SUSTENTABILIDADE: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA MICRO E ... · A Engenharia de Produção e o...

SUSTENTABILIDADE: UM

DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Luciana Rosa Leite (UFSC)

[email protected]

Christiane de Lima Correa Silva (UFSC)

[email protected]

Emílio de Araújo Menezes (UFSC)

[email protected]

Diante do aprofundamento da crise ambiental e assim da inevitável

tendência das empresas em incorporarem práticas sustentáveis como

importante diferencial competitivo, objetivou-se com o presente

trabalho desenvolver um plano de ação com prráticas sustentáveis

para Micro e Pequenas Empresas (MPEs). Apesar de fundamentais ao

desenvolvimento sustentável, dada a sua grande flexibilidade se

comparadas a grandes organizações, é indiscutível a sua dificuldade

de acesso a informações. Buscando suprir essa lacuna, o presente

artigo propõe ações na forma de checklist, uma metodologia simples e

adequada à realidade das MPEs. Visando futura aplicação prática,

focalizou-se o trabalho no setor varejista de alimentos orgânicos na

cidade de Florianópolis e, a partir de entrevistas semi-estruturadas,

procurou-se propor ações que gerassem impacto nos itens listados por

seus proprietários como diferenciais competitivos da empresa.

Palavras-chaves: Desenvolvimento sustentável, diferencial

competitivo, Micro e Pequenas Empresas (MPE)

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


2

1. Introdução

Duas principais tendências destacam-se no cenário econômico mundial. De um lado verifica-

se a fusão de empresas que se transformam em grandes conglomerados produtivos com

atuação em muitos países do mundo. De outro, a criação de organizações menores, mais

enxutas, flexíveis, criativas e inovadoras é crescente e aparece como alternativa para o

desenvolvimento principalmente da economia interna dos países (CAMILOTTI, 2001). De

fato, micros, pequenas e médias empresas representam a maior parte da atividade industrial da

maioria das economias.

No Brasil, os números confirmam essa tendência, pois segundo o SEBRAE-SP (2006),

existem 5,1 milhões de empresas e 98% destas são micro e pequenas empresas (MPEs). A

competitividade crescente no plano econômico mundial, consequência do processo de

globalização, a necessidade de regionalização dos sistemas produtivos e a descentralização

política alcançada com a criação de MPEs foram alguns dos fatores essenciais para alavancar

os expressivos dados deste setor (GOMES, 2005).

Junta-se a este quadro a questão sócio-ambiental, que tem guiado as atividades empresariais e

exigido constante adaptação dos processos produtivos. A administração dos negócios aliando

princípios sustentáveis, mediante a aplicação de práticas gerenciais alicerçadas nos conceitos

e fundamentos de estratégia, organização, inovação tecnológica e marketing, é considerada

como oportunidade por muitos empresários (ALMEIDA; KRUGLIANSKAS; GUIMARÃES,

2008). Em especial, neste sentido as MPEs apresentam benefícios incrementais quando

comparadas a grandes companhias (BETTLEY; BURNLEY, 2008).

De acordo com os autores supracitados, as MPEs têm vantagens quando o foco é o

desenvolvimento sustentável de uma região, pois são mais flexíveis e de fácil adaptação às

condições locais, têm maior especificidade e produzem com maior qualidade, além de

integrarem estratégias ambientais com objetivos sociais de maneira mais eficiente.

Desta forma, estratégias empresariais aliadas à sustentabilidade tornam-se elementos

importantes nas definições dos rumos dos negócios em grandes ou pequenas empresas. A

incorporação de modelos sustentáveis de ação passa a ser visto como um diferencial capaz de

gerar vantagens competitivas (FERRO; BONACELLI; ASSAD, 2006).

Considerando o papel fundamental que as MPEs desempenham na economia nacional, sua

dificuldade de acesso a informações e a importância no desenvolvimento sustentável de sua

respectiva comunidade, este trabalho pretende construir um plano de ação com práticas

sustentáveis destinado a MPEs, mais especificamente ao setor varejista de alimentos

orgânicos. Assim, este trabalho busca uma ferramenta prática de aplicação da sustentabilidade

como diferencial competitivo da empresa. Buscou-se integrar os princípios e práticas do

desenvolvimento sustentável aos negócios, e desta forma conciliar as dimensões econômica,

social e ambiental da sustentabilidade às características gerais de MPEs.

2. Suporte Teórico

2.1. Desenvolvimento Sustentável - a sustentabilidade como principal característica

No final do século XX, a preocupação com questões ambientais conduziu a um novo conceito

- o de desenvolvimento sustentável. O aprofundamento da crise ambiental, juntamente com a

reflexão sistemática sobre a influência da sociedade no processo de crescimento econômico,

são alguns dos fatores essenciais que provocaram esta mudança. O desenvolvimento



3

sustentável alcançou destaque a partir da década de 1990, tornando-se um dos termos mais

utilizados para definir o novo modelo de desenvolvimento.

