A EXPORTAÇÃO COMO FATOR DE MUDANÇA NA ESTRUTURA, ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA DE...

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS

CURSO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

MARCELO GOSTINSKI

A EXPORTAÇÃO COMO FATOR DE MUDANÇA NA ESTRUTURA, ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA DE CALÇADOS DO

VALE DO SINOS (1970 – 2007)

São Leopoldo 2008

MARCELO GOSTINSKI

A EXPORTAÇÃO COMO FATOR DE MUDANÇA NA ESTRUTURA, ESTRATÉGIA

E COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA DE CALÇADOS DO VALE DO SINOS (1970 – 2007)

Trabalho de Conclusão apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Econômicas, pelo Curso de Ciências Econômicas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos.

Orientador: Prof. Dr. Achyles Barcelos Da Costa

São Leopoldo 2008

MARCELO GOSTINSKI

A EXPORTAÇÃO COMO FATOR DE MUDANÇA NA ESTRUTURA, ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA DE CALÇADOS DO

VALE DO SINOS (1970 – 2007)

Trabalho de Conclusão apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em

Ciências Econômicas, pelo Curso de Ciências Econômicas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos.

APROVADO EM ___/___/___

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________

_______________________________________________

________________________________________________

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família, que se sempre me apoiou, mesmo nos

momentos mais difíceis, não me deixou esmorecer, e me deu apoio para seguir em

frente.

Um beijo especial à Suzana Beatriz Morbach, minha companheira, e para minha

filha Marcella Morbach Gostinski pelo apoio, paciência e compreensão.

E um agradecimento muito especial a todos os professores do curso de Ciências

Econômicas da Unisinos (Universidade do Vale do Rio dos Sinos), em particular à

coordenadora do Curso de Economia Angélica Massuquetti pelo apoio, incentivo e

motivação.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer aos professores do Curso de Ciências Econômicas da

Universidade do Vale do Rio dos Sinos pela atenção e carinho durante todo o curso,

ao senhor Reitor Marcelo Fernandes de Aquino, ao Vice-Reitor Aloysio Bohnen.

Também gostaria de agradecer em especial a meu professor e orientador Achyles

Barcelos da Costa por sua dedicação e atenção comigo durante todo o período de

orientação no curso.

Um agradecimento especial para: Alceu Feijó, Carlito Valentini, Flávia T. M.

Gostinski, Helena Jung, Jorge Ari Kehl, Luis Fernando Geib, Marcos Henrique

Cassel, Milton Cassel, Renato Robinson, Rodrigo Bernd, entre outros que ajudaram

na realização desse trabalho fornecendo informações preciosas durante as visitas e

entrevistas.

Gostaria, acima de tudo, de agradecer a Deus por me dar a oportunidade de poder

fazer parte do grupo seleto de pessoas com nível superior neste País.

“Procurar ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma pessoa de

sucesso. O sucesso é conseqüência."

Albert Einstein

RESUMO

A monografia foi desenvolvida com o objetivo de verificar como o advento da exportação de calçados alavancou o crescimento da indústria calçadista do Vale do Sinos, no que se refere à estrutura, estratégia e competitividade, fazendo com que se tornasse um dos principais clusters do setor em nível mundial. Para identificar as mudanças ocorridas, além do levantamento da literatura, foi realizada pesquisa através de visitas a empresas fabricantes de calçados, aplicação de questionários e entrevistas com trabalhadores e empresários de empresas fabricantes de calçados e de agenciamento de exportação. O setor calçadista, com o passar dos anos, desenvolveu uma sistemática de trabalho própria, baseada no sistema de erro e acerto, além da absorção da experiência acumulada em outros pólos calçadistas do mundo. De um sistema artesanal utilizado até a década de 1960, quando produzia exclusivamente para o mercado nacional, a partir da década de 1970, passou a ser substituído rapidamente por processos apoiados em sistemas de transporte por trilhos e esteiras. Posteriormente, na década de 1990, algumas empresas passam a utilizar técnicas modernas, como sistemas de células dentro de todo processo produtivo e a introdução de robôs em algumas operações dos setores de montagem e pré-fabricados (rings de produção). Além da concorrência externa, o principal fator que influenciou essas mudanças foi a diminuição nas quantidades de pares nos pedidos. Na década de 1970, as quantidades por pedido chegavam a uma centena de milhares de pares de um mesmo modelo em uma única cor, passando, na última década, para quantidades que dificilmente ultrapassam os 10.000 pares, e com uma variedade maior de modelos e cores no mesmo pedido. Ademais dos fatores como estrutura, estratégia e competitividade, se abordou o tema da comercialização, que, na indústria de calçados para exportação, se formatou de uma maneira peculiar e que foi determinante para o posicionamento atual do setor num mercado globalizado.

PALAVRAS-CHAVE: Exportação. Calçados. Cluster. Estrutura. Estratégia.

Competitividade. Comercialização. Organização. Sistema de produção.

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - Exportações de Calçados 1970 - 2007 (em milhões de pares) .......... 25

GRÁFICO 2 - Índice de crescimento de pares exportados e faturamento. ............... 72

GRÁFICO 3 - Variação cambial 1970-1979 .............................................................. 73




GRÁFICO 7 - Mercado de Calçados - 2000-2007 ..................................................... 78

GRÁFICO 8 - Taxa Câmbio Real 1980 - 2007 .......................................................... 80

GRÁFICO 9 - Desempenho anual acumulado da indústria nacional e do setor

calçadista .................................................................................................................. 81

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calçado (primeira

fase). ......................................................................................................................... 36

FIGURA 2 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calçado

(segunda fase). ......................................................................................................... 40

FIGURA 3 – Cavalete de Madeira ............................................................................. 43

FIGURA 4 – Modelo Scarpin ..................................................................................... 45

LISTA DE IMAGENS

IMAGEM 1 - Setor de Montagem e Oficina (Calçados Adams - 1920) ..................... 48

IMAGEM 2 - Sistema de Trilho (Calçados Reichert - 1965) ...................................... 50

IMAGEM 3 - Processo de montagem de calçados em célula. .................................. 60

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – Exportações de Calçados 1970 - 2007 ................................................ 26

TABELA 2 - Dados do Mercado de Calçados - 2000-2007 ...................................... 78

TABELA 3 - Variação anual do Crescimento da Indústria e do Setor Calçadista ..... 81

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13

1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 17

1.1.1 Objetivo geral do trabalho ............................................................................. 17

1.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 18

1.2 JUSTIFICATIVAS ................................................................................................ 18

1.3 METODOLOGIA .................................................................................................. 19

2 LEVANTAMENTO TEÓRICO E DE LITERATURA ............................................... 20

2.1 A INDÚSTRIA DE CALÇADOS NO VALE DO SINOS ........................................ 20

2.2 DESTINO DAS EXPORTAÇÕES ........................................................................ 29

2.3 NOVA REALIDADE ............................................................................................. 30

3 ESTRUTURA DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E DE PRODUÇÃO .................................................................................................................................. 33

3.1 PROJETO DE CALÇADO – PCP – E MODELAGEM ......................................... 33

3.2 PROCESSO DE PRODUÇÃO ............................................................................ 43

3.2.1 Sistema Manual – Cavalete ............................................................................ 43

3.2.1.1 Corte de Cabedal .......................................................................................... 45

3.2.1.2 Chanfração, Divisão e Carimbação ............................................................... 46

3.2.1.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto ................. 46

3.2.1.4 Pesponto ....................................................................................................... 47

3.2.1.5 Montagem ..................................................................................................... 48

3.2.1.6 Oficina ........................................................................................................... 48

3.2.1.7 Depósito ........................................................................................................ 49

3.2.2 Processo de Produção Mecanizado (Trilhos/Esteiras) ............................... 49

3.2.2.1 Corte de Cabedal .......................................................................................... 54

12

3.2.2.2 Chanfração, divisão e carimbação ................................................................ 55

3.2.2.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto ................. 55

3.2.2.4 Pesponto ....................................................................................................... 56

3.2.2.5 Montagem ..................................................................................................... 58

3.2.3 Processo de Produção Organizado em Células .......................................... 60

3.2.3.1 Produtividade do Sistema de Células ............................................................ 62

3.2.3.2 Processo de Produção com Sistema de Células ........................................... 62

3.2.3.3 Corte de Cabedal .......................................................................................... 63

3.2.3.4 Chanfração, Divisão e Carimbação ............................................................... 63

3.2.3.5 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto. ................ 64

3.2.3.6 Pesponto ....................................................................................................... 64

3.2.3.7 Montagem ..................................................................................................... 65

4 ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE E COMERCIALIZAÇÃO .............................. 66

4.1 O SETOR EXPORTADOR E A CONCORRÊNCIA ............................................. 69

4.2 COMERCIALIZAÇÃO .......................................................................................... 82

5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 88

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 92

ANEXO I - INSTITUIÇÕES CIENTÍFICAS E DE ENSINO ........................................ 97

ANEXO II - COMPARAÇÃO ENTRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO ......................... 99

ANEXO III - LAYOUT SETOR DE PRODUÇÃO NO SISTEMA DE CAVALETES . 107

ANEXO IV - DESCRIÇÃO DO LAYOUT SETOR DE PRODUÇÃO NO SISTEMA DE CAVALETES ........................................................................................................... 108

ANEXO V - .............................................................................................................. 109

ANEXO VI - DESCRIÇÃO DO LAYOUT SETOR DE PRODUÇÃO NO SISTEMA DE TRILHOS/ESTEIRAS .............................................................................................. 110

ANEXO VII - ............................................................................................................ 112

ANEXO VIII - DESCRIÇÃO DO LAYOUT SETOR DE PRODUÇÃO NO SISTEMA DE CÉLULAS ......................................................................................................... 113

ANEXO IX - QUESTIONÁRIO PARA EMPRESÁRIOS AGENTES EXPORTADORES .................................................................................................. 115

ANEXO X - QUESTIONÁRIO PARA EMPRESÁRIOS DE FABRICANTES DE CALÇADOS ............................................................................................................ 117

1 INTRODUÇÃO

Durante 140 anos (1824 – 1964), a indústria de calçados no Rio Grande do

Sul se desenvolveu lentamente, segundo Costa (2004, p. 7), apesar da matéria-

prima abundante1. O setor de calçados surgiu como uma alternativa de renda à

manufatura de arreios e selas. A implantação da estrada de ferro ligando Porto

Alegre a Novo Hamburgo (1876) e a introdução de fontes artificiais de energia no

final do século XIX e início do século XX impulsionaram a produção de calçados.

Em 1888, foi instalada, na cidade de Novo Hamburgo/RS, a primeira fábrica

de calçados com estrutura fabril do Brasil, a empresa Calçados Adams, que era de

propriedade de Pedro Adams Filho, que também possuía um curtume e uma fábrica

de arreios. A demanda por calçados aumentava anualmente no Estado e, buscando

atender essa demanda, as empresas locais aumentavam suas produções e, ainda,

havia espaço para o surgimento de novas empresas (MNC, 2005).

Com o passar dos anos, o número de empresas cresceu graças à introdução

de novos materiais, como a borracha natural para solados em 1930, e a borracha

sintética em 1950. A instalação de fábricas de máquinas no Brasil possibilitou

mudanças no processo de fabricação e ampliação na oferta de calçados. No final da

década de 1960, tem-se uma organização industrial na produção de calçados com

forte conteúdo artesanal, baixas barreiras à entrada e à saída, uma produção com

mão-de-obra intensiva e o predomínio de pequenas e médias empresas. Nesse

momento, o número de empresas no estado do Rio Grande do Sul só é superado

pelo número de empresas do estado de São Paulo (COSTA, 2004, p. 11).

Entretanto, um pequeno grupo de empresários do setor calçadista do Rio

Grande do Sul, no início da década de 1960, foi em busca de novos mercados para 1 O couro, como subproduto das charqueadas.

14

seus produtos, dando prioridade aos EUA, que, naquele momento, era abastecido

pela indústria européia (Espanha e Itália). Segundo Schneider (2004, p.27), a

indústria de calçados nacional enfrentava muitos entraves domésticos com a

burocracia, barreiras fiscais, problemas de transporte, evolução do valor do dólar

fiscal, custos internos de produção desiguais, e principalmente uma estrutura

produtiva instalada voltada para pequenas quantidades.

Somente após superar as dificuldades e reestruturar o setor produtivo das

empresas é que tiveram início as exportações de calçados brasileiros em

quantidades que atendiam as necessidades dos clientes. Como marca histórica, a

primeira exportação brasileira ocorre em 1968, com o embarque de sandálias da

marca Franciscano pela empresa Strassburguer, da cidade de Campo Bom, tendo

como destino os Estados Unidos. É interessante destacar que a primeira exportação

foi de sandálias masculinas, um produto que andava na contramão da tradição da

produção de calçados da região, que era direcionada ao público feminino.

No ano de 1970, o volume de calçados exportados pela região do Vale do

Sinos2 ainda era pequeno se comparado com o volume produzido para atender o

mercado interno. Segundo Schmidt (1972), o Censo da Associação Comercial e

Industrial de Novo Hamburgo (ACI-NH) de 1971 indica que em 1970 somente 6,0%

dos calçados produzidos na região eram destinados à exportação, em 1971

passaram a representar 15,5%, tendo como principal destino os EUA.

O setor coureiro-calçadista é alavancado com o aumento do número de

empresas e dos volumes destinados à exportação. Como a produção de calçados

femininos já era uma tradição da região, foi sobre essa classe de produto que os

empresários deram continuidade ao processo de exportação.

Devido às grandes quantidades de pares de cada pedido, as empresas se

vêem forçadas a alterar o tamanho dos setores de produção, o número de

trabalhadores e o sistema de trabalho3 (saem os cavaletes e se adota o sistema de

trilhos nos setores de montagem e oficina). A divisão do trabalho é intensificada,

fazendo com que desapareça de dentro das empresas reestruturadas a figura do

2 O termo se refere às cidades produtoras de calçados que são banhadas pelo Rio dos Sinos e seus afluentes. O Censo da Indústria de Calçados da ACI-NH de 1971 tem como produtoras de calçados e integrantes do Vale do Sinos as seguintes cidades: Novo Hamburgo, Campo Bom, Sapiranga, São Leopoldo, Igrejinha, Taquara, Três Coroas, Gramado, Dois Irmãos, Estância Velha, Ivoti, Portão, Rolante, Canela, Nova Petrópolis e Santo Antônio da Patrulha (ACI-NH, 1972). 3 Ver Costa (2007), que analisa mais profundamente as transformações no processo de trabalho na

indústria de calçados do Vale do Sinos.

15

artesão4. As modificações não se restringem somente às empresas fabricantes de

calçados, pois se inicia a formação de toda uma cadeia produtiva, envolvendo

fabricantes de máquinas, componentes, entidades de ensino e científicas, órgãos de

classe, etc.

A indústria de máquinas vislumbra a possibilidade de crescimento, pois as

novas fábricas necessitam de um número maior e mais diversificado de produtos.

Inicialmente, os fabricantes de calçados importam muitas máquinas5 principalmente

da Alemanha, Espanha, Estados Unidos, Inglaterra, Itália e Tchecoslováquia. Em um

primeiro momento, os fabricantes de máquinas locais passam a copiar as máquinas

importadas e, posteriormente, formam joint-ventures com os fabricantes do exterior

(seus concorrentes). Somente após o ano 2000, é que começam a ser lançados

produtos com tecnologia genuinamente nacional.

Dois pontos importantes valem ser destacados: o primeiro é que, desde o

início, foi o setor de máquinas que buscou desenvolver e oferecer à indústria de

calçados as máquinas e equipamentos. O segundo é que algumas das grandes

empresas de calçados6 durante as décadas de 1980 e 1990 produziam suas

próprias máquinas replicando produtos importados, montando dentro de seus

parques fabris oficinas especializadas para tal fim, aproveitando-se da tecnologia e

conhecimento adquiridos pelos profissionais da área de manutenção quando das

viagens ao exterior para treinamento nas empresas fabricantes de máquinas.

Com o boom das exportações, outro setor que surgiu e se expandiu foi o de

componentes7, onde se incluem os metais (fivelas, botões, apliques, etc.), solados,

saltos, tacos, palmilhas, têxteis, etc., pois a maioria das fábricas não tinha como

investir em estruturas que fossem capazes de abastecer com os volumes

necessários. Acompanhando esse setor, houve o desenvolvimento da produção de

maquetes e matrizes para os mais diversos fins.

Os maiores fabricantes de calçados nas décadas de 1980 e 1990 optaram

pela verticalização, montando ou adquirindo uma estrutura que garantisse o

4 No capítulo sobre sistemas de produção será esclarecido o destino dado a esses profissionais. 5 As principais máquinas importadas eram: máquina de medir e dividir couro, máquinas de montar

bico e calcanhar do calçado, máquinas de costura para cabedal e de pontear solas, entre outras. 6 Como exemplo, pode se citar a empresa Calçados Reichert, que enviava seus técnicos em

manutenção para cursos nos fabricantes de máquinas e, posteriormente, replicava as máquinas. 7 Apesar de não ser um componente, algo que acompanhe o calçado depois de pronto, a produção

de fôrmas também passou por muitas mudanças, da forma de fabricação artesanal do início se modernizou e foi uma das primeiras a utilizar sistemas de CAD–CAM, diminuindo muito o tempo de desenvolvimento de produtos e de entrada em produção de novos pedidos.

16

abastecimento de couro, solados, saltos, tacos, palmilhas, etc. Contudo, a partir da

mesma década de 1990, iniciam o processo de desverticalização, com a retirada da

estrutura os negócios que não estavam diretamente ligados à produção de calçados.

Assim, muitas unidades produtoras de matrizes, injetados, palmilhas, etc., foram

oferecidas aos gerentes desses setores para que assumissem o negócio e se

tornassem fornecedores, tendo como garantia inicial da empresa mãe8 um ou dois

anos de pedidos.

A exportação fez com que as empresas necessitassem de mão-de-obra

especializada (chão-de-fábrica, mecânicos, matrizeiros, eletricistas, técnicos,

modelistas, estilistas, gerentes, engenheiros, tecnólogos, etc.). Com isso,

instituições como o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), o Serviço

Brasileiro de Apoio a Empresa (SEBRAE), a Federação de Estabelecimento de

Ensino Superior em Novo Hamburgo (FEEVALE), além de entidades como a ACI-

NH, a Associação dos Fabricantes de Componentes para Calçados (ASSINTECAL),

a Associação Brasileira de Indústrias de Calçado (ABICALÇADOS), o Centro

Tecnológico do Couro, Calçado e Afins (CTCCA), etc., passaram a oferecer cursos

específicos para formar a mão-de-obra necessária às empresas. Juntamente com a

nova mão-de-obra, migraram para região consultores estrangeiros para atuar

diretamente nas empresas na parte organizacional e de chão-de-fábrica e/ou no

treinamento de pessoal dentro das entidades e instituições.

O setor comercial, que em outros setores da economia tem forte

desenvolvimento e atuação, nas empresas que produziam calçados exclusivamente

para exportação não se desenvolveu. Na década de 1970, o Estado cria um

programa de estímulos fiscais e creditícios ao setor coureiro calçadista que passou a

patrocinar a vinda de importadores de calçados e de couro a FENAC9. Apesar do

contato direto entre clientes e fabricantes, foram as companhias de exportação que

passaram a agenciar a venda de calçados e a fazer a interface entre as demandas

do mercado externo e os produtores locais (SCHNEIDER, 2004, p. 27).

Ainda no ano de 2007, no que tange à exportação de calçados, essa prática

continua e a função de contatar e negociar pedidos continua nas mãos dos agentes

de exportação. Por outro lado, os agentes exportadores foram responsáveis em 8 Como exemplos, pode-se citar a empresa Azaléia, com o setor de produção de matrizes; a empresa

Bibi, com o setor de produção de E.V.A.; e a empresa Reichert, que deu autonomia a empresa FCC - fabricante de componentes como saltos, viras, solados, adesivo, etc.

9 Feira Nacional do Calçado, que se realiza anualmente na cidade de Novo Hamburgo.

17

grande parte pelo crescimento do setor calçadista, pois a intermediação não se

restringia à negociação de pedidos, foi mais importante e abrangente. Os agentes

exportadores assumiram tarefas da área comercial, industrial e de logística, dando

suporte técnico às empresas e segurança ao cliente quanto à qualidade e prazos.

Em primeiro lugar, eram os agentes que prospectavam os clientes no exterior,

inicialmente nos EUA e posteriormente na Europa, Ásia e no resto do mundo,

buscando identificar as necessidades dos mesmos. Além disso, o agente se

encarregava do desenvolvimento dos projetos de novos modelos, da apresentação

das amostras aos clientes, da negociação dos preços (com o cliente e com as

fábricas), da definição da fábrica que iria produzir cada pedido, do acompanhamento

da qualidade com pessoal qualificado (os Revisores10), da transferência de

tecnologia, da aprovação e autorização dos embarques, dando apoio logístico às

empresas, etc.

Nos capítulos sobre competitividade e comercialização serão detalhadas as

funções e a importância dos agentes exportadores, assim como a causa do seu

surgimento, como passaram a fazer parte do processo, como determinavam o preço

dos calçados e qual o grau de importância e influência dentro do processo de

crescimento das fábricas e do setor.

Analisar-se-á as estratégias desenvolvidas pelo setor calçadista para

conquistar e manter os clientes do calçado produzido no Vale, e como essas

estratégias levaram o setor à posição atual da indústria calçadista no mercado

mundial.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral do trabalho

- Mostrar como a entrada no mercado externo com a exportação de calçados

foi um fator fundamental para mudança na estrutura, na estratégia e na

10 Cada agente exportador, conforme o número de fábricas e volume de pedidos contratava no

mercado gerentes de produção ou modelistas para realizar o acompanhamento do desenvolvimento de novos produtos, confecção de amostras e, posteriormente, a produção dos calçados, autorizando finalmente o embarque mediante uma inspeção por amostragem do produto acabado.

18

competitividade da indústria de calçados do Vale do Sinos, no período

compreendido entre 1970 e 2007.

1.1.2 Objetivos específicos

- Descrever as mudanças ocorridas nos processos de fabricação ocorridos

dentro das plantas fabris, do processo quase artesanal (cavaletes) até o processo de

células com utilização de robôs, passando pelo sistema de transporte por trilhos

mecanizados e esteiras;

- Determinar as estratégias utilizadas pelo setor calçadista para se posicionar

como fornecedor de calçados de nível internacional;

- Identificar como a participação de entidades setoriais e governamentais

apoiou o setor calçadista a lograr seus objetivos;

- Verificar como evoluiu o processo de competitividade do calçado brasileiro; e

- Descrever como se desenvolveu o sistema de comercialização dos calçados

voltados para exportação.

1.2 JUSTIFICATIVAS

Com esse trabalho, pretende-se compreender como um setor formado por

pequenas fábricas de origem familiar e estrutura artesanal, evoluiu até se

transformar num dos maiores complexos calçadista da atualidade. Setor esse onde,

além das empresas fabricantes de calçados, se estabeleceram instituições

científicas e de ensino, entidades de classe e outras indústrias responsáveis pelo

abastecimento de conhecimento, matérias-primas e insumos.

