A GESTÃO DO CONHECI MENTO COMO FATOR … · conhecimento, a gestão do conhecimento, gestão de...

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

DEPARTAMENTO DE PÓSGRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓSGRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

ROSÂNGELA BORGES PIMENTA

A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FATOR DETERMINANTE NO PROCESSO DE INOVAÇÃO DO SETOR PRODUTIVO: UM ESTUDO DE CASO NA

PETROBRAS

PONTA GROSSA

MAIO – 2006

ROSÂNGELA BORGES PIMENTA

A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FATOR DETERMINANTE NO PROCESSO DE INOVAÇÃO DO SETOR PRODUTIVO: UM ESTUDO DE CASO NA

PETROBRAS

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e PósGraduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientadora: Profª. Dra. Isaura Alberton de Lima

Coorientador: Prof. Dr. Dario Eduardo Amaral Dergint

PONTA GROSSA

MAIO 2006

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

P644 Pimenta, Rosângela Borges.

A Gestão do conhecimento como fator determinante no processo de inovação do setor produtivo/ Rosângela Borges Pimenta. Ponta Grossa: UTFPR/Campus Ponta Grossa, 2006.

155 f.: il; 30cm

Orientadora: Profª Dra. Isaura Alberton de Lima Dissertação ( Mestrado ) – Universidade Tecnológica Federal do

Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de PósGraduação em Engenharia da Produção. Ponta Grossa, 2006.

1.Gestão do Conhecimento 2.Gestão de Pessoas 3.Comunicação empresarial 4.Gestão de Projetos 5. Inovações Tecnológicas I. Lima, Isaura Alberton de, orient. II.Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título.

CDD 658.4038


DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha querida

mãe, Angelina Borges Pimenta, pela

sua força, atenção, doçura, pureza,

bondade, e, principalmente, pela doação

do seu amor incondicional às pessoas

que a rodeavam.

Um anjo que passou por aqui...

... e nos deixou muita luz...


AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por este mundo maravilhoso e pelas infinitas possibilidades.

Aos meus pais, Ary e Angelina, pela vida, amor e formação.

Aos meus irmãos, Laydes e Wellington, pelo carinho e torcida.

Aos meus filhos: Lívia, Caio e Flávio, pessoas cujo amor sinalizame todo o tempo

que a vida é um presente.

Ao Mohamed e Latife, pela paciência e compreensão nestes dois longos anos.

À empresa PETROBRAS, pela disponibilização de recursos financeiros para a

pesquisa e pela calorosa receptividade dos seus colaboradores.

Aos colaboradores, Prof. Msc. Jorge Faria, Evandro Consenza e Lívia Bettero, da

Petrobras, pela singular oportunidade e apoio inestimável à pesquisa de campo.

Aos colegas, pelo companheirismo.

Ao corpo docente, pelo incentivo a aprender continuamente e à equipe

administrativa do programa, pela atenção e presteza.

Aos professores Armando P. da Silva, Eire M. Rossi, Leda Maria D. C. Resende e

Jean D. H. M. Andreazza, pelo apoio logístico.

Às Professoras de Língua Portuguesa do Campus Cornélio Procópio, pela colaboração durante o período de afastamento do mestrado.

Ao Prof. Dr. João Luis Kovaleski, pela ousadia de vislumbrar, acreditar e perseguir o

sonho que se materializou neste respeitado programa de mestrado.

Ao Prof. Msc. Eurico Pedroso de Almeida Júnior, Diretor do Campus Cornélio

Procópio, pelo incentivo contínuo e participação ativa no programa.

Ao Prof. Dr. Dario Eduardo Amaral Dergint, pelos ensinamentos e entusiasmo.

À Profª. Dra. Isaura Alberton de Lima, em especial, pelos ensinamentos, paciência e

demonstração de credibilidade nos meus trabalhos.

A minha gratidão às pessoas que, embora não citadas, contribuíram direta ou

indiretamente para a realização da presente pesquisa.


EPÍGRAFE

“O conhecimento é a única arma que dispomos para

enfrentar a grande viagem do amor, com esperança

e sucesso. É a nossa bússola. É uma bússola mais

preciosa, porque, além de tentar nos levar ao rumo

certo, mantém a agulha imantada no rumo de nós

mesmos”.

Marina Colasanti

“O saber é a coisa mais sagrada, o deus dos

deuses, e infunde o respeito nas cabeças coroadas:

um homem despojado de saber é apenas um animal.

Os valores e a mobília de uma casa podem ser

roubados por ladrões, mas o saber, o maior tesouro,

está acima de todo roubo”.

Concepção do Hinduísmo – Os

Puranas II

“O caminho da sabedoria?

É simples: errar, e errar, e errar novamente; mas

menos, e menos e menos”.

Piet Hein

“Porque a vida só se dá para quem se deu...”

Vinícius de Morais


RESUMO

O objetivo do presente estudo foi analisar a importância das dimensões da

gestão do conhecimento como fatores imprescindíveis no processo de inovação do

setor produtivo. Foram analisadas sete dimensões, a saber: estratégia da alta

administração, estrutura, cultura, administração de recursos humanos, aprendizado

com o ambiente, tecnologia da informação e da comunicação e mensuração dos

resultados. Buscouse, ainda, caracterizar a importância da comunicação

organizacional, como canal crucial para a criação, compartilhamento, disseminação,

transferência e armazenamento do conhecimento em ambientes de inovação. Com

relação aos aspectos avaliados, procurase identificar os que facilitam e os que

limitam as práticas gerenciais do desenvolvimento das atividades das equipes de

projetos. O quadro referencial teórico abordou os aspectos relacionados ao

conhecimento, a gestão do conhecimento, gestão de pessoas, comunicação e a

inovação. Os instrumentos de coleta de dados foram: pesquisa documental, o

questionário e a entrevista semi estruturada. A pesquisa, de caráter exploratório,

caracterizase como um estudo de caso. Os métodos utilizados para as inferências

foram análises quantitativas e qualitativas. O estudo de caso foi realizado no Centro

de Pesquisa da Petrobras. Através do cruzamento de informações dos referidos

instrumentos de coleta, pôdese fazer uma análise abrangente dos resultados da

gestão do conhecimento em um ambiente de contínuas inovações. Constatouse

que a gestão do conhecimento é fator fundamental no processo inovador para a

competitividade da organização.

Palavraschave: gestão, conhecimento, inovação.


ABSTRACT

The objective of the present study was to analyze the importance of the

knowledge management dimensions as essential factors in the process of innovation

of the productive sector. Seven dimensions were analyzed: strategy of the high

administration, structure, culture, administration of human resources, learning with

the environment, technology of information and the communication and measuring of

the results. The study also searched for characterizing the importance of the

organizational communication, as a crucial way for the creation, sharing,

dissemination, transference and storage of knowledge in innovation environments.

In relation to the evaluated aspects the study tried to identify the ones that facilitate

and the ones that limit practical managerial development of the projects teams

activities. The theoretical reference approaches the aspects related to knowledge,

the management of knowledge, management of people, communication and the

innovation. The instruments for collecting data had been documentary research, the

questionnaire and the semistructuralized interview. The research, of exploratory

character, was characterized as a case study. The methods used for the inferences

have been the quantitative and qualitative analyses. The case study took place at

Petrobras Center of Research. By crossing the information on the related instruments

of compilation of data, it was possible to get to an ample vision of the knowledge

management process of in a continuous innovation environment. In conclusion, the

management of knowledge is a basic factor in the innovative process for the

competitiveness of the organization.

Keywords: management, knowledge, innovation.


LISTA DE FIGURAS

Figura 1 O continuum de dados/conhecimentos .....................................................30

Figura 2 Novo foco no conhecimento como recurso competitivo ...........................32

Figura 3 Quatro modos de conversão do conhecimento.........................................33

Figura 4 Espiral do Conhecimento ..........................................................................34

Figura 5 Espiral de criação do conhecimento organizacional .................................37

Figura 6 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento ............38

Figura 7 Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento..............................46

Figura 8 Modelo Conceitual sobre a gestão de Conhecimento na empresa...........51

Figura 9 Toda a atividade da gerência passa pelo gargalo da comunicação..........67

Figura 10 Modelo PD&E de Gestão da Tecnologia.................................................79

Figura 11 Características dos “clusters”..................................................................83

Figura 12 Estratificação dos níveis de trabalho na TEP..........................................84

Figura 13 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Estratégia. 86

Figura 14 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão da Cultura

Organizacional. .........................................................................................................87

Figura 15 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão da Estrutura

Organizacional. .........................................................................................................88

Figura 16 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Políticas e

Práticas para a Administração de Recursos Humanos. ............................................89

Figura 17 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Sistemas de

Informação e Comunicação.......................................................................................90

Figura 18 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Mensuração

de Resultados. ..........................................................................................................91

Figura 19 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Aprendizado

com o Ambiente. .......................................................................................................92

Figura 20 Média dos resultados por dimensão –TEP X Grupos de Empresas ......94


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Diferenças entre Dado, Informação e Conhecimento..............................31

Quadro 2 Diferenças entre Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito..........36


LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Números de funcionários por nível....................................................... 83

Tabela 2 Média da TEP e a classificação dos três grupos, por dimensão .......... 91

Tabela 1 Questões por grau de concordância alta............................................. 95

Tabela 4 Questões por grau de concordância média......................................... 95

Tabela 5 Questões por grau de concordância baixa.......................................... 96

Tabela 6 Questões por grau de concordância baixíssima.................................. 96


16

LISTA DE SIGLAS

CEE: Cooperação EscolaEmpresa

CENAP: Centro e Aperfeiçoamento e Pesquisa de Petróleo

CENPES: Centro de Pesquisa da PETROBRAS

C&T: Ciência & Tecnologia

CTO: Comitê Tecnológico Operacional

LAN: Local Área Network

OTC: Offshore Technology Conference

P&DP: Pesquisa & Desenvolvimento de Produção

PD&E: Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia

P&D: Pesquisa & Desenvolvimento

P.D.P: Pesquisa & Desenvolvimento de Produção

PIW: Petroleum Inteligence Weekly

RIT: Rede de Inteligência Tecnológica

SIGA: Sistema de Gestão de Anomalia

SINPEP: Sistema de Padronização

TEP: Tecnologia de Engenharia de Poço

TI: Tecnologia da Informação

U.O: Unidade Operacional


17

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO......................................................................................................20

1.1 Contextualização do Problema de Pesquisa.......................................................20

1.2 Problema de Pesquisa........................................................................................23

1.3 Objetivos .............................................................................................................23

1.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................24

1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................24

1.4 Importância e Justificativa do Trabalho...............................................................24

1.5 Delimitação da Pesquisa.....................................................................................26

1.6 Estrutura do Trabalho ........................................................................................27

2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................28

2.1 O Conhecimento .................................................................................................28

2.1.1 Distinção entre Dado, Informação e Conhecimento. ........................................29

2.1.2 Criação do Conhecimento ................................................................................31

2.1.3 Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional ......................................32

2.1.4 Conteúdo do Conhecimento e a Espiral do Conhecimento ..............................33

2.1.4 Condições Capacitadoras para promover a Espiral do Conhecimento ............37

2.1.4.1 Intenção.........................................................................................................38

2.1.4.2 Autonomia .....................................................................................................38

2.1.4.3 Flutuação e Caos Criativo .............................................................................39

2.1.4.4 Redundância .................................................................................................39

2.1.4.5 Variedade de Requisitos ...............................................................................39

2.1.5 Redes de Conhecimento ..................................................................................40

2.1.5.1 Comunidades de Prática ...............................................................................41

2.1.6 Organização em Hipertexto..............................................................................42

2.2 A Gestão do Conhecimento ................................................................................43

2.2.1 Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento .....................................45

2.2.1.1 Metas de Conhecimento................................................................................46

2.2.1.2 Identificação do Conhecimento .....................................................................47

2.2.1.3 Aquisição do Conhecimento..........................................................................47

2.2.1.4 Desenvolvimento do Conhecimento ..............................................................48

2.2.1.5 Compartilhamento do Conhecimento ............................................................49


18

2.2.1.6 Utilização do Conhecimento..........................................................................49

2.2.1.7 Retenção do Conhecimento ..........................................................................50

2.2.1.8 Avaliação do Conhecimento..........................................................................50

2.2.2 Dimensões da Gestão do Conhecimento .........................................................51

2.2.2.1 Fatores Estratégicos e papel da Alta Administração .....................................52

2.2.2.2 Cultura Organizacional ..................................................................................53

2.2.2.3 A Estrutura Organizacional............................................................................54

2.2.2.4 Administração de Recursos Humanos ..........................................................56

2.2.2.5 Tecnologia da Informação e Comunicação ...................................................56

2.2.2.6 Mensuração de Resultados...........................................................................57

2.2.2.7 Aprendizado com o Ambiente .......................................................................58

2.2.3 Modelos Gerenciais..........................................................................................61

2.3 Gestão de Pessoas.............................................................................................61

2.3.1.1 A Comunicação Interpessoal.........................................................................64

2.3.1.2 Comunicação Gerencial ................................................................................66

2.3.2 Gerenciamento de Projetos..............................................................................68

2.3.3 Projetos e Produção........................................................................................69

2.3.4 As Equipes .......................................................................................................71

2.4 A Inovação..........................................................................................................71

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..............................................................75

3.1 Delineamento da Pesquisa..................................................................................75

3.3 Histórico do Cenpes ............................................................................................79

3.3 População e Amostra ..........................................................................................80

3.4 Instrumentos de Medida......................................................................................81

3.5 Coleta de Dados..................................................................................................83

3.6 Tratamento e Análise dos Dados ........................................................................85

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS..........................................86

4.1. Análise dos Resultados do Questionário............................................................86

4.2 Análise e resultados das entrevistas com os gerentes da TEP...........................95

4.2.2 Aprendizado com o Ambiente ..........................................................................97

4.2.7 Mensuração dos Resultados ..........................................................................101

5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS....................105


19

5.2 Sugestões para Trabalhos Futuros ...................................................................108

6 REFERÊNCIAS .................................................................................................109

APÊNDICE A– Questionário da Entrevista aplicada aos gerentes de projetos do

TEP –Tecnologia de Poço do Cenpes da Petrobrás...........................................121

APÊNDICE B – Questionário aplicado com o gerente de produção .................124

ANEXO 01 – Questionário aplicado sobre gestão do conhecimentos .............126

ANEXO 02 – Histórico da Petrobras ................................................................... 129

ANEXO 03 – Gestão do conhecimento no Cenpes............................................ 138

ANEXO 04 – Quadro de patentes do Cenpes ..................................................... 142

ANEXO 05 – Artigos publicados em eventos científicos .................................. 152

ANEXO 06 – Fotos da Defesa .............................................................................. 156


20

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização do Problema de Pesquisa

O panorama mundial é marcado por profundas e rápidas transformações e

avanços tecnológicos, decorrentes do fenômeno da globalização da economia. A

celeridade crescente com que se processam estas mudanças tem exigido das

organizações um nível de competitividade cada vez mais ditado pela sua capacidade

de inovar, em resposta às necessidades e anseios do mercado global. Como ilustra

Staub (2001 pg.01): “Com efeito, inovar tornouse a principal arma de competição entre empresas e entre países. Na atualidade, deter conhecimento tecnológico conduz à dominação econômica e política”.

Por conseguinte, as organizações para fazerem frente a esses desafios,

necessitam encontrar meios que facilitem o processo inovador. Neste sentido, o alto

grau de complexidade para a geração da inovação tem feito com que as

organizações adotem uma nova postura centrada no conhecimento.

Para Grant (1994) o motor da vantagem competitiva é a geração permanente

de inovações, e o seu principal insumo é o conhecimento.

Stewart (1998) observa que o conhecimento tornouse o principal ingrediente

do que produzimos, fazemos, compramos, vendemos. O autor, ainda, salienta que

as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento.

O avanço do conhecimento, que vem se acelerando de forma extraordinária

nas últimas décadas, cria para todos países, empresas e indivíduos, um desafio

fantástico, que consiste em transformar esse conhecimento em vantagens, em

serviços ou produtos, com vistas à melhoria do padrão de vida das populações

(WEVER, 2002, p.43).

É possível observar uma grande mudança com a saída gradativa da

sociedade industrial para a sociedade da informação e do conhecimento. Os

modelos de gestão que vigoraram na era industrial eram traçados a partir dos

interesses e necessidades da organização. Na sociedade do conhecimento, as

organizações passam a ser reconhecidas pela flexibilidade e o foco na gestão de

pessoas. As estruturas verticais rígidas não podem reagir com eficiência a essas


21

rápidas transformações. A substituição do capital pelo conhecimento acabou

gerando um acréscimo na importância das pessoas, que são as detentoras do

conhecimento.

Na visão de Druker (1993, p.24): “O fato do conhecimento ter passado a ser o recurso, ao invés de um recurso, é que torna nossa sociedade “póscapitalista”. Este fato muda fundamentalmente a estrutura da sociedade”.

Choo e Benits (2002, p.51) citam: “As organizações empresariais são vistas como conjunto de ativos de conhecimento, no qual uma gestão efetiva propicia às empresas uma vantagem competitiva”. Tsoukas e Mylonopoulos (2004, p. 52), corroboram com esta afirmativa, com o seguinte pensamento: “Por isso, a atual ênfase de entender todo o processo de criação, compartilhamento e armazenamento do conhecimento”.

A maior riqueza passa a ser representada pelos bens intangíveis com

destaque para o conhecimento. Esse é um ativo especialmente importante em um

ambiente em que as relações de negócios e trabalho estão sendo marcadas pela

flexibilidade, pelo ritmo acelerado das inovações, que desafia as melhores

estratégias empresariais, e pela sociedade que está exigindo mais das organizações

(LIMA 2004, p.29).

Terra (2005), afirma que as empresas mais avançadas são aquelas que estão

derrubando as paredes funcionais e criando uma teia impecável entre os atores do

processo, permitindo que as decisões, assim como a criação, captação e

disseminação do conhecimento estejam ocorrendo em níveis mais baixos da

organização.

Na concepção de Rossatto (2003); Terra (2005); Santos et al. (2001); Muñoz Seca e Riverola (2004), quando se pensa em inovação, não se pode atuar em curto

prazo. É premente a formulação de estratégias para capturar e disseminar o

conhecimento a médio e longo prazo. Os desafios a serem enfrentados envolvem

um conjunto de fatores relacionados com a estratégia, estrutura, tecnologia,

pessoas, ambiente, comunicação e cultura que, bem gerenciados, potencializam o

compartilhamento do conhecimento para a geração da inovação, que é vital para a

competitividade das organizações.


22

Stewart (1997); Nonaka e Takeuchi (1997); Probst (2002) e Figueredo (2005),

apontam que a estrutura e a comunicação organizacional têm um alto grau de

influência para que o compartilhamento do conhecimento possa levar à geração da

inovação.

Assim, as organizações que se identificam com este cenário, estão, cada vez

mais, posicionando o seu foco na identificação dos fatores que interferem no

compartilhamento do conhecimento no processo de inovação do segmento

produtivo.