Definido pela ONU (Organizações das Nações Unidas), em 1987, desenvolvimento

sustentável é aquele que “atende as necessidades das gerações presentes sem comprometer a

capacidade das gerações futuras atenderem as suas próprias necessidades” (BRUNDTLAND,

1987). Além disso, Brundtland conceitua o desenvolvimento sustentável em termos de quatro

estratégias inter-relacionadas: gestão dos impactos das populações sobre os ecossistemas,

garantia da segurança alimentar mundial, gestão dos recursos naturais e criação de economias

sustentáveis. Apesar de estar mundialmente conhecido, este conceito pouco elucida a

realidade do desenvolvimento apresentado atualmente na maioria dos territórios.

A confusão em torno dos conceitos de „desenvolvimento sustentável‟ e „sustentabilidade‟

conduz autores a classificá-los como conceitos “ambíguos e carregados de significado

político”, especialmente quando inseridos em discursos empresariais (FUNK, 2003), ou ainda

como “conceitos altamente elásticos” (FIG, 2005). Banerjee (2008) afirma que a

sustentabilidade assume diferentes significados para diferentes pessoas. Esta falta de

entendimento entre os discursos é uma das razões que impede o avanço das discussões e o

desenvolvimento de metodologias eficazes (GARGIONI, 2009) que garantam o

desenvolvimento de maneira verdadeiramente sustentável.

Segundo Sachs (1995), ao planejar o desenvolvimento sustentável, deve-se considerar

simultaneamente cinco dimensões de sustentabilidade: Sustentabilidade Social, baseada na

equidade social; Sustentabilidade Econômica, sustentada através da alocação e gestão mais

eficientes dos recursos e de um fluxo regular do investimento público e privado;

Sustentabilidade Ecológica, evidenciada pela redução de danos aos sistemas de sustentação

da vida, norteadores das ações; Sustentabilidade Espacial: voltada a uma configuração rural-

urbana mais equilibrada, bem como uma melhor distribuição territorial; e Sustentabilidade

Cultural, que, por sua vez, se baseia na busca por raízes endógenas de processos de

modernização e de sistemas agrícolas integrados.

Já Elkington (1999) apresenta um conceito mais conciso se comparado ao anterior, em que o

desenvolvimento sustentável está assentado no chamado tripple bottom line, isto é, os três

pilares básicos da sustentabilidade: crescimento econômico, equidade social e equilíbrio

ecológico.

De acordo com Gladwin, Kennelly e Krause (1995), o debate sobre o significado de

desenvolvimento sustentável vai continuar, e ainda deve se prolongar por um longo período

de tempo, e qualquer que seja o conceito adotado, ele será apenas um entre tantos outros

oferecidos no momento em questão.

A operacionalização do conceito de desenvolvimento sustentável não será dada somente por

meio de uma ciência econômica ou tecnologias mais adequadas, nem pela inclusão de

preocupações ambientais nos projetos de investimento. “Seu verdadeiro significado será

derivado apenas por meio de esforços sistemáticos para a consolidação de uma sociedade

mais estável, racional e harmoniosa, baseada em princípios de equidade e de justiça nas

relações entre as pessoas, tanto dentro de cada sociedade, como a um nível global”

(RATTNER, 1992, p.20).

Portanto, desenvolvimento sustentável constitui um conceito já incorporado ao discurso

comum, com muitos defensores e críticos e, certamente, um tema sobre o qual não há

completo entendimento e acordo. Neste artigo, como conceito de desenvolvimento



4

sustentável, será adotado o descrito por Elkington (1999), em que se busca um

desenvolvimento economicamente viável, socialmente justo e ambientalmente correto.

2.2. A sustentabilidade como diferencial competitivo

Segundo Porter (1990), a vantagem competitiva surge, fundamentalmente, da capacidade de

criação de um valor superior de uma empresa perante seus consumidores. O valor é aquilo

que os compradores estão dispostos a pagar. Já o valor superior provém, seja da oferta de

preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes, seja do

fornecimento de benefícios singulares que compensariam assim um preço mais elevado.

Portanto, Porter (1990) apresenta dois tipos básicos de fontes de vantagem competitiva: a

liderança em custos e a diferenciação.

As vantagens competitivas advindas da liderança em custos provêm, basicamente, de

economias em escala, de um melhor gerenciamento da capacidade de produção, assim como

de uma maior eficiência no design do produto, no processo de compras de matérias-primas e

no processo tecnológico. Já a vantagem competitiva gerada pela diferenciação está

relacionada a aspectos tangíveis e intangíveis. Aspectos tangíveis referem-se a características

facilmente observáveis de produtos e serviços, seu desempenho e, eventualmente, produtos e

serviços complementares associados. Aspectos intangíveis incluem considerações sociais,

emocionais, psicológicas e estéticas presentes no momento de escolha do produto ou serviço

pelo consumidor (MEDINA-MUÑOZ; GARCÍA-FALCÓN, 1998).

