A Gestão de Processoscomo diferencial competitivo

Linha de Estudos:

Aplicação da gestão de processos nas corporações

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CréditosLinhaAplicação da Gestão de Processos nas corporações CursoA gestão de processos como diferencial competitivo

Professor Luciano Furtado

Designer Educacional Ketrin Mascarello

Análise de Língua Juliana Binotto

Designer Gráfico Maykon dos Santos Silva

Diagramador Raphael Fernandes Benedette

Ilustrador Ricardo Carneiro Meira

Revisão Final Livaneide Paes de Sousa

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1. Objetivos de aprendizagem

2. Falando sobre gestão de processos

3. Procedimentos Operacionais Padronizados (POP) X Procedi-mentos Operacionais Não Padronizados (PONP)

4. Engenharia de Processos (EP)

5. Estratégias de negócio alinhadas com os processos organiza-cionais

6. Identificação e gerenciamento de regras de negócio

7. Processos e implementação de estratégias

8. Micro e macroprocessos

9. Os processos e a cadeia de valor

10. Problemas da não gerência de processos

11. Gerência de processos e competitividade

12. Fases do gerenciamento de processos

Situação-problema e feedback

Referências

Mapa do curso

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1. Objetivos de Aprendizagem

Antes de iniciar os estudos a respeito do tema desse curso, vamos conhecer os objetivos de aprendizagem:

• Entender os fundamentos da engenharia e modelagem de processos como instrumentos de competitividade organizacional.

• Compreender a diferença de processos padronizados e processos não padronizados.

• Correlacionar estratégias empresariais e processos organizacionais, identificando a importân-cia da engenharia de processos na execução das estratégias organizacionais.

• Conhecer a hierarquia e a subdivisão de processos.

• Identificar os passos de implantação de uma gerência de processos.

• Aplicar os conceitos de gerenciamento de processos e entender sua conexão com a compe-titividade empresarial moderna e as estratégias competitivas.

2. Falando sobre gestão de processos

Você sabe o que é processo? Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos (HARRINGTON, 1993, p. 10).

Existem muitas outras definições, mas, na essência, todas elas falam sobre entradas (inputs), saídas (outputs) e recursos, a fim de gerar um resultado real para um cliente, seja este de dentro da organização (interno) ou de fora (externo).

O processo pode e deve ser gerenciado, pois envolve recursos materiais e humanos na sua execução. Mas, o que é preciso para gerenciar um processo?

• Conhecer bem todas as etapas, materiais e pessoas que estão envolvidos no processo: quem executa, quando executa, para que serve, quais entradas são consumidas e quais saídas são geradas.

• Zelar para que os processos sejam racionais e executados de acordo com o planejado.

• Promover a melhoria contínua de tais processos.

3. Procedimentos Operacionais Padronizados (POP) X Proce-dimentos Operacionais Não Padronizados (PONP)

Como nascem os processos na empresa?

Quem os define?

Por que são executados de determinada forma?

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Quem os conhece plenamente?

Eles estão documentados?

Esses são questionamentos interessantes. Mesmo em empresas de grande porte, eles surgem com bastante frequência e as respostas nem sempre são simples. Sabe por quê? Porque existe a ideia equivocada de que os processos são estanques e não vale a pena estudá-los e racionalizá-los. O que interessa é o resultado final positivo.

Não há dúvidas que o resultado positivo é o mais importante nas atividades empresariais. Po-rém, não podemos esquecer que há várias formas de se alcançar o objetivo desejado.

Quando o objetivo é atingido, não se costuma criticar o processo. Somente quando algo sai errado é que as pessoas questionam a forma como tudo foi realizado. Nesse caso, a identificação dos problemas é difícil, pois a maioria dos processos é estruturada por meio de procedimentos operacio-nais não padronizados (PONP).

Um processo do tipo PONP é realizado sem o estabelecimento de padrões de execução. Nesse caso, não há uma definição clara de como a atividade será executada, pois depende do mo-mento, dos recursos e da pessoa que o executa.

Um exemplo clássico é o processo de venda externa. Empresas que têm vendedores externos costumam não padronizar essa tarefa. Cada vendedor a executa seguindo seus costumes e estratégias, pois o que importa é realizar a venda.