Como afirmam Galbraith et al. (1995), um ambiente de trabalho, mesmo que valorize o ser humano, mas que não tenha um gerenciamento dos fatores relevantes

para a geração do conhecimento, é extremamente nocivo à organização, pois

impedem que os recursos sejam melhores utilizados, o que conseqüentemente afeta

profundamente a produtividade, a competitividade e até mesmo a sobrevivência da

empresa.

A pesquisa, caracterizada como um estudo de caso, foi realizada na

Tecnologia de Engenharia de Poço, TEP, que é uma das Unidades Operacionais,

UO, da Gerência Geral de Pesquisa & Desenvolvimento de Produção, P&DP, do

Centro de Pesquisa da PETROBRAS CENPES. Este Centro tem como objetivo

produzir conhecimento para o seu próprio consumo. A maior cliente do CENPES é a

própria área de produção da PETROBRAS. A pesquisa envolveu a gerência de

produção, gerentes de projetos e toda a equipe desta unidade operacional.

A empresa concorre com um mercado externo altamente competitivo e o seu

ambiente interno complexo e dinâmico pelo seu alto grau de geração de inovações.

Nesta perspectiva, o compartilhamento do conhecimento é crucial. Analisar as

dimensões da gestão do conhecimento no processo de inovação é o foco central

desta investigação.

A pesquisa parte da hipótese que a gestão do conhecimento é a mola

propulsora para o processo inovador do segmento produtivo.


23

1.2 Problema de Pesquisa

A questão que motivou a realização do estudo foi:

A gestão do conhecimento é fator determinante no processo de inovação

do setor produtivo?

De acordo com a questão apresentada, foram suscitadas duas questões

secundárias, relacionadas com o objeto da pesquisa.

1 Como e em que grau as dimensões da gestão do conhecimento

influenciam o processo de inovação do setor produtivo?

Esta questão levantada procura analisar, através da aplicação de

questionário às pessoas envolvidas na TEP, em que grau as dimensões da gestão

do conhecimento, propostas por Terra (2001), são determinantes para o

desenvolvimento das atividades das equipes de pesquisa e desenvolvimento, no

caso, da Petrobrás.

2 Quais as influências do processo de comunicação gerencial adotado

para o compartilhamento do conhecimento das equipes?

A segunda questão levantada procura analisar, através de entrevistas

semiestruturadas aos gerentes da TEP, quais as influências da comunicação

gerencial no compartilhamento do conhecimento das equipes, no processo de

inovação.

Com as respectivas indagações acima apresentadas, procurase

chegar ao foco central do trabalho, que tem como objetivo geral analisar se a gestão

do conhecimento é fator determinante para o processo de inovação do setor

produtivo.

1.3 Objetivos


24

Diante do exposto nos parágrafos precedentes, evidenciando a relevância do

tema e aos problemas levantados, fazse necessária a definição dos objetivos a

serem alcançados.

1.3.1Objetivo Geral

Efetuar a análise da gestão do conhecimento como fator determinante ao

processo de inovação do setor produtivo.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Identificar as dimensões mais relevantes da gestão do conhecimento que

promovam o compartilhamento do conhecimento no processo de inovação.

b) Identificar a contribuição dessas dimensões para o compartilhamento do

conhecimento no processo de inovação.

c) Analisar o processo de comunicação gerencial adotado, focalizando a

importância da sua eficácia para o compartilhamento do conhecimento.

1.4 Importância e Justificativa do Trabalho

O Conhecimento, neste novo cenário mundial, tornouse um elemento

fundamental e extremamente importante para o sucesso das organizações. Com

isso, os ambientes tornaramse mais complexos e dinâmicos. A busca de inovação

está transformando o trabalho das pessoas em atividades que envolvem

competências distintas.

Com o acelerado desenvolvimento da tecnologia da informação, o processo de

produção e consumo do conhecimento ficou facilitado. Porém, a excessiva oferta de

informações e conhecimentos existentes no mercado, acaba dificultando o seu uso.


25

Há a premente necessidade de um gerenciamento maior para aliar a busca e

transformação do conhecimento aos resultados esperados. O entendimento de como

ocorre este conhecimento, que está em transformação constante, depende da forma

de comunicação adotada pelas pessoas da organização.

Probst et al. (2002 pg. 11) enfatiza: “O conhecimento é o único recurso que aumenta com o uso”.

Vale ressaltar a importância do processo de comunicação para o

compartilhamento do conhecimento. O conhecimento e a comunicação estão

extremamente interligados, pois se houver falhas na comunicação, o processo do

compartilhamento do conhecimento não produzirá os resultados necessários para as

organizações. Neste processo, o gerente assume um papel extremamente relevante,

pois ele é o agente facilitador da comunicação interpessoal para a criação e

compartilhamento do conhecimento em ambientes de inovação. Como cita Stewart

(1998): “O maior desafio na era da informação é gerenciar o conhecimento”.

Segundo Regans e McEvily (2003), o processo de transferência de

conhecimento é arbitrário e segue caminhos de menor resistência. A facilidade de

transferência de conhecimento pode justificar porque o compartilhamento ocorre

algumas vezes e não em outras.

Para Ghoshal e Bartlett (2000), os enquadramentos sugeridos por

determinações executivas, da política institucional, levam os colaboradores a se

submeterem a um modelo gerencial de “homem corporativo”, preso às antigas

estruturas organizacionais. Este tipo de estrutura organizacional não favorece a

complexidade e o dinamismo de ambientes inovadores. Tornase imperioso repensar

uma estrutura que promova as interfaces das áreas da organização, em função do

vertiginoso processo de acumulação de conhecimento.

Na concepção de Freitas (2000, p. 63): “A necessidade de exibir um perfil cada vez mais competitivo, com ganhos crescentes de produtividade, faz com que as empresas reformulem o conceito de dinamismo, cuja forma acabada seria a flexibilidade, palavra que se torna mágica”.

Para Jacometti (2002), as organizações flexíveis oferecem uma alta variedade

de produtos e serviços de acordo com as necessidades do mercado.


26

Entretanto, lamentavelmente, em plena era da globalização, da expansão

fenomenal das tecnologias da comunicação e informação, o compartilhamento do

conhecimento nas organizações ocorre de forma acidental e inesperada e os

problemas estruturais, tecnológicos e gerenciais, no que se refere ao tema proposto,

são diversos.

Com base neste cenário, é imprescindível a ocorrência de várias ações para

que a riqueza de conhecimentos, tácitos e explícitos, seja compartilhada e difundida

nas organizações. Isso implica na necessidade de dimensões organizacionais, para

enfrentar os desafios que envolvem: estratégia, estrutura, tecnologia, pessoas,

ambiente de aprendizado, comunicação e cultura. Na Gestão do Conhecimento,

esses fatores são armas competitivas, que podem levar ao sucesso ou ao fracasso.

Analisar a influência dessas dimensões, que são interdependentes, para o

gerenciamento do conhecimento é fundamental para o processo de inovação.

Neste contexto, justificase relevante a natureza deste estudo, em termos

teóricos e práticos, uma vez que pode ser um instrumento de referência para

diversos segmentos organizacionais devido à insipiência do tema na realidade

brasileira e pela sua importância para a competitividade das organizações.

1.5 Delimitação da Pesquisa

A proposta desenvolvida neste trabalho restringese à revisão bibliográfica e a

um estudo de caso. Esta dissertação limitase ao estudo das dimensões da gestão

do conhecimento que facilitam o compartilhamento do conhecimento do setor

produtivo, deixando de abordar peculiaridades inerentes aos diversos conceitos que

circundam o tema. Não se pretende questionar as demais áreas da organização.

Embora também sejam incontestáveis as suas funções, esta pesquisa se

concentrará na gestão do conhecimento, especificamente do setor produtivo:

projetos e produção.

O estudo limitase aos seguintes aspectos:

Empresa: ramo industrial


27

Tamanho: empresa de grande porte

Atuação: ramo petrolífero

Local da pesquisa: Unidade Operacional do TEP – Tecnologia de Engenharia

de Poço.

Foco do trabalho: gestão do conhecimento e inovação.

Dimensões analisadas: estratégia, estrutura, ambiente de aprendizado,

política de recursos humanos, cultura, comunicação e tecnologia da

informação e mensuração dos resultados.

1.6 Estrutura do Trabalho

Visando cumprir aos objetivos propostos e responder ao objeto de estudo da

pesquisa, a dissertação está estruturada em seis capítulos.

No presente capítulo são apresentados os aspectos introdutórios referentes

à pesquisa, tais como: a apresentação, o problema de pesquisa, as justificativas, as

hipóteses, objetivos, delimitações e a estrutura da dissertação. No segundo capítulo,

são apresentados os pressupostos teóricos e conceituais que fundamentam a

proposta desta pesquisa, a saber: Conhecimento, Espiral do Conhecimento,

Condições Capacitadoras do Conhecimento, Gestão do Conhecimento, Dimensões

da Gestão do Conhecimento, Comunicação Gerencial, Redes de Comunicação,

Modelos Gerenciais, Gestão de Pessoas, Gerenciamento de Projetos, Projetos e

Produção, As Equipes e A Inovação. O terceiro capítulo discorre sobre os

procedimentos metodológicos que foram os fios condutores do trabalho. Assim, são

definidas a metodologia de pesquisa, a descrição da população e a forma como os

dados foram coletados. No desfecho do capítulo, serão descritas as limitações da

pesquisa. No quarto capítulo, são apresentados e analisados os dados coletados na

pesquisa. No quinto capítulo, estão as considerações finais, bem como algumas

recomendações e sugestões para estudos futuros. Finalizase com as referências.

28


2 REFERENCIAL TEÓRICO

A proposta deste capítulo é apresentar os principais conceitos que

envolvem os temas relacionados à Gestão do Conhecimento.

2.1 O Conhecimento

O interesse pelo tema Conhecimento é muito antigo e tem sido estudado por

escritores renomados e filósofos, como também abordado por várias áreas do saber

humano.

Não há uma única definição da palavra conhecimento aceita de modo geral. A

palavra conhecimento tem vários significados como: informação, conscientização,

saber, cognição, percepção, ciência, experiência, competência, habilidade,

capacidade, aprendizado, etc.

Para Davenport e Prusak (1998), organizações saudáveis geram e usam o

conhecimento. À medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem

informações, transformamnas em conhecimento e agem com base numa combinação

desse conhecimento com suas experiências, valores e regras internas.

Para o filósofo grego Platão, apud Nonaka e Takeuchi (1997), “Conhecimento é a crença verdadeiramente justificada”. Choo (1998), define conhecimento como a

informação transformada, pelo uso da razão e reflexão em crenças; é construído

através do acúmulo de experiência. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), apenas

o conhecimento é fonte segura para a vantagem competitiva neste mundo de grandes

incertezas. Porém, a maioria dos líderes ocidentais não compreende a importância do

conhecimento e a forma como as empresas são capazes de explorálo.

No entendimento de Reagans e Mc Evily (2003), a capacidade de transferir

conhecimento representa uma fonte distinta de vantagem competitiva para as

organizações, com relação a outros esquemas institucionais como o mercado.

29


Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é ainda uma mistura de

experiência condensada, valores e informação, a qual proporciona uma estrutura para

avaliação e incorporação de novas experiências e informações.

Morin (2005, p.18), assevera que “o conhecimento é, portanto, um fenômeno

multidimensional, de maneira inseparável, simultaneamente físico, biológico, cerebral,

mental, psicológico, cultural, social”.

Na concepção de Probst (2002), conhecimento é o conjunto total incluindo

cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui

tanto a teoria quanto à prática, as regras do diaadia e as instruções sobre como agir.

O conhecimento baseiase em dados e informações, mas, ao contrário deles, está

sempre ligado a pessoas. Ele é construído por indivíduos e representa suas crenças

sobre relacionamentos causais”.

2.1.1 Distinção entre Dado, Informação e Conhecimento.

Na sociedade do conhecimento, é muito comum os termos dados, informação e

conhecimento ser usados como sinônimos, acarretando confusões sobre o

gerenciamento da informação.

O dado é um registro de um determinado evento, mas que carece de valor e

significado. O dado é o átomo de matériaprima a ser trabalhado pelo homem.

Chiavenato (1995) conceitua a distinção de dado e informação. Para o autor, dado é

um registro a respeito de determinado evento ou ocorrência. A informação é um

conjunto de dados com determinado significado que reduz a incerteza a respeito de

algum assunto.

No entendimento de Probst et al. (2002), os gestores do conhecimento, para garantirem que a base de conhecimento da organização esteja sendo bem utilizada

e contínua, é preciso primeiro distinguir entre dado, informações e conhecimento e,

segundo reconhecer as relações entre eles”.

30


Figura 1 O continuum de dados/conhecimentos

Fonte: Adaptação de Probst et al. (2002).

Na concepção de Nonaka e Takeuchi (1997), a informação é considerada um

fluxo de mensagens e, por ela, que se extrai e constrói o conhecimento.

Sveiby (1998) enfatiza que o valor não está na informação armazenada, e sim na

criação de conhecimento que ela pode fazer parte.

Para Fialho (2001), a informação é um conjunto de dados analisados e

organizados sob um determinado contexto e que satisfaça um determinado objetivo.

Sveiby (1998), argumenta que a informação aparece em forma de símbolos,

números, fotos ou palavras que são exibidas em um contexto, e o conhecimento é o

que a informação passa a ser depois de interpretada. A interpretação é característica

fundamental do conhecimento.

Mais do que ter acesso a dados e a seu processamento, pode se dizer que a

Gestão do Conhecimento tem a ver mais com a transformação de informações em

processos eficazes que possam ser compartilhados por todos da organização e que

acionem valor aos serviços prestados por ela ( ROMANO, 2005 p.51).

O conhecimento é uma forma organizada de informações consolidadas pela

mente humana, que possui contexto e significado.

Dados.................................Informações...........................Conhecimento Desestruturados...................................................................................estruturado

Isolados...............................................................................................incorporado

Independentes do contexto.............................................dependente do contexto

Baixo controle comportamental...............................alto controle comportamental

Símbolos....................................................................padrões cognitivos de ação

Distinção................................................................................domínio /capacidade

31


Quadro 2 Diferenças entre Dado, Informação e Conhecimento

2.1.2 Criação do Conhecimento

A criação do conhecimento é fundamental para a competitividade das

organizações.

Nonaka e Takeuchi (1997) enfatizam que o êxito das empresas japonesas está

na sua capacidade e especialização de criação do conhecimento. Os autores alertam

que os membros da organização não podem ser passivos, mas sim agentes ativos de

inovação.

Druker (1993), salienta que o conhecimento não é apenas mais um recurso,

como os tradicionais fatores da produção, e sim o único recurso significativo

atualmente.

DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTO Simples observação sobre o estado do mundo.

Dados dotados de relevância e propósito.

Informação valiosa da mente humana.

Registro acerca de um determinado evento para o sistema.

Conjunto de dados com um determinado significado para o sistema.

Informação que devidamente tratada muda o comportamento do sistema.

Evento fora do contexto e sem significado para o sistema.Não existe correlação entre os fatos e suas implicações.

Provida de determinado significado e contexto para o sistema, porém carece de valor de interpretação.

Possui contexto, significado, além da reflexão, interpretação e síntese.

O dado é inerte. A informação é dinâmica e exige a mediação humana.

Implica envolvimento e entendimento ativo e está vinculada à ação humana.

Facilmente estruturada e transferível.

Apesar de requerer unidade de análise é muito mais fácil transferir do que o conhecimento.

Freqüentemente tácito e de difícil estruturação e transferência.

É apenas a representação de eventos e não há a correlação e atuação humana sobre eles.

Cria padrões e ativam significados na mente das pessoas e exige consenso com relação ao significado.

É a base das ações inteligentes e está ancorado nas crenças de seu detentor.

Fonte: Adaptação de Davenport (1998, p. 18)

32


Figura 2 Novo foco no conhecimento como recurso competitivo

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi.(1997, p.5).

2.1.3 Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional

Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os quatro modos de conversão de

conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam os

quatro processos de “espiral de criação do conhecimento”. Os autores ilustram que a conversão do conhecimento individual em recurso disponível para outras pessoas é a

atividade central da empresa criadora de conhecimento. Esse processo de

transformação ocorre continuamente em todos os níveis da organização.

O conhecimento explícito é formal e sistemático. Assim, é facilmente

comunicado e compartilhado por meio de especificações de produtos, fórmulas

científicas ou programas de computador. O conhecimento tácito é altamente pessoal.

Por ser de difícil formalização, sua transferência para outros é árdua.

“Podemos saber mais do que somos capazes de expressar”, conforme observou o filósofo Michael Polanyi. O conhecimento tácito consiste em parte de habilidades

técnicas.

A distinção entre o conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões

básicos de criação de conhecimento em qualquer organização, conforme Figura 03.

Criação do conhecimento

Inovação contínua

Vantagem competitiva

33


Figura 3 Quatro modos de conversão do conhecimento

Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito

Socialização

(Tácito em Tácito)

Externalização

(Tácito em Explícito)

Internalização

(Explícito em Tácito)

Combinação

(Explícito em Explícito)

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69).

2.1.4 Conteúdo do Conhecimento e a Espiral do Conhecimento

A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica

dos conhecimentos tácitos e explícitos. Nessa linha de pensamento, Nonaka e

Takeuchi (1997), acrescentam que a dinâmica entre esses conhecimentos é formatada

pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento, que são

causados pelos fatores: “construção de campo”, que é o início de interação pelo modo

de socialização; em segundo, o fator “diálogo”, pelo modo de externalização; em

terceiro, é provocado pela colocação do conhecimento recémcriado e do

conhecimento já existente, tornandoo em um novo produto, serviço ou sistema

gerencial, e finalizandoo “aprender fazendo” que provoca a internalização.

Conhecimento Tácito

Conhecimento Explícito

do

34


Figura 4 Espiral do Conhecimento

Fonte:Adaptação de Nonaka e Takeuchi,(1997, p. 80).

Conforme Krogh et al (2001): “Em primeiro, o conhecimento é crença verdadeira e justificada”. As pessoas com base em observações no mundo justificam suas crenças, que por sua vez dependem a sensibilidade pessoal e de experiência individual. Em segundo “o conhecimento é explícito e tácito”. Os autores enfatizam que algumas formas de conhecimento podem ser colocadas no papel. No entanto, outras

formas de conhecimento estão vinculadas à capacidade de expressão corporal, à

percepção individual. É muito difícil descrever o conhecimento tácito para os outros.

Admitir o valor do conhecimento tácito ou descobrir como utilizálo é o principal desafio

da empresa criadora de conhecimento.

Como cita Staub (2001): “Se for verdade que a tecnologia envolve conhecimento científico de fronteira, também não é menos verdade que envolve um conjunto de conhecimentos considerados tácitos, próprios de ambientes produtivos, de culturas empresariais, que não são codificados e transmitidos facilmente”.

35


Independente da forma de identificação e localização, o processo de

disseminação do conhecimento deve considerar a cultura organizacional, e isso pode

ser um problema porque as pessoas não aderem facilmente o trabalho cooperativo,

pois ainda vêem o conhecimento como garantia de seu emprego, relutando em dividi

lo (DE LONG et al, 1997).

A transferência do conhecimento é dependente da estrutura organizacional que

deve auxiliar na exteriorização para o entendimento de todos as metas e objetivo;

permitir a socialização eliminando as barreiras ao processo, promover o aprendizado

pela observação e completa o processo com técnica que possibilitem a interiorização,

completando o ciclo da criação do conhecimento (SVEIBY, 1998; NONAKA e

TAKEUCHI 1997).