Ainda, pretende-se reconhecer as estratégias empregadas pelo setor para se

consolidar como um fornecedor de calçados em nível internacional, e descrever as

mudanças nas estruturas produtivas para atender uma demanda crescente por

calçados de maior valor. Assim como, identificar o nível de competitividade do setor

e os fatores competitivos utilizados pelas empresas na busca por se manter em um

mercado globalizado.

19

Além de identificar transformações ocorridas de modo que sirvam de

subsídios às orientações estratégicas dos agentes envolvidos em relação a futuros

caminhos a serem trilhados por essa indústria.

1.3 METODOLOGIA

A pesquisa primária foi realizada através de visitas a empresas11, aplicação

de questionários12 (Anexos X e XI) a empresários fabricantes de calçados e agentes

exportadores, e entrevistas com técnicos e trabalhadores especializados.

Com a pesquisa secundária, se descreverá o desenvolvimento da indústria

calçadista do Vale do Rio dos Sinos nos quesitos estrutura, estratégia e

competitividade.

Dentro do período de análise, se buscará identificar quais as iniciativas

realizadas por parte dos empresários do setor calçadista para conquistar novos

mercados e como as empresas de calçados estruturaram seus parques industriais

para estar em condições de atender um volume de pedidos muito maior do que

normalmente era produzido de forma artesanal na região na década de 1960.

Através das informações obtidas, se determinará as estratégias

organizacionais e comerciais adotadas, bem como o estado de competitividade do

setor no cenário internacional.

11 Empresas visitadas: Schmidt Irmãos (Campo Bom), Mina d’Cristal e DiFatto (Estância Velha),

Monacci (Igrejinha) e Undershoes (Campo Bom). 12 Empresários e entrevistados: Alceu Feijó, Carlito Valentini, Flávia T. M. Gostinski, Helena Jung,

Jorge Ari Kehl, Luis Fernando Geib, Marcos Henrique Cassel, Milton Albino Cassel, Renato Robinson e Rodrigo Bernd.

2 LEVANTAMENTO TEÓRICO E DE LITERATURA

2.1 A INDÚSTRIA DE CALÇADOS NO VALE DO SINOS

A história da indústria de calçados na região do Vale do Sinos tem seu início

no século XIX com a chegada de imigrantes alemães na colônia de São Leopoldo

(1824). Com matéria-prima abundante e o conhecimento dos imigrantes, em vários

pontos da colônia de São Leopoldo, se inicia a produção artesanal de arreios, selas

e alguns calçados para consumo doméstico (COSTA, 2004, p. 07).

Em 1920, Novo Hamburgo já contava com 66 fábricas, empregando um total

de 1.180 operários (LAGEMANN, 1986, apud Fensterseifer et al., 1995, p. 266).

Todavia, é a partir da década de 1960 que a indústria local passa a crescer, como

destaca Vargas (2000, p. 03), Ao longo das duas décadas seguintes, deu-se a consolidação da atual configuração da indústria de calçados no Estado, favorecida pela integração dos mercados regionais, o que deu oportunidade à operação de empreendimentos com maiores escalas de produção. Em 1955 a indústria calçadista gaúcha era responsável por 29,1% da produção nacional e ao final da década de 60 por 32,9%.

A indústria, apesar de artesanal, se desenvolvia e crescia naturalmente.

Contudo, alguns fatores foram decisivos para o desenvolvimento do setor calçadista

local. Esses fatores foram:

(I) A ampliação de mercado proveniente da formação de núcleos

comerciais, devido ao adensamento populacional em determinadas

localidades;

(II) A introdução da fabricação de sandálias que, por ser um tipo de calçado

leve, cômodo e barato, teve larga aceitação em todo o Brasil, de forma

que, em 1929, a produção total já atingia 2,7 milhões de pares;

21

(III) A facilidade de comunicação no espaço geográfico, proporcionada pela

implantação de ferrovias, como a que ligou Porto Alegre a São

Leopoldo, em 1874, estendida a Novo Hamburgo, em 1876; e a

instalação da usina hidroelétrica da Cascata do Herval, em 1927, que

abastecia a região de Novo Hamburgo (FENSTERSEIFER et al., 1995,

p. 266). Entre as décadas de 1930 e 1950, com energia abundante e caminhos para escoar a produção, as atividades relacionadas à indústria calçadista em Novo Hamburgo passaram a se expandir para outras localidades na região. No início da década de 1960, o setor calçadista gaúcho já respondia por mais de 30% da produção nacional de calçados (VARGAS, 2000, p. 04).

O crescimento ocorrido desde o início do século XX foi lento e gradativo, no

início da década de 1960, os empresários do Vale do Sinos dão início à busca de

novos mercados e clientes fora do Brasil, tendo como principal alvo o mercado

norte-americano. Um processo semelhante ocorreu nos EUA com os fazendeiros

que buscavam novos clientes na década de 1840, onde, segundo Besanko (1998, p.

67), fatores como “a falta de conhecimento sobre preços, compradores e

vendedores, e os riscos associados moldavam drasticamente a natureza dos

negócios”.

Entretanto, o problema não estava restrito somente aos fatores acima citados,

a infra-estrutura disponível e a estrutura das empresas também eram fatores

determinantes para o crescimento das empresas e para sua habilitação para

competir em outros mercados, como pode ser visto em Besanko (1998, p. 67 e 68): A dominância dos pequenos negócios familiares em 1840 era uma conseqüência direta da infra-estrutura disponível na época. Infra-estrutura inclui todos os ativos que auxiliam na produção ou na distribuição de bens e serviços que a empresa propriamente dita não pode fornecer facilmente. A infra-estrutura facilita o transporte, a comunicação e o financiamento. Inclui pesquisas fundamentais, que podem possibilitar as empresas a encontrar melhores técnicas de produção. O governo possui um papel fundamental na infra-estrutura de uma nação, pois ele afeta as condições nas quais as empresas fazem negócios (p. ex., regulando as telecomunicações), e geralmente oferece investimentos diretos em infra-estrutura (p. ex., as rodovias interestaduais). Os investimentos do governo em infra-estrutura geralmente são necessários, já que as empresas individuais não poderiam desfrutar de todos os benefícios de tais investimentos em bens públicos e, assim, não tem os incentivos para fornecê-los sozinhas.

Exceto pela existência de algumas empresas maiores, o setor calçadista era

composto, na década de 1960, na sua maioria por empresas pequenas e com perfil

familiar, que tinham dificuldade de crescimento pela falta de infra-estrutura

22

adequada, como transporte, comunicações, finanças, tecnologia da produção, entre

outras.

Segundo a Abicalçados (2007), a primeira exportação brasileira de calçados

em larga escala ocorreu em 1968, com o embarque das sandálias Franciscano, da

empresa Strassburguer, para os Estados Unidos. Na década de 1960, a produção

anual era de 80 milhões de pares anuais. Segundo Schneider (2004, p. 27), A partir do início da década de 1970, quando o Estado cria um programa de estímulos fiscais e creditícios ao setor coureiro-calçadista, que passou a patrocinar a vinda de importadores de calçados e de couro a FENAC, então conhecida como Feira Nacional do Calçado, que se realizava na cidade de Novo Hamburgo. A partir daí a industrialização dos setores do couro e dos calçados, sobretudo femininos, mudaria radicalmente de rumo. Rapidamente, ampliaram-se os contatos com compradores externos, realizaram-se viagens e visitas a feiras internacionais e logo se instalaram no Vale do Sinos os agentes de exportação, também chamadas de companhias de exportação, que passaram a agenciar a compra de calçados e a fazer a interface entre as demandas do mercado externo e os produtores locais13.

A partir de 1970, as condições excepcionais de demanda no mercado

internacional, aliadas a superação das dificuldades de infra-estrutura e definição de

novas estratégias, fizeram com que o setor lograsse ser competitivo. Por outro lado,

o setor calçadista passa a ter uma oferta maior de couro por parte dos curtumes,

pois as exportações de couro cru são proibidas pelo Governo Federal no início da

década de 1970 (RUFFONI, 2004, p. 71).

Schmitz (1999, apud Vargas, 2000, p. 04) “considera que os esforços de

‘ação conjunta’ mantidos entre os atores locais também consistiu num fator crucial

para viabilizar a trajetória subseqüente de desenvolvimento do arranjo”. Schmitz

ainda “descreve o período que vai da década de 1970 até o final da década de 80

como a ‘etapa fácil’ de globalização do arranjo no Vale do Sinos, na medida em que

esta etapa contrasta com as dificuldades que passam a ser enfrentadas pelo arranjo

a partir do final da década de 80”.

Apesar de ser considerado o período fácil, isso não quer dizer que o setor

reunia todas as condições para se tornar um exportador de calçados de destaque.

13 Os entrevistados estimam que atualmente 70% dos calçados produzidos e exportados pelas

empresas do Vale têm sua modelagem definida pelas companhias de exportação e/ou seus clientes. As companhias possuem escritórios e representações no Brasil, que fazem não apenas o agenciamento das empresas que irão produzir os modelos desenvolvidos por elas aqui ou no exterior, mas também controlam e acompanham todas as etapas produtivas, desde o interior das próprias empresas.

23

Da leitura do material teórico, é possível detectar na realidade uma ausência

maior de dificuldades, pois a concorrência internacional na faixa de produtos

exportados era pequena (até US$ 8,00), e o País estava em pleno “milagre

econômico”. Na década de 1980, o setor calçadista se beneficia da política

econômica do governo, já que, segundo Bahry (2003, p. 10), a prioridade do governo

era o combate ao desajuste externo mediante a geração de superávit comercial14.

Para isso, além de subsídios às exportações e contenção das importações, o

governo promove uma maxidesvalorização da moeda de 30% em fevereiro de 1983.

Entretanto, o otimismo do setor com ganhos extras em função da

maxidesvalorização durou pouco mais de 48 horas. Os clientes norte-americanos

solicitaram aos agentes exportadores que renegociassem os pedidos colocados nas

fábricas com base no valor da nova taxa de câmbio, conforme o preço e o tipo de

calçado fabricado os preços foram depreciados entre 20% e 30%.

No período entre 1970 e 1990, surgiram grandes empresas, muitas, buscando

garantir o suprimento de matérias-primas e componentes, entraram num processo

de verticalização15. Além da produção de calçados, as empresas assumiram

também a responsabilidade por produzir couro com aquisição ou construção de

curtumes, produção de componentes (desenvolvendo as matrizarias e injetando os

componentes, palmilhas, adesivos, fôrmas, etc.), tendo também, sobre o mesmo

guarda-chuva, a produção de embalagens.

Essa estratégia segue o que cita Chandler (1998, p. 72), onde, A estratégia que propiciou o surgimento da grande empresa foi basicamente à integração vertical. A estrutura daí resultante geralmente se tornava altamente centralizada. [...] Nas novas grandes empresas verticalmente integradas, todas as funções importantes foram departamentalizadas. Havia um departamento de vendas, um departamento de fabricação, um departamento de compras ou de produção de matérias-primas.

Após 20 anos de crescimento das exportações (1969-1989), fatores exógenos

ao setor calçadista, como o aumento da concorrência internacional, tendo como

principais agentes os países exportadores asiáticos e a instabilidade econômica

(altos índices de inflação) tornaram o ambiente macroeconômico nacional

14 O ambiente econômico para as empresas exportadoras ficou muito favorável, os contratos de

exportação eram assinados e, de posse das cartas de crédito, as mesmas eram descontadas e os recursos transferidos para aplicações financeiras, que acabavam gerando lucros superiores à própria fabricação de calçados.

15 Empresas que adquiriram curtumes: Azaléia, Catléia, Paquetá, Reichert, Schmitt Irmãos, entre outras.

24

extremamente difícil para as empresas calçadistas e o processo de exportação entra

um declínio.

Como pode se observado no Gráfico 1, no ano de 1990 ocorre o primeiro

sinal, com uma queda nas exportações na ordem de 16% em relação a 1989, já no

ano de 1991, as exportações se igualam às exportações de 1985 (133 milhões de

pares).

A década de 1990 é descrita por Schmitz (1999, apud Vargas, 2000, p. 04) Como a “etapa difícil” da globalização do arranjo, requereu algumas mudanças drásticas na forma de organização do processo produtivo intra e inter firmas. Da mesma forma, os desafios enfrentados pelo setor como um todo, também acarretaram mudanças significativas nas formas de interação e cooperação entre as empresas fabricantes de calçados e demais atores no arranjo16.

Na “etapa fácil”, se tinha ano após ano um aumento no número de empresas

dedicadas a exportação de calçados, taxas de emprego elevadas e um excedente

de pedidos, já na “etapa difícil”, o volume de calçados exportados passa a oscilar

(Tabela 1), as taxas de emprego caem ano a ano e os pedidos17 têm seus perfis

totalmente modificados.

Independentemente de a etapa ser fácil ou difícil, as empresas se adaptaram

rapidamente à nova realidade. Modificaram suas estruturas, buscaram novas

tecnologias de produção e fontes de financiamento, se articularam junto ao governo

por meio das associações de classe para que a região recebesse recursos para

infra-estrutura, transporte e comunicação. Entretanto, mesmo com muitas

conquistas, o setor não se manteve competitivo o suficiente para manter sua posição

no mercado internacional.

16 Formaram-se parcerias entre fabricantes de calçados e fornecedores. As empresas calçadistas

reformularam os setores administrativos e de produção com a introdução de técnicas japonesas de gestão e aplicação da reengenharia de processos. Passaram a buscar os estados do nordeste brasileiro para instalar unidades de produção, se beneficiando com incentivos fiscais, custo de mão-de-obra mais baixo, entre outras vantagens.

17 Os pedidos que eram de centenas de milhares de pares de um modelo e uma cor, passam para pedidos de até 5.000 pares por modelo e em diversas cores.

25

GRÁFICO 1 - Exportações de Calçados 1970 - 2007 (em milhões de pares) Fonte: Resenha Abicalçados 2007. Gráfico elaborado pelo autor.

Na Tabela 1, pode-se ver que, a partir do ano 2000, as exportações, apesar

das oscilações, passam a crescer novamente. O preço médio do calçado é inferior

aos praticados na década de 1990 (de US$ 9,50 passa para US$ 9,09), mas essa

mudança tem como agente principal a taxa de câmbio que tem efeito direto sobre o

preço final dos calçados. A partir de 2004, com a apreciação do Dólar em relação ao

Real, há um incremento no valor médio do par exportado.

No início da década de 1970, se fabricavam calçados de baixo valor (US$

2,00 a US$ 4,00), entretanto, os volumes exportados aumentavam ano após ano,

assim como o valor pago pelos calçados. Com a perspectiva de pedidos constantes

e crescentes, os empresários se sentiram motivados a investir em novos processos

de fabricação, estruturas fabris e treinamento da mão-de-obra. O perfil do calçado

exportado alcançou faixas de preços mais elevadas para um pequeno número de

empresas, faixa essa compreendida entre US$ 30,00 e US$ 100,00 – ou mais, no

caso de calçados fabricados com couros exóticos e/ou acessórios com metais e

cristais de primeira linha. Em contrapartida, os tamanhos dos pedidos são

extremamente reduzidos, variando entre 20 e 5.000 pares por modelo.

26

TABELA 1 – Exportações de Calçados 1970 - 2007

Exportações Calçados 1970-2007

ANOS Pares (milhões)

Variação Anual Pares

US$ (milhões)

Variação Anual US$

Preço Médio

1970 4 - 8 - 2,19 1971 10 150,0 29 262,5 2,81 1972 16 60,0 55 89,7 3,48 1973 22 37,5 93 69,1 4,33 1974 28 27,3 120 29,0 4,33 1975 35 25,0 165 37,5 4,76 1976 31 -11,4 175 6,1 5,60 1977 25 -19,4 174 -0,6 7,05 1978 40 60,0 279 60,3 7,02 1979 42 5,0 351 25,8 8,39 1980 49 16,7 387 10,3 7,89 1981 70 42,9 562 45,2 8,06 1982 61 -12,9 500 -11,0 8,19 1983 93 52,5 682 36,4 7,29 1984 144 54,8 1.026 50,4 7,12 1985 133 -7,6 907 -11,6 6,84 1986 142 6,8 958 5,6 6,75 1987 139 -2,1 1.095 14,3 7,90 1988 151 8,6 1.203 9,9 7,94 1989 170 12,6 1.238 2,9 7,28 1990 143 -15,9 1.107 -10,6 7,74 1991 133 -7,0 1.177 6,3 8,85 1992 158 18,8 1.409 19,7 8,91 1993 201 27,2 1.846 31,0 9,16 1994 171 -14,9 1.537 -16,7 8,97 1995 138 -19,3 1.414 -8,0 10,25 1996 143 3,6 1.567 10,8 10,98 1997 142 -0,7 1.523 -2,8 10,69 1998 131 -7,7 1.330 -12,7 10,16 1999 137 4,6 1.278 -3,9 9,33 2000 163 19,0 1.547 21,0 9,52 2001 171 4,9 1.615 4,4 9,44 2002 164 -4,1 1.449 -10,3 8,83 2003 189 15,2 1.549 6,9 8,21 2004 212 12,2 1.814 17,1 8,53 2005 190 -10,4 1.892 4,3 9,96 2006 180 -5,3 1.863 -1,5 10,33 2007 177 -1,7 1.915 2,8 10,82

Fonte: Resenha Abicalçados 2007. (*) Valores estimados.

27

A alteração nas faixas de preços e tamanho dos pedidos se deve em grande

parte à abertura de mercados antes pouco ou não explorados, como Europa, Oriente

Médio e Ásia, regiões onde alguns países têm alto poder aquisitivo. O calçado

brasileiro passou a competir com o calçado europeu principalmente no aspecto

design, já que na comparação entre modelos semelhantes, os clientes no exterior

ainda preferem um produto “Made in Italy” ou “Made in Spain”.

Em 2005, o calçado ainda ocupa o terceiro lugar da balança comercial

brasileira. Nas últimas quatro décadas, o Brasil tem representado um relevante papel na História do Calçado. O maior país da América Latina é um dos mais destacados fabricantes de manufaturados de couro, detendo o terceiro lugar no ranking dos maiores produtores mundiais, tendo ainda importante participação na fatia de calçados femininos que aliam qualidade a preços acessíveis (ABICALÇADOS, Resenha 2006, p. 3).

Segundo dados estatísticos apresentados pela Abicalçados em sua resenha

de 2007, o número de trabalhadores que atuavam diretamente na indústria de

calçados do Rio Grande do Sul era de 143 mil em 2004, o maior número de

empregados no setor nos últimos dez anos. Contudo, esses números sofreram

grandes modificações nos últimos três anos (2004 - 2007) devido à crise pela qual o

setor tem passado. Esse número reduziu significativamente, em 2005 o número de

empregados no setor cai para 127 mil trabalhadores.

Apesar da concentração de empresas de grande porte estar localizada no

estado do Rio Grande do Sul, em alguns casos somente a matriz permanece no

estado, sendo muitas vezes a administração e o setor de desenvolvimento.

Publicações especializadas do setor como Exclusivo, Lançamentos e Tecnicouro,

indicam que a produção brasileira de calçados vem, gradativamente, sendo

distribuída em outros pólos, das regiões Sudeste e Nordeste do País, com destaque

para o interior do estado de São Paulo (cidades de Jaú, Franca e Birigui) e estados

emergentes, como Ceará, Bahia e Paraíba. Há também um crescimento na

produção de calçados no estado de Santa Catarina (na região de São João Batista)

e em Minas Gerais (na região de Nova Serrana).

A Abicalçados informa que o Brasil conta com mais de 9,0 mil empresas

(dados de 2005) que produziram aproximadamente 790 milhões de pares/ano,

28

sendo que 177 milhões foram destinados à exportação em 200718, sendo este um

dos setores que mais gera emprego no País.

Apesar das dificuldades por que passam as empresas exportadoras de

calçados do Vale, o setor continua apresentando uma grande diversidade de

fornecedores de matérias-primas, máquinas e componentes que, somados à

tecnologia de produtos e inovações, colocam o setor calçadista brasileiro numa

posição de destaque, sendo que a maior concentração de empresas fornecedoras

está localizada no Vale do Sinos. Isso demonstra que o setor calçadista dispõe de

uma estrutura de fornecedores em condições de responder rapidamente no caso de

uma retomada no crescimento das exportações, esse potencial é descrito na

resenha de 2007 da Abicalçados, que traz as seguintes informações: São mais de 1500 indústrias de componentes instaladas no Brasil, mais de 400 empresas especializadas no curtimento e acabamento do couro, processando anualmente mais de 30 milhões de peles e cerca de uma centena de fábricas de máquinas e equipamentos. É com esta estrutura altamente capacitada que os fabricantes de calçados realizam a produção do calçado brasileiro, hoje exportado para mais 100 países, detendo modernos conceitos de administração de produção e gestão de fabricação, como Just in time (JIT) e demais processos internacionais de qualidade. É uma indústria altamente especializada em todos os tipos de calçados: femininos, masculinos e infantis, além de calçados especiais, como ortopédicos e de segurança do trabalhador (ABICALÇADOS, 2006).

Tendo como último ano da análise 2007, pode-se destacar os efeitos da

apreciação do câmbio a partir de 2005 sobre as exportações brasileiras e a atuação

de fabricantes asiáticos que tem evoluído muito no conhecimento e na tecnologia de

fabricação de calçados, entrando rapidamente nas faixas de calçados de couro com

preços na faixa de US$ 10,00 – antes exclusivos dos fabricantes brasileiros.

Na década de 1990, Fensterseifer (1995, p. 385) aponta que os setores de

comercialização das empresas calçadistas são subdesenvolvidos, em 2007 poucas

são as empresas que se dedicam exclusivamente à exportação que possuem um

setor comercial forte e bem estruturado. Já as empresas que atuam no mercado

interno e/ou exportam com design e marca própria possuem setores comerciais

condizentes com o mercado globalizado da atualidade. A comercialização será

abordada em um capítulo especifico, devido a sua importância como fator de

competitividade.

A estrutura e as estratégias utilizadas pelo setor são determinantes na

consolidação do setor como parte importante da economia, aliada a esses dois 18 Dados preliminares da Abicalçados.

29

fatores está à capacidade competitiva, fundamental para manter e conquistar novos

mercados. Esses são os três fatores a serem analisados nesse trabalho, buscando

explicar a trajetória do setor calçadista no período em questão. Tendo analisado o

crescimento e a conjuntura atual, se buscará indicar quais as estratégias que o setor

deve implementar para lograr seguir adiante como pólo fabricante de calçados, e a

estrutura necessária para alcançar uma competitividade para se reposicionar como

fornecedor no mercado internacional.