Uma vantagem competitiva sustentável é o resultado de uma capacidade de diferenciação

devida em grande parte à influência de recursos intangíveis e à reputação da empresa, sendo

estes consideravelmente mais difíceis de serem substituídos ou imitados pelos concorrentes se

comparados aos aspectos tangíveis (PETIICK et al., 1999).

Nos últimos anos, tem havido muitos debates entre os pesquisadores e profissionais de gestão

sobre a relação entre o desenvolvimento sustentável e competitividade. A opinião

predominante é que metas de negócios e sustentabilidade parecem irremediavelmente

inconciliáveis, já que a sustentabilidade pode implicar em custos adicionais para as empresas

(por exemplo, os investimentos para a prevenção de impactos ecológicos negativos) e perda

de competitividade (MEDINA-MUÑOZ; GARCÍA-FALCÓN, 1998).

No entanto, pode-se fazer uma analogia entre a sustentabilidade como diferencial competitivo

nos dias de hoje e a qualidade a partir da década de 70. Como afirma Pauli (1996, pg. 113), a

qualidade também foi considerada no começo como um custo e a indústria não aceitava

mudar repentinamente, passando a fabricar produtos de qualidade inquestionável e defeitos

nulos. No entanto, não custou muito e a qualidade perfeita tornou-se uma inquestionável

ferramenta competitiva, sendo considerada, nos dias de hoje, como pré-requisito para que uma

empresa entre no mercado.

Assim, entende-se que a incorporação do desenvolvimento sustentável empresarial às

estratégias da empresa constitui um fator crucial para que possa efetivamente manter sua

posição no mercado, desenvolver novas vantagens competitivas e criar uma boa reputação

perante seus stakeholders. Ainda segundo Pauli (1996, p. 68), as empresas que entenderem tal

mudança serão as triunfadoras do futuro, aquelas que negligenciarem essa postura, serão os

“dinossauros de amanhã”.

2.3. Micro e Pequenas Empresas



5

No Brasil, MPEs empresas constituem o setor de atividade que absorve a maior parte do

empresariado nacional. A formação dessas empresas proporciona oportunidades para que as

iniciativas individuais e a capacidade empreendedora se desenvolvam, além de contribuir para

a geração de novos empregos e para a absorção da mão-de-obra qualificada ou não-

qualificada que está se tornando desnecessária às grandes indústrias (CAMILOTTI, 2001).

Segundo o SEBRAE-SP, no país existem 5,1 milhões de empresas e, deste total, 98% são

micro e pequenas empresas (MPEs).

Durante a pesquisa bibliográfica, buscou-se avaliar o atual panorama em que micro e

pequenas empresas encontram-se inseridas. A melhor caracterização encontrada foi a descrita

pelo IBGE (2001), cujas principais características estão apresentadas na Tabela 1:

Características Gerais de Micro e Pequenas Empresas

- Baixa intensidade de capital;

- Forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão-de-obra

ocupada na empresa;

- Poder decisório centralizado;

- Estreito vínculo entre proprietário e empresa, principalmente em termos contábeis

e financeiros;

- Registros contábeis pouco adequados;

- Contratação direta de mão-de-obra;

- Utilização de mão-de-obra não qualificada ou semi qualificada;

- Baixo investimento em inovação tecnológica;

- Maior dificuldade de acesso a financiamentos;

- Relação de complementaridade e subordinação com empresas de grande porte.

Fonte: Adaptado de IBGE (2001).

Tabela 1 – Características Gerais das MPEs

Se a sociedade está caminhando para se tornar sustentável, mais atenção deve ser dirigida às

pequenas empresas, eis que o seu impacto, numa base coletiva, à sociedade e ao ambiente é

semelhante ao de grandes corporações (MAKOWER, 2006).

Enquanto grandes empresas tendem a criar estruturas mais hierárquicas e formais, a falta de

organização formal presente nas MPEs permite ao gestor minimizar a delegação de tarefas e

exercer maior influência no comportamento estratégico da empresa, permitindo-lhes reagir

mais rapidamente às mudanças no ambiente empresarial. Este contexto contrasta

substancialmente com os procedimentos formalizados em organizações de grande porte.

Gonçalves e Koprowski (1996) afirmam que, além de resposta rápida às oportunidades,

ameaças e demandas surgidas no ambiente, elas possuem flexibilidade de adequação à

tecnologia, qualidade e redução de custos.

Assim, as MPEs têm notória vantagem sobre as grandes organizações no que diz respeito à

sustentabilidade - a sua pequena dimensão as tornam capazes de reagir mais rapidamente às

mudanças no ambiente empresarial. Além disso, elas são vitais às comunidades em que se

encontram inseridas, uma vez que o sucesso do negócio está intrinsecamente ligado ao

desenvolvimento da comunidade.

