A delicada arte de reter os talentos da empresa

Henrique Montserrat Fernandez

Uma empresa no formada somente por prdios, mobilirio,equipamento ou tecnologia. Sua maior riqueza so seus talentos profissionais.As pessoas que desenvolvem atividades na organizao que soverdadeiramente seu "sangue e crebro". Que o diga, por exemplo, a empresade computadores Apple, quando da sada forada de Steven Jobs em 1985, edo seu retorno majestoso em 1997, quando tudo parecia perdido.

Apesar de bvio, ser que as empresas realmente esto valorizandoseus talentos e suprindo suas necessidades (ver Suprindo as NecessidadesHumanas), a fim de no perd-los para a concorrncia?

Uma das novas tcnicas de gerenciamento e remunerao defuncionrios a denominada gesto holstica ou integrada1, em que seusdefensores fornecem benefcios, recompensas e programas educacionais,ajudando a cuidar do bem-estar do funcionrio, nos aspectos mental, corporale espiritual.

Outra tcnica interessante, denominada job rotation (aplicvel tambmpara a diminuio dos conflitos), est muito em voga. Leva em considerao ofato de que se no h possibilidade de ascenso profissional vertical(promoo) de um funcionrio, em vez de v-lo sair para trabalhar naconcorrncia, novas possibilidades lhe so abertas quando ocorre a promoohorizontal, ocasionada pela troca de funo e atribuio de novasresponsabilidades, sem perda do padro.

Isso faz com que ele se torne um profissional polivalente, capaz de atuarem diversas atividades diferentes, bem como o incentiva atravs de novosdesafios e aumento de conhecimentos, obtidos na organizao. No mundo dehoje, ele ser um profissional mais valioso do que se for apenas especialistaem uma coisa.

Para a empresa, alm de manter um bom funcionrio em seus quadros,tambm estar formando um possvel futuro ocupante de cargos de chefia.

Em se tratando de reter talentos na empresa, notamos que otreinamento sempre fundamental.

Uma prtica que est tornando-se comum nas grandes empresas hoje o chamado e-learning, ou seja, a possibilidade de aprendizagem a distncia,proporcionada pelo uso cada vez mais freqente da Internet e de intranetsnas empresas.

O e-learning uma maneira rpida de permitir que uma quantidademaior de funcionrios tenha acesso a treinamentos, que podem ser realizadosem horrios diferentes, conforme a disponibilidade de cada um, e que temconseguido ndices superiores de reteno em relao aos treinamentostradicionais, principalmente porque o controle do aprendizado est nas mosdo prprio estudante e no nas do instrutor.

Apesar de existirem vrias empresas que ainda enxergam treinamentocomo despesa (espero que a sua no seja assim, pois o treinamento devesempre ser visto como um investimento2), a verdade que o e-learningpermite substanciais economias nos processos de treinamento. Um exemplo

dessas vantagens foi obtido pela Dow Qumica, que economizou em 2002 US$45 milhes3.

***

Em pesquisa realizada pela KPMG, em 2001, com 150 executivos entre35 e 45 anos, com a pergunta Qual a melhor frmula para reter talentos?,das respostas obtidas, 37% consideraram Bom plano de carreira eremunerao varivel competitiva; 27%, Boas condies de desenvolvimentopessoal e remunerao mdia; 18%, Remunerao varivel agressiva e bompacote de benefcios; 9%, Excelentes condies de trabalho e salrio poucocompetitivo; 6%, Excelente pacote de benefcios com remunerao fixapouco agressiva e apenas 3% Bom salrio fixo e poucos benefcios4.

Creiam-me, se um funcionrio puder, ele preferir crescer dentro daprpria empresa em que trabalha e possui o crculo de amizades, a mudar paraoutra que uma incgnita. Vivenciei muito disso em meus anos profissionais.

Suprindo as Necessidades HumanasUm dos primeiros estudiosos modernos das necessidades humanas,

famoso por suas concluses, foi Abraham Maslow, que em 1948 props umtipo de classificao hierrquica, utilizada at hoje, que trata as necessidadeshumanas de maneira hierrquica, conforme sua importncia para asobrevivncia do indivduo5.

Um outro estudioso, colega de Maslow, chamado Douglas McGregor,criou a famosa pirmide das necessidades, em cuja base coloca asnecessidades ditas fisiolgicas (alimentar-se, curar-se de doenas etc.),seguidas pelas de segurana (moradia, segurana fsica etc.), de amor (sentir-se querido por outras pessoas), de auto-respeito (no sentir-se oprimido,sentir-se capaz, motivado), de auto-realizao (sentir-se realizado, com metasatingidas, sucesso enfim),5 conforme a figura abaixo.

Hierarquia dasNecessidadesHumanas

Se no estiverem satisfeitas as necessidades mais bsicas, suasatisfao ocupar totalmente os esforos das pessoas para atingi-las, emdetrimento de outras necessidades menos evidentes, em direo ao pico dapirmide (portanto, praticamente impossvel que uma pessoa que no tem oque comer esteja auto-realizada, por exemplo).