2.2 DESTINO DAS EXPORTAÇÕES

Inicialmente, as exportações tinham como destino os EUA, entretanto, nos

últimos anos, os empresários do setor sentiram a necessidade de buscar novos

mercados. Assim, a cada ano mais empresas têm marcado presença em

importantes feiras internacionais, como a GDS, na Alemanha, MICAM, na Itália,

Show de Las Vegas, nos Estados Unidos. A América do Sul não foi esquecida,

países como Argentina, Venezuela, Chile e Colômbia têm sido agraciados com

showrooms, buscando conquistar novos clientes e manter os tradicionais.

Mesmo com a perseverança de algumas empresas que lograram abrir novos

mercados, o volume exportado tem decaído nos últimos três anos, entretanto

algumas empresas têm logrado aumentar suas vendas com produtos desenvolvidos

no Brasil com marca e design próprios19.

Além dos EUA e da Europa, é possível encontrar produtos “Made in Brazil”

nos mais diversos países dos cinco continentes. Até a década de 1990, o que era

exportado com design brasileiro eram calçados de valor baixo ou médio (entre 6 e 8

dólares), entretanto, nos últimos anos, algumas fábricas e estilistas com marca

própria e com produtos de valor mais elevado (entre 30 e 400 dólares) têm

conseguido colocar seus produtos em diversos países ao redor do planeta. Assim,

pode-se encontrar produtos de alto valor em países como Japão, Tailândia,

Emirados Árabes, África do Sul, Rússia, Coréia, etc.20

19 Exemplo de empresas que exportam com marca e design próprios: Arezzo, Azaléia, Bebecê,

Delela, Pegada, Paquetá, Schutz, Werner, West Coast, entre outras. 20 Uma relação completa dos países de destino das exportações de calçados pode ser encontrada na

Resenha 2007 da Abicalçados, na página 11, contudo, não é possível separar do todo somente os calçados de alto valor exportados e seus destinos. Os países citados foram informados pelos entrevistados.

30

Muito esforço tem sido despendido para conquistar e manter clientes e

consumidores. Uma característica dos produtos de alto valor são as quantidades por

pedido, elas dificilmente superam os 30 pares por modelo e cor. Esse é um fator

importante e determinante para as empresas que se dedicam a sua produção, a

estrutura para produzir esse tipo de calçado é muito diferente da que se necessita

para produzir calçados de menor valor. A estrutura deve ser dimensionada para

produzir em torno de 100 pares por dia e ser operada por profissionais treinados e

qualificados.

O desenvolvimento do produto, apesar de ser oneroso, tende a ser diluído no

preço final do calçado, e não causa maiores dificuldades de comercialização, o

processo de manufatura, apesar de exigir mão-de-obra qualificada, também é

equacionável; o que tem acarretado transtornos permanentes é o fato dos

fornecedores de matérias-primas e insumos não terem se preparado para essa nova

realidade. Essas empresas se estruturaram ao longo dos anos para atenderem às

empresas produtoras de grandes volumes, o que não corresponde mais à realidade,

pois, mesmo nas empresas com alta produção, os lotes são cada vez menores.

Tem como exemplo a fabricação de laminado sintético ou couro, onde a

maquinaria está dimensionada para fabricar lotes de duzentos (200) metros de cada

cor ou estampa, ou a metalúrgica onde o setor de banho21 tem capacidade para

cinco mil (5.000) peças. As necessidades atuais são muito menores, isso faz com

que o desenvolvimento e a produção de produtos diferenciados sejam prejudicados,

pois é muito difícil comprar pequenas quantidades e assim atender os clientes.

2.3 NOVA REALIDADE

As variáveis com as quais os empresários trabalham atualmente cresceram

em número, estão mais complexas e mudam de forma dinâmica. Isso faz com que o

empresário necessite constantemente de informações atualizadas no que se refere a

sua área de atuação, bem como da conjuntura nacional e internacional, sob pena de

ficar para trás e ter sua fatia do mercado absorvida pela concorrência.

No mercado interno, algumas empresas têm se destacado, e as justificativas

da concorrência são: o poder do dinheiro, a tradição, sorte, etc. Na realidade, é a 21 Banho: nome dado ao acabamento dado às peças metálicas, quando se define a cor e texturas das

peças, podendo ser o acabamento em ouro, níquel, prata, cromado, entre outros.

31

competência aliada aos conhecimentos empregados com coragem e determinação

que geram os melhores resultados e colocam as empresas em posição de destaque.

Existem muitas empresas com tradição, capacidade financeira e com boa posição

no mercado, no entanto, outras tantas com o mesmo perfil acabaram encerrando

suas atividades. Por outro lado, empresas com curta trajetória no mercado, apesar

das dificuldades enfrentadas, lograram alcançar uma posição de destaque,

conquistando novos mercados no Brasil e no exterior.

Todo o setor passou por grandes modificações, como o tamanho das

unidades fabris, qualificação da mão-de-obra, máquinas, equipamentos, matérias-

primas, insumos, fornecedores, centros de ensino, etc.

Por outro lado, o Vale do Sinos apresenta um número satisfatório de

instituições científicas e de ensino em condições de atender às necessidades do

setor, demonstrando, assim, uma boa estrutura de apoio. Schmitz (1993, p. 23) lista

as seguintes entidades: a Escola Técnica de Curtimento, a Escola Técnica do

Calçados, a Escola Técnica Liberato e o CTCCA, além dessas, no ensino superior

há a presença da Feevale, da Faculdade de Ciências Contábeis e Administrativas de

Taquara (FACAT) e da Unisinos, entretanto, esse é um potencial subutilizado, o que

acaba se refletindo na competitividade das empresas.

Além das instituições listadas acima, devem ser agregadas outras instituições

não consideradas e as que foram implantadas posteriormente. Para que se tenha

uma visão da linha histórica, as instituições estão listadas na ordem cronológica da

sua implantação, no Anexo I.

Pode-se ver pela lista de instituições que o advento das exportações gerou

um boom na implantação de centros de aprendizagem, centros tecnológicos,

entidades de classe e, também, foram criadas duas entidades de nível nacional que

têm dado grande apoio às empresas em geral (APEX e SEBRAE).

Outro aspecto relevante que caracteriza um cluster22 é a existência de

empresas de apoio (fornecedores e serviços), para que a indústria tenha o respaldo

necessário para lograr o sucesso.

22 Cluster, em inglês, significa ”blocos” ou “agrupamentos”, é utilizado em vários contextos para

designar o agrupamento de elementos comuns para um determinado fim. [...] No setor industrial, o termo é usado quando se deseja, por exemplo, destacar agrupamentos ou ramos industriais dedicados à exportação que tenham alguma característica comum, como o fato de ser produtos de consumo de massa, bens duráveis, semiduráveis (SANDRONI, 2001, p. 102).

32

O advento das exportações e o conseqüente crescimento das empresas

fabricantes de calçados prepararam o terreno para o surgimento e expansão das

mais diversas empresas correlatas ao setor. Foram curtumes, fabricantes de

produtos químicos (adesivo, tintas, ceras, etc.), embalagens, metalúrgicas, entre

outros, que deram suporte durante a evolução da estrutura fabril desenvolvida pelas

empresas de calçados, que é descrita no próximo capítulo.

3 ESTRUTURA DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E DE

PRODUÇÃO

Esse capítulo irá descrever os processos de desenvolvimento e confecção de

um calçado, da chegada do primeiro desenho à empresa, entrando pelo setor de

Programação e Controle de Produção23 - PCP, e seguindo pela Modelagem,

passando pelo chão de fábrica (corte, pesponto, montagem e acabamento) até

chegar à expedição.

Outros setores são de extrema importância para que se logre confeccionar

um calçado, entretanto, setores como compras, recursos humanos, vendas,

manutenção, etc., ficaram de fora da análise tendo em vista que os mesmos são

comuns à maioria das empresas, e, apesar se ser necessário um conhecimento

direcionado ao calçado para exercer essas funções, esses setores fazem parte da

mão-de-obra indireta dentro do processo.

3.1 PROJETO DE CALÇADO – PCP – E MODELAGEM

Da concepção de um calçado até sua entrada no processo de fabricação

existe um longo caminho, envolvendo um número considerável de pessoas, tanto

dento da empresa quanto fora dela. Dentro da empresa esse número de pessoas irá

variar conforme o tamanho da mesma. Nas empresas de maior porte, cada atividade

está sob a responsabilidade de uma ou mais pessoas, já nas empresas de menor

porte, uma mesma pessoa acaba executando mais de uma tarefa. 23 O correto seria o pedido ser recebido pelo setor comercial, mas, devido às características da

indústria local, que, na maioria dos casos, não possui esse setor, se utilizou o processo corrente. Vale destacar que os pedidos são negociados pela direção das empresas e, normalmente, é encaminhado diretamente ao PCP.

34

Segundo Fensterseifer (1995, p. 165), “o organograma serve para

exemplificar o mecanismo de preparação da produção de um lote de calçados, o que

exige esforço de modelagem e de PCP [...] representa a seqüência temporal normal

(45 a 60 dias)”. O organograma, de modo geral, descreve o processo, entretanto, os

prazos de desenvolvimentos reduziram drasticamente nos últimos anos

(principalmente a partir do ano 2000).

Com a redução do tamanho dos pedidos para exportação e a alteração na

dinâmica de trabalho por parte do cliente no exterior e das companhias de

exportação, as fábricas se viram obrigadas a reestruturar seus departamentos de

PCP, compras e, principalmente, modelagem. Conforme citado, há uma década as

fábricas dispunham de 45 a 60 dias para colocar um novo projeto em produção24.

Atualmente, os prazos podem chegar a somente 15 dias, algo impensável há

uma década. Essa redução de prazos tem causado grandes transtornos para as

fábricas, pois nem toda cadeia de apoio está adaptada ou consegue se adaptar à

nova realidade.

Algumas empresas da cadeia de fornecedores ainda apresentam certa

resistência em mudar sua sistemática de trabalho para atender às necessidades dos

seus clientes, outras tiveram ou terão de realizar investimentos para poder alterar

seus processos produtivos, visando atender pedidos com quantidades menores. Por

outro lado, já surgem no mercado alguns fornecedores estruturados para atender

pequenos volumes25, contribuindo, assim, para o cumprimento dos prazos.

Entretanto, uma parte das empresas da cadeia de fornecedores enfrenta

grandes dificuldades para modificar seus processos de produção, pois, além de um

volume mais elevado de recurso, muitas vezes é necessário investir em pesquisa e

novas tecnologias. É o caso dos curtumes, onde os prazos entre pedido e entrega

são curtos e o processo de desenvolvimento de novos produtos é determinado pelos

processos de curtimento e acabamento específicos para cada produto.

As fábricas que se dedicam à exportação, durante anos, dispunham de

pedidos de grandes volumes, e se estruturaram para isso. Muitas empresas

montaram linhas de produção para 2.000 pares diários, assim possuem mão-de- 24 Por experiência do autor, atuando em empresas de calçados, nos anos oitenta, os prazos de

desenvolvimento eram mais elásticos, podendo chegar até 150 dias. 25 Com exemplo, pode ser citada a empresa fabricante de solados em couro Undershoes de

Sapiranga, que foi implantada com foco no atendimento de pequenas quantidades.

35

obra, maquinário e equipamentos dimensionados para tal produção, modificar essa

estrutura requer investimento, o que é dificultado pela falta de recursos e pelas

incertezas geradas pelo mercado.

Com a diminuição do tamanho dos pedidos (de até 300.000 pares na década

de 1970 para pouco mais de 3.000 pares na década de 2000), muitas empresas

investiram na montagem de setores de desenvolvimento (modelagem), buscando

desenvolver um número maior de modelos na tentativa de abastecer suas linhas de

produção.

Os setores de modelagem passaram a trabalhar com prazos cada vez mais

apertados para entregar um número cada vez maior de novos modelos para

produção. Entretanto, um pedido de 3.000 pares abastece uma linha de produção de

2.000 pares/dia por, no máximo, dois dias, sendo necessária a entrada de um novo

modelo logo em seguida.

Essa situação passou a acarretar grandes prejuízos, pois as linhas de

produção geram lucro na produção em escala, e, com os volumes dos novos

pedidos, isso não é possível. A cada dois ou três dias, uma linha de produção

necessita modificar o layout, instruir a mão-de-obra, adaptar o maquinário, etc.,

fazendo com que, durante essa transição, o ritmo de produção seja descontinuado e

as quantidades fiquem aquém do estimado, aumentando os custos de mão-de-obra.

Para demonstrar o trabalho do departamento de modelagem, responsável

pelo desenvolvimento de novos projetos, e do departamento de PCP, responsável

pela coordenação de todo o processo, foram montados dois organogramas. O

primeiro organograma, Figura 1, descreve o processo desde a entrada de um novo

projeto de calçado, que pode ter origem externa (estúdio, estilista, cliente ou

companhia de exportação) ou interna (departamento de modelagem artística ou

estilista contratado), até a entrega das amostras ao departamento de vendas ou

agente externo.

Com a modelagem de posse do projeto (01), a mesma dispara a confecção

de uma Ficha Técnica26 provisória (02) e definição de materiais e cores. Na

26 A Ficha Técnica é um documento que lista todas as informações sobre o modelo, como datas,

fôrma, materiais, processos, etc., sem esse documento é praticamente impossível confeccionar um calçado sem cometer erros.

36

seqüência, é providenciado o desenvolvimento e/ou compra de couro e forro (A) e

dos demais materiais27 (B), necessários para confecção do protótipo.

01

02

03

04

D

05

06 G

A B

EC F

07

08

09

IH

J

10

11

12

FIGURA 1 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calçado (primeira

fase).

Fonte: Organograma desenhado pelo autor.

27 Inclui-se nesse rol, todo o material que não estiver disponível no almoxarifado da empresa, como

linhas, agulhas, metais, acessórios, adesivos, material de acabamento, etc.

37

Legenda da Figura 1:

Atividades principais Atividades de apoio

01 – Recebimento do Projeto pela

Modelagem.

02 – Elaboração da ficha técnica

provisória e definição de materiais e cores.

03 – Desenvolvimento ou seleção de

fôrma.

04 – Modelagem dos padrões.

05 – Confecção do Protótipo.

06 – Análise do protótipo, correção

ou ajustes se houverem.

07 – Aprovação do Protótipo; design,

modelo, calce, etc.

08 – Elaboração da Ficha Técnica

definitiva e da pasta técnica.

09 – Confecção da(s) amostra(s).

10 – Cálculo de Custos.

11 – Fotografar a(s) amostra(s).

12 – Enviar amostras ao

departamento de vendas.

A – Desenvolvimento e/ou

compra de couro e forro.

B – Desenvolvimento e/ou

compra dos demais materiais.

C – Confecção do Cabedal.

D – Confecção da palmilha de

montagem.

E – Confecção do salto.

F – Confecção do solado.

G – Setor de Tempos e

Movimentos.

H – Compra de materiais para

as amostras.

I – Cálculo de consumo e

custos.

J – Departamento de vendas ou

agente externo.

Ao mesmo tempo, é providenciado o desenvolvimento da fôrma (03). As

empresas que trabalham com modelagem manual necessitam aguardar a chegada

da primeira fôrma em madeira (normalmente um dia), caso a empresa disponha de

sistema de CAD-CAM28, com programa em 3 D, a espera pode ser menor, pois a

fôrma digitalizada pode ser enviada eletronicamente para a fábrica de calçados, e

assim o início da modelagem (04) é antecipado.

28 “Computer Aided Design”: Desenho assistido por computador - “Computer Aided Manufacturing”:

Manufatura assistida por computador.

38

Tendo os padrões29 em mãos, é providenciada a confecção do cabedal para o

protótipo (C), da palmilha de montagem (D), do salto30 (E) e do solado (F). Tendo

reunido todos os componentes e o cabedal, se dá início à confecção do protótipo

(05). É durante a confecção do protótipo que o setor de Tempos e Movimentos (G)

registra todas as operações necessárias para a confecção do modelo, realizando

também a tomada dos tempos de cada operação. Essas informações serão

essenciais para os setores de PCP e Layout na segunda fase do processo.

O protótipo é analisado pelo departamento de desenvolvimento nos quesitos

design, modelo, calce, etc. Caso sejam necessários ajustes ou correções (06), os

mesmos são realizados (se necessário, outro protótipo é confeccionado), estando

tudo de acordo, o modelo é aprovado (07).

É nessa fase que o recurso de CAD-CAM proporciona ganhos de tempo não

só no desenvolvimento inicial, mas em todo o processo, nos ajustes ou correções é

que o sistema mostra suas vantagens, pois difere do sistema manual, onde muitas

vezes o ajuste de um simples detalhe pode gerar a necessidade de destacar todos

os padrões novamente. Com o modelo desenvolvido num sistema CAD-CAM, com

alguns cliques, se realizam as modificações e é possível cortar novos padrões, o

que leva menos de cinco minutos, ao contrário do sistema manual, que pode levar

até duas horas.

Com o modelo aprovado, são elaboradas a Ficha Técnica definitiva e a Pasta

Técnica31 (08), visando, assim, dar segurança a todos os setores que necessitarem

trabalhar com as informações do modelo. Com a Ficha Técnica definitiva, são

realizados os cálculos de consumo do modelo (I), propiciando assim a compra dos

materiais (H) necessários para a confecção da(s) amostra(s). As informações são

repassadas para o setor de Tempos e Movimento (G) para atualização da

documentação do modelo.

Algumas empresas realizam o cálculo de consumo e custos no momento em

que se têm os padrões no estágio “04”, para saber se o projeto é viável ou não. No

setor de exportação, muitas vezes o agente externo, além de fornecer o projeto, traz 29 Padrões ou modelo são as peças que componham o calçado, cortadas em cartolina, servirão de

molde para confeccionar o protótipo. 30 Se o salto tiver de ser desenvolvido, o mais provável é que o primeiro salto seja confeccionado em

madeira. 31 A pasta técnica é um conjunto de informações visuais do modo como deve ser confeccionado o

calçado.

39

os padrões já destacados juntamente com uma amostra desenvolvida em outra

empresa32, ficando a empresa atual com a incumbência de informar o preço final do

calçado, para aprovação ou não do cliente.

Com a chegada dos materiais, se inicia a confecção das amostras (09) que,

depois de prontas, são inspecionadas e enviadas ao departamento de Consumo e

Custos (10), onde são fotografadas (11) e são determinados os consumos e custos

do calçado. Após, são encaminhadas ao departamento de Vendas (J) ou ao agente

externo33. No caso de fechamento de vendas do modelo, o mesmo dará início à

segunda fase, descrita a seguir.

O segundo organograma, Figura 2, descreve o processo final de

desenvolvimento do calçado, iniciando no momento em que o pedido (13) entra para

o departamento de PCP (14) e é encaminhado para o departamento de modelagem

(15), até o início da produção (21) do modelo.

É a partir do momento em que o pedido chega às mãos do PCP (13), que se

dá início a finalização do processo de desenvolvimento, assim, o pedido é analisado

e cadastrado e é disparado o processo para pôr o pedido em produção, tomando as

seguintes atitudes:

(I) Solicita ao setor de Tempos e Movimentos (G) as necessidades de

pessoal e mão-de-obra, programando assim as datas de início e término do

pedido;

(II) Informa a modelagem (14) da programação do modelo e assim dá

andamento ao processo de desenvolvimento do modelo para que entre em

produção;

(III) Passa ao setor de compras (K) a relação de necessidades de matérias-

primas e insumos;

(IV) Comunica o setor de layout (L) da programação do pedido e este, por

sua vez, agenda o início da produção com os departamentos de Recursos

Humanos (N) e de Manutenção (O); 32 Por experiência do autor, atuando junto a agentes exportadores, desde a década de 1970 até hoje,

a empresa que desenvolve a primeira amostra pode não receber o pedido. O agente exportador envia a amostra e/ou os padrões para cálculo do preço, normalmente ficando com o pedido a empresa que lograr produzir pelo menor preço.

33 No inicio das exportações e com pedidos de grandes volumes, as empresas desenvolviam todo o processo sem nenhum custo para os agentes exportadores, entretanto, nos dias atuais, a maioria das amostras é cobrada. O mesmo acontecendo com os fornecedores de matérias-primas e insumos.

40

(V) Com as datas de início e término do pedido (M), se reúne com a

Gerência de Produção (P).

A seguir, o setor de modelagem (14) dá início à confecção de todas as

escalas (16), cabedal e construção34. De posse das escalas, é providenciada a

confecção dos cabedais (Q), palmilhas de montagem (R), saltos (S), solados (T) e

coleção de fôrmas (U) para cada número de calçado. Tendo reunido todos os

materiais, é dado prosseguimento à montagem do teste de escala (17). A seguir, o

teste de escala é analisado pela modelagem e pelos responsáveis dos diversos

setores de produção para sua aprovação (18), medida essa essencial para evitar

erros e divergências durante a produção do pedido.

13

14

15

16

G

LK M

N O P

R SQ T U

17

18

19

20

21

X Y

V W

FIGURA 2 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calçado (segunda

fase).

Fonte: Organograma desenhado pelo autor.

34 A Construção de um calçado é composta basicamente pela palmilha de montagem, o salto, o taco

e a sola.

41

Legenda da Figura 2:

Atividades principais Atividades de apoio

13 – Entrada do Pedido.

14 – Análise e cadastramento no

PCP.

15 – Modelagem recebe

programação para o modelo.

16 – Escalonamento dos Padrões,

cabedal e construção.

17 – Montagem do Teste de escala.

18 – Aprovação do teste de escala

19 – Confecção dos gabaritos para

produção e fornecedores.

20 – Liberação do Pacote Técnico35.

21 – Acompanhamento do início da

produção.

G – Setor de Tempos e Movimentos passa

informações sobre o modelo.

K – Compra de matérias-primas e insumos.

L – Elaboração do layout.

M – Programação das datas de início e

termino do pedido.

N – Departamento de RH é informado da

necessidade de mão-de-obra.

O – Departamento de Manutenção é

informado da necessidade de maquinário.

P - Gerência de produção é informada das

datas de início e término do pedido.

Q – Confecção dos cabedais para teste de

escala.

R – Confecção de palmilhas de montagem

para teste de escala.

S – Confecção das matrizes para o salto.

T – Confecção dos solados para teste de

escala.

U – Confecção da coleção de fôrmas.

V – Confecção das facas para corte de

cabedal.

W – Conferência da coleção de fôrmas e

facas de corte.

X – Liberação do Pacote Técnico para o PCP.

Y - Liberação do Pacote Técnico para a

Gerência de Produção.

35 O Pacote técnico é constituído pelo conjunto de itens que o departamento de produção necessita

para iniciar a produção: padrões, facas de corte, gabaritos, fôrmas, pasta técnica, etc.

42

Com o teste de escala aprovado, a modelagem providencia os jogos de

gabaritos (19) que a produção e fornecedores irão necessitar. Concomitante à

confecção dos gabaritos, são providenciadas as facas36 de corte (V) e a coleção de

fôrmas (U). As facas de corte e a coleção de fôrmas são conferidas e reunidas ao

Pacote Técnico (20), que é liberado para o PCP (X) e para a Gerência de Produção

(Y).

No momento do início da produção de cada modelo, um técnico da

modelagem faz o acompanhamento inicial (21) no setor de produção. Essa atividade

tem por objetivo garantir que todo o processo inicie corretamente e esclarecer

quaisquer dúvidas.

