A CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES

C o n s e l h o s p a r a a l e i t u r a d e s t e e B o o k

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3

Índice 3

Introdução 4

A cultura nas organizações 5

As três vias da cultura: comportamentos, símbolos e sistemas 7

Liderança, comportamento e cultura organizacional 9

A cultura organizacional como um ativo fundamental para a estratégia 10

Quando a cultura está ao serviço da estratégia: o caso google 11

Sugestões para gerir a transformação cultural na tua organização 13

Palavras finais 14

ÍND

ICE

4VOLTAR AO ÍNDICE PDA International | A cultura nas organizações

A cultura organizacional converteu-se na base do funcionamento das

organizações e numa fonte invisível de energia para atingir os seus objetivos. Por

isto, o seu conhecimento e estudo é considerado indispensável para uma gestão

eficaz dos processos internos e para atingir a visão da organização.

Estes diferentes componentes da cultura são suscetíveis de ser percebidos

pelos integrantes das organizações, que podem reconhecê-los, valorizá-los

e inclusivamente assumi-los, modificando a sua conduta para se adaptar

efetivamente à cultura da organização.

INTRODUÇÃO

A cultura de uma organização afeta a forma como esta orienta a sua energia para atingir os seus objetivos.

A gestão da cultura é fundamental para o desenvolvimento organizacional e,

portanto, é um desafio para os dirigentes e para os gestores de recursos humanos.

Em PDA International desenvolvemos este material com o propósito de percorrer

os principais conceitos sobre a cultura organizacional e dar orientações para a

transformação da cultura das organizações, para as alinhar com os seus objetivos,

facilitando assim o alcançar das metas a que se propõem.

5VOLTAR AO ÍNDICE PDA International | A cultura nas organizações

A cultura organizacional é o conjunto de crenças e valores partilhados pelos membros de uma organização que influenciam o comportamento dos mesmos. A forma como as atividades estão divididas dentro da organização, as normas, os hábitos, os valores e as experiências que as pessoas partilham dentro do espaço físico da mesma são fatores que intervêm no processo de identificação, marcam a diferença para outras organizações e configuram a sua cultura.

A CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES

Se a cultura de uma organização está alinhada com os seus objetivos, pode

converter-se numa vantagem competitiva e num “ativo estratégico” que sustente o

sucesso. Pelo contrário, se a cultura não se encontra alinhada, existirá uma maior

tendência para ineficiências, deterioramentos no desempenho e para a perda de

eficácia na obtenção dos objetivos.

A cultura organizacional não é estática. É dinâmica e viva, estando em constante

movimento e transformação. Portanto, para a gerir de forma eficaz, deve-se

entender primeiro a estratégia de negócio de cada organização para que, a partir

de aí, se possa projetar o tipo de cultura requerida e acompanhar as mudanças

que forem necessárias para a alcançar.

6VOLTAR AO ÍNDICE PDA International | A cultura nas organizações

Contudo, alinhar a cultura com a estratégia não é uma tarefa simples. O primeiro

passo é identificar o tipo de cultura predominante na organização e tomá-lo

como ponto de partida para iniciar o plano de ação que se considere necessário.

Para isto, centrámos-nos no modelo de Carolyn Taylor, especialista em cultura

organizacional, que descreve no seu livro “A Cultura do Exemplo” cinco arquétipos

ou tendências culturais em que se podem identificar a maioria das organizações:

Os cinco arquétipos culturais de Carolyn Taylor

Concentra-se no entendimento das expectativas e no

atendimento das necessidades dos distintos grupos de interesse. Benefícios: rapidez para detetar

e responder às necessidades do cliente e a simplicidade nos

processos.

É esperado que as pessoas, as equipas e a organização no seu conjunto cumpram com os seus compromissos, honrando a sua

palavra de forma impecável.Benefícios: incremento

do desempenho geral da organização, diminuição do

risco de não atingir os objetivos de desempenho propostos e

aumento da rapidez na tomada de decisões.

Configura valores, crenças e práticas partilhadas nas que o bem comum passa à frente das preferências e interesses

pessoais ou de grupo.Benefícios: deteção rápida das melhores práticas nas equipas, o que implica que a melhoria do

desempenho e que as fusões entre equipas se realizem de forma rápida. Existe sinergia.

