UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

AIRTON MOLENA

A COMUNICAO NA GESTO DE PROJETOS

SO PAULO 2010

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AIRTON MOLENA

A COMUNICAO NA GESTO DE PROJETOS

Trabalho de Concluso de Curso entregue ao curso de Ps-Graduao em Gesto de Projetos da Universidade Presbiteriana Mackenzie como requisito parcial para concluso de curso.

ORIENTADORA: Prof. Dr. Elida Jacomini Nunes

SO PAULO 2010

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Pela dedicao de meus pais: Narciso Molena (in memoriam) Irma Fvaro Molena

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AGRADECIMENTOSEm todas as circustncias, bedize o Senhor teu Deus e pede-lhe que endireites os teus caminhos e leve a bom termo todos os teus empreendimentos e todos os teus projetos (Tobit 4,19)

3. Sinto minhalma desfalecer ansiando pelos trios do Senhor. Meu corao e minha carne gritam para o Deus vivo. 5. Felizes os habitantes da tua casa: eles te louvam sem cessar. 6. Feliz o homem que encontra em ti sua fora: bem disposto ele se pe a caminho; 7. ao passarem pelo vale das balsameiras (vale dos prantos, NA) fazem dele um osis, as primeiras chuvas o cobrem de bnos. 8. Sempre mais ardentes, eles se adiantam e se apresentam perante Deus em Sio. 13. Senhor de todo poder, feliz o homem que conta contigo! (Salmos, 84/83)

Profa. Dra. Elida Jacomini Nunes pelos diversos conselhos e orientaes que me permitiram grandes progressos nas pesquisas. Ao Prof. Dr. Ubirajara Carnevale de Moraes pela criao da possibilidade de evoluo deste trabalho em livro.

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Nenhum problema novo pode ser resolvido pelo mesmo raciocnio velho que o criou (Albert Einstein)

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LISTA DE ILUSTRAESIlustrao 1: Modelo transmissionista da teoria da informao Shannon-Weaver .20 Ilustrao 2: Figura 10-3. Comunicao Modelo bsico.........................................22 Ilustrao 3: Comunicao integrada ........................................................................42 Ilustrao 4: Figura 3-2. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA...............................................52 Ilustrao 5: Tabela 3-45. Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento .............................................................................52 Ilustrao 6: Guia PMBOK. Figura 10-4. Planejamento das comunicaes: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas...............................................................53 Ilustrao 7: Problemas para implantar programa moderno para CI.........................55 Ilustrao 8: Partes interessadas aula. ..................................................................64 Ilustrao 9: Tipos e objetivos de comunicaes. .....................................................66 Ilustrao 10: Nmero de canais de comunicao....................................................78 Ilustrao 11: Figura 10-5. Distribuio das informaes: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas......................................................................................81 Ilustrao 12: Figura 10-6. Relatrio de desempenho: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas......................................................................................88 Ilustrao 13: Figura 3-2. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA...............................................88 Ilustrao 14: Figura 3-11. Interao de grupos de processos em um projeto. (grifo em vermelho deste autor) .........................................................................89 Ilustrao 15: Figura 10-8. Gerenciar as partes interessadas: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas...................................................................................99

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LISTA DE TABELASTabela 1: Problemas que ocorrem com mais freqncia na Gesto de Projetos......11 Tabela 2: Habilidades mais valorizadas pelas organizaes no gerenciamento de projetos. ....................................................................................................12 Tabela 3: Habilidades que as organizaes consideram deficientes nos profissionais de gerenciamento de projetos...................................................................13

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LISTA DE QUADROSQuadro 1: Combinar mensagens com grau de envolvimento....................................67 Quadro 2: Relacionamentos das organizaes com os pblicos ..............................68 Quadro 3 Guia PMBOK - Figura 9-5. Matriz de responsabilidades (MR) usando um formato RACI ............................................................................................70 Quadro 4: Instrumentos diante dos diferentes tipos de pblicos ...............................71 Quadro 5: Pblicos de Roque Rabechi Jr. ................................................................72 Quadro 6: Canais de comunicao segundo Rego ...................................................75 Quadro 7: Artefatos para RD.....................................................................................92

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SUMRIO1. 2. INTRODUO .........................................................................................11 A COMUNICAO SOCIAL....................................................................18

2.1. Rudo ....................................................................................................................22 2.1.1. Barreiras gerais de comunicao ...........................................................23 2.1.2. Barreiras nas organizaes e projetos..................................................24 2.2. Feedback.............................................................................................................25 2.3. Redundncia ......................................................................................................26 2.4. Avaliao.............................................................................................................27 2.5. O Canal ................................................................................................................30 2.6. O Meio - Veculo ................................................................................................30 3. A COMUNICAO NAS EMPRESAS.....................................................32 3.1. A Comunicao na Empresa .........................................................................32 3.1.1. Pblico Interno .............................................................................................33 3.1.2. Pblico Misto ................................................................................................34 3.1.3. Pblico Externo............................................................................................35 3.2. Tipologias da Comunicao ..........................................................................39 3.2.1. Interno Formal ..............................................................................................39 3.2.2. Interno Informal............................................................................................39 3.3. Fluxos da Comunicao .................................................................................40 3.3.1. Descendente, Ascendente e Horizontal ................................................40 3.3.2. Fluxo transversal e Fluxo circular ..........................................................40 3.4. As diferentes comunicaes na organizao...........................................41 3.4.1. Comunicao Organizacional ..................................................................42 3.4.2. Comunicao Integrada.............................................................................43 3.4.3. A Comunicao administrativa................................................................44 3.4.4. A Comunicao interna .............................................................................44 3.5. Comunicao virtual ........................................................................................46 4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, COMUNICAO E RELAES HUMANAS ...............................................................................................47 5. A GESTO DA COMUNICAO COM O GUIA PMBOK.......................50 5.1. Planejamento das Comunicaes................................................................53 5.1.1. Planejamento das comunicaes: Entradas........................................53 5.1.2. Ferramentas e Tcnicas.............................................................................63 5.1.3. Planejamento das comunicaes - sadas ...........................................78 5.2. Distribuio das informaes .......................................................................81 5.2.1. Distribuio das informaes: Entradas...............................................82 5.2.2. Distribuio das informaes: Ferramentas e tcnicas ...................82 5.2.3. Distribuio das informaes: Sadas...................................................85 5.3. Relatrio de desempenho ..............................................................................87 5.3.1. Relatrio de desempenho: Entradas......................................................90 5.3.2. Relatrio de desempenho: Ferramentas e tcnicas ..........................96 5.3.3. Relatrio de desempenho: Sadas..........................................................97 5.4. Gerenciar as partes interessadas ................................................................99 5.4.1. Gerenciar as partes interessadas: Entradas......................................101 5.4.2. Gerenciar as partes interessadas: Ferramentas e tcnicas ..........103

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5.4.3. 6. 7.

Gerenciar as partes interessadas: Sadas..........................................104 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................106 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................108

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1. INTRODUOO Project Management Institute (PMI) uma associao no governamental, sem fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina "Gerenciamento de Projetos no mundo, possuindo atualmente cerca de 500 mil membros filiados em 185 pases1.

Nos Estudos de Benchmarking, pesquisa realizada pela PMI em 2007 e 2008, reafirmado que a comunicao um dos principais problemas que ocorrem com mais freqncia na Gesto de Projetos. Essa realidade j vem sendo estudada, e apontada, em outras pesquisas da mesma organizao.Tabela 1: Problemas que ocorrem com mais freqncia na Gesto de Projetos

Problema No cumprimento de prazos Mudanas constantes de escopo Comunicao Escopo no definido adequadamente

2008 (posio) 62% (1) 59% (2) 58% (3) 53 % (4)

2007 (posio) 66% (1) 62% (3) 64% (2) 60% (4)

Fonte: Estudos de BENCHMARKING 2008 (p. 106) e Estudos de BENCHMARKING 2007 (p. 114).

O principal problema constatado foi o no cumprimento de prazos, conforme Tabela 1. As mudanas constantes de escopo aparecem em segundo lugar. Os problemas de comunicao, objeto desta monografia, aparecem em terceiro lugar, mas aparecia em segundo na pesquisa de 2007. Um dado importante a ser ressaltado que a distncia entre esses problemas pequena, mesmo no entrando na anlise de como a m comunicao interferi nos prazos e no escopo.

Essa constatao um fato relevante e deve ser observado com mais cuidado, tanto pelas empresas como pelos gerentes de projetos. Pelas empresas, de modo a dar uma melhor ateno comunicao, bem como definir o que comunicao na empresa e no projeto, e qual seu devido papel nesses ambientes. Pelos gerentes de projetos, para aumentar seu grau de empregabilidade, pois devem atentar para o

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http://www.pmisp.org.br. Acesso em: 05/03/2010.

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que os empregadores colocam como requisito. Alm disso, verificar o porqu os projetos podem ter insucesso.

A importncia da comunicao na empregabilidade dos novos gerentes de projetos constatada pelo item da pesquisa que questiona as habilidades mais valorizadas pelas organizaes no gerenciamento de projetos.Tabela 2: Habilidades mais valorizadas pelas organizaes no gerenciamento de projetos.

Habilidades valorizadas Liderana Comunicao Trabalho em equipe Negociao Iniciativa Atitude Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de conflitos Capacidade de integrar as partes Conhecimento Tcnico

2008 (posio) 72 % (1) 71 % (2) 67 % (3) 66 % (4) 65 % (5) 61 % (6) 59 % (7) 59 % (8) 54 % (9) 49 % (10)

2007 (posio) 89% (1) 78% (2) 69% (5) 67% (7) 73% (4) 69% (6) 75% (3) 54% (10) 56% (9) 57% (8)

Fonte: Estudos de BENCHMARKING 2008 (p. 89) e Estudos de BENCHMARKING 2007 (p. 95).

No menos importante tambm so as preocupaes para os atuais gerentes de projetos, ou quem exerce trabalhos semelhantes. Esses profissionais devem ter uma maior ateno para as habilidades que as organizaes consideram deficientes nos atuais profissionais de gerenciamento de projetos.

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Tabela 3: Habilidades que as organizaes consideram deficientes nos profissionais de gerenciamento de projetos.