Todo o processo descrito até o momento passou a ser realizado com o

advento das exportações de calçados, pois, ainda na década de 1960, a maioria das

empresas era de pequeno porte e trabalhava cada uma a seu modo. Pode-se

entender melhor o sistema utilizado na época através do relato de uma empresária

do setor que se segue: Normalmente era meu marido quem definia a modelagem a ser desenvolvida, e devido as atividade do dia-a-dia muitas vezes passava as noites em claro realizando a modelagem dos padrões. Quando ele viajava para visitar os clientes e não dispunha de tempo, entregava na mão de um modelista independente para fazer os modelos (F.T.M.G. empresária na década de 1960, em Novo Hamburgo).

Muitas modificações ocorreram ao longo dos vinte e cinco anos de exportação

de calçados do Vale do Sinos para o mundo. Além do processo de desenvolvimento

da modelagem de calçados, a nova atividade proporcionou modificações também no

chão-de-fábrica, onde o processo de produção passou por profundas modificações.

Para que se visualizem melhor essas modificações, nas próximas seções

serão apresentados os três principais estágios pelos quais a indústria calçadista

passou.

36 As facas de corte de cabedal, também conhecidas por navalhas, serão confeccionadas se o

número de pares do pedido viabilizar o investimento, caso contrário, serão utilizados padrões em papelão para corte manual, ou no caso de empresa que dispõe de sistema de corte por CAD-CAM, o corte será realizado com o auxilio do equipamento.

43

3.2 PROCESSO DE PRODUÇÃO

A seguir, serão comparados os três processos de produção pelos quais a

indústria de calçados evoluiu, e serão apresentados na seguinte ordem: primeiro o

sistema de Cavalete; em segundo lugar, o sistema de Trilho e, por último, o sistema

de Células.

3.2.1 Sistema Manual – Cavalete

Esse sistema é o mais rudimentar e foi utilizado desde o século XIX, seu

nome deve-se ao fato de, no setor de montagem dos calçados, os operários se

valerem de um cavalete (Figura 3) para organizar o processo de confecção dos

calçados e servir de apoio durante os processos de secagem e estabilização dos

componentes e insumos utilizados na operação37.

FIGURA 3 – Cavalete de Madeira Fonte: Desenhado pelo Autor.

O sistema de cavaletes foi utilizado em larga escala até a década de 1960,

vindo a ser substituído gradativamente por trilhos manuais e motorizados durante a

década de 1970. Entretanto, algumas empresas atualmente ainda se utilizam desse

37 Produtos utilizados: adesivos, umidificantes, endurecedores, ceras, tintas, etc.

44

sistema devido aos seguintes fatores: a delicadeza do produto e suas matérias-

primas, aos pequenos volumes dos lotes de produção que muitas vezes são o

próprio pedido e o baixo custo de investimento (ver layout e descrição do processo,

nos Anexos III e IV, respectivamente).

Será apresentado todo o processo de fabricação do calçado, entretanto,

mesmo no início da década de 1960, o processo de pespontar o calçado já sofria

com a falta de mão-de-obra, e mesmo pequenas empresas se valiam do artifício de

entregar esse serviço a pessoas que o realizavam em suas casas com o auxilio de

familiares. É o que se depreende da seguinte afirmação: No início da década de 1960, já enviávamos pequenos lotes de calçados (normalmente de 10 a 20 pares com retorno no dia seguinte) para que fosse preparados e pespontados na casa de algumas pessoas que tinham máquina, assim adiantávamos o processo de pesponto e não ocorriam paradas nas operações subseqüentes (F.T.M.G., empresária de Novo Hamburgo).

Isso só ocorria devido ao fato de algumas pessoas possuírem em suas casas

uma máquina de pespontar calçados, normalmente uma máquina esquerda38.

Outras tarefas que também eram esporadicamente enviadas para fora da empresa

eram a de corte de couro, carimbar taloneira, forrar palmilha e salto, a primeira por

só necessitar uma mesa e as outras pelo fato de que algumas pessoas, já naquela

época, terceirizavam essa operação.

Conseguir mão-de-obra treinada era outra dificuldade dos empresários nesse

período, a maioria das pessoas não tinha experiência no setor e muitos nem mesmo

alfabetizados eram, o que muitas vezes era motivo para descartar o candidato. Nas

pequenas empresas, na maioria dos casos, os empregados eram ensinados e

treinados dentro da própria empresa. Isso fica claro na declaração que se segue: A maioria das pessoas que se apresentavam na empresa buscando um posto de trabalho não possuía nenhuma experiência, sendo tarefa do dono da fábrica ou de um contramestre39 ensinar o oficio. Muitas vezes, depois de seis meses ou um ano, quando já havia adquirido certo volume de conhecimento e experiência, pedia para sair da empresa, pois havia conseguido uma colocação em uma empresa mais próxima a sua residência ou em uma empresa que pagasse mais (F.T.M.G., empresária de Novo Hamburgo).

38 Esquerda devido ao fato do volante, parte acionada pela correia ligada ao motor se localizar do

lado esquerdo da máquina. 39 O termo contramestre se encaixaria nos dias de hoje no cargo de Gerente de Produção.

45

A seguir, a descrição do processo de produção com a utilização de cavaletes,

que estava fadado a desaparecer, mas está sendo novamente utilizado nas

pequenas empresas para produção de pedidos menor. Mesmo em empresas

maiores, o cavalete ainda é usado em algumas ocasiões dentro dos sistemas de

produção, mas agora, para auxiliar em alguma operação quando se forma um

gargalo40 na produção.

Para descrever todos os processos será utilizado como base um modelo

Scarpin tradicional, representado na Figura 4.

FIGURA 4 – Modelo Scarpin Fonte: Modelo desenhado pelo autor.

A seguir, a descrição do processo de fabricação no sistema de cavaletes, o

processo utilizado pela maioria das empresas até a década de 1960.

3.2.1.1 Corte de Cabedal

A atividade de cortar os materiais necessários é realizada com o auxilio de

uma mesa de madeira ou metal, sendo o tampo em madeira com uma folha de zinco

que serve de base para o corte dos materiais.

40 Os gargalos são ocorrências onde em determinada operação, por algum imprevisto, o processo de

fabricação é interrompido ou descontinuado, ocorrendo acúmulo de trabalho.

46

As ferramentas utilizadas são a faca de cortador, normalmente com uma

lâmina feita de mola de relógio ou serra para metais em uma extremidade e na outra

uma ponta um prego sem cabeça e afiado, uma lima triangular para realizar o fio da

lâmina, e uma pedra de amolar. Além de lápis e giz de cera para marcar e numerar

as peças e um peso de metal para segurar os materiais sobre a mesa inclinada.

3.2.1.2 Chanfração, Divisão e Carimbação

Essa atividade tem por objetivo equalizar as espessuras conforme as

necessidades do modelo, e chanfrar (desquinar) as bordas conforme a operação

que será realizada no pesponto.

Já na década de 1960, existiam máquinas específicas para cada operação,

muitas eram importadas, o que dificultava sua aquisição. Na falta das máquinas, a

tarefa era realizada manualmente, com o auxilio de um vidro ou pedra mármore

polida e de uma faca, conhecida no setor como trinchete (uma lâmina de aço, plana

ou curvada, conforme o trabalho a ser realizado).

Já a carimbação era realizada com o auxilio de uma prensa com resistência

elétrica e um carimbo de metal (clichê) de latão ou um carimbo como os utilizados

em gráficas, que grava a marca e outras informações por intermédio de uma fita na

cor ouro ou prata.

3.2.1.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto

Paralelamente às duas operações anteriores, ocorre o corte de sola, de

palmilha de montagem, de reforço de palmilha e de taco do salto, assim como a

divisão e chanfração dessas partes.

A sola é de couro, conhecido como groupon41, cortada com uma navalha com

a qual se obtêm uma peça que possui dois milímetros a mais que o contorno exato

do sapato. O corte da sola é realizado utilizando-se navalhas e um balancim

mecânico.

41 Groupon é um termo francês, e na pele bovina representa o lombo do animal, normalmente de

melhor qualidade.

47

A palmilha de montagem também é de couro, entretanto é utilizado o material

conhecido como “sola cabeça”, dependendo da empresa a exatidão da navalha em

relação ao contorno da palmilha podia variar, sendo que, em alguns casos, após ser

fixada à fôrma, era necessário um recorte. No setor de corte são somente essas

operações, já na montagem, a sola passará por mais processos para que tome sua

forma e acabamento definitivos. Já o reforço da palmilha é cortado em papelão

reforçado com o auxilio de navalhas e um balancim.

O taco normalmente era cortado das sobras de sola, sendo que os pedaços

do material eram previamente divididos e lixados, pois essa operação se torna

impossível devido ao reduzido tamanho da peças.

Somente os tacos com tamanhos superiores a 15 X 15 mm eram cortados em

sola, tacos menores (salto agulha, por exemplo) requerem que sejam em material

sintético injetado42 ou de metal.

3.2.1.4 Pesponto

Nesse setor, as atividades normalmente são divididas, sendo que uma

pessoa realiza as tarefas manuais, e outra, a tarefa mecanizada (pesponto).

Dependendo do modelo, haverá uma ou mais pessoas encarregadas dos trabalhos

manuais para cada máquina de pesponto. Pode ocorrer, conforme a tarefa, a

pespontadeira auxiliar na tarefa manual. Nos casos onde o serviço é terceirizado,

muitas vezes uma só pessoa se encarrega de realizar as duas funções.

Apesar de parecer uma tarefa simples devido ao fato da lista de operações

ser relativamente pequena, na maioria dos casos ocorre um vai-e-vem entre as

atividades realizadas, pois dificilmente se terá um modelo onde todo o cabedal é

preparado e depois totalmente pespontado.

42 Segundo Alceu Feijó, o empresário Achyles Gerard, de Novo Hamburgo, fez uma tentativa

frustrada de produzir calçados injetados na década de 1960, passando, posteriormente, a produzir saltos injetados com maquinário importado para indústria da região.

48

3.2.1.5 Montagem

Nesse setor, em todas as etapas é utilizado o cavalete como apoio para o

cabedal, a fôrma, palmilha de montagem e, secagem de adesivos, conformação do

couro, secagem de pinturas, etc.. Com o auxilio de um banquinho e uma bancada

onde, além de todas as ferramentas utilizadas para o processo, estão os insumos

(pregos, tachas, ceras, tintas, adesivo, pincéis entre outros) necessários para a

execução da tarefa descrita no Anexo II.

3.2.1.6 Oficina

IMAGEM 1 - Setor de Montagem e Oficina (Calçados Adams - 1920) Fonte: Imagem obtida no Livro Memória do Setor Coureiro-Calçadista (Schemes,

2005).

Neste ponto do processo de montagem do sapato, ocorre o início de atividade

de um profissional diferente do anterior. Até aqui era o montador que realizava todas

as operações, daqui para frente, entra em cena o profissional responsável pelo

acabamento dos calçados.

A remuneração nos setores de montagem e oficina era sobre a produção

realizada (por par), esta modalidade de pagamento poderia estimular um aumento

da produção em detrimento da qualidade, entretanto isso não ocorria, já que no

49

setor subseqüente (estoque) era realizada a inspeção de qualidade. Assim, qualquer

problema diagnosticado fazia com que o produto retornasse ao profissional que

realizou a operação para sua correção.

A forração dos saltos é necessária para realizar o acabamento total do

produto. Vale destacar que os saltos normalmente eram fabricados em madeira,

somente os saltos mais finos eram fabricados em material plástico injetado. Apesar

do alto custo das matrizes, não havia outra opção, já que, se fossem fabricados em

madeira, não teriam a resistência necessária.

No setor de oficina são realizadas todas as tarefas necessárias para a fixação

da sola, salto, taco e acabamento da sola.

3.2.1.7 Depósito

Neste ponto, o sapato se encontra montado e com acabamento na sola e no

salto, estando terminadas as operações do setor de oficina. O calçado passa, então,

para o setor de depósito, setor esse responsável pelo acabamento, limpeza e

inspeção de qualidade e embalagem.

Esse setor normalmente é composto por pessoas com maior conhecimento e

experiência dentro da empresa. Devido ao fato do grande número de operações

manuais, máquinas e utensílios mecânicos utilizados na confecção dos calçados,

faz-se necessário realizar alguns retoques nos calçados para melhorar o visual do

produto final.

3.2.2 Processo de Produção Mecanizado (Trilhos/Esteiras)

A primeira empresa a adotar um sistema de transporte no setor de montagem

e acabamento (oficina) é a empresa Bata, da Tchecoslováquia, na década de 1920.

A introdução do sistema em fábricas de calçados foi realizada pelo fundador da

empresa, Thomas Bata que, na época, era amigo de Henri Ford I, que introduziu o

sistema nas linhas de montagem de automóveis nos EUA com ganhos de

produtividade. Como a empresa Bata era, naquele momento e ainda hoje, uma das

50

maiores empresas fabricantes de calçados43, serviu de inspiração para outros

fabricantes na Alemanha, Itália e Espanha (informações obtidas em entrevista com

Luis Fernando Geib).

No Brasil, segundo Bredemeier (1966), os primeiros experimentos no uso de

trilhos no setor de montagem ocorrem em 1965, na empresa Calçados Reichert, de

Campo Bom/RS. Segundo Luis Geib, as idéias foram trazidas da Alemanha por

Friedrich Bredemeier, entretanto os catálogos eram da empresa Bata, que havia

constituído uma empresa para desenvolver e produzir as máquinas de que

necessitava (marca Swit). Essa mudança no processo de fabricação foi motivada por

estímulos externos (perspectivas de exportação) e também pelas sensíveis

vantagens que os trilhos apresentaram sobre o sistema com cavaletes, do ponto de

vista organizacional e econômico.

Como vantagem organizacional e econômica, Bredemeier (1966, p.16 e 17)

cita a diminuição do deslocamento dos funcionários e cavaletes até as máquinas,

pois é o serviço que vai ao encontro do funcionário que já está postado junto à

máquina para realizar a operação. Na seção de oficina, o rendimento com trilho é

60% superior ao sistema de cavaletes. No quesito necessidade de espaço físico, a

economia chega a 40% além da economia com a quantidade de fôrmas necessárias

para produzir a mesma quantidade.

IMAGEM 2 - Sistema de Trilho (Calçados Reichert - 1965) Fonte: Bredemeier (1966).

43 Segundo Luis F. Geib, em 2007, a empresa produziu aproximadamente 300.000 pares por dia.

51

O estudo de tempos e movimentos também fica facilitado, as tomadas de

tempos são agilizadas e a avaliação do rendimento dos trabalhadores, mais próxima

da realidade. A produção passa a ser mais uniforme, tanto em quantidade quanto

em qualidade, todas essas vantagens acarretaram uma diminuição do ciclo de

produção e nos custos de produção.

Como estímulo externo, o advento das exportações origina o crescimento

substancial do número de pares de cada pedido, tornando inviável o sistema de

cavaletes, utilizado até aquele momento. Algumas empresas receberam pedidos de

até 300 mil pares de um único modelo e em uma única cor.

A modelagem dos sapatos exportados também se diferenciava muito dos

produtos elaborados na época, eram sapatos com preço médio de quatro dólares

americanos (ABICALÇADOS, 2007), tornando inviável a produção manual, que era

pequena e com custos mais elevados.

Os elevados volumes também necessitavam de um número muito maior de

trabalhadores com certa experiência, o que não se podia lograr em curto espaço de

tempo. Assim, foi necessário contratar pessoas sem experiência e ensinar as

operações, como descreve um empresário que era montador na época. Quando começaram as exportações, a empresa onde eu trabalhava construiu um novo prédio para abrigar a fábrica. Foram compradas muitas máquinas, mas o mais difícil foi conseguir pessoas que soubessem fazer o serviço, vários profissionais como eu foram promovidos a encarregados de setor e tivemos que ensinar o trabalho às pessoas que eram contratadas. Mas, diferente do que era antes, cada pessoa era ensinada a fazer somente uma parte do serviço. Enquanto eu fazia antes toda a montagem, passamos a ter pelo menos 10 pessoas fazendo essa operação (R.R., empresário de Estância Velha).

Diante da nova realidade, o novo sistema fez com que ocorresse uma grande

divisão do trabalho, ficando cada trabalhador responsável por uma única operação.

Isso provocou um aumento do número de trabalhadores em cada empresa.

Eram muitas as novidades tecnológicas para um setor com tradição artesanal,

assim como ocorreu com setor calçadista do Vale, um processo semelhante ocorreu

no setor industrial nos EUA entre 1840 e 1910, como se destaca no texto abaixo: A tecnologia se desenvolveu muito entre 1840 e 1910. O que promoveu o crescimento da produção em massa. A maioria das pessoas só começou a ouvir sobre produção em massa após 1913, o ano em que Henry Ford começou a produzir o Modelo T. Os processos de produção em massa permitiam a produção de muitos produtos em grande volume e baixo custo,

52

incluindo aço, alumínio, automóveis e produtos químicos, para citar apenas alguns (BESANKO, 2006, p. 77).

No sistema de cavaletes, uma empresa tinha internamente entre 30 e 40

trabalhadores para uma produção de 100 pares/dia, nesse novo formato eram

necessários três ou quatro vezes mais operários conforme o tipo de modelo a ser

produzido. Num primeiro momento, os modelos introduzidos eram dois, os

huaraches44 e os tamancos tipo clog45.

No caso dos huaraches, o processo de trançar tiras e enfiar as tiras nas

outras partes do cabedal, passa a ser terceirizado. Assim, uma empresa com 150

trabalhadores, passa a ter condições de produzir até 1.000 pares por dia, entretanto,

deve ser considerada a diferença na modelagem, que passa a ser mais simples.

Além da parte de cabedal ser mais simples de produzir, exige mão-de-obra

menos qualificada. A utilização de máquinas no setor de pesponto é reduzida devido

ao fato de, no caso dos huaraches, a confecção do cabedal ser 90% manual.

Por outro lado, o solado passa a ser sintético e, com os grandes volumes,

também se alteram os processos de confeccionar a sola e os saltos. No caso dos

huaraches, os solados são confeccionados em material sintético laminado (cortados

mecanicamente), e passam a ser processados em um novo setor dentro das

empresas, chamado de pré-fabricado. Conforme o caso, o solado passa a ser

injetado, sendo que a sola e o salto formam um monobloco que chega à fábrica de

calçados pronto para entrar no processo de montagem; na verdade, o setor de

montagem passa a ser uma ensambladora46, onde o número de operações se reduz

muito.

Isso veio a facilitar a contratação e treinamento de pessoal, assim como se

obteve um ganho de produtividade, o que possibilitou produzir o volume de pedidos

e ter um custo de acordo com as necessidades dos clientes.

Outros aspectos foram determinantes para a introdução do sistema de trilhos,

como o avanço tecnológico em diversos componentes da fabricação de calçados,

como couraças e contrafortes termoplásticos, além de adesivos a base de neoprene,

44 Huaraches: calçados mais simples fabricados com matéria-prima de reduzido valor agregado

(couro de baixa qualidade e solados de borracha termoplástica - TR), direcionados àquele segmento de preço baixo, vendidos em cadeias de supermercados e redes varejistas populares.

45 Clog: tamancos com cabedal em couro pregados em cepas de madeira e acabamento rústico. 46 Ensambladora: termo em espanhol utilizado para designar uma linha de montagem em que as

partes chegam prontas e passam por um processo de montagem.

53

que possibilitavam um tempo mais curto de secagem, reativação, prensagem,

cristalização e cura.

Quando da entrada de produtos de maior valor, o sistema de trilhos continuou

sendo utilizado por um bom tempo, vindo a ser substituído, posteriormente, por

esteiras, que passam a fazer parte também do setor de pesponto.

Apesar do sistema de trilho ter sido introduzido para produção de grandes

volumes de calçados, para que seja possível comparar melhor as diferenças entre

os sistemas, se utilizará como base o modelo scarpin da Figura 4, pois no início dos

anos oitenta, boa parte das empresas passou a produzir calçados com essas

características.

O layout e a descrição do processo de fabricação de um scarpin numa

empresa dotada de trilhos de montagem são apresentados nos Anexos V e VI,

respectivamente. Vale ressaltar que nos anos oitenta, muitas empresas adotaram

um sistema de esteira semi-automática no setor de pesponto que, como

anteriormente, passa a ser o gargalo do setor de produção. Além das esteiras no

setor de pesponto, o que se intensifica enormemente é a terceirização do pesponto

e trabalhos manuais (enfiados, tranças, etc.) que a nova modelagem solicita.

Os primeiros trilhos introduzidos no setor de montagem tinham suas bandejas

movimentadas manualmente (mano via), esse sistema não possibilitava imprimir um

ritmo à produção. Em pouco tempo, os fabricantes de máquinas passam a ofertar

trilhos com acionamento motorizado, dando ritmo à produção e fazendo com que

qualquer problema de dimensionamento do setor fosse detectado pelo acúmulo de

trabalho em alguma operação.

Como única desvantagem a ser apontada no sistema de trilhos, nota-se o

pouco tempo que o sapato fica na fôrma para que possa ser conformado, no

entanto, isso foi rapidamente solucionado com o uso de estufas conformadoras entre

as tarefas de montagem e asperação.

Os primeiros trilhos foram implantados em 1965, no setor de montagem da

empresa Reichert, segundo Bredemeier (1966), passando a ser empregados

largamente entre 1970 e 1985. Atualmente, ainda são encontrados em pequenas

empresas que adquirem equipamentos usados com a finalidade de organizar o setor

de montagem. Mesmo não tendo todas as máquinas necessárias, o sistema

proporciona certa organização. Um detalhe que chama a atenção em empresas

54

menores é a mescla de sistemas de trabalho, onde, apesar de ter introduzido o

trilho, a operação de montagem dos cabedais ainda é manual, mesmo com auxilio

de algumas máquinas (conformadora de contraforte, canhão de ar quente, máquinas

de montar, rebater, etc.).

A partir de meados da década de 1980, inspirados nas esteiras de distribuição

dos setores de pesponto, os fabricantes de máquinas lançaram no mercado esteiras

de transporte para os setores de montagem, pesponto, pré-fabricado e corte de

cabedal. Comparativamente, o custo de uma esteira representa aproximadamente

34% do custo de um trilho de montagem motorizado47.

Posteriormente, vieram as esteiras com duas bandas (30 cm de largura cada),

sendo que um lado seguia em um sentido e o outro no sentido contrário (igual aos

trilhos), assim, o processo terminava no mesmo ponto em que começava, facilitando

a organização interna das fábricas (layout) e imitando o sistema dos trilhos.

A seguir, descreve-se o sistema de produção com sistema mecanizado

(trilhos/esteiras). O processo de operações está inserido no Anexo II.


A atividade de cortar os materiais necessários passa a ser realizada quase na

sua totalidade com o auxilio de balancins mecânicos e hidráulicos, sendo esses

últimos mais precisos, silenciosos, produtivos e seguros, proporcionando uma

melhor qualidade.