Na análise de Fleury e Oliveira Júnior (2001), apud Rodrigues (2001, p.88): “A

maior facilidade de acesso à informação, em razão da nova tecnologia e da velocidade

das comunicações, criou as condições apropriadas para que o conhecimento

escapasse de seus detentores tradicionais: os pequenos círculos e a elite”.

O conhecimento explícito é formal e sistemático. Assim, é facilmente

comunicado e compartilhado por meio de especificações de produtos, fórmulas

científicas ou programas de computador. O conhecimento tácito é altamente pessoal.

Por ser de difícil formalização, sua transferência para outros é árdua. “Podemos saber mais do que somos capazes de expressar”, conforme observou o filósofo Michael Polanyi”,apud Nonaka e Takeuchi (1997). O conhecimento tácito consiste em parte de habilidades técnicas.

Gattoni (2003), destaca alguns exemplos dos processos de conversão do

conhecimento. O autor aponta os protótipos, que são simulações de uma resolução

final do projeto, como exemplos de combinação, por converterem o conhecimento

explícito em conhecimento explícito. Além disso, os protótipos também podem ser

utilizados no processo de internalização, pois através da proposta explicitada, as

pessoas podem entender, validar e, inclusive apontar deficiências e virtudes. Os fóruns

de discussão, que podem ser realizados presencialmente ou virtualmente, através de

ferramentas de groupware ou intranets, são representantes legítimos do processo de socialização. Já, os relatórios de eventos, que permitem a tradução do aprendizado

36


realizado em cursos, seminários e apresentações, podem ser enquadrados como

exemplos de externalização.

Quadro 3 Diferenças entre Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67)

Segundo Reagans e Mc Evily (2003) é mais difícil transferir conhecimento tácito

do que conhecimento codificado. O tácito exige mais motivação, esforço e capacidade

para ser transferido do que o conhecimento codificado. Os autores enfatizam que

falhas na estrutura social representam graves afunilamentos no processo de

transferência de conhecimento.

Este conhecimento tácito é mobilizado através dos quatro modos de conversão

de conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos maiores.

Na concepção de Nonaka e Takeuchi (1997), a organização não pode criar o

conhecimento sozinha. A criação do conhecimento é como uma espiral, que começa

no nível individual e vai ampliando suas comunidades de interação no interior da

organização até cruzar a fronteira interorganizacional.

CONHECIMENTO TÁCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO

• Subjetivo • Objetivo

• Da experiência (corpo) • Da racionalidade (mente)

• Simultâneo (aqui e agora) • Seqüencial (lá e então)

• Análogo (prático) • Digital (teoria)

•Envolve percepções, modelos mentais, emoções, crenças, valores, ideais.

• Envolve conhecimentos de fato.

• É adquirido principalmente pela prática. •É adquirido principalmente pelas informações

• Difícil de expressar e transmitir por métodos sistemáticos ou lógicos.

• Facilmente expresso em palavras e números.

• Difícil de articular, codificar e formalizar. •Facilmente articulado, codificado e formalizado.

•De difícil compartilhamento, exigindo participação e envolvimento.

• Facilmente compartilhado.

37


Figura 5 Espiral de criação do conhecimento organizacional

Fonte: Adaptado de Nonaka ,I.&Takeuchi,H.(1995,p.73)

2.1.4 Condições Capacitadoras para promover a Espiral do Conhecimento

As organizações devem oferecer um contexto que facilite as atividades em

grupo e em nível individual no processo de criação e acúmulo de conhecimento.

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), são cinco as condições

capacitadoras que promovem a espiral do conhecimento: Intenção, Autonomia,

Flutuação e Caos Criativo, Redundância e Variedade de Requisitos.

38


Figura 6 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento

Fonte: Adaptação de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96).

2.1.4.1 Intenção

A intenção é geralmente expressa pela visão organizacional. Ela é a

inspiração de uma organização para a concretização de suas metas. Atua como um

elemento regulador no processo de geração do conhecimento. É preciso estimular

os colaboradores com proposição de intenções para a criação do conhecimento.

2.1.4.2 Autonomia

A autonomia é a segunda condição capacitadora que aumenta a possibilidade

do colaborador ter uma maior motivação para a criação de um novo conhecimento.

Conforme as circunstâncias, todos os indivíduos devem agir de forma autônoma para

ampliar as chances de introduzir oportunidades inesperadas de uma organização.

Essas organizações têm propensão de manter uma maior flexibilidade ao adquirir,

39


interpretar e relacionar informações. O indivíduo se autoorganiza. Essa autonomia é

característica de equipes autoorganizadas.

2.1.4.3 Flutuação e Caos Criativo

Esta terceira condição estimula a interação entre a organização e o ambiente

externo. A flutuação não é sinônimo de desordem e sim uma ordem de difícil previsão.

Quando a flutuação é utilizada na organização, seus membros enfrentam um colapso

de rotina, hábitos e estruturas cognitivas. Este colapso é a interrupção do estado

habitual das pessoas que provoca um diálogo para a criação de novas idéias. O caos

ocorre quando a organização enfrenta uma crise real, que também pode ser gerado

intencionalmente. Para obter os benefícios do caos criativo, é preciso que os

colaboradores da organização tenham a habilidade de refletir as suas ações. Sem este

processo de reflexão, a flutuação tende a levar ao caos destrutivo.

2.1.4.4 Redundância

A redundância é a existência de informações que ultrapassam as exigências

dos membros da organização. A redundância acelera o processo de criação do

conhecimento. Não se deve confundir o termo redundância com a generalização que

dá a conotação de duplicação ou superposição desnecessárias ao uso das

informações.

A redundância é de suma importância porque estimula o diálogo freqüente e a

desenvolver canais de comunicação incomuns.

2.1.4.5 Variedade de Requisitos

A variedade de requisitos referese à diversidade interna de uma organização

para permitir o seu enfrentamento com os desafios impostos pelo ambiente. Desta

forma, ressaltase a importância da interdisciplinaridade para a resolução de

40


problemas, pois os colaboradores ao possuírem uma variedade de requisitos,

poderão enfrentar e resolver mais facilmente os desafios encontrados.

2.1.5 Redes de Conhecimento

As redes são consideradas estruturas abertas que podem expandir de forma

ilimitada quando compartilham os mesmos códigos de comunicação.

Uma estrutura social com base em redes é um sistema aberto altamente dinâmico suscetível de inovações sem ameaça ao seu equilíbrio. Redes são instrumentos apropriados para a economia capitalista baseada na inovação, globalização e concentração descentralizada, para o trabalho, trabalhadores e empresas voltadas para a flexibilidade e adaptabilidade. (CASTELLS 1999, p.566).

As organizações com um todo, inclusive os membros de equipes de projetos

devem socializar o conhecimento com a comunidade externa. Nonaka e Takeuchi

(1997), postulam que a mobilização, através de interações sociais, é essencial para o

processo de criação do conhecimento.

Reagans e Mc Evily (2003), adotam a posição que as redes de relacionamentos

interpessoais informais desempenham um papel crítico no processo de transferência

do conhecimento. O efeito é observado porque estas redes de amizade promovem a

transferência do conhecimento, possibilitando aos gerentes das equipes de pesquisa e

desenvolvimento aprenderem com a experiência dos outros, quando defrontamse com

situações semelhantes às suas, resultando em maior criatividade e inovação,

melhorando assim a produtividade global da equipe.

No pensamento de Choo e Bonits (2002), as práticas de trabalho, que faz com

que as pessoas possuam conhecimento local, exigem que elas tenham interação com

clientes e usuários, além das fronteiras da organização.

Para Reagans e Mc Evily (2003), as redes que se caracterizam por fortes

vínculos com terceiros também promovem a formação de normas cooperativas. Os

autores salientam que essas normas aumentam a confiança e proporcionam uma

forma de segurança de que as pessoas que compartilham conhecimento com alguém,

hoje, uma outra pessoa fará o mesmo com ele no futuro. É, extremamente, importante

41


o colaborador estar ligado a diversos campos de conhecimento, pois fica disposto a

mais visão de mundo.

Gattoni (2003), alerta que os fóruns de discussão são instrumentos que criam

universos de interação, estimulando os colaboradores a compartilharem seu

conhecimento com outros profissionais, e podem ser implementados tanto virtualmente

como presencialmente. Porém, devese tomar um especial cuidado em sua

implementação, pois a obrigatoriedade ou o excesso de formalismo em sua

participação pode destruir estas redes de conhecimento, minando sua existência.

Segundo os estudiosos Reagans e Mc Evily (2003), a coesão social e a

extensão de rede afetam o processo de transferência do conhecimento. A coesão

significa o grau no qual uma relação é envolvida por fortes conexões de terceiros. A

extensão se refere ao grau no qual as conexões de rede ultrapassam fronteiras

institucionais, organizacionais ou sociais.

2.1.5.1 Comunidades de Prática

As comunidades de prática são consideradas redes de conhecimento.

Figueiredo (2005, p.89), esclarece que: “ Comunidade de prática pode ser entendida como um conjunto de pessoas que desempenham tarefas similares, compartilham habilidades de uso comum, atuam na solução de problemas comuns, possuem perícias técnicas similares e articulam conhecimentos relevantes de interesse em comum”.

Para CAPRA, (2003 p.119):

Etienne Wenger, teórico da comunicação, inventou o termo “comunidades de prática” para designar essas redes sociais autogeradoras, numa referência não padrão de organização através do qual os significados são gerados, mas ao próprio contexto comum dos significados. Explica Wenger :” à medida que, no decorrer do tempo, as pessoas dedicamse a um empreendimento conjunto, acabam por desenvolver uma prática comum, ou seja, maneiras determinadas de fazer as coisas e de relacionarse entre si, que permitem que atinja o seu objetivo comum. Com o tempo, a prática resultante tornase um elo que liga de maneira evidente as pessoas envolvidas”.

42


Para Duguid e Brown, In: Fleury e Oliveira Jr (2001), as chamadas comunidades

de prática são grupos que se formam em torno da prática e que, no processo,

desenvolvem conhecimento coletivo e distribuído.

Capra (2003), ressalta que, dentro de toda organização, há um conglomerado

de comunidades informais de prática entre si. Essas comunidades, pela sua

flexibilidade, seu potencial criativo, sua capacidade de aprendizado, dão vida à

organização.

2.1.6 Organização em Hipertexto

Com o processo competitivo cada vez mais acelerado, há uma grande

insatisfação com as estruturas organizacionais tradicionais que oscilaram entre dois

tipos básicos: burocracia e forçatarefa. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que

nenhuma dessas estruturas é adequada para a criação do conhecimento e sim é

necessária uma combinação ou síntese de ambas. Os autores propõem uma nova

estrutura chamada Hipertexto, que permite a eficácia da criação do conhecimento. O

termo Hipertexto é uma metáfora da Informática.

O Hipertexto é composto de vários níveis, enquanto um texto convencional é

separado de um arquivo diferente.Quando um texto é útil, o digitador exibe um

comando com todos os textos simultaneamente à tela. Uma característica fundamental

do Hipertexto é a capacidade de entrar e sair de diferentes textos ou níveis. Uma

organização em Hipertexto é caracterizada de níveis interconectados: o sistema de

negócios, a equipe de projetos e a base de conhecimento. O nível central é o sistema

de negócios, a equipe de projetos é o nível superior e o nível inferior é a base de

conhecimentos.

A característica chave da organização em Hipertexto é a coexistência de três

níveis totalmente diferentes na mesma organização. O compartilhamento de

conhecimento, informações e interação, entre os colaboradores, também, são

acelerados, com reuniões abertas.

43


2.2 A Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento teve seu início na década de 1990 e tem como

objetivo tratar da prática de agregar valor à informação e distribuíla, aproveitando os

recursos existentes na empresa. É um tema relativamente recente que cresce

exponencialmente entre os estudiosos de Gestão Empresarial. O conceito de gestão

do Conhecimento já foi tratado em várias áreas, tais como: Administração, Psicologia,

Engenharia da Produção, Ciência da Computação, Educação entre outras.

O grande interesse pelo tema, provavelmente, pode estar ligado ao fato da

sociedade presenciar a produção intelectual gerar mais riqueza do que a produção

industrial. Podese apontar como outro fator importante, a rápida evolução da

tecnologia da informação e da comunicação, que facilita a criação, disseminação, e

compartilhamento do conhecimento nas organizações.

Diversas são as abordagens para o tema “Gestão do Conhecimento”. Porém, é

inegável o caráter abrangente do termo em si. Para Bukowitz e Williams (2002), “a

gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do

seu conhecimento ou capital intelectual”. Santos et al. (2001) citam “a gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que

envolve a gestão das competências, a gestão do capital, a aprendizagem

organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa”.

Segundo Pimenta (a) et al. (2004), quando se tem o foco na gestão do conhecimento, os gestores têm um importante papel de manter as pessoas

permanentemente para a discussão e o compartilhamento para que haja

crescimento em toda empresa.

A gestão do conhecimento ou “Knowledge Management”, é apenas o gerenciamento inteligente, ordenado, sistematizado e eficaz de tudo aquilo que a

empresa sabe que agregue valor ao negócio, ou seja, um sistema usado para

capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informação, para que

ela seja útil e esteja disponível como conhecimento. (LIMA 2004, p.113).

O conhecimento só existe na cabeça das pessoas, em si não pode ser

diretamente gerenciado como a informação e dados. O que importa nas

44


organizações são as manifestações de conhecimento de cada indivíduo para

agregar valor ao processo que participam. Assim, a gestão do conhecimento se

ocupa com os processos gerenciais e infraestrutura física e digital que facilitam os

processos humanos de criação e compartilhamento de conhecimento individual e

coletivo. (TERRA 2005, pg. 2 ).

Para Druker (1994), na sociedade do conhecimento as empresas precisam

muito mais dos trabalhadores do conhecimento do que eles precisam delas.

Para Carvalho e Tavares (2001), não existem fórmulas mágicas para a

aplicação da gestão do conhecimento. As autoras salientam que a tecnologia da

informação não é, contudo, gestão do conhecimento, mas uma forma de

documentação, que permite o acesso e a sua explicitação para facilitar o

compartilhamento do conhecimento entre os colaboradores da organização. Estes

sistemas são tão somente ferramentas que suportam a efetivação de uma cultura de

gestão do conhecimento.

Na concepção de Romano (2005, p 123) :

A Gestão do Conhecimento é o gerenciamento inteligente, ordenado, sistematizado e eficaz de tudo aquilo que uma organização sabe e que agregue valor ao ambiente de produção. É a gestão dos ativos intangíveis que geram valor para a organização. A maioria destes ativos intangíveis tem a ver com processos relacionados de uma ou outra forma com a captação, estruturação e transmissão de conhecimento.

Segundo Bukowitz e William (2002), “a gestão do conhecimento é o processo

pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital

intelectual”.

A criação e transferência de conhecimento em comum alimentamse de

vontade e necessidade de compartilhar. O compartilhamento está sendo cada vez

mais estimulado em diversas organizações e exige uma postura gerencial diferente,

em que a hierarquia tem peso muito menor e os resultados a atingir ganham

relevância.

Segundo Colacino (2004), muito já foi feito sobre a implementação da Gestão

do Conhecimento nos ambientes corporativos, porém os modelos estáticos e

definidos por quem os implantam, são limitados aos programas dos softwares utilizados, deixando de dar atenção ao poder das interações humanas. Na visão do

45


autor, é preciso olhar para a base de cada pessoa, antes de pensar em gerir o

conhecimento de uma organização inteira. É preciso visualizar a forma como cada

pessoa gerencia seu próprio conhecimento. O importante é ter em mente que não

existem regras de conduta pessoal para gerenciar o próprio conhecimento. Cada

pessoa tem sua própria maneira de fazêlo. O que pode ser feito é buscar o

conhecimento sobre facilitadores do processo de gestão do conhecimento pessoal

como ferramentas de software, utilização de recursos como listas de discussão e conversações em redes e outros.

No entendimento de Pimenta (b) et al. (2004, p. 09): “A gestão do conhecimento deve ser como uma bússola roteadora para identificar conhecimentos pessoais que possam promover a captação, tratamento, o armazenamento, a disseminação e avaliação de conhecimentos”.

Desouza e Awazu (2004), argumentam que, mesmo o gerenciamento do

conhecimento tenha se popularizado, durante os últimos anos, existe uma carência

de teorias adequadas para explicar os efeitos da Gestão do Conhecimento nos

resultados das organizações.

2.2.1Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento

A necessidade de compreender o ambiente de complexidade das

organizações é de fundamental importância para entender a dinâmica do

conhecimento. É necessária a utilização de métodos para influenciar os ativos

intelectuais da organização.

Neste contexto, Probst, Raub e Romhardt (2002), propõem uma estrutura

integrada para a Gestão do Conhecimento, que servirá de diretriz para as

intervenções do conhecimento.

No entendimento dos autores, a Gestão do Conhecimento deve ajudar os

gestores a tratarem o conhecimento como um recurso, com idéias práticas que

possam ser implementadas. Os administradores devem evitar as atividades de

conhecimento em áreas isoladas sem considerar os efeitos mais amplos.

46


Com isso, não é necessário que todos saibam tudo. Pelo contrário, pois um

gerenciamento significativo da distribuição do conhecimento é que deve assegurar

este benefício por toda a organização.

Esta estrutura é constituída de oito elementos construtivos. A figura 07,

abaixo, apresenta esta estrutura.

Figura 7 Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento

Fonte: Adaptação de Probst, Raub e Romhardt (2002, p 36)

2.2.1.1 Metas de Conhecimento

As metas de conhecimento estabelecem as habilidades que devem ser

desenvolvidas. O objetivo das metas é direcionar a gestão do conhecimento. Os

níveis das metas de conhecimento são: estratégico, normativo e operacional. O

estratégico define o conhecimento essencial da organização. O normativo pretende

criar uma cultura ciente do conhecimento, para preparar a organização para a

gestão do conhecimento. O nível operacional tem a preocupação de implantar a

gestão do conhecimento, convertendo, assim, as metas de nível estratégico e

normativo em objetivos concretos.

47


2.2.1.2 Identificação do Conhecimento

Este elemento tem o objetivo de identificar o conhecimento interno e externo

da organização. Os autores ressaltam que as empresas precisam saber que são os

especialistas, em assuntos importantes, tanto dentro quanto fora da organização.

Outro fator relevante é o excesso de informações que obriga ao gestor a fazer

uma seleção. A transparência adequada nas ações deve tornar o conhecimento

interno visível para toda a organização. As listas de especialistas, manuais de

colaboradores e mapas de conhecimento, que são representações gráficas dos

especialistas, são recursos para auxiliar a identificação do conhecimento. As

estruturas informais de rede podem ser usadas para traçar redes de

aconselhamento, redes de confiança e redes de comunicação.

Entretanto, existem obstáculos para identificação do conhecimento, como o

rodízio de funções dos colaboradores, os programas de descentralização e a perda

de poder.