Saiba

O processo mais estruturado é chamado de Procedimento Operacional Padronizado (POP). Em atividades assim existe uma forma de execução padrão, independente de quem a executa. Isso ga-rante que não haverá um “dono” do processo, no sentido de que as diretrizes de sua execução estão documentadas e conhecidas.

Um exemplo típico de processo POP são os procedimentos fabris, relacionados às linhas de produção industrial. Esses processos costumam ser exaustivamente estudados e evoluídos, pois a ve-locidade de produção, aliada à qualidade do produto gerado, é fundamental para empresas do ramo.

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4. Engenharia de Processos (EP)

Uma vez que os processos podem ser gerenciados, analisados e criticados, é razoável que os encaremos de maneira técnica. Com isso, estamos falando da Engenharia de Processos (EP).

A EP é uma maneira de entender, analisar e promover evoluções nos processos da empresa, utilizando técnicas e ferramentas apropriadas para tal finalidade. A EP procura ir além da simples com-preensão das etapas de um processo.

Compreender como um processo é executado não é suficiente para projetar um planejamento organizacional eficiente e racional, que agregue valor à empresa e seus integrantes do ciclo (clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores).

Mais do que entender os processos, a EP visa compreender a inter-relação entre as diversas áreas da empresa e como os processos isolados se comunicam e interagem. Estudando essa análise, é possível avaliar quais processos, por exemplo, são entraves às atividades empresariais; quais represen-tam custos que podem ser eliminados; quais precisam ser redimensionados e quais processos podem ser incorporados para melhorar o fluxo de informações e materiais.

A engenharia de processos é representada pela técnica de Modelagem de Processos (MP). Essa técnica tem como objetivo representar, analisar e melhorar a forma com que os processos são realizados. A MP realiza as seguintes tarefas básicas:

→ Análise e melhoria do fluxo de informações

→ Especificação do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know-how or-ganizacional

→ Análises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros)

→ Simulações, apoiando a tomada de decisões

→ Auxílio na gestão da organização

A modelagem de processos propicia muitos benefícios à organização. Essas técnicas possibili-tam:

1. Redesenhar processos

2. Analisar e melhorar os processos existentes

3. Auxiliar na implementação de Sistemas Integrados de Gestão (SIG)

4. Auxiliar em projetos de sistemas de informação

5. Identificar, monitorar e selecionar indicadores de desempenho

6. Realizar análises organizacionais diversas

7. Auxiliar no fluxo de trabalho e na gerência de documentos

8. Organizar a documentação

9. Facilitar o benchmarking

10. Uniformizar o entendimento sobre a forma de trabalho

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11. Representar a cadeia de suprimentos

Há várias metodologias e ferramentas para se implementar a EP e a MP. O fluxograma é a repre-sentação mais conhecida, mas, ultimamente, a Business Process Management Notation (BPMN) tem angariado muitos adeptos por representar os processos com mais riqueza de recursos.

Para saber mais detalhes sobre essa metodologia, acesse o link da BPMN Information: <http://www.bpmn.org>

Anote aí

5. Estratégias de negócio alinhas com os processos organi-zacionais

A empresa é um organismo vivo. Assim como o corpo humano, ela é um sistema complexo. Se um dos órgãos não vai bem, o organismo sofre, fica doente e, se não for bem tratado, pode até morrer.

Seguindo essa lógica, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecer bem todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles, ou seja, os processos.

Nesse sentido, a estratégia – método utilizado para garantir o alcance dos objetivos empresa-riais – nunca foi tão importante como no cenário globalizado e altamente competitivo em que vive-mos atualmente.

Imagine que temos um carro de corrida competindo na Fórmula Indy. Provavelmente, o carro tem um design próprio, adequado para a competição. Design, aqui, não é só visual, lataria. Envolve, também, motor, chassi e demais componentes e acessórios. Para vencer nas corridas, precisamos ado-tar uma estratégia, ou seja, uma ação distinta dos demais competidores.

Agora, imagine que nossa equipe foi convidada para correr na Fórmula 1. É bem provável que tenhamos que mudar não só a estratégia, mas também o design do carro, para que fique compatível com o novo contexto.

Esse tipo de situação ocorre, muitas vezes, no mundo de negócios. Os gestores, com o apoio de consultorias, criam uma estratégia, mas esquecem de que as mudanças no contexto dos negócios exigem que essa estratégia seja repensada.