Essa hierarquia aplica-se muito bem a qualquer ser humano, seja ele umtrabalhador, seja ele um consumidor. No h distino entre eles -- por isso oschamamos apenas de pessoas.

Uma vez que as pessoas tm uma necessidade, faro de tudo parasatisfaz-la. O trabalho uma das formas de conseguir isso, atravs derecompensas6.

Mas como atender essas necessidades humanas e ao mesmo temporeduzir custos para manter vivo o negcio?

A resposta est no incentivo ao aumento da produtividade.

***

Desde cedo, o homem aprendeu que o uso de ferramentas emecanizao aumenta a produtividade de um indivduo. Um arado permiteplantar muito mais que um homem escavando com uma enxada; um tearmecnico produz muito mais que um manual e assim por diante. claro queh um agravante: aumento de produtividade passa sempre pela reduo damo-de-obra necessria confeco de um bem e isso representa desempregode pessoal, alm de reduzir tambm o nmero de clientes potenciais. At hojeno se resolveu tal dilema.

Entretanto, foi essa reduo de mo-de-obra que propiciou a migraode trabalhadores de um setor econmico para outro, com a conseqentemelhora do padro de vida da sociedade em geral, ou seja, do campo a mo-de-obra migrou para as cidades a fim de trabalhar nas indstrias (que numdeterminado momento absorveram muita mo-de-obra). Com o aumento damecanizao nestas, a mo-de-obra dirigiu-se para o setor de servios, hojesem dvida a maior fonte de trabalho, seja no comrcio, atividadesfinanceiras, turismo e hotelaria, desenvolvimento de software etc.

Foi a mquina a vapor conjugada ao tear mecnico a ferramenta quepropiciou a migrao do homem do campo para as cidades, a fim de trabalharnas recentes fbricas da poca, isso em meados do sculo XVIII.

A indstria floresceu a partir da, propiciando seu apogeu no sculo XX,quando surgiu uma outra mquina que revolucionou ainda mais a sociedadehumana e que a base de nossa atual sociedade da informao: ocomputador.

Novas Competncias Profissionais bvio que diante das mudanas ocorridas na Nova Economia, os

profissionais no podem mais comportar-se como no modelo fordista7, sobpena de tornarem-se obsoletos como ele. E para adaptarem-se ao esquema daProduo Flexvel8, devem se esforar para desenvolver as novas competnciasque os tempos atuais exigem:

- Iniciativa e capacidade de julgamento e liderana.- Uma ateno maior aos detalhes, manuteno de raciocnio crtico e

criativo.- Um aumento na autoconfiana, segurana e persistncia.- Esprito de colaborao.- Um compromisso e envolvimento maior com a organizao, bem como

manter atitudes pr-ativas em relao aos valores da empresa.- Aprimoramento do conhecimento tcnico.- Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas.- Estimular a comunicao.- Manter sempre o foco no cliente.- Orientao contnua para o aprendizado, produtividade e busca por

resultados.- Busca contnua pela qualidade.

Essas competncias podem ser adquiridas no dia-a-dia, atravs dasatividades desempenhadas e por meio de treinamentos e devem ser sempreexercidas de forma tica9.

Por sua vez, a empresa deve incentiv-las, permitindo sua aplicaosem entraves de qualquer tipo.

Participao dos Trabalhadores na EmpresaPodemos extrair lies preciosas das questes vistas at agora.Percebemos que as pessoas tm necessidades diversas, que devem ser

atendidas a fim de poderem passar para um degrau superior da pirmide dasnecessidades de McGregor (outro ponto de vista importante: seus clientessempre so pessoas, mesmo que voc esteja vendendo para empresas, emais, seus funcionrios so clientes tambm).

O dinheiro do salrio no fator motivador. Receber menos que omercado : seu funcionrio se sentir motivado a mudar de empresa, levandoconsigo sua experincia e o conhecimento do negcio que est armazenadonele e que voc no mais poder utilizar, deixando para voc o nus dacontratao e do treinamento de outro para substitu-lo.

Incentivar seus funcionrios a pensar primordial para sua empresa,pois eles podem ver algo que voc no viu e ter idias que salvem seunegcio.

Mantenha-os motivados. Elogie sem medo. Reconhea e/ou premie suasboas idias.

Treine-os para serem cada vez melhores, incentive-os a aprendersempre.

Faa-os sentir-se em casa, no puna seus conflitos, administre-osfazendo com que atuem como um time. A competio entre funcionrios salutar at o momento em que comea a afetar o desempenho da equipe. aque um bom lder faz a diferena, amenizando os conflitos entre os membros etrazendo-os novamente na direo das metas estabelecidas.

Deixe leve a relao patro / chefe / empregado10, torne-os seus amigose aliados. D-lhes novos desafios e responsabilidades. Utilize-os sempre quepossvel na gesto da empresa deixe claro que ela muito importante paratodos e que, se for prejudicada, todos perdero. A participao deles naempresa deve ser sempre estimulada. Isso os far vestir a camisa.

Se a empresa for mal, recorra a eles para ajud-lo, e, se for bem, notenha medo de dividir os lucros com eles.

