A CONTRIBUIÇÃO DA CONTROLADORIA NA TOMADA DE … · II IAVM Instituto A Vez do Mestre –...

IAVM Instituto A Vez do Mestre – Pós-Graduação

A CONTRIBUIÇÃO DA CONTROLADORIA NA TOMADA DE DECISÃO DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

ALEXANDRE DE SOUSA LOPES

Rio de Janeiro, RJ- Brasil Abril de 2010

II

IAVM

Instituto A Vez do Mestre – Pós-Graduação

Título: A CONTRIBUIÇÃO DA CONTROLADORIA NA TOMADA DE DECISÃO DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

Autor: ALEXANDRE DE SOUSA LOPES

Orientador: Luciano Gerard Monografia submetida ao corpo docente do

programa de pós-graduação do IAVM – Instituto A

Vez do Mestre como parte dos requisitos

necessários para obtenção do título de pós-

graduação latu senso no curso Auditoria e

Controladoria.

Rio de Janeiro, RJ- Brasil Abril de 2010

III

AGRADECIMENTOS

À minha mãe, pelo carinho, amor e dedicação sempre presente.

Às minhas filhas, Yasmin e Natasha, que me incentivaram a começar esse

curso e compreenderam os momentos em que precisei estar ausente.

Ao meu professor e orientador Luciano Gerard, que pela simplicidade,

disponibilidade e profissionalismo me fez sentir capaz e seguro para

elaboração e conclusão desse trabalho.

À Caixa Econômica Federal, pela oportunidade proporcionada.

Aos professores e colegas de curso pelos bons momentos que passamos

juntos.

IV

RESUMO

A concorrência globalizada obrigou as organizações a reformularem seus

modelos de gestão, com foco na racionalização de recursos utilizados, buscando a

eficiência e constante obtenção de melhores resultados. Para aprimorar o processo

decisório nas empresas, o corpo gerencial precisa de instrumentos de apoio cada

vez mais eficazes. Essa necessidade deve-se pelo crescimento natural das

demandas de controles nas organizações.

O objetivo maior deste trabalho é mostrar a influência e a importância da

Controladoria, onde o seu papel maior é proporcionar subsídios considerados

eficientes e eficazes, principalmente no que tange ao processo decisório nas

empresas. É o caso da Caixa Econômica Federal que, ao longo do tempo, vem

buscando alcançar excelência no desempenho de suas ações. Para a obtenção dos

dados, foi utilizada a Metodologia amparada na pesquisa bibliográfica e a pesquisa

de campo, realizada na Caixa Econômica Federal.

O estudo realizado evidenciou a existência de fatores relevantes da

Controladoria que influem no fortalecimento da gestão das empresas. A conclusão

está fundamentada na importância da Controladoria nas empresas e, por extensão,

na Caixa Econômica Federal, bem como na sua contribuição nos processos de

tomada de decisões e no suporte à gestão econômica.

Palavras Chaves:

- Administração Financeira

- CAIXA

- Controladoria

- Implantação

- Orçamento

V

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 01

CAPÍTULO I

1. A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA..................................................................04 1.1. Objetivos da Administração Financeira .................................................. 04

1.2. Funções do administrador financeiro ...................................................... 05

1.3. Perspectivas financeiras ......................................................................... 07

1.4. Tipos de ativos ........................................................................................ 08

1.5. Alocação de fundos ................................................................................ 09

1.6. Fontes de fundos ..................................................................................... 11

1.7. Maximização do lucro .............................................................................. 13

1.8. Liquidez ....................................................................................................14

1.9. Apreciação geral ......................................................................................15

CAPÍTULO II 2. CONTROLADORIA – SUA IMPORTÂNCIA NAS EMPRESAS...................... 19 2.1. A razão de ser da Controladoria...............................................................19

2.2. Controladoria e fatos empresariais...........................................................20

2.3. Funções da Controladoria....................................................................... 21

2.4. Missão da Controladoria ......................................................................... 21

2.5. Planejamento financeiro............................................................................22

2.5.1. Controle contábil.......................................................................................23

2.5.2. Controle de estoque..................................................................................24

2.5.3. Controle orçamentário...............................................................................26

2.6. Apreciação geral.......................................................................................27

VI

CAPÍTULO III 3. ESTUDO DO CASO: A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL................................ 29 3.1. Breve histórico sobre a Caixa Econômica Federal .................................. 29

3.2. Controladoria na Caixa Econômica Federal. ........................................... 30

3.3. Responsabilidades....................................................................................31

3.4. Missão e objetivos.....................................................................................33

3.5. Sistemas....................................................................................................34

3.6. Instrumentos..............................................................................................35

3.7. A Controladoria como instrumento de apoio a tomada de decisões na

CAIXA.......................................................................................................36

3.7.1. Principais premissas do SICRR................................................................37

4. CONCLUSÃO .................................................................................................. 43

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 45

1

1. INTRODUÇÃO

A Administração Financeira compreende as funções de planejamento,

condução e controle dos valores monetários da empresa. Constitui instrumento do

processo de formulação das políticas operacionais da empresa. Na execução das

tarefas, o administrador financeiro utiliza como ponto de partida os demonstrativos

elaborados pelo contador. O diagnóstico é resultante da análise desses

demonstrativos. Enquanto o balanço fornece visão dos recursos e compromissos da

firma, os demonstrativos de resultados indicam a rentabilidade das operações de

exercícios passados.

À análise do desempenho segue-se a interpretação de sua situação atual. A

principal questão, neste caso, é: qual a situação atual da companhia e como se

compara com as demais empresas, na mesma indústria e operando no mesmo

mercado? Esta interpretação é, simultaneamente, absoluta e relativa. É absoluta no

sentido de procurar determinar a solidez, ou não, da atual posição financeira da

firma. É relativa quando a interpretação destina-se a mostrar sob que aspectos a

firma pode ser comparada às concorrentes, bem como em que medida isto ocorre.

Pela comparação das entradas mensais de caixa projetadas o administrador

poderá estimar o provável excesso ou escassez de fundos em qualquer mês em que

se considere. Em seguida, deverá avaliar as várias alternativas para eliminar a

defasagem entre entradas e saídas de fundos. Um conjunto de alternativas poderá

ser apresentado, graças a uma combinação de qualquer dos seguintes elementos:

volume de estoques, prazos de créditos concedidos por fornecedores e dos

concedidos a clientes e o volume do saldo mínimo de caixa da firma. Outra

alternativa consiste em obter empréstimo de uma instituição financeira.

Ocasionalmente, a firma poderá considerar a necessidade de aumentar as

instalações físicas de operação. No caso de máquinas e equipamentos, o

administrador trabalhará com projetos de investimento cuja vida útil estimada é de 3

2

a 10 ou mais anos. São investimentos que envolvem financiamento no médio prazo.

Os edifícios apresentam perspectivas de vida útil bem mais prolongada, até mesmo

de várias décadas. Tais investimentos são financiados por títulos no longo prazo:

ações ou debêntures. Esses instrumentos de crédito são algumas vezes utilizados

também no processo de obtenção de fundos no médio prazo.

A aprovação final, a modificação ou a rejeição definitiva do plano ou dos

planos apresentados pelo administrador financeiro cabe ao presidente da empresa. É

da competência deste a decisão final, que é tomada com ou sem a aprovação da

diretoria. A tomada de decisões depende do alcance das propostas e da autoridade

atribuída pela própria diretoria ao presidente. Para que sua ação seja eficaz, a alta

administração deve ser competente em assuntos financeiros. A análise efetuada pelo

administrador financeiro serve ainda como um valor meio de comunicação entre os

vários departamentos. Proporciona um denominador comum e um padrão uniforme

de medida. Além disso, a análise financeira fornece à alta administração um

instrumento de avaliação de desempenhos passados e dos planos futuros.

Não obstante, o mundo moderno fez com que as organizações se tornassem

mais burocráticas. Isso não provém de erro administrativo, mas, ao contrário, deriva

da necessidade cada vez maior de se exercer rígido controle sobre todas as

atividades internas da empresa, no intuito de evitar que os recursos se percam, seja

em função de atividades ilícitas, seja em função de falta de competência.

Frente a isso, tem-se que a Controladoria preocupa-se, primordialmente, em

estruturar um sistema de custos de finalidades interpretativas e que possa colaborar

nas medidas da produtividade, eficientemente. Não basta o registro. Esta é a grande

característica de um plano orientado para as finalidades administrativas. Para a

Controladoria, o que se torna importante é o levantamento de elementos avaliáveis

em dinheiro. Um planejamento que não tenha a sua tradução monetária passa a

afastar-se dos objetos de nossos estudos para fixar-se apenas na área

administrativa.

3

Em relação aos aspectos contemporâneos da administração, no campo da

Controladoria, o controle tornou-se um importante instrumento de medida para aferir

como se comportam as diversas funções administrativas em relação à política

adotada. Assim, ao trabalho de Contabilidade, acresceu-se o de Auditoria, que

exerce a tarefa de controlar e analisar elementos que servirão, de forma

fundamental, à tomada de decisões por parte da Diretoria. Essa monografia tem por

objetivo descrever, de maneira sucinta, as funções principais da Controladoria, bem

como as atividades a ela inerentes.

Então, cabe ressaltar que o objetivo principal desse estudo consiste em

analisar a contribuição da Controladoria na tomada de decisão do administrador

financeiro. Como objetivos secundários, pretendeu-se também, fazer o levantamento

bibliográfico de algumas das principais teorias acerca da Administração Financeira e

da Controladoria, no intuito de conhecer a opinião dos autores acerca do tema.

A justificativa para a realização deste trabalho reside no fato de que o mesmo

se constitui importante oportunidade de, ainda em âmbito acadêmico, confrontar

teoria e prática, o que muito se aproxima do verdadeiro “fazer científico”. Para tanto,

entre os principais procedimentos metodológicos adotados destacam-se a pesquisa

bibliográfica e a pesquisa de campo, a se realizar na Caixa Econômica Federal.