A utilização desse equipamento passa a ser viável devido ao tamanho dos

pedidos, viabilizando a confecção de facas de corte. Os modelos de balancim que

são utilizados no setor de corte de cabedal, sola e palmilhas são os seguintes:

balancim mecânico para corte de cabedal, reforços, solas e palmilhas, balancim

hidráulico para corte de cabedal, principalmente, e o balancim hidráulico tipo “ponte”,

especifico para os laminados, onde é possível realizar o corte de materiais em

camadas, aumentando, assim, a produtividade.

47 Comparando dois equipamentos com 30 metros de comprimento, sendo o trilho de montagem com

dois níveis de bandejas e a esteira com duas cintas transportadoras, sendo que cada uma tem 30 cm de largura e motorização independente.

55

A mesa para corte manual ainda é preservada (uma ou duas no máximo) a

título de realizar algum trabalho especifico.

Apesar das operações serem idênticas ao sistema de cavaletes, um operador

de balancim profissional tem condições de cortar de 250 a 400 pares diários,

produção essa que, se realizada manualmente, não passaria de 40 pares/dia.

3.2.2.2 Chanfração, divisão e carimbação

A divisão é a operação que equaliza as espessuras dos materiais conforme

as necessidades do modelo, e a chanfração (desquinar as bordas) prepara as peças

do cabedal para as operações que serão realizadas no pesponto.

Na década de 1970, a indústria local já dispõe de fornecedores de máquinas

de dividir, chanfrar e carimbar, o que facilita o acesso às mesmas.

Nas décadas de 1970 e 1980, as máquinas para esse setor evoluem

rapidamente, passando a apresentar inovações tecnológicas de cunho eletro-

eletrônico.

A pesar das inovações, as melhores máquinas são acessíveis somente às

grandes empresas devido ao seu custo. Visando ter um divisor de águas, as

máquinas computadorizadas serão comentadas no sistema de células.

Mesmo com os avanços na maquinaria, as operações e praticamente o

número de pessoas para realizar a produção não se alteram radicalmente. Os

ganhos maiores são em qualidade.

3.2.2.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto

Nessa etapa do processo de fabricação, ocorre uma mudança radical.

Praticamente a responsabilidade por todas as operações é colocada nas mãos de

terceiros, ou seja, o processo é terceirizado. As empresas passam a expandir seus

setores de almoxarifado, corte, pesponto, montagem e expedição, ocupando assim

os espaços destinados a essas operações.

O tamanho dos pedidos e a composição dos materiais com que passam a ser

produzidos esses componentes foram fatores determinantes para essa mudança.

56

As empresas se limitam a fornecer os padrões, facas, amostras e uma

programação de datas para os fornecedores, esses, por sua vez, assumem os

investimentos em máquinas e matrizaria para a produção dos componentes.

Cada componente passa a ser desenvolvido por um fornecedor, saltos e

tacos são injetados em uma empresa, as palmilhas de montagem são entregues

prontas, com reforços, alma (de aço ou arame) e conformadas de acordo com as

fôrmas da empresa, as solas ou solados (pré-fabricados48) também são recebidos

pela empresa prontos para entrarem nas linhas de montagem. Assim, as operações

de corte de: sola, reforço e taco do salto e confecção da palmilha de montagem

desaparecem do layout das empresas, pois passam a ser terceirizadas, ficando a

cargo do departamento técnico repassar as informações técnicas aos fornecedores.

O departamento de compras negocia preços, prazos e as entregas, ficando o

almoxarifado encarregado receber e conferir os componentes.

3.2.2.4 Pesponto

O setor de pesponto passou por grandes transformações, além da introdução

de esteiras semi-automáticas, como comentado anteriormente, as máquinas de

costuras passaram por grandes mudanças. Nesse período, apesar do início da

fabricação nacional49 de máquinas de pespontar, a importação de máquinas com

tecnologia embarcada cresceu enormemente.

Para a confecção de cabedais de calçados esportivos, onde a quantidade de

detalhes é maior, os grandes pedidos acabaram financiando a compra de máquinas

programáveis, proporcionando, assim, produção, qualidade e a possibilidade de uma

infinidade de desenhos que, em máquinas comuns, é impossível de realizar.

A introdução de máquinas de costura com motores eletrônicos e outros

acessórios (guias, queima-fios, controladores de velocidade, etc.) ajudou muito em

termos de agilidade, qualidade, produção e facilidade no aprendizado da operação

dos equipamentos.

48 Pré-fabricado é considerado o solado pronto, podendo ser uma unidade injetada em um ou mais

materiais, ou uma sola, com ou sem vira, mais salto e taco, com todos os acabamentos. 49 A empresa Atíllio Forte, que representava e prestava assistência técnica para a marca Pfaff na

região, passa a produzir máquinas de costura, sendo seguida, posteriormente, pela empresa Ivomaq, de Franca/SP.

57

Assim como naquele momento o uso das esteiras ajudou de certa forma a

alargar o gargalo da produção, o que mais se destacou foi à retirada dos setores de

pesponto de dentro das fábricas. Muitas empresas buscaram nos anos de 1980

cidades do interior para montar setores de pesponto devido à mão-de-obra

abundante e barata. A terceirização do pesponto de cabedais também foi um fato

relevante, onde algumas pessoas centralizavam em unidades fabris próprias o

pesponto de alguma empresa e/ou repassavam para pessoas realizarem as tarefas

em suas casas. A dona de um atelier nos anos oitenta relata esse processo. Eu trabalhava como costureira dentro da empresa Jubileu, uma filial da Strassburger S.A., quando resolvi sair da empresa e abrir um atelier juntamente com mais uma preparadeira. Quando avisei o gerente de produção que iria abrir meu atelier, ele falou que não teria problema e que, se eu quisesse, abasteceria com serviço da empresa, pois a costura era um gargalo na produção. Assim foi, começamos a trabalhar para empresa e não faltava serviço, em dois meses comprei mais uma máquina de costura e contratei mais pessoas, além de dar serviço para outras pessoas em casa (H.Y., empresária nas décadas de 1980 e 1990 - Campo Bom).

Como se vê pelo depoimento, muitos calçados fabricados naquele momento

e, até os dias atuais são pespontados por terceiros ou em unidades montadas

exclusivamente para esse fim. Como exemplo50, vale a pena comentar o caso de

uma empresa do Vale que montou um setor de pesponto dentro de um prédio

utilizado anteriormente como aviário, no distrito de Arroio da Seca (hoje município de

Imigrantes), da cidade de Estrela/RS. Foram montadas duas esteiras de pesponto

de sessenta metros cada, aonde aproximadamente 150 mulheres da região

chegavam a pespontar trinta mil pares de cabedal para calçados esportivos (tênis

tipo All Star51), ainda sem o uso de máquinas programáveis. Essa produção

representava o dobro do que era produzido em outra filial da mesma empresa, na

cidade de Sapiranga.

No caso do modelo analisado, o processo de confecção não sofre alterações,

mas ocorre ganho de produtividade devido à quantidade processada e à utilização

de máquinas para realizar operações realizadas anteriormente de forma manual. As

principais máquinas que são introduzidas no caso do modelo analisado são: de abrir

e rebater peças pespontadas, de aplicar fitas reforço, de pintar bordas, de virar

50 Projeto implantado pela empresa Calçados Flama, de Sapiranga, na década de 1980. 51 Marca registrada da empresa norte-americana Converse, EUA.

58

bordas, de colocar ou fixar metais e acessórios e, como dito anteriormente, maior

tecnologia nas máquinas de pespontar e as esteiras para distribuir o serviço.

Apesar de serem poucas operações, como pode ser visto no Anexo II, elas

envolvem várias tarefas, principalmente na hora de sobrepor e pespontar as peças.

Apesar do modelo escolhido como exemplo parecer simples (e é, se comparado

com outros modelos), o processo de confecção do cabedal passa por

aproximadamente 10 operações, que são: unir lateral à gáspea no lado interno com

pesponto, aplicação de adesivo na união, virar gáspea sobre a lateral, unir laterais

(calcanhar) com pesponto, rebater união, aplicação de fita reforço sobre o pesponto,

pespontar avesso ao forro, aplicação da couraça, fixar acessório, aplicação de

adesivo para virar gáspea, virar borda da gáspea e posicionar o contraforte.

3.2.2.5 Montagem

Foi no setor de montagem onde ocorreram as maiores transformações,

fazendo com que fosse alterada a maneira de executar as operações. No geral, as

principais alterações foram:

(I) Em primeiro lugar, os setores de montagem, oficina e estoque passam a

ser organizados de maneira continua, formando um só processo;

(II) As operações que eram organizadas de acordo com o estilo de cada

empregado passam a ser realizadas ao redor de um trilho de montagem;

(III) O trabalhador que antes era responsável por um grande número de

operações passa a executar uma ou duas operações no máximo;

(IV) A divisão do trabalho é intensificada, promovendo o desaparecimento do

artesão, que naquele momento passa a chefiar o setor e a treinar a mão-de-

obra entrante;

(V) Inicia a introdução de várias máquinas que realizam as operações com

maior facilidade, rapidez e qualidade;

(VI) Um ganho de produtividade em relação ao sistema anterior.

59

Com a introdução de fornecedores para os principais componentes, ocorre

uma alteração na seqüência do processo de montagem e acabamento, passando a

ser como descrito no Anexo II.

Assim, tem-se uma seqüência com mais de 30 operações a serem

executadas, e, conforme o dimensionamento da linha de montagem (pares/dias), em

algumas operações, terá mais de um trabalhador para que seja possível alcançar a

produção desejada (balanceamento dos tempos).

Com pedidos que facilmente chegavam a 100.000 pares por modelo e muitas

vezes em uma só cor, as empresas montaram setores de montagem (trilhos de

montagem) para produzir entre 2.000 e 2.400 pares/dia. Muitas empresas ainda hoje

possuem esteiras de produção dimensionadas para esses volumes, mesmo com a

redução no tamanho dos pedidos.

O balanceamento da linha de montagem será realizado levando-se em conta

a descrição do processo e as tomadas de tempo realizadas pela cronometragem.

O setor ou departamento de Tempos e Movimentos também foi introduzido

nas empresas com a mudança no sistema de trabalho, ficando responsável por

mensurar e estabelecer tempos padrões para cada operação. Tendo disponíveis os

tempos padrões, esse setor tem condições de determinar o layout dos processos,

assim como determinar a necessidade de trabalhadores necessários para cada

setor, informando também o custo de mão-de-obra para o setor de custos.

60

3.2.3 Processo de Produção Organizado em Células

IMAGEM 3 - Processo de montagem de calçados em célula. Fonte: Site da empresa Paquetá S.A.

O processo de produção organizado em células teve origem no Japão no pós

II Guerra mundial, dentro da empresa Toyota. Com o País destruído pelos

bombardeios e carente de recursos econômicos para compra de máquinas e

equipamentos de produção, os japoneses utilizaram sua capacidade intelectual para

desenvolver um processo de fabricação eficiente e eficaz. Além da falta de recursos

materiais e financeiros, outro fator importante era a falta de mão-de-obra, pois boa

parcela da força de trabalho havia sido ceifada durante a guerra.

O sistema de células (ver layout no Anexo VII) tem como principais

características o aproveitamento máximo da mão-de-obra, a redução no desperdício

de materiais e defeito zero, assim como a eliminação de estoques intermediários e a

redução nos tempos de processo.

Na Europa, o sistema foi adotado pelo setor calçadista na Alemanha e na

Itália na década de 1970, com resultados positivos em termos de produtividade e

qualidade. No Brasil, as técnicas de gestão desenvolvidas no Japão como Just in

time, Kanban, etc., começaram a ser adotadas no início da década de 198052.

52 Experiência pessoal do autor trabalhando como técnico em calçados dentro de empresa do setor

calçadista.

61

Entretanto, grupos de trabalhadores organizados em células começam a ser

testados no início da década de 1990.

As empresas de calçados no Brasil possuem uma característica marcante: na

sua maioria, introduzem novas técnicas de trabalho de maneira empírica, utilizando

o sistema “vamos fazer para ver no que dá”, buscando imitar o que outras empresas

já fizeram (empresas do Brasil como do exterior). Um exemplo é a utilização de

sistemas de CAD - CAM, onde simplesmente o sistema é comprado e instalado no

setor de modelagem, assim a empresa que vendeu proporciona um curso de

utilização e fica por conta dos modelistas a definição da melhor forma de utilização.

Assim, um investimento significativo em tecnologia é subutilizado, o correto

seria que, de posse dos modelos53 (corpos de fôrma), fossem digitalizados, e todo o

processo de destaque fosse realizado direto no sistema de CAD. Com essa atitude,

ocorre um aumento no nível de acerto e uma diminuição de até 98% no tempo de

correções e ajustes, entretanto, essa tecnologia acaba sendo utilizada como um

mero aparelho de escala.

Como no exemplo acima, as técnicas de gestão, como o sistema de célula,

foram aplicados em muitas empresas sem planejamento, treinamento e qualificação

técnica, fazendo com que os resultados não fossem os esperados e, como

conseqüência, as empresas acabaram abandonando o sistema e retornando aos

métodos antigos.

Para que o sistema de células e adoção de novas técnicas tenham resultado,

a implantação deve estar intrinsecamente ligada a dois aspectos: a qualificação

técnica das pessoas e a educação dos operários para a real mudança de atitude em

relação ao sistema proposto. Dentro do aspecto educação, estão o desenvolvimento

das habilidades intelectuais, habilidades comportamentais (tomada de decisão,

resolução de problemas, planejamento, autogerenciamento), e habilidades de

comunicação (BLOS, 2003, p. 37).

Com a necessidade de pessoas mais qualificadas, houve a necessidade de

mudanças nas estratégias de RH, onde o conhecimento passa a ser remunerado,

atraindo mão-de-obra mais qualificada e incentivando aquela já inserida no

53 Muitas empresas, principalmente no exterior, já utilizam sistemas em 3 D (três dimensões), sendo

todo trabalho executado de forma virtual, tendo como resultado físico somente os moldes em papelão e/ou os cortes de cabedal já cortados diretamente por sistemas de CAM.

62

processo. Esse processo de qualificação da mão-de-obra não se restringe somente

ao chão-de-fábrica, abrange todos os setores de apoio (PCP, Modelagem,

Manutenção, Custos, Tempos & Movimentos, entre outros), mas toda parte

administrativa, obtendo-se assim um efeito sinérgico mais amplo.

Os setores de apoio, além de pessoas qualificadas, necessitam de métodos e

processos que possibilitem reduzir a quase zero a ocorrência de erros. Como citado

na seção sobre Modelagem, já no desenvolvimento deve ocorrer à descrição de todo

o processo produtivo, assim como as tomadas de tempo necessárias para um

perfeito balanceamento do layout, evitando-se, assim, erros e perdas de tempo e

produção.

3.2.3.1 Produtividade do Sistema de Células

A implantação do sistema de células nas fábricas de calçados no Brasil

raramente é acompanhada de levantamento de dados, análises, estudos, etc., que

são de extrema importância para uma comparação posterior.

Um dos poucos casos disponíveis onde ocorre uma análise comparativa é o

realizado por Blos (2003) na empresa Calçados Beira Rio, onde são descritos os

resultados comparativos dos dois sistemas, o de trilhos (antigo) e o de células

(novo), na produção de um mesmo produto. Comparativamente, o sistema de célula

teve uma produtividade 9% superior ao sistema de trilho, entretanto, o autor destaca

que, além da produtividade, outro aspecto se destacou: foi a capacidade de alcançar

as metas determinadas no planejamento. O sistema de trilhos alcançou 92% da

meta estabelecida, enquanto que o sistema de células ultrapassou a meta em 2%

(alcançando 102%) na produção de um determinado produto.

3.2.3.2 Processo de Produção com Sistema de Células

Para a descrição dos processos, será tomado como base um layout onde o

sistema de células foi implantado em toda a planta, diferentemente de algumas

empresas onde o sistema é implanto somente em alguns setores. No setor de

montagem, se optou por um sistema que evoluiu do sistema de células, o sistema

63

Ring. Ao processo são adicionadas máquinas mais modernas (com sistemas

computadorizados) e robôs, onde a passagem de uma operação para outra é feita

automaticamente pelas próprias máquinas, como é o caso das operações de

asperação e aplicação de adesivos.


O setor de corte pode utilizar tanto balancins hidráulicos como o corte manual,

dependendo de como foi introduzido o sistema de células. As empresas que ainda

têm um volume maior de pedidos por modelo (acima de 500 pares) optam por

centralizar o corte de cabedal em um único setor. Já as empresas que trabalham

com volumes menores de pedido por modelo (até 500 pares) e, dependendo do

valor final do produto, podem realizar o corte manualmente, sendo executado

diretamente dentro da célula.

Atualmente, muitas empresas já dispõem de sistemas de CAD para a

elaboração da modelagem e dos modelos em papelão, assim como sistemas de

CAM para o corte dos modelos e de cabedal. Sendo assim, muitas empresas já

utilizam o CAM para o corte de cabedais, reduzindo os custos com a confecção de

moldes de papelão e/ou navalhas, assim, o corte é realizado em um setor específico

sendo posteriormente enviado para o setor subseqüente.

No caso do processo descrito para o layout no Anexo VIII, o sistema de corte

é o manual centralizado.

3.2.3.4 Chanfração, Divisão e Carimbação

A partir da década de 1990, começaram a ser importadas as primeiras

máquinas eletrônicas para o trabalho de chanfração, seguindo a evolução, ainda na

mesma década, surgem no mercado máquinas computadorizadas que possuem

grande facilidade de regulagem para os diversos tipos de chanfro.

No caso da chanfração, cada grupo tem uma máquina a sua disposição, já

para divisão e carimbação os equipamentos, são compartilhados por mais de um

grupo. As máquinas de dividir, assim como as de carimbar, já detêm atualmente

64

sistemas e dispositivos que permitem a mudança de regulagem com facilidade.

Como o produto proposto no layout apresenta poucas operações de chanfro, no

layout a operação foi agrupada às operações de divisão e carimbação.

Mesmo com os avanços no maquinário, as operações e praticamente o

número de pessoas para realizar a produção não se alteram radicalmente. Os

ganhos principais são em qualidade e produtividade.

3.2.3.5 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto.

Como no caso anterior (sistema de trilhos), todas as operações são

terceirizadas.

3.2.3.6 Pesponto

É o setor onde as peças são preparadas e pespontadas (as mesmas

operações já citadas no sistema de trilhos) em sistema de grupo. Diferentemente do

que é visto no sistema de trilhos, onde as teorias Taylorista e o Fordista são

aplicadas em grau máximo, no sistema de célula, devido à maior habilidade, técnica

e conhecimento dos profissionais envolvidos, muitas operações são agrupadas ou

realizadas por um mesmo trabalhador, dependendo do balanceamento realizado

pelo setor de layout.

A partir do momento que se inicia o processo de pesponto, a célula é

responsável por todas as operações, além de controlar a qualidade e a produção.

Além das vantagens já citadas, tem-se também a eliminação de estoques

intermediários, pois tudo que entra no processo é terminado.

Como no caso do processo anterior, o tipo de maquinário empregado também

deve ser o mais moderno possível, o que não impede que se utilizem máquinas mais

simples, entretanto, os aspectos de qualidade e produtividade podem ser

comprometidos. O maquinário mais avançado é que possibilita ao processo se

diferenciar dos demais.

65

3.2.3.7 Montagem

Além das alterações ocorridas entre o sistema de cavaletes e o sistema de

trilhos, no sistema de células, ou ring, as mudanças são ainda mais profundas. O

trilho ou esteira que organiza todo o processo desaparece do layout, dando lugar a

máquinas modernas de última geração. Muitos dos processos implantados têm sido

abandonados pelo simples fato de ser introduzido o uso de maquinário idêntico ao

empregado no sistema de trilhos.

Outro aspecto que se diferencia dos demais sistemas é a qualificação da

mão-de-obra necessária para operar o maquinário, além dessa maior qualificação, é

necessário que o trabalhador seja capacitado para exercer mais de uma operação,

assim, o investimento em seleção e capacitação de pessoal deve ser uma prioridade

para a empresa, somente assim ocorre o retorno esperado.

É também no setor de montagem que grande parte do investimento em

maquinário ocorre, devido ao fato do uso intensivo de tecnologia embarcada. As

principais novidades no maquinário estão nas máquinas de montar bico/enfranque,

montar calcanhar, asperar e aplicar adesivo (essas duas últimas são robôs). Assim

como o pessoal de produção necessita capacitação, o pessoal de manutenção

também deve ser capacitado, sendo recomendada a contratação de um

encarregado de manutenção com formação em engenharia elétrica e informática.

Um cuidado que deve ser observado é a qualificação dos fornecedores para

os principais componentes (palmilha, sola, salto e taco), a seqüência do processo de

fabricação necessita de componentes de qualidade, pois não há margem para

“acertos” durante a confecção dos calçados.

Para se obter os melhores resultados no sistema de ring, faz-se necessário

um bom balanceamento do layout, profissionais qualificados, insumos e

componentes adequados. A produtividade e a qualidade final do produto são visíveis

se comparada com um mesmo produto confeccionado em um trilho de montagem,

onde o calçado passa por um número muito maior de mãos, mãos essas muitas

vezes sem a devida qualificação.

4 ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE E COMERCIALIZAÇÃO

Nas últimas quatro décadas, a indústria do Vale do Rio dos Sinos passou de

uma estrutura artesanal e de baixa produção para uma indústria estruturada com

sistemas e processos de produção de última geração, buscando sempre aperfeiçoar

suas estratégias e se tornar mais competitiva. Entretanto, essa busca por

crescimento esteve focada somente em alguns dos fatores empresariais (custos;

mão-de-obra, investimentos em máquinas e tecnologia, etc.). Com a tecnologia

atual, suas aplicações e a globalização do conhecimento e tecnologia, muitos países

apresentam condições de se tornarem competidores num setor que apresenta

baixas barreiras para entrada. Assim, a indústria local necessitaria estar

constantemente pensando em novas maneiras de traçar as atividades

organizacionais e planejar ações que logrem resultados concretos.

Segundo Moura (2004, f. 1), O planejamento é uma resposta das Organizações à crescente complexidade do ambiente. Internamente, o planejamento fornece um referencial comum aos participantes das Organizações, explicitando caminhos a serem trilhados e, com isso, melhorar aproveitamento dos recursos existentes. Também no âmbito externo, o planejamento cumpre a função de orientar as ações e esforços da Organização na sua busca por oportunidades, mercados, públicos e a própria sobrevivência. É através deste planejamento de ações voltadas para a definição de condições de competir no mercado consumidor, da definição das competências da Organização, que a mesma define as suas vantagens competitivas.

A transformação e desenvolvimento de conhecimento e a capacidade de

assimilação deste conhecimento em prol da empresa são entendidas como

vantagens competitivas, esses fatores são:

(I) A capacidade tecnológica e produtiva da Organização;

(II) A qualidade e produtividade de seus Recursos Humanos;

(III) O entendimento sobre o funcionamento do seu mercado;

67

(IV) A capacidade de se adequar as suas especificidades;

(V) A qualidade e a amplitude de serviços pós-vendas; e

(VI) O desenvolvimento de relações privilegiadas com usuários e

fornecedores.