Habilidades deficientes Comunicao Gerenciamento de conflitos Conhecimentos projetos Negociao em gerenciamento de

2008 (posio) 47% (1) 41% (2) 38% (3) 36% (4) 29% (5)

2007 (posio) 53% (1) 42% (2) 34% (4) 35% (3) 32% (5)

Capacidade de integrar as partes

Fonte: Estudos de BENCHMARKING 2008 (p. 90) e Estudos de BENCHMARKING 2007 (p. 96).

Para os atuais, ou novos profissionais, as trs pesquisas, apresentadas acima, identificam informaes importantes para onde deve caminhar a formao profissional. Tambm aponta quais as habilidades que devem receber mais ateno em treinamentos internos ou externos nas empresas.

Heldman Klin afirma que 90% do trabalho do Gerente de Projetos comunicao (2005. p. 38), e os nmeros das pesquisas so muito preocupantes, pois na grande maioria do tempo o gerente de projetos deve usar a habilidade colocada como a mais deficiente, conforme Tabela 3.

Na questo sobre as habilidades mais valorizadas, conforme Tabela 2, na pesquisa de 2008, o item Conhecimento em Gerenciamento de Projetos colocado em stimo lugar. J na pesquisa de 2007 da PMI foi classificada em terceiro lugar. Essa queda pode ser entendida como uma melhora nos cursos preparatrios, ou por uma sinalizao, pelas empresas, que esto dando maior valorizao a formao e experincias nas reas Humanas e Sociais, ou outras no abordadas nesta monografia.

Esta monografia trata sobre a comunicao em projetos, e para esse item no so observadas grandes melhoras. Como os projetos esto, em geral, dentro das empresas, os problemas de comunicao no acontecem somente nos projetos, mas tambm nas empresas.

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Os pressupostos tericos apresentados nesta monografia vo abordar conceitos de comunicao para a rea de conhecimento Comunicao Social, e subdivises da comunicao tratada dentro das organizaes. Depois ser apresentado o captulo 10 do Guia PMBOK, terceira edio, que trata do Gerenciamento das comunicaes do projeto.

Tendo o curso de Ps Graduao em Gesto de Projetos, da Universidade Mackenzie, a finalidade de qualificar Gerentes de Projetos, torna-se premente ao futuro profissional estudar o que as empresas consideram ser a maior deficincia dos atuais profissionais e as qualidades que podero diferenciar esse profissional no mercado de trabalho. Tambm com os dados apresentados das pesquisas de Estudos de Benchmarking, que reflete a viso das empresas, todo profissional deve se preparar para se adequar aos requisitos exigidos pelo mercado.

Na bibliografia especfica sobre Gesto de Projetos, h uma abordagem estritamente informacionista2, tratando somente a comunicao administrativa, com afirma Margarida Maria Krohling Kunsch3. Tudo isso mostra a necessidade de um estudo mais detalhado da rea da Gesto da Comunicao em Gesto de Projetos para atender s necessidades atuais do mercado.

Embora o GP use muito do seu tempo com a comunicao a grande maioria dos livros da rea no utiliza mais do que poucas pginas para abordar o assunto. E se abordam, mais de uma forma de orientaes na construo de relatrios e planilhas, uma comunicao mecanicista.

Esta monografia se prope a ampliar a viso do Guia PMBOK, que no tem a finalidade de aprofundar nenhum dos assuntos em particular, com os conhecimentos da rea de Comunicao Social. Tratar a Gesto da Comunicao em Projetos em

Basicamente a comunicao interna nas empresas em que mais se preocupa com as trocas de mensagens entre emissor e receptor, sem se avaliar a qualidade da comunicao em todos os seus aspectos. 3 KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Mestre, doutora e livre-docente em Cincias da Comunicao pela Escola de Comunicaes e Artes da Universidade de So Paulo (ECA-USP) Professora e pesquisadora dessa instituio, coordenadora do Curso de Ps-Graduao (lato sensu) de Gesto Estratgica em Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas (Gestcorp)

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conjunto com a rea de Comunicao Social, mais propriamente da Comunicao Integrada nas empresas.

Portanto, acredita-se que o Gerente de Projeto, de qualquer rea, poder se deparar com vrias informaes complementares para abordar os diversos problemas, e oportunidades, que a comunicao em projetos apresenta.

Os dados apresentados pela pesquisa da PMI identificam uma realidade: O atual profissional de Gerenciamento de Projeto est tendo muitos problemas no gerenciamento da comunicao nos projetos.

Tendo como base o captulo do Guia PMBOK que trata do Gerenciamento da Comunicao, esta monografia tem a finalidade de auxiliar o gerente de projetos propiciando uma viso integrada, como afirma Kunsch, apresentando informaes da Comunicao Social que podem colaborar com a Gesto de Projetos. E dessa forma, melhorar a qualidade dos trabalhos e minimizar as possveis insatisfaes. Pois a comunicao nos projetos esta dentro da comunicao nas organizaes. Sendo assim podem herdar vantagens e problemas dessas comunicaes.

Sero apresentados temas como: rudo, feedback, redundncia, avaliao, pblico, entre outros. Temas que so estudados tambm na Comunicao Social, mas que tambm ocorrem nos projetos. Com essa realidade demonstrar a transversalidade dos assuntos.

Com a viso dos temas da Comunicao Social e com as abordagens da comunicao empresarial, essa monografia tem a finalidade de ampliar a viso da comunicao para o gerente de projetos.

Tendo-se como delimitador: o Guia PMBOK, captulo 10 Gerenciamento de Comunicao do Projeto e informaes da rea de Comunicao, com a viso de Comunicao Integrada segundo KUNSCH, pretende-se: A Comunicao no Projeto pode ser tratada dentro da Comunicao Integrada na organizao. Dessa forma deve lanar mo de vrios recursos interdisciplinar da

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rea acadmica da Comunicao Social e suas tcnicas especficas, para atingir o sucesso no projeto.

A Comunicao dentro do gerenciamento de projeto deve ser trabalhada em conjunto com profissionais da Comunicao. Dessa forma, abre espao profissional do trabalho de especialistas na Comunicao Social, como Jornalistas, Relaes Pblicas, profissionais de Propaganda e Marketing, e outros, no Gerenciamento de Projetos. A presente monografia se classifica como de objetivo exploratrio, visto que no pretende fornecer uma resposta definitiva e sim esclarecer uma questo no abordada amplamente pelos pesquisadores. A pesquisa bibliogrfica foi adotada como procedimento tcnico para analisar os fatos do ponto de vista emprico, confrontando a viso terica com os dados da realidade.

A pesquisa bibliogrfica permite a utilizao de dados dispersos, distribudos em diversas publicaes, auxiliando na construo e na definio do quadro conceitual que envolve o objeto de estudo proposto, conforme Antonio Carlos Gil (1994).

A pesquisa foi motivada pela verificao dos resultados na pesquisa realizada pelo PMI, sobre o Estudo de Benchmarking em gerenciamento de projetos 2007 e 2008, que apresentou dados sobre a situao do gerenciamento de projetos vistos pelas empresas. Novos dados fundamentais foram coletados na Pesquisa Comunicao Interna 2007: dados comparativos 2002, 2005 e 2007 que foi realizada pela Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (ABERJE, 2007), que mostra pesquisas sobre a Comunicao Interna nas empresas.

Os dados primrios da pesquisa foram obtidos do Project Management Body of Knowledge - Guia PMBOK, alm de livros de escritores que tratam do assunto da Comunicao Social, bem como da Comunicao Integrada nas organizaes e de suas ferramentas de comunicao institucional e de relaes pblicas. Esses dados primrios serviram de base para a pesquisa documental de produes acadmicas sobre a comunicao dos projetos e sobre a Comunicao Interna nas empresas.

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Esta monografia comea com a exposio de conceitos e informaes necessrias para o conhecimento de partes da Teoria da Comunicao como: comunicao, rudo, feedback, redundncia, avaliao da comunicao, canal, meio e veculo de comunicao, pblico e outros. Esses temas so tratados no captulo Comunicao Social.

No captulo A comunicao nas empresas tratado as diversas formas de se trabalhar com a comunicao empresarial, para se chegar a comunicao integrada na empresa. Tambm so tratados temas como: tipologias da comunicao e fluxos da comunicao.

Uma pequena abordagem sobre o como a comunicao e o gerenciamento de projetos basicamente relacionamento visto no captulo Gerenciamento de projetos, comunicao e relaes humanas.

A comunicao nos projetos segundo o Guia PMBOK apresentado no captulo A gesto da comunicao com o Guia PMBOK. Nesse captulo feito a apresentao do que o PMI apresenta sobre a comunicao nos projetos e um relacionamento, inicial, com a rea de conhecimento da Comunicao Social. H um maior trabalho nos itens: Planejamento das comunicaes, Distribuio das informaes e Relatrio de desempenho, por serem os processos de construo do plano de comunicao. O item Gerenciar as partes interessadas apresentada mas indicado o uso e estudo de outras habilidades interpessoal.

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2. A COMUNICAO SOCIALNo Dicionrio de comunicao de Gustavo Barbosa e Carlos Alberto Raba (2001. p. 155), derivada do latim communicare, a palavra comunicao quer dizer tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar opinies, conferenciar. Comunicar implica na participao, na interao, na troca de mensagens ou na emisso ou recebimento de informaes novas. uma troca de experincias socialmente significativas ou um esforo para a convergncia de perspectivas. A reciprocidade de pontos de vista implica dessa forma, em certo grau de ao conjugada ou cooperao.

Toda comunicao procede por meios de signos, com os quais um organismo afeta o comportamento do outro (emissor receptor). essencialmente a relao que se estabelece com a transmisso do estmulo e a evoluo da resposta. Se o estmulo ignorado pelo receptor, no h comunicao (BARBOSA; RABAA, 2001. p. 155). Em Jos Haroldo Pereira4 se encontra a definio para a comunicao como sendo:Ato de comunicar (algo) ou de comunicar-se (com algum), diz o dicionrio [...] Quando eu comunico alguma coisa a algum essa coisa se torna comum a ambos. Quando se publica uma notcia ela passa a fazer parte da comunidade. Comunicao, comunho, comunidade, etc. so palavras que tm a mesma raiz e esto relacionadas mesma idia de algo compartilhado (PEREIRA, 2007, p. 10).