Nesse sentido, tem-se que a questão-problema que se tentará responder por

meio desta pesquisa é: “há mesmo importância significativa no trabalho

desempenhado pela Controladoria na tomada de decisão do administrador

financeiro”?

Assim, tendo sido aqui apresentadas as diretrizes básicas desse estudo,

passam-se agora, nos dois próximos capítulos, a expor o referencial teórico, por

meio do qual serão analisadas as funções da Administração Financeira e da

Controladoria.

4

CAPÍTULO I

1. A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Este capítulo, decorrente de pesquisa de caráter bibliográfico, tem por

principal objetivo expor as principais premissas e conceitos sobre Administração

Financeira, ressaltando-se a importância que esse ramo da Administração tem para

as instituições em geral.

1.1. Objetivos da Administração Financeira

O principal objetivo da empresa privada é o lucro para os proprietários,

mediante a produção e venda de bens e serviços. Para que tal meta possa ser

alcançada, a empresa adquire os fatores de produção e com eles produz venda.

Para GROPPELLI & NIKBAKHT (2002), a parte essencial da Administração

Financeira é a formulação de estratégia empresarial para determinar a utilização

eficiente dos recursos, disponíveis a qualquer momento, bem como selecionar fontes

mais adequadas de fundos adicionais, que eventualmente possam tornar-se

necessários.

De acordo com GITMAN (2001), o administrador financeiro desempenha

função operacional. É um dos membros da alta administração, incumbido das

responsabilidades de planejamento, organização, execução e controle das atividades

financeiras. Em firmas de maior porte, é designado vice-presidente para assuntos

financeiros ou tesoureiro. Em firmas menores, tal função é desempenhada pelo

presidente, no caso de sociedade anônima, ou pelo proprietário, quando a empresa é

organizada de outra forma; neste caso, essa função é exercida cumulativamente com

outros encargos que normalmente lhe competem. O bom ou o mau desempenho que

o administrador financeiro dá a seus encargos determina o êxito ou o insucesso da

empresa.

5

Segundo ROSS (2002), o tesoureiro e o controlador estão subordinados ao

diretor financeiro. O tesoureiro é responsável pelas atividades de gestão de fluxos de

caixa, tomada de decisões de investimento e elaboração do planejamento financeiro.

O controlador gere a função da contabilidade, incluindo as questões fiscais, a

contabilidade de custos e financeira, e os sistemas de informação.

Para ROSS (2002), a tarefa mais importante de um administrador financeiro é

criar valor nas atividades de investimento, de financiamento e de gestão de liquidez

da empresa. Ele aponta duas maneiras de criar valor:

• A empresa deve procurar adquirir ativos que produzam mais caixa do

que custam.

• A empresa deve vender obrigações, ações e outros instrumentos

financeiros que proporcionem mais caixa do que custam.

1.2. Funções do administrador financeiro

De acordo com ROSS (2002), o conjunto de responsabilidades do

administrador financeiro reúne cinco funções principais:

• Análise financeira em profundidade dos registros e demonstrativos

contábeis;

• Estimativa do movimento de caixa, para o trimestre ou ano seguintes,

com o objetivo de determinar o provável grau de liquidez da empresa;

• Escolha do investimento com maior liquidez e rentabilidade para os

excedentes de caixa ou quase moeda da empresa;

• Fornecimento à alta administração de informações relativas às

condições financeiras atuais e futuras da firma, como base para a tomada de

decisões sobre operações de compra, comercialização e fixação de preços; e

• Por último e como função mais importante, a elaboração de planos

financeiros detalhados para a obtenção e utilização de fundos pela firma, tanto no

longo quanto no curto prazo. O administrador financeiro é responsável pela avaliação

6

do custo provável dos recursos, comparado com o lucro previsto na aplicação desses

fundos em diferentes unidades operacionais.

O contador registra os resultados das atividades econômicas da empresa.

Enumera todas as receitas, as despesas explícitas e os lucros ou prejuízos

resultantes. O administrador financeiro analisa, além de todos esses itens, os custos

implícitos. Enquanto o contador registra somente as variações de valor dos ativos

que estão “de perfeito acordo com os princípios contábeis”, o administrador

financeiro analisa a importância de outros fatores, que podem afetar a posição de

crédito da empresa, sua capacidade de obtenção de empréstimos, bem como sua

avaliação, na eventualidade de uma fusão ou venda.

Assim, tem-se que, para ROSS (2002), o administrador financeiro preocupa-

se, ainda, com as causas específicas dos lucros ou prejuízos apresentados pela

firma. Por exemplo, poderá interessar-se em saber se os lucros obtidos decorreram

de um nível mais alto de eficiência ou simplesmente do fator conjuntural: no caso de

seus principais concorrentes terem sofrido paralisações temporária, resultantes de

greve, incêndio ou qualquer outro transtorno inesperado. Procura igualmente projetar

as condições e necessidades financeiras da empresa para os meses subseqüentes,

baseado em dados recentes sobre vendas, lucros ou prejuízos.

Na visão de GROPPELLI & NIKBAKHT (2002), o administrador financeiro

deve estimar as entradas de caixa decorrente das vendas efetuadas, bem como as

saídas de caixa resultantes de pagamentos de salários, serviços, compra de

mercadorias, impostos etc. Este fluxo de fundos pode ser projetado tanto em bases

semanais quanto mensais, constituindo ponto de partida para a determinação da

necessidade, ou não, de empréstimos de fundos para fazer frente a um déficit de

caixa, caso em que deverá ser determinado o período de tempo deste empréstimo.

O administrador financeiro também é responsável pela avaliação das

vantagens financeiras de outras alternativas, além da tomada de empréstimo. Por

7

exemplo, deveria a empresa, se necessário, adquirir mercadorias e materiais

auxiliares em pequenas quantidades, sem aproveitar o desconto concedido pela

aquisição de maior quantidade? Ou, deveria aproveitar o crédito concedido pelos

fornecedores ao invés de obter desconto pelo pagamento das mercadorias alguns

dias após o seu recebimento? Para GROPPELLI & NIKBAKHT (2002), a existência

de saldo substancial de caixa em relação às necessidades financeiras programadas,

constitui experiência comum para a firma, especialmente em se tratando de empresa

de grande porte. Tal situação surge periodicamente por influências de caráter

sazonal; em outras palavras, registra-se no período de ritmo mais lento de produção

e/ou volume de vendas mais reduzido.

Embora esses recursos possam ser aplicados em novos ativos fixos,

constituem-se em fundos excedentes, até que sejam desembolsados. São tarefas do

administrador financeiro: a estimativa do período de tempo em que a firma poderá

dispor desses recursos monetários excedentes e a escolha dos projetos de

investimento temporário, para os quais esses recursos poderão ser canalizados.

Dentre outros, poderia o investimento ser feito sob a forma de depósito bancário, de

certificado de depósito ou de obrigações governamentais no curto prazo, aplicações

essas que apresentam elevado grau de liquidez, rendem juros e envolvem menores

riscos.

1.3. Perspectivas financeiras

Em qualquer empresa, cabem aos diversos membros da administração áreas

específicas de supervisão, planejamento e tomada de decisões, e todos os atos

administrativos exercem influências diretas sobre a disponibilidade de recursos

financeiros da empresa. Compete ao administrador financeiro avaliar os efeitos de

tais atos sobre as condições financeiras da firma e comunicar suas descobertas e

conclusões aos demais membros da equipe administrativa. Enquanto as principais

preocupações dos gerentes de compras ou produção restringem-se às suas

respectivas esferas de responsabilidade, o administrador financeiro analisa uma

8

dada iniciativa em função de uma perspectiva empresarial global. Uma despesa que

poderá ser considerada conveniente para um determinado departamento, poderá

privar outro dos recursos necessários ao seu adequado funcionamento.

Para GITMAN (2001), cabe à alta administração a tomada de decisões quanto

ao momento, fonte e forma de obtenção de fundos para aumentos da produção

corrente, seja em intervalos regulares de tempo ou esporadicamente. Ao

administrador financeiro compete:

• Avaliar as fontes alternativas de fundos;

• Seus respectivos custos; e

• A extensão em que a obtenção de recursos de determinada fonte pode

influir sobre as condições futuras da política de dividendos, da capacidade de

obtenção de empréstimos ou dos poderes decisórios da alta administração.

Para GITMAN (2001), essas funções são financeiras. Sua execução exige

competência em assuntos financeiros e conhecimentos analíticos. Não envolvem

decisões muito importantes da parte do presidente e nem a aprovação da diretoria.

Contrastando com as três primeiras funções, as duas últimas exigem a tomada de

decisões pela alta direção. Isto é verdadeiro no caso do planejamento financeiro.

Decisões relativas à obtenção de fundos mediante a venda de ações não exigem

apenas a aprovação da diretoria; muitas vezes requerem, também, a aprovação dos

próprios acionistas. O administrador financeiro prepara a proposta e reúne os

argumentos e dados subsidiários, mas a solução final escapa à sua autonomia

decisória.

1.4. Tipos de ativos

Tanto em Contabilidade quanto em Administração Financeira, a cada ativo da

firma corresponde um passivo. A tudo que uma firma possui deve corresponder um

9

débito para com terceiros, sejam estes seus credores ou proprietários. Os ativos das

empresas privadas dividem-se, comumente, em duas categorias: ativos correntes e

ativos fixos. A Administração Financeira trata do problema da obtenção de fundos

para a posse ou uso de ativos pela firma ao custo mais reduzido possível.

Conforme GITMAN (2001), no caso dos ativos correntes, a firma desembolsa

numerário para a compra de matérias-primas, materiais auxiliares e demais

despesas. Estas despesas mantêm relação funcional com o volume de vendas

previsto, o qual é afetado por fatores sazonais e influências de caráter cíclico.

Representa estas despesas o custo variável da firma. Considerando-se o resultado

final, verifica-se que o montante de fundos e o período no qual estes são necessários

variam no tempo. As decisões de maior relevância que competem ao administrador

financeiro envolvem as fontes e aplicações de fundos.

