uma parte importante da

comunicação, e que muitas vezes não recebe a atenção merecida.

14

Matos (2009, p. 4) também compartilha desse pensamento: “a comunicação

acontece somente quando a informação recebida pelo receptor é compreendida,

interpretada (decodificada) e encaminhada de volta ao emissor, o que caracteriza a

retroalimentação do processo”. Matos (2009, p. 8) define o processo de

comunicação basicamente da seguinte forma: “Emissor + Mensagem + Receptor +

Feedback = Comunicação”.

O autor ilustra o processo de comunicação para uma melhor visualização e

compreensão.

Figura 1: O Processo de Comunicação

Fonte: Matos (2009, p. 4)¹.

Nesse contexto, emissor é quem emite a mensagem ou informação;

representa quem pensa, codifica e envia a mensagem, ou seja, quem inicia o

processo de comunicação. A codificação é a escolha pelo emissor de uma forma

adequada para transmitir as mensagens; tanto quanto o conteúdo, a forma (código

verbal ou não verbal) é determinante para a captura da atenção e da motivação do

destinatário. A mensagem refere-se à informação que é transmitida. A decodificação

é o entendimento de uma mensagem pelo receptor. O receptor é aquele que recebe

e decodifica a mensagem. E, por fim, o feedback compreende uma resposta do

receptor ao emissor da mensagem.

Pimenta (2004, p. 26) retoma, de forma clara, o significado desse termo

inglês: “o feedback (retroalimentação, retroação) pode ser definido como: reação ao

_____________________________ ¹ Detalhes sobre o processo de comunicação, Cf.MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial sem complicação : como facilitara comunicação na empresa, pela via da cultura e do diálogo. Barueri, São Paulo: Manoele, 2009.

15

ato de comunicação. Matos (2009, p. 17) enfatiza: “a comunicação só pode ocorrer

se houver feedback. Sem ele, o emissor não terá como conferir a adequação e

eficácia da transmissão da sua mensagem”.

Além desses elementos, a teoria tradicional da comunicação (VANOYE, 2007)

estabelece mais três elementos, que completam o processo explicitado acima: fonte,

canal, e referente. Fonte é a origem da mensagem; canal é o campo de circulação

da mensagem, responsável pelo deslocamento espacial e/ou temporal da

mensagem; e referente é o elemento ao qual a mensagem se refere.

Matos (2009) explica que a comunicação até pode ser definida de forma

simples, mas trata-se de um processo complexo, principalmente porque envolve

sentimentos e comportamentos humanos. Segundo o autor, “a comunicação é o fio

condutor de todas as atividades e relacionamentos humanos”. E completa:

“queiramos ou não, estamos o tempo todo comunicando algo a alguém. Mesmo que

não queiramos nos comunicar, estaremos de alguma forma transmitindo e

recebendo informações”.

Não obstante, ainda que involuntariamente, “na comunicação, há sempre uma

intenção básica: como fonte codificadora, certamente a pessoa espera que o

receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a aceite e, finalmente, a aplique.”

(BORDENAVE 1983, p. 20). O receptor também possui uma intenção básica:

“deseja selecionar o que é importante para ele, entender, avaliar para decidir se

aceita ou não e aplicar o que acha válido na mensagem”.

No entanto, se durante a transmissão da mensagem, ocorrer algum ruído, ou

seja, excesso de mensagens, desatenção por parte do receptor, dificuldades de

expressão e ruídos propriamente ditos no ambiente ou nos canais de comunicação

(MAXIMIANO, 2OO7), o processo poderá ser mal ou não concluído.

Maximiano (2007) ainda afirma que é necessário desenvolver algumas

habilidades para que esses problemas não ocorram. Em primeiro lugar, antes de

transmitir qualquer mensagem, o emissor deve conhecer seu destinatário, uma das

principais competências dos grandes comunicadores e uma das bases da liderança.

Além disso, os comunicadores devem sempre criticar suas próprias mensagens,

com a preocupação de serem objetivos e claros; para isso, é imprescindível definir a

ordens dos tópicos e o tempo dedicado para cada um, que poderá ser expresso por

meio de linguagem falada ou escrita, ou mesmo ilustrações.

16

Já o receptor deve, primeiramente, procurar o objetivo da mensagem. Depois,

deve verificar a sua lógica (há, por exemplo, num projeto, coerência entre os

recursos previstos, as atividades a serem realizadas e o produto fornecido?).

Finalmente, deve se preocupar em observar a sequência dos tópicos (muitas

categorias de mensagens profissionais, como dissertações ou teses, propostas de

projetos, pedidos de financiamento, têm uma estrutura padronizada). Afinal,

aprender a ouvir, é primordial para que a comunicação se estabeleça. Por isso, é

importante deixar o interlocutor falar; ouvir - e não simplesmente escutar - e

estabelecer o feedback eficaz, voltado para o objetivo da mensagem.

Considerando esta visão sobre a comunicação, percebe-se que as

possibilidades de haver uma falha no processo comunicativo são incontáveis e,

considerando o advento tecnológico que caracteriza a sociedade da informação, tais

possibilidades adquirem uma dimensão ainda maior.

Entende-se por “sociedade da informação” o estágio de desenvolvimento

social caracterizado pela capacidade de seus membros (cidadãos, empresas, poder

público) de obter e compartilhar qualquer informação, instantaneamente, de

qualquer lugar e da maneira mais adequada. Transformações impulsionadas pelas

novas tecnologias, que ampliam essa capacidade de troca de informação,

provocando mudanças aceleradas no modo de vida da sociedade, nas formas de

educar e aprender, nas concepções de ensino e nas qualificações.

Na sociedade da informação, as pessoas têm capacidade de gerar e

armazenar suas próprias informações, bem como disseminá-las, e ter acesso às

informações de terceiros. Essa mudança comportamental permite o acesso à

informação, que pode desencadear uma série de transformações sociais, uma vez

que provocam mudanças nos valores, nas atitudes, e no comportamento, mudando

com isso, também, a cultura e os costumes da sociedade.

Assim, a comunicação deixa de ser somente um canal, um meio, para ser o

diferencial no planejamento estratégico de organizações que, atentas aos avanços

tecnológicos e ao consequente aumento de competitividade entre os mercados,

posicionam-se de maneira proativa frente às novas exigências de uma sociedade

crítica, produtora e receptora de uma imensa quantidade de informações, constantes

e em tempo real.

17

Há um consenso entre os especialistas de que o mundo contemporâneo, e

em especial o das organizações, tem sido abalado pelo processo crescente de

globalização dos mercados e das ideias, pela revolução causada pelas novas

tecnologias, pela desmassificação do processo de produção e pela valorização do

espírito de cidadania. (BUENO, 2004)

A conjuntura contemporânea, marcada pela globalização, pelas novas tecnologias de comunicação e informação, bem como pela valorização estratégica da articulação de variáveis culturais, exige que os estudos de comunicação organizacional assumam uma maior complexidade, tendo em vista a necessidade de se trabalhar com os diferentes vetores de produção e consumo presentes no mundo atual: o acirramento da concorrência, a segmentação de mercados, de públicos e da mídia, a introdução de novas tecnologias que permitem o gerenciamento em tempo real, a participação vital do consumidor na produção e a necessária articulação com o ambiente cultural – tanto aquele que se refere à dimensão local, quanto o que se refere às dimensões regionais, nacionais ou mesmo transnacionais. (PEREIRA e HERSCHMANN, 2005)

1.1 Gestão estratégica da comunicação nas organi zações

O progresso experimentado pela comunicação ao longo dos tempos

representa, ao mesmo tempo, conquista e desafio. Conquista quando propicia

possibilidades ilimitadas de difundir informações em larga escala. E desafio, a partir

do momento em que o avanço tecnológico impõe uma séria revisão e reestruturação

das teorias de tudo o que se entende por comunicação.

No entanto, mesmo diante deste cenário social, que requer uma gestão da

informação mais integrada com os objetivos institucionais, muitas organizações

ainda praticam comunicação de forma fragmentada, em “departamentos estanques”,

como assessorias de imprensas, área de promoções, marketing, cerimonial e

informática.

Acreditamos que só com o planejamento estratégico da comunicação integrada será possível direcionar com eficiência e eficácia as ações comunicativas das organizações. Infelizmente, no Brasil, apesar de uma grande maioria das organizações já haver despertado para a importância de um sistema organizado de comunicação, nem todas o adotam na prática. Encontramos ainda muitas organizações privadas, públicas, entidades de classe, ONGs etc. fazendo uma comunicação parcial, fragmentada, contando tão-somente com uma assessoria de imprensa, sem a preocupação de estabelecer uma política global de comunicação, ou, então, contratando uma agência de propaganda apenas para criar, produzir e veicular anúncios, sem uma proposta definida de comunicação para seus públicos. (KUNSCH, 2003, p. 183-184)

18

Para Kunsch (2003), o mercado brasileiro apresenta três realidades distintas:

as empresas que atribuem à comunicação um elevado valor estratégico, fazendo

nela grandes investimentos; as que veem a comunicação apenas na esfera tática,

fazendo sua divulgação por meio de assessoria de imprensa e publicações próprias,

mas sem perspectiva clara quanto às diretrizes e estratégias; e as que fazem uma

comunicação improvisada, sem valorizar o profissional especializado e a importância

da gestão estratégica da comunicação.

Wilson Bueno (2003) considera que a comunicação caminha no sentido de se

transformar em um processo de inteligência empresarial onde os profissionais

tornam-se gestores de informações. Segundo ele, a comunicação deixou de ser um

mero conjunto de atividades, desenvolvidas de maneira fragmentada, para constituir-

se em um processo integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade

com todos os seus públicos de interesse. (BUENO, 2003, p. 7)

A comunicação torna-se, assim, um importante elemento de inteligência

empresarial, usufruindo das novas tecnologias, dos bancos de dados inteligentes,

das novas mídias e maximizando a relação entre os atores do setor. Neste contexto,

a comunicação depende de uma política comum para toda a empresa e seu

planejamento deve ser centralizado. É necessário que o mix de comunicação “seja

definido com base em uma política comum, com valores, princípios e diretrizes que

se mantenham íntegros e consensuais para as diversas formas de relacionamento

com os seus públicos de interesse.” (BUENO, 2003, p. 9)

Aqui, abre-se um parêntese. Como referência a esses “públicos de interesse”

ou “públicos-alvos”, o presente trabalho irá adotar o conceito de stakeholders. O

termo, em inglês, significa “stake”, interesse; e “holder”, aquele que possui. Na

prática, são todos aqueles que influenciam uma empresa. São os colaboradores,

funcionários, clientes, consumidores, planejadores, acionistas, fornecedores,

governo e demais instituições que direta ou indiretamente interfiram nas atividades

gerenciais e de resultado de uma organização.

Assim, o aumento acelerado da circulação de informações e a certeza de que

a imagem da organização é construída pelas diferentes leituras feitas por seus

stakeholders, tornam o processo de comunicação cada vez mais complexo. Esta

transformação, que ocorre na forma de gerir a comunicação, é retratada como a

passagem das definições tácitas para as ações estratégicas.

19

A comunicação como inteligência empresarial não pode fazer concessão ao improviso. Apoia-se em metodologias, em pesquisas, em desenvolvimento de teorias e conceitos a serem aplicados a novas situações; apoia-se, sobretudo, na necessidade imperiosa de dotar a comunicação de um novo perfil: a passagem real do tácito para o estratégico. (BUENO, 2003, p. 15)

Neste ponto, é importante ressaltar que comunicação estratégica não deve

ser confundida com comunicação fragmentada. Neves (2000) lembra que, durante

muitos anos, a comunicação empresarial se dividiu em comunicação de marketing,

institucional e interna. Esta divisão implica na abordagem de que, para cada público,

tem-se uma mensagem específica. Ou seja, “a segmentação do esforço de

comunicação na empresa significa perda de energia, má utilização de recursos,

distração gerencial, quase sempre trabalho perdido, quando não resulta em danos

para a própria imagem”. (NEVES, 2000, p. 30)

O autor sugere a gestão das estratégias comunicacionais por colegiado como

o melhor caminho para a unificação e integração da comunicação e diminuição do

desgaste interno. Assim, as habilidades e conhecimentos são somados e as visões

diferenciadas são aproveitadas. Há uma economia de recursos, redução das

dissonâncias, produção de conflitos positivos, desenvolvimento da cultura interna e,

por fim, é possível assegurar a proteção à imagem empresarial. O autor ainda

considera que todos os envolvidos em algum tipo de comunicação devem estar sob

o mesmo sistema gerencial.

A comunicação integrada é, portanto, um processo único onde todas as áreas

que se relacionam com o público trabalham suas ações de forma coordenada. É a

administração da comunicação e da imagem por uma gerência interfuncional que

desenvolve o planejamento estratégico da imagem, gerencia a comunicação

simbólica, a comunicação programada, as questões institucionais e os sistemas de

objetivos.

Nesse sentido, segundo Kunsch (2003), não é possível pensar em

planejamento estratégico de comunicação sem antes conhecer a estrutura

organizacional, uma vez que suas funções estão vinculadas com a agregação de

valores e a criação de processos que facilitem as interações e mediações. Os planos

e projetos de comunicação dependem da tipologia, especificidades, finalidades e

funções na sociedade, numa perspectiva crítica e analítica da organização.

20

Na prática, tenham elas [estruturas organizacionais] o nome que tiverem, são essas formas de estruturação que possibilitam viabilizar a coordenação das atividades, a gestão das pessoas e o desempenho das organizações com vistas em atingir os objetivos propostos, executar estratégias e cumprir a missão para a qual foram criadas. (KUNSCH, 2003, p. 49)

Uma política de comunicação integrada converge as áreas, gerando uma

atuação sinérgica entre o planejamento estratégico e o sistema de gestão das

diversas formas de comunicação. (KUNSCH, 2003). A autora propõe que os

elementos da teoria da comunicação sejam aplicados ao processo de comunicação

organizacional, já que as organizações são fontes emissoras de informação com

atos comunicativos que podem ou não causar o efeito desejado. “É preciso levar em

conta os aspectos relacionais, os contextos, os condicionamentos internos e

externos, bem como a complexidade que permeia todo o processo comunicativo”.

(KUNSCH, 2003, p. 72)

O sistema proposto pela autora une a comunicação institucional,

mercadológica, interna e administrativa formando um mix chamado de comunicação

organizacional.

Figura 2: Representação do sistema de comunicação o rganizacional

Fonte: adaptação de KUNSCH, 2003, p. 151².

__________________________ ² Detalhes sobre o sistema de comunicação organizacional, Cf. KUNSCH, Margarida Maria. Planejamento de relações públicas na comunicação in tegrada . São Paulo: Summus, 2003.