2.2.1.3 Aquisição do Conhecimento

Este elemento construtivo informa a necessidade da aquisição de um

determinado conhecimento que as organizações necessitam, pois com a celeridade

e fragmentação do conhecimento, as empresas não conseguem desenvolverse

sozinhas o seu knowhow. As empresas podem adquirir nos mercados de

conhecimento externo o conhecimento de especialistas, o conhecimento de outra

firma, o conhecimento de parceiros, clientes e produtos de conhecimento.

Porém os autores alertam que importar conhecimento novo desestabiliza uma

certa segurança que as pessoas têm, a respeito do seu conhecimento, e quase

sempre este fato provoca emoções fortes e reações defensivas dentro da

organização. Portanto, a organização deve ter o maior cuidado de não substituir

habilidades de seus colaboradores por terceiros.

No caso da inovação, uma das principais tarefas dos departamentos de

pesquisa e desenvolvimento é manter contato com o conhecimento do próprio

48


ambiente de trabalho e importar esse conhecimento para os produtos e serviços da

empresa.

As ligações de conhecimento, que são as alianças estratégicas, realizadas

através de contrato de cooperação, podem trazer aprendizado mútuo e serem feitas

com vários tipos de instituições.

2.2.1.4 Desenvolvimento do Conhecimento

O desenvolvimento do conhecimento é de fundamental importância para a

gestão do conhecimento. Tradicionalmente, o desenvolvimento do conhecimento é

específico do departamento de pesquisa e desenvolvimento, mas atualmente eles

não são mais capazes de desenvolver sozinhas as novas competências. Em geral,

os parceiros externos assumem parte do processo.

Neste cenário, os autores ressaltam que a inovação ocorre em áreas de

conflitos e tensões, onde a mudança constante desestabiliza as velhas crenças.

Essas reações defensivas provocam barreiras ao processo inovador, pois as

inovações só podem ser planejadas até determinado ponto. É impossível obrigar o

pesquisador a ter uma brilhante idéia. Portanto, o gestor do conhecimento deve

identificar as áreas que ele pode influenciar para a produção do conhecimento. Ele

deve estabelecer um ambiente de confiança e evitar a formação de ilhas de

conhecimento para priorizar a comunicação, transparência e integração dos

colaboradores. Os resultados que as equipes produzem é muito maior do que as

individualidades.

Outro fator preponderante é o estímulo à criatividade. Uma das condições

mais importantes para a inovação é dar liberdade às pessoas para ter idéias novas,

mas é preciso dar o tempo necessário para pensar. Na correria do cotidiano das

organizações, as atividades de curto prazo têm prioridade. A tolerância a erros tem

uma influência direta na criatividade. Probst, Raub, Romhardt (2001, p.115),

destacam: “Uma cultura em que os erros devem ser evitados a todo custo sufoca a inovação, pois o homem que nunca cometeu erros jamais fez coisa alguma. Em um ambiente em que os erros não são considerados falhos, mas um aprendizado

49


necessário no caminho para uma solução viável, os funcionários estarão mais inclinados a procurar respostas em comum”.

2.2.1.5 Compartilhamento do Conhecimento

Esse elemento construtivo, denominado de compartilhamento e distribuição

do conhecimento, é de vital importância para a criação do conhecimento e,

conseqüentemente, para a geração da inovação.

Uma das tarefas mais difíceis na gestão do conhecimento é a distribuição do

conhecimento para as pessoas certas. O conhecimento pode vir de fontes internas e

externas.

Ou autores ponderam que antigamente uma pessoa era julgada pela sua

capacidade de resolver problemas usando o seu conhecimento. Hoje, o colaborador

é julgado conforme a sua contribuição na equipe. O sucesso de uma equipe de

projetos está muito relacionado com a eficiência do compartilhamento do

conhecimento no grupo.

A estrutura da organização deve ser flexível e ágil para as demandas da

inovação. As barreiras, no nível individual são de dois tipos: as que afetam a

capacidade de compartilhar conhecimento e as que afetam a vontade de fazelo. Os

colaboradores, muitas vezes temem que se repassarem seu conhecimento a outros

poderão colocar em risco a sua posição na organização.

2.2.1.6 Utilização do Conhecimento

A utilização do conhecimento, em relação a outros elementos construtivos,

aparece quase no final do ciclo da gestão do conhecimento.

Os autores alertam que quando os sistemas de informação da gerência não

são utilizados, ou os relatórios de projetos não são lidos, é porque eles não foram

50


planejados para atender às necessidades do usuário. O que ocorre é que os

relatórios não são suficientemente práticos, pois são extensos demais.

Um fator de notória importância é a barreira cultural. A forma de solicitar

conhecimento, e para quem, oculta perigos adicionais. Quando um colaborador

solicita e usa conhecimento novo, ele se coloca em uma posição vulnerável. Isso o

coloca sob um prisma desfavorável entre os colegas. Essa situação instiga a pessoa

a ficar quieta e não fazer coisa alguma em relação ao problema.

2.2.1.7 Retenção do Conhecimento

Esse elemento construtivo discute o papel da memória coletiva para

preservação do conhecimento e os rápidos avanços nos meios de armazenagem.

Muitas empresas reclamam que já perderam parte de sua memória durante uma

reorganização. Os autores entendem que a organização que desejar administrar o

seu conhecimento para que ele seja acessível no futuro, deve dominar três

processos básicos de gestão do conhecimento, a saber: em primeiro, selecionar

dentre muitos eventos, pessoas e processos que valem ser retidos. Em segundo

lugar, eles devem saber armazenar sua experiência de forma adequada. Finalmente,

devem garantir que a memória organizacional seja atualizada.

O que na verdade precisa preservar é a parte do conhecimento que será

utilizada para manter a vantagem competitiva.

2.2.1.8 Avaliação do Conhecimento

O conhecimento não pode ser gerenciado a menos que seja mensurável ou

que possa existir em um nível consciente. Para medir o sucesso da gestão do

conhecimento, é preciso ser capaz de medir o conhecimento. O conhecimento só

pode ser registrado indiretamente e não com precisão total. A avaliação do

conhecimento não significa calcular o seu valor monetário e sim decidir se as metas

de conhecimento foram ou não atingidas. Como conseqüência, tornase difícil dispor

51


as atividades de gestão do conhecimento junto às dimensões que definem o

sucesso da empresa.

Probst, Raub, Romhardt (2002, p.212) enfatizam: “A medição do conhecimento serve de base para a “contabilidade do conhecimento”, que pode ser usada para alinhar as várias atividades da empresa com sua visão e estratégia de conhecimento”.

2.2.2 Dimensões da Gestão do Conhecimento

Na concepção de Rossatto (2003); Terra (2005); Santos et al. (2001); Muñoz Seca e RIverola (2004), é crucial o estabelecimento de dimensões para enfrentar

os desafios que envolvem um conjunto de fatores relacionados com a estratégia,

estrutura, tecnologia, pessoas, ambiente, comunicação e cultura. Na Gestão do

Conhecimento, esses fatores impactam na obtenção de vantagem competitiva, pois

estão extremamente ligados ao processo.

Figura 8 Modelo Conceitual sobre a gestão de Conhecimento na empresa.

Fonte: Adaptação de Terra (2001).In: Fleury e Oliveira Jr (2001, p 215).

52


Segundo o modelo proposto por Terra (2005), a gestão do conhecimento

implica na adoção de práticas gerenciais, que facilitam os modos de conversão do

conhecimento. A figura acima destaca as dimensões da prática gerencial que estão

relacionadas à gestão do conhecimento.

2.2.2.1 Fatores Estratégicos e papel da Alta Administração

A estratégia organizacional tem um papel fundamental para o desenvolvimento

das metas de conhecimento a serem exploradas pelas empresas.

Terra (2005) ressalta que um dos papéis principais da alta administração é a

definição de áreas de conhecimento para o estabelecimento de macrovisões para a

condução de projetos inovadores.

Probst et al. (2002), pondera que na maioria das empresas, o aspecto do conhecimento organizacional ainda é desconsiderado quando se formulam metas.

As metas nos níveis de estratégia corporativa e estratégia empresarial geralmente

dizem respeito a mercados e concorrência.

Na percepção de Nonaka e Takeuchi (1997), o elemento mais crítico da

estratégia da empresa é a conceituar a visão sobre o tipo de conhecimento que deve

ser desenvolvido em um sistema gerencial.

Uma estratégia bem definida consegue comunicar o propósito da organização

aos seus colaboradores, clientes, fornecedores, investidores, acionistas,

terceirizados, prestadores de serviços e á sociedade em geral. Esses pontos devem

estar fundamentados nas diretrizes e fundamentos da gestão do conhecimento

(ROSSATTO 2003, p.27).

Para Certo (2003 p. 150): “A estratégia é definida como um plano amplo e geral desenvolvido para atingir objetivos de longo prazo”.

A essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular, e explorar o domínio do conhecimento. Mas, atualmente, a maioria das empresas só tem em mente produtos e serviços quando formulam suas estratégias (NONAKA e TAKEUCHI 1997, p.265).

53


Tsoukas e Mylonopoulos (2004), ilustram que a criação do conhecimento

novo nas organizações, não apenas resultado de criatividade individual isolada ou

interações em pequenos grupos e, sim, principalmente influenciada pelas políticas

organizacionais.

2.2.2.2 Cultura Organizacional

Compreender a cultura organizacional é um convite a visitar o íntimo das

organizações. A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e

pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade

de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age

como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as

relações de dominação. (FLEURY 1996, p.22).

Segundo Certo (2003), cultura organizacional é um conjunto de valores e

crenças partilhadas que os membros da organização têm a respeito do

funcionamento e da existência de uma organização.

Na visão de Rodriguez (2002), a cultura organizacional é um conjunto de

percepções, atitudes, valores e comportamentos que são sintetizados numa

ideologia organizacional, através de conhecimentos específicos.

Rossatto (2003), sugere que é fundamental trabalhar a cultura organizacional

através de divulgação das ações e das iniciativas da empresa, principalmente

relacionadas à Gestão do Conhecimento, realizando palestras, reuniões periódicas e

outros eventos integradores, e também, utilizando indivíduos como disseminadores

de conhecimentos e formadores de opinião.

Na análise de Davenport e Prusak (1998), são muitos os fatores culturais que

impedem o compartilhamento do conhecimento nas organizações. Os autores

consideram os seguintes fatores: ausência de confiança mútua, determinada pela

falta de comunicação clara e da construção de relacionamentos duradouros;

diferenças de vocabulários e quadros de referências; a ausência de locais de

encontro e tempo para a realização da comunicação de conhecimentos; status e

recompensa determinadas pela posse de conhecimento; falta de capacidade de

54


absorção; prerrogativa que conhecimento pertence a determinados grupos e

intolerância quanto a erros ou necessidades.

Morin (2002, p.20), complementa este pensamento da seguinte maneira:

“Uma cultura abre e fecha as potencialidades bioantropológicas de conhecimento. Ela as abre e atualiza fornecendo aos indivíduos o seu saber acumulado, a sua linguagem, os seus paradigmas, a sua lógica, os seus esquemas, os seus métodos de aprendizagem, de investigação, de verificação, etc., mas ao mesmo tempo, ela se fecha e inibe com as suas normas, regras proibições, tabus, o seu etnocentrismo, a sua sacralização, a sua ignorância de sua ignorância. Ainda aqui, o que abre o conhecimento é o que fecha o conhecimento”.

2.2.2.3 A Estrutura Organizacional

As estruturas típicas de empresas tradicionais que promovem relações

hierárquicas rígidas não dão conta do processo evolutivo da gestão empresarial. Na

visão de Rodriguez (2002), esses modelos hierárquicos geram os buracos negros

entre os departamentos. O autor enfoca que muitas organizações já evoluíram da

típica estrutura funcional hierárquica da sociedade industrial para estruturas com

base operacional horizontal e com pequeno número de níveis hierárquicos.

Robbins (2001) considera que a estrutura organizacional é um meio para

ajudar a administração alcançar seus objetivos e deve estar estritamente ligada à

estratégia da empresa.

Rodriguez (2002) entende que as organizações, baseadas em conhecimento,

podem ser estruturadas a partir de times autogerenciáveis. Esta estrutura é

composta de algumas características:

1 Equipes de, no máximo, dez pessoas, orientadas para resultados.

2 As pessoas como os verdadeiros atores de uma organização.

3 Alto grau de informatização, com poucas pessoas para inovar e criar.

4 Existência de trabalhadores do conhecimento, cuja função é converter

informação em conhecimento e ação.

5 Uso intensivo de informação e geração de conhecimento.

6 Conexões em perfeito funcionamento. As conexões é que fazem o

conhecimento evoluir, portanto a química entre as pessoas deve ser

considerada.

55


7 Medir e recompensar baseado na taxa de transferência de conhecimento

entre as pessoas.

Sobre este aspecto, MuñozSeca e Riverola (2004), alertam que a

influência da estrutura para as organizações orientadas a projetos pode inibir a

aprendizagem e a utilização do conhecimento. Os autores apontam alguns dos

efeitos observados em suas pesquisas:

1 Desconfiança sobre as capacidades da direção. Nas organizações intensivas de conhecimento, muitas pessoas em níveis inferiores da

organização têm um alto nível intelectual. Este tipo de pessoas tende a

analisar o resultado da tomada de decisão na empresa à luz do seu

próprio conhecimento, que detecta com facilidade as irracionalidades,

inconsistências e erros. Alguns dirigentes sentemse inseguros e

procuram refugiarse no poder a até no afastamento dessas pessoas.

Este vazio entre superior e subordinado tornase cada vez mais

intransponível.

2 Conhecimento das capacidades mútuas. Cada pessoa é considerada pelo que sabe e contribui. Desta forma, as inconsistências de status ou

remuneração são determinadas pelo nível de cada pessoa. Isso leva a

agravos comparativos por aqueles que pensam que sua capacidade é

superior a dos outros que ocupam melhores posições ou salários.

3 Responsabilidade diante do cliente. Os erros de planejamento, de estimativa de recursos ou de duração obrigam as pessoas a explicarse

diante do cliente, que pode reclamar, sem que essas pessoas disponham

de controle sobre a situação. Neste caso, essas pessoas podem

dissociarse da empresa separando claramente “a empresa” e “nós”.

4 Carência de desafios adequados. Esse tipo de pessoa tem o costume de dar valor às oportunidades de desenvolvimento pessoal que,

constantemente, é uma remuneração de valor superior ao salário. A

qualificação elevada faz com que o trabalho tenha um baixo nível de

desafio para os colaboradores. Isto desmoraliza e minimiza a

aprendizagem.

56


2.2.2.4 Administração de Recursos Humanos

A administração de recursos humanos, hoje denominada por gestão de

pessoas, teve seu início com a configuração representada por um departamento de

pessoal para tratar das rotinas trabalhistas. Os colaboradores eram considerados

como os executores de tarefas burocráticas e repetitivas. Tal situação não exigia

ações criativas dos colaboradores para a busca de soluções do dia a dia. Com isso,

os relacionamentos eram frios e distantes, afetando as relações mais afetivas.

Leite et al. (2005, p. 2324), citam: Se, no passado todas as tarefas e práticas relativas à gestão de

pessoas eram de responsabilidade da área de recursos humanos, uma nova concepção surge levando os gestores a terem maior autonomia na tomada de decisão e nas próprias ações na administração de seus colaboradores. Neste novo contexto, o gestor de resultados e de pessoas precisa cuidar não só do alcance dos objetivos da área sob sua responsabilidade, como também da produtividade e satisfação de sua equipe.

Certo (2003), ressalta que a avaliação de desempenho tem por objetivo dar feedback ao colaborador sobre como ele contribuiu e como pode se tornar mais produtivo à organização. Porém, se ela não for bem executada, os benefícios para a

empresa serão mínimos.

Na concepção de Jacometti (2002, p.127): “O reconhecimento profissional referese à maneira como uma organização valoriza os membros que se destacam ao longo do tempo, por meio de critérios bem definidos e aceitos internamente”.

2.2.2.5 Tecnologia da Informação e Comunicação

Com a celeridade das novas tecnologias de informação e comunicação,

profundas transformações na economia mundial estão sendo provocadas.

De acordo com o Livro Verde, organizado por Takahashi (2000), publicado

pelo Ministério da Ciência e Tecnologia, MCT, o conhecimento é hoje fator primordial

em todas as etapas do processo produtivo, desde a pesquisa básica até a

assistência ao consumidor. Mas, é na fase inicial do projeto e concepção de

produtos e serviços que esse fator é mais crítico, pois exige o domínio de

tecnologiaschave, grandes investimentos em pesquisa e ambiente altamente

57


favorável a pessoas capacitadas. Neste contexto, a capacidade de transformar a

informação em um recurso estratégico é crucial.

Segundo Robbins (2001), a tecnologia da informação pode ser considerada

qualquer tipo de equipamento ou processo que os colaboradores da empresa

utilizam para o desempenho de suas atividades.

Na concepção de Aléssio (2004):

Decisões gerenciais inteligentes necessitam de informações organizadas em tempo real para subsidiar as tomadas de decisões. Verificase que são necessários sistemas de informações com capacidade de fazer buscas inteligentes de dados, nas mais diferentes fontes, quer sejam em ambientes internos ou externos às organizações, além disso, são necessários mecanismos eficientes para a recuperação de dados, informações e conhecimentos em bases de conhecimento.

Na visão de Freitas Júnior (2003, p.67)“... para atender a demanda por informações precisas, confiáveis, oportunas e relevantes, que dêem suporte à tomada de decisões, não basta dispor de modernas tecnologias da informação. É necessário administrar os recursos de dados para extração e disseminação de informação e de sua transformação em conhecimento”.

Para Vergara (2000), a tecnologia da informação causa um enorme impacto

no fluxo e tratamento das informações, apesar de não garantir melhor desempenho

na comunicação.

Nos dias atuais, o valor da tecnologia da informação para o sucesso das

organizações é incontestável. As organizações precisam de uma infraestrutura

adequada para gerir o conhecimento. Entretanto, Benítez (2003) alerta que na era

do conhecimento são o cérebro e o talento das pessoas que imperam o centro do

modelo do capital intelectual. Por isto, é muito perigoso pensar que a gestão do

conhecimento é realizada somente através da tecnologia e esquecer que o lado

primordial para a geração do conhecimento é o ser humano.

2.2.2.6 Mensuração de Resultados

A dimensão de Mensuração de Resultados tem suas iniciativas a partir de

vários indicadores.

58


No pensamento de Terra (2005, p. 226): ... “os indicadores têm sido múltiplos e amplamente dependentes do tipo de objetivo que se busca com os esforços de gestão do Conhecimento. Em alguns casos são quantitativos, em outros qualitativos.è melhor quando se consegue associar o impacto dos esforços de Gestão do Conhecimento diretamente nos negócios...”

Probst et al. (2001), esclarece que mensurar o conhecimento é essencial para avaliar e eficiência da gestão do conhecimento.

Segundo Dondoni (2004), o gestor, ao avaliar o conhecimento, deparase com

um problema, pois a ferramenta mais conhecida das empresas é a contabilidade

financeira, que não demonstra em números os ativos do conhecimento. As

organizações devem dispor de formas, de ferramentas ou de sistemas que permitam

a mensuração do conhecimento.

2.2.2.7 Aprendizado com o Ambiente

A necessidade contínua e acelerada de atender as exigências de um mundo,

cada vez mais competitivo, tem levado teóricos a aprofundar o tema aprendizagem.