É importante destacar aqui que os processos são invisíveis até que cada atividade seja docu-mentada. Documentar é criar o design de cada processo. E, somente quando todo o processo estiver visível, poderemos determinar se há necessidade de mudanças e qual o impacto que elas podem causar. Além disso, documentar o processo antes de executá-lo minimiza riscos de resultados indese-jados.

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6. Identificação e gerenciamento de regras de negócio

Na MP é importante identificar as regras de negócio da empresa de forma clara e precisa, a fim de avaliar os processos. Observe na figura a seguir que é possível avaliar um processo ou as regras da empresa por meio da análise dos resultados de suas saídas. Pode-se, também, melhorar o gerencia-mento dos recursos e programar novas entradas.

Saída (resultado)

Recursos

Políticas, normas, regulamentações,instruções, procedimentos etc.

Indicadores e metas (para mediro desempenho do processo)

São planejadas

São controladas

Produto/Serviço

Processo

Exemplo: ordemde produção

Pessoas, materiais e dinheiro

Regra

Entrada

7. Processos e implementação de estratégias

As estratégias empresariais são a única forma que as organizações têm de criar valor para seus clientes. Mas, não podemos esquecer que a criação de valor é necessária para todos os integrantes do ciclo empresarial.

Nas últimas duas décadas, acompanhamos mudanças políticas, econômicas e tecnológicas de uma magnitude extraordinária, obrigando as empresas a rever suas estratégias de mercado de ma-neira contínua.

Há 20 anos, por exemplo, a economia mundial era considerada “fechada”, em função da bipo-laridade ideológica (capitalismo x socialismo). Assim, as empresas se concentravam basicamente nos mercados internos e a mudança ou revisão das estratégias era incomum.

E quanto à engenharia de processos e suas metodologias de implementação? Bem, essas não acompanharam os avanços teóricos com a mesma velocidade.

Muitas pesquisas são dirigidas para o conteúdo da estratégia e apenas uma pequena parcela delas é direcionada para a implementação. Existe a necessidade de realizar pesquisas sobre os tipos de estruturas e habilidades que uma organização precisa construir para implementar estratégias ino-vadoras, criar novas formas organizacionais para operar em rede e adotar os processos mais adequa-

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dos para a implementação dessas estratégias (VARADARAJAN; JAYACHANDRAN 1999, p. 139).

Existem diversas metodologias e estudos sobre a relação Processos X Estratégia Empresarial. Contudo, uma das técnicas mais empregadas tem sido o Balanced Scorecard (BSC). Clique no ícone a seguir para saber um pouco mais sobre essa técnica.

Balanced Scorecard (BSC)

A proposta do Balanced Scorecard (BSC) é bastante conhecida e está crescendo significativa-mente entre as empresas brasileiras. Um de seus méritos é fazer uma integração orgânica entre os planejamentos de curto, médio e longo prazo.

STEINER (1979) caracteriza o planejamento estratégico como um planejamento de longo prazo e refere-se ao conjunto de projetos associados como um planejamento de curto prazo. O BSC integra a gestão de projetos (curto prazo) ao conjunto de objetivos estratégicos (longo prazo) de maneira orgânica e coerente, em uma relação de causa e efeito.

Um dos aspectos inovadores do BSC é a tradução da estratégia em um conjunto de vetores causa e efeito que, juntos, compõem um mapa visual da estratégia. Segundo KAPLAN e NORTON (2004), o mapa estratégico se tornou uma inovação quase tão importante quanto o próprio BSC ori-ginal, pois os executivos consideram essa representação visual da estratégia algo vigoroso e natural. Observe a figura a seguir sobre a visão geral do BSC.