21

Nesse universo, entende-se como comunicação administrativa “aquela que se

processa dentro da organização, no âmbito das funções administrativas; é a que

permite viabilizar todo o sistema organizacional, por meio de uma confluência de

fluxos e redes.” (KUNSCH, 2003, p. 152). Com a comunicação administrativa,

organizam-se os fluxos de informações em todos os níveis, as redes formais e

informais e viabiliza-se o funcionamento do sistema organizacional.

Comunicação interna “seria um setor planejado, com objetivos bem definidos,

para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados,

usando ferramentas da comunicação institucional e até da comunicação

mercadológica.” (KUNSCH, 2003, p. 154). Sua função é a de:

Estabelecer confianças; possibilitar a co-criação, por meio da participação do público receptor; contribuir para um clima favorável e propício no ambiente de trabalho; fazer as conexões com todas as modalidades comunicacionais; envolver as pessoas para buscar um comprometimento consciente; celebrar e fazer as correções e os ajustes necessários; e comunicar sempre as ações e os programas que serão levados a efeito. (KUNSCH, 2003, p. 162)

A comunicação mercadológica é responsável pelas ações voltadas para os

objetivos de mercado. Ela se encarrega de “todas as manifestações simbólicas de

um mix integrado de instrumentos de comunicação persuasiva para conquistar o

consumidor e os públicos-alvos estabelecidos pela área de marketing”. (KUNSCH,

2003, p. 164)

Já a comunicação institucional responde pela construção e formação da

imagem e identidade corporativas e está ligada aos aspectos “institucionais que

explicam o lado público das organizações, constrói uma personalidade creditiva

organizacional e tem como proposta básica a influência político-social na sociedade

onde está inserta.” (KUNSCH, 2003, p. 164). É esta comunicação que vai trabalhar a

missão, visão, valores e filosofias da organização e contribuir para o

desenvolvimento do subsistema institucional.

Nesse ponto, insere-se o conceito de imagem corporativa de KOTLER (2000).

O autor define imagem como “o conjunto de crenças, ideias e impressões que uma

pessoa tem em relação a um objeto”. As atitudes e ações de uma pessoa em

relação a um objeto são bastante condicionadas pela imagem que ela tem a seu

respeito. Diz ainda: “não consumimos produtos; consumimos a imagem que temos

22

deles”. Em se tratando do conceito de identidade corporativa, BAXTER (2000)

sustenta que é tudo o que o consumidor percebe de uma empresa e,

consequentemente, a maneira como ele a conceitua. Ela resulta de todas as ações

da instituição e pode ser considerada o coração do sucesso empresarial.

Portanto, a gestão integrada dos setores comunicacionais de uma

organização permite que todas as ações estejam baseadas em uma política global

que visa atingir os objetivos institucionais. Possibilita ações estratégicas e táticas,

cria coerência com os diversos programas, gera um discurso comum e evita a

sobreposição de tarefas. Ao se trabalhar uma gestão integrada, a organização

constroi uma identidade corporativa forte e sintonizada com a sociedade

contemporânea, fortalecendo seu conceito institucional frente a todos os

stakeholders.

Uma política norteada pelo dever de informar e que respeita o direito

democrático e universal de acesso à informação com transparência determina o

sucesso e a eficiência da comunicação. A utilização da real perspectiva das

transformações sociais para redesenhar conceitos, filosofias e práticas

comunicativas resulta no reconhecimento dos valores, cultura e história da

organização. O desafio é agregar estes valores à imagem e conciliar os objetivos da

instituição com as expectativas dos públicos. “A sociedade tem direito à informação

e as ações de Comunicação Empresarial, para o público interno e externo, visam

informar e esclarecer”. (SOUSA, 2004)

23

2. Comunicação Organizacional

A Comunicação Organizacional é fruto de sementes lançadas na Revolução

Industrial, que, com a consequente expansão das empresas a partir do século XIX,

propiciou mudanças radicais nas relações trabalhistas e nos processos de produção

e comercialização de bens. No Brasil, a Comunicação Organizacional, enquanto

conceito abrangente, data dos anos 80 em diante, como consequência do

desenvolvimento econômico, social e político do país e da evolução das atividades

dessas duas últimas áreas ao longo da segunda metade do século passado, tanto

no âmbito acadêmico, quanto no âmbito profissional. (KUNSCH, 2009)

A história da Comunicação Organizacional no Brasil é a própria história do desenvolvimento econômico, social e político nas últimas décadas. [...] No princípio, havia o verbo, mas faltava a verba. Depois os verbos se multiplicaram e as verbas se dividiram. Foi mais ou menos assim que se desenrolou a história da Comunicação Organizacional no Brasil nos últimos 30 anos. (TORQUATO, 2002, p.2)

Até a década de 70, as atividades eram fragmentadas e residuais. Tudo se

resumia à publicação e veiculação de boletins, jornais e revistas para os

empregados. Esse era o panorama comunicacional vigente na segunda parte dos

anos 60, quando o campo da Comunicação Organizacional começava o seu

processo de organização teórica e prática, e também uma série de ações afirmativas

com o objetivo de institucionalizar a atividade e o seu pensamento dentro do

universo das empresas e da universidade, além de dignificar os jornalistas e

relações-públicas, em sua maioria sob o comando de áreas de pessoal.

Funcionários de escalões inferiores reuniam-se para fazer o jornal ou boletim, escreviam eles próprios os textos, os desenhos, ajeitavam de qualquer maneira a forma gráfica da publicação, datilografavam tudo e faziam o trabalho de impressão em mimeógrafos. Muitas publicações já morriam no nascedouro, condenadas pela indefinição de objetivos, pelo amadorismo e pelo completo desconhecimento técnico de seus planejadores. Pouquíssimas empresas apresentavam boas publicações, e estas, se saíam regularmente, era mais pela paixão e zelo de alguns abnegados do que por princípio de rotina empresarial. (TORQUATO, 1984, p. 28-29)

A referência mais significativa desse movimento inicial de afirmação da

Comunicação Organizacional brasileira é a fundação, em 8 de outubro de 1967, da

24

Aberje, na época, Associação Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de

Empresa, e na atualidade, uma marca histórica que expressa um conjunto de

entidades, representadas pelas: Associação Brasileira de Comunicação Empresarial,

desde 1989; Associação Brasileira de Comunicação Organizacional, desde 1998; e

Associação Brasileira de Branding, a partir de 19 de fevereiro de 2008. (NASSAR,

2007)

Como a sua primeira expressão associativa indicava, a Aberje era uma comunidade de artesãos, jornalistas e relações-públicas que atuavam no âmbito interno das empresas, com a tarefa específica de produzir os boletins, as revistas e os jornais empresariais. Artesãos porque suas formações e atuações eram exclusivamente operacionais. A maior parte desses profissionais [...] estava longe de relacionar a Comunicação Organizacional com os aspectos culturais, tecnológicos e políticos da organização e da sociedade, com os modelos de administração vigentes nas empresas, com as dimensões psicológicas de emissores e receptores, entre outras questões. (NASSAR, 2007, p. 35)

Ainda sobre o período histórico que contextualizou essas primeiras

ferramentas da Comunicação Organizacional brasileira, Torquato (2002, p.4)

destaca que “há de se lembrar que o Brasil emergia de um período autoritário. O

medo reinava nos ambientes internos e as estruturas de Recursos Humanos

passavam a controlar até os profissionais contratados. Vivia-se, portanto, sob o

signo do medo e da comunicação vigiada”.

A partir desse momento, na esteira da industrialização do sudeste brasileiro,

iniciou-se a implantação de uma cultura comunicacional, fruto do surgimento dos

primeiros profissionais oriundos dos cursos de comunicação. As empresas

começavam a experimentar um processo de interlocução com seus públicos.

Davam-se conta da necessidade de uma forte relação com os consumidores.

No final da década de 70, há a ênfase nos valores do associativismo e da

solidariedade. A função motivacional da comunicação começa a aparecer como eixo

da estratégia de mobilização dos trabalhadores em torno da meta de dar o melhor

de si à organização. Assim, se o poder é a capacidade de uma pessoa em

influenciar uma outra para que esta aceite as razões da primeira, isto ocorre,

inicialmente, por força da argumentação. A relação de poder se estabelece,

portanto, em decorrência do ato comunicativo. (TORQUATO, 2009)

E se na década de 1970 a comunicação chegava a um alto patamar nas

organizações, na de 1980 investiu-se no conceito estratégico, com foco no

posicionamento de mercado. Os anos 80 representam, assim, a época em que a

25

comunicação ganha status nas organizações e passa a ser uma área de trabalho

profissionalizada. O ingresso de jornalistas nas empresas conferiu novo ritmo à

Comunicação Empresarial e as universidades foram obrigadas a reforçar o conceito,

implantando cursos específicos. Foi nesse período que aconteceram centenas de

fusões e aquisições, mudanças em processos produtivos e inúmeras inovações de

recursos humanos, produtos e serviços.

Defendia-se a separação entre Comunicação Institucional, que concentrava

os profissionais de comunicação, da Comunicação Mercadológica. Essa foi a tônica,

por exemplo, do trabalho pioneiro do professor Francisco Gaudêncio Torquato do

Rego em sua tese de livre-docência na Escola de Comunicação e Artes (ECA) da

Universidade de São Paulo (USP), publicada depois em livro e que influenciou,

decisivamente, toda uma geração de comunicadores empresariais.

Na década de 1990, o conceito de Comunicação Organizacional se refinou.

Os profissionais da área já haviam percebido que o campo era maior do que a

simples edição de house organs, a organização de eventos e a realização de

algumas campanhas internas. A partir deste marco, a Comunicação Organizacional

passa a ser intérprete dos efeitos da globalização e da sociedade mais organizada.

(BUENO, 2003; TORQUATO, 2002)

A Comunicação Empresarial deixou, portanto, de ser um mero conjunto de

atividades desenvolvidas de maneira fragmentada, para constituir-se em um

processo integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos

os seus stakeholders: a Comunicação Organizacional. Tal mudança acarretou um

novo perfil para a área, demandando planejamento, recursos, tecnologias e

profissionais capacitados para exercê-la. Da mesma forma, estimulou as empresas e

entidades que a assumiram, no seu sentido moderno, a criar uma autêntica cultura

de comunicação e atendimento, com a consequente valorização dos públicos

internos e a adoção de atributos fundamentais, como o profissionalismo, a ética, a

transparência, a agilidade e o exercício pleno da cidadania.

Campanhas políticas, campanhas institucionais, tanto na esfera privada quanto na pública, sinalizavam um novo tempo. Não havia mais sentido em se restringir a comunicação ao exclusivo mundo das empresas. A organização – sindical, associativa, partidária – tornou-se referência para abrigar a nova realidade. Por isso, substitui o termo “comunicação empresarial” pelo guarda-chuva mais largo da “comunicação organizacional”. [...] Tratava-se, afinal, de reconhecer a irrefutável realidade: a comunicação resvalava para outros terrenos e espaços, ampliando o escopo e adicionando novos campos ao território da comunicação

26

empresarial. Sindicatos, federações, confederações, agremiações, escolas, clubes e partidos políticos começavam a usar, de maneira intensa, as ferramentas da comunicação. A área pública deu grandes avanços no sentido da profissionalização de suas estruturas de comunicação. (TORQUATO, 2009, p.26).

Atualmente, segundo Arantes (1998), os modelos de gestão empresarial

praticados contam com uma grande variedade de conceitos e técnica - incluindo a

comunicação -, que apoiam e dão suporte à administração em suas atividades

empresariais e institucionais. Esse conjunto de ações auxilia os gestores a planejar,

organizar, executar e controlar os processos administrativos, além de promover o

entendimento da organização com a sociedade. Surge, então, a necessidade de

ouvir demandas e perspectivas dos grupos atingidos pelas decisões organizacionais

e de trabalhar os processos informacionais e relacionais daí decorrentes. Para isso,

as decisões estratégicas de comunicação devem se convergir na busca de adesão

dos atores sociais aos propósitos e projetos.

Nesse contexto, a comunicação tem papel fundamental. Ela facilita os

processos que integram a dinâmica gerencial, como o administrativo, financeiro,

pessoal e de marketing. Gera consentimento, produz aceitação por meio da

comunicação expressiva-emocional, ajusta a comunicação informativa e geradora de

conhecimento e é fruto das atitudes, valores e normas. (TORQUATO, 1986)

Pimenta (2002) apresenta a comunicação como um sistema que permite à

organização interagir com o ambiente sociopolítico, o econômico-industrial e o

interno. Seu caráter multidisciplinar se deve à necessidade de acompanhar as

transformações tecnológicas e culturais, associadas ao aumento da complexidade

dos produtos.

Já Torquato (1986) propõe a setorização como condição fundamental para a

definição dos limites dos comportamentos e atos comunicativos, a fim de se garantir

a eficácia na implantação do sistema de comunicação. A classificação dos atos

comunicativos tem a “finalidade de dar cobertura a todos os aspectos que integram a

fenomenologia da comunicação e respaldar as situações geradas pela teoria do

consentimento, aplicada às organizações.” (TORQUATO, 1986, p. 85).

A “comunicação nas organizações” acontece dentro da própria estrutura e

reduz a organização a um local onde a interação social é limitada e “conceitualmente

reduzida a atos empíricos de transferência de informação.” (CASALI, 2004, p. 7). A

Comunicação Organizacional pressupõe, assim, uma visão objetiva da organização

27

que tem “prioridades sobre a ação social e a comunicação é uma de suas

características.”

A comunicação nesta perspectiva é primariamente mecanicista, enfatizando a transmissão, os efeitos, a seleção de canais e o processamento de informação. Hospedada em um container físico, a comunicação segue padrões de transmissão característica da hierarquia vertical e a da distância espacial entre os membros. [...] Alguns exemplos de pesquisa dentro desta abordagem exploram: comunicação interna, fluxo de mensagens, estruturas de comunicação, efeitos, clima, barreiras, estilos, distorções, entre outros. (CASALI, 2004, p. 7)

Nesse contexto, os fluxos de comunicação exercem grande influência sobre a

eficácia do processo comunicacional. “São eles que constituem os caminhos, os

desvios e os degraus por que atravessa a comunicação.” (TORQUATO, 2004, p.

39). São divididos em fluxo descendente, ascendente, lateral e diagonal.

O fluxo descendente, de acordo com a classificação de Torquato (2004),é

vertical e de cima para baixo. Segundo o autor, a comunicação formal faz parte

desse fluxo. Já para Kunsch (2003, p. 85), esse fluxo está relacionado à transmissão

de normas, ordens e diretrizes da empresa. Sob esse ponto de vista, o fluxo

descendente ocorre em empresas autoritárias, onde a intenção é apenas repassar

informações já tomadas aos funcionários, sem poderem opinar e sem consultá-los.

