A Escola Cultural: A Formação de Estratégia como um Processo Coletivo

O poder focaliza o interesse próprio, já a cultura focaliza o interesse comum. Do ponto de vista da antropologia, a cultura está em tudo o que nos cerca. Trata daquilo que diferencia uma organização da outra. A cultura foi descoberta em administração nos anos “80”, graças ao sucesso das corporações japonesas. Pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de dentro:- Fora : assume uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam como o fazem- Dentro: considera cultura como um processo subjetivo de interpretação. Enquanto a antropologia começou com a visão objetiva e mais tarde incorporou a subjetiva, a administração estratégica fez o oposto.

A natureza da cultura

Associamos cultura organizacional com cognição coletiva. Passa a ser a “mente da organização”, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos. Quanto mais fechada a trama unindo interpretação e atividade, mais profundamente enraizada é a cultura. Gerry Johnson observou que as organizações com culturas fortes são caracterizadas por um conjunto de suposições dadas como certas, as quais são protegidas por uma rede de artefatos culturais.

Premissas da escola cultural

- a formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.- um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é em grande parte implícito e não verbal, embora reforçado por uma doutrinação mais formal. - os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam suas culturas, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras.- a estratégia assume a forma de uma perspectiva, enraizada em intenções coletivas e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto a estratégia é melhor descrita como deliberada, mesmo que não seja plenamente consciente.- a cultura e a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente; na melhor das hipóteses tendem a promover mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global da organização.

Cultura e estratégia

As ligações entre cultura e estratégia são muitas e variadas:- Estilo de tomada de decisões: a cultura influencia o estilo de pensar numa organização, assim como seu processo de análise, e portanto, influencia o processo de formação de estratégia. A escola cultural que dá vida à ala interpretativa da escola cognitiva no mundo coletivo da organização. Em conseqüência disso, organizações com culturas diferentes, operando no mesmo ambiente, interpretam-no de maneiras muito diversas. Elas verão o que querem ver.

- Resistência a mudanças estratégicas: são as crenças profundamente enraizadas da cultura e suas posições implícitas que agem como poderosas barreiras internas a mudanças fundamentais.- Superar a resistência às mudanças estratégicas : é preciso dar atenção a como superar a inércia estratégica da cultura organizacional.Bjorkman sinalizou que mudanças radicais na estratégia precisam ser baseadas em mudanças fundamentais na cultura, e que isso acontece em quatro fases:a- deriva estratégica : mudanças radicais são precedidas por um vazio entre as crenças organizacionais e as características d ambienteb- descongelamento de sistemas de crenças correntes: a deriva estratégica acaba conduzindo ao declínio financeiro e à percepção de uma crise organizacional.Crenças anteriormente inquestionáveis são contestadas, gerando tensão e desunião na organização.c- experimentação e reformulação: depois de desaprendidas antigas crenças, a organização passa por um período de confusão, misturando idéias novas e antigas. Resultados positivos podem levar a um maior comprometimento com a nova maneira de fazer as coisas.d- estabilização: o feedback positivo pode aumentar o comprometimento dos membros com novos sistemas de crenças. - Valores dominantes: empresas bem sucedidas são “dominadas” por valores chaves, que determinam vantagem competitiva.- Choque de culturas: embora as estratégias de fusões e aquisições possam ser um bom negócio no ponto de vista racional do mercado, as diferentes culturas das organizações podem servir para desfazer a união.

A ala sueca da escola cultural

Grande parte dos estudos deste grupo, focalizou a estagnação e o declínio das organizações, e como forças culturais ajudam a causar isto, impedindo a adaptação. As mudanças estavam diretamente ligadas a compreensão da organização como um sistema social coletivo.

Recursos como base de vantagem competitiva

Recursos tangíveis, como máquinas, prédios, conhecimentos científicos e sistemas orçamentários, interagem com os membros de uma organização, para produzir uma cultura material. Emerge quando objetos feitos por seres humanos, refletem as crenças dos indivíduos que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram e, por extensão as crenças das sociedades à qual pertenciam esses indivíduos. A empresa é um pacote de recursos, tangíveis e intangíveis. Um rede de interpretações comuns é o que torna este pacote um sistema único , mantendo, renovando e moldando esses recursos. Juntam o econômico ao social – cultura material com cultura social. Barney estipulou quatro critérios para saber quais recursos são estratégicos:- Valor: precisa ser valioso para ser estratégico.- Raridade: é estratégico na extensão até a qual é raro e tem alta demanda.- Inimitabilidade: deve ser difícil de imitar.- Substitutibilidade: os concorrentes não poderão encontrar um substituto para ele.

Talvez a escola do design estivesse mais certa em meados dos anos 60, com sua ênfase em uma adequação equilibrada.

Crítica, contribuição e contexto da escola cultural

A escola cultural deve ser acusada de falta de clareza conceitual. Os métodos tangíveis da ciência social estão destinados a deixar escapar um fenômeno como a cultura, assim como fazem no estudo da liderança. Assim sendo, devemos aplaudir a imaginação dos pesquisadores suecos, apesar de que esta escola, pode desencorajar mudanças necessárias.Para a escola sueca, cultura é estabelecida, firmada, recursos são instalados, enraizados. A teoria baseada em recursos gera alguns critérios interessantes, porém não se traduzem facilmente em administração estratégica. Aparece também o problema relacionado ao desequilíbrio. Não é de correções que precisamos nesta área, mas de um senso de equilíbrio entre todos os fatores apropriados. O problema com o discurso de cultura em geral, bem como a teoria baseada em recursos em particular, é que explicam com muita facilidade aquilo que já existe, ao invés de cuidar das questões difíceis do que pode vir a existir. Em comparação com o conflito incoerente da política, ela oferece o consenso de ideologia.Contra o individualismo das escolas do design, cognitiva e empreendedora, ela traz a importante dimensão coletivista de processo social.Em comparação aos estilos sem preocupações históricas das escolas de planejamento e posicionamento, que mudam constantemente de estratégia,ela embute a estratégica na história da organização. A escola cultural também parece mais aplicável a determinados períodos na vida das organizações. Isto inclui um período de reforço, no qual uma rica perspectiva estratégica pode ser seguida de estagnação.Em geral conduz a um período de resistência às mudanças, no qual as adaptações estratégicas necessárias são bloqueadas pela inércia da cultura estabelecida, podendo inclusive nos ajudar a compreender um período de recomposição, o qual uma nova perspectiva é desenvolvida coletivamente e até mesmo um período de revolução cultural, que tende a acompanhar as reformulações estratégicas.