Os ativos fixos se tornam parte da empresa, até que os respectivos itens

tenham alcançado o limite de sua vida útil. Se o ativo fixo foi adquirido com fundos

obtidos de terceiros, os custos fixos deverão também englobar os juros sobre a

dívida contraída com os financiadores. Os ativos da empresa constituem seu sangue

vital. Daí existir íntima relação entre o administrador financeiro e cada uma das

divisões da firma. O administrador financeiro deve estar disposto e capacitado a

comunicar-se com os demais membros da alta administração, tanto no que diz

respeito à elaboração, quanto na execução do programa financeiro.

1.5. Alocação de fundos

Afirma GROPPELLI & NIKBAKHT (2002), que, o administrador financeiro

avalia o êxito de sua atuação em perspectiva global. O gerente de produção pode

referir-se ao nível de produção e ao custo unitário, como padrão de medida de sua

capacidade e eficiência. O gerente de vendas pode aferir, pelo volume de vendas

alcançado, a medida de seu próprio êxito. O diretor de pesquisas e desenvolvimento

pode apresentar, por sua vez, as melhorias experimentadas pelos produtos da firma

10

ou os novos projetos e inovações que se tenham originado em seu departamento,

como prova de sua participação específica no progresso alcançado pela empresa.

Assim, para ROSS (2002), a contribuição do administrador financeiro, porém,

não se restringe a determinado setor da empresa, prontamente identificável. Sua

função e responsabilidade abrangem todas as operações da firma. Uma de suas

tarefas consiste em avaliar, em termos monetários, o desempenho de cada

departamento ou divisão, em função dos objetivos específicos. Ao mesmo tempo,

cabe-lhe estimar o efeito financeiro das operações de um dado departamento sobre

os fundos exigidos por outros departamentos. Deve, por fim, avaliar o rendimento, o

desempenho da empresa como um todo.

Conforme ROSS (2002), o administrador financeiro prepara a análise que

serve de base à alta administração, na tomada de decisões concernentes à

distribuição dos fundos disponíveis pelos diversos departamentos da empresa. Cada

elemento operacional exige recursos monetários, e dele se espera que contribua

para o lucro total. Entretanto, os fundos disponíveis podem ser limitados. Para

garantir o emprego mais proveitoso desses recursos, o administrador financeiro deve

examinar e comparar cada uma das alternativas de usos. O administrador financeiro

deverá avaliar e comparar a rentabilidade relativa de cada alternativa e recomendar,

dentre as solicitações concorrentes, a alocação de fundos mais promissora.

Resumindo, GITMAN (2001) entende que, uma das tarefas básicas do

administrador financeiro é, em relação aos fundos utilizados na empresa, a

comparação dos seus usos alternativos. Seu objetivo consiste em fazer com que a

empresa obtenha “a máxima quilometragem” de cada unidade monetária utilizada

nas operações diárias, bem como dos fundos investidos em ativos fixos, tais como

plantas, equipamentos, maquinaria e outros ativos.

11

1.6. Fontes de fundos

Os fundos que o administrador financeiro pode distribuir pela firma provêm de

duas fontes. A principal fonte provém do capital investido pelos proprietários da firma

e dos lucros nela reinvestidos. Além disso, qualquer empresa tem acesso às mais

variadas fontes externas. Estas últimas incluem o crédito concedido por seus

fornecedores; empréstimos obtidos de instituições financeiras, de emprestadores

particulares ou de instituições governamentais de empréstimos; e ainda, as receitas

obtidas pela venda de títulos, ou de novas ações emitidas.

Segundo GITMAN (2001), a decisão de recorrer a fontes externas de fundos

envolve a tomada de empréstimos, o que gera custos sob a forma de juros. Além

disso, os fundos tomados por empréstimo são obtidos por dado período de tempo e

exigem, com freqüência, o pagamento de prestações em determinados intervalos.

Isto obriga o administrador financeiro a determinar que o uso de fundos obtidos de

fontes externas gere, com razoável probabilidade, um lucro bruto superior ao seu

custo. Cabe-lhe ainda estimar a probabilidade de a firma dispor de recursos

suficientes para resgatar o empréstimo ou pagar suas prestações nas datas

preestabelecidas.

Os supridores externos de fundos oferecem escala de taxas de juros e

discriminam os prazos pelos quais se dispõe a conceder crédito ou fazer

empréstimos, assim como o montante do empréstimo que pretendem conceder à

cada empresa. Além do mais, as políticas e critérios para a concessão de

empréstimos não se mantêm inalterados indefinidamente. Mesmo no âmbito de um

dado grupo de supridores de recursos, podem existir instituições que decidam reduzir

seus empréstimos, por um certo período, enquanto outros bancos mantêm uma

política mais liberal. Destarte, cada fornecedor em potencial de recursos e

emprestador representa uma, dentre numerosas fontes de fundos externos, a curto

ou em longo prazo.

12

A seleção da fonte de recursos, tida como mais favorável dentre as várias que

estejam à disposição da firma, constitui-se outra importante tarefa do administrador

financeiro. O efetivo desempenho dessa tarefa exige, em primeiro lugar, adequado

conhecimento das políticas e condições vigentes dos diversos tipos de fontes

externas de recursos. Em segundo lugar, requer a avaliação dos efeitos financeiros

de diversos métodos concorrentes para a obtenção de fundos dessas fontes, seus

custos, e os compromissos de resgate assumidos pela empresa. Por exemplo, o uso

de capital de terceiros deverá afetar a disponibilidade e o custo do financiamento

mediante capital próprio, ou seja, a venda de ações ordinárias.

Em certas ocasiões, apresenta-se o problema adicional da escolha entre

fontes internas e externas de recursos. Geralmente esse problema aparece

conjugado à decisão relativa a pagamento de dividendos, quando a firma pretende

realizar amplo programa de expansão. Se a empresa decidir-se pelo não-pagamento

de dividendos e, ao invés disso, reinvestir os lucros em instalações adicionais,

poupará o custo dos fundos a serem obtidos por empréstimo e não será obrigada a

efetuar pagamentos de amortização pelo empréstimo. Por outro lado, o não-

pagamento de dividendos poderá provocar reação desfavorável nos investidores e

determinar a queda do preço das ações. Não há dúvida, portanto, de que a escolha,

dentre diversas alternativas da maneira de agir, constitui problema dos mais

importantes.

O objetivo é a maximização da riqueza aplicada na empresa. Esta meta pode

ser alcançada via política de maximização de lucros. Entretanto, as decisões

referentes à produção, volume e preços, podem envolver resultados potenciais com

riscos variáveis. A alternativa que prometer lucros máximos poderá não conduzir à

maximização da riqueza, se os resultados não corresponderem às expectativas.

Como uma das funções do administrador financeiro é o planejamento da alocação de

fundos, cabe-lhe avaliar não apenas a taxa de lucro previsto, correspondente aos

usos alternativos de recursos nas diferentes divisões operacionais da firma, mas,

também, estimar as probabilidades relativas de detenção do lucro previsto.

13

Outro objetivo, relacionado às operações no curto prazo da firma, diz respeito

à manutenção de adequado grau de liquidez. A empresa precisa dispor de recursos

monetários suficientes para pagar salários e honorários, cumprir suas obrigações

para com fornecedores de bens e serviços, de conformidade com os termos da

compra, e pagar, nas épocas determinadas, os impostos devidos. A firma pode

possuir ativos de valor bastante superior a esses passivos. Mas, se os ativos

consistirem em prédios, máquinas e equipamentos, a firma será solvente, ou seja,

disporá de ativos que excedem, em valor, o total de seus compromissos em relação

aos credores, porém, pode apresentar problemas de liquidez no curto prazo.

1.7. Maximização do lucro

Um dos enfoques fundamentais baseia-se no conceito de ciclo único.

Segundo esta abordagem, a política da firma referente a lucros e preços é analisada

apenas em relação ao ciclo de vendas mais imediato, ou seja, estudam-se as

condições da empresa no ciclo ou período presente de vendas. Neste caso, a alta

administração procura obter um lucro máximo, em função das condições correntes

de mercado, sendo mínima, senão nula, a preocupação com o período subseqüente.

Tal situação predomina, por exemplo, no caso dos produtores de artigos baratos de

vestuário, como roupas de baixo e no dos atacadistas de frutas e legumes frescos.

A segunda abordagem poderia ser denominada política de lucros e preços

decrescentes. O produto analisado é inicialmente vendido a um preço máximo em

mercado limitado. A seguir, o preço vai sendo reduzido, com o objetivo de englobar

progressivamente um segmento maior do mercado.

A terceira abordagem exige penetração no mercado a preços que

proporcionem taxa uniforme e prefixada de lucro. Ao fixar essa taxa, a alta

administração visa conseguir participação no mercado que se estenda por série de

ciclos de vendas e não só para o período analisado. O melhor objetivo de

rentabilidade que pode ser escolhido pela direção é a maximização, no longo prazo,

14

dos lucros dos portadores de ações ordinárias. A política de maximização dos lucros

no curto prazo pode provocar nos clientes reação que prejudica a existência da

empresa no longo prazo. A busca de preços em situações de escassez de oferta, por

exemplo, é indicada para manter os clientes até que esse período termine. Uma

política visando o máximo preço no mercado poderá gerar lucros no curto prazo, mas

provocar, ao final, redução do volume de vendas. Sendo recurso escasso, o capital

empregado na empresa possui valor econômico. No mercado, esse valor é expresso

pela taxa de juros.

O administrador financeiro se interessa pelo lucro. Além dos custos explícitos,

leva em conta todos os custos implícitos em que a firma incorre ao aplicar os fatores

de produção. Os custos implícitos incluem o valor de mercado dos serviços

prestados pela firma individual ou pelos sócios. No caso de uma sociedade de

pessoas, ao valor correspondente ao aluguel dos prédios ou equipamentos

pertencentes aos proprietários ou sócios da empresa e os juros que poderiam ser

obtidos sobre os recursos monetários aplicados na empresa por seus proprietários.