A definição de Aprendizagem Organizacional referese a um conjunto de processos

a partir dos quais organizações, por intermédio dos indivíduos, adquirem

conhecimentos e habilidades. ( FONTES in TEIXEIRA 2005, p.17). Para Carvalho (1999, pg. 81): “A capacidade de auto aperfeiçoamento e a

constante busca do ser humano são a raiz de toda a aprendizagem, inclusive da aprendizagem organizacional”.

Cada vez mais o ambiente em que as empresas devem atuar é dinâmico e

incerto.

Para Probst et al. (2002), o ambiente de conhecimento é estruturalmente muito mais complexo do que aquele que existia há vários séculos.

Robbins (2001), cita que o ambiente de cada organização é diferente, pois é

composto por forças e instituições externas a ela que podem afetar o seu

desempenho.

Segundo Nadler et al. (2003), a aprendizagem organizacional ocorre em vários níveis diferentes. No nível individual, os colaboradores são solicitados a

transferir conhecimento e suas competências aprendidas em cenários diferentes.

Este tipo de aprendizagem ocorre nas relações sociais, grupos, equipes ou pares.

59


Desta forma, as organizações são influenciadas ou influenciam no aprendizado

individual.

Para Certo (2003), o ambiente físico da organização revela a sua cultura.

Ambientes físicos, com portas abertas e áreas extensas em comum indica uma

cultura mais aberta. Já um tipo mais formal de cultura organizacional incentivará as

portas fechadas.

Silva Júnior (1996) ressalta que o indivíduo criativo muitas vezes é visto como

uma pessoa ameaçadora por trazer no bojo das suas idéias originais, e, às vezes,

revolucionárias, o questionamento das formas de ser e pensar de um grupo social,

que pode gerar conflitos e mudanças na conformação deste grupo. Inúmeros são os

resultados de pesquisas empíricas que o ambiente para a criatividade mais inibe do

que estimula.

Na concepção de De Masi (2000), impedir a criatividade nas organizações é

manter as pessoas em um ambiente de baixo nível das idéias, utilizando somente as

suas capacidades executivas, fazendo com que se envolvam de uma tal maneira

com a burocracia, que elas acabam perdendo a capacidade de criar.

Para De Bono (1994), o pensamento criativo é ainda desvalorizado e não é

tratado com seriedade. É visto como um expediente marginal que ocasionalmente

tem sucesso. Para ele, a criatividade precisa ser encorajada e recompensada,

sempre ancorada pela palavrachave: flexibilidade. O autor enfatiza que, felizmente,

o ambiente das organizações está começando a mudar, deixando de ter uma cultura

de pensamento reativa e passando a ser de pensamento proativo.

Na concepção de Fleury e Fleury (1997, p.19): “A aprendizagem é um processo de mudança, resultante de prática de experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestarse em uma mudança perceptível de comportamento”.

Com relação à aprendizagem organizacional, Senge (1990), ressalta que o

seu humano vem ao mundo com motivação para aprender, explorar e experimentar.

Mas, lamentavelmente, a maioria das organizações é orientada para controlar as

pessoas do que para propiciarlhes condições de aprendizagem. Acabam

recompensando os colaboradores pela obediência e padrões estabelecidos, e não

pelo desejo de aprender.

Para que a aprendizagem seja fator imperativo na geração de conhecimento,

Senge propõe cinco disciplinas, a saber: domínio pessoal, modelos mentais,

objetivo comum, aprendizado em grupo e o raciocínio sistêmico.

60


A aprendizagem organizacional consiste em mudanças na base de

conhecimento da organização, na criação de estruturas coletivas de referência e no

crescimento da competência da organização para agir e resolver problemas.

(PROBST et al. 2002, p. 30). Na ótica de Certo (2003 p.407): “a aprendizagem pode ser definida como uma

mudança relativamente permanente no comportamento resultante da prática, da experiência, da educação ou do treinamento.”

Para Fontes, In: Teixeira (2005, p.15): “Os processos de aprendizado são geralmente associados à ampliação do estoque de conhecimentos, ao aprimoramento contínuo, a processos de inovação, ao desenvolvimento de competências, à obtenção de diferenciais em relação aos concorrentes, implicando aumento da capacidade competitiva das empresas”.

Uma das alternativas de aprendizado para o processo inovador das

organizações são as parcerias com as universidades.

Para Silva Júnior (1996), as organizações podem ter muitas dificuldades para

encontrar recursos necessários à sustentação de suas atividades de ensino e

pesquisa se não desenvolverem alianças para a cooperação.

Para Plonski (1995, p.8):

”A cooperação universidadeempresa tratase de um arranjo interinstitucional entre organizações de natureza fundamentalmente distinta, que podem ter finalidades diferentes e adotar formatos bastante diversos. Incluise neste conceito desde interações tênues e pouco comprometedoras como estágios profissionalizantes, até vinculações intensas e extensas, como grandes programas de pesquisa cooperativa”.

No entendimento de Carvalho (1997), as alianças de Cooperação Escola

Empresa (CEE), surgem como importante alternativa de articulação entre o

conhecimento tecnológico e a demanda por novas tecnologias.

Segundo Lima (2004, p.30):

A prospecção dos cenários futuros frente ao atual contexto de contínuo processo de inovação mostrase favorável para as atividades cooperativas, ou seja, a cooperação universidade empresa, ganha espaço, uma vez que compatibiliza recursos de forma de incentivos fiscais, incentivos de desenvolvimentos de áreas consideradas pelo governo como prioritárias, e que as empresas ou universidades atuando individualmente não teriam a condição de serem beneficiárias.

61


2.2.3Modelos Gerenciais

Nonaka e Takeuchi (1997), ressaltam que a dinâmica necessária para

gerenciar a criação do conhecimento, os modelos gerenciais topdown (de cima para baixo) e bottom up ( de baixo para cima), são ineficazes. Os autores propõem o modelo middleupdown (do meio para cima e para baixo), que coloca o gerente de nível médio no centro da gestão do conhecimento e redefine a função da alta

gerência e colaboradores.

A gerência topdown é o modelo hierárquico clássico, intimamente relacionado à administração científica de Taylor. É um modelo adequado para lidar com o

conhecimento explícito. Já o modelo bottomupdown, elaborado por críticos

contrários ao modelo tradicional, do Taylorismo, ao invés da hierarquia e a divisão

de trabalho, há a autonomia. Os altos gerentes dão poucas ordens e servem de

auxiliares que patrocinam os colaboradores empreendedores.

2.3 Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas e a gestão do conhecimento devem caminhar juntas.

Na análise de Figueiredo (2005, p.148): “Saber lidar com pessoas corresponde a 90% do sucesso em gestão do conhecimento”. O autor complementa que, infelizmente, embora muitas pessoas reconheçam o valor do conhecimento, são poucas as organizações que, de fato, valorizam a associação do conhecimento às pessoas, e que nem todas dão o devido valor a esse potencial”.

No entendimento de Carbone et al. (2005), muitas empresas têm adotado a

gestão por competências, visando orientar seus esforços para planejar, captar,

desenvolver e avaliar, as competências necessárias para a consecução de seus

objetivos. Uma ferramenta deste estilo de gestão é o mapeamento das

competências, que tem como propósito identificar as lacunas de competências

necessárias para a estratégia da organização.

62


Resende (2000, p.32), define: “Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicálos em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente, no sentido aqui destacado”.

Zarifian (2001), considera que a organização por projeto estimula e acelera os

processos de inovação, e que a grande vantagem desse tipo de organização é fazer

convergir às competências e o investimento subjetivo dos membros do projeto.

“A competência é, por conseguinte,”apropriada” na organização, ao mesmo

tempo que pode encaminharse subjetivamente, e com conhecimento de causa,

para a produção de serviço”(ZARIFIAN, 2001, p, 63).

Resende (2000) complementa que a valorização da competência constitui uma

mudança importante de paradigma, com relação a conceitos e valores, pois é uma

forma de influenciar nos destinos das organizações e nas carreiras das pessoas.

2.3.1.A Comunicação Organizacional

As organizações estão se preocupando cada vez mais com o processo

comunicativo. Ela permeia todas as atividades e tomadas de decisão da empresa. É

o fator essencial para o desenvolvimento interpessoal e a mais básica de todas as

necessidades, depois da sobrevivência fisiológica. Para Hohlfeldt et al. (2001), o termo comunicação vem do latim communicatio, do qual distinguimos três elementos: uma raiz munis, que significa “estar carregado de”, que acrescido do prefixo co, o qual expressa simultaneidade, reunião, temos a idéia de uma “atividade realizada conjuntamente”, completada pela terminação tio,que por sua vez reforça a idéia de atividade. Portanto, a comunicação referese ao processo de compartilhar

um mesmo objeto de consciência.

Conforme cita Hampton (1992),

O que a comunicação faz para uma empresa se parece com o que a corrente sangüínea faz para o organismo. A corrente sangüínea supre todas as células do organismo com oxigênio; o sistema de comunicação supre todas as unidades – departamentos, pessoas –

63


da empresa com informação. Privadas de oxigênio, a células funcionam mal e morrem; sem a informação necessária, as pessoas e departamentos dentro da empresa funcionam mal, o que na certa leva a uma espécie de ineficiência final para elas e para a empresa como um todo.

Rector e Trinta (1999), afirmam que a comunicação é uma atividade

humana que, pela sua cotidianidade, os atos comunicacionais parecem naturais que

dispensam maiores explicações. Porém, tratase de um campo vasto, onde se

entrecruzam, no mesmo esforço de compreensão científica, diversas áreas do

conhecimento, compondo uma visão multidisciplinar. Gross (1973), em seu texto,

cita que, somente pela comunicação da informação é possível que os membros da

empresa exercerem uma influência sobre as pessoas. A organização deve ser

encarada não apenas como um sistema de decisão, mas como um sistema de

comunicação.

Rodriguez (2002), complementa este pensamento ao afirmar que a

comunicação e informação são elementos como o “oxigênio” necessário para o

funcionamento da organização. Sem eles a organização não se viabiliza como

inovadora. Há empresas que confundem a questão da segurança de informações

para que o conhecimento da empresa não seja prematuramente difundido.

Para Druker (1993), a informação começou a transformar as organizações a

partir de 1970. Na organização tradicional, a comunicação é feita pelos gerentes que

transmitem ordens para baixo e informações para cima. A comunicação, hoje, é

preciso ir além da organização baseada na informação, para aquela baseada na

responsabilidade. As organizações, hoje, são cada vez mais compostas por

especialistas que conhecem mais a respeito de sua especialidade do que qualquer

outra pessoa da empresa.

Na visão de Zarifian (2001), a percepção de que a comunicação é um

componente essencial do trabalho – a ponto de se poder afirmar: trabalho é, em

parte pelo menos, comunicarse.

Kotter e Cohen (2002) citam que a boa comunicação não é apenas

transferência de dados. É preciso mostrar às pessoas alguma coisa que trate de

suas ansiedades, que reconheça sua raiva, que seja confiável, que faça sentido em

64


nível mais profundo e que evoque fé na visão. Os grandes líderes agem assim

quase por instinto.

Outros fatores que preocupam a organização são as barreiras no ato

comunicativo, que impedem, muitas vezes, a obtenção dos objetivos propostos.

Segundo Chiavenato (1999), as barreiras à comunicação são restrições que

ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que

nem todo sinal emitido pela fonte de informação percorra o processo de modo a

chegar incólume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções,

como pode sofrer ruídos, interferências, vazamentos, e ainda ampliações ou

desvios.

LimongiFrança et al. (2002) apud Casado, aponta a sobrecarga de

informações, o tipo de informação, as fontes, localização física, filtragem e a

linguagem como alguns dos fatores que contribuem para a ineficácia da

comunicação.

2.3.1.1 A Comunicação Interpessoal

A comunicação interpessoal sempre foi de grande valorização pelas empresas,

mas agora o que existe na verdade é uma supervalorização dessa competência. A

boa comunicação refletese numa negociação eficaz, está ligada ao bom

relacionamento interpessoal, a um efetivo marketing pessoal, é decisiva no contato

com clientes internos e externos, interfere na ascensão da carreira, enfim, está

presente em todas as atividades do diaadia nas organizações e fora delas.

No processo de comunicação interpessoal, a percepção é um componente

primordial. Apesar de parecer algo simples de compreender, é um tema mito

complexo. Para Hayakawa apud Benítez (2001, p.15): ”É um absurdo imaginar que percebemos uma coisa qualquer,” como realmente ela é”.

Benítez (2001, p. 15), confirma esta afirmativa com o seguinte texto: “Na verdade, a percepção nunca é uma coisa segura, pois ela nunca é uma revelação absoluta do que é. O que se vê é uma construção pessoal, designada para dar a

65


melhor idéia possível de realizar nossos objetivos através da ação. Essas idéias são criadas com base em experiências passadas”.

Outro aspecto relevante é a comunicação não verbal. Como o indivíduo diz

algo é mais importante que o que é dito. A comunicação nãoverbal pode tanto

aperfeiçoar e dar apoio às palavras ou depreciálas, ou até mesmo se opor ao que

foi dito. Stark (1999) apud Matos (2002), cita a pesquisa desenvolvida por Albert Mehrabian, professor da Universidade da Califórnia, em Los Angeles, em que constatou que somente 7% dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são

transmitidos por palavras; 38% dos sentimentos são comunicados pelo tom de voz,

e 55% pelo comportamento nãoverbal.

Na observação de Hobbins (2003), dois dos elementos mais importantes para a

comunicação eficaz são a habilidade para ser um ouvinte ativo e a habilidade para

dar feedback. A comunicação ocorre quando entendemos o que ouvimos. Isso

significa ver a idéia expressa e a atitude do ponto de vista da outra pessoa, para

entender como ela se sente e atingir seu ponto de referência. Acreditase que o ato

de ouvir seja um processo natural. No entanto, ele é tão complicado quanto à leitura,

a escrita e a fala. O ato de ouvir requer atividade mental e física, pois ouvir não é um

ato passivo. A maioria dos problemas de comunicação nas organizações está

relacionada ao ato de ouvir.

Para uma boa manutenção no processo de comunicação interpessoal, o feedback, que significa retroalimentação, é peça fundamental, pois é um processo eficaz de ajuda para melhorar o desempenho e a comunicação das pessoas.

Outro aspecto fundamental no processo comunicativo é que, em todo

momento, as pessoas recebem feedback nas organizações. A incapacidade de criticar construtivamente e saber receber críticas, muitas vezes determina o baixo

desempenho do colaborador. Saber criticar adequadamente é uma das habilidades

interpessoais mais significativa. Os dois maiores problemas, concernentes a esta

questão, são a inexistência de crítica positiva; isto é, não reconhecimento ou

referência de bom desempenho e a crítica negativa que é feita de maneira tal que

seu caráter é destrutivo.

Com base na sua teoria dos atos de fala, Habermas (1989, p. 7980),

desenvolve um conceito de agir social , que chama de agir comunicativo:

66


Chamo comunicativas às interações nas quais as pessoas envolvidas se põem de acordo para coordenar seus planos de ação,o acordo alcançado em cada caso medindose pelo reconhecimento intersubjetivo de pretensões de validez [...] no agir comunicativo um é motivado racionalmente pelo outro para uma ação de adesão – e isso em virtude de efeito ilocucionário de comprometimento que a oferta de um ato de fala suscita. Que um falante possa motivar racionalmente um ouvinte à aceitação semellhante oferta pela garantia assumida pelo falante [...] Tão logo o ouvinte confie na garantia oferecida pelo falante, entram em vigor aquelas obrigações relevantes para a seqüência da interação que estão contidas no significado do que foi dito [...] Graças à base de validez da comunicação voltada para o entendimento mútuo, um falante pode, por conseguinte, ao assumir a garantia de resgatar uma pretensão de validade criticável, mover um ouvinte à aceitação de sua oferta de ato de fala e assim alcançar para o prosseguimento de interação um efeito de acoplagem assegurando a adesão.

Para Bee e Roland (2000), em todo momento as pessoas recebem feedbacks. Seja informalmente, no dia a dia, de pessoas com quem interagem se e

que reagem àquilo que dizem ou fazem. Seja formalmente, de chefes que comentam

desempenho no trabalho; dos subordinados, que reagem à maneira como os chefes

lideram; de colegas, clientes e fornecedores.

Para Moscovici (2002), no processo de desenvolvimento da competência

interpessoal, feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento, é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecerlhe informações

sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.

2.3.1.2 Comunicação Gerencial

A divulgação das informações é de suma importância, e o gerente deve

assegurar o fluxo adequado para que qualquer informação relativa a toda

organização seja feita com qualidade. No desempenho das atividades, o gerente

deve treinar os funcionários para que façam relatos imediatamente após a tomada

de qualquer ação relevante, antes que ele pergunte. Sendo assim, não basta

executar o trabalho, pois execução não é sinônimo de conclusão. O ciclo se

completa com o relato do resultado da tarefa solicitada.

67


Segundo Certo (2003, p.423), muitos gerentes prestam pouca atenção à

comunicação. A verdade é que a comunicação eficaz é crucial ao sucesso de um

gerente.

Figura 9 Toda a atividade da gerência passa pelo gargalo da comunicação

Fonte: Keith Davis (1972,p.319.)

Os quatro princípios norteadores das boas conversas citadas por Krogh et al. (2001) são: 1. Estimular ativamente a participação. Neste princípio, os gerentes

devem promover a conscientização quanto às conversas criadoras de conhecimento.

2. Definir regras de etiqueta para as conversas. O significado de etiqueta não se

refere a boas maneiras e sim evitar ambigüidades desnecessárias; evitar

intimidações; evitar encerramentos prematuros; ser ordeiro; ser breve e ajudar os

outros participantes a serem corajosos. 3. Editar as conversas de maneira

apropriada. 4. Fomentar a linguagem inovadora. A linguagem precisa ser

notavelmente dinâmica durante o processo de criação do conhecimento.

Conforme Pimenta (2003, p.42): “Muitas organizações vivenciam uma cultura empresarial que limita a ação comunicativa, não permitindo que as informações relevantes fluam livremente por toda a empresa. Assim, as informações ocultas geram comunicações distorcidas que acabam privando a alta administração de conhecimentos confiáveis para a tomada de decisões”. A autora salienta, ainda, que os líderes devem ficar atentos para a importância de problemas relativos à

comunicação. Esses problemas são causadores de conflitos, perda de tempo, ruídos

na transmissão de informações, falta de compartilhamento de conhecimentos

relevantes que, conseqüentemente, afetam a competitividade da organização.

3.2.1.1.1.1.1.1.1 equipes Gerente Planejamento Organização Direção Controle

Comunicação

68


2.3.2 Gerenciamento de Projetos

Com o crescimento da competitividade, as empresas passam a ser

reconhecidas por sua flexibilidade e capacidade de atender a seus clientes através

do gerenciamento de projetos, dentro de um cenário de tempo, custo, e qualidade

prédefinidos. Neste cenário, o gerente de projetos vem preencher uma lacuna

existente, procurando fazer mais com menos, pois lida com o novo, com equipes

multifuncionais e em tempo préestabelecido. Para um melhor entendimento do

tema, fazse necessário conceituar projetos.