Todavia, MPEs correspondem normalmente a um setor subutilizado para a divulgação da

sustentabilidade dentro das comunidades. De fato, é notória a falta de informação e, mais

especificamente, de ferramentas orientadas às MPEs de modo a ajudá-las a agir

estrategicamente rumo à sustentabilidade (OROZCO, McELROY, SIMARD, 2008).



6

Essa falta de informação sobre os benefícios é constatada em Condon (2004) que ressalta que,

embora a problemática da sustentabilidade deva ser uma das mais importantes considerações

nos negócios das MPEs, infelizmente, muitos de seus gestores ainda desconhecem conceitos

ambientais fundamentais. Além disso, muitos deles acreditam que a implementação de uma

legislação ambiental mais efetiva aumentaria os custos e encargos, e que, dificilmente novas

oportunidades de negócios poderiam ser criadas.

No Brasil, o cenário não é diferente para as MPEs, a adequação ambiental tem sido vista

como determinante no aumento dos custos de produção, além de ocasionar uma série de

dificuldades na produção, na assimilação e difusão de informação, bem como no

desenvolvimento de conceitos e instrumentos que auxiliem no controle e no monitoramento

ambiental (SEBRAE, 2005; COSTA, 2006).

Além disso, não se pode descartar que a incorporação de práticas sustentáveis requer uma

conscientização e um comprometimento acerca desta problemática de forma coletiva, isto é,

necessita-se do engajamento de todos os stakeholders para que a sustentabilidade vigore de

fato na cultura da empresa. E esse processo muitas vezes exige uma criação e educação

direcionadas a uma cultura sustentável coletiva.

Ainda que todos esses desafios perdurem, entende-se que as MPEs que se lançarem em

direção ao desenvolvimento sustentável terão uma nova perspectiva dos negócios e da

sociedade como um todo. Não obstante, as MPEs que compreenderem os benefícios da

incorporação de práticas sustentáveis aos seus negócios, passarão a serem vistas por seus

consumidores, investidores e empresários, respectivamente, como entidades mais éticas, que

apresentam um menor risco de investimento e que oferecem novas oportunidades. Portanto, a

adoção de práticas mais sustentáveis pode contribuir para: desenvolvimento de novos

mercados, fidelização de clientes, consolidação da marca, abertura a novos capitais, pró-

atividade e inovação.

3. Suporte Prático

As MPEs têm dificuldades em se adequarem aos modelos de gestão ambiental propostos na

literatura principalmente por dois motivos: a falta de informações sobre sustentabilidade

dentro do universo organizacional onde atuam e, quando existem, as vantagens comerciais

não são expostas de maneira clara (FRESNER, 2004).

Este artigo procurou primeiramente identificar quais eram os aspectos mais importantes no

processo produtivo das MPEs, para em seguida elaborar um plano de ação direcionado a estes

fatores. Os dados foram levantados por meio de pesquisa bibliográfica, entrevistas semi-

estruturadas diretamente com proprietários de MPEs e coleta de informações em instituições

de apoio a MPEs na cidade de Florianópolis.

As entrevistas foram realizadas no mês de maio de 2008. Dez MPEs do setor varejista

especializadas em produtos naturais foram selecionadas, mas apenas cinco concordaram em

participar do projeto. As entrevistas seguiram um roteiro pré-estabelecido que procurava

compreender melhor questões relativas aos clientes, fornecedores, colaboradores e

concorrentes.

A atividade de varejo, dentro do contexto de serviços, tem crescido em importância e poder de

negociação. Avanços neste setor têm auxiliado de forma significativa profissionais durante

sua atuação no mercado. A rápida disseminação e reprodução das informações,

principalmente com relação aos processos e inovações, tornam o cenário cada vez mais

competitivo, exigindo atenção permanente dos executivos (ZEN, 2005).



7

Como forma de homogeneizar os itens que dariam suporte a criação do plano de ações, foram

utilizadas para este trabalho apenas lojas de varejo especializadas em produtos naturais. Esta

linha de produto foi selecionada por apresentar expressivo crescimento no mercado e forte

tendência de aumento no número de consumidores que buscam melhor qualidade de vida e se

preocupam com sua saúde (ICEPA, 2003).

Desta forma, incorporar itens que diferenciem as atividades da empresa é essencial para a

sobrevivência da mesma no cenário atual. Para tanto, diversos modelos de gestão ambiental já

estão disponibilizados na literatura, porém poucos têm focado a atuação das MPEs.

Portanto, este trabalho é de caráter exploratório e de natureza qualitativa, sendo utilizadas as

ferramentas de pesquisa bibliográfica e entrevistas semi-estruturadas com proprietários de

MPEs como forma de coletar os dados de interesse (PACHECO JR, PEREIRA, PEREIRA

FILHO, 2007). A partir dos dados pesquisados, um plano de ações de práticas voltadas para a

sustentabilidade para MPEs foi elaborado, sendo que alguns pontos foram discutidos de

maneira mais específica para MPEs de varejo.