Excetuando-se a circunstância especial de venda ou fusão, tem-se que a

determinação do lucro como elemento distinto do rendimento, desempenha

importante papel em questões administrativas relacionadas à rentabilidade da

empresa, comparada com a de concorrentes, à rentabilidade relativa dos vários

produtos fabricados ou distribuídos, à conveniência ou não do acréscimo de um novo

produto ou da descontinuidade da fabricação de produtos já existentes.

1.8. Liquidez

O administrador financeiro deve estar preparado para assegurar a liquidez da

firma. Literalmente falando, qualquer empresa é devedora constante. Compra a

prazo de fornecedores. Obtém empréstimos de instituições financeiras. Suas

instalações operacionais podem ser alugadas e parte de seu equipamento arrendado

a outras empresas. Na medida em que a firma vai operando, cria-se obrigação fiscal

para com as autoridades federais, estaduais e municipais. Conforme GITMAN

15

(2001), se fabrica ou distribui produtos sob licença ou concessão, incorre em débito

representado por royalties. Quaisquer que seja a natureza de tais débitos devem ser

pagos nas datas predeterminadas. Se o pagamento correspondente não for feito na

data estabelecida de vencimento, a firma passa a ser inadimplente. Na melhor das

hipóteses, a reputação da firma fica comprometida e, na pior, o credor poderá levar a

firma a encerrar suas atividades.

A administração dos assuntos financeiros da firma deve ser efetuada de forma

a proporcionar uma disponibilidade de fundos não apenas para atendimento de

necessidade interna mas, também, para saldar compromissos externos. Se o

administrador financeiro for bem sucedido nessa tarefa, a firma poderá ser

considerada em posição favorável de liquidez. É capaz de satisfazer seus

compromissos para com terceiros. O não-pagamento de contas dentro do prazo tem

efeitos desfavoráveis sobre a posição de crédito da firma. A reincidência na

impontualidade pode levar a procedimentos visando a decretação da falência da

empresa.

1.9. Apreciação geral

Como se vê, a Administração Financeira se preocupa não apenas com as

perspectivas do mercado e necessidades financeiras do tempo futuro.

Ocasionalmente, a alta administração da empresa deve pensar em termos de

períodos de vários anos. Há decisões a tomar que criam compromissos e obrigações

que se estendem por diversos anos. A consumação de um projeto de arrendamento

da fábrica, loja ou escritório envolve, normalmente, um período de cinco, dez ou mais

anos. O arrendamento é apenas uma alternativa em relação à compra de uma

fábrica já existente ou à construção de uma nova planta. É função do administrador

financeiro estimar as conseqüências de natureza financeira de cada uma dessas

alternativas. Se a companhia adquire uma fábrica já existente, é provável que o custo

anual de impostos, consertos e seguros, mais os juros e a amortização da hipoteca,

sejam inferiores ao aluguel anual de um prédio comparável.

16

O administrador financeiro interessa-se pelo desempenho, tanto passado

quanto futuro, da firma. Analisa os registros financeiros da companhia relativos ao

último ano, trimestre ou mês, conforme exigirem as circunstâncias, e elabora a

previsão das condições financeiras prováveis da empresa para os próximos meses,

trimestres ou anos. A função de exame dos acontecimentos passados,

essencialmente analítica, compreende o estudo do fluxo de fundos: pagamentos a

fornecedores ou somas recebidas de clientes, pagamento de salários, imposto de

renda etc. A mais importante tarefa do administrador financeiro é o planejamento.

Avalia as necessidades presentes e futuras de numerário, os diferentes

departamentos em função das possibilidades de gerar entradas de recursos, as

fontes disponíveis de capital e seus custos, as alternativas de levantamento de

fundos externos e outros problemas correlatos.

É indispensável que o planejamento seja complementado pelo controle. Os

resultados obtidos devem ser confrontados com as projeções efetuadas. Por

exemplo, estará o volume real de vendas acompanhando o nível previsto para o

período? Se não estiver, como poderá a firma saldar suas dívidas para com os

fornecedores? Admitindo-se que o volume de vendas corresponda ao previsto, o

pagamento de contas pelos clientes estará ocorrendo na proporção prevista? Os

custos de produção estarão sendo mantidos nos limites estabelecidos? Estará a

firma acumulando estoques superiores ao volume exigido pelas vendas? Estas e

numerosas outras perguntas acabam surgindo. Em cada caso o efeito é o

desequilíbrio dos planos financeiros, inicialmente formulados para o período. O

melhor modo de restaurar o equilíbrio entre a saída e a entrada de fundos consiste

na implantação de um adequado controle de despesas e receitas.

O controle e o planejamento possuem denominador comum: o lucro. Cabe ao

administrador financeiro examinar as condições de rentabilidade do funcionamento

da empresa. No caso da firma obter lucro, deverá verificar se a taxa alcançada é

adequada e satisfatória. Cabe-lhe verificar se o desempenho da firma permitiu-lhe

superar, igualar ou se colocar em posição de inferioridade em relação ao nível fixado

17

pela administração como meta a ser atingida no período. O exame do último período

constitui a avaliação retrospectiva dos planos e realização da firma nesse período de

tempo. Igualmente, ao estimar as necessidades de recursos das diversas divisões, o

administrador financeiro avalia: a rentabilidade projetada; a adequação da taxa de

lucro previsto; e, o custo financeiro de obtenção dos fundos necessários.

A atribuição das funções de planejamento e controle a um só indivíduo ou sua

distribuição por dois ou mais membros da administração, é mera questão de

organização administrativa da empresa. Então, o objetivo fundamental da

Administração Financeira permanece inalterado, no sentido de tornar mais eficaz o

uso dos recursos aplicados nas operações da firma. No desempenho da função

dupla de planejamento e controle, o administrador financeiro leva em consideração

três dimensões ou períodos de tempo: passado e presente, o futuro próximo ou curto

prazo e o futuro mais distante ou longo prazo.

Para GITMAN (2001), o administrador financeiro responde pela obtenção de

fundos e pela aplicação destes nas operações da empresa. Para desincumbir-se

dessas tarefas, é necessário que conheça os fundos à disposição da empresa no

momento. Em seguida, deve estimar o movimento provável de entrada e saída de

caixa nos dias ou semanas subseqüentes. Assim, passado, presente e futuro

combinam-se em fluxo contínuo de fontes e aplicações financeiras de recursos.

Entretanto, embora contínuo, esse fluxo normalmente apresenta-se desigual: num

período qualquer de tempo, as receitas de vendas podem exceder de muito os

pagamentos feitos a fornecedores, empregados e outras pessoas, das quais a

empresa adquire produtos e obtém serviços.

Para determinar a importância dessas flutuações do movimento de caixa e

prováveis efeitos sobre a liquidez, o administrador financeiro prepara a projeção do

movimento de caixa para um ano. Posteriormente, ele compara a experiência real

com a previsão originalmente formulada. Se descobrir uma defasagem substancial

entre os dados reais e os que foram projetados, determinará se as diferenças se

18

devem a elementos não considerados na projeção inicial. Ao elaborar a projeção do

movimento de caixa, o administrador financeiro utiliza como ponto de partida os

demonstrativos financeiros mais recentes da firma: o Balanço Patrimonial e o

Demonstrativo de Resultados do Exercício.

O balanço assemelha-se aos dados biométricos de altura, peso, idade e sexo

de um paciente, usado pelo médico em sua análise. Entretanto, o administrador

financeiro poderá não se satisfazer apenas com o exame do balanço e dos

demonstrativos de lucros e perdas e aceitá-los como totalmente representativos da

situação corrente da empresa. O executivo financeiro deverá, em seguida, examinar

os dados da vida pretérita da empresa.

Deverá interpretar os dados contábeis à luz dos diferentes elementos que

afetaram favorável ou desfavoravelmente as operações da companhia e que

produziram os resultados expressos nos demonstrativos financeiros. Então,

presume-se que a Administração Financeira reflita os resultados de operações

passadas e vigentes. Nesse sentido, o administrador financeiro deve examinar o

significado dos valores obtidos e assinalar os fatores específicos que levaram a

empresa às condições atuais.

Frente ao exposto, tendo sido aqui, neste capítulo, apresentadas as principais

funções, características e conceitos inerentes à Administração Financeira, no

próximo capítulo se passa a analisar as funções da Controladoria.

19

CAPÍTULO II

2. CONTROLADORIA - SUA IMPORTÂNCIA NAS EMPRESAS

2.1. A razão de ser da Controladoria

Segundo FIGUEIREDO & CAGGIANO (1997), pode-se definir a Controladoria

como sendo a capacidade de obter e utilizar efetivamente os recursos necessários

ao eficiente funcionamento da empresa. Nas últimas décadas o mundo experimentou

progressos fascinantes no processo de industrialização e comercialização. Assim

sendo, a dimensão dos negócios exige técnicas mais apuradas e elementos

humanos mais capazes, pois todas essas mudanças fazem com que no mundo dos

negócios avulte o papel dos financistas empresariais.

Para desempenhar convenientemente suas funções, o administrador

financeiro recorre à técnica de Controladoria, que tem método próprio de trabalho,

baseado num conjunto de princípios de aplicação flexível. A Controladoria funciona

como órgão de observação e controle da cúpula administrativa. É ela que fornece

dados e informações, que planeja e pesquisa, procurando sempre mostrar a essa

mesma cúpula os pontos de estrangulamento atuais e futuros, que põem em perigo

ou reduzem a rentabilidade da empresa.

Entende-se que nenhuma empresa de grande porte pode, hoje, permitir-se o

luxo de ignorar os acontecimentos do mundo exterior. Um exemplo é a visão da

empresa sobre a inflação. Muitos analistas afirmam que a inflação é um estado

normal do processo do desenvolvimento. Do ponto de vista financeiro empresarial, a

inflação é um espectro de ações nocivas. Na luta contra a inflação, tanto o governo

quanto as empresas do setor privado medem a “temperatura econômica” pelos

principais índices econômicos. O administrador financeiro acompanhará o fenômeno

da inflação para que o mesmo não prejudique o desempenho da empresa.