De acordo com Marin apud Nieviroski e Amorim:

Este fluxo de comunicação, tido como o mais importante para a direção da organização, torna-se causa frequente de problemas, tais como: saturação de informações nos canais que fazem este tipo de comunicação; ordens comunicadas às pressas e vagamente e comunicação realizada sem precisão devido a termos muito técnicos ou sem critérios. Ou seja, este fluxo de comunicação apresenta distorções na sua execução em virtude de sua prática rotineira. (Marin apud NIEVIROSKI; AMORIM, 2007, p. 3)

Já o fluxo ascendente ocorre de forma contrária ao da comunicação

descendente. Nesse fluxo, as pessoas estão na parte inferior da estrutura

organizacional e enviam informações para a parte superior, onde estão os

dirigentes. A comunicação acontece de baixo para cima e, segundo Torquato (2004,

p. 40), tende a ser menos formal. É a partir desse fluxo que a gerência obtém

informações dos seus funcionários.

O sistema ascendente não tem força do sistema formal, e grande parte das mensagens flui por meio de canais informais, escapando, assim, ao controle. (...) os planos de sugestões, os boletins de resultados de tarefas e os círculos de controle de qualidade constituem algumas formas que respondem pelo fluxo ascendente. (TORQUATO, 2004, p. 40)

28

O fluxo lateral, por sua vez, ocorre com pessoas que estejam no mesmo nível

organizacional. Segundo Torquato (2004, p. 40), “o fluxo lateral é muito estratégico

para efeitos de programas de ajuste e interação de propósitos com vistas à

consecução de metas”. Kunsch (2003, p. 86) enfatiza a importância desse fluxo:

“possui papel agregador que proporciona a socialização de informações, assim

como o conhecimento de atividades das outras unidades organizacionais”.

Muitos autores afirmam que falar em fluxo lateral é o mesmo que falar em

fluxo diagonal. Torquato (2004, p. 41), porém, trata os fluxos de maneira diferente.

Para o autor, o fluxo diagonal é caracterizado por mensagens trocadas entre um

superior e um subordinado localizados em departamentos diferentes. Esse modelo

se insere em organizações menos burocráticas e mais abertas aos fluxos informais.

O autor expõe os pontos positivos e negativos desse fluxo: “pontos positivos:

rapidez, tempestividade e transparência. Pontos negativos: ruídos na comunicação”.

(GAUDÊNCIO, 2004, p. 41)

Toda organização utiliza um ou mais desses fluxos em sua administração, e

são diversas as ferramentas que podem ser empregadas, das quais podemos citar,

segundo Kunsch (1986, p. 36): “contatos pessoais, reuniões, telefone, memorandos,

cartas, circulares, quadros de avisos, relatórios, caixas de sugestões, publicações,

vídeos, filmes institucionais e comerciais entre outros”.

No entanto, Oliveira (2003) enfatiza que a análise da Comunicação

Organizacional não se limita aos fluxos comunicacionais. Segundo a autora, é

necessário também considerar sua função social e humana na construção dos

espaços. Nesta perspectiva, a comunicação é um fenômeno complexo que “não se

sustenta através de concepções instrumentais, que visem apenas o

desenvolvimento dos meios de informações e a função de informar e divulgar”.

(OLIVEIRA, 2003)

O formato da Comunicação Organizacional proposto por Oliveira (2003)

reconhece a abundância dos fluxos informacionais e a diversidade do contexto

contemporâneo, que tornam o processo mais democrático, uma vez que este

responde pela interlocução da organização com a sociedade. Ela sugere a criação

de um modelo centrado na interação dialógica, onde emissor (organização) e

receptor (stakeholders) tornam-se interlocutores de uma dinâmica argumentativa.

29

A autora utiliza o modelo “simétrico de mão dupla” de Grunig (apud

OLIVEIRA, 2003), que valoriza a troca de informação entre a organização e os

públicos, ressaltando a importância de balancear os interesses de todos. O modelo

se constitui a partir da criação de um campo imaginário comum onde ocorrem as

interações. O emissor e o receptor perdem suas funções e transformam-se em

sujeitos do processo comunicativo, com uma maior predisposição em compartilhar

informações e ideias, no sentido de alcançar uma compreensão mútua e reforçando

o espírito de cidadania.

Para a autora, “o campo comum acontece através do diálogo e da

argumentação das opiniões, propostas e divergências. Nessa perspectiva,

independentemente do lugar que ocupam, os interlocutores produzem sentidos.”

(OLIVEIRA, 2003, p. 7). A interação comunicacional dialógica potencializa a

construção de sentido no ambiente interno e externo uma vez que garante o espaço

para discutir e debater aspectos políticos e as decisões organizacionais.

Rompendo com a estrutura linear entre emissor e receptor, o modelo de

interação dialógica demonstra a importância do reconhecimento dos interlocutores

na construção de sentidos no ambiente organizacional e na garantia de espaços

para discussões e debates.

2.1 Planejando Comunicação Organizacional

Planejamento, em uma definição geral, é o processo de preparação para

algum empreendimento, através de métodos determinados.Para Tavares (2009, p.

118), “quando pensamos no futuro e nos preparamos para ele, traçando objetivos e

metas, estamos fazendo planejamento”. Dessa forma, pode-se considerar o

planejamento uma atividade humana comum. Ackoff apud Lupetti (2000 p. 81) tem

uma visão semelhante, afirmando que planejamento “é algo que fazemos antes de

agir, isto é, antes da tomada de decisão. É um processo de decidir o que fazer, e

como fazê-lo, antes que se requeira uma ação”.

Sobre o planejamento Kunsch (2003) enfatiza:

É preciso considerá-lo, sobretudo, como um ato de inteligência, um modo de pensar sobre determinada situação ou realidade, enfim, como um processo racional-lógico, que pressupõe estudos, questionamentos, diagnósticos, tomadas de decisões, estabelecimento de objetivos,

30

estratégias, alocação de recursos, curso de ações etc. (KUNSCH, 2003,p. 203)

Segundo Bordenave (1979), o planejamento pode ter inúmeras definições, e

em geral, essas definições incorporam ao conceito elementos adjetivos relativos ao

campo de atuação. Assim, planejamento pode ser definido como “processo

sistematizado através do qual se pode dar maior eficiência a uma atividade para

num prazo maior ou menor alcançar o conjunto de metas estabelecidas”. Ainda de

acordo com Bordenave (1979):

O planejamento é um processo, um conjunto de fases (subprocessos, processos) pelas quais se realiza uma operação. Sendo um conjunto de fases, um processo, a sua realização não é aleatória. O processo é sistematizado, obedece às relações precisas de interdependência que o caracterizam como um sistema, como um conjunto de partes (fases, processos) coordenadas entre si, de maneira a formarem um todo, um conjunto coerente e harmônico visando alcançar um objeto final (produto, resultado) determinado. (BORDENAVE, 1979, p. 88-89)

Tavares (2009) afirma que “existem vários tipos/classificações de

planejamento: marketing, comunicação, vendas, eventos etc. Os mesmos estão

inseridos em três classificações: estratégico, tático e operacional”. O planejamento

estratégico segundo Moreira, Pasquale, Dubner apud Tavares (2009) é:

O processo de desenvolvimento e manutenção de um ajuste estratégico entre os objetivos da organização e as oportunidades de mercado. Baseia-se no desenvolvimento de missão da empresa, objetivos de apoio, portfólio de negócios bem estruturado e estratégias funcionais coordenadas. (Moreira; Pasquale; Dubner apud TAVARES, 2009, p. 119)

De acordo com Kunsch (2003, p. 214) “o planejamento estratégico ocupa o

topo da pirâmide organizacional. É responsável pelas grandes decisões estratégicas

que envolvem as organizações como um todo. Caracteriza-se como de longo prazo

e em constante sintonia e interação com o ambiente.”

O planejamento tático, segundo Tavares (2009, p. 119), “é um plano de média

duração que abrange uma unidade da organização”. Envolvendo um departamento

da empresa, o objetivo pode ser, por exemplo, o lançamento de um produto. Para

Kunsch (2003), o planejamento tático restringe-se a determinados setores ou áreas

das organizações e, assim, tem caráter mais específico e pontual.

Já o planejamento operacional, conforme Tavares (2009, p. 119), “é um plano

de curta duração que tem a função de controlar as rotinas de uma unidade da

31

organização”. De acordo com Kunsch (2003, p. 214), esse tipo de planejamento

“controla toda a execução e procura corrigir os desvios em relação às propostas

sugeridas”.

Marcélia Lupetti (2000) defende um planejamento global da organização,

englobando todos os outros planejamentos. Para a criação desse planejamento,

devem estar definidos dois itens básicos: a missão e os objetivos organizacionais.

A missão de uma empresa é o propósito ou razão de ser da organização, isto é o que ela deseja atingir em um ambiente maior [...] A missão deve dar a visão da empresa em longo prazo – dez anos – porém pode ser redefinida caso tenha perdido sua credibilidade ou não represente o melhor caminho para a empresa. (LUPETTI, 2000, p. 82)

Para Kunsch (2003), “a missão expressa a razão de ser de uma organização

e o papel que ela exerce na sociedade e no mundo dos negócios. Explicita seus

propósitos e suas realizações, descrevendo os produtos ou serviços que se

empenha em produzir e oferecer”. Lupetti (2000, p. 83) afirma que “uma missão bem

definida é transformada em objetivos organizacionais, metas, estratégias e táticas”,

e então nasce o planejamento global, que é elaborado no nível estratégico. Desse

planejamento, desmembram-se os planejamentos táticos, que por sua vez são

desmembrados em planejamentos operacionais.

Segundo Gayeski (2001, p. 22), "o atual ambiente organizacional é

caracterizado por mudanças contínuas, daí a necessidade de mudança nos modelos

tradicionais das práticas da comunicação organizacional para se manter a

competitividade empresarial". Nessa nova configuração macroeconômica, as

organizações empresariais lidam com públicos com demandas não só de produtos e

serviços, mas também com claras demandas de diálogo. Daí a necessidade de

dedicarem suas estratégias à sociedade, como somatória de públicos diversos, e ao

mercado, como local da concorrência e do consumo.

As organizações que trabalham apenas focadas em vendas e lucros, através

da maior participação de seus produtos ou serviços no mercado, devem repensar

seus modelos administrativos. A concorrência está cada vez mais acirrada e é

importante que o modelo organizacional esteja orientando para a valorização dos

recursos humanos, buscando o comprometimento de seu público interno com os

valores e filosofia da empresa.

32

E para que a Comunicação Organizacional atinja seus objetivos, é necessário

que seja transparente e que tenha credibilidade, o que só pode ser alcançado se o

discurso for condizente com a prática diária e percebido por seus públicos internos e

externos.

O papel que se espera da comunicação hoje vai além do modelo arcaico, calcado apenas na comunicação de fatos sociais e relevantes da organização. Ela deve, efetivamente, servir de suporte para um modelo de gestão bem estruturado e com capacidade de levar a empresa a enfrentar os desafios cada vez mais competitivos de uma sociedade que se torna mais exigente em qualidade e em direitos. Da comunicação, espera-se que cumpra o seu verdadeiro papel social: o de envolver emissor e receptor em um diálogo aberto e democrático, em que a estratégia de gestão da empresa seja construída com base em princípios sociais e éticos. (CARDOSO, 2006)

Todavia, é importante ponderar que o aumento significativo de uma grande

massa de informação que se torna a cada dia disponível às pessoas por diferentes

meios tecnológicos não significa o aumento de informações úteis e portadoras de

sensações. Pelo contrário, a multiplicação de sinais leva a uma perda de sensação.

Nesse ponto, identifica-se um paradoxo, já que a quantidade de informação (dados e

sinais) é percebida como um ruído.

Nessa linha de reflexão, Genelot (2001) reforça a crítica de Robin (1989) à

impossibilidade das tecnologias da informação, por elas mesmas, produzirem sinais,

tornando-se consequentemente cada vez mais difícil para os receptores a percepção

e a sensação a todos os sinais recebidos. Portanto, o aspecto descontínuo e

revolucionário que envolve o novo paradigma da Comunicação Organizacional no

Brasil sinaliza concretamente a entrada de novos fatores críticos ligados ao

planejamento e, mais do que isso, à administração estratégica das organizações.

É nesse atual plano macroeconômico brasileiro que vemos o papel da

Comunicação Organizacional como ferramenta estratégica de gestão a balizar o

sucesso da transição para novos modelos organizacionais, diversificados e

alternativos. Com a velocidade de circulação de informações, as organizações tem

percebido que a reputação necessita de um cuidado e de instrumentos novos para

sua administração. “É o desafio de, ao mesmo tempo, compreender o que acontece,

verificar novos desdobramentos, identificar novas ressonâncias e implicações,

inventar novas formas de atuação, bem como de saber tirar proveito dos novos

formatos pela recriação de velhos.” (CARDOSO, 2006, p.315)

33

3. Comunicação Interna

Aliada ao advento das novas tecnologias, a abertura política concedida com o

fim da ditadura no Brasil proporcionou grandes mudanças no comportamento dos

trabalhadores, que saíram da passividade imposta pelo regime militar para uma

revolucionária consciência trabalhista apoiada pelo movimento sindical. Diante

desse contexto social, os líderes executivos tiveram que buscar novas alternativas

de relacionamento e negociação frente à agilidade e eficácia da comunicação dos

sindicatos, veiculada diariamente na porta das fábricas.

Até então, a Comunicação Interna era abandonada pelas organizações e não

passava dos livros. Somente a comunicação externa tinha seu valor reconhecido.

Não havia preocupação, muito menos compromisso com os funcionários. Estes, por

muitas vezes, eram os últimos a saber sobre as decisões e os rumos da empresa.

Kunsch (2003, p. 157) completa que “a comunicação era fria, alienada e

verticalizada”.

Aos poucos, os empresários passaram a perceber que agir de maneira

autoritária com os funcionários da empresa não é a melhor maneira de chefiar um

grupo. Ao contrário, essa atitude só prejudicaria o desempenho dos colaboradores, o

que afeta diretamente os resultados da organização. Na nova visão corporativa, os

gerentes passaram a ser vistos como líder, ou seja, aquele que tem o papel de

integrar pessoas e visões diferentes em prol de objetivos comuns.

Com o auxílio da democracia, e a extinção da ditadura, tanto os dirigentes

como os funcionários saíram da “passividade conformista” e incorporaram o

pensamento coletivo. Essa novidade fez com que os empresários encontrassem na

comunicação novas formas eficientes para o relacionamento com seu público

interno. “A comunicação, considerada o quarto poder da República, pela força que a

mídia exerce sobre a sociedade, passa a ser incorporada também como poder

dentro das organizações” (KUNSCH, 2003 p. 158).