Antes de avaliar a competitividade da indústria exportadora de calçados e

determinar o seu posicionamento no mercado, se faz necessário determinar o

conceito mais atual de competitividade. Vários autores tratam do tema

competitividade há várias décadas e, por ser um tema dinâmico, o conceito tem se

modificado ao longo do tempo.

Um dos principais autores sobre competitividade, que serviu e serve de

referência a outros autores, é Porter. Em 1986, publica as cinco dimensões

competitivas, compostas pelos seguintes elementos: baixo custo (competição em

preço), qualidade, flexibilidade, confiabilidade como fornecedor e capacidade de

inovação que proporcionam as bases para competir em diferenciação

(FENSTERSEIFER, 1995, p. 191).

Devido ao dinamismo do tema, em 1990, Porter apresenta uma teoria mais

abrangente, sintetizada por Santana (2007), quando apresenta o Modelo de Cinco

Forças competitivas, mediante a reorganização dos elementos que influenciam a

competitividade empresarial em cinco dimensões ou forças: (I) poder do fornecedor;

(II) poder do cliente; (III) produtos substitutos; (IV) entrantes potenciais; e (V)

rivalidade empresarial.

Ainda segundo Santana (2007, f. 5), Porter entende que as vantagens competitivas devem ser construídas como um fenômeno sistêmico, determinado pela confluência da interação das empresas com seus fornecedores e clientes, visando atenuar as ameaças de empresas rivais, concorrentes potenciais e de produtos substitutos no mercado. Apesar do maior grau de operacionalidade deste modelo, dada a facilidade de obtenção de informações no âmbito operacional da empresa, não se tem um indicador que sumarize o resultado de tais efeitos. O padrão de análise disseminado por Porter (1990, 1999) e empregado em diversos estudos (FAIRBANKS; LINDSAY, 2002; KITABAYASHI, 2005; SILVA, 2006) se pauta na análise individual dos elementos de cada força e o vínculo é tecido mediante análise e alguns cruzamentos entre variáveis.

O modelo de competitividade sistêmica é mais abrangente, pois agrega aos

modelos que o precedem a influência de dados como infra-estrutura, política,

cultura, inovação tecnológica e de gestão e o ambiente institucional que atua em

toda cadeia produtiva, além da dinâmica intertemporal do mercado (FERRAZ;

68

KUPFER; HAGUENAUER, 1995; KUPFER, 1996; POSSAS, 1999, e SANTANA,

2007).

A abordagem sistêmica da competitividade pode ser analisada como um

cenário que se move ao sabor da influência dos elementos reunidos nos seguintes

ambientes de análise: (I) microeconômico; (II) macroeconômico; (III) institucional; e

(IV) política setorial, que são detalhados em Santana (2007, p. 5).

Com a ampliação do número de fatores analisados, a construção de um

indicador de competitividade sistêmica torna-se ainda mais complexo. Assim, o

método mais indicado para análise dos elementos de cada dimensão da

competitividade sistêmica é através do uso de tabelas de freqüência, ficando o

modelo de Porter restrito ao campo das análises quantitativas e interpretativas, sem

margem para expressar a dimensão do conceito de competitividade empresarial

(SANTANA, 2007).

Do que foi exposto sobre competitividade, pode se identificar um processo

que se abre como um guarda-chuva, onde, sob sua proteção, todos os fatores

atuam de forma dinâmica, isoladamente ou em arranjos específicos a cada setor; no

mercado, esse processo é conhecido como concorrência.

Para o conceito de concorrência, apresenta-se a definição de Possas (1985,

apud SANTANA, 2007): A concorrência é o motor básico da dinâmica capitalista. É o processo definidor das margens de lucro: é o processo de enfrentamento dos vários capitais (as firmas) em um espaço econômico (a indústria ou mercado), mediado pelas estruturas de mercado, pois se configuram as especificidades dos ramos de atividade capitalista, que os distinguem entre si no processo competitivo.

É a concorrência que irá determinar as estratégias a serem implementadas

pela empresa afim e de manter o seu potencial competitivo. Segundo Henderson

(1988, apud SANTANA, 2007), estratégia é O exame do ambiente econômico da empresa, para determinar as características essenciais do setor industrial, observando o seu desenvolvimento e suas tendências, avaliando as oportunidades futuras e riscos da empresa ao dispor de determinados recursos e competências. É, por assim, dizer a definição da ação que melhor se adéqua ao enfrentamento das condições de concorrência de modo a proporcionar o lucro da Organização.

Durante anos, acreditou-se que o diferencial de preços seria a principal arma

competitiva de uma empresa. Entretanto, quando a concorrência de qualidade e o

69

esforço de marketing passam a ser considerados, o fator preço deixa de ter uma

posição dominante. Com essa mudança, passam a determinar a concorrência, as

questões relacionadas às novas tecnologias, novos modelos de gestão e produção,

qualidade e diferenciação do produto, prazo de entrega e condições de pagamento

Schumpeter (1961, apud SANTANA 2007).

A definição do conceito de competitividade pode ser encontrada em:

Haguenauer (1989), Porter (1993), Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995), Kupfer

(1996), Possas (1999), Costa (2001), entre outros. Para Haguenauer (1989), A competitividade poderia ser definida como a capacidade de uma indústria (ou empresa) produzir mercadorias com padrões de qualidade específicos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos em níveis iguais ou inferiores aos que prevalecem em indústrias semelhantes no resto do mundo, durante certo período de tempo.

Não se está buscando determinar um conceito final para a competitividade,

mas identificar como o setor exportador de calçados do Vale está posicionado

competitivamente no mercado mundial.

4.1 O SETOR EXPORTADOR E A CONCORRÊNCIA

Durante a década de 1970, a indústria de calçados do Vale praticamente não

enfrentou concorrência direta, na verdade ela foi a principal concorrente dos

fabricantes norte-americanos, italianos e espanhóis, ocupando a cada ano uma

melhor posição de destaque. A indústria local estava focada em atender a demanda

crescente, aumentando a estrutura fabril e avançando tecnologicamente em termos

de máquinas e equipamentos, matérias-primas, insumos e qualificação da mão-de-

obra (no chão-de-fábrica, com o aprimoramento da divisão do trabalho).

Todavia, um dos fatores que toda empresa deve dedicar maior atenção (o

cliente) foi deixado aos cuidados de terceiros. Segundo Feijó e Geib (entrevistados),

a barreira do idioma inglês e a falta de confiança do cliente nas fábricas quanto à

qualidade e cumprimento dos prazos de entrega, fez com que surgisse o agente

exportador54.

O agente exportador, mediante uma comissão (entre 5 e 15% sobre o valor

de exportação do calçado), paga pelo fabricante ou cliente ou parcialmente por cada 54 Agente exportador, também conhecido por companhia de exportação (Cia.).

70

um deles, também, assumiu uma série de tarefas que deveria estar distribuída entre

os departamentos da empresa (comercial, técnico, qualidade, etc.), entre elas estão:

(I) Realizar os contatos com os clientes;

(II) Identificar as necessidades do cliente;

(III) Receber os desenhos ou pés de calçados A serem

desenvolvidos;

(IV) Encaminhar as idéias para as fábricas melhor adaptadas para

cada tipo de calçado;

(V) Acompanhar o desenvolvimento de protótipos e amostras;

(VI) Realizar o calce dos calçados, corrigir e aprovar os modelos,

encaminhar as amostras para o cliente;

(VII) Negociar o preço;

(VIII) Encaminhar os pedidos para as fábricas;

(IX) Aprovar os materiais a serem utilizados;

(X) Acompanhar a produção; e

(XI) Liberar os embarques mediante revisão por amostragem dos

produtos terminados.

Segundo as entrevistas, o primeiro agente exportador a se instalar no Vale foi

a empresa SKB55, logo a seguir o cliente Sumitomo abriu seu próprio escritório no

Vale, sendo que a Sumitomo, além dos técnicos contratados na região, trouxe

técnicos do EUA para treinar e passar as informações de como deveriam ser

confeccionados os calçados, níveis de qualidade, embalagem, etiquetagem, entre

outros. Poucos clientes abriram escritórios na região (como a Clarks, que só veio a

abrir um escritório nos anos noventa), a maioria das empresas de agenciamento que

surgiram depois foi constituída por profissionais oriundos da SKB e da Sumitomo,

como: GVD, Topázio, US Shoes, Michael Maynard, etc., na década de 1970. Nos

anos oitenta, muitas empresas agenciadoras surgiram, um número próximo a

duzentas empresas56.

Um dos aspectos mais importantes a ser observado em um mercado

competitivo é a fidelização do cliente, formando vínculos e conhecendo a fundo suas 55 A primeira exportadora foi constituída em 1969, pelos empresários Cláudio Strassburger, Mauricio

Schmidt e Raul José Brandenburger. 56 Infelizmente a Associação Brasileira dos Exportadores de Calçados não dispõe de uma estatística

que liste os agentes exportadores, ela está direcionada aos fabricantes.

71

necessidades e expectativas. Entretanto, muitos fabricantes tinham conhecimento

somente do nome e endereço do cliente, sendo, assim, meros produtores

subcontratados, deixando na mão dos agentes exportadores todo e qualquer

relacionamento com o cliente.

Apesar da maioria das empresas se posicionarem como subcontratadas, os

fatores de competitividade foram se somando durante as décadas de 1970 e 1980.

Ao fator custo, o principal fator no período analisado, se agregou outros fatores que

dependiam da decisão das empresas, como posicionamento estratégico;

capacitação e desempenho; capacitação tecnológica em processos e produtos; e

capacitação produtiva.

Vale ressaltar que os investimentos eram limitados aos recursos de cada

empresa, mas que no somatório para o setor gerou excelentes resultados. Por outro

lado, foram duas décadas em que não havia nenhum concorrente em condições de

ameaçar a posição do setor.

Analisando a Tabela 1, os números referentes aos primeiros vinte anos como

exportadores de calçados são surpreendentes. Mesmo com volumes menores no

início, no período compreendido entre 1970 e 1979, o crescimento na exportação de

calçados foi na ordem de 29,9% ao ano (950% no período), impulsionado por um

câmbio que depreciava a moeda nacional a uma taxa média de 21,7% ao ano,

assim, o preço médio do calçado apresentou um aumento de 283,1% no período.

Entre 1980 e 1989, o crescimento na exportação de calçados foi na ordem de 14,8%

ao ano (250% no período) com um câmbio que depreciava a moeda nacional a uma

taxa média de 235,5% ao ano, assim, o preço médio do calçado apresentou uma

redução de 7,7% no período. O crescimento foi praticamente a metade se

comparado com o período anterior, mas ainda é um crescimento respeitável,

considerando que o País passou por planos econômicos no período, que incluíram

congelamento de preços e desvalorização da moeda.

72

GRÁFICO 2 - Índice de crescimento de pares exportados e faturamento. Fonte: Resenha ABICALÇADOS 2007.

Nos Gráficos 2, 3 e 4, pode-se visualizar o crescimento do setor e o

comportamento da taxa de câmbio no período analisado (1970 - 2007). O

empresário exportador vê como vantagem cada vez que o dólar se aprecia em

relação à moeda do País, pois, já que o calçado foi calculado com uma taxa de

câmbio menor, no momento do embarque acaba recebendo um valor superior ao

previsto inicialmente, obtendo ganhos também na aquisição de matérias-primas e

insumos.

Entre 1990 e 1999, houve retração no volume de pares exportados na ordem

de -0,5% ao ano (-4,2% no período), com um câmbio que depreciava a moeda

nacional a uma taxa média de 247,2% ao ano, fazendo com que o preço médio do

calçado apresentasse um crescimento de 20,5% no período. O setor iniciava uma

recuperação nos quatro primeiros anos, ajudado pela taxa de câmbio; no entanto, a

partir do Plano Real, o setor enfrentou dificuldades para tornar seu preço

competitivo.

73

GRÁFICO 3 - Variação cambial 1970-1979 Fonte: Banco Central do Brasil


Além dos números apresentados, a década de 1990 foi marcada por

acontecimentos econômicos cujos reflexos foram sentidos mais intensamente. O

primeiro acontecimento foi o confisco dos depósitos bancários de empresários e da

população, retirando de circulação um grande volume de moeda, restringindo o

poder de compra da população, fato esse que atingiu principalmente o empresário

calçadista voltado para o mercado interno.

74

Na seqüência, com a abertura do mercado nacional, altera o modelo de

concorrência, onde os empresários passam de um ambiente confortável, devido ao

alto protecionismo e sem preocupação com melhorias de competitividade, para um

ambiente globalizado, competitivo e com entrada de concorrentes.

Apesar do novo ambiente, o setor teve algumas vantagens, como facilidade

para aquisição de tecnologia mais moderna, matérias-primas e insumos com maior

tecnologia, qualidade, diferenciação e custos mais baixos. Em contrapartida, a

entrada de calçados produzidos por concorrentes que estavam em processo de

conquista de novos mercados, como, por exemplo, a China, foi facilitada. Do ponto

de vista estrutural, a abertura econômica do início da década de 1990, e a

privatização de empresas estatais, como a de telecomunicações, trouxeram

vantagens, catapultando as empresas locais para dentro da modernidade mundial.

As mudanças não ocorreram somente no Brasil, muitos países

implementaram mudanças, como a China e outros países do sudeste asiático, que

passaram a disputar o mercado internacional. A China iniciou seu processo de

entrada no mercado mundial com a oferta de calçados simples e de baixo valor - até

US$ 4,00 - pelo fato de não possuírem ou terem desenvolvido o conhecimento, a

tecnologia e a mão-de-obra capaz de produzir calçados que pudessem competir em

faixas superiores.

A China despontou como concorrente na década de 1990, mas o processo de

inserção da China no setor de calçados se iniciou na década anterior. Segundo Geib

(relatando em entrevista), em 1988, quando realizava um mestrado em Biomecânica

na Alemanha, ele era o único brasileiro estudando na entidade, em contrapartida,

havia aproximadamente trinta chineses realizando diversos cursos de graduação e

mestrado. Esta situação demonstra a diferença de pensamento sobre investimento

em recursos humanos da maioria dos empresários brasileiros do setor calçadista,

que vê o aprimoramento da mão-de-obra como um gasto e não como investimento57.

Se o individuo quiser prosperar e crescer dentro do setor calçadista por intermédio

do aprimoramento intelectual, terá de fazê-lo, salvo raras exceções, por conta

própria. Segundo Luis Fernando Geib, na década de 1980, a China enviou ao

57 Experiência do autor como consultor de empresas.

75

exterior aproximadamente 480.000 profissionais das mais diversas áreas, que

retornaram ao País como graduados, mestres ou doutores.

A década de 1990 é considerada a fase difícil, as empresas que durante a

fase fácil (1970 - 1989) mantiveram sua competitividade apoiada no fator preço não

se mostraram em condições de enfrentar os novos desafios. Durante o período

anterior, não desenvolveram capacidade inovativa própria, as inovações sempre

foram de fora para dentro da indústria - máquinas, equipamentos, materiais, design,

etc. (FERRAZ, 1995). No mercado internacional, além de não realizarem a

fidelização dos seus clientes, o contato era realizado pelos agentes de exportação.

Além dessas dificuldades, as empresas enfrentaram um problema

macroeconômico, a desvalorização cambial com o Plano Real a partir de 1994,

assim, os produtos importados passaram a entrar mais facilmente no País e os

produtos para exportação perderam competitividade no exterior. A variação cambial

pode ser vista no Gráfico 5.

A falta de capacidade inovativa decorreu de dois motivos, falta de

investimento em estruturação de departamentos de P&D e investimento no

aprimoramento da mão-de-obra. No mesmo período, as instituições de ensino e

cientificas fizeram investimentos mínimos em estrutura de P&D e capacitação dos

recursos humanos. Muitos desses investimentos se perderam pela falta de interesse

por parte dos empresários, como por exemplo, o departamento de CAD - CAM do

CTCCA (hoje IBTeC) e os cursos de Tecnólogo em Calçado e Couro da FEEVALE.

No caso do CTCCA, o departamento foi desativado pela baixa procura e falta de

continuidade na parceria com o fornecedor do sistema, já na FEEVALE, os cursos

foram incorporados aos de engenharia de produção.

76


Na passagem do século XX para o XXI, a situação das empresas

exportadoras não apresentou melhoras, pelo contrário, os problemas da década

passada se mantiveram e, em alguns casos, se agravaram. As empresas que

obtiveram alguma melhora foram as que já trabalhavam com o mercado nacional ou

passaram a investir nele. No setor de exportação, ocorreram quatro fatos que

merecem destaque:

(I) As grandes empresas exportadoras que também atuam no mercado

nacional acabaram concentrando a produção, se aproveitando do

fechamento de médias e pequenas empresas;

(II) Buscando competitividade, as grandes empresas passaram a importar

da China insumos para a produção dos calçados. Segundo um entrevistado,

as empresas seguiram a linha de pensamento de que se “eles” tem matéria-

prima tão barata, é melhor comprar deles, além de aproveitar algumas

vantagens tarifárias;

(III) Com a depreciação da moeda nacional, até 2004 (ver Gráfico 6) as

empresas recuperam suas exportações aos níveis de 1993, mas, a partir de

2005, a moeda nacional voltou a se apreciar frente ao dólar, inviabilizando

as exportações pelo fato de ainda estarem apoiadas na vantagem

competitiva do preço; e

77

(IV) Muitos agentes exportadores diminuíram a um mínimo ou fecharam em

definitivo seus escritórios no Vale, transferindo os escritórios para a China.


Nos últimos oito anos, algumas empresas tradicionais no mercado interno

lograram colocar produtos de marca própria no mercado externo, sendo que

algumas estão sendo mais ousadas, estão instalando fábricas e/ou abrindo lojas no

exterior. Esse fato merece destaque, já que as empresas exportadoras sempre

dependeram da marca do cliente. Apesar de possuírem departamentos técnicos

sofisticados e empresas verticalizadas, dificilmente alguma empresa procurou

desenvolver alguma linha de modelagem própria58 para oferecer ao cliente,

desenvolvendo uma personalidade própria, demonstrando capacidade de criação e

inovação e potencializar a fidelização de clientes.

A entidade de classe das empresas fabricantes de calçados do Brasil,

Abicalçados, disponibiliza as estatísticas sobre o setor a partir do ano 2000,

possibilitando, assim, uma melhor análise dos dados, que são apresentados na

Tabela 2 e representados no Gráfico 7:

58 Ver na seção sobre Comercialização o trabalho realizado pelo agente exportador GVD na década

de 1980.

78

TABELA 2 - Dados do Mercado de Calçados - 2000-2007

Mercado de Calçados

ITEM 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007(*)

Produção (1) (3) 580,0 610,0 642,0 665,0 800,0 806,0 796,0 790,0

Importação (1) 5,7 6,2 5,1 5,2 8,9 16,9 18,5 28,6

Exportação (1) 163,0 171,0 164,0 189,0 212,0 190,0 180,0 177,0

Consumo Aparente (1) 422,7 445,2 483,1 481,2 596,9 632,9 634,5 641,6

População (4) 171,3 171,8 176,4 178,9 181,6 184,2 186,8 187,9

Consumo per capta (2) 2,5 2,6 2,7 2,7 3,3 3,4 3,4 3,4

(1) em milhões de pares

(2) em pares

(3) Dados produção referente pesquisa realizada pelo IEMI - Inst. de Est. e Marketing Industrial

(4) Dados IBGE - população em milhões de habitantes

(*) Dados estimados pelo autor com base em informações de diversos sites.

Fonte: Estimativa realizada pela Abicalçados com base em várias fontes.

GRÁFICO 7 - Mercado de Calçados - 2000-2007 Fonte: Dados das Resenhas 2001 - 2007 da Abicalçados. Gráfico elaborado pelo autor.

No período compreendido entre o ano 2000 e 2007, o crescimento na

exportação de calçados foi na ordem de 1,2% ao ano (8,6% no período). Entretanto,

vale ressaltar que, no período, houve uma elevação nas exportações seguida de

79

uma queda. Entre 2000 e 2004, as exportações cresceram 30,1%, impulsionado

pelo câmbio. No período entre 2004 e 2007, o câmbio apreciou a moeda nacional, o

que resultou numa queda de 16,5% no período. O preço médio do calçado

apresentou um crescimento de 16,0% no período.

Por outro lado, as importações de calçado cresceram substancialmente no

período, acompanhando a taxa de câmbio, enquanto no período de 2000 a 2004,

com a apreciação dólar, as importações cresceram na ordem de 11,8% ao ano, no

período seguinte, quando a situação se inverte e o dólar se deprecia, as importações

crescem 47,7% ao ano. Analisando todo o período, verifica-se um crescimento de

403,6% nas importações de calçados. Infelizmente, a possibilidade das empresas

exportadoras se beneficiarem com a importação de mercadorias e insumos

representa muito pouco no cálculo final de um calçado.

Analisando a teoria sobre competitividade e o modo como o setor evoluiu no

período, se verifica que as empresas tiveram tempo e oportunidade de

desenvolverem muitos dos fatores de competitividade que seriam determinantes

para enfrentar a concorrência. Todavia, houve uma insistência em continuar

acreditando no poder do preço e na qualidade dos seus produtos para se manter no

mercado. Pouco foi feito para que ocorresse alguma mudança significativa, nem

mesmo a implantação de filiais no nordeste, buscando o beneficio de incentivos

fiscais e da mão-de-obra barata, acarretou benefícios significativos.

As diversas publicações especializadas no setor calçadista e, até mesmo,

jornais da região e nacionais são recorrentes em apresentar entrevistas de

empresários reclamando da taxa de câmbio como um dos principais algozes do

setor coureiro-calçadista. Um país só é competitivo quando a taxa de câmbio real (a

taxa de câmbio deflacionada por meio de algum índice como o IPCA) se apresenta

acima do valor de uma data base (no caso apresentado em 1980), que é

representada pelo Gráfico 8:

Analisando o gráfico acima, é possível detectar dois períodos em que a taxa

de câmbio era favorável ao País, e, por conseguinte, ao setor calçadista. O primeiro

período está compreendido entre 1984 e 1986, e, o segundo, entre 2001 e 2003.

Contudo, quando se analisa o crescimento do volume exportado no período, é

80

possível determinar que o câmbio tenha influência sobre as exportações59, mas não

é o principal, outros fatores competitivos já abordados devem ser levados em conta.

GRÁFICO 8 - Taxa Câmbio Real 1980 - 2007 Fonte: IPEA e BCB. Gráfico elaborado pelo autor.

Nas décadas de 1970 e 1980, as empresas apregoavam que o governo

deveria deixar as empresas trabalharem de forma mais independente, sem

interferência. Entretanto, a partir do momento que ocorre a abertura econômica, a

concorrência aumenta e a falta de competitividade fica evidente, os empresários são

os primeiros a solicitar uma interferência por parte do governo, colocando os fatores

sistêmicos (câmbio, tarifas tributárias, etc.) como solução para os problemas.