A Comunicao no uma simples troca de mensagens. Exige a construo de um relacionamento. necessrio que o emissor queira se comunicar. Que transmita uma mensagem, escrita, falada, ou outro tipo. O receptor tem que quer receber a mensagem. Deve ser uma troca consciente. H a necessidade da compreenso da mensagem (e da idia contida na mensagem), e com essa compreenso, algo deve ser produzido no receptor.

Tm-se aqui, no fluxo da comunicao, vrios personagens: idia; mensagem; emissor; canal; receptor e outros. Pode-se, para exemplificar, usar uma analogia4

Curso Bsico de Teoria da Comunicao.

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com a Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC). Um programa rene uma srie de dados, que se tornam uma informao. Essa informao, que est em um computador, vai ser transmitida, via um canal, para outro computador. Usam-se protocolos (linguagens e avaliaes), redundncias (consistncias), confirmaes de pacotes (feedback e avaliao) etc.. O computador destino (receptor) deve estar esperando a informao, o sistema deve estar preparado. Alm de receber o pacote de informaes (a mensagem) deve saber o que fazer com ela, o que vai ser feito com aqueles bytes (conscincia, reao e feedback). As informaes recebidas so processadas, e devem causar uma alterao nos atuais, ou futuros,

processamentos. Se a mensagem no trouxer nada de novo no precisava ser feito.

Como a palavra introduz a idia de comunho, comunidade, quando duas , ou mais, pessoas se comunicam esto estabelecendo uma comunidade. Comunicar significa, assim, estabelecer comunho, participar da comunidade, atravs do intercmbio de informaes, conforme Manuel Maria Carrilho e Joo Caraa. partilha de informao e de conhecimento que hoje constitui qualquer comunidade seja ela social ou poltica, cultural ou cientfica determinando no s a sua forma como os seus objectivos (CARRILHO; CARAA, 1995, p. 84)

Para tornar claro alguns termos e conceitos utilizados neste trabalho faz-se a apresentao de um diagrama proposto por Claude Elwood Shannon e Warren Weaver (Cf. BARBOSA; RABAA, 2001).

O modelo desenvolvido pelos engenheiros Shannon e Weaver, em 1949 para dar conta de circuitos telefnicos, ilustra que a mensagem produzida pelo emissor, codificada, caminha por canal at o receptor, que a decodifica e reconstitui. Em verdade, o modelo transmissionista da Teoria da Informao de Shannon e Weaver no visava demonstrar o processo de comunicao humana e sim processos eletrnicos, tendo em vista que esses autores trabalhavam na Bell Telephone Company.

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Informao

Transmissor

Canal

Receptor

Destino

Mensagem

Sinal

Sinal recebido

Mensagem

Fonte de Rudo

Feedback

Ilustrao 1: Modelo transmissionista da teoria da informao Shannon-Weaver Fonte: Cf. Barbosa; Rabaa (2001) (O *feedback no apresentado no diagrama do Dicionrio)

Na informtica so muitos os problemas que podem causar as barreiras na comunicao, o chamado rudo. Desde que Marconi em 1865 estabeleceu com sucesso a transmisso por rdio a uma distancia de 2 (dois) Kilometros, os rudos na rdio freqncia podem distorcer a interpretao da informao de quem as recebe. Rudos, barulhos ou interferncias se adicionados ao sinal no canal de comunicao, pode causar distores e eventual erro no receptor como afirma Hossein Bidgoll (2004, p. 178).

Isso tambm acontece nas empresas e nos projetos. Muitos rudos podem danificar ou impedir o envio da mensagem no ambiente social. As disposies individuais, que envolve a psicologia; a cultura; a linguagem, problemas de sade e uma srie muito grande de motivos, devem ter a ateno no planejamento e controle da comunicao.

No adianta os gerentes de projetos usarem grande parte de seu tempo falando ou mandando e-mails se no se fizerem entender, de forma correta e em tempo hbil. to, ou mais, importante salientar que a comunicao ocorre em muitos canais, com diversos emissores e diversos receptores e em diversos momentos. O planejamento

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e controle dessas comunicaes tambm so de responsabilidade do gerente do projeto.

Da mesma forma que na informtica, a comunicao tem seus recursos e ferramentas para o controle dos rudos e das falhas nas comunicaes. As ferramentas de feedback e de avaliao da comunicao fornecem indicadores de rudos.

Para o Guia PMBOK:As habilidades de comunicao no so as mesmas das comunicaes de gerenciamento de projetos, mas esto relacionadas a elas. A arte da comunicao um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos significativo incluindo: Modelos emissor-receptor. Loops de feedback e barreiras comunicao. Escolha dos meios de comunicao. Quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando escrever um memorando informal ou um relatrio formal e quando se comunicar pessoalmente ou por email. O meio de comunicao escolhido para as atividades de comunicao depender da situao. Estilo de redao. Voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das palavras. Tcnicas de apresentao. Linguagem corporal e design de recursos visuais. Tcnicas de gerenciamento de reunies. Preparao de uma pauta e tratamento de conflitos. Um modelo bsico de comunicao, mostrado na Figura 10-3, demonstra como as idias ou informaes so enviadas e recebidas entre duas partes, definidas como o emissor e o receptor. Os principais componentes do modelo incluem: Codificar. Traduzir pensamentos ou idias para uma linguagem que seja entendida pelas outras pessoas. Mensagem. A sada da codificao. Meio fsico. O mtodo usado para transmitir a mensagem. Rudo. Tudo o que interfere na transmisso e no entendimento da mensagem (por exemplo, a distncia). Decodificar. Traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou idias significativos (GUIA PMBOK, 2004, p. 223-224).

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Ilustrao 2: Figura 10-3. Comunicao Modelo bsico Fonte: Guia PMBOK (2004, p. 224)

2.1. Rudo

Rudo Tudo o que interfere na transmisso e no entendimento da mensagem (por exemplo, a distncia) (GUIA PMBOK, 2004, p. 224). Lcio Edi Chaves et al. afirma5:

O processo de comunicao uma interao simblica entre duas ou mais pessoas [...] Uma comunicao simblica que usa textos e documentos , muitas vezes, apenas uma aproximao do que se quer realmente comunicar, pois pode conter falhas que dificultam ou mesmo inviabilizam a compreenso pretendida como os mesmos (CHAVES et al., 2006, p. 22).

J no dicionrio Michaelis6:ru..do sm (lat rugidu) 1 Som inarmnico produzido por corpo que cai ou estala. 2 Estrondo, fragor, rumor. 3 Notcia de ao notvel; fama, renome. 4 Boato. 5 Aparato, estardalhao, fausto, ostentao, pompa. (MICHAELIS, 2010).

Nas organizaes, so muitos os problemas que podem causar as barreiras na comunicao, o chamado rudo. Alm de todos os problemas tcnicos que podem danificar ou impedir o envio da mensagem, h o ambiente social, as disposies individuais, que envolve: psicologia; cultura; linguagem; problemas de sade; e uma srie muito grande de motivos que devem ter nossa ateno. o sucesso do projeto que est em jogo, afinal

Os componentes do modelo de comunicaes precisam ser considerados na discusso das comunicaes do projeto. O uso desses componentes para se

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Livro Gerenciamento da comunicao em projetos da Fundao Getlio Vargas. Dicionrio Michaelis on-line.

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comunicar de forma eficaz com as partes interessadas no projeto envolve vrios desafios. Considere uma equipe multinacional de projetos altamente tcnica. A comunicao bem-sucedida de um conceito tcnico de um membro da equipe para outro membro da equipe em um pas diferente pode envolver a codificao da mensagem na linguagem adequada, o envio da mensagem usando vrias tecnologias e a decodificao dessa mensagem pelo receptor. Qualquer rudo introduzido no caminho ir comprometer o significado original da mensagem. Uma deteriorao das comunicaes pode ter impacto negativo no projeto (GUIA PMBOK, 2004. p. 224).

As configuraes que Kunsch apresenta7 se apiam tambm em outros especialistas e apresenta uma forma didtica, porm o tema dos rudos no se esgota aqui.

2.1.1.

Barreiras gerais de comunicao

Mecnicas ou fsicas. Esto relacionadas com os aparelhos de transmisso. Tem a ver com: Barulho e ambientes: Desde em interferncias no canal como o conhecido chiado, ou defeitos na rede, tambm o nvel do som no ambiente do receptor. sabido que muitas pessoas no conseguem se concentrar em ambientes barulhentos. Constantes interrupes por diversos motivos fazem com que o receptor no se concentre para compreender a mensagem. Configurao ou equipamentos inadequados: Aplicativos diferentes que no interpretam ou apresentam a mensagem de modo igual ao que o emissor criou. Particularidades do ambiente do canal/ferramenta escolhido. Todos tm acesso ao mesmo aplicativo com a mesma verso? Fisiolgica: Temos que verificar se todos os participantes do projeto tm as condies fsicas para receber as mensagens, com as tcnicas usadas e os canais usados. Em nossos dias, e o que muito bom, temos trabalhado com diversas pessoas com deficincias fsicas. No adianta mandar mensagem escrita para um deficiente visual que no tenha os softwares necessrios para a traduo. Marcarmos reunio em locais que no tenham a acessibilidade necessria. Semntica: Tem a ver com o uso da linguagem adequada para o grupo. Todos entendem da mesma forma o contedo e a forma da mensagem? O conjunto de cdigo para se comunicar de fcil acesso para todos. Um grupo de advogados vai ter uma dificuldade para se comunicar com especialistas de TI, por exemplo. Aqui tambm podemos ver as diferenas da lngua portuguesa. Apesar de no Brasil falarmos somente uma lngua, temos variaes entre regies, cidades, e at mesmo bairros com muitas influncias de colonizao de imigrantes diferentes. H tambm a preocupao quanto a grupos culturais ou etrios. No necessrio dizer que os jovens de hoje tem uma linguagem com cdigos diferentes at mesmo dos adultos, sem precisar falar dos mais velhos.

7

Livro Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada.