O funcionário não deseja apenas receber um benefício, ele deseja sentir que é peça fundamental para o funcionamento da empresa e que é reconhecido por isso. Como transmitir esse sentimento sem uma comunicação eficiente e eficaz? Infelizmente, sem nenhum tipo de comunicação não seria possível consolidar a imagem de uma organização para nenhum tipo de público. (PASQUALINI, 2006, p. 36)

34

Os esforços se traduziram na tentativa de mediar conflitos e buscar soluções

preventivas a fim de que houvesse uma coerência entre o discurso e a prática diária

dentro das empresas. Assim, a necessidade de tornar os funcionários influentes,

integrados e informados do que acontece na instituição, fazendo-os sentir parte dela,

fez surgir a Comunicação Interna, que começou a firmar seu papel estratégico e

transformador nas organizações. E como parte desse momento de descobertas, os

empresários perceberam que a eficácia desse setor estava diretamente atrelada a

um planejamento adequado à cultura organizacional e ao envolvimento do

departamento de comunicação, da diretoria executiva e de todos os demais

funcionários.

Com a abertura política do País, a partir de 1985, novos ares surgem para a comunicação passando as instituições e organizações a entender melhor a necessidade de serem transparentes e que as relações com a sociedade deveria dar-se pelas vias democráticas. Consequentemente, perceberam que aqueles formatos tradicionais de departamento de relações públicas governamentais e de relações com a imprensa, assim como as ações comunicativas centradas no jornalismo empresarial focadas somente nos produtos (...), não dariam conta de atender as novas mudanças sociais e que a comunicação organizacional, como todas as subáreas da Comunicação Social, tinha que buscar um novo desenho e uma forma mais estratégica de atuar no âmbito organizacional. (Kunsch apud PASQUALINI, 2006, p. 36),

Considerada hoje imprescindível às organizações, a Comunicação Interna é

um conceito abrangente que reúne todo o esforço comunicativo desenvolvido por

uma empresa, órgão ou entidade a fim de estabelecer canais que possibilitem o

relacionamento, ágil e transparente, da direção com seus públicos internos e deles

entre sim. Kunsch (2003, p. 154) define a Comunicação Interna como “um setor

planejado, com objetivos bem definidos para viabilizar toda a interação possível

entre organização e seus empregados, usando ferramentas da comunicação

institucional e até da comunicação mercadológica”.

Já segundo Torquato (2004, p. 54), a missão da Comunicação Interna é

“contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao

cumprimento das metas estratégias da organização e ao crescimento continuado de

suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos.” Nesse sentido,

a Comunicação Interna, considerada democrática e transparente, visa comunicar ou

transmitir informações, além de ser responsável por mudar o comportamento dos

cidadãos que, antes individualistas, agora passam a agir em prol do coletivo.

35

[A Comunicação Interna] Oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para a construção do conhecimento, o qual é expresso nas atitudes das pessoas. É fundamentalmente um processo que engloba a comunicação administrativa, fluxos, barreiras, veículos, redes formais e informais. Promove, portanto, a interação social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter viva a identidade de uma organização. (MARCHIORI, 2008, p. 213)

Marchiori (2008, p. 213) diz ainda que “é preciso mais que desenvolvimento

de uma função, é preciso envolvimento, criatividade, oportunidade de aprendizagem

e fundamentalmente produção de conhecimento”. Se um profissional é bem

informado sobre os acontecimentos da empresa, sente que seu trabalho é

valorizado e se torna ainda mais comprometido. Desta forma, sua produtividade será

maior e melhor. É o bom funcionamento da Comunicação Interna que sustenta a

comunicação externa e garante a boa imagem da empresa.

Nessa mesma linha de pensamento, Bahia (1995) defende que a

Comunicação Interna tem a integração com o objetivo principal, ou seja, pretende

transmitir o pensamento, as decisões e ações da empresa aos funcionários, com

rapidez e clareza, demonstrando as posições que seus coordenadores assumem

diante de determinadas situações. Esse é novo conceito de Comunicação Interna,

que ganhou espaço no mundo corporativo das duas últimas décadas e que hoje é

visto de maneira estratégica, de forma que deve sempre trabalhar em conjunto com

as demais formas de comunicação, exercendo suas funções em conjunto com as

definições políticas e funcionais das organizações.

Kunsch (2003, p. 157), no entanto, pondera ao dizer que considerável parte

das organizações brasileiras ainda é dominada por dirigentes individualistas, que

não buscam resultados coletivos. Segundo a autora, é necessário rever os conceitos

dos colaboradores, caso alguma empresa queira implantar uma Comunicação

Interna eficiente, participativa com discurso e prática integrados. “De nada

adiantarão programas maravilhosos de comunicação se os empregados não forem

respeitados nos seus direitos de cidadãos e nem considerados o público número

um, no conjunto de públicos de uma organização”. Em outras palavras, para que os

resultados positivos sejam atingidos, é preciso que todos os colaboradores sejam

pessoas totalmente integradas às realidades organizacionais. Somente dessa

maneira será alcançada uma informação de qualidade.

36

Ainda de acordo com a visão de Kunsch (2003, p. 159), as vantagens em

planejar e executar uma Comunicação Interna eficiente são inúmeras.

Primeiramente, o funcionário é engajado na empresa, um “porta-voz” da organização

aos seus familiares e amigos. Vale lembrar que pode ser de forma positiva ou

negativa. Porém, a empresa tem a responsabilidade de construir credibilidade,

confiança e interesse nesse funcionário aos assuntos organizacionais. A

comunicação na empresa também garante o alinhamento dos funcionários com os

objetivos a serem alcançados e pode ainda ajudar na prevenção de possíveis

contratempos, pois a empresa tem a possibilidade de interceder conflitos e buscar

soluções com antecedência.

Jornais impressos, boletins, revistas, murais, intranet e newsletters são alguns

dos instrumentos da Comunicação Interna, que informa, mobiliza e motiva os

funcionários quanto aos assuntos da organização. Desta forma, os colaboradores

não se consideram meros empregados, mas pessoas que “exercem suas funções

em parceria com a organização e em sintonia com a realidade social vigente”.

(KUNSCH, 2003, p. 159)

Segundo Melo (2006, p. 34), esses veículos “representam não só uma fonte

interna no processo comunicativo, mas também influenciam na formação de opinião

e de mudanças de hábitos e atitude dos funcionários”. Porém, antes de implantar

uma ferramenta de Comunicação Interna, é preciso analisar qual será a mais

adequada, e qual realmente atenderá as necessidades da organização. É

necessário ter os objetivos bem definidos, conhecer o público ao qual se destina,

além de um planejamento editorial que contemple todas as etapas de produção e

veiculação das notícias. Todo esse processo deve estar apoiado em um

“diagnóstico” da empresa, que analise a organização como um todo. Na maioria das

vezes, são implantados mais de um veículo de comunicação, para atender os

diversos públicos da organização.

As campanhas e os veículos de Comunicação Interna, compostos de

instrumentos complementares e interativos, são vistos como diferenciais pelos

funcionários de uma empresa. O aspecto estético, a clareza da linguagem e o

conteúdo objetivo e verdadeiro são fatores que despertam a confiança, credibilidade

e o respeito nos colaboradores. O ideal é que haja uma mistura de canais, um

37

conjunto de ações, levando em conta, ainda, os recursos de que a empresa dispõe.

(Clemen apud MELO 2006, p. 37)

De acordo com pesquisa da Aberje (2007, p. 22), o jornal impresso é

apontado como o principal veículo de Comunicação Interna por 22,6% das 164

organizações entrevistadas, recuperando sua posição tradicional. Isto acontece após

o “boom” da intranet - percebido em pesquisa anterior, de 2005 -, que atualmente é

o segundo principal veículo.

Figura 3: Qual é o principal veículo de Comunicação Interna disponível em sua

empresa?

Fonte: Pesquisa de Comunicação Interna, 2007, p. 22³.

_____________________________

³ Detalhes sobre os principais veículos disponibilizados, Cf. ABERJE. Pesquisa de Comunicação

interna 2007: Dados comparativos 2002, 2005, 2007. Instituto ABERJE de Pesquisa. Disponível em:

<www.aberje.com.br>. Acesso em: 18 set. 2012.

38

3.1 Veículos de Comunicação Interna

A maioria das grandes empresas já tem consciência da relevância dos

veículos de Comunicação Interna e possui vários deles. Porém, uma dúvida comum

a todas elas é saber qual veículo é o mais apropriado para cada tipo de informação

e grupo (dentro do escopo do público interno), sobre o dinamismo e tempo que vai

levar para ser digerida a notícia ou mesmo se o colaborador entende o que pode

esperar de cada um dos veículos à sua disposição.

Sem uma boa estratégia de comunicação (com objetivos comunicacionais

bem alinhados aos princípios da empresa), repensar os veículos não será suficiente.

Devem-se levar em conta as características de cada ferramenta escolhida,

considerando a área, nível hierárquico e localidade em que o veículo será

implantado.

O jornal impresso é o veículo mais tradicional de Comunicação Interna e

continua sendo utilizado por muitas empresas, conforme a Pesquisa da Aberje. Em

meio aos avanços tecnológicos, o clássico jornal de empresa sobrevive e informa

todos os níveis hierárquicos, com periodicidade regular. Além disso, trata-se de um

“produto” que pode ser levado pelos funcionários para suas casas, configurando-se,

assim, um importante veículo de interação entre empresas, colaboradores e

familiares.

De acordo com Girardi (2005, p. 7), “as matérias devem instruir, educar,

incentivar valores morais, fortalecer laços humanos, promover intercâmbios sociais,

concorre para desenvolver a personalidade dos trabalhadores, sua dignidade

pessoal”. Teobaldo apud Cesca (1995) desmembra e enumera esses objetivos:

1) explanação das políticas e diretrizes da empresa; 2) informações à respeito dos processos de trabalho; 3) humanização das atividades da empresa por meio de notícias relativas ao seu pessoal; 4) promoção de campanhas de segurança e de interesse geral; 5) interpretação do papel da empresa na comunidade; 6) melhoria da moral dos empregados; 7) facilidade de compreensão e respeito mútuos entre a empresa e os seus públicos.(Teobaldo apud CESCA, 1995, p. 113)

O jornal impresso proporciona, portanto, a interação e a valorização dos seus

públicos, fazendo com que o colaborador se sinta integrante fundamental no

sucesso organizacional. Nesse sentido, Alvarenga (2005, online) explica que “não

basta juntar as notícias que a gerência deseja transmitir no ‘jornalzinho’ e distribuir.

39

Não que isso seja impossível. Afinal, esse veículo pode existir por quanto tempo a

empresa desejar pagar. No entanto, ele jamais atenderá, de fato, aos objetivos da

organização”.

A elaboração de um jornal impresso requer planejamento. De acordo com

Cesca (1995, p. 114), “sem planejamento, as dificuldades que surgirão em

decorrência da improvisação levarão a sua extinção logo após os primeiros

números”. É preciso definir linha editorial, apurar as informações, discutir as pautas,

ter formato definido, periodicidade entre outros. A autora explica que planejar é

encaixar todos esses ajustes no contexto das políticas da empresa.

Levar o jornalismo estratégico para dentro do ambiente empresarial é a garantia de implantação de um novo modelo de transmissão de informações, capaz de promover e estimular a quebra de paradigmas. É também uma forma segura de facilitar o diálogo, contribuindo com a descentralização do poder e com o processo de gestão do conhecimento. (ALVARENGA, 2005, online)

Alvarenga (2005, online) expõe três princípios básicos para a criação de um

jornal de empresa estratégico: 1) Fidedignidade: é preciso garantir espaço no jornal

para notícias ruins; 2) Liberdade de Imprensa: relação de confiança entre o

responsável pela comunicação e o jornalista responsável pelo veículo - segundo a

autora, esse trato social garante a imparcialidade dos fatos; 3) Equilíbrio: cabe ao

responsável pelo departamento de comunicação da empresa, estar sempre em

contato com o stakeholder do jornal - cabe a ele também, montar um jornal com

leitura atraente e agradável.

Uma versão simplificada do jornal interno é o boletim. Esse veículo possui

conteúdo essencialmente informativo, poucas páginas - próprio para informações

que requeiram urgência em serem transmitidas -, textos curtos, acabamento simples

e periodicidade maior, geralmente diário ou semanal. De acordo com Cesca (1995,

p. 111), os boletins são “originados dos próprios funcionários, portanto, uma

comunicação de baixo para cima”, com o objetivo de promover a interação entre os

seus públicos.

Derriman apud Rodrigues (2005) explica as vantagens dos boletins:

Melhoria no entendimento das diretrizes da gerência; maior captação dos negócios, conduzindo a uma maior eficiência; uma forte ferramenta que possibilita aos empregados revelarem suas opiniões e maior sentimento de união e posse entre elas e as unidades da empresa. (Derriman apud RODRIGUES, 2005, p. 15)

40

As revistas, por sua vez, se destacam por serem o veículo mais sofisticado

dentre as ferramentas de Comunicação Interna existentes na atualidade. A revista

interna tem caráter informativo, amplo número de páginas, variedade de gêneros,

espaço para entretenimento, cultura e lazer. Suas matérias são mais elaboradas e

amplas. Pode ser usada para complementar os assuntos disponibilizados nos outros

veículos com característica rápida. De acordo com Nunes (2005, p. 14), as revistas

oferecem temas diversos e grande variedade de opções ilustrativas, que deixam o

impresso ainda mais atrativo.

Cesca (1995, p. 119) afirma que é preciso manter a periodicidade desse

veículo, pois “sem periodicidade não se fixa imagem e consequentemente não se

forma conceito”. A revista pode ser mensal, bimestral ou trimestral, podendo também

ser utilizada para a comunicação externa, dirigida aos clientes de uma organização.

Assim como os jornais impressos, a produção de revistas também exige

planejamento.

De acordo com Juarez Palma apud Rodrigues (2006), os veículos impressos -

jornais e revistas - possuem quatro funções principais. São elas:

Informação: que trata especificamente de notícias sobre a companhia, sua performance, planos e políticas, envolvendo também esclarecimentos sobre as condições de trabalho, o aporte de novas técnicas, procedimentos administrativos e demais assuntos de interesse geral. Integração: mensagens destinadas a promover sentimento comunitário entre os participantes da organização e em mantê-los coesos e harmonizados em torno de objetivos comuns. Educação: trata-se de mensagens sobre prevenção de acidentes, direitos trabalhistas, relações humanas, cultura e etc. Motivação: estimula, através de doses de motivação e produtividade, valorizando o profissional e tentando, através desse meio, derivar um comportamento positivo no ambiente de trabalho. (Juarez Palma apud RODRIGUES, 2006, p. 15).

No entanto, apesar das semelhanças de funções, planejamento e produção, o

texto de uma revista é um pouco diferente do texto dos demais veículos.

Além de conter informações de qualidade, exclusivas e bem apuradas, o texto de revista ter um tempero a mais. Diferente do leitor de jornal, o de revistas espera, além de receber informação, recebê-la de forma prazerosa. Ele quer a informação correta, simples e clara (...) mas também quer receber um texto que não seja seco, como um mero aperto de mão. (...) o bom texto é aquele que deixa o leito feliz, além de suprir as necessidades de informação, cultura e entretenimento. (SCALZO, 2003, p. 75-76).