20

2.2. Controladoria e fatos empresariais

Para alcançar o lucro almejado, o administrador deve, em primeiro lugar,

conhecer minuciosamente os objetivos da empresa, participando das decisões a ela

relativas. Deve saber quais são os objetivos de cada setor: produção,

comercialização, pesquisas, engenharias, contabilidade etc., uma vez que os

objetivos setoriais fazem parte do objetivo global da empresa.

Não obstante, entende-se que a Controladoria deve conhecer profundamente

todos os estágios da fabricação de cada produto da empresa, os aspectos relativos

às matérias-primas, à manutenção, ao processo fabril, ao uso do maquinário na fase

de elaboração do produto final etc. Deve também conhecer as implicações da parte

administrativa das fábricas, especialmente quando várias unidades se localizam na

mesma área. É tarefa da Controladoria conceder uma organização econômica que

abranja todos os setores de assessoria, como contabilidade, tesouraria,

departamento jurídico, planejamento, sistemas e métodos, auditoria etc.

Para a execução de suas tarefas a Controladoria procurará analisar sua

ferramenta básica, que é o sistema contábil empregado pela empresa. A primeira

tarefa é estabelecer o plano de contas mais racional possível para sua empresa.

Afinal, o que a empresa mais necessita da área da Controladoria é um retrato fiel de

suas atividades ao fim de cada dia, semana, mês ou ano, para que os imprevistos

possam ser sanados em menos tempo, com menor esforço e com menos dinheiro

possível (FIGUEIREDO & CAGGIANO, 1997).

Daí entender-se que, a chave do sucesso no controle financeiro empresarial

está, em grande parte, na elaboração de um plano de contas adequado, o qual por

sua vez depende do conhecimento dos fatores internos da empresa, da sua

organização, das suas necessidades, juntamente com noções básicas das

contabilidades geral, fiscal e de custo.

21

2.3 Funções da Controladoria

O termo Controller designa o executivo incumbido de controlar ou verificar as

contas. As funções básicas da Controladoria são: implantação do plano contábil;

preparação e interpretação dos relatórios financeiros; verificação das contas e dos

registros; compilação dos custos da produção; custeio das contagens físicas dos

estoques; supervisão dos impostos; preparação e interpretação das estatísticas e

relatórios; orçamento global da empresa; seguro de bens da empresa; fixação de

normas-padrão relativas à contabilidade; supervisão de aquisição de ativo fixo.

Na visão de CATELLI (2001), as funções são desempenhadas sob algumas

premissas, ao qual passamos a abordar:

• Subsidiar o processo de gestão;

• Apoiar a avaliação de desempenho;

• Apoiar a avaliação de resultado;

• Gerir os sistemas de informações; e

• Atender aos agentes do mercado.

2.4. Missão da Controladoria

Em uma definição mais abrangente, podemos entender que a missão da

Controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do

resultado global.

A missão da Controladoria não pode ser vista como a otimização de

resultados isolados. Seu papel é de vital importância, haja visto que a mesma é a

única que possui uma visão ampla do processo, bem como possui instrumentos

adequados à promoção da otimização como um todo, objetivando assegurar e atingir

a otimização do resultado econômico da organização.

22

Na visão de CATELLI (2001), para que a missão possa ser cumprida,

objetivos claros e viáveis estarão sendo estabelecidos. Os objetivos da

Controladoria, tendo em vista a missão estabelecida, são:

• Promoção da eficácia organizacional;

• Viabilização da gestão econômica e

• Promoção da integração das áreas de responsabilidade.

Nesta mesma visão, atingir este conjunto de objetivos significa a obtenção de

resultados econômicos de acordo com as metas estabelecidas, decorrentes de

decisões tomadas sob a ótica de gestão econômica num enfoque de abordagem

sistêmica.

Sob este ponto de vista, a Controladoria, ao contribuir enquanto área de

responsabilidade e conjuntamente com as demais para o cumprimento da missão e

continuidade da organização terá como filosofia de atuação:

• Coordenação de esforços visando à sinergia das ações;

• Participação ativa do processo de planejamento;

• Interação e apoio às áreas operacionais;

• Indução às melhores decisões para a empresa como um todo; e

• Credibilidade, persuasão e motivação.

2.5. Planejamento financeiro

Em decorrência do maior número de produtos, a concorrência torna-se mais

acirrada, enquanto as fontes de recursos multiplicam-se e tornam-se mais onerosas.

Em conseqüência, a empresa desprovida de um sistema adequado de planejamento

e controle, fica em situação desvantajosa, por vezes fatal.

Um plano financeiro a curto ou em longo prazo serve de guia para o futuro

comportamento da empresa. A empresa deve ser capaz de ajustar-se às novas

23

condições, com rapidez e eficiência. Como vantagem para a empresa, o

planejamento financeiro traz: disciplina nas operações; distinção entre o necessário e

o supérfluo; senso de responsabilidade em relação ao lucro previsto; prática de

“administrar por exceção”; apoio da administração; organização adequada;

entrosamento perfeito com a contabilidade; sistema adequado; significação do

planejamento integral. Financeiramente falando, o planejamento integral consiste em

vincular todos os planos da Administração Financeira aos planos de produção e

venda, bem como às atividades administrativas da empresa. O planejamento integral

requer principalmente o entrosamento da área financeira, com base nas estimativas

das demais áreas da empresa.

2.5.1.Controle contábil

Existem dois tipos de controles contábeis, os de ordem mercantil relacionados

com as vendas das empresas e os de ordem diversa como adiantamento a

empregados e indenizações de seguros por sinistro ocorrido. Eles devem obedecer a

certas normas e regras preestabelecidas.

No planejamento do fluxo de caixa existem dois métodos. O primeiro consiste

em fixar o fluxo de vendas e cobranças, os descontos da caixa e as provisões para

devedores duvidosos. Por sua vez, o segundo consiste na extrapolação de

tendência, expressa em dias de vendas. E quando o período posterior sofre

alterações drásticas em relação ao passado, são feitos ajustes que refletem nas

mudanças. Entretanto, ressalta-se que o planejamento, o registro contábil, o controle

e a avaliação pertencem à área da Controladoria. No controle dos valores a receber

existem três instantes: a concessão de crédito, a cobrança e a instalação e

manutenção de um sistema interno de controle.

Nas condições para o crédito, o bom êxito depende do critério da pessoa que

concede o crédito. Devido a isso devem ser considerados o caráter e capacidade,

situação financeira, sazonalidade e tendência de seu ramo, situação econômica

24

financeira de mercado. Pode-se também obter essas informações através de órgãos

públicos e privados.

Ademais, pode-se dizer que os métodos de cobrança devem ser rotineiros,

desempenhados por funcionários comuns. Nos casos de atrasos excessivos são

tomadas as medidas decisivas. Na Controladoria, o sistema de controle das contas a

receber deve satisfazer a separação entre as funções de crédito e cobrança e de

faturamento, embarque, caixa e registro contábil e fazer com que toda mercadoria

que saia da fábrica seja acompanhada da devida nota fiscal.

O relatório global pode ser utilizado para o estudo de várias atividades ou

eventos. Uma é o controle global expresso em dias de venda. Na Controladoria o

relatório dos valores a receber em atraso é feito pela soma dos valores a receber e

também pelos dias de atraso em relação ao vencimento. No relatório dos “a receber”

por cliente, permite contabilizar tais prejuízos como despesas operacionais e deduzi-

las na apuração do imposto de renda.

2.5.2.Controle de estoque

Estoque é um conjunto de bens tangíveis que a empresa mantém para vendas

ou fabricação. Entretanto, cabe destacar que há vários tipos de estoque: de

matérias-primas de produtos semi-acabados, de produção, de produtos consignados

em depósito de filiais, em trânsito e em depósito alfandegário.

Na composição de estoque há o estoque ativo, parcela cuja existência está

ligada aos ciclos das operações, e o de segurança, que é a parcela suplementar

necessária para suprir ciclos anormais da produção.

São problemas básicos do controle de estoque: o super dimensionamento,

que pode trazer custo adicional do manuseio, perdas e armazenagem e o

subdimensionamento, que pode trazer a redução nas vendas e o alto custo da

25

fabricação. Segundo Welsch (1983), os estoques envolvem dois tipos de custos:

a) Os custos de manutenção excessiva:

• Risco de obsolescência;

• Taxa desejada de retorno sobre o investimento;

• Manejo e transferência;

• Espaço de armazenamento;

• Impostos prediais;

• Seguro;

• Custos de processamento de documentos.

b) Os custos de manutenção insuficiente:

• Descontos de quantidade perdidos;

• Perturbações das atividades de produção, com custos adicionais de

programação, horas extras, colocação do equipamento em uso, recrutamento e

treinamento;

• Contribuição marginal das vendas perdidas;

• Custos adicionais de lotes de produção antieconômicos;

• Perda da predisposição favorável dos clientes;

• Custos adicionais de compra e transporte;

• Compras em condições favoráveis perdidas.

Para Welsch (1983), os objetivos das políticas de estoques devem ser

planejar o nível ótimo do investimento em estoques e por meio de controle, manter

os níveis ideais planejados tanto quanto for possível.

O Controller monta o sistema de registro contábil eficaz do estoque, evitando

assim fraude e roubo. Devido a isso a entrada e saída dos estoques devem obedecer

a todos os requisitos legais e fiscais. Também é função do Controller emitir relatórios

periódicos, levando ao conhecimento dos executivos responsáveis e da cúpula

26

administrativa os fatos relacionados ao estoque da empresa.

2.5.3.Controle orçamentário

Um dos principais problemas da introdução e do desenvolvimento de um

programa eficaz de planejamento e controle de resultado é o da escolha de técnicas

e conceitos apropriados e a sua adaptação às características de cada situação. Além

disso, à medida que a empresa cresce, suas características mudam e ela torna-se

mais complexa. Há o problema permanente do abandono de enfoques de utilidade

decrescente e a sua substituição por procedimentos mais apropriados.