Assim como fizeram Borges e Rutkowski (2007), o presente artigo apresenta primeiro um

modelo geral organizado em etapas e com atividades específicas para cada período.

Posteriormente, a partir dos dados coletados e observados nas MPEs visitadas, é proposto um

plano como ferramenta para implementar as práticas sustentáveis em MPEs de varejo.

Conforme citam Borges e Rutkowski (2008), a ferramenta de checklist irá implementar o

plano proposto de maneira interativa na empresa de modo a valorizar o capital humano, o

conhecimento e a consolidação de habilidades, considerados por Robins e Trisoglio (1992)

como procedimentos essenciais à mudança do gerenciamento e da atitude dos funcionários

rumo ao desenvolvimento sustentável.

4. Resultados e Discussão

A partir da pesquisa bibliográfica e das entrevistas realizadas, algumas características das

MPEs foram consideradas importantes no desenvolvimento de um plano de atuação voltado

para a sustentabilidade, conforme apresenta a Tabela 2.

Características Gerais MPEs

- Baixa capacidade de investimento;

- Presença do proprietário como mão-de-obra da empresa;

- Poder decisório centralizado no proprietário;

- Contratação direta de mão-de-obra;

- Utilização de mão-de-obra pouco qualificada;

- Restrição de mão-de-obra: muitas atividades para poucos funcionários;

- Espaço físico restrito;

- Preocupação com qualidade: produtos e atendimento.

Fonte: Dados de Pesquisa.

Tabela 2 – Características das MPEs consideradas na elaboração do plano de ação.

Assim, um plano de ação direcionado a MPEs deve ser de baixo custo e simples aplicação.

Desta forma, propõe-se um modelo geral para a construção de qualquer plano de ação. Este

processo possui quatro etapas: levantamento, planejamento, aplicação e avaliação. A Figura 1

apresenta a estrutura proposta assim como as atividades que devem ser desenvolvidas em cada

uma das etapas.



8

Fonte: Dados de Pesquisa

Figura 1 – Modelo geral para estruturação de um plano de ação.

4.1 Plano de Ação de Práticas Sustentáveis em MPEs de varejo

O setor de varejo, dentro do contexto de serviços, apresenta processos de produção com

algumas singularidades, principalmente em decorrência do fato que os clientes participam

diretamente do processo, neste caso, da venda. Em serviços, os clientes participam do

processo produtivo. De maneira geral, o processo deve sempre satisfazer as expectativas dos

seus consumidores. Como tais expectativas se alteram de maneira muito dinâmica, o processo

deve estar preparado para sofrer as alterações necessárias, para atender ou até mesmo superar

as expectativas do consumidor, que é o principal objetivo de uma empresa de serviços que

pretende se destacar no mercado (PALADINI, 1995).

Assim, a Tabela 3 apresenta os itens listados pelos proprietários das MPEs pesquisadas que

têm maior impacto nos clientes. Os itens estão divididos nas três etapas: antes do processo,

durante e depois. “Antes do processo” corresponde ao período em que a empresa está se

organizando para atender o cliente. A etapa seguinte é o atendimento propriamente dito, e no

“depois” estão os itens que restam após o processo, ou seja, o pós-venda.

ANTES DURANTE DEPOIS

Cultura organizacional

Fornecedores

Colaboradores

Qualidade

Aspectos legais

Colaboradores

Materiais utilizados

Adequação do espaço físico

Satisfação do cliente

Resíduos recicláveis

Resíduos orgânicos

Imagem da empresa

Fonte: Dados de Pesquisa.

Tabela 3 – Processos produtivos e os principais itens de impacto



9

Dentro de cada etapa procurou-se identificar ações que tornassem as atividades mais

adequadas de acordo com os princípios de empresas sustentáveis. Com o objetivo de facilitar

o uso de práticas sustentáveis, o presente artigo propõe ações na forma de checklist por

entender que esta metodologia é mais simples, adequada à realidade das micro e pequenas

empresas pesquisadas.

Na Tabela 4 estão apresentadas as ações propostas. A construção da tabela procurou inserir as

atividades propostas nas etapas do processo produtivo do varejo, considerando ainda os

pontos de principal impacto conforme listados na Tabela 3.

Nas MPEs participantes pode-se perceber que os problemas estavam relacionados

principalmente com o acúmulo de embalagens que chegavam dos fornecedores, desperdício

de energia elétrica, eleição de fornecedores distantes e má acomodação dos produtos

resultando em desperdícios. Assim, as ações propostas procuraram focar estas atividades.

Além disso, a proposta procurou apresentar ações nas três dimensões do desenvolvimento

sustentável, como citado no suporte teórico deste trabalho: economicamente viável,

socialmente justo e ambientalmente correto.