A autora destaca ainda um dos princípios básicos da produção jornalística,

que trata da importância de conhecer o público para o qual se destina a informação,

41

a fim de que a abordagem e a linguagem sejam direcionadas as suas necessidades.

Nesse mesmo sentido de relevância e proximidade, o jornal mural é tido hoje como

um importante veículo de Comunicação Interna, uma vez que, por meio dele, os

colaboradores da organização podem acompanhar de perto os acontecimentos da

empresa.

Os murais são ferramentas que proporcionam o compartilhamento de

informações simples, de maneira rápida, eficiente e de baixo custo, uma vez que a

troca de informações entre empresa e colaboradores é feita diariamente e de forma

imediata. O jornal mural, de acordo com Cesca (1995, p. 94), não se confunde com

quadro de avisos e, por se tratar de um jornal, possui até mesmo pautas. Estas

pautas devem ser diárias e possuir assuntos de interesse geral.

(...) O jornal mural, para se tornar instrumento eficiente, deve ser bem programado e executado, merecer programação editorial, pauta diária, programação visual, devendo ainda contar com recursos gráficos, fotos e ilustrações. Não pode ser peça isolada, mas parte do planejamento global da comunicação da empresa e organizado a atender suas necessidades diárias de informações e como complemento de outros veículos empresariais. (França apud CESCA, 1995, p. 95)

De acordo com Pereira (2009, online), o jornal mural “é um veículo

essencialmente comunitário, no qual seus participantes podem ler e escrever mais

livremente suas notícias e opiniões. Ao contrário de outros veículos de comunicação

social, o jornal mural é aquele que exige uma participação mais efetiva de cada um”.

No entanto, a real eficiência dos murais depende, impreterivelmente, de

alguns detalhes, como local e iluminação adequados, de modo que estejam bem

localizados e visíveis. Além dessas especificações físicas, cabe ao jornalista ou o

responsável por esse departamento, cumprir a função total da ferramenta, utilizando-

se de boa comunicação, favorecendo a produtividade, o bom relacionamento entre

colaboradores e diretoria e o desenvolvimento organizacional.

Saindo do universo offline, a intranet configura-se o principal veículo online de

Comunicação Interna utilizado pelas empresas, com eficácia e rentabilidade

comprovadas pelas empresas. Trata-se de uma rede corporativa privada que

possibilita o acesso a informações institucionais e a formulários eletrônicos. Para

Nielsen (2000), “a intranet deve ser vista como a infraestrutura de informação

corporativa”.

42

Nessa perspectiva, observa-se que as grandes vantagens apresentadas pelas

redes internas têm provocado uma revolução na comunicação corporativa. Entre os

ganhos estão: a redução dos custos, das distâncias entre os interlocutores, o

aumento da produtividade e a criação de novas possibilidades de interação

institucional. A rede oferece suporte às rotinas do trabalho, possibilita a

comunicação de funcionários de diferentes setores, e a obtenção de informações

necessárias ao trabalho, com redução significativa da grande circulação de papeis.

Uma corporação típica gera montanhas de papel todos os dias, provavelmente várias toneladas por ano. Isso é ruim para o meio ambiente, caro para as corporações e consome muito tempo pois requer que a companhia contrate pessoas para guardar e manter uma trilha do papel. Existem formulários que têm que ser preenchidos e manuseados, materiais de marketing, materiais de vendas e panfletos para serem enviados pelo correio, formulários de vendas que têm que ser usados [...] essa lista continua por um longo tempo. (GRALLA, 1996, p.157)

A utilização dessas redes privadas, além de reduzir o consumo de papeis,

agiliza a comunicação administrativa, simplifica a busca por informações

institucionais e possibilita o acesso a informações pessoais do funcionário. Segundo

Fortes (2003) “as intranets elevam a compreensão e a qualidade dos informes,

dando maior autonomia aos operadores do sistema, facilitando a comunicação e o

atendimento ao público interno.” Para as grandes empresas públicas e privadas, a

importância deste instrumento, como base das áreas comunicacionais e produtivas,

já é uma realidade.

Mas, para aproximar o público interno desta nova ferramenta fazendo-o

explorar todos os serviços e mensagens disponibilizadas pela empresa ou

instituição, é necessária muita criatividade.

Inventar novas estruturas discursivas, descobrir retóricas ainda desconhecidas do esquema dinâmico, do texto de geometria variável e da imagem animada, conceber ideografias nas quais as cores, o som e o movimento irão se associar para significar, estas são tarefas que esperam autores e editores do próximo século. (LÉVY, 1993, p.108)

Assim, as empresas buscam por novos elementos que possam seduzir o

funcionário a interagir com as novas tecnologias de comunicação por elas

disponibilizadas. Como afirma Gralla (1996), “a facilidade com que cada informação

pode ser compartilhada e com que as pessoas podem se comunicar umas com as

outras vai continuar direcionando a construção de intranets.”

43

E é exatamente essa facilidade, descrita na citação acima, que impulsiona a

utilização de newsletters, boletins informativos digitais que estão sempre atualizados

com textos objetivos e diretos. São enviados para e-mails cadastrados, portanto não

se trata de um veículo intrusivo, pois o destinatário autoriza o envio das mensagens.

Pode também estar disponível no site da empresa e é caracterizado por ser um meio

rápido, simples e acessível de Comunicação Interna.

Segundo Filipini (2005, online), “mais do que e–mail marketing, newsletter é

relacionamento: começa com a afinidade dos dois lados, desenvolve a confiança,

mantém vivo o interesse e constrói uma satisfação duradoura”. Por isso, o conteúdo

é fundamental. De nada adianta enviar informações que não interessem ao público

ou com uma linguagem de difícil compreensão. Por isso, de acordo com Lemos

(2003, p. 274), trata-se de um veículo com publicação determinada e dirigido a um

público específico.

Portanto, se considerarmos que as pessoas passam a maior parte do seu dia

dentro das organizações, os motivos são muitos para que estas invistam em

veículos de Comunicação Interna, que se tornam importantes aliados frente às

barreiras e dificuldades corporativas. É relevante ressaltar ainda que o departamento

de comunicação em uma empresa oferece possibilidades e estímulo ao diálogo e

contribui, assim, para o exercício da cidadania e para a valorização do homem.

Torquato (1986, p. 179) explica que os resultados positivos da Comunicação

Interna dependem de um trabalho em equipe, de todos os departamentos, sem

exceção, e de todos os colaboradores. Kunsch (2003, p. 160), por sua vez, afirma

que as “políticas e estratégias tem de ser definidas e transparentes”, ou seja, deve

ser adotado um ambiente livre entre executivos e empregados, aberto ao diálogo

tanto para críticas positivas quanto negativas.

Nesse sentido, a qualidade da Comunicação Interna passa pela disposição da

direção em abrir as informações; pela autenticidade, usando a verdade como

princípio; pela rapidez e competência; pelo respeito às diferenças individuais; pela

implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar oportunidade para

mudanças culturais necessárias, pela utilização das novas tecnologias; pelo

gerenciamento de pessoal técnico especializado, que realize efetivamente a

comunicação de ir-e-vir, numa simetria entre chefias e subordinados. (KUNSCH,

2003, p. 160)

44

O profissional da comunicação que rege esse setor deve ser atento aos

acontecimentos internos, mas sem fechar os olhos aos acontecimentos mundo

afora. Kunsch (2003, p. 161) acredita que trazer esses acontecimentos às rotinas da

organização “significa contribuir para o debate dos grandes temas nacionais e para o

exercício da cidadania”.

Com a Comunicação Interna executada de forma eficaz na organização, cria-

se um clima dinâmico e positivo, que gera valor e credibilidade para a empresa; os

colaboradores se sentem respeitados e passam a valorizar o pensamento do

coletivo; os empregados e dirigentes constroem relação de confiança entre si e se

valorizam como cidadãos; e a empresa solidifica sua imagem corporativa perante

toda a sociedade. Por fim, todos ganham.

3.2 Comunicação Interna como ferramenta estratég ica de gestão

O ambiente empresarial mudou muito nos últimos 50 anos, em função de

fatores de natureza econômica, geopolítica e sociocultural. “O mercado está

passando por um processo de renovação, e as organizações que desejam

permanecer precisam ser rápidas na implementação de novos procedimentos, no

domínio de novas linguagens e tecnologias e na maneira de se relacionar com seus

públicos de interesse” (BUENO, 2009, p. 75).

Diante desse novo cenário, Brum (2007, p. 15) afirma que “a função de uma

empresa hoje não é apenas produzir e vender bens e serviços, mas principalmente

proporcionar um nível de satisfação interna que conquiste e fidelize clientes.” Para

criar essa satisfação interna, autores defendem o uso da Comunicação Interna de

forma planejada e estratégica.

A natureza cada vez mais complexa e altamente competitiva do ambiente de negócios atual pressiona ainda mais os funcionários e demanda um esforço mais concentrado na área de comunicação interna. [...] Os funcionários de hoje cada vez mais exigem participação nos processos que estão impulsionando a mudança organizacional. Essa participação é vital para manter os funcionários em todos os níveis da organização – independente da função ou responsabilidade – conectada, alimentando um senso mais genuíno de comunidade em empresas de todos os tamanhos. (ARGENTI, 2006, p. 170)

Apenas tendo acesso aos objetivos da empresa, através da comunicação, o

funcionário poderá se comprometer com ela. Brum (2005) ressalta que o melhor

45

caminho para a motivação é a capacidade que algumas organizações têm de passar

aos seus funcionários mensagens inspiradoras e coerentes, que os ajudem a adotar

uma atitude positiva em relação à empresa em que trabalham. De acordo com a

autora, a motivação requer um alimento - sem o qual ela não acontece - que é a

informação, produto da Comunicação Interna.

Para Bahia (1995), a Comunicação Interna deriva da necessidade de

comunicar ao seu público, com frequência e clareza, as ações e pensamentos da

empresa e o posicionamento de seus dirigentes. “Eventuais temores ou restrições

das empresas e dos empresários sobre a divulgação de suas atividades podem ser

contestados mediante a convicção de que é relevante conhecer a realidade do

empreendimento”. Observa-se, assim, uma mudança no comportamento empresarial

adotado nos dias de hoje, uma vez que a cultura da informação vem prevalecendo

sobre a cultura do segredo. É claro que a empresa divulga apenas o que lhe

convém, mas deve-se lembrar sempre o conceito de informação como necessidade

social. (BAHIA, 1995, p. 32). Em outras palavras, quanto mais informação, melhor.

Para Brum (2005), se a informação não é transmitida através de canais e

instrumentos oficiais de Comunicação Interna, mas repassada de indivíduo para

indivíduo (comunicação informal), ela sofre alterações cumulativas, gerando um

fenômeno prejudicial e indesejado conhecido como “entropia de informação”, que

nada mais é do que a desordem comunicativa do que se pretende informar. Tal

fenômeno pode suscitar entre os funcionários uma opinião negativa e contrária aos

objetivos da empresa, cabendo às organizações, portanto, evitá-lo por meio do

desenvolvimento e gerenciamento de suas ações de Comunicação Interna.

Ao se referir às empresas que ainda não adotaram essa ferramenta de gestão

e que nada enxergam nos resultados além de números, Paulo Clemen (2005, p. 12)

afirma que os executivos devem perceber que a força e o valor da imagem

corporativa estão intimamente ligados aos seus colaboradores.

A motivação e integração dos funcionários contribuem positivamente para o

crescimento e desempenho da organização, fortalecendo seus propósitos e

objetivos fundamentais. Entende-se que um funcionário satisfeito possa aumentar a

produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos serviços aos

clientes. (PAVAN; SERRA; TORRES, 2004, p. 60)

46

Nesse sentido, uma estratégia comum é o endomarketing. Criado por Saul

Faingaus Bekin em 1995, o termo diz respeito às ações de marketing voltadas ao

público interno da organização, com foco no mercado e visando a promoção de

valores destinados a servir o cliente, melhor qualidade de serviços e produtos.

Muitos profissionais discutem sobre o tema, assegurando ou contestando sua

validade.

(...) antes de ser um empregado, o indivíduo é um ser humano e um cidadão. Portanto, não pode ser visto apenas como alguém que vai “servir ao cliente”. Ele atua num ambiente organizacional formado por pessoas que buscam interagir em virtude da consecução dos objetivos gerais das organizações. Não é, portanto, um espaço de mercado. (KUNSCH, 2003, p. 155)

Segundo a autora, muitos tendem a confundir, indevidamente, endomarketing

com Comunicação Interna. A autora critica o primeiro, afirmando que ele se limita a

ver os funcionários como clientes internos, tratando-os apenas como alguém que vai

servir ao cliente final. Nesse sentido, ao se tratar especificamente da comunicação

para dentro da empresa, o termo “público interno”, segundo Kunsch (2003), se

mostra mais adequado para designar o conjunto de funcionários que fazem parte da

instituição, considerando que, na comunicação que é direcionada aos clientes

externos, usa-se normalmente a expressão “público alvo”.

Carla Galo (2006) discorda de Kunsch (2003) e acredita que as ações de

endomarketing permitem que os funcionários tenham consciência da importância

estratégica de um serviço orientado para atender ao consumidor. Ela acredita na

atividade como “instrumento gerador de sinergia e (...) se a empresa não estiver

totalmente focada no cliente, não terá perspectivas para ganhar competitividade e se

conectar ao futuro”.

No meio terno, e procurando passar uma visão mais humanitária do

endomarketing, Pimenta (2004, p. 124) diz que “endomarketing envolve ações de

marketing para o público interno ressaltando, ao mesmo tempo, a importância do

funcionário no processo produtivo e o respeito com o ser humano, com

potencialidades e dificuldades”. Brum (2007, p. 36), por sua vez, diz que “marketing

interno e endomarketing são expressões utilizadas com o mesmo sentido”. Portanto,

endomarketing é o mesmo que marketing interno ou marketing para dentro. O

objetivo do endomarketing, segundo a autora, “é criar uma consciência empresarial

(visão, missão, princípios, procedimentos, etc.), dentro de um clima organizacional

47

positivo. O propósito é transformar o colaborador em facilitador para consolidar a

imagem da empresa e o seu valor para o mercado”. (BRUM, 2007, p. 15)

Garcia (2006, p. 49) apresenta a mesma ideia, mas sob perspectiva diferente.

Para o autor, “a comunicação temo papel de mediar os interesses da empresa e de

seus colaboradores, diminuindo os conflitos e ajudando a criar objetivos e metas

comuns para o equilíbrio das relações”. Dessa forma, o autor admite a comunicação

interna como a comunicação entre a empresa e seus colaboradores e coloca seu

objetivo como a mediação de interesses entre ambos.