Indicadores Estratégicos

“Promover a saúde no bairro de Vila Medeiros e vizinhança”

Indicadores Estratégicos

• Crescimento Receita

Apr

endi

zage

me

cres

cim

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Proc

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osPa

cien

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cial

• Fluxo de caixa líquido

• Valor médio consulta

• Pesquisa informal de clima

• % controles manuais

• Horas treinamento H/ano

• Saldo médio caixa

• % ociosidade• # de iniciativas• Mkt / Faturamento

• Pizza distribuição serviços

• Satisfação pacientes

Retorno sobre Patrimônio Líquido

• Juros pagosAmpliar receitas

Monitorarsituação

�nanceira

Monitorarutilização dacapacidade

Divulgar saúde eprevenção

Investir emmarketing

Oferecer serviçosdiferenciados

Reposicionarimagem

Investir com responsabilidade

Monitorar�uxo de caixa

Garantir sustentação

�nanceira

• Criar clima de cooperação com concorrentes e fornecedores

• Estimular relacionamento interno e com pacientes

• Administração e �nanças

• Ortodontia• ACD(secretárias)

• Dados concorrentes• Pesquisa de mercado

• Dados de pacientes• Dados das consultas

• Limpeza• Relacionamento• Disp. de horário

• Qualidade do trabalho• Atendimento

Desenvolver competências Clima e ambiente de trabalhoTecnologia: Banco de dados estruturados

Oferecer serviços com qualidade

Mais detalhes sobre o BSC podem ser encontrados no endereço:

<http://www.balancedscorecard.org/>

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O papel da EP e das metodologias de análise e mapeamento visa auxiliar a empresa nas revi-sões e melhorias de suas estratégias competitivas. Porém, o cenário atual é incrivelmente dinâmico, obrigando que esse tipo de intervenção seja constante.

O problema é que os profissionais encaram seus trabalhos como projetos temporários, criando uma noção equivocada de que se trata de um processo fechado: fazer, implementar e encerrar. Porém, deve-se lembrar, sempre, que as necessidades ressurgem à medida que os indicadores precisam ser medidos.

Para incorporar a cultura de gestão de processos, muitas empresas implementam o que cha-mamos de “escritório de processos”, que é uma iniciativa nova e mostra que as empresas passaram a ver os processos não mais como projetos isolados para corrigir problemas pontuais, mas como uma disciplina de gestão importante para auxiliar e alavancar a gestão do negócio como um todo.

O escritório de processos, conhecido também como BPMOffice, oferece a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos sejam executadas de maneira alinhada e com o foco necessário.

Esse “Centro de Excelência” também deve gerenciar todo o conhecimento criado durante os projetos de automação de processos, conduzindo e contribuindo de maneira eficaz para a execução dos novos projetos. Dessa forma, é possível desenvolver novas práticas para reduzir tempo e evitar perdas e retrabalhos.

Podemos perceber, então, que o escritório de processos tem por objetivo concentrar o conhe-cimento e ser referência para todas as áreas da organização. Além disso, tem a função de estabelecer e gerir uma visão global e sistêmica dos processos.

8. Micro e macroprocessos

Os processos de uma empresa são hierarquizados, ou seja, existem subdivisões e abrangências pertinentes a cada um dos processos. Essa hierarquia é conhecida como microprocessos e macropro-cessos.

Macroprocesso

Processo que envolve mais de uma função da organização, cuja operação tem impacto signifi-cativo nas demais áreas da organização. Dependendo da complexidade, o processo pode ser dividido em subprocessos ou microprocessos.

Microprocesso

Divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizados de acordo com linhas fun-cionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento. Os sub-processos podem ser divididos em atividades e tarefas. A figura a seguir ilustra essa hierarquia.

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ProcessoSubprocessos

Atividades

Tarefas

9. Os processos e a cadeia de valor

A visão por processos consiste em entender as atividades desenvolvidas na organização (Ca-deia de Valor) de maneira integrada, isto é, com transformações de entradas em saídas e com agrega-ção de valor.

Cadeia de valor é quando os processos, à medida que são executados, agregam valor às atividades e ao produto final. Trata-se, portanto, de um instrumento básico para a análise sistemática e estruturada das atividades da empresa, permitindo uma melhor compreensão do comportamento dos custos, do tempo e da qualidade dos processos. Assim, é possível detectar possibilidades de me-lhorias para o projeto como um todo.

A cadeia de valor possibilita a identificação, a classificação e a caracterização dos processos--chave, alinhando-os aos diversos tipos de recursos, como: tecnologia da informação e da comunica-ção, canais de distribuição, logística, automação, recursos humanos, infraestrutura etc.

Ou seja, uma vez que a cadeia é definida e compreendida, é possível estabelecer um plano de modelagem e melhoria de processos (Engenharia de Processos), fundamentado nos objetivos es-tratégicos e nas metas da empresa, os quais definirão os microprocessos a serem modelados e/ou redesenhados.

