A Era Dos Sernviços

IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA ECONOMIA

EUA

80,4%

China

26,4%

A ERA DOS SERVIÇOSA ERA DOS SERVIÇOS

FATORES DE DINAMISMO:

UrbanizaçãoUrbanizaçãoMudanças demográficasMudanças demográficasMudanças socioeconômicasMudanças socioeconômicasAumento da sofisticação dos Aumento da sofisticação dos

consumidoresconsumidoresMudanças tecnológicasMudanças tecnológicas


NO BRASIL 60%

Lucratividade operacional

Produção

Distribuição dos bens

Maximização do “valor” da empresa

Tomada de decisões


LUCRATIVIDADE OPERACIONAL EM LUCRATIVIDADE OPERACIONAL EM SERVIÇOSSERVIÇOS

Preço

Market share

Lucratividade operacional

Custo


Qualidade do serviço eProdutividade dos recursos

CompetênciasCompetênciasDa EmpresaDa Empresa

recursos Ferramentas


Década de 60 – terceirização da economia

Setor

de

Serviços:

1º Fase

2º Fase

Tentativa de adaptar técnicas de gestão fabril à gestão de serviços

Respeito às diferenças entre produtos e serviços

CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOSCARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS

FALÁCIA DA DIVISÃO FALÁCIA DA DIVISÃO

SERVIÇOS-PRODUTOSSERVIÇOS-PRODUTOS1. Simultaneidade da produção Serviços teriam de ser produzidos e consumidos

simultaneamente - produtos não.

2. Necessária participação do clienteServiços precisariam da presença do cliente para serem produzidos – produtos não.

3. Intangibilidade Serviços seriam intangíveis – produtos seriam

tangíveis


VALOR PARA O CLIENTE

Front office


Backoffice

VARIÁVEIS:VARIÁVEIS:

Estocabilidade dos elementos do pacote de valor oferecido

Intensidade e extensão da interação no contato com o cliente

Objetivação possível na avaliação de desempenho


TIP

OLO

GIA

DE

SER

VIÇ

OS

Serviços de massa

Serviços profissionais

Serviços de massa “customizados”

Serviços profissionais de massa

Loja de serviços


CONCEITO DE SERVIÇOSCONCEITO DE SERVIÇOS

ELEMENTOS

Experiência do serviço

Resultado da prestação do serviço

Operação do serviço

Valor do serviço


COMPONENTES DO PACOTE “SERVIÇO”COMPONENTES DO PACOTE “SERVIÇO”

ESTOCÁVEIS

Com transferência de propriedades

Sem transferência de propriedades

NÃO ESTOCÁVEIS

Essenciais

Acessórios


QUALIDADE EM QUALIDADE EM FRONT OFFICEFRONT OFFICE


SERVIÇO DEQUALIDADE

BENEFÍCIOSRECEBIDOS

AUMENTO DELUCRATIVIDADE=

GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS LINHA DE FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS

QUALIDADE EM QUALIDADE EM FRONT FRONT OFFICEOFFICECorreta gestão de

qualidade dos serviços

Pacote de valor

Níveis de satisfação

Cliente fidelizado - retido

Agente de marketing

Participação no mercado ampliada – novos clientes

Serviços diferenciados

+

=Comando de

preços

Aumento de lucratividade


Mercado Custos

QUALIDADE Ligada à

LUCRATIVIDADE


EX

PE

CT

AT

IVA

DO

CL

IEN

TE

Necessidades

Desejos

Experiência passada

Comunicação boca a boca

Comunicação externa

Preço


CRITÉRIOS DE DESEMPENHO RELEVANTESCRITÉRIOS DE DESEMPENHO RELEVANTES

Acesso Acesso CustoCusto

VelocidadeVelocidade IntegridadeIntegridade

ConsistênciaConsistência ComunicaçãoComunicação

CompetênciaCompetência LimpezaLimpeza

AtendimentoAtendimento ConfortoConforto

FlexibilidadeFlexibilidade Qualidade dos bensQualidade dos bens

SegurançaSegurança EstéticaEstética


FATORES NA FORMAÇÃO DAS PERCEPÇÕES DE DESEMPENHO PELO

CLIENTE

Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente

Especificação (design) do processo do serviço - projeto

Prestação (ciclo) do serviço - operação

Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado


MODELO DOS 5 GAPS

Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente

Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado

Especificação (design) do processo do serviço - projeto

Prestação (ciclo) do serviço - operação

Expectativa do cliente

Necessidades Desejos ExperiênciaBoca a boca

Preço Comunicação Externa

GAP1causa

GAP2causa

GAP3causa

GAP5efeito

GAP4efeito

GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS FRENTE E OS PRICING PRICING EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS

GAP 1 Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial

corr

eção

e/o

u p

reve

nçã

o foco/seleção de clientes

Pesquisa

Desagregação do conceito de qualidade

Canal de comunicação formal

Canal de comunicação informal

Redução da distância gerência-funcionários da linha de frente

Desenvolvimento de cultura de serviços


GAP 2 Falha na comparação percepção gerencial – especificação da

qualidade do serviço

corr

eção

e/o

u p

reve

nçã

o

Análise do pacote de serviços

Análise do ciclo de serviço

Análise dos momentos da verdade


GAP 3GAP 3Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial

corr

eção

e/o

u p

reve

nçã

o Criação de condições para que o funcionário atinja o “estado de autocontrole”

Adequação de tecnologia ao trabalho

Adequação dos funcionários ao trabalho

Estabelecimento de padrões

Definição de medidas de avaliação de desempenho

Utilização de ferramentas de análise da qualidade

Utilização de medidas à prova de falhas


GAP 4GAP 4Falha na comparação prestação do serviço – comunicação

externa com o cliente

corr

eção

e/o

u p

reve

nçã

o

Coordenação entre marketing e operações

Formação de expectativa coerente

Comunicação durante o processo


GAP 5GAP 5

Falha na comparação expectativa do cliente – Falha na comparação expectativa do cliente – percepção do clientepercepção do cliente

Resultante da ocorrência de falhas dos tipos 1 a 4


Potencial destrutivo

CLIENTE INSATISFEITO

Potencial construtivo

CLIENTE SATISFEITO

É maiorque

RECUPERAÇÃO DE RECUPERAÇÃO DE CLIENTES CLIENTES

INSATISFEITOSINSATISFEITOS

Conta a experiência para

11 outras pessoas

Conta a experiência para 6 outras pessoas


RECUPERAÇÃO DE FALHASRECUPERAÇÃO DE FALHASMensurar o custo do cliente perdido

Quebrar o gelo do contato com o cliente

Antecipar a necessidade de recuperação

Treinar funcionários de alto contato

Providenciar grau de empowerment e orçamento para funcionários de alto contato

Fechar o ciclo das reclamações


MEDINDO A SATISFAÇÃO O CLIENTEMEDINDO A SATISFAÇÃO O CLIENTE

Amostragem dePesquisa com

Clientes

Estrutura da Amostra

A quem perguntar?

De quem avaliar o desempenho?

O que avaliar?


PRICINGPRICING

Objetivos do pricing

Estratégias de princing

Estruturas de preços

Táticas de preços

Estratégia e Objetivos de Marketing

Estratégia Corporativa


QUALIDADE NA RETAQUARDA DOS QUALIDADE NA RETAQUARDA DOS SERVIÇOSSERVIÇOS

ATIVIDADES DE RETAGUARDA

SUPORTE para o sucesso das atividades referentes aos

momentos de contato

Influência no nível de eficiência no uso de recursos

GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOSEM SERVIÇOS

Service Blueprint

Ferramenta para mapear conjuntos de atividades inter-relacionados que concorrem para o sucesso do serviço

Identificar relações

Atividade linha de frente

Retaguarda


CONTROLE ESTATÍSTICO - PRESSUPOSTOS

Características importantes do processo são mensuradas

OBJETIVO: PREVENIR defeitos antes da ocorrência (+ do que corrigi-los)

A análise deve centrar-se no processo (+ que na saída do processo)


TECNOLOGIAS

DE

CONTROLE

DO

PROCESSO

Bastante popular em operações

de manufatura

Ainda pouco

usadas em serviços


CUSTOS DA

NÃO-QUALIDADE

Prevenção Inspeção

Falhas

Internas Externas


TIPOS DE POKA-YOKE EM SERVIÇOS

TAREFA

TRATAMENTO TANGÍVEIS

Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente

Preparação

Contato

Conclusão do Contato


PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE

MELHORIAS

CONTÍNUASKaizen

MELHORIAS

RADICAISReengenharia


Mass Customization

Décadas 80/90 – Mudanças nos paradigmas norteadores da gestão dos processos produtivos