A Comunicação Interna, através de um planejamento estruturado nos

princípios e valores primordiais da organização, tem, portanto, papel decisivo na

construção de uma gestão participativa. Enfatiza-se aí que os stakeholders internos

são multiplicadores, tornando-se porta-voz da organização em seu convívio familiar

e social, de maneira positiva ou negativa. Isto dependerá da credibilidade e

confiança que a empresa desperta nele, bem como de sua satisfação com o

emprego.

Assim, ao considerarmos a empresa como um sistema integrado no qual

ações isoladas se refletem na organização como um todo, temos a Comunicação

Interna como um fator de consolidação da identidade corporativa. No contexto

empresarial, na busca constante de um espaço no mercado, entre tantas empresas

do mesmo setor, é essencial possuir uma imagem bem definida.

48

4. O cooperativismo e a governança corporativa

As grandes tendências mundiais que permeiam o processo de globalização

da economia exigem alternativas de organização da sociedade civil. A realidade do

trabalho e seus vínculos com os aspectos sociais, políticos, econômicos e

educacionais apresentam incertezas e desafios que só podem ser superados

mediante a participação efetiva das pessoas na busca de alternativas

economicamente viáveis, tecnicamente exequíveis e socialmente desejáveis.

Decorridos 168 anos desde a criação da primeira cooperativa, em Rochdale,

na Inglaterra, o segmento é visto atualmente como uma das formas mais avançadas

de organização da sociedade. Segundo dados da Organização das Cooperativas

Brasileiras (OCB), o setor cooperativo reúne hoje 1 bilhão de pessoas em mais de

100 países e responde pela geração de mais de 100 milhões de empregos.

Uma forma de organização que tem como diferencial promover o

desenvolvimento econômico e o bem-estar social simultaneamente. Baseado na

união de pessoas, sendo este o seu maior capital, o cooperativismo é um modelo

socioeconômico com referenciais de participação democrática, solidariedade,

independência e autonomia, que busca a prosperidade conjunta e não a individual.

Por sua natureza e particularidades, alia o economicamente viável ao socialmente

justo.

Historicamente, essa forma de organização socioeconômica de administração

autogestionada trouxe respostas para a geração de empregos e redistribuição de

renda. As possibilidades de aplicação das ideias cooperativistas são ilimitadas e

podem tornar-se contribuições fundamentais para a transformação das relações de

trabalho e melhoria da qualidade de vida da população. As cooperativas

representam, assim, a possibilidade de superar dificuldades em torno de

necessidades e objetivos comuns à classe trabalhadora, de diferentes categorias

profissionais.

O cooperativismo moderno surgiu com a Revolução Industrial, como forma de

amenizar os traumas econômicos e sociais ocorridos no período. Em sua primeira

etapa, a Revolução Industrial fez com que os artesãos e trabalhadores migrassem

para as grandes cidades, atraídos pelas fábricas, em busca de melhores condições

de vida. Essa migração em massa ocasionou excesso de mão de obra, resultando

49

na exploração do trabalhador de forma abusiva e desumana, com jornadas de

trabalho de até 16 horas por dia, e salários insignificantes.

Foi nesse ambiente que nasceu a “Co-operação”, escrita com hífen àquela época. A Co-operação foi a resposta de uma pequena e sofrida sociedade ante a opressão do capitalismo nascente, colocando nas mãos das pessoas simples o poder de decidir seu futuro. Criou-se um novo estilo de vida que, nascido das opressões sociais geradas pela Revolução Industrial inglesa do século dezoito, frutificou e é exemplo até os nossos dias. (RENCK, 2000)

No Brasil, a prática efetiva do cooperativismo teve início no final do século

XIX, mas a cultura de cooperação já poderia ser observada desde a época colonial.

Ela se desenvolveu tanto no meio urbano quanto no rural, tendo forte influência das

culturas alemã e italiana, principalmente na área agrícola. A primeira cooperativa

brasileira foi fundada em 1891, na cidade de Limeira, em São Paulo.

No entanto, somente 80 anos depois, a atividade foi regulamentada no Brasil.

Segundo a Lei 5.764, de 16 de dezembro de 1971, celebram contrato de sociedade

cooperativa as pessoas que, reciprocamente, se obrigam a contribuir com bens ou

serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem

objetivo de lucro. As cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e

natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para

prestar serviços aos associados.

Trata-se, insistimos, de sociedade de pessoas e não de capital, sem interesse lucrativo e com fins econômico-sociais. Seu funcionamento se inspira nos chamados “Princípios dos Pioneiros de Rochdale”: adesão livre, gestão democrática, juros módicos ao capital, retorno proporcional às operações, transações a dinheiro, neutralidade política, religiosa e ética e desenvolvimento do ensino. (Pinho, 1966, p.8).

A primeira Cooperativa de Trabalho Médico do Brasil – e do Mundo - foi

fundada em 1967, na cidade de Santos, São Paulo, por um grupo de médicos que

estavam insatisfeitos com a crescente mercantilização da saúde e buscavam um

modelo que resgatasse a ética e o papel social da medicina, garantindo a prática

liberal da profissão e a qualidade do atendimento. A Cooperativa recebeu o nome de

Unimed, que significa “União de Médicos” e foi uma reação ao surgimento das

primeiras empresas de medicina de grupo no Brasil, criadas por advogados,

empresários ou grupos de médicos não vinculados ao movimento da categoria.

50

O conceito proposto pela primeira Unimed reproduzia os princípios clássicos

do cooperativismo. No discurso, o exercício da medicina liberal estava associado a

uma qualidade melhor da assistência prestada: “Os médicos associados, sendo os

proprietários, receberiam a justa remuneração por seu trabalho em troca de um alto

padrão de atendimento aos usuários.” (Akamine, 1997, p. 37)

O negócio deu certo e se multiplicou rapidamente. Em 1969, surgiram mais de

30 Unimed’s apenas no estado de São Paulo. No início da década de 70, novas

cooperativas médicas foram fundadas em diversas cidades do Brasil, além das

primeiras federações: São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul. Para atuar de

forma institucional, visando desenvolver oportunidades de negócios, planos e ações

que correspondam às demandas das cooperativas do Sistema, foi fundada, em

1975, a Confederação Nacional das Cooperativas Médicas - Unimed do Brasil, que

encerrou o ano de 2011 congregando 371 singulares, com abrangência em 83% do

território nacional (4.623 municípios), e reunindo 111 mil médicos cooperados. Com

mais de 18 milhões de clientes, registrou, no último ano, 38% de participação no

mercado nacional de planos de saúde, segundo dados extraídos da Pesquisa

Datafolha 2011.

Com o passar do tempo, foram sendo constituídas outras estruturas

destinadas a prestar serviços complementares à atividade-fim da cooperativa

médica. Atualmente, a organização Unimed é composta por um complexo que reúne

diferentes entidades jurídicas interligadas, definido como “a reunião, numa instituição

de caráter virtual, de três tipos diferentes de cooperativas, (...) juntamente com

instituições não-cooperativas, tanto com espírito não lucrativo, como outras com

objetivos de lucro.” (Irion, 1998, p. 99)

O chamado Complexo Multicooperativo e Empresarial Unimed reúne, por

meio de intercooperação, sistemas ou segmentos de diferentes atividades e

naturezas jurídicas: o Sistema Unimed – cooperativas de trabalho médico; o Sistema

Unicred – cooperativas de economia e crédito mútuo; e as cooperativas Usimed –

cooperativas de consumo.

O Sistema Unimed congrega dois grupos de sociedades – Cooperativas e

Auxiliares – e possui atualmente a seguinte estrutura:

51

Figura 4: Estrutura do Sistema Cooperativo Unimed

Fonte: Manual de Governança Cooperativa, 2012, p. 284.

O Sistema de Sociedades Cooperativas Unimed é integrado exclusivamente

pelas cooperativas médicas detentoras do direito de uso do nome e marcas Unimed.

São as Singulares, Federações, Central Unimed e Confederação. Já o Sistema de

Sociedades Auxiliares abrange sociedades com ou sem fins econômicos e com ou

sem fins lucrativos, cooperativas ou não, destinadas ao atendimento de objetivos

acessórios ou complementares das cooperativas médicas Unimed.

Na base do organograma do Sistema de Sociedades Cooperativas, estão as

cooperativas de primeiro grau ou basilares, denominadas singulares, com áreas de

atuação exclusivas (um ou mais municípios). Acima, estão as cooperativas de

segundo grau ou federações que, dependendo de sua área de ação, podem ser

intrafederativas – estaduais ou regionais – ou interfederativas. Por fim, no topo do

sistema, a cooperativa de terceiro grau, constituída pela confederação de âmbito

_____________________________ 4 Detalhes sobre a estrutura do Sistema Cooperativo Unimed, Cf. UNIMED DO BRASIL. Manual de

Governança Cooperativa 2012 . Unimed do Brasil. Disponível em: <www.unimed.com.br>. Acesso

em: 03 ago. 2012.

52

nacional, Unimed do Brasil.

Os médicos filiam-se às cooperativas de primeiro grau, as quais se vinculam

às federações; estas, por sua vez, estão ligadas à confederação. A função expressa

das cooperativas em todos os graus é prestar serviços aos seus associados. Não

existe, forma ou informalmente, sistema decisório hierárquico estabelecido entre os

diferentes graus, sendo as singulares autônomas e independentes, nos aspectos

jurídico, econômico e administrativo. Já a missão da Unimed do Brasil é gerir, com

sustentabilidade e competitividade, o desenvolvimento pleno, fortalecendo os

princípios na valorização do trato médico.

Diante disso, e face à crescente competição do setor de saúde e as novas

exigências dos seus respectivos órgãos regulatórios, a Unimed do Brasil sentiu a

necessidade de implantar uma gestão profissionalizada e caminhou com esse foco,

estabelecendo, no ano de 2010, o seu Plano de Desenvolvimento Organizacional

(PDO), com o objetivo de formalizar e orientar suas decisões estratégicas, dando um

salto quantitativo e qualitativo em seu modelo de negócio.

Dentre os objetivos estabelecidos no PDO, está a meta de “Implantar modelo

de Governança Cooperativa”, visando uma gestão transparente, igualitária e com a

definição e clareza dos processos e papeis de toda a empresa. A inserção do termo

“Governança Cooperativa” resultou de uma adaptação da Governança Corporativa

aos propósitos e características inerentes ao cooperativismo. Monks; Minow (2001)

resumem esse modelo:

Empresas que eram gerenciadas por famílias ou por poucos acionistas, hoje possuem responsabilidades e deveres diversos, inclusive com seus principais colaboradores. Neste grupo, estão incluídos os acionistas, considerados como proprietários passivos por não possuir influência direta na gestão das empresas. (Monks; Minow, 2001, p. 37)

Segundo o Guia das Melhores Práticas de Governança Corporativa do

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC (2009, p. 19):

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização. Isso é feito através da definição e clareza dos regimentos internos, fluxos decisórios, código de conduta e papéis de toda a empresa.

53

As empresas e entidades que adotam o conceito de “Governança

Corporativa” ganham em troca o respeito dos seus colaboradores, o reconhecimento

do mercado, e passam a ser respeitadas nas sociedades e comunidades onde estão

inseridas. E é nesse processo de construção e consolidação de imagem corporativa

que a Comunicação assume seu papel estratégico, contribuindo para uma eficiente

gestão do negócio. Portanto, as boas práticas comunicativas são diretamente

influenciadas e, consequentemente, influenciadoras das práticas da governança

corporativa.

4.1 O caso da Unimed Natal

A singular do Sistema Unimed na cidade de Natal foi fundada em 15 de

outubro de 1977 por 29 médicos que, inspirados pela filosofia cooperativista,

buscavam incrementar o mercado de trabalho para o profissional de medicina na

capital potiguar. Em seus 35 anos de atuação, a Unimed Natal atende a 120 mil

usuários com a missão de “promover soluções em saúde com qualidade e inovação,

satisfazendo cooperados, clientes e sociedade.”

Atualmente, a Cooperativa natalense possui 1.400 médicos cooperados, 14

hospitais credenciados, 157 clínicas e 42 laboratórios conveniados, além de uma

rede própria com Hospital, Laboratório, Centros Médicos e de Pediatria, Unidades de

Diagnóstico por Imagem e Fisioterapia, Central de Atendimento, além dos serviços

de SOS e Prevenção e Saúde. Uma complexa estrutura que demanda uma

articulada equipe de colaboradores. Em sua estrutura interna, a Unimed Natal tem

ao todo 1.300 colaboradores, entre as áreas técnica e administrativa.

A Assessoria de Comunicação da Unimed Natal é executada via outsourcing

pela Oficina da Notícia, uma agência com sede na capital potiguar e 15 anos de

atuação no Nordeste. A empresa prestadora de serviço é responsável pelas

comunicações Interna e Externa, além das Relações Públicas da Cooperativa

médica.

Segundo Albertin; Sanchez (2008), o conceito de outsourcing refere-se à

estratégia de transferir atividades internas das empresas para fornecedores externos

com o objetivo de liberar recursos como patrimônio, infraestrutura e pessoas para

que a empresa concentre seus esforços em suas competências essenciais do

negócio ou, simplesmente, nas atividades que mais dão retorno. Desta forma,

54

admite-se que a empresa canalize seus recursos em iniciativas que demandem

vantagem competitiva.

A evolução da prática do outsourcing ampliou seu significado e fez surgir,

assim, diversos sentidos para o termo, que é comumente confundido com práticas

amplamente difundidas no país, como terceirização ou subcontratação (PIRES,

2000). Para o autor, o outsourcing vai além desses conceitos na medida em que

significa a opção por uma relação de parceria ou cumplicidade resultante de uma

decisão estratégica entre dois ou mais membros da cadeia produtiva, sendo

tipicamente abrangente e de difícil reversão.

Na Unimed Natal, a terceirização da comunicação pode ser considerada um

outsourcing uma vez que esta mantém, junto à Oficina da Notícia, um contrato para

prestação de Assessoria de Comunicação há oito anos. Trata-se, pois, de uma

parceria perpetuada, inclusive, pelas diferentes diretorias que estiveram à frente da

Cooperativa nesses anos.

A principal vantagem de um outsourcing estratégico está relacionada à

oportunidade de se fortalecer as competências essenciais a partir de uma sofisticada

malha de fornecedores na criação de valor para os consumidores finais (LEAVY,

1996). De forma genérica, as vantagens podem ser definidas como: maior qualidade

do produto, custos mais baixos e maior capacidade de inovação decorrente da

especialização e focalização.

Por outro lado, as empresas devem ter claros quais os principais riscos desse

negócio. Destaca-se aqui a não existência de fornecedores ideais, resistências

internas e práticas indevidas de outsourcing. A maior parte dessas situações são

decorrentes de uma implementação sem critérios, realizada sem uma abordagem

que contemple os pontos críticos do processo: visão e planejamento estratégico bem

definidos, seleção criteriosa dos fornecedores, definição clara das metas e

responsabilidades de ambas as empresas. Este é o cenário observado atualmente

na Unimed Natal, uma vez que a profissional contratada como Assistente de

Comunicação, apesar de ter seu salário repassado pela Oficina da Notícia, responde

diretamente à Presidência da Cooperativa e tem pouco contato com a empresa

contratante.