ETAPA ATIVIDADE ITEM OK

Antes

Levantamento e

reconhecimento da

situação atual da

empresa

Listar todas as atividades desenvolvidas pela empresa.

Verificar a conformidade com as leis ambientais, trabalhistas e

financeiras.

Revisar as metas da empresa e incorporar o fator sustentável.

Listar os fornecedores e a localização dos mesmos.

Verificar no quadro de funcionários aqueles que residem na região.

A empresa tem algum selo ou segue algum modelo de qualidade?

Identificar fontes de

desperdício

Listar os gastos com energia, água e matéria prima.

Verificar a possibilidade de redução destes gastos.

Planejamento das

ações

Elaborar uma planilha com os problemas, as ações propostas e o

resultado esperado.

Definir os responsáveis por cada ação e as metas a alcançar.

Apresentar para os colaboradores e verificar a aceitação.

Buscar propostas junto aos funcionários.

Durante

Aplicação

Recolhimento dos impostos conforme sua atuação e ramo de

atividade desenvolvida.

Oferecer bom ambiente de trabalho.

Enfatizar o uso de materiais, energia elétrica e água de maneira

consciente, evitando o desperdício.

Avaliar o consumo de energia dos equipamentos utilizados pela

empresa. Dar preferência por aqueles de menor consumo de energia.

Manter o espaço físico limpo e adequado para o armazenamento dos

produtos.

Organizar o espaço físico de maneira que sejam otimizadas a

iluminação e a circulação natural do ar.

Gerenciar os desperdícios de forma eficaz, buscando sempre a

reciclagem ou o reuso.

Sempre que possível fazer a reutilização de materiais (papel, sacolas

plásticas, copos descartáveis, etc.).

Depois Avaliação

Definir indicadores para a avaliação do modelo aplicado.

Verificar se os colaboradores realizam corretamente as atividades de

sua responsabilidade.

Resíduos Garantir o destino correto para os resíduos acumulados durante um



10

dia de funcionamento da empresa.

Implementar a separação dos resíduos recicláveis e orgânicos.

Verificar qual é o destino dos resíduos recicláveis (embalagens,

papelão, papel, plásticos, etc.).

Proporcionar destino adequado aos resíduos orgânicos (restos de

alimentos, frutas e verduras não comercializadas, etc.).

Imagem da

Empresa

Proporcionar ao cliente canais de comunicação com a empresa para

comentários e sugestões (caixa coletora de sugestões, por exemplo).

Existe alguma vantagem para clientes fiéis?

Realizar projetos em conjunto com vizinhança (revitalização de

áreas de lazer, dias comemorativos, palestras explicativas, entre

outras).

Divulgar os casos de sucesso ou economias geradas pela

implementação da política ambiental

Fonte: Autores

Tabela 4 – Checklist: Plano de ação de Práticas Sustentáveis

As práticas listadas têm como objetivo favorecer a adequação das MPEs aos princípios

sustentáveis. Conforme enfatiza Hillary (2000), as MPEs são peça fundamental para alcançar

o desenvolvimento equilibrado dentro de uma sociedade. Por esse motivo, sugere-se a

associação com fornecedores da mesma região, a contratação de colaboradores que residem

próximos ao local e a promoção de projetos e atividades em conjunto com a vizinhança. Ao

adotar tais ações, as MPEs podem se tornar os maiores contribuidores para a redução da

poluição global, assim como das desigualdades sociais entre regiões (HILLARY, 2000).

Além disso, as MPEs desempenham um papel fundamental junto às comunidades locais, pois

utilizam mão-de-obra local, e mais especificamente, seus empreendedores se tornam agentes

ideais de mudança em direção à sustentabilidade. Portanto, acredita-se que a divulgação das

práticas adotadas pela MPE para a comunidade venha a funcionar como incentivo, de maneira

que a comunidade local também adote práticas mais sustentáveis no seu cotidiano. Cabe

ressaltar ainda que, como afirmam Orozco, McElroy e Simard (2008), estes pequenos

empresários desempenham dois papéis: um como proprietário do negócio, e outro como

membro da comunidade. Esta relação simbiótica garante que o sucesso do negócio esteja

intrinsecamente ligado ao desenvolvimento da comunidade.

É importante ressaltar, que para atuar de maneira adequada no contexto do desenvolvimento

sustentável, a empresa precisa acima de tudo agir de maneira consciente, encarando o meio

ambiente não apenas como uma fonte indispensável de matéria prima, mas também como o

mais importante dos clientes (KINLAW, 1997). Apesar de as ações estarem separadas por

etapas do processo produtivo, elas devem ser implementadas em conjunto para consolidar a

prática de maneira sistêmica, ou seja, abrangendo todos os setores da empresa.