10. Problemas da não gerência de processos

Certamente você já enfrentou situações de stress ao consumir serviços ou produtos que o for-necedor não desenvolveu de forma adequada. Esses problemas acontecem porque os processos nas empresas são mal executados ou não têm padronização.

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O efeito nocivo gera a insatisfação do cliente, pois é aí que os processos mal executados ou despadronizados costumam ficar claros. Isso é um sinal de má administração organizacional. Logo, a empresa deve evitar, a todo custo, que seus processos sejam ruins ou irracionais, pois a bomba estou-ra sempre no cliente.

Um exemplo real de processos não gerenciados, ou gerenciados de forma ineficaz, acontece na área editorial, no setor de vendas de assinaturas.

Imaginemos o seguinte...

Se você adquire a assinatura de uma revista, tem o direito de receber uma quantidade da pu-blicação, durante um determinado período. Logo, as ações de venda dessa revista são inúteis para você enquanto sua assinatura estiver vigente.

Porém, após adquirir sua assinatura e receber seus exemplares em dia, você começa a receber malas diretas da editora e – pior – passa a receber, também, ligações do telemarketing para lhe ofere-cer assinaturas da publicação que você já possui.

O que pensar sobre a empresa? Certamente você vai pensar que ela é, no mínimo, desorgani-zada, pois sequer é capaz de saber que você já tem o produto que eles oferecem. Alguém na editora sabe disso, possivelmente o setor de operações e o financeiro. O que ocorre, nesse caso, é que um dos processos da empresa está falhando.

Mas, afinal, o que é executar um processo a contento?

Basicamente, a boa execução de um processo precisa dos seguintes fatores:

→ Recebimento das entradas (inputs) corretas

→ Execução correta do processamento

→ Execução por quem conhece o processo

→ Execução no tempo adequado

→ Geração das saídas (outputs) corretas e aos destinatários certos

Note que um dos fatores do processo bem executado é o tempo adequado. Isso não deve ser confundido com pressa ou atropelo. Aqui, procura-se demonstrar que cada processo tem um timing necessário. É obrigação de uma empresa executar os processos de forma correta e no tempo adequa-do, para que o cliente ou outros integrantes do ciclo não tenham problemas.

11. Gerência de processos e competitividade

Concorrentes mais preparados, novos produtos e serviços no mercado, clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação, motivação e reconhecimento.

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Diante desses aspectos, qual é o diferencial competitivo para o sucesso das empresas?

Até pouco tempo atrás, a tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. Podemos dizer que isso foi verdade por um tempo, pois a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos avanços tecnológicos e in-crementos de produtividade.

Só que, hoje, há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas. Sendo assim, esse fator não é mais suficiente para garantir, sozinho, saltos de crescimento ou uma posição de destaque.

Outro fator que vem sendo destacado como um grande diferencial é o humano. Porém, cabe, aqui, uma reflexão interessante sobre essa questão. É indiscutível que criatividade, proatividade, pres-teza e inovação são essenciais para as organizações e estão diretamente relacionadas à capacidade humana.

Mas, todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não, porque cada um de nós tem habilidades, competências e perfil próprios. Como, então, as empre-sas podem garantir que os profissionais (com suas particularidades) estejam alocados nos cargos e funções que possibilitem o uso pleno de seu potencial? Será que isso explica a afirmação: “uma grande empresa é formada por grandes profissionais, porém, grandes profissionais não formam necessaria-mente uma grande empresa”?

As respostas para essas perguntas podem estar nos mesmos motivos que fazem com que, ain-da hoje, encontremos nas empresas uma grande incidência de problemas considerados simples. Veja alguns exemplos.

→ Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função

→ Transmissão de informação incorreta ou incompleta a um cliente

→ Demora na compra de equipamentos e materiais

→ Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos

→ Atraso no envio de relatórios

→ Reincidência constante de falhas de qualquer origem

Esses problemas podem estar relacionados a um conjunto de variáveis de origem tecnológica, humana ou de ambas. Isso mostra que nem a tecnologia, nem o fator humano, isoladamente, podem fazer a diferença em uma empresa.

Falhas só deixam de ocorrer quando as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica, de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais.

Existe, no mercado, uma variedade de normas, metodologias e conceitos amplamente divul-gados, que têm como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”.