Dinsmore (2003, p.01), cita: “Projetos permeiam todas as organizações, pois são instrumentos fundamentais para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços”.

Para Keelling (2002, p.01), “Dentre as muitas e diferentes definições, a adotada pelo PMI, Project Management Institute (Instituto de Administração de Projetos), diz tudo em poucas palavras: um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”.

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir

um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros

predefinidos de tempo, custo e recursos envolvidos com qualidade (Bruzzi 2002,

p.13).

Para Lewis (2000, p.13): “Um dos componentes do gerenciamento bem sucedido de um projeto é gerenciar pessoas de forma apropriada. O que infelizmente acontece com muita freqüência é a escolha de pessoas que têm habilidades técnicas para gerenciar projetos, sem qualquer treinamento gerencial”. O autor ainda salienta que, normalmente, as pessoas técnicas sejam predominantes

orientadas a coisas e não orientadas a pessoas. Outro ponto importante, também

destacado, é que a responsabilidade por garantir uma comunicação eficaz é do

comunicador, não da pessoa a quem a informação é dirigida.

Kotter e Cohen (2002) alertam que para uma equipe trabalhar de forma

integrada, é fundamental a questão da confiança.

Bruzzi (2002) enfatiza que o gerenciamento de projetos requer um tipo

especial de competência e de liderança inteiramente novos aos olhos do mercado. O

69


gerente de projetos é muito mais estratégico do que desbravador, pois deixou de ser

simplesmente um técnico “expert” em uma área específica do projeto. Sveiby (1998) ilustra que a competência gerencial é contextual, pois os

gerentes dependem fortemente de sua rede social. Com isto, saber o que estimula

determinados indivíduos, quem contatar, em quem confiar, com quem tomar

cuidado. Estas são importantes habilidades sociais.

Para LeonardBarton (1998), a clareza das metas permite que não só

gerentes, mas também operários concentrem sua atenção nas atividades que

adicionam inequívoco valor. O autor salienta que é arriscado gerenciar as atividades

como um processo estéril, sem considerar o potencial de inovação que os atores lhe

incorporam.

Nonaka e Takeuchi (1997) asseguram que no Japão, os gerentes, de nível

médio, lideram equipes de projeto criadoras de conhecimento, que desempenham

um papelchave no compartilhamento de conhecimento tácito entre os membros da

equipe.

Na concepção de Phillips (2003, p.146): “O gerente de projetos deve informar à equipe como as tarefas estão sendo concluídas, notícias sobre o projeto em si e descobertas pertinentes feitas pelos membros da equipe, por diversas razões tais como: manter o andamento do projeto; levantar o moral da equipe; manter a equipe informada e envolvida para liderála com sucesso”.

2.3.3Projetos e Produção

Um aspecto fundamental no gerenciamento de projetos é a cooperação do

gerente da produção.

Os gerentes de produção nem sempre têm responsabilidade direta pelo

projeto do produto ou serviço, mas sempre têm a responsabilidade indireta de

fornecer as informações e as recomendações das quais depende o sucesso do

desenvolvimento do produto ou serviço. (SLACK et al. 1999, p.112).

Vasconcelos (1992), para as equipes de P&D, a principal barreira é a

resistência da fábrica em parar a produção para testar novos processos e

70


produtos.Enquanto que para a produção a principal barreira é a falta de um sistema

eficiente de comunicação.

De acordo com Gattoni (2003, p. 04):

No desenrolar de um projeto, o conhecimento de todos os envolvidos deve ser potencializado, de forma a possibilitar a maximização dos processos de geração, codificação e transparência do conhecimento, tanto entre os participantes das equipes de cada projeto quanto entre eles e todos os envolvidos direta ou indiretamente com o mesmo, e não somente ao término de um projeto ou fase, mas principalmente ao longo de toda execução do empreendimento.

Para Alves (2004), em gerenciamento de projetos, existe uma alta

porcentagem de atritos, frustrações e ineficiências nas relações de trabalho que tem

como origem a falta de comunicação.

No entendimento de Albadó (2001 p. 6768): “A comunicação é outro componente importante para o sucesso do projeto. O acesso às informações deve ser facilitado ao máximo, bem como ouvir sugestões e críticas das pessoas. Todos os interessados devem ser atendidos sobre quem precisa de qual informação, quando e em que formato”.

Segundo Vieira (2003), uma das maiores ameaças ao sucesso dos projetos é

quando há falhas de comunicação.

Conforme Vargas (2003, p.108):

Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo de uma maneira economicamente viável. O gerente de projeto utilizase da comunicação para assegurar que o time de projeto trabalha de maneira integrada para resolver os problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades”.

Vasconcelos (1992, p183), elucida a respeito da interação de equipes de projeto e a produção:

Há muitos instrumentos que podem ser utilizados para aumentar a eficácia da interação de P&D e a Fábrica. Não existem receitas infalíveis. Cada empresa deve buscar sua solução considerando sua cultura, a natureza do seu negócio. Os elementos facilitadores podem ser agrupados em três grandes blocos: planejamento tecnológico; adequação da estrutura organizacional e administração de recursos humanos.

71


2.3.4 As Equipes

Cada vez mais, o futuro das empresas está baseado no trabalho de equipes.

Para Pimenta et al. (a) (2004), é fundamental que o gerente abra espaço para que cada membro da equipe comunique o seu ponto de vista sobre determinado

assunto, como também coordenar o equilíbrio das opiniões, comprometimentos e

desacordos nas discussões.

No pensamento de Moscovici ( 2003, p. 05):

“Podese considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançálos, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumemse riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. o grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

Leite et al. (2005), afirmam que a formação de uma equipe de desenvolvimento

é feita a partir do estabelecimento do perfil do projeto, em que são identificados os

colaboradores, por meio de seus conhecimentos e competências alinhados ao

projeto.

O conhecimento passou a ser o principal ativo da empresa, uma vez que

representa o manancial natural da inteligência no ambiente organizacional. A equipe

passou a ser encarada de forma mais ampla e responsável, mais autônoma e

pensante, com ações de caráter decisório, no compartilhamento de processos,

problemas e soluções (GOTARDO, 2000, p.12).

2.4 A Inovação

O processo de inovação é extremamente crucial frente às crescentes

pressões do mercado. Cada vez mais, a inovação passa a ser exigência no mundo

globalizado. A organização para ser competitiva deve inovar continuamente.

72


Conforme Dosi (1988), a definição de inovação que vem sendo mais

comumente utilizada caracterizaa, portanto, como a busca, descoberta,

experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, processos

e novas técnicas organizacionais.

Nessa perspectiva, o processo de desenvolvimento de inovação consiste em

todas as decisões e atividades, e seus respectivos impactos, que acontecem no

reconhecimento de uma necessidade ou de um problema através da pesquisa,

desenvolvimento e comercialização de uma inovação.

Mañas (1993, p.38) define que inovação é praticar a idéia: “É colocála como ação efetivada. Devese levar em consideração: relevância das conclusões, clareza e limpeza dos resultados; custos; precisão; tempo de duração; disponibilidade de pessoal; equipamentos e aspectos éticos”.

Nesta linha de pensamento, a inovação é um processo para criar algo novo

comum, valor significativo para um indivíduo, um grupo, uma organização, uma

indústria ou uma sociedade.

Os principais agentes de mudança da atualidade, globalização e tecnologia,

são os responsáveis pelo imperativo da inovação. A tecnologia faz da velocidade a

base da competição e obriga as empresas a reformular processos que um dia já

foram eficazes.

Schumpeter (1982, p.62), já preconizava a importância da inovação no

contexto empresarial:

A liderança econômica em particular deve, pois, ser distinguida da “invenção”. Enquanto não forem levadas à prática, as invenções são economicamente irrelevantes. E levar a efeito qualquer melhoramento é uma tarefa inteiramente diferente da sua invenção, e uma tarefa, ademais, que requer tipos de aptidão inteiramente diferentes.Embora os empresários possam naturalmente ser inventores exatamente como podem ser capitalistas, não são inventores pela natureza de sua função, mas por coincidência e vice versa. Além disso, as inovações, cuja realização é aconselhável, portanto, e pode ser completamente enganador, enfatizar o elemento invenção como fazem tantos autores.

É de suma importância considerar que uma empresa não inova sozinha, pois

as fontes de informações, conhecimentos e inovação podem se localizar tanto

dentro, como fora dela o processo de inovação. O processo é, portanto interativo,

73


realizado com a contribuição de variados agentes econômicos e sociais que

possuem diferentes tipos de informações e conhecimentos.

Segundo Reis (2004), apud Almeida e Barros (1996), o conceito de inovação tecnológica formulado por Schumpeter contempla cinco casos:

1. Introdução de um novo bem, que os consumidores não conhecem, ou

de uma qualidade nova do bem.

2. Introdução de um novo método de produção, ainda, não testado no

meio industrial em questão, que tenha sido baseada em uma nova

descoberta científica e que possa constituirse em um novo modo de

manusear comercialmente um bem.

3. Abertura de um novo mercado, em que o ramo da indústria em questão

não tenha penetrado, mercado este preexistente, ou não.

4. Conquista de uma nova organização, uma indústria, tal como criar ou

romper uma posição de monopólio.

5. Levar a cabo uma nova organização, uma indústria, tal como criar ou

romper uma posição de monopólio.

Na visão de Rocha Neto (2003), uma das principais dificuldades para

estimular a introdução de inovações é a diferença de interesses, além das barreiras

de linguagem e comunicação. Rocha Neto alerta que para obter sinergia nos

complexos processos de comunicação, que envolvem redes de distintos atores, que

atuam de forma autônoma, tornase crucial criar linguagens de comunicação para

aumentar a conexão entre todos os colaboradores.

Segundo Canongia et al. (2004), a gestão da inovação busca reunir os mecanismos e instrumentos, assim como as metodologias e formas de organização,

que possam garantir a capacidade de inovar das organizações.

Inovação tecnológica de produto ou processo compreende a introdução de

produtos ou processos tecnologicamente novos e melhorias significativas em

produtos e processos existentes. Considerase que uma inovação tecnológica de

produto ou processo tenha sido implementada se tiver sido introduzida no mercado

(inovação de produto) ou utilizada no processo de produção (inovação de processo).

As inovações tecnológicas de produto ou processo envolvem uma série de

74


atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais. A

firma inovadora é aquela que introduziu produtos ou processos tecnologicamente

novos ou significativamente melhorados num período de referência (OCDE, Manual de Oslo, 1996, p.35).

As inovações podem ser ainda de caráter incremental, referindose a

introdução de qualquer tipo de melhoria em um produto, processo ou organização da

produção dentro de uma empresa, sem alteração na estrutura industrial.

Segundo Jacometti (2001, p.115): “A inovação fundamenta objetivos e estratégias que procuram descobrir novas alternativas para resolver problemas e melhorar a eficácia da organização”.

Toffler e Alvin (1995), citam que para competir é preciso inovação constante e

que as organizações esclarecidas estimulam seus colaboradores a tomarem

iniciativas, a apresentarem suas idéias.

Boa parte das idéias que dão origem a inovações é gerada fora das empresas

ou das organizações que as realizam. Isso implica na participação de um

diversificado elenco de atores, que interagem em rede de acordo com suas próprias

éticas e lógicas, bem como são motivados por interesses políticos e econômicos

variados (ROCHA NETO 2003, p.137).

Na opinião de Druker (1998), a capacidade de uma organização em inovar está

relacionada à incorporação do conhecimento em seus processos e produtos e as

vantagens advindas do controle deste conhecimento. Desta forma, conhecimento é

a chave para a inovação, seja ele tecnológico ou não.

75


3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa científica necessita de um referencial metodológico coerente e

consistente. Desta forma, a partir do problema do trabalho e do referencial teórico

empírico apresentado, a presente pesquisa terá como objetivo responder à

indagação feita de forma a avaliar os resultados obtidos. Neste capítulo, serão

apresentados a conceituação e os procedimentos da pesquisa, desde a escolha até

a descrição de todas as etapas que serão utilizados para a obtenção de dados.

3.1 Delineamento da Pesquisa

A pesquisa científica é a realização concreta de uma investigação planejada,

desenvolvida e redigida de acordo com as normas de metodologia consagrada pela

ciência.

Segundo Gil (1999), para que possa desenvolver uma pesquisa científica é

necessário que haja uma metodologia que sirva como um caminho a ser percorrido,

de forma a não se perder por trilhas que não levam ao destino. Para que um

conhecimento possa ser considerado científico, tornase necessário identificar o

método que possibilitou chegar a essa verificação.

De acordo com Gil (1999, p. 27): “Podese definir método como caminho para se chegar a determinado fim. E método científico como conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento.” O autor complementa também que uma das mais importantes fontes de informações para

um estudo de caso é a entrevista.

Gil (1999) define entrevista como a técnica em que o investigador se

apresenta frente ao investigado e formula lhe perguntas, com o objetivo de obter

dados que interessam à investigação.

O estudo proposto constará dos seguintes instrumentos para a coleta de

dados: as entrevistas, observação direta e questionários. Conforme Triviños (1987,

p146):

76


Os instrumentos que de coleta de dados que serão utilizados são o questionário “de emprego usual no trabalho positivista, também o podemos utilizar na pesquisa qualitativa” e a entrevista semi estruturada, que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que recebem respostas de informante.

O método de pesquisa que será utilizado é o indutivo. Gil (1999, p.28), define

o método indutivo como: “A pesquisa parte do particular e coloca a generalização como o produto posterior do trabalho de coleta de dados particulares. De acordo com o raciocínio indutivo, a generalização não deve ser buscada aprioristicamente, mas constada a partir da observação de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade”.

O estudo será constituído de uma pesquisa exploratória, como ilustra Gil

(1999.p.43):

Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e tornase difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis.

Segundo o autor, as pesquisas exploratórias habitualmente envolvem

levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudo de

caso.

Em função dos procedimentos técnicos empregados, a pesquisa pode ser

classificada como um estudo de caso.

Conforme cita Yin (1999), o estudo de caso contribui de forma imprescindível

para a compreensão que se tem dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais

e políticos.

Para Gil (1991), no estudo de caso, a coleta de dados é feita mediante o

concurso dos mais diversos procedimentos, tais como: a observação, a análise de

documentos, a entrevista e a história de vida. No entendimento do autor, geralmente

utilizase mais de um procedimento.

A abordagem da pesquisa caracterizase quantitativa qualitativa. Na visão de

Minayo (1994), a diferença entre essas duas modalidades de encaminhamento

metodológico é apenas de natureza. Enquanto a abordagem quantitativa apreende

77


dos fenômenos, a abordagem qualitativa aprofundase no mundo dos significados

das ações e relações humanas. Desta forma, não existe oposição a quantitativo ou

qualitativo. Ao contrário, essas duas ordens de dados podem perfeitamente se

complementar.

De acordo com Triviños (1987), a pesquisa qualitativa possui as seguintes

características básicas: tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o

pesquisador como instrumentochave, os dados coletados são predominantemente

descritivos, preocupase com o processo e não simplesmente com os resultados e o

produto, tende a analisar os dados no processo indutivo e a preocupação central

dessa abordagem é o significado.

No entendimento de Goldemberg (1997), é perfeitamente possível a

combinação de metodologias diversas no estudo de um determinado fenômeno, ou

o que denomina de triangulação. Esse tipo de opção investigativa objetiva tornar

bem amplo o esforço de descrição, explicação e compreensão do objeto de estudo.

Enquanto o encaminhamento quantitativo pressupõe uma população de objetos de

estudo comparáveis entre si e, portanto, passíveis de generalização.

Goldemberg (1997, p.63), enfatiza que a abordagem qualitativa se presta a

"...observar, diretamente, como cada indivíduo, grupo ou instituição experimenta, concretamente, a realidade pesquisada". A autora entende também que a base da triangulação é a idéia de que "...os limites de um poderão ser contrabalançados pelo

alcance de outro".

Como esclarece Godoy (1995), a pesquisa qualitativa busca entender os

fenômenos dos participantes da situação em estudo. Desta forma, lida com um nível

da realidade que não é passível de quantificação.

No entendimento de Martins (2004, p. 96): “É bom lembrar que a análise quantitativa deve sempre ser seguida de uma análise qualitativa relacionada aos pressupostos teóricos que orientam a pesquisa”.

Minayo (1993, p.22), corrobora com esta afirmativa dizendo que: “....o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis”.

78


Conforme Triviños (1987, p.96): “Como ponto de partida para o estudo de caso: “a revisão de literatura lhe permitirá familiarizarse, em profundidade, com o assunto que lhe interessa”.

Segundo Yin (1999, p.105), “As evidências para um estudo de caso podem vir de seis fontes distintas: documentos, registros de artigos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos”.

Para a aplicação das questões, será utilizada a escala social de Likert. Conforme ilustra Gil (1999, p.139):

Escalas sociais são instrumentos construídos com o objetivo de medir a intensidade das opiniões e atitudes da maneira mais objetiva possível. Embora se apresentem segundo as mais diversas formas, consistem basicamente em solicitar ao indivíduo pesquisado que assinale, dentro de uma série graduada de itens, aqueles que melhor correspondem à sua percepção acerca do fato pesquisado.

Após o término da coleta de dados, devese iniciar a etapa da classificação e

organização das informações coletadas, tendo em vista os objetivos do trabalho. É

uma representação gráfica da execução da investigação. Compreende o

detalhamento da etapa da análise de dados como: 1 classificação e organização

das informações; 2 estabelecimento das relações entre os dados coletados,

buscando terminar os pontos de divergência e de convergência, as tendências e as

regularidades e 3 tratamento estatístico dos dados (Martins 2004, p.90 apud

CARVALHO, 1997).

3.2 O Estudo de Caso

O estudo de caso foi realizado na Gerência Geral de Pesquisa &

Desenvolvimento de Produção – P&DP, especificamente, na Unidade Operacional

de Tecnologia de Poço do Centro de Pesquisa da Petrobrás CENPES.

Inicialmente, apresentase um breve histórico do centro onde o estudo foi realizado.

79


3.3 Histórico do Cenpes

O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello

CENPES, é a unidade de tecnologia vinculada à Diretoria de Serviços da

PETROBRAS que coordena o Sistema Tecnológico na Companhia, executando

projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, de engenharia básica e

serviços de assistência técnica, em condições pactuadas com as áreas de negócios

da Petrobrás.

Tem sua origem no antigo Centro de Aperfeiçoamento e Pesquisa de Petróleo

CENAP, criado em 1955, que conduzia os cursos de especialização técnica nas

áreas de interesse da Petrobrás e contava com um núcleo de pesquisa. Em 1963, o

Conselho de Administração da Petrobrás aprovou a criação do CENPES. Em 1966,

foi extinto o CENAP. Em 1973, o CENPES passou a ocupar as instalações na Cidade

Universitária, na Ilha do Fundão. Em 1976, foi integrada ao CENPES a atividade de

Engenharia Básica, constituindo o Modelo PD&E de Gestão da Tecnologia, conforme

figura 1. Esse modelo foi implantado pioneiramente pela Petrobrás e tem sido adotado

por outras instituições.