As dificuldades enfrentadas pelo setor ficam mais evidentes quando se

compara o crescimento da indústria da transformação nacional com a indústria

calçadista como um todo, entre 2000 e 2007. Vemos esta variação na Tabela 3 a

seguir.

59 A falta de padrão cambial dificulta a montagem de uma estratégia de longo prazo, e tem como

conseqüência a perda de participação da indústria calçadista brasileira em relação a outros países emergentes.

81

TABELA 3 - Variação anual do Crescimento da Indústria e do Setor Calçadista

Variação Anual da Indústria e do Setor Calçadista

ANO TRANSFORMAÇÃO (%)

TRANSFORMAÇÃO Acumulado CALÇADISTA (%) CALÇADISTA

Acumulado

2000 6,06 6,06 0,49 0,49

2001 1,36 7,42 -4,02 -3,53

2002 0,53 7,95 -1,49 -5,02

2003 -0,19 7,76 -9,65 -14,67

2004 8,53 16,29 2,34 -12,33

2005 2,72 19,01 -3,49 -15,82

2006 2,57 21,58 -5,33 -21,15

Fonte: IBGE

Mesmo a indústria nacional não tendo apresentado um desempenho baixo,

conseguiu acumular, no período, um crescimento de 21,58%, em contrapartida, o

setor calçadista decresceu 21,15% no mesmo período. No Gráfico 9, é possível

visualizar o desempenho dos dois setores.

GRÁFICO 9 - Desempenho anual acumulado da indústria nacional e do setor calçadista Fonte: IBGE

82

Avaliando os dados apresentados, verificam-se duas fases da indústria de

calçados, a fácil (1970 - 1989) e a difícil (1990 - 2007), em ambas houve

crescimento e expansão dos valores exportados. O crescimento não foi continuo,

apresentando muita variação, principalmente na fase difícil, isso deve-se ao fato da

indústria calçadista ter um número restrito de fatores de competitividade. Fatores

como gestão administrativa, de pessoal, investimento em P&D, design, marketing,

planejamento, etc., foram pouco explorados pela maioria das empresas, fazendo

com que o setor enfrente grandes dificuldades atualmente.

A busca pela reversão da tendência de queda no crescimento do setor

calçadista é imperiosa, sendo um setor de ocupação intensiva em mão-de-obra,

assim, mesmo pequenas quedas nas quantidades exportadas, tem como resultado o

fechamento de empresas e efeitos sociais negativos.

4.2 COMERCIALIZAÇÃO

Para poder descrever o sistema de comercialização dos calçados exportados,

utilizou-se como fonte entrevistas publicadas em Schemes (2005) e entrevistas

realizadas pelo autor com empresários fabricantes de calçados, agentes

exportadores e técnicos envolvidos no processo de produção.

No início da década de 1960, um grupo de empresários do setor calçadista do

Vale do Sinos se uniu para planejar a primeira incursão no mercado internacional,

buscando conquistar novos clientes. Esses empresários demonstraram grande

capacidade de mobilização, reunindo um grupo de trabalho heterogêneo, formado

por empresários, jornalistas, publicitários e políticos.

Esse grupo de pessoas formou uma comitiva, providenciou amostras de

diversos tipos de calçados produzidos nas fábricas da região e, no dia 8 de

dezembro de 1960, viajou para os Estados Unidos da América. Graças à ajuda do

Governo do Estado do Rio Grande do Sul, o escritório de representação do Estado,

em Nova York, programou visitas a clientes em potencial e às empresas fabricantes

de calçados.

83

Segundo um entrevistado, um dos clientes visitados surpreendeu os

empresários, pois, além do cliente gostar dos produtos apresentados, o cliente,

somente a título de “teste”, fez dois pedidos, um para empresa Strassburger

(120.000 pares) e outro para a empresa Grande Gala (50.000 pares). Entretanto, os

empresários não puderam aceitar os pedidos, pois os mesmos tomariam toda a

capacidade produtiva das fábricas aqui instaladas (entre 50 e 2.000 pares / dia) por

vários meses.

Durante a mesma viagem, os empresários tiveram a oportunidade de visitar

empresas fabricantes de calçados norte-americanas e descobriram que o sistema de

trabalho era totalmente diferente do que possuíam em suas empresas. As fábricas,

diferentemente das localizadas no Vale (com processo artesanal), eram estruturadas

num sistema de terceirização das operações de corte, costura, solado, salto, etc.,

atuando a empresa como uma montadora das partes fornecidas, e, ainda, tinham

processos de comercialização e distribuição bem organizados.

Com as visitas, ficou evidente que as empresas locais não possuíam estrutura

para atender a demanda identificada e não somavam um número suficiente de

fatores de competitividade para enfrentar, naquele momento, suas concorrentes no

exterior. As empresas do Vale apresentavam como fatores de competitividade o

custo da mão-de-obra, a matéria-prima abundante e, por conseqüência, o preço. O

preço do calçado brasileiro era convidativo, pois o preço pago por um calçado

fabricado nos EUA, Itália ou Espanha (os principais fornecedores na época) era

superior aos fabricados no Vale, devido, principalmente, ao custo de mão-de-obra.

Todavia, o sistema de comercialização e distribuição era bem estruturado.

Diante da demanda identificada durante a viagem, os empresários passaram

a reestruturar suas empresas (capacidade de produção), visando estar em

condições de competir no mercado internacional. Entretanto, para o tamanho das

empresas, os investimentos eram elevados para que fosse possível competir e

produzir quantidades diárias suficientes que atendessem pedidos acima dos 50.000

pares. Apesar da primeira viagem ter sido realizada em dezembro de 1960,

oficialmente, o primeiro resultado dessa incursão só veio a se concretizar em 1968,

quando foi realizada a primeira grande exportação de calçados brasileiros para os

Estados Unidos.

84

Entretanto, essa não foi a primeira exportação de calçados do Vale. Segundo

Schemes (2005), Pedro Adams Neto foi o primeiro exportador de sapatos do Vale do

Sinos, ele exportou para a África60, antes de qualquer outro. Ao mesmo tempo, o

empresário Claudio Strassburger, como resultado de viagens para a Europa,

conseguiu vender muitos pares de sandálias para uma rede de lojas inglesa. Dos

empresários locais, o que mais acreditava no negócio da exportação era Claudio

Strassburger, o que acabou fazendo com que ele fosse o motivador para a fundação

de uma empresa exportadora, que mais tarde, junto com os empresários Maurício

Schmitt e Raul Brandenburger, vieram a formar a SKB.

Antes de colocar a exportadora em atividade, os empresários realizaram

vários trabalhos de pesquisa na Europa e nos EUA, trabalhos esses realizados por

pessoas capacitadas, como o estilista Carrasco, para pesquisa de produto e

tecnologia, e o empresário Paulo Kroeff, para a pesquisa de mercado. As viagens e

as visitas acabaram provocando a vinda de clientes norte-americanos para visitar a

FENAC e conhecer melhor os produtos das empresas locais (SCHEMES, 2005, p.

49).

Como visto anteriormente, a maioria dos empresários fabricantes de calçados

não dominava o idioma inglês, uma grande barreira para negociar com qualquer país

da Europa ou Estados Unidos e Canadá. Por outro lado, o cliente no exterior

enfrentava dois problemas: a incerteza da entrega nos prazos estipulados e da

qualidade do produto, este, de alguma maneira, teria de se assegurar que tudo

ocorreria conforme o negociado. Assim, a figura do agente exportador surgiu para

sanar os dois problemas, a barreira do idioma (com pessoal que falasse o idioma do

cliente) e a empresa de auditoria que garantiria o cumprimento dos contratos

(qualidade e prazo).

No entanto, esses agentes de exportação acabaram assumindo outras

funções que, por comodidade ou ingenuidade dos fabricantes, acabaram tirando das

empresas o contato direto com o cliente. Piccinini (1995, p. 14, apud

FENSTERSEIFER) relata a distribuição e comercialização de calçados por

empresas do Vale do Sinos:

60 A autora não especifica a data da primeira exportação, mas analisando os textos da autora, pode-

se presumir que foi entre 1961 e 1962, antes da inauguração da FENAC, em 1963.

85

Essas exportações se faziam através de agentes, apesar de alguns entrevistados reclamarem da fiscalização constante de todas as fases da produção. Somente uma pretendia partir para a exportação direta. [...] A explicação para preferir o agente é que neste meio há muita “picaretagem” e com ele sentem-se mais protegidos, além disso, o mercado quer diversidade e as fábricas têm uma especialidade e não poderiam atender a qualquer tipo de demanda.

Diante do exposto, se verifica a passividade das empresas na área comercial,

que transferem para o agente exportador as responsabilidades que deveriam

assumir, visando fidelização dos clientes. Outro detalhe que chama atenção e está

relacionada à comercialização, é a falta de confiança do cliente nas empresas

fabricantes, onde Piccinini destaca a reclamação dos entrevistados pelo fato dos

agentes exportadores colocarem pessoal para fiscalizar todo o processo. Essa

fiscalização não é sem sentido, como exemplo pode ser citado o trabalho realizado

por Buffon e Girolla (2004)61, onde foram compilados os resultados dos testes de

colagem de solados realizados entre os anos 2000 e 2004, e tais resultados foram

desastrosos: resistência final de colagem (35,6% de índice de aprovação), ensaio de

fadiga (26,5% de índice de aprovação), colagem e tiras (38,5% de índice de

aprovação), e fixação dos saltos (27,5% de índice de aprovação)62. São resultados

inaceitáveis, diante da experiência em fabricar calçados de mais de um século e da

tecnologia existente que desenvolveu produtos e processos que possibilitam unir

quaisquer tipos de materiais. Em vista dos dados, a desconfiança por parte do

cliente é pertinente, dificultando ainda mais a venda direta.

Para a comercialização no mercado interno, mesmo antes do advento das

exportações, as empresas sempre contaram com representantes pagos (sistema de

comissões entre 5 e 10%) por elas e que eram responsáveis pela venda do produto

e por dar um feedback do mercado, repassando para as empresas informações

sobre os clientes e suas necessidades. Os representantes dependiam

financeiramente das empresas fabricantes. Esses tinham, por sua vez, um contato

mais direto com os clientes através de visitas constantes e participação em feiras do

setor.

61 Respectivamente os responsáveis pelos laboratórios de testes físicos e mecânicos do Centro

Tecnológico do Couro Calçados e Afins - CTCCA e do Centro Tecnológico do Calçado - SENAI, ambos de Novo Hamburgo/RS.

62 Os valores representam média das faixas de aprovação. Os resultados apresentados não diferem os calçados destinados ao mercado interno ou ao externo, entretanto, os calçados para exportação sempre dominaram as solicitações.

86

Pelo lado dos agentes exportadores e das empresas, formou-se uma parceria

comercial muito frutífera durante 20 anos (1970 - 1989), mas quando o Brasil se

abriu ao mercado internacional (1990) e a taxa de câmbio se tornou flutuante (1994),

as empresas nacionais passaram a ter dificuldades. A,lém de não estarem

estruturadas para enfrentar o mundo globalizado muitas foram abandonadas pelos

agentes exportadores. Pelo fato do agente exportador se posicionar ao lado do

cliente e não do fabricante, muitos agentes, vendo suas receitas diminuírem no

Brasil, acabaram levando seus escritórios (e clientes) para países produtores de

calçados emergentes (na Ásia, principalmente para China).

Ainda nesses primeiros 20 anos, muitos agentes assumiram também a tarefa

de apresentar ao cliente inovações no setor de P&D, tarefa que no mercado interno

é de responsabilidade da empresa fabricante. Como exemplo, tem-se o caso

ocorrido na década de 1980, onde o agente exportador GVD63, de Campo Bom/RS,

desenvolveu um produto diferenciado para um cliente na Europa64, mas não se

restringiu somente a modelagem inovadora do calçado65, criou uma identidade, com

embalagem, adesivos, banners, enfim, toda parte de divulgação para loja. A

experiência foi um grande sucesso, o agente conseguiu vendas superiores a

300.000 pares, e muitos modelistas e estilistas que viajaram para Europa em busca

de novidades para o mercado interno acabaram copiando a modelagem sem se dar

conta que o produto havia sido desenvolvido no Brasil. Com a crise do setor de

exportação, esse mesmo agente, a partir da década de 1990, passou a desenvolver

produtos para o mercado externo e nacional com marca própria.

Na virada do milênio, a situação do setor calçadista é delicada, pois, com a

dificuldade de se manter no mercado externo, apesar de alguma melhora devido à

depreciação do dólar, algumas empresas se voltaram para o mercado interno como

forma de buscar sua sobrevivência. Esse processo conturbou o mercado nacional e

não foi um processo fácil para as empresas entrantes, as principais dificuldades

foram:

63 GVD - um dos primeiros agentes de exportação de calçados. Atuou exclusivamente nessa área. A

partir da década de 1990, iniciou o desenvolvimento de modelagem própria, colocando seus produtos no mercado nacional e internacional com marca própria - Pyramidis - http://www.pyramidis.com.br/.

64 Cliente André – França, Paris - com lojas desde 1896 - http://www.timesofparis.com. 65 Modelo de calçado com uma biqueira de aço cromada posicionada no lado externo do bico do

calçado.

87

(I) Não dispunham de um departamento comercial estruturado;

(II) Desconheciam o mercado interno;

(III) Não possuíam uma rede de representantes em condições de

abastecer linhas de produção de grandes volumes;

(IV) Não contavam com um setor de P&D em condições de desenvolver

produtos competitivos;

(V) As empresas não estavam preparadas para trabalhar com pedidos

pequenos e modelagem variada; e

(VI) As empresas não se caracterizavam como vendedoras de calçados,

seus produtos sempre foram comprados.

Somente poucas empresas que fizeram um trabalho de longo prazo

conseguiram, apesar das dificuldades, superar a transição, haja visto o grande

número de encerramento de atividade no período entre 2000 e 2007.

Algumas empresas conseguiram migrar para o mercado interno e ainda se

manter produzindo para o mercado externo, mas isso devido ao sucesso em formar

parcerias diretamente com o cliente no exterior. Foi através de investimentos

pesados na estruturação dos departamentos comerciais, de desenvolvimento - P&D,

de qualidade, de compras, de materiais, etc., que lograram se adaptar às novas

necessidades do mercado, e, assim, atender e conquistar a credibilidade do cliente,

tanto no mercado interno quanto no externo.

5 CONCLUSÃO

Assim como o setor calçadista foi a mola propulsora do desenvolvimento no

Vale do Sinos, o advento das exportações deu sustentabilidade para o crescimento

econômico de toda região. O crescimento da produção de calçados fez com que

toda a cadeia produtiva se desenvolvesse, envolvendo fornecedores de matérias-

primas, insumos, máquinas e equipamentos, surgimento de entidades científicas e

de ensino, aumento do setor de serviços (comércio, sistema bancário, seguros, etc.),

trazendo o progresso à região no que tange à infra-estrutura (rodovias, energia,

telecomunicações, saneamento, saúde, etc.). Com todas as vantagens que a região

oferece, acabou se tornando também atrativa para a implantação de empresas de

atividades econômicas que não têm relação direta com o calçado (metalurgia,

eletrônica, informática, entre outras).

Pela pesquisa primária realizada, constatou-se que, para se conseguir

grandes mudanças, é preciso planejamento e determinação. Essas mudanças

ocorrem a médio e longo prazo, como foi o caso das exportações, onde a primeira

mobilização ocorreu em 1960 e, somente a partir de 1970, é que já se puderam

identificar resultados concretos. A partir da consolidação do Vale como um pólo

exportador, as empresas fizeram investimentos em fábricas mais modernas,

adotaram sistemas e processos de trabalhos visando dar maior eficiência ao

processo produtivo.

Todavia, mesmo as empresas apresentando melhora na qualidade final do

produto e conseguindo produzir calçados de maior valor agregado, os investimentos

realizados nem sempre alcançaram os resultados esperados, porque foram

realizados sem um planejamento adequado, que buscasse atender as reais

necessidades das empresas naquele momento.

89

A implementação de novas técnicas de gestão e de tecnologia moderna por

parte das empresas ocorreu de forma individual; como conseqüência, os resultados

foram abaixo do esperado. Assim como ocorreu com os sistemas de CAD – CAM,

que chegaram ao Vale em 1990 vistos como um sistema que traria competitividade

para o setor, ainda hoje são subutilizados, sem a preocupação de um treinamento

adequado dos operadores ou contratação de mão-de-obra especializada.

O pensamento corrente pode ser generalizado como: se alguém está tendo

sucesso com alguma inovação, nós também precisamos ter, compre ou copie e

implante; assim, as decisões ocorrem de cima para baixo, sem um planejamento

mais profundo e sem a participação de quem irá trabalhar no novo processo. Essa

falta de planejamento é resultado do tipo de empresário que é encontrado na região,

normalmente de origem humilde e sem recursos, que, graças ao espírito

empreendedor, garra, determinação e o boom do setor, logrou constituir uma

empresa de relativo sucesso. Entretanto, esses fatores não são suficientes para

manter a empresa no mercado, é necessária uma visão do mercado, capacidade de

análise e inovação, conhecer o cliente e a concorrência, para poder decidir com

margens de acerto elevadas.

Segundo um entrevistado, que trabalha como agente exportador no Brasil e

na China, é grande a diferença do perfil dos empresários nos dois países. No Vale

do Sinos, quando um cliente norte-americano visita uma fábrica, o agente precisa

ser o intérprete entre as partes, conversas sobre amenidades são facilmente

traduzíveis, mas é extremamente difícil traduzir os sentimentos envolvidos no

momento da negociação de pedidos. O entrevistado se pergunta: como uma

empresa que já está no mercado a mais de 60 anos, sendo 35 no mercado externo e

com a terceira geração no comando, a diretoria ou gerência não domina, pelo

menos, o idioma inglês? Por outro lado, na China, quando o cliente visita um

fabricante, normalmente o diretor é jovem, entre 25 e 40 anos de idade, tem

formação superior, com mestrado ou doutorado no exterior, fala pelo menos dois

idiomas além do seu e tem grande conhecimento sobre o setor que atua e a

economia mundial. Novamente, o entrevistado se pergunta: com quem o cliente

prefere fazer negócios? Já que com o empresário do Brasil não tem condições falar

pessoalmente ou por telefone com o cliente.

90

Quanto à competitividade, o Vale podia se considerar competitivo enquanto

fechado ao mercado externo e enquanto os países da Ásia engatinhavam no setor

calçadista. Não é somente por possuir uma mão-de-obra barata, que os chineses

são competitivos, é necessário trazer outros fatores à tona. Enquanto no Brasil se

monta uma fábrica para trabalhar oito horas por dia, na China a mesma fábrica irá

trabalhar 24 horas; no Brasil, quando se solicita a um fornecedor para desenvolver

um novo metal, o mesmo solicita pelo menos 15 dias para entrega, na China isso

pode levar menos de oito horas. A carga tributária e os preços dos insumos também

são muito menores na China, tanto é assim, que muitas empresas exportadoras e

voltadas para o mercado interno importam vários produtos desse país, visando

assim tornar seus produtos mais competitivos.

O setor calçadista tem sofrido com a perda de muitas empresas que encerram

suas atividades, inclusive empresas tradicionais e produtoras de grandes volumes,

como a empresa Calçados Reichert, de Campo Bom, que produzia mais de 40.000

pares diários em vinte unidades, e acabou encerrando suas atividades. Se as

empresas de porte não conseguem sobreviver num mundo globalizado e

competitivo, o cenário para empresas de pequeno e médio porte não é animador.

Junto com Fensterseifer, outros autores publicaram em 1995 um estudo do

complexo calçadista, onde descreveram a situação das empresas nos diversos

aspectos tendo como foco a tecnologia e a competitividade. Entretanto, o que se

observa doze anos depois da publicação, é que pouco ou nada mudou do que foi

verificado naquela época, demonstrando desinteresse pela pesquisa e resistência a

mudanças por parte do empresário. Se os empresários demonstrassem o mesmo

interesse e disposição dos pioneiros na exportação em alterar o curso dos

acontecimentos, o setor calçadista poderia estar numa situação melhor que a atual.

Analisando as entrevistas e o conteúdo da literatura utilizada para elaborar

esse trabalho, é possível identificar a dinâmica do setor e a atuação dos

empresários. Os empresários administraram suas empresas e ainda o fazem de

modo centralizador, baseados nas experiências pessoais e respaldados por um

sucesso resultante de fatores exógenos as empresas. Por outro lado, se houvesse

uma relação mais próxima entre as empresas calçadistas e entidades científicas e

de ensino, o efeito sinérgico do empreendedorismo com conhecimento poderia ter

91

resultados muito melhores, fazendo com que o setor apresentasse perspectivas

totalmente diferentes das que se apresenta na atualidade.

A inserção e reconhecimento do potencial de recursos humanos melhor

preparados para as áreas de planejamento e implementação de projetos poderiam,

e ainda podem, mudar os rumos do setor. As empresas apresentam grande

desenvolvimento em alguns fatores de competitividade, necessitando desenvolver

outros, que foram abandonados pelo caminho. A inovação e a comercialização são

dois fatores importantes que foram deixados de lado e assumidos por terceiros.

No início do processo de exportação, os empresários foram inovadores,

buscando novos mercados para seus produtos e eles mesmos comercializando seus

produtos diretamente com os clientes. Entretanto, devido à barreira do idioma e a

inexperiência no mercado internacional, permitiram que surgisse um intermediário

(agente exportador) que assumiu a tarefa da comercialização e acabou atrofiando a

capacidade de inovação das empresas no que se refere a P&D de novos produtos.

Assim, foi criada uma dependência que, com as sucessivas crises que o setor

enfrentou, mostrou-se perversa, os agentes exportadores e seus clientes acabaram

buscando fornecedores em outros países, deixando as empresas locais sem

alternativa para colocar sua oferta.

Através das entrevistas e das leituras realizadas, fica claro que o mercado

externo conhece a capacidade e a qualidade do produto brasileiro e ainda deposita

confiança na indústria nacional, assim, é possível recuperar parte dos clientes

perdidos e manter os clientes conquistados recentemente. Entretanto, o setor

depende de que ocorram mudanças em fatores alheios ao seu poder de decisão

(câmbio, impostos, tarifas, barreiras, etc.) para poder reagir e retomar o caminho do

crescimento.

Caso os fatores externos acima citados venham a ser equacionados, é

preciso repensar a cadeia produtiva do setor; das cinzas deve ressurgir a fábrica do

futuro, com um novo conceito de gestão, aproveitando o que há de bom e

descartando o que não serve, no melhor estilo japonês.

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97

ANEXO I - Instituições Científicas e de Ensino

Ano Entidade Cidade Atividade

1920 Associação Comercial, Industrial e de Serviços de Novo Hamburgo – ACI - NH

Novo Hamburgo Associação de Classe.

1940 Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT Nacional Entidade Normatizadora.