Vale dizer que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. Existem alguns fatores determinantes para o

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sucesso da implementação e, principalmente, da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da gestão de processos nas empresas. Vamos ver a seguir, quais são eles.

• Apoio e participação efetiva da alta direção da empresa

• Disciplina na execução dos processos, por parte de todos os profissionais de qualquer nível hierárquico

• Monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores, com metas alinhadas aos objetivos da empresa

• Comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas envolvidas

• Manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e me-lhoria dos processos

• Direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos (em vez de adequar os processos às tecnologias)

• Priorização da visão horizontal (por processo) em relação à visão vertical (departamentaliza-ção)

• Definição de um owner (proprietário) para os processos da empresa, com foco exclusivo na condução das ações de análise e melhoria dos processos, garantindo a manutenção da “visão sistêmi-ca” e direcionada aos objetivos da empresa

Um aspecto muito importante é que o modelo de gestão de processos é extremamente vanta-joso para as empresas de qualquer porte ou segmento, por ter as seguintes características:

• Flexibilidade de implementação

• Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares

• Possibilidade de obtenção de resultados a curto prazo

• Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão

Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e eficá-cia dos processos, não seria correto afirmar que o diferencial competitivo das empresas está na gestão de processos?

A resposta é sim! Os diferenciais de antigamente, baseados na tecnologia ou na qualificação dos quadros, já não têm a mesma força. Isso não quer dizer que tecnologia e bons profissionais não são importantes. Eles continuam sendo, e muito! Porém, os processos têm se mostrado o verdadeiro calcanhar de Aquiles das organizações na atualidade.

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Atividade de Fixação

1. Que tal testar sua memória e fixar os conceitos vistos até aqui? Marque V, quando a afirma-ção for verdadeira, ou F, quando for falsa.

( ) São os processos que fazem com que a empresa execute suas atividades, em todos os setores: administração, recursos humanos, finanças, comercial, marketing etc. Porém, há setores que não possuem processos.

( ) Zelar para que os processos sejam racionais e executados como o planejado é uma atividade dentro do contexto da gerência dos processos.

( ) Os processos do tipo PONP (não padronizados) são executados de maneiras distintas, conforme o executor, o momento de execução e os recursos disponíveis.

( ) O POP (Procedimento Operacional Padronizado) não é dependente do conhecimento exclusivo dos executores.

( ) Cada processo tem um timing necessário, ou seja, deve ser executado no tempo ade- quado para que o cliente ou outros integrantes do ciclo não tenham problemas.

( ) Os recursos tecnológicos, aplicados nas empresas hoje em dia, não garantem, sozi- nhos, saltos de crescimento ou uma posição de destaque para as empresas. Os proces sos devem ser bem executados.

( ) Os modelos de gestão de processos são extremamente vantajosos somente para as empresas de médio ou grande porte.

12. Fases do gerenciamento de processos

O gerenciamento de processos é composto por cinco fases. A seguir, vamos ver quais são elas e suas principais características.

1 – Preparação para a análise

Consiste no levantamento de informações sobre a empresa: suas estratégias, seus objetivos, seus atuais programas de qualidade, suas políticas, seus planos para o futuro e suas necessidades de melhoria.

Outro ponto a ser analisado diz respeito às expectativas dos clientes, às reclamações e aos pon-tos fortes e fracos do produto/serviço. Isso porque, os processos internos e externos devem atender e, até mesmo, superar as expectativas de todos os consumidores.

Fazem parte das informações necessárias nessa fase: conhecimento da organização; programa de melhoria existente; objetivos do programa de melhoria; estratégias da organização; concorrência, missão empresarial e planejamento; como está a preparação das pessoas para possíveis mudanças (definição de agentes motivadores); e reconhecimento e prêmios oferecidos pelas melhorias alcan-çadas. Com todos esses dados é possível fazer uma análise interna da empresa e definir os processos

V F

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críticos a serem trabalhados na próxima etapa.

2 – Compreensão do processo

É fundamental compreender os processos e as atividades existentes antes de modificar, elimi-nar ou criar novos procedimentos. Assim, é possível identificar seus pontos fortes e fracos, suas entra-das e saídas e de que forma o processo atende ou não aos objetivos e estratégias da empresa.