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Psicolgicas: So os preconceitos e esteretipos. Esto relacionados com as atitudes, crenas, valores e a cultura pessoal. Aqui podemos acrescentar os rtulos que colocamos, muitas vezes, nas pessoas. Por exemplo, se no gostamos de um chefe, as mensagens vindas dele, com grande probabilidade no tero grande ateno. Tambm, s vezes, rotulamos as pessoas como sem vergonha ou indesejadas ou sujas, nessas situaes, a disposio de ateno quando vemos o remetente j diferente de uma pessoa que damos mais valor. Podamos aqui at falar nas classificaes que fazemos quanto ao time de futebol, orientao sexual, religio, etc. (KUNSCH, 2003, p. 74-78).

2.1.2.

Barreiras nas organizaes e projetos

No ambiente organizacional as pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaes. Tudo ir depender da personalidade de cada um, do estado de esprito, das emoes, dos valores e da forma como cada indivduo se comporta no mbito de determinados contextos. So as barreiras pessoais. (KUNSCH, 2003 p. 75) Administrativas/burocrtica: Acontecem decorrente da cultura que a organizao assume frente a comunicao, e de como processam suas informaes. Contribuem coma forma de encarar a comunicao, a distncia fsica entre as unidades, a especializao de cada funo (cada um faz somente uma tarefa especfica isoladamente) e o distanciamento de uma rea com as outras no sentido de grupos fechados, segredos e competies. As relaes de poder, autoridade e status; e formas como cada funcionrio ou grupo encara a posse e domnio, at por seguranas pessoais, das informaes pertinentes ao trabalho. Excesso de informaes: A sobrecarga de informaes de toda ordem e na mais variada forma. Hoje O Excesso de Informao8 - A neurose do sculo XXI tem muitos estudos clnicos. O acmulo de cargos e tarefas por um mesmo funcionrio. Reunies desnecessrias, longas e constantes. A falta de seleo das informaes e das formas da filtragem acaba confundindo ao invs de ajudar. impossvel as pessoas observarem e assimilarem todas as mensagens com que so bombardeadas no seu ambiente social e nas organizaes onde trabalham. Comunicaes incompletas e parciais: As informaes que so fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dvidas, nas informaes no transmitidas ou sonegadas. Acrescenta-se aqui os usos de costumes de linguagem, problemas de semntica, o uso excessivo de cdigos (siglas PMI, PSC, e outras) e a mensagens que pressupe que o receptor tenha todos os conhecimentos e pense igual ao receptor (KUNSCH, 2003, p. 7478).

Os autores Janes L. Gibson, John M. Ivancevich e James H. Donnelly jr. destacam outras barreiras para a boa comunicao, com uma viso das barreiras que se criaA Sndrome do Excesso de Informao ainda no uma doena. Considerada isoladamente, ela faz parte dos componentes do stress associado ao trabalho. Mesmo assim, ela j comea a apresentar caractersticas prprias.8

25

para entender as comunicaes, quando se o receptor (GIBSON, IVANCEVICH; DONNELLY, 1981, p. 325-31, apud KUNSCH, 2003, p. 76). Audio seletiva: quando bloqueamos informaes que no correspondem s nossas expectativas, e que contrariam aquilo que acreditamos verdadeiro, tudo isso a partir de nossas crenas e posies. Diversas mensagens de ordem administrativa e mesmo institucional muitas vezes so ignoradas e desprezadas exatamente por isso. Credibilidade da fonte: O nvel de credibilidade que o receptor atribui ao comunicador influencia a importncia que damos e a ateno que dispomos ao receber uma mensagem. O grande perigo de criarmos rtulos, pode nos pr-dispor (com pr-conceitos) comunicao. Ou seja, a maneira pela qual os subordinados recebem a comunicao de seu gerente afetada pelo que pensam dele. Filtragem. ocorrncia freqente filtrarmos as informaes na comunicao ascendente. Manipula-se a informao para que esta seja percebida positivamente pelo superior. Pode-se acrescentar aqui certo tipo de filtragem quando queremos, por amizade ou compromissos, manipular as informaes para justificar atitudes, ou faltas de atitudes, de nossos parceiros de trabalho. Presso de tempo: O excesso de atividades e a limitao de tempo para execut-las de forma proveitosa, nos fora a reduzir nossos encontros pessoais, dessa forma as comunicaes so mais espaadas entre chefes e subordinados. Isso pode gerar problemas gravssimos comprometendo a eficincia e a eficcia da comunicao e tambm do projeto.

As ferramentas de feedback e de avaliao da comunicao devem fornecer indicadores de rudos que podem acontecer em todas as fases da comunicao, e tambm no prprio feedback.

2.2. FeedbackA palavra feedback vem do ingls e significa alimentar de volta ou retroalimentar (PEREIRA, 2007, p. 30). Em comunicao quando o receptor de sua mensagem responde com outra mensagem. Nesse momento voc se torna receptor e o antigo receptor se torna o emissor. Esse retorno fundamental para se conseguir avaliar o que o receptor entendeu da mensagem e criar, entre os dois, uma interao. O retorno no necessita ser do mesmo tipo da mensagem original, como escrito ou falado, muitas vezes aes so o suficiente.

26

O feedback tambm uma ferramenta para eliminao de dvidas, rudos, que podem determinar o insucesso do projeto. No decorrer da comunicao o gerente do projeto pode identificar distores, ou no compreenses, de pontos importantes, com um planejamento e controle adequado dos retornos a serem exigidos. Com essa identificao, uma forma de avaliao, a participao e a ao do profissional poder ser mais clara e pontual, evitando o aparecimento de problemas maiores, ou o insucesso total do projeto. Ricardo Vargas Viana, cita9 Kunsch para dizer que as relaes na comunicao devem se mantidas em sintonia com o objetivo e eficincia, de forma que:

Para que essa eficincia seja alcanada importante que a comunicao no seja apenas descendente e para que isso no acontea necessrio a criao de canais que permitam o dialogo e o Feedback, eliminando as duvidas e possibilitando a troca de sugestes e solues que ajudem o funcionamento dos sistemas internos. (KUNSCH apud VIANA, 2005).

Segundo Kunsch (1989, p. 2) Quando no ocorre a enunciao, pelo intrprete, do sentido intencional, a comunicao fracassou. Quando no h a resposta correta, ou seja, o feedback desejvel que se espera conseguir com a mensagem, o receptor no entendeu, a tentativa de interao frustrou-se, no se configurou em comunicao.

2.3. Redundncia

A redundncia aqui no quer dizer pleonasmos ou repeties cansativas de uma mesma informao. Um sentimento pedante de repetio e excesso. A redundncia que esta monografia trata, e a comunicao, a ferramenta para sanar os malefcios dos rudos, conforme o dicionrio de lingstica de Jean Dubois10.

O termo redundncia foi tomado de emprstimo retrica pelos tericos da comunicao e pelos lingistas. Para os retricos, era uma figura de estilo, tinha quase o mesmo sentido que repetio e designava comumente um excesso nos ornamentos do etilo. A redundncia conserva a informao que os rudos podem suprimir (DUBOIS, 2001, p. 504 e 510).

9

10

Livro Gerenciamento de projetos. Dicionrio de Lingustica.

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Mas, por que a redundncia na comunicao? Porque existe o rudo. E da mesma forma que existem os recursos de redundncia na transmisso de dados na informtica, tambm devem existir rotinas de segurana, de contingncia para o caso da comunicao no se efetivar. Quanto maior a importncia da informao, maior deve ser sua gerncia de riscos. Dcio Pignatari (2003, p. 48) afirma11: S pode haver informao onde h dvida e dvida implica a existncia de alternativas donde escolha, seleo, discriminao.

Quando uma mensagem enviada a um receptor, por que esse receptor ainda no a tem. Essa informao deve ser importante para que ele tome decises no projeto. Essa informao, ainda desconhecida pelo receptor, significa que ele no poderia decidir, corretamente, sobre o que fazer. A informao deve eliminar as dvidas atuais.

Ora, se h uma dvida para se tomar uma atitude que seja importante no projeto, necessrio que se tenha certeza de que o receptor entendeu corretamente a mensagem. E mais, alm de entender a mensagem ele deve proceder de uma determinada forma em um tempo certo. Tem-se que evitar que os rudos alterem as informaes. Diante disso encontra-se aes que podem prevenir e certificar da correta recepo, mesmo que paream estar sendo executadas novamente, pois:

A redundncia introduz no sistema uma certa capacidade de absoro de rudo e de preveno do erro: por exemplo, quando queremos certificar-nos do acerto de uma operao aritmtica, ns a repetimos (PIGNATARI, 2003, p. 59).

Tambm nesta monografia so usadas redundncias. Em todo conceito importante coloca-se um texto de um especialista. Nesse momento se faz uso da redundncia. Para dar maior mrito frase. No so pleonasmos nem repeties de palavras.

2.4. Avaliao

11

Livro Informao Linguagem Comunicao.

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A avaliao da comunicao uma ferramenta que possibilita detectar possveis fracassos. Marcos F. Evangelista considera a avaliao em trs momentos distintos: ao trmino da elaborao de um programa, no desenvolvimento das aes desse programa e ao trmino da execuo do mesmo (EVANGELISTA apud KUNSCH, 2003, p. 355).

O processo de controle contnuo e exige o estabelecimento de parmetros e instrumentos para a sua aplicao. Esses parmetros so indicadores que permitem a mediao e o julgamento das aes em face dos objetivos estipulados. [...] As aes decorrentes do controle podem ser reativas, visando corrigir os desvios detectados, proativas, buscando evitar que os desvios ocorram. (KUNSCH, 2003, p.. 275).

A avaliao pode ser mais bem entendida com estudos da rea da Qualidade.As organizaes em geral, como fontes emissoras de informaes para seus mais diversos pblicos, no devem ter a iluso de que todos os seus atos comunicativos causam os efeitos positivos desejados ou so automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. (KUNSCH, 2003, p. 72).

A afirmao acima, tambm propcia para a comunicao em projetos, e, se o fato de se transmitir informaes no garante o seu resultado, o que fazer para saber se a comunicao est ou no atingindo seus objetivos? Como o GP responsvel pela gerncia da comunicao, tambm responsvel em proceder ao controle da comunicao e dos seus resultados. A conformidade com o tamanho e importncia do projeto que deve dar as caractersticas dessas avaliaes. Todas as comunicaes devem ser avaliadas, no somente as que o gerente faz, mas, todas as comunicaes feitas por todos da equipe.

A avaliao da comunicao no problema somente nos projetos, mas tambm das organizaes.

Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (ABERJE) um rgo que representa os profissionais e empresas que desenvolvem atividades de

Comunicao Empresarial e Organizacional. A amostra, estudada neste estudo de Comunicao Interna, refere-se a 164 companhias classificadas entre as 1000 maiores empresas do Brasil, (EXAME, 2007). Segundo essa pesquisa, na pergunta:

29

Existe alguma forma de medio formal dos resultados obtidos com a Comunicao Interna, 67% responderam: No.

A grande maioria das empresas no faz qualquer tipo de avaliao em suas comunicaes internas.

Acredita-se que as organizaes, em pleno incio do sculo XXI, no mudaram muito seu comportamento. Vrias vezes elas tm uma retrica moderna, mas suas atitudes e aes comunicativas so ainda impregnadas por uma cultura tradicional e autoritria do sculo XIX. (KUNSCH, 2003, p. 73).

Tem-se a idia de que a comunicao interna, e os comportamentos referentes a ela, podem ser facilmente observados, medidos e padronizados. Preocupam-se com as estruturas formais e informais da comunicao e com as prticas em funo dos resultados, deixando de lado as anlises dos contextos sociais, polticos, econmicos, tecnolgicos e organizacionais.

De nada adianta usar diversas ferramentas de comunicao se no forem feitas, constantemente, a avaliaes dos resultados. Uma avaliao constante dos resultados to importante quanto o se ter canais de comunicao. Francisco Gaudncio Torquato do Rego12 (1985, p. 60) estabeleceu alguns parmetros que sinalizam se os objetivos da comunicao foram alcanados:

Ora, na empresa, os objetivos da comunicao so os de modificar e adaptar o comportamento das pessoas s normas traadas, influenciar atitudes e preferncias, carrear todos os atos com vistas execuo das metas programadas. Os objetivos gerais da comunicao devem produzir: Maior prazer e satisfao no trabalho e nas relaes de cada um com seus companheiros; Atitudes mais desejveis e mais racionais, em conseqncia de um maior sentido de participao e talvez de uma melhor informao acerca do ambiente de trabalho; Um sentimento mais desenvolvido do dever, em conseqncia de uma definio mais clara de autoridade e de responsabilidade, uma ao mais inteligente no trabalho e nas negociaes.

12

Livro Comunicao Empresarial, Comunicao Institucional.

30

Do lado do emissor h um processo de codificao; do lado do receptor, a decodificao. Entre a mensagem enviada e a recebida h um hiato, em que diversos rudos podem aparecer, afetando a mensagem.

Assim, a comunicao no estar completa enquanto o receptor no tiver interpretado (percebido) a mensagem. Se o rudo for demasiadamente forte em relao ao sinal, a mensagem no chegar ao seu destino, ou chegar distorcida.

2.5. O CanalSegundo o Dicionrio de Comunicao (BARBOSA; RABAA, 2001):Canal todo suporte material que veicula uma mensagem de um emissor a um receptor, atravs do espao e do tempo. Meio pelo qual a mensagem, j codificada pelo emissor, atinge o receptor, que a recebe (em cdigo) e a interpreta. O termo canal amplamente utilizado em comunicao, e abrange trs significados distintos: 1. Mecanismos de expresso da mensagem so os canais naturais ou sensoriais; os prprios sentidos, o simples falar e ouvir, na comunicao interpessoal; a capacidade motora do emissor, seus mecanismos de expresso, e a capacidade sensorial do receptor, suas habilidades de ouvir, perceber gestos, compreender, so tambm considerados canais na comunicao humana. 2. Veculos ou processos pelos quais a mensagem transmitida so os fenmenos fsicos que tornam possvel a propagao da mensagem como ondas sonoras, ondas luminosas etc. 3. Meios pelos quais os fenmenos fsicos se desenvolvem na transmisso da mensagem a propagao de ondas sonoras, p. ex., somente possvel se houver um suporte como o ar, a gua etc., que, neste sentido, so tambm considerados canais. 1. Tipo de link que permite ao usurio entrar em contato com um determinado transmissor de informaes especializadas. Os canais artificiais ou tcnicos ou canais de transporte das mensagens. Estes podem ser espaciais (os que levam a mensagem de um lugar X para um lugar Y, como o telefone, o rdio, a televiso) e temporais (que transportam a mensagem de uma poca outra, como o disco, a fotografia, o cinema).

A FERRAMENTA o Outlook, por exemplo.

2.6. O Meio - Veculo

31

Segundo o Dicionrio de Comunicao (BARBOSA; RABAA, 2001):Assim como as mercadorias podem atingir seu destino por vrios meios de transporte, as mensagens (vistas como produto material, seqncia de sinais fsicos) podem chegar ao receptor utilizando diversos meios (veculos) de comunicao. Mas, ao contrrio dos meios de transporte, os meios de comunicao no so neutros. Eles moldam a mensagem sua prpria imagem. Cada um utiliza, para atingir seus destinatrios, um tipo de linguagem ou cdigo. A informao levada pela palavra escrita (um livro, p. ex.) no a mesma informao transmitida por um filme. A importncia do MEIO. Interessante contribuio ao estudo dos meios de comunicao foi trazida por Marshall McLuhan: a partir das constataes de que o meio a mensagem e sempre o prolongamento de um sentido ou de uma faculdade humana (o instrumento prolonga a mo, o vesturio prolonga a pele, o livro prolonga os rgos da viso). Mcluhan assevera que a atuao dos meios de comunicao fator fundamental ao processo histrico da humanidade. O professor canadense chega a reinterpretar a Histria atravs de uma anlise desses meios. As sociedades, sempre, foram muito mais remodeladas pela natureza dos meios atravs dos quais os homens se comunicam do que pelos contedos da comunicao.

32

3. A COMUNICAO NAS EMPRESAS3.1. A Comunicao na EmpresaMaria Cristina Sanches Amorim em seu trabalho Comunicao planejada, recurso fundamental para a eficcia da gesto organizacional, afirma:

Uma instituio um sistema complexo. Um dos princpios bsicos para pensar a complexidade o dilogo (MORIN, 1991). O sistema de comunicao permite tal dilogo, condio bsica para minimizar os antagonismos e potencializar as complementaridades. O dilogo permite explorar a capacidade da linguagem em abrir mundos, abrir um horizonte de aes e experincias possveis aos membros de uma instituio, a ao comunicativa, a busca do entendimento com os envolvidos acerca de um plano comum. (PRADO apud AMORIM, 1999, p. 107).

As empresas, como um organismo dentro da sociedade, tem a necessidade de se comunicar com os elementos que a compem (comunicao interna) e nas quais est inserida (comunicao externa). Uma organizao precisa de fornecedores, dos quais compra servios e produtos, da mo de obra interna (prpria ou terceirizada), por exemplo, os vendedores. A venda pode ser feita pessoalmente ou por meios eletrnicos, de uma forma ou de outra, h a necessidade da comunicao. Um produto ou servio para ser vendido, precisa ser oferecido. E nesse momento que se est no campo do Marketing e da Publicidade, a Professora Ktia Keller afirma13:

Marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto, estabelecer um preo atraente e torn-lo acessvel aos consumidores-alvos. As empresas devem tambm comunicar-se com seus consumidores atuais e potenciais [...] e o pblico em geral. Inevitavelmente, qualquer empresa assume o papel de comunicadora e promotora. Para a maioria das empresas, o problema no se eles devem ou no comunicar, mas ao contrrio, o que dizer, a quem dizer e em que freqncia. (KOTLER apud KELLER,2005, p. 19).

13

livro Comunicao organizacional, sobrevivncia empresarial.

33

Da mesma forma que na empresa, no projeto tambm tem-se que se relacionar com os pblicos. Logo o projeto comunicador. Os problemas comeam com a deciso de: a quem dizer e o que dizer? em que freqncia? Como reduzir os rudos? E Como avaliar?

Dizer a quem, quer dizer delimitar o pblico da comunicao. O Guia PMBOK atesta a importncia dessa atividade ao colocar o processo para identificar as partes interessadas. E em relao Comunicao Social o Pblico o conjunto de indivduos cujos interesses comuns so atingidos pelas aes de uma organizao, instituio ou empresa, e cujos atos afetam direta ou indiretamente os interesses da organizao (BARBOSA; RABAA, 2001).

Quando se aborda a comunicao nas empresas no se pode esquecer que ela existe em funo dos seus pblicos e que as aes entre eles estabelecidas afetam as relaes desencadeando reaes positivas ou negativas. Desse modo, alm de conhecer a cultura organizacional, a misso, a viso, os valores de uma organizao, imprescindvel conhecer e dimensionar seus pblicos estratgicos para elaborar um planejamento estratgico de comunicao que atenda s necessidades organizacionais e de seus pblicos e dessa forma construir um verdadeiro processo de comunicao. Adota-se neste trabalho a classificao dos pblicos em interno, misto e externo14. Essa diviso no se trata de uma simples distribuio fsica de grupos mais ou menos prximos da empresa, mas do enquadramento em uma ou outra categoria pelo seu grau de dependncia em relao ao organismo promotor do relacionamento e na sua capacidade de causar impactos favorveis ou desfavorveis nos destinos dessa mesma instituio. Conforme Waldyr Gutierrez Fortes (2002, p. 71) tem-se15:

3.1.1.

Pblico Interno

14 15

Outras divises so apresentadas em outras obras.

Livro Relaes Pblicas, processos, funes, tecnologias e estratgias.

34

Entende-se como pblico interno o agrupamento espontneo, perfeitamente identificvel, originrio das pessoas e dos grupos ligados empresa por relaes funcionais oficializadas, que caracterizem o empregador e o empregado. Pertencem a esse grupo: Administrao superior Empregados Funcionrios fixos; Funcionrios fixos que prestam servios em outras organizaes; Funcionrios com contrato de trabalho temporrio; Estagirios, trainees e bolsistas; Familiares e dependentes de todos os grupos anteriormente listados; Funcionrios terceirizados; Pblico Misto

3.1.2.