5. Conclusão

Conforme ressalta Kinlaw (1997), atualmente não basta mais que as empresas demonstrem

uma contínua melhoria de seus serviços e produtos, agora elas estão pressionadas a

demonstrar sua capacidade de atuação de forma “amistosa” com o meio ambiente. Assim, foi

objetivo desse trabalho oferecer um plano de ações para a aplicação de práticas de

sustentabilidade em MPEs.

O plano proposto, bem como as ações práticas listadas, pode auxiliar MPEs a adequarem sua

atuação ao contexto do desenvolvimento sustentável. Uma preocupação deste trabalho foi



11

propor ações de baixo custo e de simples aplicação em virtude das características específicas

das empresas de pequeno porte.

Portanto, este trabalho construiu um plano de ação com práticas sustentáveis destinado às

MPEs, mais especificamente ao setor varejista de alimentos orgânicos, mas aplicável em

MPEs de outros setores. A construção desta ferramenta de aplicação da sustentabilidade focou

propor ações que gerassem impacto nos itens listados pelos proprietários como diferenciais

competitivos da empresa.

Como descrito anteriormente, as MPEs são protagonistas de transformação nos negócios, e

também devem atuar dessa forma com relação a iniciativas sustentáveis, pois têm uma

vantagem sobre as grandes organizações no que diz respeito à sustentabilidade: sua pequena

dimensão significa que elas são capazes de reagir mais rapidamente às mudanças no ambiente

empresarial.

O plano de ações proposto será colocado em prática, sendo que até o momento foram

realizadas apenas as etapas de levantamento e planejamento das ações. É pretensão dos

autores continuar com a investigação e realizar as etapas de aplicação e avaliação do plano

nas MPEs interessadas. Desta forma, busca-se a melhoria contínua da interação dos princípios

e práticas do desenvolvimento sustentável aos negócios das micro e pequenas empresas.

Referências

ALMEIDA, F.A.S.; KRUGLIANSKAS, I. & GUIMARÃES, A.T.R. Estratégia Empresarial e o Econegócio:

Uma Visão Prospectiva sobre a Produção Sustentável. In: XV SIMPEP Simpósio de Engenharia de Produção,

2008, Bauru. Anais... Bauru: UNESP, 2008.

ARAGÓN-CORREA J.A.; HURTADO-TORRES N.; SHARMA S. & GARCÍA-MORALES, V.J.

Environmental strategy and performance in small firms: a resource-based perspective. Journal of Environmental

Management. Vol. 86, p. 88–103, 2008.

BANERJEE, S.B. Corporate social responsibility: the good, the bad and the ugly. Critical Sociology, Vol. 34,

No. 1, p. 51-79, 2008.

BETTLEY, A. & BURNLEY, S. Towards Sustainable Operations Management Integrating Sustainability

Management into Operations Management Strategies and Practices. In: Misra, Krishna B. ed. Handbook on

Performability Engineering. London, UK: Springer-Verlag, 2008.

BORGES, M. de S. & RUTKOWSKI, E. Sustentabilidade Ambiental em Pequenas Empresas: Implementação

Interativa de Produção Mais Limpa (P+L): Estudo em uma Empresa Metal-Mecânica do Ramo Automotivo. In:

1st. International Workshop Advances in Cleaner Production, IV Semana Paulista de P+L e IV Conferência

Paulista de P+L. Anais... São Paulo: UNIP, 2007.

BRUNDTLAND, G.H. Our Common Future. Oxford: Oxford University Press, 1987. (Relatório Brundtland).

CAMILOTTI, L. Procedimentos de Integração para o desenvolvimento local a partir dos princípios do

empreededorismo. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção, Florianópolis, 2001.

CONDON, L. Sustainability and Small to Medium Sized Enterprises: How to Engage Them. Australian Journal

of Environmental Education, Vol.20, No.1, 2004.

COSTA, M.I.L. Diagnóstico Ambiental para o arranjo produtivo local têxtil-confecção de Petrópolis. Relatório

Final. Rio de Janeiro: SEBRAE/FUMPEC, 2006.

ELKINGTON, J. Triple bottom line revolution: reporting for the third Millennium. Australian CPA: Vol. 69.

Melbourne, 1999.

FERRO, A.F.P.; BONACELLI, M.B.M. & ASSAD, A.L.D. Oportunidades tecnológicas e estratégias

concorrentes de gestão ambiental: o uso sustentável da biodiversidade brasileira. Revista GESTÃO &

PRODUÇÃO, Vol.13, No.3, set.-dez. 2006.



12

FIG, D. Manufacturing amnesia: corporate social responsibility in South Africa. International Affairs, Vol. 81,

No. 3, 2005.

FRESNER, J. Cleaner production as a means for effective environmental management systems. Journal of

Cleaner Production, Vol. 6, 2004.

FUNK, K. Sustainability and performance. Mit Sloan Management Review, Vol. 44, n. 2, winter, 2003.