Segundo CATELLI (2001) tanto os sistemas orçamentários quanto os

sistemas contábeis devem ser adaptados à medida que a empresa se modifica. Não

é raro encontrar situações em que esses dois sistemas são incompatíveis e não

atendem eficazmente às necessidades da empresa. Isto normalmente ocorre quando

um “sistema” desenvolvido em outra organização é literalmente transplantado, sem

qualquer adaptação. É muito discutível aceitar que dois sistemas quaisquer de

planejamento e controle de resultados possam ser idênticos, pela simples razão de

que não há duas empresas idênticas.

Antes de introduzir um programa de planejamento e controle de resultados a

administração deve realizar estudos destinados a levantar informações reais a

respeito das operações e avaliar os efeitos econômicos das alterações em potencial.

Um tipo de estudo ou pesquisa, englobado sob o nome de estudos factuais, envolve

análises profundas das operações; deve ser constituído por auto-análises críticas e

estudos introspectivos destinados a identificar os pontos fortes e fracos internos de

uma empresa e de cada uma de suas subdivisões. Esta auditoria interna fornece

dados concretos e freqüentemente desagradáveis, mas essenciais para o

desenvolvimento de um programa construtivo de elevação da rentabilidade e de

introdução de modificações.

27

Um outro tipo de estudo, o de viabilidade econômica, focaliza o

desenvolvimento de alternativas de aperfeiçoamento (alterações) destinadas a

corrigir ou minimizar as ineficiências apontadas nos estudos factuais prévios. Os

estudos de viabilidade econômica envolvem a geração de alternativas de ação, sua

avaliação econômica e aplicação do julgamento administrativo na escolha de uma ou

algumas das diversas alternativas. Encontrar a linha divisória que separa os dois

principais ramos da contabilidade não é uma tarefa simples. Porém, sabe-se que a

Contabilidade de Custos e todos os procedimentos contábeis e financeiros referentes

a orçamento empresarial, a planejamento empresarial e fornecimento de informes

contábeis recaem no campo da Controladoria. Então, admitindo-se a Controladoria

como um aspecto de observação do objeto da contabilidade, torna-se necessário

traçar o seu campo de ação, bem como as suas finalidades básicas.

Assim, entende-se que, muitas decisões no sentido de adotar certos enfoques

administrativos baseiam-se em persuasão, em vez de fatos. É visando impedir que

isso aconteça que os dois tipos de estudo completam-se mutuamente. Esses

estudos não são fundamentais apenas na fase de concepção de um programa amplo

de planejamento e controle de resultados, mas também nas de implantação e

aperfeiçoamento. Visto dessa maneira, o sistema tenderá a tornar-se compatível com

o funcionamento da empresa.

2.6. Apreciação geral

A Controladoria, como toda ciência, também se utiliza, em algumas de suas

aplicações, de muitos outros campos de conhecimento não específicos da

contabilidade. Não obstante, atinge e se aproveita de definições da administração da

produção, da estrutura organizacional, e, ainda, da Administração Financeira, campo

no qual está situada toda a contabilidade empresarial. No controle de imobilização, a

Controladoria atua como administradora do imobilizado, onde seus objetivos são

reposição, exposição da capacidade e novos empreendimentos. Já no controle do

exigível, é a existência de documentos comprobatórios das despesas. A análise

28

financeira tem o objetivo de estabelecer relações entre os dados financeiros da

empresa que possam causar desequilíbrio de curto ou de longo prazo.

De forma simplificada, a Controladoria pode ser entendida como um enfoque

especial dado a um determinado conjunto de métodos, procedimentos e técnicas

contábeis já conhecidas e tratadas na contabilidade financeira, na contabilidade de

custos, na análise financeira e de balanços etc. Porém, neste caso, todos são

encarados em uma nova perspectiva, com um grau de detalhamento mais analítico,

e com uma forma de apresentação e classificação diferenciada, de forma tal que

possa ajudar o gerente das organizações no processo de tomada de decisões.

Dessa forma, tendo sido aqui expostas as principais funções, características e

conceitos que dizem respeito às funções da Controladoria, passa-se agora, no

próximo capítulo, a apresentar estudo de caso, por meio do qual se buscou

comprovar, na prática, os ensinamentos teóricos até então relatados.

29

CAPÍTULO III

3. ESTUDO DO CASO: A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

3.1. Breve histórico sobre a Caixa Econômica Federal

A Caixa Econômica Federal, doravante denominada apenas CAIXA, é uma

empresa pública brasileira, responsável por ações nas áreas de habitação,

saneamento e desenvolvimento urbano, operacionalização de atividades delegadas

do Governo Federal e atividades bancárias comerciais. O papel da empresa se

reveste de alto grau de complexidade por diversos fatores:

Em função de ser uma empresa pública, e devido à complexidade do seu

escopo e de seus diferentes papéis, não existe uma total clarificação por parte das

diferentes pessoas que interagem com a empresa, quanto à questão dos objetivos

sociais e econômicos. Os dirigentes assumiram as premissas do modelo de gestão

econômica. Dessa forma, o entendimento é que a CAIXA, como qualquer tipo de

entidade (seja de natureza pública, privada em ambiente monopolista, privada em

ambiente de acirrada competição, sem finalidade lucrativa, concessionária de

serviços públicos etc.), tem que cumprir concomitantemente seus objetivos sociais e

seus objetivos econômicos. O aspecto econômico permeia todas as atividades da

empresa, tanto as atividades de natureza bancária comercial como as atividades que

desempenha como prestadora de serviços para o governo ou em serviços

delegados. Os objetivos sociais e os objetivos econômicos da CAIXA não são,

portanto, excludentes.

A diretoria da CAIXA, órgão máximo de gestão executiva, atua de forma

colegiada, ficando os Diretores e Vice-Presidentes com a responsabilidade de

supervisão de áreas pré-definidas, de acordo com a distribuição e delegação do

Presidente. A filosofia preconizada pelo processo de reorganização restringiu à

30

Matriz (Subsistema Central) as atividades de formulação de políticas, gestão

estratégica e centralização de controles. A operacionalização dos negócios deve ser

desenvolvida através do Subsistema Negocial (Escritórios de Negócios e Pontos de

Venda), com o apoio do Subsistema Logístico (Centrais de Logística e Gerências de

Processo).

3.2 . Controladoria na Caixa Econômica Federal

Prevista no novo Estatuto Social, reformulado pôr ocasião da sua

reestruturação patrimonial, foi criada na CAIXA a partir do 2° semestre de 2001 uma

Diretoria para exercer as atribuições específicas de Controladoria, ficando sob a sua

supervisão as funções de Desenvolvimento Empresarial, de Orçamentos e

Desempenhos, de Contadoria e de Controles Internos.

Coube a esta Diretoria além da concepção, implantação e manutenção do

novo modelo de gestão da CAIXA, a atribuição de acompanhar o desenvolvimento

dos planos de ações propostos ao Banco Central do Brasil para a solução de

problemas de controle identificados pôr ocasião da Inspeção Modular. Dos 163

planos criados, 66 foram concluídos ao longo do próprio exercício, com a certificação

de 43 deles pela Auditoria Interna.

Esta Diretoria vem dedicou-se também à definição de metodologias para

identificação, coleta, registro e cálculo do Risco Operacional, o aperfeiçoamento de

banco de dados com captura automática de perdas operacionais diretamente dos

sistemas corporativos e o aprimoramento do sistema de gerenciamento do Risco

Operacional, para o cumprimento de determinação expressa no Acordo da Basiléia

de 2005.

A Diretoria de Controladoria está responsável pela iniciativa estratégica

denominada Reestruturação de Controles, que tem como objetivo adequar os

controles da CAIXA para reduzir risco operacional e de compliance.

31

Estar em compliance é estar em conformidade com leis e regulamentos

internos e externos. Entende-se que risco de compliance é o risco de sansões legais

ou regulatórias, de perda financeira ou reputação que um banco pode sofrer como

resultado da falha no cumprimento da aplicação de leis, regulamentos, código de

conduta e das boas práticas bancárias.

3.3. Responsabilidades

A Controladoria foi criada como uma das áreas do Subsistema Central, dentro

de um processo de reestruturação organizacional da empresa. Conforme formalizado

em documento, a área de Controladoria passou a atuar sob a ótica de premissas

baseadas no GECON - Modelo de Gestão Econômica, onde suas responsabilidades

foram atribuídas, conforme descrito a seguir:

a) Disponibilizar indicadores precisos:

• Gerar informações e indicadores que cumpram todos os quesitos de uma

informação adequada, para os gestores das diversas áreas;

• Desestimular o desenvolvimento de controles paralelos pelas diversas

áreas;

• Assumir que a geração de informações de caráter econômico e financeiro

é de responsabilidade exclusiva da Controladoria; e

• Empregar conceitos de mensuração validos pela empresa.

b) Propiciar avaliação objetiva de resultados:

• Mensurar corretamente os resultados dos produtos e serviços gerados

pelas atividades da empresa;

• Obter a credibilidade dos gestores operacionais, gerando informações

eficazes sobre os eventos que estão sob sua esfera de gestão; e

• Utilizar conceitos de mensuração que sejam compreendidos e aceitos

pelos gestores.

32

c) Subsidiar o processo de planejamento:

• Inicialmente, desenvolver e propor a lógica do processo de planejamento

operacional;

• Coordenar o processo de planejamento operacional, integrando-se com a

área responsável pelo planejamento estratégico; e

• Desenvolver sistemas de informações (simulações e orçamento) que

apóiem efetivamente a fase de planejamento do processo de gestão empresarial.

d) Induzir os gestores à otimização dos seus produtos e processos produtivos:

• Caracterizar adequadamente os eventos econômicos sob

responsabilidade dos diversos gestores das áreas;

• Caracterizar (compreender ou propor) o modelo de gestão de decisão

sobre eventos;

• Gerar informações adequadas aos modelos de decisão dos gestores; e

• Promover, através do fluxo de informações ou de outros rituais, a

prestação de contas (avaliação de desempenho das áreas).