Grupo que tem ao mesmo tempo, feies de pblico interno e de pblico externo. Resultados vantajosos ou desvantajosos das parcerias estabelecidas podem criar novas oportunidades ou comprometer o seu desempenho. Por exemplo: os resultados financeiros que esta empresa consegue afeta o fluxo financeiro do Banco de diversas maneiras, apesar de estar isolado da empresa. O Banco recebe o faturamento da empresa e trabalha com montantes de dinheiro que tem que se ajustar ou a empresa entra em dvidas e o Banco v comprometido o retorno de dinheiro emprestado. Pertencem a esse grupo: Investidores; Parceiros de negcios, quando ocorrem permutas de qualquer espcie (tecnologia, mo-de-obra, matrias-primas, instalaes, redes de distribuio etc.); Bancos, estabelecimentos de crdito, grupos e agentes financeiros; Provedores, doadores e contribuintes. Fornecedores; Pessoas fsicas, como vendedores autnomos, transportadores sem vnculo empregatcio, autnomos que trabalham em suas residncias so fornecedores de produtos e

35

3.1.3.

servios. Agncias de propaganda, assessorias externas de Relaes Pblicas, consultores so fornecedores de servios. So tambm, fornecedores, as concessionrias de servios pblicos (gua, luz, telefone, internet). Intermedirios e cooperados. Pblico Externo

Grupos que tm expectativas em uma instituio, com a qual estabelecida uma rede de relacionamentos dependente dos interesses mais ou menos prementes. Comunidade, local ou no; Grupos organizados. Lideranas comunitrias, grupos sociais, religiosos, estudantis, culturais, minorias, organizaes nogovernamentais etc.; Sindicatos e entidades representativas; Celebridades, pessoas que desfrutam de notoriedade local, regional, nacional ou internacional; Escolas; Imprensa em geral; Governo; Concorrentes e competidores; Consumidores; Pases e grupos internacionais. Rego (1986, p. 16) afirma que uma empresa sobrevive: graas ao sistema de comunicao que ela cria e mantm, e que responsvel pelo envio e recebimento de mensagens de trs grandes sistemas: Sistema Scio-poltico; Sistema Econmico-industrial; Sistema prprio ao micro clima interno das organizaes. No sistema Scio-poltico tm-se as inteiraes com Governos (municipais, estaduais e federais). As relaes com as leis, e com as preocupaes com o ambiente onde ela est inserida (bairros, vizinhos e demais). Mas tambm com as conseqncias ambientais de suas instalaes.

O sistema Econmico-Industrial o que trata dos padres de competio, leis de mercado, oferta e procura. Tem-se a comunicao com o pblico externo.

36

A Comunicao empresarial est inserida num Sistema prprio e trata dos fluxos de informaes que percorrem a instituio, equilibrando o organismo interno e externo onde se implanta, por permitir que cada funcionrio seja convenientemente instrudo quanto s atividades da empresa e saiba situar-se no seu interior. Informado, comunica-se e relata espontaneamente os dilemas surgidos e os acontecimentos que dizem respeito aos seus companheiros (Cf. FORTES, 2002, p. 139).Toda organizao depende, para o seu crescimento e prosperidade, da manuteno da confiana na sua integridade e no bom senso de sua poltica e atuao. Seja no que diz respeito ao seu pessoal, seja no que diz respeito aos clientes, fornecedores e acionistas. E isto s se consegue com um programa de Comunicao (REGO,1986, p. 58).

Percebe-se a importncia da comunicao institucional para a criao de polticas na organizao da empresa. Na afirmao acima se tm que para qualquer empresa crescer no mercado, e atingir seus objetivos, deve ter uma rea que trate a comunicao. Essa comunicao dever atingir os diversos pblicos das empresas. Toda essa afirmao coincide perfeitamente com a necessidade da Comunicao na Gesto de Projetos.

Pelos nmeros apresentados nos Estudos de Benchmarking, pode-se concluir que para atingir os objetivos do projeto, a comunicao deve ser tratada de forma especial. Talvez por uma rea tcnica especializada, ou a sob orientao dessa rea Constantemente as empresas esto envolvidas com problemas de funcionrios que no executam as rotinas de forma correta. No so raras vezes em que por um processo simples, que um dos funcionrios no executou corretamente, a empresa tenha que assumir riscos, e at mesmo, prejuzos.

As estratgias de comunicao empresarial (...) se redirecionam no sentido do apaziguamento das tenses, dando ressonncia, portanto, realidade dos tempos atuais. (REGO, 1986, p. 149)

Valria Deluca Soares tambm afirma16:O uso da informao, atravs de mensagens repletas de significando, boa forma, cdigos precisos e canais adequados, com nveis exatos de redundncia e o mnimo de rudo, um pertinente caminho para fluxos informacionais16

Trabalho A informao como matria-prima do processo comunicacional.

37

eficientes no espao organizacional, a fim de evitar o processo de entropia (SOARES, 2004, p. 1).

Mas tambm no raro ver-se administradores que ao se depararem com falhas, nas diversas instncias dos trabalhos, no conseguem identificar que os problemas foram causados por falhas na comunicao (rudos ou falta de feedback). Muitos simplesmente vem na troca das pessoas, ou mquinas, a soluo dos problemas que prejudicam a empresa. A Comunicao deve ser uma rea onde todos devem estar empenhados, serem treinandos, ter validao constante e se usar recurso para eliminao de rudos.

A Comunicao organizacional, como categoria particular, apresenta carter controlador, manipulador e tambm educativo dos pblicos interno e externo, tendo, como finalidade, uma maior viabilidade econmica das empresas, instituies e entidades. Assim, deve ser vista como uma forma de catequese, em que colaboradores, comunidades especficas, fornecedores, acionistas, consumidores, associaes de classe e profissionais, distribuidores, representantes, revendedores, governo etc. So doutrinados e persuadidos para a reduo de distores e desvios no processo comunicacional, comum nas inmeras e incessantes relaes travadas (KELLER, 2005, p. 25).

Os diversos tipos de comunicao devem estar sempre entre os principais assuntos da direo de uma empresa. A sobrevivncia da empresa depende da constante comunicao com os diversos pblicos. Portanto, visando construir, sedimentar, manter ou modernizar sua imagem (e a de seus produtos e/ou servios), a organizao investe em Comunicao. Em outras palavras, Comunicao investimento, no despesa 17 (KELLER, 2005, p. 24).

[...] a comunicao empresarial abrange, atualmente, o espectro das atividades de imprensa, relaes Pblicas (Empresariais e Governamentais), propaganda (Mercadolgica e Institucional), Editorao, Identidade Visual e programas relacionados captao, armazenamento, manipulao e disseminao das informaes (REGO, 1986, p.67).

A Comunicao deve ser associada qualidade, preos baixos, bons atendimentos e aos demais requisitos de mercado para o crescimento da empresa. V-se no mercado empresas que por utilizarem-se dos recursos da rea de comunicao, umNo texto so diferenciados dois termos: Investimento e despesas. Para deixar claro esses termos para os da rea de Comunicao ou de Informtica apresenta-se definio encontrada em sites de termos bancrios (economia). Investimento quando se aplicam recursos financeiros em bens ou ttulos com o objetivo de obter lucro. Enquanto despesa so gastos monetrios num bem til e que consumido no ato de sua utilizao, o caso das ferramentas que se desgastam com certa lentido. Pesquisado em www.ajudabancaria.com/termos_mercado_d.html.17

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bom trabalho de marketing, conquistam mercados. E outros que, mesmo com bons produtos, no conseguem grandes sucessos nas vendas:

Assim, a Comunicao estratgica objetiva a conquista dos resultados desejados pelas organizaes. Voltada imagem das empresas, instituies e entidades, e a seus produtos e servios frente a seu pblico interno e externo, a Comunicao estratgica deve ser vista como um modo de fomentar um negcio (KELLER, 2005, p. 20).

Partindo do pressuposto que As organizaes modernas, para se manterem em equilbrio e acompanharem a dinmica social, procuram organizar uma ampla rede de informao, apoiada em computador... (REGO, 1986, p. 98), entende-se a interdependncia entre organizar e comunicar. Os pesquisadores italianos Dario F. Romano e Ricardo P. Felicioli (1992) afirmam18 existir um estreito lao entre os diferentes sistemas de comunicao interna com os diferentes estgios de desenvolvimento das organizaes em uma estrutura formalizada.

A comunicao interna assume o relevo e a centralidade de um recurso estratgico, cujo principal papel manter um equilbrio dinmico entre mudanas, inovaes e a estabilidade institucional. comunicao interna seriam: De homologao e controle, para uniformizar; De coordenao, para ampliar as relaes entre os circuitos internos e externos; De inovao e qualidade, sabendo-se que mudanas podem ocorrer. Para superar os riscos de perda as mudanas podem ser por passos sucessivos; Para satisfazer a expectativa do cliente; Para que os produtos e servios sejam adequados. Segundo os autores as funes essenciais da

Parece no haver dvidas de que essas mesmas importncias devam ser dadas aos projetos. Se no pelos diversos problemas j comentados, ao menos pelo fato do

18

Livro Comunicao interna e processos organizacionais.

39

projeto estar inserido na organizao e herdar ou participar de suas qualidades e problemas.

Que GP no gostaria de conseguir:

Homologao; Coordenao; Inovao e Qualidade Superar riscos; Satisfazer as expectativas Adequao do Projeto?

3.2. Tipologias da Comunicao

3.2.1.

Interno Formal

O sistema formal de comunicao de toda organizao o conjunto de canais e meios de comunicao estabelecida de forma consciente e deliberada (Cf. KUNSCH, 2003, p. 82). So todas as comunicaes administrativas que tem a finalidade de transmitir as informaes necessrias ao funcionamento da empresa e integrao do pessoal, de forma estandardizada, com contedo referente ao trabalho e com disseminao restrita e predeterminada. 3.2.2. Interno Informal

Decorre dos ambientes de relacionamento. utilizado pelos membros da organizao para suprir as deficincias e minimizar a insegurana do sistema formal de comunicao, aprofundar as agregaes do grupo formal e o seu entrosamento com a companhia, e favorecer o conhecimento coletivo.

Tem como caractersticas no ser padronizado (os temas nem sempre so relativos ao trabalho ou empresa); circula por meio dos chamados grupos informais, e necessrio para solidificar os relacionamentos internos.

40

Um dos produtos mais conhecidos da rede informal conforme o conhecido rdio peo (REGO, 1986, p. 117), que o boato ou rumor. Formado s vezes por interesses maldosos, mas em grande parte decorrente da ansiedade, da insegurana e da falta de informaes.