GARGIONI, P. da C. Marco Conceitual para a Responsabilidade Corporativa. Dissertação (Mestrado) –

Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.

Florianópolis, 2009 (Versão preliminar).

GLADWIN, T.N.; KENNELLY, J.J. & KRAUSE, T.S. A Shifting paradigms for sustainable development:

Implications for management theory and research. Academy of Management Review. Vol. 20. No.1, 1995.

GOMES, A.F. O empreendedorismo como uma alavanca para o desenvolvimento local. Revista de

administração de Empresas, Vol. 7, No. 2, jul./dez, 2005.

GONÇALVES, A. & KOPROWSKI, S.O. Pequena empresa no Brasil. São Paulo: EDUSP, 1996.

HILLARY, R. Small and Medium-Sized Enterprises and the Environment: Business Imperatives. Sheffield,

U.K: Greenleaf Publishing, 2000.

IBGE - As Micro e pequenas empresas comerciais e de serviços no Brasil. IBGE, Coordenação de Serviços e

Comércio – Rio de Janeiro: IBGE, 2001. Disponível em: www.ibge.gov.br Acesso em: 10 abr. 2009.

ICEPA – Instituto de Planejamento e Economia Agrícola de Santa Catarina. Comercialização e consumo de

produtos agroecológicos; pesquisa dos locais de venda e pesquisa do consumidor – Região da Grande

Florianópolis. Florianópolis: Instituto Cepa/SC, 2003.

KINLAW, D.C. Empresa competitiva e ecológica: desempenho sustentado na era ambiental. Trad. Lenke Peres

Alves Araújo. São Paulo: Makron Books, 1997.

MAKOWER, J. “The State of Green Business: Good News and Bad” World Changing: Another World is Here.

Disponível em: www.huffingtonpost.com/joel-makower. Acesso em: 15 mar. 2009.

MEDINA-MUÑOZ, D. & GARCÍA-FALCÓN, J.M. Sustainability as a Major Source of Competitive

Advantage for Small and Medium Sized Enterprises”. In: Seventh Greening of Industry Network Conference,

Rome, 1998.

OROZCO, I.; McELROY, R. & SIMARD, R. Applying Strategic Sustainability: For Small and Medium-

Sized. Karlskrona, Sweden, 20008. Disponível em:

www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/all/86e6ab34cb6ee6eec125751a0009cc64/$file/Itzel_Rachelle_Renee0808.pdf

Acesso em: 02 abr. 2009.

PACHECO JUNIOR, W.; PEREIRA, V.L.D. DO V. & PEREIRA FILHO, H. do V. Pesquisa científica sem

tropeços: abordagem sistêmica. São Paulo: Atlas, 2007.

PALADINI, E.P. Gestão da qualidade no processo. São Paulo: Atlas, 1995.

PAULI, G. Emissão Zero: A Busca de novos Paradigmas. Porto Alegre, EDIPUCRS, 312p, 1996.

PETIICK J.A.; SCHEIEI R.F.; BIODZINSKI, J.D.; QUINN J.F. & AININA M. Global leadership skills

and reputational capital: Intangible resources for sustainable competitive advantage. Academy of Management

Executive,1999.

PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Trad. Elizabeth Maria

Braga. Competitive advantage of nations. NY: Free Press, 1990.

RATTNER, H. Tecnologia e desenvolvimento sustentável. In: Seminário Nacional sobre Universidade e Meio

Ambiente, São Paulo, 1992.

ROBINS, N. & TRISOGLIO, A. Restructuring Industry for Sustainable Development, In: Policies for a small

planet. Johan Holmberg (coord.) - International Institute for Environment and Development. London,

Earthscan, 1992.

SACHS, I. Estratégias de Transição para o Século XXI. São Paulo: Studio Nobel, 1995.

http://www.ibge.gov.br/

http://www.huffingtonpost.com/joel-makower

http://www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/all/86e6ab34cb6ee6eec125751a0009cc64/$file/Itzel_Rachelle_Renee0808.pdf



13

SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Boletim estatístico de micro e pequenas

empresas: primeiro semestre de 2005. Brasília: SEBRAE, 2005.

SEBRAE / SP. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Onde estão as micro e pequenas

empresas no Brasil. São Paulo: SEBRAE, 2006. Disponível em:

http://www.sebraesp.com.br/conhecendo_mpe/mpe_numero/onde_mpe_brasil Acesso: 26 abr. 2009.

ZEN, R. Modelo de diagnostico do atendimento no comércio varejista de pequeno porte. Tese (Doutorado em

Engenharia de Produção) – Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, UFSC: Florianópolis,

2005.

http://www.sebraesp.com.br/conhecendo_mpe/mpe_numero/onde_mpe_brasil

SUSTENTABILIDADE: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA MICRO E ... · A Engenharia de Produção e o...

Documents

Transcript of SUSTENTABILIDADE: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA MICRO E ... · A Engenharia de Produção e o...