Figura 10 Modelo PD&E de Gestão da Tecnologia

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DEMANDA TECNOLÓG ICA SISTEMA DE GESTÃO TECNOLÓGICA D A

PETROBRAS

DESENVOLVIMENTO TECNOLÓG ICO

ENGENHARIA BÁS ICA

IMPLANTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

OPERAÇÃO

PESQUISA C IENTÍFICA

COMUNIDADE DE C&T

EMPREENDIMENTOS DA PETROBRAS



PETROBRAS


ENGENHARIA BÁS ICA


OPERAÇÃO


COMUNIDADE DE C&T




PETROBRAS


ENGENHARIA BÁS ICA


OPERAÇÃO


COMUNIDADE DE C&T


Fonte: PETROBRAS

80


Visto que compete ao CENPES coordenar a decisão de qual organização

será a fornecedora da solução tecnológica para a Petrobrás, não há concorrência

direta de produtos similares fornecidos por outras organizações.

As atividades do CENPES estão ligadas às áreas de exploração e

produção de petróleo, transporte de petróleo e derivados, refino, distribuição,

petroquímica, gás e energia e desenvolvimento sustentável, e objetivam o

desenvolvimento e aplicação da tecnologia necessária ao atendimento dos

objetivos de negócio da Companhia. Para cumprir este objetivo o CENPES atua

também como coordenador dos Comitês Tecnológicos Estratégicos, principal

mecanismo de identificação e desdobramento das demandas tecnológicas da

Petrobrás.

Encontrase no Anexo 02 um histórico mais detalhado da organização.

3.3 População e Amostra

A população pesquisada compôsse de pessoas envolvidas na Unidade

Operacional de Tecnologia de Poço. Responderam ao questionário, o total de

sessenta e três colaboradores, entre gerentes e equipes de projetos e produção.

Participaram das entrevistas sete gerentes de projetos e um gerente de produção.

Destacase a participação de 75% das pessoas lotadas no TEP.

Para a realização das entrevistas e aplicação dos questionários, os

procedimentos foram os seguintes:

a) Inicialmente, enviouse um projeto de pesquisa ao CENPES. Após

aprovação e autorização, pela direção do Centro, definiramse as medidas abaixo

relacionadas:

b) Todas as despesas relacionadas com a pesquisa no CENPES foram

subsidiadas pela PETROBRAS.

b) As entrevistas com os gerentes foram agendadas previamente e

ocorreram no ambiente de trabalho.

c) Os questionários dos colaboradores foram entregues aos mesmos e

posteriormente foram devolvidos pela direção.

d) As entrevistas foram gravadas mediante autorização dos entrevistados.

e) A duração em média de cada entrevista foi de 50 minutos.

81


f) Garantiuse o anonimato de todas as informações.

g) As entrevistas foram transcritas na íntegra, para análise e parecer dos

entrevistados.

Após a coleta de dados, todas as informações foram compiladas para a

análise dos resultados e considerações finais. Acreditase que o número de

entrevistados atendeu às necessidades da pesquisa.

3.4 Instrumentos de Medida

Os instrumentos de medida utilizados na pesquisa foram: a coleta de dados

em entrevistas com os gerentes de projetos e da produção; o questionário aplicado

às equipes de projetos, os documentos disponíveis na organização e no site da Petrobrás.

O questionário utilizado é de autoria de Terra (2005), validado na sua tese de

doutorado. A sua pesquisa foi realizada com seiscentos diretores e gerentes de

cerca de quatrocentas médias e grandes empresas que atuam no Brasil. É composto

de quarenta e uma questões relacionadas às sete dimensões.

O modelo proposto pelo autor avalia em que medida as respostas podem ser

entendidas a partir das sete dimensões de prática gerencial, consideradas na

pesquisa como fatores estratégicos da gestão do conhecimento. As sete dimensões

são: 1 Fatores Estratégicos e Papel da Alta Administração

2 Cultura e Valores Organizacionais

3 Estrutura Organizacional

4 Administração de Recursos Humanos

5 Sistemas de Informação

6 Mensuração de Resultados

7 Aprendizado com o ambiente

De acordo com o resultado, o autor utilizou uma técnica estatística que divide

as empresas em três grandes grupos:

82


1 Empresas que Aprendem

Este primeiro grupo é classificado pelo autor, por caracterizar, de maneira

geral, maior grau de concordância com relação a quarenta e uma questões

relacionadas à Gestão do Conhecimento.

2 Empresas Tradicionais

Este segundo grupo, em comparação ao primeiro grupo, tem um

desempenho não tão favorável e um menor grau de concordância com relação à

Gestão do Conhecimento.

3 Pequenas Atrasadas

O terceiro grupo tem um alto grau de discordância com relação às práticas

associadas à Gestão do Conhecimento.

A seguir, as características de cada grupo do cluster.

83


Figura 11 Características dos “ clusters”

O questionário encontrase no Anexo 01. É elaborado com afirmativas ligadas a

cada dimensão. Os respondentes devem associar a cada afirmativa o seu grau de

concordância com a mesma. Para as respostas, utilizouse a Escala proposta por Likert, com cinco opções

para os respondentes.

(5) Concordo totalmente

(4) Concordo

(3) Concordo parcialmente

(2) Discordo

(1) Discordo totalmente

O questionário tem como objetivo analisar o ambiente organizacional.

3.5 Coleta de Dados

Primeiramente, o questionário e a entrevista foram simulados em duas

grandes empresas: Dixie Toga e Atlas Schindler, com os colaboradores de equipes

de projetos e produção.

“Empresas que Aprendem” • Grandes empresas • Líderes de mercado • Melhor desempenho recente • Capital estrangeiro

• • S • Setores intensivos em conhecimento

“Empresas Tradicionais” • Empresas grandes • Líderes de mercado

“Pequenas Atrasadas” • Menores empresas da amostra • Poucas líderes de mercado • Pior desempenho recente • Cluster com mais empresas nacionais

• “Cluster” com mais empresas nacionais Fonte: Adaptação de Terra(2005, p,93)

84


A coleta de dados, propriamente dita, foi estruturada em três etapas:

1 Levantamento de documentos relacionados com o perfil e o histórico da

empresa;

2 Aplicação do questionário para sessenta e três pessoas do TEP;

3 Realização das entrevistas com os gerentes de projetos e da produção;

4 A Figura12 apresenta os níveis de escolaridade e a forma de lotação dos

colaboradores.

Figura 12 Estratificação dos níveis de trabalho na TEP

NÍVEIS

15

13 23

12

Nível Médio Petrobrás:

Nível Médio Contratado:

Nível Superior Petrobras:

Nível Superior Contratado:

85


Tabela 01 Número de funcionários por nível.

NÍVEIS

Nível Médio Petrobras 15

Nível Médio Contratado 13

Nível Superior Petrobras 23

Nível Superior Contratado 12

Total 63

Nas entrevistas, constatouse que todos os gerentes são colaboradores

efetivos da PETROBRAS, com nível superior de escolaridade. Vale destacar que

todos com pósgraduação em nível de mestrado e doutorado.

3.6 Tratamento e Análise dos Dados

A interpretação dos dados foi realizada após a coleta do resultado das

entrevistas e questionários e os dados documentais da empresa.

Os resultados alcançados do questionário, por serem de natureza quantitativa,

são apresentados através de gráfico e tabelas do capítulo subseqüente.

86


4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo, apresentarse á análise dos resultados do questionário aplicado

a sessenta e três colaboradores da Tecnologia de Poço TEP, e das entrevistas

semiestruturadas com os gerentes da TEP e da produção. Para uma melhor

compreensão, os resultados serão demonstrados através figuras, tabelas, trechos

relevantes das entrevistas e posicionamento dos grandes estudiosos do assunto, já

abordado no referencial teórico. Os gerentes de projetos serão citados, mediante

numeração dada nas entrevistas: de 01 a 07, e o gerente da produção 08.

4.1. Análise dos Resultados do Questionário

Conforme já ilustrado, no item 3.4 Instrumentos de Medida, o grau de

concordância da média de cada dimensão ocorre, segundo a classificação de três

grupos, proposto por Terra (2005). As respostas são, conforme a escala de Likert: (1) discordo totalmente; (2) discordo; (3) concordo parcialmente; (4) concordo; (5)

concordo totalmente. As médias das questões são as seguintes: baixíssimo grau de

concordância, média igual ou inferior a 2,5; baixo grau de concordância, média igual

ou inferior a 3,0; médio grau de concordância, média igual ou inferior a 3,5; alto grau

de concordância, média igual ou superior a 3,6.

Figura 13 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Estratégia.

Estratégia Dimensão 1

3,60

3,37

3,22 1 2 3

87


A média dos resultados por questão, referente à dimensão estratégia,

demonstra um alto grau de concordância na questão 01, sobre um consenso muito

forte na empresa em termos de habilidades e competências. Já, as questões da

comunicação da macroestratégia e o estabelecimento de metas desafiadoras,

obtiveram uma média de um nível médio de concordância.

Como ponderam Probst et al (2002), a maioria das empresas, ao formular suas metas, ainda, desconsidera o aspecto do conhecimento organizacional.

No entendimento de Terra (2005), para a condução de projetos inovadores, é

fundamental a definição de áreas de conhecimento organizacional.

Nonaka e Takeuchi (1997), destacam que a essência de uma estratégia está

na sua capacidade de criar, adquirir, acumular e explorar o conhecimento.

Entretanto, os autores alertam que as empresas formulam suas estratégias

baseadas nos produtos e serviços.

Em uma análise entre a teoria e a prática, observase que, na visão dos

colaboradores, a organização não tem um alto grau de concordância nas questões

relacionadas ao processo comunicacional da macrovisão da organização e as

metas motivadoras que levem ao desafio. É papel da organização estimular

continuamente a necessidade da inovação, que é gerada pelo conhecimento. Este

resultado tem profunda implicação com os líderes na questão de como são

gerenciadas essas ações. Porém, é consenso da maioria que é fortalecida a

organização nas temáticas relacionadas às habilidades e competências dos

colaboradores.

Figura 14 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão da Cultura

Organizacional.

Cultura Organizacional Dimensão 2

3,46 3,73

3,65

3,68 3,00 2,59 3,46

3,38

3,38 3,81

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

88


O levantamento estatístico da dimensão da cultura apresenta a questão 12

com o nível de concordância mais baixo, o que significa que as pessoas não estão

preocupadas com a organização como um todo. Cada pessoa se preocupa consigo

mesma. Não há o espírito pela busca conjunta. Falta uma cultura da visão sistêmica.

Porém, há um grande orgulho dos colaboradores de trabalhar na organização. O

ambiente também permite uma certa tolerância para as brincadeiras bem

humoradas.

Conforme Davenport Prusak (1998); Nonaka e Takeuchi (1997) e Terra (2005),

é necessário um ambiente que propicie o aprendizado para o compartilhamento do

conhecimento. Para isso, é necessário criar uma cultura que se preocupe com o

monitoramento do ambiente, dos valores organizacionais e, quando necessário,

redirecionar estes esforços.

Terra (2005), cita que quando as pessoas estão focadas apenas em sua área

de trabalho e no curto prazo, a organização não está criando uma cultura de

compartilhar o conhecimento.

Figura 15 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão da Estrutura

Organizacional.

Constatase na dimensão da estrutura organizacional, uma média de

concordância baixíssima na questão 22, referente às decisões que são tomadas no

nível mais baixo possível. O processo decisório não é ágil e a burocracia não é

Estrutura Organizacional Dimensão 3

2,95

2,73

3,10 2,56

2,90 2,06

17 18 19 20 21 22

89


mínima. Já, nas questões 17,19 e 20, o grau de concordância foi de nível médio

para alto. A organização propicia um layout conducente à troca de informações.

Na visão de Rodrigues (2002), as estruturas de empresas tradicionais que

promovem modelos hierárquicos rígidos geram buracos negros entre os

departamentos. Este pensamento confirma a resposta da questão 22: as decisões

não são tomadas no nível mais baixo. O processo decisório é lento e há uma grande

burocracia.

Figura 16 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Políticas e Práticas para

a Administração de Recursos Humanos.

Ao analisar as respostas, verificase que há uma alta concordância nas

questões referentes ao baixo número de pessoas na organização que se demitem

ou são demitidas; há um grande estímulo para o aprendizado através da ampliação

de contatos com outras pessoas dentro e fora da organização; existe um elevado

investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal

dos colaboradores, associados às necessidades da área imediata de trabalho ou

ligado às necessidades estratégicas da empresa. Outro fator relevante é a forma de

participação nos lucros, envolvendo a maior parte dos colaboradores.

Um baixíssimo grau de concordância ocorreu nas questões ligadas à

existência de processo de pagamentos ligados à equipe, como também na questão

Administração de RH Dimensão 4

3,26 3,19 3,52

4,00 4,05 3,97 4,18 2,54 2,98

2,33 3,94 2,08 3,92

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

90


à evolução de salários ligadas à aquisição de competências e não ao cargo que

ocupa.

Figura 17 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Sistemas de Informação

e Comunicação.

A Dimensão Sistemas de Informação e Comunicação teve um baixíssimo grau

de concordância na questão sobre a eficiência da comunicação em todos os

sentidos. Este fato revela a deficiência no fluxo de comunicação que acaba refletindo

no compartilhamento do conhecimento.

Constatase no entendimento de Hampton (1992); Rector E Trinta (1999);

Rodriguez (2002); Zarifian (2001); Chiavenato (1996), que a comunicação é como o

oxigênio necessário para todas as atividades que permeiam uma organização.

Para Druker (1993); Sveiby (1998); Nonaka e Takeuchi (1997), que a

comunicação é canal fundamental para a criação, transferência, disseminação,

compartilhamento e armazenamento do conhecimento, o que implica diretamente no

processo de geração da inovação.

Quanto à questão 5 : (As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso por parte dos funcionário à base de dados e ao conhecimento organizacional.), a média foi baixa em relação a esta questão. No que diz respeito aos equipamentos de tecnologia da informação, a organização tem um elevado

investimento, que está disponível aos colaboradores para acesso às informações e

ao conhecimento. Porém, eles são pouco utilizados e de forma inadequada.

Sistemas de Informação Dimensão 5

2,76

3,08

3,21 4 5 6

91


Conforme a revisão literária, no entendimento de Nonaka e Takeuchi (1997), o

compartilhamento de informações não necessariamente contribui para a geração da

inovação.Os autores enfatizam que o conhecimento tácito só pode ser socializado

entre os colaboradores.

Observase, na concepção de Probst et al (2002), que um alto investimento em

Tecnologia da informação facilita a organização de dados. E o uso indiscriminado

das ferramentas não facilita a aquisição da melhor informação.

Figura 18 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Mensuração de

Resultados.

A média das questões relacionadas à Dimensão de Mensuração de Resultados

apresentou um grau médio de concordância.

A questão 36: (Existe uma grande preocupação em medir os resultados sob várias perspectivas financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento); na visão de Terra (2005), esta preocupação em medir resultados financeiros é importante para a organização, mas é preciso que os analistas

financeiros se apropriem de conceitos desenvolvidos na área de gestão do

conhecimento. O autor reconhece que mensurar o valor dos ativos intangíveis é

muito difícil, pois exige elevados investimentos e o retorno ocorre geralmente no

longo e médio prazo. No caso dos produtos de natureza física, ocorre o contrário,

pois apresentam custos de reprodução baixos. Finaliza seu pensamento,

salientando que grande parcela das empresas que trabalha com a inovação sabe da

Mensuração de Resultados Dimensão 6

3,44 3,10 36 37

92


importância do capital humano, mas poucas conseguem se empenhar em medir seu

verdadeiro impacto e valor.

Figura 19 Média de resultado das questões relacionadas à Dimensão Aprendizado com o

Ambiente.

Observase pelo resultado da média da questão 40: (A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de pesquisa contratação de pesquisa externa),o alto grau de concordância. A organização tem um vínculo estreito com as universidades, além de disponibilizar o seu próprio centro de

pesquisa e desenvolvimento para estágio e treinamento de novos profissionais.

Na questão 41: (A decisão de realizar alianças está, freqüentemente, relacionada a decisões estratégicas e de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito claramente, este objetivo de aprendizado), a média de

concordância sinaliza uma a preocupação da organização em efetivar alianças, com

o objetivo de aprendizado.

A análise se deu a partir de um conjunto de variáveis que caracterizam o

ambiente de gestão do conhecimento. Tanto os questionários, quanto as entrevistas

foram agrupados em torno das variáveis, caracterizadas por sete dimensões da

gestão do conhecimento, para responder ao problema de pesquisa explicitado no

primeiro capítulo.

Aprendizado com o Ambiente Dimensão 7

3,30

3,63 4,08

3,55 38394041

93


Tabela 02 Média da TEP e a classificação dos três grupos, por dimensão.

Dimensões TEP Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3

Estratégia & Alta Administração 3,42 4,23 3,53 2,60

Cultura Organizacional 3,30 3,70 2,83 2,07

Estrutura Organizacional 2,71 4,01 3,26 2,40

Administração de Recursos Humanos 3,39 3,75 2,80 2,12

Sistemas de Informação 3,03 3,82 3,03 2,17

Mensuração de Resultados 3,29 4,20 3,25 2,35

Aprendizado com o ambiente 3,67 3,63 2,93 2,20

Média 3,28 3,90 3,09 2,27

Primeiramente, as médias das respostas dos questionários foram comparadas

com as médias obtidas por Terra (2005), conforme a classificação: Grupo 01, As

Empresas que Aprendem;Grupo 02, Empresas Tradicionais e Grupo 03, Empresas

Atrasadas.

As médias assinaladas em vermelho tiveram seus desempenhos próximos da

faixa do Grupo 02, as Empresas tradicionais.

Constatase que as médias relacionadas às dimensões: Cultura, Administração

de Recursos Humanos, Mensuração dos Resultados e Ambiente de Aprendizado

estão aproximadamente alinhadas com o grupo 01, Empresas que Aprendem.

Especificamente, a dimensão Aprendizado com o Ambiente, a TEP apresentou

uma média um pouco mais elevada que a do Grupo 01: TEP 3,67 e Grupo 01 3,63.

A diferença não é tão significativa, mas reflete o grande potencial da Petrobrás em

direcionar as equipes para o ambiente de aprendizado, principalmente através de

cooperação universidadeempresa.

Por outro lado, as dimensões: Estratégia, Estrutura Organizacional, e Sistema

de Informação e Comunicação têm suas médias situadas entre os Grupos 2 e 3,

com maior proximidade no grupo das Empresas Tradicionais.

A dimensão Tecnologia da Informação, apesar do elevado investimento da

organização, deve ser vista como uma dimensão mediadora da construção do

conhecimento individual e coletivo da organização.

Outro fator de alta relevância, que merece destaque, referese à questão do

processo comunicacional, que precisa de melhorias significativas para a geração do

94


conhecimento. A ação comunicativa é determinante para a gestão do conhecimento.

A comunicação é o canal para a criação, disseminação e compartilhamento do

conhecimento. Observase que a questão relacionada à comunicação obteve um

grau de concordância baixo, o que retratam as falhas e deficiências nos fluxos

comunicacionais. Essas falhas dificultam o compartilhamento do conhecimento

tácito, que é fundamental para o processo da inovação.

Na dimensão Estratégia e Alta Administração, as metas de conhecimentos a

serem alcançadas são pontos de relevante importância para o setor produtivo de

uma organização intensiva em conhecimento. Desta forma, a organização deve

considerar esses fatores em sua política organizacional, para possibilitar o fluxo das

fontes de conhecimento.