A Comunicao est ligada formao da opinio pblica e de lideranas informais, eliminao de rede de boatos e rudos, estabelecimento de relaes solidrias etc. Estrategicamente planejada, a Comunicao realmente capaz de alcanar os resultados desejados pelas organizaes (KELLER, 2005, p. 24).

3.3. Fluxos da Comunicao3.3.1. Descendente, Ascendente e Horizontal

Toda informao emitida pela diretoria, ou cpula de deciso da empresa, distribuda para subalternos, ou seja, de cima para baixo. Principalmente as comunicaes administrativas oficiais, que so as comunicaes descendentes ou verticais.

Quando por meio de instrumentos planejados, como caixa de sugestes, reunies com trabalhadores, sistemas de consultas, pesquisas, so enviadas cpula suas informaes tem-se a comunicao ascendente. De baixo para cima.

Na comunicao entre pessoas do mesmo nvel hierrquico tem-se o fluxo horizontal ou lateral. A comunicao acontece entre departamentos, sees, servios, unidades de negcios etc. A comunicao horizontal possibilita ao administrador a coordenao de esforos, capaz de proporcionar a sinergia entre os funcionrios para o cumprimento de decises. Fomenta a coordenao por meio de instrumentos como relatrios e grficos das atividades de uma organizao.

3.3.2.

Fluxo transversal e Fluxo circular

41

A Comunicao transversal quando ocorre a influncia de trabalhadores em sees e reas em que elas no esto oficialmente inseridas. D-se em todas as direes, fazendo-se presente nos fluxos descritos anteriormente.

O fluxo circular acontece principalmente nas organizaes informais e favorece a efetividade no trabalho. Est em todos os nveis e maior ser quanto maior for o grau de aproximao das relaes interpessoais entre os indivduos (patres, familiares e funcionrios).

3.4. As diferentes comunicaes na organizaoA Comunicao Integrada pressupe no apenas um dilogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada de decises, que deve incluir outras instncias da empresa ou entidade que no as vinculadas especificamente comunicao/marketing, deve ser compartilhado, ainda que haja um chefe, um superintendente ou diretor geral a que todos se reportam. (COMUNICAO EMPRESARIAL, 200819).

A Comunicao deve ser vista de forma interdisciplinar. Ela pode assumir diversos objetivos especficos, dependendo do pblico a que est destinada. Embora possam ser subdivididas, como tambm outras reas, deve ser vista sempre como parte de um todo, como um subsistema da organizao, deve ser assumida como um objetivo corporativo. Esse todo vista como Comunicao Integrada (KUNSCH, 2003, p. 149-164). E para essa integrao ficar mais clara, ser mostrado um modelo grfico baseado do modelo da autora citada Ilustrao 3: Comunicao integrada.

No se pretende esgotar o assunto, pois muito extenso com diversas teorias, mas somente apresentar uma das mais apresentadas e aceitas.

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http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaointegra da.php. Acesso em: 23/10/08.

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Ilustrao 3: Comunicao integrada Fonte: Cf. Kunsch (2003, p. 151)

3.4.1.

Comunicao Organizacional

A Comunicao organizacional a disciplina que estuda como se processa todo o fenmeno comunicacional dentro das corporaes. Envolve a comunicao formal, informal, intrapessoal, interpessoal, administrativa, tecnolgica, ou seja, toda forma de interao pessoal ou de grupal, todas as formas das pessoas interagirem. Subdivide-se em Comunicao institucional, comunicao mercadolgica,

comunicao interna e comunicao administrativa.

A Comunicao Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, aes, estratgias, produtos e processos desenvolvidos para reforar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, rgos governamentais, ONGs, associaes, universidades

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etc.) junto aos seus pblicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinio, classe poltica ou empresarial, acionistas, comunidade acadmica ou financeira, jornalistas etc.) ou junto opinio pblica A Comunicao Empresarial tem assumido, nos ltimos anos, maior complexidade, tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes pblicos (portanto diferentes contedos, discursos ou linguagens), o acirramento da concorrncia, a segmentao da mdia e a introduo acelerada das novas tecnologias (COMUNICAO EMPRESARIAL, 200820).

Kunsch tambm salienta a importncia da comunicao empresarial:

Um processo dinmico por meio do qual as organizaes se relacionam com o meio ambiente e por meio do qual as subpartes da organizao se conectam entre si (...) o fluxo de mensagens dentro de uma rede de reaes interdependentes (GOLDHABER apud KUNSCH, 1997, p. 68).

3.4.2.

Comunicao Integrada

Entende-se por comunicao integrada uma filosofia que direciona a convergncia das diversas reas, permitindo uma atuao sinrgica. Pressupe uma juno da comunicao institucional, mercadolgica, interna e administrativa, que formam um mix, o composto da comunicao organizacional. (Cf. KUNSCH, 2003, p. 150). Rosalina Semedo de Andrade em sua dissertao de mestrado: A importncia da comunicao interna para o desenvolvimento do comprometimento organizacional, afirma:

Assim sendo, conclui-se que o planejamento da comunicao organizacional influencia a comunicao interna eficaz que por sua vez exerce influncia positiva sobre o comprometimento afetivo (TAVARES, 2005, p. 138).

Apesar dos diferentes pblicos, e conseqentemente objetivos, a comunicao deve ser coesa e harmoniosa. Outra forma de dizer que cada parte deve trabalhar seus pblicos para que o todo atinja seus objetivos. Essa convergncia estratgica poder facilitar a organizao a atingir mais facilmente a eficcia de todas as reas. necessrio que haja uma ao conjugada das atividades de comunicao que formam o composto da comunicao organizacional. Essa ao conjugada a Comunicao Integrada.20

http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaoempre sarial.php Acesso em: 23/10/08 s 8h50.

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A Comunicao uma rea muito extensa e no h um profissional ecumnico (KUNSCH, 2003, p.151). No h um funcionrio que possa dar conta de todos os aspectos, particularidades de cada uma das comunicaes. E se assim com os profissionais de comunicao, no seria diferentes para os GP no momento de tratar a comunicao nos projetos. E da mesma forma que muitos profissionais especializados em reas diversas de TI trabalham em conjunto para um determinado fim, esses profissionais da Comunicao no produzem conflitos, mas complementaridade.

A forma de como est estruturada a comunicao em uma organizao, diz muito sobre como a organizao, suas prioridades e a forma de como as pessoas so vistas.

3.4.3.

A Comunicao administrativa

Essa comunicao a que acontece entre as reas administrativas de uma empresa, e tem o objetivo de viabilizar o sistema organizacional. A comunicao usada para se criar uma rede de informaes dentro da cpula administrativa, a fim de dar subsdio para os planejamentos, coordenaes diversas e controles internos. Uma forma de unificar e evitar discrepncias de trabalhos. E o que se organiza de fato o fluxo de informaes (KUNSCH, 2003, p. 153).

Essa comunicao no se confunde com a Comunicao Interna, pois trata de assuntos somente relacionados com a alta administrao e geralmente composta por relatrios, definies, ordens, sugestes, memorandos, etc. Normalmente se revestem de importncia e demandam mais ateno dos destinatrios. Apesar disso, no se pode esquecer a rede informal de comunicao.

3.4.4.

A Comunicao interna

Comunicao interna um conjunto de atividades efetuadas por qualquer organizao para criao e manuteno de boas relaes com e entre seus membros, atravs do uso de diferentes meios de comunicao que os

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mantenham informados, integrados e motivados para contribuir com seu trabalho para que se alcancem os objetivos organizacionais (SAN MIGUEL, apud TAVARES, 2005, p. 37).

A Comunicao Interna (CI) seria um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interao possvel entre organizao e seus empregados, usando ferramentas da comunicao institucional e at da comunicao

mercadolgica (para o caso do endomarketing ou marketing interno), ainda segundo Kunsch.

Entende-se por Comunicao Interna o esforo de comunicao desenvolvido por uma empresa, rgo ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, gil e transparente, da direo com o pblico interno (na verdade, sabe-se que h vrios pblicos internos em uma organizao) e entre os prprios elementos que integram este pblico. Deve ficar claro, portanto, que a Comunicao Interna no se restringe chamada comunicao descendente, aquela que flui da direo para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicao horizontal (entre os segmentos deste pblico interno) e a comunicao ascendente, que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicao. (COMUNICAO EMPRESARIAL, 200821).

A CI se destina a todo o pblico interno da organizao, todos os demais funcionrios que no so atingidos pela comunicao administrativa. Porm, os administradores tambm so incorporados por essa comunicao enquanto funcionrios e pessoas completas. Deve ser pensada constantemente e de forma organizada, pois envolve no somente o atingir as estratgias da empresa, mas a prpria manuteno da empresa como um rgo coeso. Trata de manter a imagem da corporao para o pblico interno e externo, tendo em vista que os prprios funcionrios so divulgadores das idias da empresa e formadores de opinio.

A comunicao interna permitir que os colaboradores sejam bem informados e a organizao antecipe respostas para suas necessidades e expectativas. Isso ajudar a medir os conflitos e a buscar solues preventivas. (KUNSCH, 2003, p. 159)

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http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaointerna .php, Acesso em: 23/10/08.

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A comunicao pode ser usada para compatibilizar os interesses dos funcionrios com a direo, e assim, evitar conflitos. Uma definio de comunicao interna apresentada pela autora a da empresa Rhodia:

A comunicao interna uma ferramenta estratgica para compatibilizao dos interesses dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo, troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis (ABERJE apud TAVARES, 2005, p. 39).

E, seguindo nesse pensamento.

A comunicao interna deve viabilizar uma interao efetiva entre a organizao e seus empregados, usando ferramentas da comunicao institucional e at da comunicao mercadolgica (endomarketing e marketing) (...) Ela ser fruto de um trabalho pensado, organizado e constantemente avaliado, no ocorrendo simplesmente de forma casustica na vida da organizao. (...) A comunicao interna deve contribuir para o exerccio da cidadania e para a valorizao do homem (KUNSCH, 1997, p. 128)

3.5. Comunicao virtual

Na era da comunicao tecnolgica se acena para a interatividade que os modernos meios de comunicao eletrnica e virtual fornecem maior flexibilidade, rapidez e alcance aos veculos de comunicao dirigida escrita. No esto mais na dependncia fsica de circulao de papis e documentos em geral para atingir os objetivos estabelecidos e os pblicos desejados. Pode-se afirmar que os computadores foram disseminados nas organizaes no apenas nas atividades administrativas, mas tambm, para a concretizao da comunicao atravs de meios como a Internet, Intranet, extranet, icq, e-mail, entre outros.