Variedade e customização dos bens produzidos

Mercados fragmentados e heterogêneos

Ciclos de vida e desenvolvimento dos bens decrescentes

GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOSGESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS

PROCESSO PARA A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA

Novos produtos

Processos de customização em

massa

Ciclos curtos de desenvolvimento

de produtos

Produtos Customizados de alta qualidade e

baixo custo

Ciclo de vida de produtos curtos

Fragmentação da demanda

Mercados heterogêneos

Tecnologia de produto

Tecnologia de processo


CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO

Integração de diferentes ferramentas Abrangência: totalidade da empresa Ganho de produtividade redução de custos Aplicável a qualquer empresa Melhoria dos recursos humanos Incorpora o conceito de melhoria contínua aos

métodos gerenciais

Técnica de 6σ


CADEIAS DE VALOR

EMPRESAPARTE das atividades geradoras do valor total destinado ao cliente final

Fornecedores

Clientes

Diferentes áreas do processo de produção da empresa

Empresas de um mesmo grupo

Inte

r-re

laçõ

es


CADEIA DE VALOR NA GESTÃO DOS CUSTOS

ETAPAS:

Identificar a cadeia de valor do setor.

Atribuir CUSTOS, RECEITAS e ATIVOS às atividades que agregam valor para o cliente.

Identificar e analisar direcionadores de custos.

Desenvolver vantagem competitiva sustentável.


CADEIA SERVIÇOS-LUCRO

Satisfação e fidelidade do funcionário

Satisfação e fidelização do

cliente

Valor criado e entregue ao

cliente

Lucratividade da operação de

serviço

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOSSERVIÇOS

Funcionário de Alto Contato

HA

BIL

IDA

DE

S

Técnicas

Gerenciais e de Marketing

Adicionais

Habilidades interpessoais

Comunicação

Habilidade de Vendas

Aparência

Gestão do “colega” cliente


TREINAMENTOScripts Empowerment

Simulação de situações

Pensar como cliente


MOTIVAÇÃO

Deixar claro por que são importantes Treinamento em habilidades interpessoais Treinamento e ferramentas para

prestação de um bom serviço Suporte da supervisão Avaliação de desempenho Reconhecimento


ORGANIZAÇÃO

RECURSOS

HUMANOS

Recrutamento

ORGANIZAÇÃO

Controle Compensação

Avaliação

Treinamento

Sucesso Organizacional


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Hierárquica ou funcional

Divisional

Matricial

Em redes


PREVISÃO DA DEMANDA

Err

os

Fre

qu

ente

s

Confundir previsões com metas

Gastar tempo discutindo se “acertou” ou “errou” nas previsões

Considerar apenas 1 número nas previsões para apoiar decisões

Desistir por não conseguir “acertar” as previsões

PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOSINSTALAÇÕES EM SERVIÇOS

INCERTEZAS DAS PREVISÕES

MERCADO

SISTEMA DE PREVISÃO

Fará diferença quanto ao desempenho da empresa diante dos concorrentes


SISTEMA DE PREVISÃO DE VENDAS

Procedimento de coleta,

tratamento e análise

INFORMAÇÕES = Estimativa de vendas futuras


CONTROLE DE ERROS EM PREVISÕESM

agn

itu

de

das

In

cert

ezas

Gra

u d

e

Vié

s

DAM

(Desvio Absoluto Médio)

TS

(Tracking signal)


ASPECTOS CONDICIONANTES DA CAPACIDADE MAIS ADEQUADA

Limite inferior tecnológico

Mercado (atual e futuro) estimado

Preços praticados pelos concorrentes diretos

Disponibilidade de obtenção de recursos financeiros

Economia de escala


Influenciar a demanda para ajustá-la à capacidade disponível


Promoção de preços

Mudanças temporárias de foco e dos componentes de pacote de serviço

Comunicação com os clientes

Acesso virtual dos clientes ao serviço

Sistemas de reservas

Processo de seleção de alternativas de localização


Preparar o perfil do negócio

Atualizar o plano estratégico

Busca de localidades viáveis

Avaliar localidadesSelecionar algumas localidades

Avaliar os diferentes imóveis de cada localidade

Selecionar a localidade e o imóvel

POR QUE SURGEM OS ESTOQUES?POR QUE SURGEM OS ESTOQUES?

GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES EM SERVIÇOSCLIENTES EM SERVIÇOS

Impossibilidade/ Inviabilidade de coordenar suprimento e

demanda

Incerteza de previsões

Especulação

Necessidade de preencher canal de distribuição

(pipeline)

Capacidade Informação

Tecnologia Obtenção

Suprimento Demanda

Escassez Oportunidade


MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUE

Modelo Básico

Modelo de Ponto de Reposição e “Lote

Econômico”

Modelo de Revisão Periódica

MEDIDAS DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE FILAS

Tempo médio em o cliente permanece na fila

Tamanho médio da fila

Tempo médio que o cliente permanece no sistema

Número médio de clientes no sistema

Probabilidade de ociosidade nas instalações do sistema

Utilização média dos recursos

Probabilidade de haver determinado número de clientes no sistema.


PROJETOS DE REDES DE SUPRIMENTOS Decisão de Fazer ou Comprar (terceirizar)

GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOSSERVIÇOS

DECISÃO TRADICIONAL:

Base no conceito de Custos Marginais

A PARTIR DE 90:

Preocupações mais estratégicas

COMPETÊNCIAS CENTRAIS

Características:

Valor p/ cliente

Diferenciação sobre a

concorrência

Extendabilidade


SU

CE

SS

O E

M U

MA

ALI

AN

ÇA

–

FATO

RE

S:

Importância

Interdependência

Investimento

Informação

Integração

Institucionalização

Integridade

REDES ESTRATÉGICAS DE SUPRIMENTO


Empresa Integrada

Verticalmente

Burocracia

Rede Estratégica

Mercado

Estruturas básicas

Propriedade comum

Propriedade não comum

Relacionamento Cooperativo

Relacionamento não Cooperativo

TIPOS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES


Mercado puro

Integração vertical

Contratos de médio e de longo prazo

Joint ventures

Parceria estratégica

Parceria para desenvolvimento

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E GESTÃO DE OPERAÇÕES: DIFERENÇAS

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕESESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

GESTÃO DE OPERAÇÕES

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

NATUREZA Apoiar a tomada de decisões

Conformação e manutenção

ESCALA DE TEMPO Até 1 ano 1 a 10 anos

GRAU DE AGREGAÇÃO DAS DECISÕES

Decisões detalhadas sobre recursos e

processos

Níveis agregados

ÊNFASE Predominantemente interna

Interna e externa

NÍVEL HIERÁRQUICO DECISÓRIO

Escalão gerencial menor Alta direção

NÍVEL DE ABSTRAÇÃO

Questões mais concretas Conceitos e idéias mais abstratas

ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICAS


Projeto do serviço

Processo e tecnologia

Instalações

Capacidade/demanda

Força de trabalho

Qualidade

Organização

Filas e fluxos

Sistemas informação

Redes de suprimento

Gestão relacionamento

Medidas desempenho

Controle de operações

Sistemas de melhoria

LIDANDO COM MUDANÇAS NÃO PLANEJADAS


CONTROLE FLEXIBILIDADE

Monitoramento/previsão

Coordenar/integrar

Focalizar

Delegar/subcontratar

Proteger/substituir

Negociar/promover

Manter/atualizar/treinar

Flexibilidade de produto

Flexibilidade de mix

Flexibilidade de volume

Flexibilidade de entrega

Flexibilidade de robustez do sistema

NOVA ECONOMIA NOVA ECONOMIA ≠ VELHA ECONOMIA≠ VELHA ECONOMIA Unidade de análise à unidade produtivaUnidade de análise à unidade produtiva GESTÃO TRADICIONAL: GESTÃO TRADICIONAL:

• Gerenciamento de processos Gerenciamento de processos estáveis, preocupação com redução estáveis, preocupação com redução de custos fixos, de custos fixos,

• concorrentes = inimigosconcorrentes = inimigos NOVA ECONOMIA: alta produção NOVA ECONOMIA: alta produção

cumulativacumulativa

SERVIÇOS NA NOVA ECONOMIASERVIÇOS NA NOVA ECONOMIA

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