A proposta de Controladoria na CAIXA está focada sob as seguintes

responsabilidades:

• Elaboração e controle orçamentário;

• Avaliação de desempenho de unidades de negócios e de logística;

• Definição e desenvolvimento de modelos de decisão adequados;

• Desenvolvimento, implantação e manutenção de sistemas de

informações gerenciais das áreas de responsabilidade;

• Auxílio ao colegiado na tomada de decisões econômicas de âmbito

corporativo;

• Apuração e análise de custos e rentabilidade de produtos, unidades,

clientes e segmentos; e

• Padronização/racionalização de informações gerenciais.

33

A Controladoria é responsável pela execução de funções relacionadas

fundamentalmente ao processo de gestão econômica da CAIXA. A partir desta

premissa podemos entender que estão vinculadas as seguintes funções à estrutura

de Controladoria:

• Elaboração e controle orçamentário;

• Mensuração/avaliação de custos;

• Avaliação de resultados econômicos de serviços e produtos;

• Avaliação de desempenhos das áreas e segmentos de negócios;

• Padronização/racionalização de informações gerenciais; e

• Contabilidade da CAIXA, de Fundos e Programas.

3.4. Missão e objetivos

Se considerarmos que todas as áreas objetivam prioritariamente maximizar

seus resultados setoriais, que a maximização isoladas as partes não conduz

necessariamente à otimização da empresa como um todo, e que a área de

Controladoria é a única área da empresa que possui os instrumentos capazes de

promover a otimização global do resultado da empresa, a missão da área de

Controladoria é caracterizada como: assegurar a otimização do resultado econômico

global da CAIXA e dos fundos e programas administrados.

Dentro dessa perspectiva, os objetivos para a Controladoria são:

• Propiciar aos gestores condições para o acompanhamento e controle dos

resultados dos negócios;

• Subsidiar o processo de planejamento;

• Induzir os gestores das unidades à otimização dos resultados;

• Assegurar que os sistemas de apoio à decisão gerem informações

adequadas aos usuários; e

• Assegurar a padronização e a homogeneização de instrumentos e

informações em todos os âmbitos e níveis de avaliação da organização CAIXA.

34

A proposta, assim como para as demais áreas de responsabilidade da

empresa, é contribuir para o cumprimento da missão e a continuidade da CAIXA.

Nesse sentido, o papel da Controladoria consiste em coordenar esforços para obter

um resultado global sinérgico.

O seu objetivo é a gestão econômica, compreendida pelo conjunto de

decisões e ações orientada por resultados desejados e mensurada segundo

conceitos econômicos.

A Controladoria deve, como propósito básico, participar ativamente do

processo de desenvolvimento empresarial, com poderes e competência técnica

suficientes para garantir o cumprimento de políticas, a utilização de instrumentos e a

aplicação de conceitos que permitam a gestão econômica da CAIXA.

3.5. Sistemas

A área deverá exercer uma postura fundamentada no apoio à gestão

empresarial, ressaltando que não deverá exercer caráter de intervenção, fiscalização

ou punição. A instalação da Controladoria pressupõe a existência dos sistemas

abaixo, sobre os quais a atuação da área se dará da seguinte forma:

• ACOMPANHAMENTO E CONTROLE: verificando continuamente os

resultados econômicos obtidos pela CAIXA, comparando-os com planos traçados,

para fins de verificação dos desvios, indicação de ajuste na execução e revisão do

planejamento;

• AVALIAÇÃO: avaliando as áreas de responsabilidade e o desempenho

gerencial, de modo a verificar a contribuição de cada área da organização no

resultado global, bem como os esforços dos gestores, relativamente aos resultados

econômicos, na consecução dos planos traçados para a organização; e

• MOTIVAÇÃO: fornecendo ao sistema de recompensas instituído na

empresa parâmetros para a avaliação do desempenho dos gestores, sob o enfoque

35

econômico, de modo que a filosofia de gestão econômica produza efeitos no

comportamento das pessoas diretamente envolvidas.

3.6. Instrumentos

A partir do seu papel no contexto da gestão econômica, a Controladoria deve

utilizar no desenvolvimento de suas atividades dois instrumentos fundamentais.

O primeiro é o processo de gestão, que corresponde em sua essência ao

processo de planejamento, execução e controle das atividades, onde são tomadas

decisões voltadas a garantir a eficácia organizacional. Para isso o processo deve ser

claramente estruturado, ser formalizado e se pautar em modelos decisórios capazes

de garantir a escolha das melhores alternativas para a empresa, em termo de

resultado econômico, tudo isso apoiado pelos sistemas de informações da

Controladoria em todas as suas fases.

O segundo é o sistema de informações gerenciais, que devem se integrar ao

processo de gestão, produzindo informações capazes de sustentar adequadamente

as decisões que ocorrem em todas as suas fases. Baseado nesse contexto são

apresentados, os principais requisitos dos sistemas de informações da Controladoria:

• Apurar o resultado econômico da CAIXA, das áreas, atividades, produtos,

segmentos, clientes, fundos e programas, conforme a necessidade da gestão;

• Efetuar a mensuração de forma a refletir o sistema físico-operacional;

• Promover a avaliação de desempenhos das áreas e segmentos de

negócios;

• Propiciar a avaliação de resultados dos produtos, serviços e eventos;

• Empregar conceitos que reflitam o valor econômico dos objetos

mensurados;

• Imputar aos gestores somente as receitas e custos sobre os quais eles

possuam efetivo controle (controlabilidade);

36

• Permitir a simulação de resultados das alternativas de decisão;

• Gerar informação confiável no momento oportuno para a tomada de

decisão;

• Identificar as ineficiências/eficiências nas respectivas áreas de origem;

• Identificar e separar dos resultados das áreas, as interferências

governamentais diretas nas operações da CAIXA;

• Permitir o acesso e acumulação de informações nos diversos níveis de

decisões;

• Propiciar as avaliações de desempenhos com base no confronto entre os

desempenhos realizados e planejados;

• Deve apoiar o auto-controle pelos próprios gestores e induzir às decisões

corretas; e

• Deve respeitar o comportamento e a identificação natural dos custos e

receitas, não sendo permitidos rateios arbitrários de custos estruturais aos produtos

e entre as áreas.

3.7. A Controladoria como instrumento de apoio a tomada de decisões na

CAIXA

Na CAIXA existem vários sistemas de informações que auxiliam os gestores

na tomada de decisão. Dentre eles o sistema de informação gerencial que é o

SICRR - Sistema de Custos, Receitas e Resultados, que apura e demonstra saldos,

custos, receitas e resultados econômico-financeiros dos diversos produtos

comercializados em cada unidade da CAIXA.

O SICRR é muito utilizado pelos gestores nos processos de planejamento e

avaliação de resultados e tem a função de mensurar a eficácia na gestão dos

produtos e unidades, utilizando o método do custeio direto.

O SICRR condensa informações oriundas dos diversos sistemas corporativos

da CAIXA (SIDEC, SIAPI, etc), através do SINAF, que é o sistema de interface na

37

área financeira, ou seja, é o sistema que proporciona uma entrada única de dados

para o sistema de contabilidade, custos, orçamentos, fundos e programas e módulo

de conciliação contábil. Essas informações devem ser acompanhadas pelo gestor

através da evolução dos saldos das contas que mais influenciam o resultado de sua

unidade, pois podem ocorrer erros que causam impacto negativo no SICRR.

3.7.1.Principais premissas do SICRR

• Modelo de gestão de resultados

Prevê que todas as ações ou decisões provocam resultados econômicos e

financeiros, desta forma, devem ser mensuradas. Considera ainda que a eficácia da

gestão decorre da comparação dos resultados realizados e orçados (planejados).

Todas as atividades da empresa contribuem para o seu resultado, uma vez que se

caracterizam como processos de transformação de recursos em produtos e serviços.

A otimização do resultado global da empresa depende do resultado de cada ação de

captação, aplicação ou prestação de serviços.

• Custeio direto

Metodologia de alocação dos custos variáveis que se consomem na geração

de produtos e serviços e que variam na proporção direta à variação da produção e

venda.

Os custos fixos ou indiretos não são rateados para os produtos, sendo

acumulados e demonstrados de forma segregada, pois são basicamente

administrativos ou relacionados com a manutenção da estrutura da Unidade. Na

apuração do resultado deve-se apropriar os custos e receitas nas unidades onde

ocorreram os fatos geradores.

38

• Margem de contribuição

É o resultado final do produto, equivalente ao somatório das receitas diretas

menos o total dos custos diretos acumulados em cada produto.

• Receita e custo de oportunidade

Conceito econômico que representa o valor da melhor alternativa desprezada

em favor da alternativa escolhida.

São os preços pagos ou recebidos pelo CAIXA CENTRAL ÚNICO como

decorrência da captação ou empréstimo de recursos negociados. A parcela

disponível (saldo menos parcela retida a título de depósito compulsório) de todos os

recursos captados é remunerada pela taxa SELIC, enquanto aquela indisponível é

remunerada com base nas taxas definidas pelo Banco Central do Brasil para os

depósitos compulsórios. O custo de oportunidade das aplicações é calculado de

acordo com a origem do recurso utilizado.

• Preço de transferência

Preço validado para a transferência de produtos e serviços entre centros de

resultado de uma mesma empresa.

Com vistas a apoiar a avaliação de resultados e de desempenhos, com a

mensuração do resultado no momento da ocorrência da riqueza, a CAIXA vem

paulatinamente adotando o conceito de preço de transferência. Um exemplo bem

sucedido é adotado em relação aos convênios de prestação de serviços bancários

(arrecadação de concessionárias e órgãos públicos), em que se pratica preço de

transferência, por meio do qual a unidade contratante do convênio remunera cada

unidade arrecadadora.

39

• Preço de transferência financeiro

Preços pagos ou recebidos pelo Caixa Central Único, como decorrência da

captação ou aplicação de recursos negociados pelos Pontos de Venda junto a seus

clientes.

• Preço de transferência de serviços

Representa o valor do serviço efetivamente prestado por e para unidades da

CAIXA. Regula o relacionamento entre clientes e fornecedores de serviços internos

da Organização.