Tal situação decorre essencialmente de dois fatores: em primeiro lugar, a

Assistente foi selecionada pela própria Unimed Natal, sendo apenas encaminhada

55

para formalização do contrato trabalhista junto à Oficina da Notícia. E em um

segundo plano, observa-se que o trabalho desenvolvido internamente na Assessoria

de Comunicação da Cooperativa possui peculiaridades muitas vezes desconhecidas

pela própria empresa prestadora do serviço.

Assim, observa-se que a profissional contratada como Assistente de

Comunicação responde pela Assessoria de Comunicação Social (ACS)da

Cooperativa. Internamente, planejando e executando estratégias voltadas ao

fortalecimento de sua identidade corporativa junto aos seus stakeholders. E, por

vezes, externamente, sobretudo na ausência dos diretores da Oficina da Notícia.

Estes, por sua vez, atuam como relações públicas e consultores na gerência de

crises de imagem corporativa. Além disso, a agência de comunicação é responsável

pelo clipping da Cooperativa e, em casos específicos, contrata profissionais

freelancers para auxiliar na edição e diagramação de publicações.

Para fins acadêmicos, o presente estudo de caso vai se ater à Comunicação

Interna da Unimed Natal, hoje voltada a três stakeholders: médicos cooperados,

colaboradores e Sistema Unimed. Embora pertençam à mesma organização e

trabalhem para o mesmo objetivo, cada público possui interesse e características

próprios. E quanto mais informados estiverem os dois, mais eles contribuirão para o

crescimento da Cooperativa.

Com o público interno inteirado das características e forma de atuação da

cooperativa, os processos internos fluem com maior eficiência e se refletem no

público externo, especialmente nos clientes, que passam a ter acesso a

esclarecimentos mais adequados e a uma visão mais correta sobre quem está

cuidando de sua saúde. Característica esta que se torna ainda mais marcante no

caso dos médicos cooperados, um público com poder determinante, formador de

opinião e politicamente estratégico, mas que é de difícil acesso – por ter inúmeras

fontes de informação – e nem sempre consciente de seu papel e de sua importância

para a Unimed Natal.

No caso dos colaboradores, retoma-se o conceito de “Era da informação”,

com profissionais dinâmicos e atualizados, que rejeitam informações não

condizentes com seu dia a dia, que não transpareçam credibilidade ou que não

estejam dentro de sua expectativa pela compreensão dos processos da empresa ou

dos setores em que atuam. Por isso, estabelecer uma comunicação eficiente,

56

usando os canais e a formatação adequados, capazes de informar, envolver e

motivar cooperados e colaboradores, e convertendo tudo isso na valorização da

cooperativa natalense perante o Sistema Unimed, é um dos grandes desafios atuais

da Assessoria de Comunicação da Unimed Natal.

Se, no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. (BERGAMINI, 1997, p. 23)

Nas cooperativas do Sistema Unimed, incluindo a Unimed Natal, ações de

comunicação adequadas voltadas aos stakeholders internos geram inúmeros

resultados significativos no que se refere à consciência comum, quais sejam: o zelo

pela integridade da marca, difundindo seus valores institucionais e construindo uma

boa imagem organizacional; a disseminação das diretrizes estratégicas da

Cooperativa, para que sejam conhecidas e incorporadas por colaboradores, e,

principalmente, por médicos cooperados; o endomarketing, divulgando internamente

seus produtos e serviços, para que os envolvidos nos diversos processos tenham a

mesma linguagem e estejam preparados para “vendê-los” da melhor maneira

possível; e o fator motivacional, por envolver todos com os objetivos e metas da

Cooperativa, tornando-os corresponsáveis pelo sucesso da organização.

Em outras palavras, desenvolver uma comunicação eficiente e dinâmica, com

campanhas motivacionais, publicações internas, Intranet, murais e newsletters é

uma forma efetiva e eficiente de garantir um ambiente produtivo. Segundo KUNSCH

(2009, p. 302), “é função estratégica constituir canais de diálogo com os diferentes

stakeholders como forma de reduzir os riscos do negócio e obter diferenciais

competitivos.”

Outro desafio da Cooperativa médica natalense é evoluir para uma

comunicação de mão-dupla, criando canais que possam apurar demandas de

informações, com o objetivo fundamental de ajudar os stakeholders internos a se

situar e entender o ambiente empresarial. Nesse ponto, uma questão importante, e

muitas vezes deixada de lado, é que colaboradores e médicos cooperados tenham

conhecimento adequado sobre o cooperativismo, seus princípios e sua filosofia. Este

é o passo inicial para entender os diversos processos políticos de tomada de

57

decisão e outras características intrínsecas da Cooperativa, que podem até não

fazer sentido se o profissional não estiver devidamente informado.

O setor de saúde suplementar também tem suas peculiaridades, atravessa

crises esporádicas e enfrenta constantemente questionamentos. Segundo a

Federação Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde), enquadra-se no

segmento todo atendimento privado de saúde, realizado ou não por meio de um

convênio com um plano de saúde. Daí a necessidade por parte da Unimed Natal de

manter seus stakeholders internos não somente atualizados sobre as principais

dificuldades do setor, mas no caso do Sistema Unimed, informados também sobre

os diferenciais da Cooperativa médica natalense, fortalecendo a imagem da singular

perante as demais sociedades do sistema e, ampliando assim, sua participação em

decisões estratégicas sobre a gestão do negócio.

A Comunicação Interna desenvolve, portanto, três papeis essenciais: é

fundamental para os resultados do negócio; é um fator humanizador das relações de

trabalho; e consolida a identidade da Cooperativa junto aos seus stakeholders

internos. Rhodia, apud Kunsch (2003, p. 154) conceitua a Comunicação Interna

como “uma ferramenta estratégica para a compatibilização dos interesses dos

empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e

de experiências e à participação de todos os níveis”.

Contudo, vale ressaltar que uma publicação para os stakeholders internos

nunca pode ser confundida com uma mera peça promocional. Nesse ponto, é

importante enfatizar a credibilidade como fator essencial para o sucesso de um

veículo de Comunicação Interna. Os esforços devem ser voltados a tornar o veículo

amplo e democrático o suficiente para dar espaço para colaboradores e médicos

cooperados, superando ainda a unilateralidade, muito comum na Comunicação

Empresarial, e estabelecendo, junto à Unimed do Brasil, um canal aberto de diálogo

e troca de experiências.

Nesse sentido, ao se construir a política editorial de um veículo direcionado

aos stakeholders internos, é necessário ajustar os objetivos estratégicos da

publicação às necessidades imediatas dos leitores. Assim como nos veículos

comerciais, o interesse do leitor também deve orientar o foco da publicação. Para

tanto, a Unimed Brasil orienta que suas singulares constituam um conselho editorial,

coordenado pela área de Comunicação da cooperativa e formado por

58

representantes dos funcionários, cooperados e dirigentes. Este conselho tem a

finalidade de discutir as pautas e avaliar permanentemente os resultados da

publicação.

À Assessoria de Comunicação cabe congregar, na publicação, a boa

informação e a participação do público interno. Gilberto Lorenzon e Alberto

Mawakdiye defendem esta ideia no livro Manual de Assessoria de Imprensa. Os

autores definem como a missão de um jornal interno “veicular conteúdo sobre a

empresa que interesse aos funcionários e, ao mesmo tempo, trazer matérias sobre

os funcionários que interessem ao conjunto da empresa”.

As novas tecnologias de comunicação permitem formas ilimitadas de

interação. São várias as opções de canais para viabilizar a comunicação interna de

uma organização. Assim, no caso do Sistema Unimed, a definição de qual veículo

atenderá melhor à cooperativa local deve passar pela análise de suas necessidades,

do perfil dos seus stakeholders e do seu porte. O mais importante, segundo o

Manual de Comunicação Interna do Sistema Unimed, da Unimed Brasil (2004), é

transmitir as mensagens com transparência, ética, objetividade e rapidez, tornando

os veículos internos canais acessíveis à participação de cooperados ou

colaboradores, não importando o nível hierárquico. Nesse aspecto, é fundamental

que os stakeholders internos sejam sempre os primeiros a saber do que acontece na

singular.

Surge, então, um questionamento que tem concentrado grandes estratégias

de comunicação nas organizações contemporâneas: Em uma sociedade ávida por

informação rápida e precisa, como lidar com o impulso acelerado pela novidade,

planejando uma comunicação que contemple todos os stakeholders, sem privilégios

isolados? Esse é, seguramente, um dos principais desafios da Comunicação Interna

da Unimed Natal.

KUNSCH (2006) sugere uma saída. Segundo ela, a concepção evolutiva do

planejamento estratégico remete-nos à administração estratégica, que alia o

planejamento estratégico com a tomada de decisão operacional em todos os níveis.

Implica a mudança de atitudes na cúpula, nas consultorias externas e nos

participantes do processo. Desenvolve o espírito crítico nas pessoas, visando a

novas soluções estratégicas, administrativas ou operacionais, voltadas para melhor

adaptação ao ambiente, e objetivando uma postura empreendedora.

59

Em outras palavras, a administração estratégica, como defende Luiz Gaj (1993), parte para ação. Isto é, ela permite que o planejamento estratégico não termine com um plano, feito por consultores e pela alta direção. Ao contrário, faz com que todos sejam envolvidos em todo o processo, pensando estrategicamente e gerindo as ações necessárias. Há um comprometimento comum com as decisões tomadas e uma busca permanente para superar as fraquezas do ambiente interno e agir frente às ameaças e às oportunidades do ambiente externo. (KUNSCH, 2006, p.5)

Na Unimed Natal, observa-se a ausência de uma administração estratégica

da Comunicação. Isto ocorre, sobretudo, devido à segmentação de informações

importantes, que, por não serem repassadas à Assessoria de Comunicação em

momento oportuno, colocam este setor em uma posição de passividade que o

desvirtua do processo de inteligência empresarial por ele perseguida. Assim, as

informações acabam por serem divulgadas entre os stakeholders sem o devido

planejamento, deixando de explorar nesses públicos estratégias eficientes de

comunicação.

Pensar e administrar estrategicamente a comunicação organizacional pressupõe: revisão e avaliação dos paradigmas organizacionais vigentes e da comunicação; reconhecimento e auditoria da cultura organizacional; e a identificação e avaliação da importância do capital intelectual integral das organizações, que nem sempre é levado em conta. (KUNSCH, 2006, p. 8)

Trata-se, portanto, de um fluxo comunicacional descendente, com

informações compartilhadas com poucos e muitas vezes retidas em fontes

gerenciais. Marin (1997) enfatiza que este fluxo de comunicação, tido como o mais

importante para a direção das organizações, torna-se causa frequente de

problemas, tais como: saturação de informações nos canais que fazem esse tipo de

comunicação; ordens comunicadas às pressas e vagamente; e comunicação

realizada sem precisão devido a termos muito técnicos ou sem critérios. Ou seja,

este fluxo de comunicação apresenta distorções na sua execução em virtude de sua

prática rotineira na Unimed Natal.

4.2 Comunicação Interna voltada aos colaboradores

Para reverter o quadro descrito acima, a Assessoria de Comunicação tem

buscado fortalecer os canais internos de interação da Cooperativa com seus

cooperados, colaboradores e sociedades intercooperativistas, e entre esses próprios

stakeholders. É o caso, por exemplo, do Colabore, o novo jornal interno da Unimed

60

Natal. Com periodicidade mensal, proposta editorial inovadora, e como o próprio

nome expressa, o jornal é voltado aos colaboradores da instituição. Foi criado para

preencher a lacuna deixada com o fim do antigo house organ da instituição, extinto

em 2011, e até então produzido pelo setor de Recursos Humanos.

O Colabore surge, portanto, para atender a uma reivindicação dos próprios

colaboradores e como resposta da Assessoria de Comunicação da Unimed Natal

frente às necessidades comunicacionais da instituição, em consonância com a

preferência nacional pelo jornal interno, conforme dados da Pesquisa de

Comunicação Interna (ABERJE, 2007). Assim, o principal objetivo desse veículo é

concentrar, de maneira documental, os principais acontecimentos do mês,

alcançando todos os níveis hierárquicos da Cooperativa.

No entanto, como sinaliza a relações públicas Márcia Ceschini, em seu artigo

Comunicação e Ruído, por trás de todo canal, veículo e meio de comunicação há um

segredo: o real interesse em criar e estabelecer comunicação, o que não depende

efetivamente só da qualidade da publicação, mas, sobretudo, do interesse da

organização em se comunicar com seus stakeholders, tendo como base um bom

planejamento de comunicação, gerenciamento e administração do feedback dessa

comunicação. Caso contrário, só estará emitindo ruído.

Por isso, como parte do planejamento estratégico para fortalecimento da

Comunicação Interna e, paralelo à produção do Colabore, a Assessoria de

Comunicação está desenvolvendo também o projeto da nova intranet da Unimed

Natal, num esforço conjunto com os setores de Marketing e da Assessoria de

Tecnologia da Informação. A ideia é centralizar, em um só lugar, os procedimentos,

documentos, notícias e informações comuns a todos os colaboradores.

O sistema Intranet foi idealizado como instrumento de Comunicação Interna

para mais interatividade entre colaboradores e diretoria da Cooperativa, sendo

fundamental para que os colaboradores fiquem sempre atualizados sobre assuntos

institucionais e administrativos.

Tudo isso em formato de portal, com o dinamismo e a praticidade exigidos

pelo meio digital, e abandonando de vez o modelo antigo, que contemplava poucos

recursos, e limitava-se a ser um quadro de avisos com documentos compartilhados.

Iniciativas que visam abrir o diálogo e estreitar os laços da Unimed Natal com seus

colaboradores.

61

Por fim, e não menos importante, a estratégia de Comunicação Interna

voltada a esse stakeholder completa-se com a utilização de três ferramentas básicas

– intrachat, newsletters e murais -, queoferecem suporte ao houseorgan e à Intranet.

Com atualizações diárias e conteúdos adequados aos seus perfis comunicacionais,

estes veículos proporcionam a uniformidade das informações que circulam na

Cooperativa e auxiliam na criação de um discurso institucional, uma vez que

chegam, de maneira imediata, a todos os colaboradores. Além disso, são os

principais aliados no desenvolvimento de campanhas de endomarketing, a marca da

atual gestão da Comunicação na Unimed Natal, à frente da qual estão o Setor de

Marketing (SMAKT) e a ACS.

Figura 5: Campanhas Internas da Unimed Natal

Fonte: Assessoria de Comunicação Unimed Natal, dezembro/2012.