1942 Centro de Aprendizagem Industrial – SENAI Novo Hamburgo Centro de Aprendizagem.

1949 Centro de Educação Profissional SENAI Lindolfo Collor São Leopoldo Centro de Aprendizagem.

1963 Feira Nacional do Calçado – FENAC Novo Hamburgo Feira de negócios.

1965 Escola Técnica de Curtimento – SENAI Estância Velha Centro Tecnológico.

1967 Escola Técnica Liberato Salzano Vieira da Cunha Novo Hamburgo Iniciou com curso de

Química.

1968 FRANCAL São Paulo Feira de negócios.

1968 Escola Técnica do Calçado – SENAI Novo Hamburgo Centro Tecnológico.

1969 Universidade do Rio do Sinos - UNISINOS São Leopoldo Ensino Superior.

1969 Faculdade de Ciências Contábeis e Administrativas de Taquara - FACCAT

Taquara Ensino Superior.

1970 Federação de Estab. de Ensino Superior em Novo Hamburgo - FEEVALE

Novo Hamburgo Ensino Superior.

1972 Centro Tecnológico do Couro, Calçado e Afins – CTCCA Novo Hamburgo Instituição Científica.

1972 Serviço Brasileiro de Apoio a Empresas – SEBRAE Nacional Serviço Social

Autônomo.

1973 COUROMODA São Paulo Feira de negócios.

1974 Feira Internacional de Máquinas e Componentes de Calçados - FIMEC

Novo Hamburgo Feira de negócios.

98

1976 Associação das Indústrias de Curtume do Rio Grande do Sul – AICSUL

Estância Velha Entidade de classe.

1977 Escola Waldemar Strassburger – SENAI Sapiranga Centro de Aprendizagem.

1983 Centro Tecnológico de Mecânica de Precisão SENAI (CETEMP) São Leopoldo Centro Tecnológico.

1983 Associação dos Fabricantes de Componentes para Calçados – ASSINTECAL

Novo Hamburgo Entidade de classe.

1983 Associação Brasileira de Indústrias de Calçados – ABICALÇADOS


1988 Centro de Educação Profissional SENAI Gustavo Cope Novo Hamburgo Centro de Aprendizagem.

1988 Associação Brasileira de Agentes Exportadores de Calçados e Afins – ABAEX


1989 Associação Brasileira de Estilistas de Calçados – ABECA Novo Hamburgo Entidade de classe.

1992 Centro Tecnológico de Polímeros SENAI - (CETEPO) São Leopoldo Centro Tecnológico.

1992 Escola de Educação Profissional SENAI Nilo Bettanin Esteio Centro de Aprendizagem.

1995 Agência de Educação Profissional SENAI Nelson Heidrich

Igrejinha. Centro de Aprendizagem.

1997 Associação de Promoção das Exportações – APEX Nacional Entidade Governamental.

1998 Associação de Desenvolvimento Tecnológico do Vale – VALETEC Campo Bom Sociedade Civil.

2000 SICC Gramado Feira de negócios.

2000 COUROVISÃO Novo Hamburgo Feira de negócios.

2004 Escola Sady Schmidt – SENAI Campo Bom Centro de Aprendizagem.

Fonte: Informações colhidas nos sites de cada entidade, disponíveis na referência bibliográfica.

Tabela elaborada pelo autor.

99

ANEXO II - Comparação entre Sistemas de Produção

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Corte Manual

- Cortar couro;

- Cortar forro;

- Cortar entretelas;

- Cortar couraça;

- Cortar contraforte;

- Cortar sobre palmilha;

- Cortar espuma.

Corte Mecanizado

- Cortar couro;

- Cortar forro;


- Cortar couraça;



- Cortar espuma.

Corte Mecanizado

- Cortar couro;

- Cortar forro;


- Cortar couraça;



- Cortar espuma.


Chanfração, divisão e

carimbação

- Rebaixar espessuras;

- Desquinar bordas para

virado, sobreposto, a fio,

etc.;

- Carimbar sobre

palmilhas e forros.


carimbação




etc.;

- Carimbar sobre

palmilhas e forros.


carimbação




etc.;

- Carimbar sobre

palmilhas e forros.

100


Corte de Sola

- Corte da sola utilizando

navalha;

- Divisão da sola para

equalizar espessura;

- Rebaixar sola na área

da palheta;

- Chanfrar palheta.

Corte de Sola

- Terceirizado.

Corte de Sola

- Terceirizado.


Corte de Palmilha de

Montagem

- Corte do material com

navalha;


equalizar espessura.


Montagem

- Terceirizado.


Montagem

- Terceirizado.

101


Corte de Reforço


navalha;

- Rebaixar borda.

Corte de Reforço

- Terceirizado.

Corte de Reforço

- Terceirizado.


Corte de Taco do Salto


equalizar espessura


navalha


- Terceirizado.


- Terceirizado.


Pesponto

- Colocar fitas reforço;

- Virar bordas;

- Sobrepor peças;

- Pespontar;

- Fixar metais e

acessórios.

Pesponto


- Virar bordas;

- Sobrepor peças;

- Pespontar;

- Fixar metais e

acessórios.

Pesponto


- Virar bordas;

- Sobrepor peças;

- Pespontar;

- Fixar metais e

acessórios.

102


Montagem

- Definir cabedais a serem

montados;

- Separar fôrmas por

numeração;

- Umedecer o material

das palmilhas;

- Fixar palmilha de

montagem na fôrma;

- Prensar palmilha contra

fôrma para dar formato à

palmilha;

- Recortar palmilha pela

borda da fôrma;

- Aplicação de adesivo na

palmilha de montagem e

no reforço de papelão;

- Secagem do adesivo;

- Colar papelão na

palmilha e rebater;

- Fixar alma ao reforço;

- Retirar palmilha da

fôrma;

- Fazer o caimento na

palmilha pelo salto na

lixadeira;

Montagem

- Definir cabedais a serem

montados;


numeração;

- Pregar Palmilha;

- Colocar o cabedal na

fôrma;


palmilha de montagem;

- Aplicação de adesivo no

corte e na palmilha;

- Aguardar secagem do

adesivo;

- Reativar couraça;

- Montar bico;

- Montar enfranque;

- Reativar contraforte;

- Montar calcanhar;

- Conformar calçado;

- Rebater montagem;

- Rebater Cama de Salto;

- Asperar área de

montagem para aplicar

adesivo;


cabedal e na sola;

Montagem


numeração;

- Fixar palmilha a fôrma;


fôrma;

- Reativar couraça;

- Montar bico;

- Montar enfranque;

- Reativar contraforte;

- Montar calcanhar;

Obs.: as máquinas injetam

o adesivo

automaticamente;

- Conformar calçado;

- Rebater Cama de Salto;

- Asperar área de

montagem para aplicar

adesivo (Robô);


cabedal (Robô);


sola (Robô);

- Secador e reativador

automático;

- Unir sola ao cabedal;

103


- Fixar novamente a

palmilha à fôrma;


fôrma;




forro;


- Montar o forro;

- Rebater e recortar

excessos de forro;

- Preparar couraça e

contraforte

- Montar couraça e

contraforte;

- Aguardar secagem da

couraça e contraforte.

- Rebater e recortar

excessos da couraça e

contraforte;


corte e na palmilha;


- Montar o corte;

- Tachear se necessário;

- Rebater montagem;

- Passar calçado e sola

pelo secador e reativador

automático;

- Unir sola ao cabedal;

- Pensar o solado contra o

cabedal;

- Desenformar o sapato;

- Pregar o salto;



- Colocar espuma na


- Colocar a sobre palmilha

no lugar;

- Revisar qualidade do

produto;

- Realizar retoques se

necessário;

- Fazer buchas de papel;

- Colocar as buchas;

- Encaixotar o par de

sapatos;

- Referenciar e numerar a

caixa individual;

- Enviar para a expedição.

- Pensar o solado contra o

cabedal;

- Passar sapato pelo túnel

resfriador;


- Pregar o salto;



- Colocar espuma na



no lugar;


produto;


necessário;




sapatos;


caixa individual (etiqueta

auto-adesiva);

- Enviar para a expedição.

104


Oficina

Capa de salto


salto e na capa de salto;


- Forrar os saltos com as

capas;

- Realizar recortes

necessários;

- Asperar as partes que

receberão adesivos;

Capa de salto

- Terceirizado.

Capa de salto

- Terceirizado.


Acabamento da sola

- Lixar acabamento e

rugas do corte na área de

montagem;

- Colocar enfuste na área

da planta;

- Asperar área de

montagem;


área de montagem;

Acabamento da sola

- Terceirizado.

Acabamento da sola

- Terceirizado.

105



sola;


- Reativar o adesivo das

partes a serem unidas;

- Posicionar a sola pela

borda da fôrma;

- Pensar o solado;

- Recortar excesso de

material da sola;

- Frezar a beira da sola;


sola, na montagem e no

salto;


- Colar salto no sapato e

sola na área da palheta;

- Prensar o salto e

palheta;

- Recortar sobras de sola;

- Pintar a beira da sola;

- Gigar a beira (alisar e

polir);

- Marcar o número do

sapato na sola;

- Colocar tacão no salto;

- Pregar tacão no salto;


- Pregar o salto à

palmilha;

106


Depósito

- Refilar sobras de forro;



- Colocar espuma na



no lugar;


produto;


necessário;




sapatos;


caixa individual;

- Enviar para o estoque

(expedição).

107

ANEXO III - Layout setor de produção no Sistema de Cavaletes

RE

MP

MC

MP

01AC

PM

MC

MP

01AC

02

MP MP

08

BM

MB

04

CH

03

CA

09

DV

MP

05

MP06

MP

05

MP06

05 05

05

MP

05

MP06ES

ES ES

BC

07

10BS

CV

CV

AR

10BS

CV

CV

10BS

CV

CV

11

BACVCV

LX

PP

FZ

PS

11

BACVCV

11

BACVCV

MR

CV

12 MR

CV

12 MR

CV

12

FM

Fonte: Layout elaborado pelo autor.

108

ANEXO IV - Descrição do layout setor de produção no Sistema de Cavaletes

No. Operação Sigla Máquina - Equipamento

01 Corte Manual de cabedal

MC Mesa de Cortador

AC Arara para Couros

PM Prateleira para modelos e navalhas

02 Separar e organizar cortes MP Mesa Padrão

03 Carimbação CA Carimbação

MP Mesa Padrão

04 Chanfração CH Máquina de Chanfrar

05 Preparar Cabedais MP Mesa Padrão

06 Pespontar Cabedais ES Máquina de Costura Esquerda

07 Revisão de cabedais BC Balcão com Gavetas

08 Corte de Sola com Balancim BM Balancim Mecânico

MB Mesa para Balancim

09 Divisão - Sola e Palheta da Sola DV Máquina de Dividir Solas

10 Montagem dos cabedais

BS Banca de Montagem

CV Cavalete

AR Armário

FM Formeiro de madeira

11 Oficina

BA Banca de Acabamento

CV Cavalete

LX Lixadeira Universal

RE Reativadora Elétrica

PP Prensa Pneumática

FZ Máquina de Frezar Sola

PS Pregadora de Saltos Mecânica

12 Depósito MR Mesa de Revisão

109

ANEXO V - Layout setor de produção no Sistema de Trilhos/Esteiras

CT

MP 11

FM

CC

12

PN

MC

16

MB

RE

17

MR

CP

18

RC

MP

22

24 24

PH

FS

MP

MC

MP AC

PM

02

MP MP

05

CH

BH

MP

01AC

BH

MP

01AC

BH

MP

01AC

05

CH

03

CAMP MP

MC

MP

04

MP

06

MP MP

MP

07ED

MP

07

CC

08

CC

08

MP

07

MP

07

MP

07

MP

07

CC

08

CC

08

MP

07

MP

07

MP

07

MP

07

CC

08

CC

08

MP

07

MP

07

MP

07

MP

07

CC

08

CC

08

MP

07

MP

07

PO

PP

13

MP

FS

14

TM

15

TM

15

TM

15

RC

FC

19

ME

20

21

LX

CP

22MP

TM

25

PS

26

27 MP

28MP

MR

29

MP

31

MP

30

ME

32

MP

31

PA

AR 10

Área paraserviço externo

PRODUTOSACABADOS


110

ANEXO VI - Descrição do layout setor de produção no Sistema de

Trilhos/Esteiras


01 Corte Mecânico de Cabedal

BH Balancim Hidráulico


MC Mesa de Cortador para amostras

MP Mesa Padrão

PM Prateleira para modelos e navalhas

02 Separar e organizar cortes MP Mesa Padrão


MP Mesa Padrão

04 Divisão - Cortes DV Máquina de Dividir

05 Chanfração CH Máquina de Chanfrar

06 Serviço Externo (Terceirizado) MP Mesa Padrão


08 Pespontar Cabedais

CC Máquina de Costura Coluna

PO Prateleira para Organizar Serviço

ED Esteira Distribuidora

09 Revisão de cabedais BC Balcão com Gavetas

10 Setor de Distribuição PA Prateleira de Armazenamento

11 Abastecer Cinta e Pregar Palmilha

na Fôrma

CT Cinta Transportadora

MP Mesa Padrão

PP Máquina Pneumática Pregar Palmilha

FM Formeiro Metálico

12 Conformar Contraforte CC Conformadora de Contrafortes

13 Aplicar Adesivo na palmilha e corte MP Mesa Padrão

FS Forno de secagem

14 Montagem do Bico RE Reativadora de Couraça

MB Máquina de Montar Bico

15 Montagem do Enfranque TM Torno de Montagem

16 Montar calcanhar RC Reativadora de Contraforte

MC Máquina de Montar Calcanhar

17 Rebater Montagem do Calçado

FC Forno Conformador

CP Coletor de Pó

MR Máquina de Rebater

111

Continuação - Descrição do layout setor de produção no Sistema de

Trilhos/Esteiras


18 Rebater Cama de Salto RC Máquina de Rebater Cama de Salto

19 Aplicar Creme para Brilho MP Mesa Padrão

FS Forno de secagem

20 Escovar Corte ME Máquina de escovar

21 Asperar Corte LX Lixadeira

22 Aplicar Adesivo na Sola e Corte MP Mesa Padrão

23 Secador e reativador PN Pinheirinho de Secagem e

Reativação

24 Unir Sola ao Cabedal e Prensar PH Prensa Hidráulica

25 Desenformar Calçado DC Desenformadora de Calçados

26 Pregar Salto PS Pregadora de Saltos Pneumática

27 Aplicar Adesivo na Palmilha MP Mesa Padrão

28 Assentar Espuma e Palmilha

Interna MP Mesa Padrão

29 Retocar MP Mesa Padrão

30 Revisar Qualidade MR Mesa de Revisão

31 Colocar buchas de Papel MP Mesa Padrão

32 Lustrar Calçado ME Máquina de escovar

33 Encaixotar Calçado e Etiquetar MP Mesa Padrão

Separar as Grades de Numeração EP Espaço para Produtos Prontos

112

ANEXO VII - Layout setor de produção no Sistema de Células

FM

SR

MC 12

MB

RE

20 PH

FS

04CH

BH

MP

01

AC

MP

RC

ME

15

PS25

MP

MR27

03

CAMP MPMC

MP

02

MP

06

05

ES

MP 05

MP 05

06 ES

MP05 MP 05

MP

06

05

ES

MP 05

MP 05

06 ES

MP05 MP 05

PM

04CH

MC

MP

01

AC

MP

MP

06

05

ES

MP 05

MP 05

06 ES

MP05 MP 05

MP

06

05

ES

MP 05

MP 05

06 ES

MP05 MP 05

PA

ARCT

MP

09

MP

08

CC

TM 10

FC

MP 14

Lr Ar

MP

18

CF

22 DC

23

ES

MP

26 MP

28 MP MP

CT

PRODUTOSACABADOS


113

ANEXO VIII - Descrição do layout setor de produção no Sistema de Células


01 Corte Mecânico de Cabedal e

Reforços

BH Balancim Hidráulico

MC Mesa de Cortador


PM Prateleira para Modelos e Navalhas

02 Divisão - Cortes De Máquina de Dividir Computadorizada


MP Mesa Padrão

04 Chanfração He Máquina de Chanfrar

Computadorizada


06 Pespontar Cabedais Pe Máquina de Costura Eletrônica

07 Setor de Distribuição PA Prateleira de Armazenamento

FM Formeiro Metálico

08 Abastecer Célula CT Carrinho de Transporte

AR Armário

09 Conformar Contraforte CC Conformadora de Contrafortes

10 Fixar Palmilha de Montagem TM Torno de Montagem e Sistema Ironfox

11 Montagem do Bico e Enfranque RE Reativadora de Couraça

Me Máquina de Montar Bico e Enfranque

12 Montar calcanhar RC Reativadora de Contraforte

Ce Máquina de Montar Calcanhar

13 Conformar Cabedal FC Forno Conformador

14 Aplicar Creme para Brilho MP Mesa Padrão

FS Forno de secagem

15 Escovar Corte ME Máquina de escovar

16 Asperar Corte Lr Lixadeira Robô

114

Continuação - Descrição do layout setor de produção no Sistema de Células.


17 Aplicar Adesivo no Calçado Ar Robô aplicador

18 Aplicar Adesivo na Sola MP Mesa Padrão

19 Secador e reativador SR Secador / Reativador Turbo

20 Unir Sola ao Cabedal e Prensar PH Prensa Hidráulica

21 Estabilizar Adesivo CF Climatizador a Frio

22 Desenformar Calçado DC Desenformadora de Calçados

23 Pregar Salto PS Pregadora de Saltos Pneumática

24 Aparar Arestas de Pregos ES Esmerilhadora

25 Aplicar Adesivo na Palmilha MP Mesa Padrão

26 Assentar Espuma e Palmilha

Interna MP Mesa Padrão

27 Lustrar Calçado ME Máquina de escovar

28 Encaixotar Calçado e Etiquetar MP Mesa Padrão

29 Separar as Grades de Numeração EP Espaço para Produtos Prontos

115

ANEXO IX - Questionário para empresários Agentes Exportadores

Entrevistado:

Cargo:

Empresa atual:

Localização:

Tempo em atividade:

1- O que motivou a abertura da Cia.?

2- O que facilitou a entrada da empresa no mercado?

3- Havia concorrentes no mercado? Quantos e quais os principais?

4- Como a Cia prospectou os primeiros clientes?

5- Quem eram os principais clientes de calçado no exterior?

6- Qual o critério para colocar os pedidos nas fábricas?

7- Quais as transformações que as empresas tiveram de realizar nas suas

estruturas administrativas e de chão-de-fábrica para poderem atender os

primeiros pedidos?

8- Qual o tamanho dos primeiros pedidos e quais os tipos de modelos

produzidos? A empresa estava preparada para atender a nova

demanda?

9- Qual a origem dos primeiros modelos que foram produzidos?

10- Como foram definidos e negociados os preços dos calçados?

11- Como foi a transição no sistema de trabalho nos setores de produção?

Houve resistência a mudanças?

12- Vieram técnicos do exterior para assessorar as Cias. e as fábricas?

13- No caso dos EUA, quem abastecia esse mercado antes do Brasil entrar

em cena?

14- Era fácil conseguir as matérias-primas que necessitavam?

15- Qual foi a reação dos fornecedores frente aos novos volumes de

pedidos?

16- Como as fábricas se abasteciam para poder atender pedidos tão

grandes?

17- Quais as primeiras companhias de exportação do Vale?

116

18- Porque as fábricas não realizaram as negociações diretamente com os

clientes?

19- Na precificação dos calçados quem tinha o poder de ajustar o preço

final de cada modelo?

20- Clientes do calçado brasileiro no exterior, no início e atualmente?

Lojas, atacadistas, marcas, países?

21- A partir de momento a Europa passou a ser um mercado interessante

para as empresas do Vale?

22- A partir de que momento a China passa a ser uma ameaça aos

fabricantes nacionais?

23- Que atitudes foram tomadas para enfrentar o novo concorrente?

24- Houve mudança na estratégia dos fabricantes e da Cia.? Quais?

117

ANEXO X - Questionário para empresários de fabricantes de calçados

Entrevistado:

Cargo:

Empresa atual:

Localização:

Tempo em atividade:

1- Qual o posicionamento das empresas no período anterior as

exportações? (1960)

2- Como era realizado o desenvolvimento das coleções para atender o

mercado interno?

3- Como eram realizadas as vendas para o mercado interno?

4- Quais eram os mercados atingidos pela empresa nesse período?

5- Qual o sistema utilizado para receber os pagamentos dos clientes?

6- Como foi tomada a decisão de buscar clientes no exterior? Ou os

clientes do exterior procuraram as fábricas? Ou foram intermediários que

se encarregaram de juntar cliente e fabricante?

7- Alguma associação de classe teve influência na busca por novos

mercados?

8- Quantos empresários participaram da decisão de buscar novos

mercados? Quem eram eles?

9- A que empresas pertenciam os empresários desse grupo?

10- Como os empresários prospectaram os clientes a serem visitados?

Tiveram a ajuda de alguma pessoa que conhecia o mercado alvo e seus

compradores? Ou foram contatados pelos clientes?

11- Os empresários já haviam participado de alguma feira internacional?

12- É possível datar a primeira viajem e os acontecimentos que se

desencadearam?

13- Como e por que foi escolhido o primeiro mercado estrangeiro a ser

prospectado?

14- Quais e como foram definidas as estratégias para entrar no novo

mercado?

118

15- Entre os primeiros contatos e as primeiras exportações houve um

intervalo de tempo. Quanto tempo durou esse intervalo e por quê?

16- Quais as transformações que as empresas tiveram de realizar nas suas

estruturas administrativas e de chão-de-fábrica para poderem atender os

primeiros pedidos?

17- Qual o tamanho dos primeiros pedidos e quais os tipos de modelos

produzidos? A empresa estava preparada para atender a nova

demanda?

18- Qual a origem dos primeiros modelos que foram produzidos?

19- Como foram definidos e negociados os preços dos calçados?

20- Como foi a transição no sistema de trabalho nos setores de produção?

Como foram enfrentadas as resistências a mudanças?

21- No caso dos EUA, quem abastecia esse mercado antes do Brasil entrar

em cena?

22- Como eram decididos os novos investimentos em máquinas e

equipamentos para os setores de produção e de apoio (modelagem, por

exemplo)?

23- Como se desenvolveu o mercado de insumos e matérias-primas no

início das exportações?

24- Como as fábricas se abasteciam para poder atender pedidos tão

grandes?

25- Quais as dificuldades enfrentadas nos primeiros anos?

26- Como e porque surgiram as companhias (agentes) de exportação?

27- Quais as primeiras companhias de exportação do Vale?

28- A negociação direta não seria o caminho natural?

29- Na precificação dos calçados quem tinha o poder de ajustar o preço

final de cada modelo?

30- A partir de momento a Europa passou a ser um mercado interessante

para as empresas do Vale?

31- A partir de que momento a China passa a ser uma ameaça aos

fabricantes nacionais?

32- Que atitudes foram tomadas para enfrentar o novo concorrente?

33- Houve mudança na estratégia das empresas? Quais?

A EXPORTAÇÃO COMO FATOR DE MUDANÇA NA ESTRUTURA, ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA DE...

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