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4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, COMUNICAO E RELAES HUMANASA maioria das empresas consultadas (68%) declara que a Comunicao Interna parte de um Plano de Comunicao Integrada. Este conceito pressupe o tratamento alinhado e simultneo da comunicao para com os pblicos internos e externo. As estratgias de valorizao do funcionrio pelas empresas, como importante Stakeholder na construo de sua reputao, ainda precisam ser incrementadas. Embora a rea tenha crescido e se estruturado nos ltimos anos, 65% dos profissionais investigados acredita que o trabalho de Comunicao Interna no atende completamente s necessidades de informao dos funcionrios (ABERJE, 2007, p. 30-31).

Os problemas com a comunicao no so exclusivos dos projetos, a organizao como um todo tambm sofre desse mal.

Conforme Kunsch (2003, p. 150), entende-se por Comunicao Integrada uma filosofia que direciona a convergncia das diversas reas da Comunicao Social, permitindo uma atuao sinrgica. Pressupe uma juno da comunicao institucional, mercadolgica, interna e administrativa, que formam um mix, o composto da comunicao organizacional.

A comunicao deve ser vista de forma interdisciplinar, e pode assumir diversos objetivos especficos, dependendo do pblico a que est destinada. Embora possam ser subdivididas, como outras reas, devem ser vistas sempre como parte de um todo, como um subsistema da organizao, devem ser assumidas com os objetivos corporativos. Esse todo a Comunicao Integrada, prossegue Kunsch (2003, p. 150).

O gerente de projetos deve identificar a necessidade, ou no, de que cada um desses recursos seja incorporado ao seu projeto, pois se a base do gerenciamento de projetos a formalizao de processos para alcanar melhor desempenho, a

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informao e a comunicao no podem ser relegadas ao improviso e intuio (VERNA apud Chaves et al., 2006, p. 41). Dependendo da importncia do projeto, a intuio, o gosto particular, o costume, o corriqueiro, as planilhas, os e-mails ou as reunies, podem no ser o bastante para resolver os problemas que podem aparecer em decorrncia da m comunicao.

Dentre o conjunto de conhecimentos desejveis dos gerentes de projetos, esto tambm as habilidades interpessoais e gerenciais, fundamentais para a profisso conforme Tabela 2. E entre essas habilidades e conhecimentos, pois esto entre as mais procuradas pelos empregadores, direta ou indiretamente deve-se ter: liderana; comunicao; trabalho em equipe; negociao; iniciativa; atitude; gerenciamento de conflitos e capacidade de integrar as partes.

Quando o gerente de projetos identifica problemas em seu projeto, deve buscar as causas mais bsicas. Da mesma forma que deve recorrer a opinies especializadas de profissionais, como: direito; engenharias; estatsticas e outras reas, o profissional deve poder ser ajudado pela rea de apoio da Comunicao Social.

Como o prprio Guia PMBOK nos alerta Na verdade, improvvel que qualquer pessoa tenha todo o conhecimento e as habilidades necessrias para o projeto (GUIA PMBOK, 2004 p. 12). Deve-se, ento, identificar, na rea da Comunicao Social, qual profissional rene as habilidades tcnicas e conhecimentos especficos que estejam prximos dos problemas encontrados no projeto. Esse profissional pode ser encontrado na empresa, ou no mercado de consultorias. O contato com esse profissional ser til, tanto para o aprendizado das habilidades bsicas, como para a sua incluso como recurso no projeto.

O gerente de projeto deve desenvolver um planejamento, executar e controlar a comunicao no projeto. Como no somente o gerente que se relaciona publicamente, mas toda a equipe do projeto, todas essas interaes devem ter um cunho profissional e tambm serem assumidas como relaes humanas.

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Segundo o pai da administrao moderna a comunicao sempre gera demandas. A comunicao sempre exige de quem a esta recebendo a fazer ou acreditar em algo. A comunicao sempre atrai motivao, atrai ajustes de valores, ou atrai propsitos. Se a comunicao for contra as aspiraes, contra os valores ou contra as motivaes de quem a recebe, provvel que o receptor no deseje receber ou esteja resistivo informao, alerta Peter F. Drucker22 (2007 p.200).

Diante do apresentado, ao se gerenciar um projeto, as relaes humanas devem ser trabalhadas no contexto da comunicao. A troca de informaes entre as partes envolvidas ou interessadas no projeto, com todas as suas aspiraes e necessidades, deve ser identificada para que ocorra uma harmonia na fase de execuo do projeto.

22

Livro O melhor de Peter Drucker.

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5. A GESTO DA COMUNICAO COM O GUIA PMBOK

Neste captulo este autor quer apresentar as melhores prticas e recomendaes do Guia PMBOK sobre o gerenciamento da comunicao em projetos, seu Captulo 10 e acrescentar algumas informaes da Comunicao Social, j tratada

anteriormente.

No sero tratados assuntos como: tcnicas de reunies; tcnicas de escrita; tcnicas de comunicao oral; e outras que no sejam ligadas a comunicao integrada na empresa.

O Guia PMBOK coloca que: O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada (GUIA PMBOK, 2004, p. 221).

subdividido em quatro partes:Planejamento das comunicaes determinao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto. Distribuio das informaes colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado. Relatrio de desempenho coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho. Isso inclui o relatrio de andamento, mediao do progresso e previso. Gerenciar as partes interessadas gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

O Guia PMBOK tambm alerta que:

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Isso no significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaborao com a equipe do projeto, sempre responsvel pela determinao dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto especfico (GUIA PMBOK, 2004, p. 37).

Para uma viso geral do Guia PMBOK, e do gerenciamento de projetos segundo o PMI, preciso saber que tratado 5 grupos de processos e 9 reas de conhecimentos. E que somente ser tratado a rea de Gerenciamento das Comunicaes do projeto, que a stima rea.

As nove reas de conhecimentos so:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Gerenciamento de integrao do projeto Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento de tempo do projeto Gerenciamento de custos do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciamento das comunicaes do projeto Gerenciamento de riscos do projeto Gerenciamento de aquisies do projeto

Para cada rea de conhecimento existem cinco grandes grupos de processos. Para o que envolve a comunicao os cinco grupos de processos so:1. Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. 2. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. 3. Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. 4. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto. 5. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado (GUIA PMBOK, 2004, p. 91).

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Ilustrao 4: Figura 3-2. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA. Fonte: Guia PMBOK (2004, p. 40).

Para a rea de Conhecimento da Comunicao tem-se a seguinte configurao:

Ilustrao 5: Tabela 3-45. Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento Fonte: Cf. Guia PMBOK (2004, p. 70).

No grupo de Iniciao e de encerramento no h processos definidos pelo Guia PMBOK. Embora haja dezenas de processos para as nove reas, muito difcil que sejam todos usados num mesmo projeto.

Cada GP, tendo em vista o projeto e cada empresa, vai definir o que realmente importante para o caso particular.

O Guia PMBOK um guia. No tenta esgotar qualquer assunto, mas reunir experincias sobre reas que devem ser trabalhadas. O GP que vai verificar a real

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pertinncia de cada processo, dentro do grupo, dentro de uma rea, que devem, ou no, serem implementados no projeto.

5.1. Planejamento das ComunicaesAntes de produzir planos e projetos de comunicao para as organizaes, preciso tentar compreend-las e saber distinguir suas tipologias, especificidades, finalidades e funes na sociedade, numa perspectiva crtica e analtica. (...) O conhecimento das tipologias e da natureza intrnseca das organizaes condio essencial para planejar a comunicao com eficcia (KUNSCH 2003, p. 23 e 49)

Ilustrao 6: Guia PMBOK. Figura 10-4. Planejamento das comunicaes: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas. Fonte: Guia PMBOK (2004, p. 225).

Os documentos de entrada so artefatos nos quais o GP colher algumas definies fundamentais, geralmente j feitas em grupo de processo anterior. Segundo o Guia PMBOK, o planejamento da Comunicao tem como entradas:

5.1.1. Planejamento das comunicaes: Entradas5.1.1.1. Fatores ambientais da empresa

Todos os fatores descritos na Seo 4.1.1.3 so usados como entradas deste processo. Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas no se limita a itens como:

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Cultura e estrutura organizacional ou da empresa Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos, padres de qualidade e padres de mo-de-obra) Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes) Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras) Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratao e demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros de treinamento) Sistema de autorizao do trabalho da empresa Condies do mercado Tolerncia a risco das partes interessadas Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por exemplo, um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de software para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados) (GUIA PMBOK, 2004, 83).

5.1.1.2.

Cultura e estrutura organizacional ou da empresa.

No tpico 1.5.3 Entendimento do ambiente do projeto: Praticamente todos os projetos so planejados e implementados em um contexto social, econmico e ambiental e tm impactos intencionais e no intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, poltico e fsico. Ambiente cultural e social. A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das caractersticas econmicas, demogrficas, educacionais, ticas, tnicas, religiosas e de outras caractersticas das pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. O gerente de projetos tambm deve examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento de projetos reconhecido como uma funo vlida com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto (GUIA PMBOK, 2004, 14).

Uma das primeiras definies a verificao de se a comunicao entendida como algo estratgica na empresa.

Nas modernas corporaes, a estratgia de comunicao tornou-se to vital quanto o planejamento financeiro e as vendas. Em lugar de ferramenta acessria,

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a comunicao passou a ser sinnimo de lucro que se realiza ou que se deixa de realizar. (VIANA, 2005, p. 140).

Conhecendo o ambiente da empresa o GP deve comear a planejar o que for possvel, porm no vai ser possvel construir uma rea de comunicao se a cultura geral da empresa no assumi-la.

necessrio se criar um plano de comunicao que seja aderente empresa (exigncia da PMI), mas tambm que possa contribuir com a viso da organizao quanto comunicao. O que mais vai levar os superiores a pensar de outra forma o sucesso no projeto e a diminuio de custos e diminuio dos conflitos. Quanto aos funcionrios, uma das coisas que mais pode