62

Ainda como parte da estratégia de fortalecimento da Comunicação Interna, e

por meio de uma Norma Administrativa (NA 08/2012), datada de 28 de maio deste

ano, ficou determinada que toda a Comunicação Interna da Unimed Natal deve

passar pelo crivo da Assessoria de Comunicação, excetuando-se documentos,

comunicados internos, normas administrativas, newsletter de datas comemorativas e

aniversariantes do dia. A medida teve o objetivo de eliminar os ruídos causados pelo

fluxo circular de informações internas, sem critério e, muitas vezes, com mensagem,

canais e receptores inadequados ao conteúdo.

Além disso, a NA contribuiu para que informações estratégicas, que antes não

chegavam ao conhecimento da Assessoria de Comunicação, passem

obrigatoriamente por esse setor, o que, por outro lado, causou um aumento

considerável em sua demanda de trabalho. Ciente dessa realidade, a

Superintendência de Mercado (SME), instância interna à qual responde diretamente

a Assessoria de Comunicação da Unimed Natal, autorizou, recentemente, a

contratação de um estagiário de Jornalismo, com o objetivo de diminuir a sobrecarga

de trabalho depositada na Assistente, de forma que esta possa se dedicar também

ao gerenciamento de estratégias de comunicação, e não apenas à execução de

demandas pontuais.

Observa-se, assim, que a utilização unificada de canais de comunicação

próprios permite o adensamento da relação da Unimed Natal com seus

colaboradores, principalmente se esses forem utilizados com imparcialidade, a fim

de que não percam sua credibilidade. O foco na difusão de informações que

subsidiem os stakeholders internos no seu empoderamento deve ser a tônica do

conteúdo das mensagens veiculadas nesses canais. Sua criação e manutenção

cumprem o papel institucional de informar os colaboradores com transparência,

sejam em momentos de crise ou não, além de que adensá-los conduz a uma

imagem positiva da instituição junto a eles.

4.3 Comunicação como ferramenta estratégica para os cooperados

Diferentemente dos colaboradores, os cooperados constituem um

stakeholdes interno que não está dentro das instalações físicas da Unimed Natal.

Por esse motivo, mantê-lo informado sobre as notícias de sua cooperativa é um

63

desafio constante para a Unimed, que busca permanentemente novos instrumentos

de comunicação para alcançar essa meta. A Diretoria e o Conselho de

Administração entendem que o cooperado só pode conhecer e valorizar sua Unimed

através da informação transparente, não apenas com as notícias da singular, mas

do mercado de planos de saúde, da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS)

e do Sistema Unimed em relação às ações das entidades que representam a classe

médica como um todo.

A maior dificuldade enfrentada pela Cooperativa Médica no que tange à

comunicação com seus cooperados constitui-se em atrair a atenção do médico em

meio a tantos veículos de comunicação recebidos, que são enviados por suas

entidades de classe, impressos comerciais e pessoais, além da imprensa

especializada. Dessa dificuldade, surgiu a crise pela qual passa hoje a Revista

Cooperando, publicação interna destinada da Unimed Natal aos médicos

cooperados.

A revista mensal foi criada no ano de 2000 com o objetivo de aproximar o

médico cooperado de sua Cooperativa, além de ser um documento físico para

acompanhamento da gestão da Unimed Natal. No início, a publicação era menor -

um folhetim com 8 páginas. Logo, sentiu-se a necessidade de aumentá-la, o que

aconteceu junto ao redesign do corpo gráfico. A ideia era tornar o a revista mais

sofisticada e, assim, o veículo passou a ter 20 páginas, além de uma impressão de

melhor qualidade.

No entanto, com o passar dos anos, essa sofisticação deu lugar a outras

ferramentas de comunicação mais baratas, com maior rapidez de alcance aos

cooperados e, portanto, mais condizentes com o perfil da sociedade da informação.

Nesse contexto, a Cooperando foi perdendo espaço, teve sua periodicidade alterada

duas vezes – para bimestral – e, posteriormente, trimestral. Hoje em dia, o veículo

enfrenta mais uma crise, que pode não só alterar novamente sua periodicidade, mas

extingui-lo definitivamente.

Por outro lado, a Unimed Natal, por meio de sua Assessoria de Comunicação,

vem fortalecendo os meios digitais de relacionamento e comunicação com seus

cooperados. É o caso do Portal dos Cooperados, um canal virtual e restrito de

comunicação com o médico (www.unimednatal.com.br), que permite a esse público

acompanhar o trabalho desenvolvido na Unimed Natal com conteúdo e linguagem

64

próprios. O Portal disponibiliza notícias atualizadas pela Assessoria de

Comunicação; Guias de Saúde, a rede credenciada à Cooperativa; liminares da

Assessoria Jurídica; além de uma gama de serviços que envolve: Afastamento

Remunerado, Alteração Cadastral, Educação continuada, Evolução de custos,

Imposto de Renda, Indicadores Hospitalares, Pecúlio e Sistema de atenção à saúde

da mulher.

Não obstante, observa-se que, com a sobrecarga de atividades concentradas

na Assistente de Comunicação, o Portal dos Cooperados, por muito tempo, não

recebeu a merecida atenção, limitando-se a veicular as versões digitais das notícias

publicadas na Revista Cooperando e comunicados esporádicos. Por isso, com a

contratação de um estagiário, espera-se que esse importante veículo volte a ter a

devida atenção. O que já vem sendo observado, com a inserção de novas

ferramentas e notícias no canal virtual de relacionamento com o cooperado da

Unimed Natal.

Outro meio virtual de comunicação com os cooperados são as newsletters.

Trata-se de um importante veículo para Comunicação Interna da Unimed Natal, de

maneira a despertar nesse stakeholder o interesse por temas correlatos ao

cooperativismo, como Responsabilidade Socioambiental, Medicina Preventiva e

Mercado dos Planos de Saúde, assuntos importantes e que nem sempre recebem a

devida importância em outras mídias.

Fechando a estratégia de comunicação com os médicos cooperados, a

Unimed Natal dispõe de uma ferramenta para envio de SMS corporativo em massa.

Trata-se de uma extensão dos canais de comunicação tradicionais já amplamente

utilizados pela Cooperativa, sendo esse mais rápido e com feedback imediato.

Geralmente, é utilizado junto a outra ferramenta, como forma de chamar a atenção

do cooperado a buscar, nos demais canais de comunicação, informações

detalhadas a respeito de determinado assunto.

No campo da Comunicação Interna voltada às sociedades intercooperativistas

do Sistema Unimed, o trabalho da Assessoria de Comunicação da Unimed Natal é

promover o intercâmbio de notícias que visam promover a imagem da cooperativa

médica natalense em âmbito nacional, através da adequação de todo o conteúdo

interno – colaboradores e cooperados. Para tanto, a Assistente vem construindo um

canal sólido de diálogo junto aos demais assessores do Sistema e, assim, mantém a

65

Unimed Natal presente nos principais meios de comunicação da Unimed Brasil,

numa proximidade conquistada graças, principalmente, à participação da Assistente

de Comunicação da Unimed Natal no Encontro de Assessores de Comunicação do

Sistema Unimed, realizado em São Paulo, nos dias 9 e 10 de agosto de 2012. Mais

do que uma oportunidade de intercâmbio de boas práticas comunicativas, o evento

se constitui uma importante ação de relacionamento entre os profissionais de

comunicação que gerenciam a imagem do Sistema Unimed em toda sua

complexidade.

Figura 6: Unimed Natal no Portal da Unimed Brasil

Fonte: Agência Unimed de Notícias. Acesso em: 29 nov. 2012.

Conclui-se, portanto, que o foco da Comunicação Interna promovida

atualmente pela Assessoria da Unimed Natal é a busca constante de uma estratégia

que contemple todos os níveis da organização; onde os fluxos de sentidos são

66

reconhecidos pelos gestores; onde todas as ações estão integradas e baseadas nas

mesmas diretrizes; que cria arenas de interlocuções entre os atores; que é

facilitadora de todos os processos fazendo com que ocorram com eficiência; e que

assume uma dimensão estratégica e de gestão de conhecimento.

Fluxos formais e informais compõem o contexto da comunicação, o

gerenciamento dos conflitos internos dá dinamismo à sua administração e, a gestão

destes, através do uso integrado de suas ferramentas, forma a imagem da

instituição frente aos seus stakeholders. Uma comunicação voltada para estes

aspectos ordena os sentidos dentro da organização e possibilita sua utilização

estratégica para o alcance dos objetivos institucionais.

Diante dessa realidade, os conceitos de gestão da comunicação, até então

utilizados no sentido do consumo, quando aplicados à Comunicação Interna de uma

cooperativa, precisam ser revistos e adaptados para atender a essa natureza. A

gestão da comunicação na Unimed Natal tem o foco voltado tanto para produção de

informações de qualidade quanto para sensibilização de seus stakeholders

positivamente quanto à filosofia cooperativista. É capaz de transformar

conhecimento em capital quando seus mecanismos estão integrados e baseados

nos fluxos de sentidos que ocorrem entre todos os atores.

67

CONCLUSÃO

O desenvolvimento desta pesquisa teve como objetivo analisar a gestão da

comunicação numa cooperativa médica de grande porte, verificando como ela pode

fortalecer sua identidade corporativa. O aprofundamento teórico demonstrou que as

mudanças que ocorreram no formato da gestão da comunicação se deram em

função dos avanços tecnológicos e da posição mais crítica, participativa e informada

dos indivíduos.

Com a exploração teórica, ficou comprovado ainda que, para atender o

formato que a sociedade vem delineando, onde há uma imensa quantidade de

informação circulando, a gestão da comunicação deve ser vista como estratégica.

Assim, a formação da imagem da instituição e todos seus elementos devem estar

sob as mesmas diretrizes políticas, sendo geridos de forma integrada.

A Comunicação Organizacional, como efeito da globalização e da sociedade

mais organizada, passa a contribuir para o alcance das metas e dos objetivos

institucionais, especificamente com a coesão dos sentidos que surgem nos

ambientes internos. Em complemento, reforçou-se a ideia de que cada indivíduo

participa de forma completa da prática discursiva onde as divergências e os

diferentes significados devem ser valorizados.

Paralelamente a essas transformações sociais, que colocaram as instituições

em contextos com intensos fluxos de informações, surgiram novos formatos de

negócios. Apesar de ter nascido ainda no século XVIII, fruto da Revolução Industrial,

o cooperativismo é considerado hoje uma das formas mais avançadas de

organização social. Prova disso foi a instituição de 2012 como o Ano do

Cooperativismo, segundo a ONU.

No entanto, o segmento ainda carece de estudos que investiguem suas raízes

e peculiaridades. Carência refletida, sobretudo, nas pesquisas referentes à gestão

da comunicação cooperativista. Nesse sentido, a cultura interna da Unimed Natal

mostrou-se extremamente verticalizada. As instâncias hierárquicas bem definidas

oferecem pouca mobilidade de acessos aos níveis ascendentes e descendentes.

Além disso, a pesquisa retratou os aspectos que caracterizam a ausência de

um trabalho de desenvolvimento e fortalecimento cultural e dos relacionamentos

internos. Isto ocorre, sobretudo, pela rotatividade de profissionais terceirizados a

68

frente da Assessoria de Comunicação Social, responsável por gerir toda a

Comunicação Interna da Unimed Natal. Observa-se que, por sua complexidade, a

gestão da comunicação cooperativista requer, além do domínio técnico da

linguagem e ferramentas utilizadas, conhecimento profundo dos diversos

stakeholders da instituição, num grau de assimilação que só pode ser conquistado

por meio de uma vivência interna profunda, por vezes inatingível por um profissional

que esteja distante do dia a dia da Cooperativa.

Outra constatação da pesquisa é a independência administrativa das

diretorias que, no campo comunicacional, repercute na ausência de unidade de

discurso, na dificuldade de integração das áreas, em autorias de mensagens

individuais como se fossem institucionais e na valorização das ações setorizadas em

confronto com as integradas. Prática amenizada pela NA 08/2012, mas ainda

presente na cultura organizacional da Unimed Natal.

Nesse ponto, propõe-se a fixação de uma Assessoria de Comunicação

própria, a exemplo do que ocorre com o Setor de Marketing, que possui um quadro

interno de colaboradores, além da agência de publicidade prestadora de serviço. Da

mesma forma, a Unimed Natal manteria a Oficina da Notícia, parceira, para

produção de conteúdo e consultoria de comunicação, mas teria em seu quadro o

profissional de comunicação que iria intermediar essa relação, aprofundando-se nas

estratégias internas de comunicação corporativa.

As tendências traçadas pela atual gestão da Comunicação Organizacional

apresentaram-se, assim, em consonância com os cenários que se configuraram nas

mudanças sociais, na medida em que busca o fortalecimento da imagem

institucional, valorizando seus stakeholders. A necessidade de se ampliar o

conhecimento deste cenário favorece a compreensão do processo na busca pela

qualidade. Já a participação do público interno na formulação de estratégias e

desenvolvimento cooperativistas, se equaliza com a proposta de fortalecimento

positivo da imagem da Unimed Natal perante toda a sociedade.

Os canais de comunicação mantidos pela Unimed Natal mostraram-se

ferramentas de adensamento das relações e, em sua maioria, são tratados com

imparcialidade. Essa, por sua vez, ocorre em função do fato de prevalecerem os

veículos online, onde há difusão de informações que objetivam subsidiar os

stakeholders no seu empoderamento.

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No entanto, ficou comprovado que falta à Unimed Natal utilizar e criar novos

canais de forma mais estratégica, como ferramentas capazes de expressar seus

fluxos de sentidos e que incentive a interação da instituição com seus públicos. Esta

abordagem sobre os canais fortalece as relações, uma vez que os tornam espaços

de interlocução onde as mensagens produzidas por todos circulam. Além disso,

coloca a instituição em uma posição privilegiada como gestora e responsável por

compartilhar o conhecimento produzido nas interações.

A Unimed Natal não mostrou estar preparando um processo de

desenvolvimento da cultura organizacional mais amplo que visasse à redução das

barreiras comunicacionais. No entanto, destacam-se algumas ações positivas nesse

sentido: a criação do novo jornal interno, que visa integrar e motivar os

colaboradores; o incremento da intranet como espaço de difusão de discursos que,

com sua reformulação, ganhará dinamismo; e a crescente aparição da Unimed Natal

nos canais de comunicação da Unimed Brasil.

A gestão da comunicação na Unimed Natal demonstrou, portanto, que as

linhas fundamentais foram traçadas. Espaços de troca e cognição são explorados,

relações institucionais são adensadas e o reconhecimento da instituição por parte

dos seus stakeholders internos começa a aumentar. Porém, muito ainda tem para

ser feito: integrar as ações de comunicação sobre uma política formulada e difundida

para o segmento cooperativista e tornar a singular mais conhecida e reconhecida no

segmento da saúde suplementar.

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ANEXOS

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