A fase de compreensão do processo consiste na coleta de informações detalhadas, pois antes de resolver um problema é preciso compreendê-lo totalmente. Além da análise do processo por meio de questionários, deve-se obter informações quanto ao fluxo, à eficiência, à eficácia, ao tempo de ci-clo, ao custo e ao valor agregado das funções executadas no processo.

Para obter essas informações, usamos ferramentas apropriadas, como o diagrama de blocos (para a visualização do processo) e os fluxogramas (para o fluxo das operações, entradas e saídas etc.). Já informações sobre eficiência, eficácia e custos devem ser obtidas por meio de um sistema de custos que represente o processo e suas atividades.

Todos esses dados proporcionam a identificação de oportunidades de melhorias e avaliação do estado atual do processo em termos operacionais e econômicos. Quanto mais se entende um pro-cesso, maiores serão as chances de melhorá-lo.

3 – Obtenção de soluções

Na fase de conhecimento do processo, a equipe de melhoria identifica características de en-tradas, saídas, atividades do processo e custo das atividades. Agora, nessa terceira fase, é necessário analisar as informações e buscar soluções para os problemas encontrados.

Por meio da análise das atividades do processo, é possível identificar quais delas agregam valor e contribuem para a satisfação do cliente. Muitas atividades não agregam valor, gerando maior custo e perda de produtividade e, portanto, devem ser eliminadas. Não sendo possível eliminá-las, é preciso minimizar o seu custo.

Além disso, a análise e a busca de soluções levam à inovação do processo. Isso, às vezes, sig-nifica redesenhar ou eliminar um processo que não contribui para o atingimento dos objetivos da empresa.

O resultado dessa fase é um plano de implementação das soluções encontradas. Para cada solução deve-se informar como ela será implementada, quais recursos serão utilizados, quais pessoas serão envolvidas, quem será o responsável e quando o plano será iniciado.

4 – Obtenção de medidas de performance

Consiste na obtenção de medidas que permitam um maior conhecimento sobre a performan-ce do processo. Essas medidas podem ser: de custo, de eficiência, de eficácia, de tempo de ciclo, de satisfação do cliente, de custos da não qualidade, de Controle Estatístico de Processos (CEP) etc.

→ Medidas de custo: o custo de um processo deve estar associado com as atividades realiza-

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das. Assim, é possível realizar o gerenciamento das atividades do processo com o objetivo de reduzir custos, eliminar atividades que não agregam valor e estabelecer metas a ser alcançadas por meio do melhoramento contínuo.

→ Eficiência e eficácia: eficiência diz respeito à ótima utilização de recursos para atingir a sa-tisfação dos clientes. Eficácia é a obtenção dos objetivos planejados.

→ Tempo de ciclo: tempo total necessário para que uma determinada entrada seja proces-sada, desde o momento em que chega até o momento que é encaminhada para um outro processo. A eficiência do tempo de ciclo é dada pela divisão entre o tempo de processamento da entrada e o tempo total de permanência no processo em questão.

→ Satisfação do cliente: o objetivo é atingir a satisfação do cliente interno e externo. Algumas formas de identificar a satisfação: número de reclamações por um determinado período de tempo, número de devoluções, entre outros.

→ Custos da não qualidade: custos decorrentes de falhas internas e externas, tais como: ine-ficiência, ineficácia, retrabalho, refugos, processamento de reclamações, garantias etc. Essas medidas funcionam como um termômetro para o melhoramento contínuo, sendo uma excelente ferramenta de suporte a ações de melhoria, pois mostra a efetividade das mudanças no processo em questão.

Medidas de performance não buscam medir indivíduos ou uma equipe, mas sim o processo como um todo.

5 – Implementação de soluções

Trata-se do ponto crítico do melhoramento contínuo. Aqui, é fundamental preparar as pessoas para as mudanças, pois se elas não acreditarem nas soluções propostas e não estiverem motivadas a mudar, o plano de implementação pode fracassar.

O primeiro passo é preparar os recursos humanos, educando-os para o melhoramento contí-nuo e informando-os de que forma as mudanças propostas irão afetar positivamente o trabalho de cada um. É importante, também, implementar o programa de incentivo da empresa em relação aos resultados alcançados. Existem várias formas monetárias de incentivo, como: gainsharing , gratificações, participação nos lucros, ganho por conhecimento etc. Além disso, há outras formas não monetárias, como: maior autonomia, maior força de decisão, reconhecimento perante o público, horas de treina-mento etc.