• Controlabilidade

Premissa do Modelo de Mensuração dos Resultados da Controladoria que

identifica e acumula somente custos e receitas que estão sob o efetivo controle do

Gestor de um Produto ou de uma Unidade.

• Resultados orçados x resultados realizados

Todas as unidades da CAIXA têm seus desempenhos avaliados pela

comparação dos resultados realizados com aqueles esperados.

O SICRR demonstra o resultado das unidades e operações de duas formas:

- Resultado Econômico-Financeiro: demonstra todos os custos e receitas da

unidade, sendo utilizado para avaliação de sua viabilidade econômico-financeira.

Para este item são apurados somente os resultados realizados.

- Resultado da Gestão: demonstra os resultados considerados para efeito de

avaliação de desempenho dos gestores da Empresa, comparando os resultados

realizados e orçados.

Os resultados orçados estão divididos em dois blocos:

- Orçado de Estoque: representa o resultado orçado decorrente da

manutenção do volume de negócios já contratados no final do ano anterior.

- Orçado de Metas: representa o resultado decorrente da realização das metas

estabelecidas pela Empresa.

40

O SICRR - Sistema de Custos, Receitas e Resultados Segmentados, apura e

demonstra, de forma estruturada, saldos, custos, receitas e resultados econômico-

financeiros dos diversos produtos comercializados em cada Unidade da CAIXA.

Constitui-se numa fonte de dados para as ferramentas que auxiliam os diversos

gestores da Empresa nos processos de planejamento e avaliação de resultados

(Painel de Controle, PNP - Plano de Negócios Participativo, Informativos Gerenciais

e AV-Gestão) . Tem por finalidade mensurar a eficácia na gestão dos produtos e

Unidades, utilizando o método de custeio direto. Possui o maior banco de

informações econômico-financeiras da Empresa, acumulando resultados e dados

estatísticos em cada produto e Área de Negócios onde atua. Pela sua dimensão e

multiplicidade de dados, as informações do SICRR são disponibilizadas aos usuários

dos diversos níveis gerenciais da Empresa como subsídio e apoio às suas decisões.

Atualmente através do SICRR o gestor pode diariamente, via terminal on line,

monitorar a sua área ou o Ponto de Venda - PV de atuação, fazendo um

acompanhamento sistemático se o que foi planejado está sendo cumprido. No caso

de haver incoerências ou distorções ele pode de imediato tomar uma decisão para

reverter a situação apresentada.

Diante do exposto, pode-se observar a relevância dos sistemas de

informações utilizados pela CAIXA, destacando-se ainda o SICRR como um grande

instrumento auxiliador dos gestores para a sua tomada de decisões, pois ele mostra

exatamente os resultados econômicos, ou seja, o objetivo principal que todo gestor

almeja alcançar.

A Controladoria tem como papel fundamental o de induzir os gestores a

buscar os melhores resultados econômicos de suas áreas. Para que isso possa ser

alcançado, necessário se faz que o gestor inicialmente faça um planejamento

estratégico daquilo que ele deseja realizar na sua área, e quais os meios que usará

para alcançar esses objetivos. Depois de elaborar o plano é preciso que seja feito um

controle sistemático do que foi planejado e do que realmente está acontecendo para

41

que ele possa criar novas alternativas com o intuito de chegar ao final do

planejamento com o mínimo de custos e o máximo de resultado que se possa obter

para se executar o plano inicial.

A Controladoria tem a finalidade de tentar solucionar os problemas

operacionais imediatos e localizados, tendo que propiciar informações convergentes

sobre o mesmo objeto tentando soluções unânimes para problemas da mesma

natureza dentro dos sistemas operacionais.

Neste contexto, observa-se como a Controladoria aplicada na prática ajuda na

avaliação de resultados e desempenhos.

Para que a avaliação de desempenho tenha êxito deve existir harmonia com o

modelo de gestão da organização.

O ato de avaliar está relacionado com o exercício da análise e do julgamento

sobre qualquer situação que exija uma apreciação de fatos, idéias, objetivos e, ainda,

uma tomada de decisão, a fim de atingir uma situação desejada.

A avaliação de desempenho não visa outro propósito senão o de servir como

instrumento capaz de propiciar uma gestão eficaz desse desempenho.

Um processo de gestão necessita de avaliações referentes à empresa na sua

totalidade, nas suas áreas, nos cargos exercidos, enfim em todas as atividades

planejadas e realizadas.

Avaliar um desempenho passa a ser, dessa forma, um meio para se tomar

decisões adequadas. Constitui um processo complexo que incorpora, além das

características informativas necessárias para se julgar corretamente um

desempenho, um requisito essencial para se incorporar ao processo de gestão nas

fases de execução e de controle.

42

Essa avaliação pode ter um caráter qualitativo quando se refere a mérito,

importância ou um caráter quantitativo (mensuração).

Quanto ao sentido qualitativo de avaliação nos passa a idéia de atribuição de

conceito a determinado atributo de algum objeto, ou seja, a classificação de um

desempenho econômico em bom ou ótimo. Mas para que seja feita essa

classificação é necessária a existência de padrões, para que se tenha parâmetros

para a realização desse julgamento.

Quanto ao aspecto quantitativo, refere-se a quantificação de atributos de um

objeto, com o intuito de expressá-los em termos numéricos.

A avaliação e o controle dos resultados das atividades requerem a

comparação entre os desempenhos planejados e os realizados.

O desempenho planejado poderia ser entendido como uma quantificação dos

planos, expressa na forma de padrões, fornecendo bases para se fazer

comparações, para a avaliação de desempenho. Já a mensuração do desempenho

realizado deve seguir o mesmo método do desempenho planejado, para que se

possa comparar os dois (desempenho planejado e realizado).

Os desempenhos devem ser eficientes e eficazes. o método de custeio por

absorção total adotado pela CAIXA mostrou-se inadequado em relação à apuração

dos resultados dos produtos, por desrespeitar princípios de identificação e de

variabilidade dos gastos e em relação à apuração dos resultados das unidades, por

desrespeitar o princípio de controlabilidade dos gastos. Por essa razão, uma das

primeiras alterações no SICRR foi a adoção do método de custeio direto, com vistas

a refletir adequadamente a realidade físico-operacional, sem alterar a natureza dos

recursos.

43

CONCLUSÃO

Essa monografia baseou-se no questionamento sobre a importância da

Controladoria na tomada de decisões dos administradores financeiros das empresas.

Foi citado que as empresas precisam de instrumentos eficazes que possibilitem

resultados eficientes, face ao desafio da globalização e da competitividade,

objetivando sua sobrevivência nos dias atuais.

Nesse intenso movimento de mudanças, o processo de gestão empresarial

passa por novos desafios e os gestores passam a trabalhar com novos modelos de

decisão. A Contabilidade precisou ramificar-se. Surgiu a Contabilidade Gerencial

como um instrumento necessário para suprir os executivos de tomadas de decisões.

Esta ramificação da contabilidade tradicional de débitos e créditos passou a agir livre

da obrigatoriedade de atendimento às normas fiscais, tendo condições de reunir

informações direcionadas a atender às expectativas dos gestores.

Atualmente, a Controladoria tem uma posição de destaque, pois dispõe de

uma ferramenta básica que garante que as ações da empresa estão realmente

voltadas para os seus resultados de acordo com os planos elaborados. Portanto é

possível observar, ao longo do tempo, as mudanças ocorridas na CAIXA, que

possibilitaram seu fortalecimento e sua sobrevivência.

A Controladoria está presente na CAIXA atualmente através da mensuração

de seus resultados, levando em consideração a eficácia, abrangendo a

produtividade, a eficiência e a satisfação, visando a premissa básica que é a

continuidade da empresa, assim como o cumprimento de sua missão com resultados

econômicos satisfatórios.

Dentro desse enfoque, a CAIXA vem norteando ações que são consideradas,

em relação ao exposto, um grande avanço empresarial. Dentre elas ressaltam-se a

implementação de:

44

a) Rede de Processos – Gestão de Produtos e Serviços visando atender às

necessidades de seus clientes e acompanhamento, avaliação e controle de cada

negócio;

b) Sistema de Informações que auxiliam aos gestores na tomada de decisão,

dentre eles, cabe ressaltar: Sistema de Interface da Área Financeira – SINAF e

Sistema de Custos, Receitas e Resultados - SICRR.

O estudo nos diz que a Controladoria contribui decisivamente no processo de

gestão, seja como órgão formal, definido na estrutura organizacional, seja no

planejamento, no controle e na execução de planos da empresa, para garantir a sua

continuidade com eficácia.

Hoje esses resultados são alcançados com a utilização de um modelo de

gestão (GECON), que se caracteriza pela descentralização de atividades, delegação

de autoridade e participação de todos os gestores.

A CAIXA define-se como uma empresa que tem foco nos resultados e na

valorização dos seus clientes, tendo em vista a plena satisfação dos mesmos,

reformulando e reinventando ações para garantir sua existência de forma segura,

sendo ainda capaz de enfrentar desafios de uma nova era.

Conclui-se, ainda, que novos estudos acerca do assunto objeto deste

trabalho, possam surgir, tendo em vista que a Controladoria possui suma importância

como ferramenta auxiliar na gestão econômica das empresas no mundo dos

negócios.

45

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CATELLI, A. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

FIGUEIREDO, S. & CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 1997.

GITMAN (2001), L. J. Princípios de Administração Financeira - Essencial. 2.

ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

GROPPELLI, A. A. & NIKBAKHT, E. Administração Financeira. 2. ed. São

Paulo: Saraiva, 2002.

ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W & JAFFE, J. E. Administração Financeira

– corporate finance. São Paulo: Atlas, 2002.

VIEGAS, W. Fund. de metodologia científica. Brasília: Universidade de

Brasília, 2000.

WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

A CONTRIBUIÇÃO DA CONTROLADORIA NA TOMADA DE … · II IAVM Instituto A Vez do Mestre –...

Documents

Transcript of A CONTRIBUIÇÃO DA CONTROLADORIA NA TOMADA DE … · II IAVM Instituto A Vez do Mestre –...