Cultura da obtenção de resultados

Cultura centrada no

clienteCultura de

equipa única

02 03

04

Valoriza-se o empreendimento, o desafio do status quo, a criatividade e

a aprendizagem. Benefícios: a inovação de produto e a

atração de pessoas não convencionais com ideias originais.

Neste sistema de valores partilhados alenta-se e apoia-se as pessoas de

uma forma especial, atentando ao seu desenvolvimento, segurança, respeito,

equilíbrio e diversidade. Benefícios: melhoria do desempenho de cada colaborador, o cumprimento das políticas e a comunicação plana.

05

Cultura de inovação

Cultura das pessoas primeiro

Cada organização possui, de forma geral, uma ou mais tendências culturais predominantes. A combinação particular de tendências e a intensidades de cada tendência é o que distingue e caracteriza uma organização em particular.

01

7VOLTAR AO ÍNDICE PDA International | A cultura nas organizações

AS TRÊS VIAS DA CULTURA: COMPORTAMENTOS, SÍMBOLOS E SISTEMAS

Cada uma das tendências ou arquétipos culturais dotará a organização de

características particulares e apresentar-lhe-á desafios e motivações diferentes.

Estas tendências culturais podem destinguir-se dentro das organizações

nas formas em que as pessoas e as equipas interpretam o ambiente e atuam

diariamente: a forma como se exerce a liderança, a forma como se tomam

decisões, os obstáculos que se enfrentam, as estratégias que se desenvolvem na

organização para os superar, entre outros.

Os valores de uma organização manifestam-se através de três vias:

comportamentos, símbolos e sistemas. Isto significa que cada organização possui

os seus próprios comportamentos, símbolos e sistemas que a diferenciam no que

diz respeito ao que valoriza mais na hora de definir objetivos, alcançar metas e de

se relacionar com o talento da organização.

Segundo Carolyn Taylor, a cultura relaciona-se com o que realmente se valoriza, manifestado pelo que as pessoas fazem, mais do que pelo que dizem. O que efetivamente “se faz” é o que modela a cultura de uma organização.

8VOLTAR AO ÍNDICE PDA International | A cultura nas organizações

Os comportamentos

Os símbolos“São situações ou decisões às quais as pessoas atribuem um significado, que bem pode superar o alcance original. Cria-se um símbolo quando se considera um episódio como exemplo de um padrão superior”.

Os símbolos incorporam e constituem amplos padrões ou esquemas que as pessoas associam, consciente ou inconscientemente a ideias mais abstratas, profundas e que costumam apelar a um lado emocional.

Tudo pode ser tomado como um símbolo: desde a maneira em que se distribuem os colaboradores na mesa de trabalho, até à roupa do CEO da empresa, já que podem interpretar-se por exemplo como sinais de status ou hierarquias de poder dentro da organização.

Os sistemas

São uma fonte importante de informação porque abarcam todos os mecanismos de gestão que se aplicam para controlar, planear, avaliar e premiar os colaboradores. Das três vias, estes costumam ser os mais estáticos e difíceis de mudar, devido a que se constroem a partir de decisões históricas que se foram perpetuados na organização.

São um claro reflexo dos valores. Por exemplo, uma pessoa que valoriza trabalhar num ambiente harmónico irá procurar evitar os confrontos e os conflitos, pelo que irá procurar comportar-se de forma amável e serena nas suas relações com os seus companheiros.O comportamento dos líderes, em particular, exerce uma maior influência nas equipas. Um líder disposto a admitir os erros produz uma cultura caracterizada pela sinceridade e pela aprendizagem.

9VOLTAR AO ÍNDICE PDA International | A cultura nas organizações

LIDERANÇA, COMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL

Os arquétipos culturais predominantes de cada organização influenciam a forma

como as pessoas se comportam no seu trabalho diário. Portanto, os dirigentes

e os gestores de recursos humanos têm o desafio de trabalhar nos novos

comportamentos, símbolos e sistemas que configuram o modelo cultural desejado

pela organização.

Desta forma os líderes têm um papel fundamental na configuração cultural e no

comportamento das pessoas, já que dão o exemplo e marcam o caminho a seguir.