Gainsharing é um sistema de recompensa que compartilha os resultados monetários dos ganhos de produtivida-

de entre os proprietários e funcionários.

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A observação e o cumprimento desses requisitos pode facilitar a implementação do plano de trabalho. A educação de recursos humanos e o planejamento de incentivo podem ser trabalhados em conjunto com as fases anteriores do gerenciamento de processos. Quanto mais aberta a empresa estiver para o melhoramento contínuo, maiores serão suas chances de sucesso.

Melhoria contínua

Além das fases citadas anteriormente, a melhoria contínua pode ser considerada como um ponto importante no gerenciamento de processos, pois significa recomeçar a análise em um mesmo processo ou partir para a análise do próximo processo crítico, a fim de buscar outras soluções e partir para uma nova etapa de melhoramentos.

As mudanças devem fazer parte do cotidiano de uma empresa flexível, pois o mercado tem sofrido constantes e severas mudanças ao longo dos anos. Com isso, o consumidor tem novas exigên-cias e novos gostos. Sendo assim, a melhoria contínua busca adaptar processos ao novo mundo de negócios, satisfazendo o cliente hoje e amanhã.

Leitura complementar

Para aprofundar seus conhecimentos acerca do que estudamos nesse curso, acesse o link a seguir para fazer a leitura do conteúdo complementar.

As empresas são grandes coleções de processos:

http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf

Sugestão

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Situação-Problema

Você acabou de ser promovido a diretor administrativo de um grande grupo empresarial. Na nova função você irá se reportar diretamente ao presidente executivo. É uma enorme responsabilida-de. Sob sua direção estão mais de vinte setores da empresa e mais de 300 funcionários, entre eles, os setores de tecnologia da informação, logística e operações. Um desafio e tanto!

Seu primeiro desafio: criar um novo sistema de Enterprise Resource Planning (ERP) para substi-tuir os vários sistemas isolados e de difícil integração existentes na empresa. O projeto faz parte do planejamento estratégico da empresa e ficará sob sua coordenação.

Será necessário um cronograma criterioso para que cada etapa do processo de implantação ocorra de maneira satisfatória. No entanto, o presidente e os demais diretores manifestaram a inten-ção de “sair fazendo”. Ou seja, para não perder muito tempo, eles querem começar a fazer sem planejar direito. E agora? Qual o seu posicionamento?

( ) a. É minha primeira reunião e, com certeza, o projeto mais importante que irei coordenar. A melhor solução é seguir a linha proposta pelos diretores e pelo presidente. Mãos à obra!

( ) b. Vou pensar melhor no assunto e dar minha opinião depois sobre isso.

( ) c. Tento argumentar que a implantação de um sistema ERP é uma redefinição de proces-sos. Logo, um estudo e uma reestruturação geral desses processos é fundamental para o sucesso da iniciativa.

( ) d. Nada disso! Não vou fazer nada de maneira atropelada. A análise de processos é funda-mental e nada justifica implantar um sistema sem a devida análise de processos.

a. Só porque você é novato na função não significa que precisa concordar com tudo o que lhe disserem. Argumente, de forma consistente e segura, sobre a necessidade de ser ágil, porém, sem queimar etapas. Afinal, um erro pode ser fatal.

b. Se você chegou ao posto de diretor é porque tem consciência de que postergar, nesse tipo de situação, não é a melhor estratégia. Portanto, não adie a sua opinião e defenda seu posicionamento imediatamente.

c. É a melhor e mais correta iniciativa. As empresas precisam racionalizar processos, inde-pendente dos sistemas informatizados, pois eles são apenas o reflexo dos processos orga-nizacionais; se os processos forem bons, o sistema também será.

d. Apesar de ter razão, tenha cuidado ao colocar as coisas de maneira tão radical e impe-rativa. Isso demonstra inflexibilidade, um péssimo defeito profissional. Se agir assim, sua imagem sempre será de “turrão” e, dependendo da situação, pode até lhe custar o cargo.

Gabarito da situação-problema

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1. Atividade de Fixação - sequência: F, V, V, V, V, V,F.

Gabarito da atividade

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Referências

ARAÚJO, L. G.; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.

BARBARÁ, S. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. São Paulo: Quality, 2010.