Caso a empresa passe por dificuldades e tenha de mandar emboraalguns funcionrios, explique a todos da empresa, sem excees e claramente,o porqu disso estar ocorrendo e, principalmente, auxilie-os sempre quepossvel a obter novas colocaes. Nunca tenha medo de recontrat-losquando a situao melhorar.

Lembre-se: So SEMPRE as pessoas que fazem uma empresa tersucesso, e o exemplo SEMPRE vem de cima.

Notas e Bibliografia

1. Holstica vem do grego holos, ou seja, totalidades integradas cujas propriedades nopodem ser reduzidas a unidades menores. Utilizar essa abordagem coloca asempresas adotantes um degrau acima de suas concorrentes. - Gesto deCompetncias, Profa. Ana Beatriz Carvalho, 2001.

2. ...o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoascontribuam efetivamente para os resultados do negcio. Nesses termos, otreinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aosclientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. Ele o responsvelpelo capital intelectual das organizaes. Idalberto Chiavenato, Gesto dePessoas, Editora Campus, 1999.

3. Artigo Uma forma inteligente para reter talentos, Jornal Administrador Profissional,n 194, agosto/2002, publicado pelo Conselho Regional de Administrao SP. Parasaber mais, acesse www.crasp.com.br.

4. Pesquisa publicada no Caderno Empregos da Folha de S.Paulo, de 18 de agosto de2002.

5. em primeira instncia, coloca as necessidades corporais ou fisiolgicas seguidasdos incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma ltima classe deincentivos, que denomina de incentivos do ego, caracterizados pelo domnio doconhecimento, isto , abrangem necessidades verdadeiramente psicolgicas, ou,mais explicitamente, de auto-realizao." - Ceclia Whitaker Bergamini, na pocaprofessora da FEA/USP e da FGV/SP, Psicologia Aplicada Administrao deEmpresas, 1982, Editora Atlas.

6. Recompensa um prmio dado por servios prestados. Pode ser em dinheiro(financeira) e/ou reconhecimento (no financeira).Em minha opinio, as pessoas que merecem devem ser continuamenterecompensadas pelos seus esforos. E essas recompensas tornam-se maisimportantes, exatamente nos momentos de crise, ocasio em que muitas empresasas eliminam, agravando assim ainda mais a situao negativa em que seencontram. Henrique Montserrat Fernandez, Evitando a Falncia garanta osucesso de seu negcio, 2003, iEditora.

7. Idealizado pelo empresrio estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador daFord Motor Company, o Fordismo um modelo de Produo em massa querevolucionou a indstria automobilstica na primeira metade do sculo XX. Fordutilizou risca os princpios de padronizao e simplificao de Frederick Taylor edesenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eramtotalmente verticalizadas. Ele possuia desde a fbrica de vidros, a plantao deseringueiras, at a siderrgica. Mas estas fbricas no foram to bem sucedidascomo a fabrica de automveis. O fordismo, um modelo de produo em massa,onde cada trabalhador executa uma determinada funo, sem ter conhecimentosde outras funes. O fordismo deixa o trabalhador alienado, pois ele apenas sabeexecutar aquela funo. Caso um trabalhador se atrapalhe, ele prejudica todas asoutras funes executadas por outros trabalhadores, tambm alienados. -http://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo

8 . Caractersticas da Produo Flexvel:Mltiplas tarefasPagamento pessoal (sistema de bonificaes)Eliminao da demarcao de tarefasLongo treinamento no trabalhoOrganizao mais horizontal do trabalhoAprendizagem no trabalhonfase na co- responsabilidade do trabalhador Henrique Montserrat Fernandez, Evitando a Falncia garanta o sucesso de seunegcio, 2003, iEditora.

9. Conjunto de princpios morais que devem ser observados no exerccio de umaprofisso, a tica visa o bem comum e a realizao individual.

10. O chefe tambm j no manda mais. Sugere, influi ou submete discusso, masno ordena... Na medida em que o chefe dedica-se a mandar, os subordinadosdedicam-se a obedecer, e por este caminho se desperdia capital emocional e,portanto, capital humano. artigo O Chefe no manda mais, de Angelina Vinci,Diretora de Seleo e Qualidade da Adecco Top Services, publicado no CadernoEmpregos de O Estado de So Paulo, de 18/08/2002.

Henrique Montserrat Fernandez Administrador de Empresas com ps-graduao em Anlise de Sistemase MBA em Tecnologia da Informao / E-management pela FGV/RJ. Com 30 anos de atuao profissional,trabalhou em empresas de mdio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entreoutras. Foi Gerente de Sistemas e Mtodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda,onde atuou por mais de seis anos. Foi tambm professor universitrio na dcada de 90, alm de possuir vastaexperincia em treinamento empresarial. especialista em finanas e nas normas ISO 9000, sendo LeadAuditor pela Perry Johnson Inc., desenvolvendo, inclusive, softwares para essa rea. Atual Diretor daZamplex Consultoria, autor do livro "Evitando a Falncia - Garanta o Sucesso de Seu Negcio"(www.zamplex.com.br), alm de escritor de vrios artigos sobre gesto empresarial.