Se colocássemos numa balança os diversos aspetos que influenciam as decisões

de uma pessoa no que respeita ao seu trabalho, poderíamos dizer que a relação

com o seu líder é claramente um dos aspetos que apresentam maior relevância.

Por este motivo, o desenho organizacional deve ter em conta o estilo de liderança

que se quer promover dentro da organização.

Para Edgar Henry Schein, psicólogo organizacional que trabalhou o conceito de

cultura corporativa‚ “a cultura e a liderança são os dois lados da mesma moeda e

não podemos entender uma sem a outra”.

Quais são os comportamentos, símbolos e sistemas predominantes na tua organização?

Que tipo de arquétipo cultural acreditas que configura?

Que tipo de líder predomina na tua organização?

Que tipo de liderança acreditas que a tua organização necessita para atingir a sua missão?

10VOLTAR AO ÍNDICE PDA International | A cultura nas organizações

A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO UM ATIVO FUNDAMENTAL PARA A ESTRATÉGIA

A cultura de uma organização é um aspeto intangível que transforma os

resultados tangíveis da mesma. Desta forma, a cultura converte-se num ativo

fundamental para atingir as metas organizacionais.

93%

95%

88%

dos dirigentes acredita que existe uma relação clara entre cultura e estratégia, e a maioria considera a cultura da sua própria organização como um ativo

vê a cultura da sua organização como uma fonte de vantagem competitiva

assegura que existe uma relação clara entre a cultura e a estratégia da sua organização

Inquérito realizado pela consultora de liderança, Spencer Stuart, a 120 líderes globais na América Latina (Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México e Perú)

Como podemos observar, a maioria dos Dirigentes de empresas consideram a

cultura como um ativo e uma vantagem competitiva e percebe uma clara relação

entre a cultura e a estratégia da sua organização.

Quando se compreenda a importância de gerir a cultura para o alcançar dos

objetivos, as organizações começam a percorrer o caminho da transformação

cultural, com o desafio final de alinhar os comportamentos, os símbolos e os

sistemas à estratégia corporativa.

11VOLTAR AO ÍNDICE PDA International | A cultura nas organizações

QUANDO A CULTURA ESTÁ AO SERVIÇO DA ESTRATÉGIA: O CASO GOOGLE

Como mencionámos anteriormente, quando a cultura de uma organização está

alinhada com os seus objetivos, pode converter-se numa vantagem competitiva

e num “ativo estratégico” que sustente o sucesso. Contudo, é conveniente neste

ponto destacar que não há culturas boas ou más, ou culturas melhores que outras.

Há apenas culturas mais eficazes para uma organização e para os seus objetivos

a médio e a longo prazo. Por este motivo, as culturas organizacionais serão mais

adequadas ou inadequadas para uma organização em particular, em função da sua

contribuição para os seus objetivos e para a sua visão.

Para exemplificar este conceito, é oportuno apresentar o Caso Google, em que é

possível observar o impacto do alinhamento entre a cultura e a estratégia. Google,

desde o seu início, procurou posicionar-se como uma organização orientada para

a inovação e esforçou-se por construir e manter uma cultura inovadora -segundo

os arquétipos de Carolyn Taylor-, o que lhe permitiu manter-se ao longo dos anos

como uma das principais empresas globais.

Em seguida, detalharemos alguns dos princípios da Google que condensam a sua

cultura e que guiam a construção dos comportamentos, símbolos e sistemas da

organização.

Estes princípios, conhecidos e respeitados pelos Googlers (como se denominam

os colaboradores da organização), orientam-se para sustentar uma cultura de

inovação:

• Esforçar-se por inovar de forma contínua, não por atingir a perfeição

instantânea

• Procurar ideias em qualquer parte: as boas ideias podem surgir desde diversos

sectores e pessoas

12VOLTAR AO ÍNDICE PDA International | A cultura nas organizações

• Partilhar a crença de que todos têm ideias inovadoras para aportar

• Partilhar tudo: os Googlers trabalham em equipas pequenas localizadas em

espaços abertos para favorecer a cooperação e o intercambio

• Fomentar o pensamento visionário com a iniciativa de “20% de tempo”: um

dia completo por semana os engenheiros podem trabalhar no que desejem.

Os Dirigentes de Google sustentam que muitos dos melhores produtos da

companhia surgiram a partir desta iniciativa

• Aprender com os erros e não deixar de fracassar

• Formar os Googlers em habilidades de inovação e solução de problemas com o

seu “Departamento para a Criatividade e a Inovação”

A regra do 20% A empresa permite aos googlers dispor de 20% de tempo de trabalho para projetos pessoais, conhecido como “the 20 percent time”. Alguns dos produtos da Google que foram criados por colaboradores da companhia no seu tempo livre são: Gmail, Google News, Google Talk, Google Now, Orkut, Google Sky e Google Moderator. A regra do 20% não é uma norma, nem está controlado. Trata-se de uma iniciativa onde cada colaborador é responsável por si mesmo.

Uma cultura organizacional alinhada com a estratégia corporativa é um dos elementos mais poderosos que possui uma organização.

Trabalhar em equipa para que se produza e sustenha este alinhamento cultura/estratégia é o principal desafio de todos os dirigentes e gestores de recursos humanos.

13VOLTAR AO ÍNDICE PDA International | A cultura nas organizações

SUGESTÕES PARA GERIR A TRANSFORMAÇÃO CULTURAL NA TUA ORGANIZAÇÃO

Em seguida, partilhamos alguns aspetos a ter em conta na hora de planear um

processo de transformação de cultura organizacional.

1 Definir os objetivos a alcançar com este processo

A transformação cultural de uma organização não deve, em nenhum caso, ser tratada de forma trivial. É preciso que os dirigentes compreendam a importância da transformação e os desafios e obstáculos que deverão enfrentar neste processo.

2 Analisar a cultura atual para detetar os seus pontos fortes e oportunidades de melhoria

Conhecer em profundidade a cultura atual através de um diagnóstico sistémico é fundamental para estabelecer o ponto de partida e para saber para onde deve apontar o plano de ação.

Realizar esta investigação é fundamental, pois será a ferramenta que utilizaremos para sustentar as fases seguintes. Dito de outra forma, é o sustento e a justificação de todas as mudanças que se implementem.

3 Projetar a cultura desejada

Nesta fase, já se tem uma perspetiva mais ampla da situação atual da organização e um desenho bastante detalhado da cultura que consideramos adequada, de acordo com a estratégia corporativa.

Os líderes deverão converter-se em guias da transformação: projetar o futuro da organização, assumir o compromisso com os objetivos propostos e esforçar-se por obter os resultados esperados.

14VOLTAR AO ÍNDICE PDA International | A cultura nas organizações

PALAVRAS FINAIS

Desenha um plano de ação

Neste plano devem-se detalhar as ações que se vão realizar para diminuir a lacuna entre a cultura atual e a cultura desejada. Neste momento, todos os colaboradores devem ter claro o que se quer atingir e devem ver-se envolvidos no processo.

Monitorar os resultados do plano de ação

Finalmente, devem sustentar-se as mudanças implementadas e corrigir os desvios que habitualmente sucedem no processo.

4

5

Realizar um processo de transformação cultural é semelhante a empreender uma

viagem. É necessário conhecer o nosso ponto de destino e o nosso ponto de

partida. Se não temos esta informação, é provável que a nossa viagem não nos leve

ao destino que desejamos. Por este motivo, conhecer a cultura da organização é o

primeiro passo para começar um processo de transformação cultural.

Não devemos encarar estes processos como algo simples. Pelo contrário,

implementar um processo de transformação cultural requer uma forte visão, um

forte compromisso dos dirigentes e dos líderes, trabalho em equipa e, sobretudo,

persistência e paciência, já que os resultados não são imediatos.

Em PDA International, acreditamos que sem dúvida, empreender esta viajem vale

o esforço e acompanhamos os nossos clientes em cada uma das etapas deste

percurso, com a firme convicção de que uma organização apenas pode ser bem-

sucedida quando a sua cultura se encontra alinhada com a sua estratégia.

Conhecer a cultura atual, realizar um diagrama do arquétipo cultural ideal de acordo com os objetivos da organização e levar adiante de forma consistente as ações necessárias para tornar a transformação numa realidade é o grande desafio que enfrentam hoje todas as organizações.

Este e-Book foi escrito por Rosana Barrera (Analista de Marketing e Conteúdos) e por Paula Stolarz (Analista de Inovação e Desenvolvimento).

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