A dimensão Estrutura Organizacional, por meio das questões analisadas

apresentase insuficiente por revelar um impacto negativo na gestão do

conhecimento.

Figura 20 Média dos resultados por dimensão –TEP X Grupos de Empresas

Média dos resultados por grupos

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50

Estr atégia & Alta

Adm inis tr ação

Cultur a Organizacional

Es tr utura Organizacional

Polít icas e Prát icas para a Adm in is tração de Recur sos Hum anos

Sis temas de In formação

Mens uração de Res ultados

Aprendizado com o

am biente

Média

TEP Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3

95


A seguir, a apresentação das questões em ordem decrescente por grau de

concordância.

Tabela 4 Questões por grau de concordância alta.

Dimensão Questão Média Incerteza (95,45%) Grau de

concordância 8 3,73 0,18 Alta 9 3,65 0,12 Alta 10 3,68 0,21 Alta 16 3,81 0,23 Alta 23 3,92 0,20 Alta 27 4,00 0,20 Alta 28 4,05 0,18 Alta 29 3,97 0,16 Alta 30 4,18 0,27 Alta 34 3,94 0,31 Alta

Aprendizado com o Ambiente 40 4,08 0,13 Alta

Cultura Organizacional

Administração de RH

Tabela 4 Questões por grau de concordância média


concordância 1 3,60 0,13 Média 2 3,37 0,29 Média 3 3,22 0,19 Média

Sistemas de Informação 6 3,21 0,20 Média

7 3,46 0,16 Média 13 3,46 0,20 Média 14 3,38 0,19 Média 15 3,38 0,19 Média 24 3,26 0,26 Média 25 3,19 0,24 Média 26 3,52 0,27 Média

Mensuração de Resultados 36 3,44 0,17 Média

38 3,30 0,21 Média 39 3,63 0,19 Média 41 3,55 0,19 Média


Aprendizado com o Ambiente

Estratégia


96


Tabela 5 Questões por grau de concordância baixa


concordância 4 2,76 0,21 Baixa 5 3,08 0,28 Baixa 11 3,00 0,19 Baixa 12 2,59 0,18 Baixa 17 2,95 0,28 Baixa 18 2,73 0,24 Baixa 19 3,10 0,29 Baixa 21 2,90 0,22 Baixa

Administração de RH 32 2,98 0,21 Baixa Mensuração de Resultados 37 3,10 0,22 Baixa

Estrutura Organizacional

Sistemas de Informação


Tabela 6 Questões por grau de concordância baixíssima


concordância 20 2,56 0,23 Baixíssima 22 2,06 0,21 Baixíssima 31 2,54 0,21 Baixíssima 33 2,33 0,25 Baixíssima 35 2,08 0,21 Baixíssima

Estrutura Organizacional


Conforme o resultado das análises de dados, verificouse que a PETROBRAS

apresenta fatores que propiciam os processo de criação, disseminação e

compartilhamento do conhecimento em cinco das sete dimensões da gestão do

conhecimento propostas por Terra (2005).

4.2 Análise e resultados das entrevistas com os gerentes da TEP

O objetivo das entrevistas foi analisar a influência das sete dimensões para o

compartilhamento do conhecimento das equipes. Foram entrevistados seis gerentes

97


de projetos e um gerente da produção que fazem parte da célula da Tecnologia de

Poço, TEP.

4.2.1 Cultura

A cultura da organização não propicia o compartilhamento do conhecimento.

Fleury (1996); Rodriguez (2002); Rossato (2003); e Davenport e Prusak (1998),

alertam a importância dos fatores culturais para o compartilhamento do

conhecimento. Há tentativas e casos isolados. As ações implementadas estão mais

focadas para a gestão da informação e não na gestão do conhecimento. A

organização favorece ao individualismo e não à integração de equipes. As equipes

são ciosas nas suas pesquisas. Umas das causas foi devido ao fato que a

companhia tomou algumas medidas de premiação que não propicia a integração das

equipes. Todavia, a organização não possui uma cultura de reconhecimento do

trabalho em equipe.

4.2.2 Aprendizado com o Ambiente

Os ambientes são separados e as portas fechadas. As pessoas ficam

confinadas no seu grupo de trabalho. A estrutura é convencional. As pessoas estão

preocupadas com o seu próprio trabalho e não sabem o que os demais

colaboradores estão desenvolvendo e se é possível agregar valores às demais

atividades.

Conforme Probst et al. (2002), o gestor deve propiciar um ambiente de confiança e evitar a formação de ilhas de conhecimento para priorizar a

comunicação, que conseqüentemente levará ao aprendizado.

Para algumas equipes, o número de pessoas é suficiente, para outras não.

Uma das alternativas citada, para sanar o problema é que se faça um novo desenho

organizacional de equipes e não grupos, como ocorre hoje. A criatividade é

estimulada, mas a cultura e estrutura organizacional não propiciam o favorecimento

98


da mesma. As pessoas estão com sobrecarga de trabalho. Este fator não propicia

momentos para a integração. Há falta de gerenciamento do tempo. Existe certa

interação na equipe, mas o tempo é um fator limitante. De acordo com os

entrevistados, o relacionamento, com as demais áreas, é bom e harmonioso.

4.2.3Tecnologia da Informação e Comunicação

4.2.3.1 Tecnologia da Informação

Os recursos tecnológicos são adequados, mas em excesso e mal utilizados.

O correio eletrônico é pouco utilizado.

A organização tem uma excepcional estrutura para o armazenamento das

informações. A Plataforma Tecnológica CENPES organiza e armazena a maioria dos

procedimentos e informações da organização.

Existe uma base de dados com o mapeamento das competências, mas as

pessoas acabam consultando os próprios colegas para qualquer informação.

Quanto à utilização dos sites da Rede de Inteligência Tecnológica RIT, a

maioria dos gerentes pesquisadores não os acessa. Porém, quando os gerentes

foram questionados da importância destes sites para os projetos, a maioria

concordou com a sua importância. Segundo o entrevistado 06: “Importante porque a gente consegue ter uma visão da companhia no processo. Para o surgimento na inovação, ajuda bastante”.

4.2.3.2 Comunicação

4.2.3.2.1 Comunicação Interna

99


Conforme pesquisa, as formas de comunicação utilizadas pela equipe são; e

mails, reuniões, palestras, telefone e contato. Basicamente, os registros são feitos

através de relatórios parciais e finais.

O cliente das equipes de projetos é a equipe de produção. O contato é feito por

email, telefones e visitas técnicas nas unidades de negócios.

Como cita Vasconcelos (1992), é preciso que haja maior integração entre P&D

e Fábrica e a comunicação são fundamentais.

Dentre os fatores que facilitam o compartilhamento do conhecimento com a

equipe de produção, estão: constante contato; reuniões durante o processo do

projeto e principalmente as pessoas.

As ações citadas que podem promover um maior fluxo de conhecimento da

equipe de projetos com a produção foram: banco de dados para acessar

documentos diretos; tempo para fazer mais reuniões; interesse e o tempo do cliente;

encontros técnicos com mais freqüência e o contato devido à distância.

4.2.3.2.2 Comunicação Externa

As equipes compartilham conhecimentos com as universidades e empresas de

consultorias. Com os fornecedores e outras empresas o contato é restrito. O cliente

do CENPES é a própria PETROBRAS.

De acordo com os entrevistados, os benefícios de colaboração com a

comunidade externa são inúmeros. A Universidade participa de alguns projetos e

isso contribui para suprir a falta de pesquisadores. Outro fator relevante é a busca de

algum conhecimento específico que a empresa não tem nas universidades. A boa

vontade das pessoas em passar informações nas áreas que atuam, também é um

benefício. A troca com a comunidade externa oxigena o conhecimento.

As dificuldades apontadas na forma de colaboração com a comunidade externa

foram: uma equipe nova entender que certas informações não podem ser divulgadas

por causa da concorrência; a demora na elaboração de contratos; entraves

100


burocráticos na seleção de projetos; e a burocracia da empresa para contratação de

serviços específicos.

4.2.4Estratégia da Alta Administração

No entendimento de Nonaka e Takeuchi (1997); Probst et al. (2002), Terra (2005) e Tsoukas e Mylonopoulos (2004), é essencial para as organizações o

estabelecimento de estratégias da gestão do conhecimento. Os respondentes

corroboram com esta afirmativa, como segue um trecho do entrevistado 02: ” A partir daí, discutese as estratégias de como chegar aos resultados que se pretende”. É traçado um planejamento que é repassado para a equipe da empresa. Os objetivos

são bem claros. Anualmente ocorre a realização de um Comitê Tecnológico

Operacional CTO, que define e prioriza os projetos.

4.2.5Políticas de Recursos Humanos

Existe uma remuneração diferenciada para as pessoas que prestam

consultorias. Isto acarreta um grande desestímulo aos demais colaboradores.

Toda pessoa que ingressa na empresa passa por um período de capacitação.

No decorrer das atividades, a empresa dá todo apoio para a capacitação dos seus

colaboradores.

Jacometti (2002) reforça que o reconhecimento profissional referese à maneira

como uma organização valoriza os seus colaboradores.

A questão de um tempo diário para leituras e estudos, os respondentes

salientaram que estudam diariamente. Porém, o entrevistado 02 disse: “Atualmente, muito pouco. A demanda de carga burocrática é grande e a dos próprios projetos, também têm estas demandas: reuniões, avaliação e discussão de resultados, programação de testes. Isto tudo toma o tempo do coordenador de projetos, que acaba não tendo tempo para ler. Às vezes até para fazer cursos fica difícil”.

101


O papel do gerente de projetos é bem definido e reconhecido. Conforme o

entrevistado 04: “Sim, só de coordenar a pessoa ganha um carimbo. Tem também a importância do projeto. Outro fator é o número de projetos que você coordena”.

4.2.6Estrutura Organizacional

A estrutura proporciona um nível de autonomia para o gerente o suficiente para

agilizar o andamento dos projetos. Conforme Probst et al. (2002), a estrutura da organização deve ser flexível e ágil para as demandas de inovação. Os autores

ainda complementam que uma estrutura em que os erros devem ser evitados a todo

custa sufoca a inovação.

De acordo com o entrevistado 02: “O nível de autonomia do gerente de projetos é suficiente, embora algumas questões fiquem fora do alcance de decisão da gerência. A gerência maior dá esta autonomia, mas ela também tem suas limitações”.

Quanto à adequação da estrutura para a inovação, o entrevistado 05 salientou:

“Acho que como está é uma estrutura hierarquizada. E, como toda estrutura hierarquizada, ela tem muitas deficiências. Eu não sei se a inovação, brotando em algum nível, ela seria capaz de percolar e chegar até o gerente geral”.

Já, o entrevistado 06 citou: “A estrutura organizacional é determinante para criar um ambiente de inovação. Se a estrutura não é adequada, isto é, a infra estrutura não está correta, já se começa em desvantagem. A literatura sobre o tema inovação dá importância a escolha da estrutura”.

4.2.7Mensuração dos Resultados

Mensurar resultados dos ativos intelectuais é tarefa complexa. Como cita

Terra (2005, p. 214) : “É muito difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis pelos métodos contábeis tradicionais”. Esses métodos têm o foco estritamente baseado no

102


financeiro e a gestão do conhecimento expressase pela qualidade e não

quantidade.

Para Dondoni (2004), os gestores estão habituados a mensurar resultados da

forma tradicional, utilizando o processo da contabilidade financeira. Por isso têm

dificuldades em avaliar o capital humano.

Pela observação feita nas respostas dos gerentes, não existe uma mensuração

de resultados da gestão do conhecimento. O que existe é uma preocupação em

medir os resultados financeiros, operacional e estratégico. Outro fator de destaque

foi a respeito da divulgação ampla dos resultados por toda a organização.

Quanto à divulgação dos resultados dos projetos, o entrevistado 06 disse: “Os

resultados são divulgados por meio de comunicação interna, artigos publicados em

revistas nacionais e internacionais, patentes, divulgação interna de inovações e

através dos relatórios”.

O resultado das entrevistas apresenta a visão dos gerentes de projetos e da

produção, frente aos desafios da gestão do conhecimento.

Com relação à cultura da organização, no tocante ao compartilhamento do

conhecimento, a maioria dos gerentes concorda que ela favorece ao individualismo,

contribuindo para que as pessoas fiquem com o conhecimento para si. Uma das

causas citadas é o excesso de trabalho e algumas medidas tomadas no passado

pela organização, em termos de premiação. A cultura não propicia uma visão de um

trabalho em equipe. Os colaboradores são muito ciosos nas suas pesquisas.

Existem movimentos e tentativas de compartilhamento, mas as pesquisas não

permeiam outros grupos.

Quanto à questão do ambiente planejado para promover o fluxo das idéias

entre a equipe, os gerentes enfatizaram que estão buscando ações para melhorar o

trabalho em equipe, tais como reuniões periódicas, apresentações de trabalhos,

visitas e palestras. Porém, o ambiente físico, de forma análoga, é constituído de

caixinhas enclausuradas, com salas separadas e portas fechadas. As pessoas

reúnemse por atividade e não entre as atividades. Existe a tentativa de promover

um fluxo melhor de idéias, mas é preciso que se tenha um conjunto de ações

integradas para se criar um fluxo contínuo, para o compartilhamento do

conhecimento.

103


No aspecto relacionado aos recursos tecnológicos, os gerentes foram

unânimes em afirmar que a organização investe maciçamente na sua plataforma

tecnológica. Entretanto, alguns ressaltaram que esses recursos são sub utilizados. A

organização é contemplada com um sistema de gerenciamento de projetos e

informações. Todo serviço técnico ou projeto realizado são cadastrados nas suas

respectivas bases de dados. A empresa tem uma cultura forte de documentação.

Quanto ao mapeamento das competências, a empresa ainda trabalha com descrição

de cargos, e as bases de dados não estão constantemente atualizadas. O processo

de pesquisa ocorre muito pela amizade, pela informação pessoal dos colaboradores.

Na questão sobre a existência de uma remuneração diferenciada como

estímulo para as equipes, a maioria dos gerentes respondeu que os pesquisadores

almejam chegar ao nível de consultores, pois a remuneração é expressiva nestes

cargos. O posicionamento do gerente é crucial. Outro fator limitante é que apenas

30% da força de trabalho podem prestar consultorias. Uma expectativa, neste caso,

é esperar a aposentadoria dos consultores para geração de novas vagas. O

colaborador para ter promoção precisa coordenar projetos. Daí, uma das causas da

falta de estímulo e incentivo para as pessoas compartilharem conhecimentos nas

equipes.

No tocante ao compartilhamento com a comunidade externa, a organização

tem uma forte parceria com as universidades e empresas de consultorias. O

compartilhamento do conhecimento é muito mais intenso com a comunidade externa

do que a interna. Uma das causas dessas alianças é a carência de capital humano.

O problema não é o recurso financeiro, e sim o governo que não abre vagas para

contratações. Os benefícios desta forma de colaboração com a comunidade externa

são muito intensos. As dificuldades encontramse na elaboração de contratos,

porque as informações são confidenciais e não podem ser repassadas e o entrave

burocrático na seleção de projetos.

A respeito do processo de capacitação profissional, há um grande incentivo a

todos os colaboradores. A empresa conta também com uma Universidade

Corporativa, que constantemente oferta cursos em diversas áreas do conhecimento.

Na visão dos gerentes de projetos, os fatores que facilitam o compartilhamento

com a produção, que é o principal cliente do CENPES, são os constantes contatos

104


através de fóruns, reuniões, visitas, via email, telefone e as reuniões durante o

processo do projeto. A empresa não mede esforços para isto.

Quanto às dificuldades, os gerentes relacionaram: estrutura organizacional

inadequada, a falta de visão financeira do projeto, a burocracia, o pouco tempo do

pessoal da produção e o seu interesse em ler os relatórios parciais e finais e o envio

de relatórios extensos.

As ações que podem promover um maior fluxo de conhecimentos entre as

equipes de projeto e produção foram os encontros técnicos com maior freqüência, o

interesse e tempo do pessoal da produção e um desenho organizacional adequado

para formação de equipes multiculturais.

Na visão do gerente de produção, um dos fatores que facilitam o

compartilhamento do conhecimento é forma muito colaborativa das equipes de

projetos para desenvolver testes, procurar alternativas para os problemas propostos.

Quanto aos fatores que dificultam este compartilhamento, o gerente apontou o

seguinte: a sobrecarga para o desenvolvimento de um projeto, a demora para testar

o produto, para divulgar um risco que as pessoas da equipe desconhecem e falta de

pessoal. Quanto às ações para promover um maior compartilhamento, o gerente

citou um maior contato, entre o pesquisador e o cliente, que devido às distâncias das

plataformas, dificulta a comunicação.

105


5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Neste capítulo, são apresentadas as conclusões da pesquisa, que foram

extraídas da análise de resultados dos questionários, entrevistas e documentos. O

capítulo retoma o objetivo geral e os específicos para a comparação com os

resultados alcançados, bem como, também, as proposições para trabalhos futuros e

considerações finais.

Primeiramente, realizouse uma pesquisa teórica, fundamentada em

especialistas da área, que focam o conhecimento como o elemento extremamente

importante para o sucesso do processo inovador das organizações. Desta forma, a

Gestão do Conhecimento possibilita que os processos gerenciais e infraestrutura

física e digital facilitem para que a riqueza do conhecimento seja compartilhada na

organização.

Quanto à identificação das dimensões mais relevantes da Gestão do

Conhecimento que promovem o compartilhamento do conhecimento no processo de

inovação, constatouse que:

No universo das dimensões estudadas na pesquisa, todas foram

consideradas importantes para o gerenciamento do conhecimento. Porém, as mais

relevantes, conforme a classificação dos três grupos de empresas, proposto pelo

questionário de Terra (2005), foram as dimensões Cultura, Administração de

Recursos Humanos e o Aprendizado com o Ambiente.

Nas entrevistas, com os gerentes de projetos e produção, as dimensões mais

relevantes foram Sistemas de Informação, em particular a plataforma tecnológica

disponível aos colaboradores; e o Aprendizado com o Ambiente, especificamente,

com a comunidade externa.

Quanto à identificação das contribuições dessas dimensões para o

compartilhamento do conhecimento o processo de inovação, podese afirmar que:

A dimensão Cultura, apesar de ter algumas questões com o nível de

concordância baixo, teve a média alinhada ao grupo 1, As Empresas que Aprendem.

A Cultura contribui para o aprendizado contínuo e em longo prazo. As pessoas têm

muito orgulho de trabalhar na PETROBRAS. O ambiente propicia a tolerância ao

106


humor e à liberdade de tentar e falhar. Esses fatores facilitam o aparecimento do

novo conhecimento e estimulação para as práticas de Gestão do Conhecimento.

A dimensão de Recursos Humanos propicia aos colaboradores da organização

uma política voltada para a permanente capacitação pessoal e profissional. É uma

dimensão que também integra com todas as outras. Ela contribui para o ciclo de

aprendizado organizacional.

A Dimensão Aprendizado com o Ambiente é fundamental para a Gestão do

Conhecimento. Constatouse que a organização. proporciona aos pesquisadores

uma forte aliança com a comunidade externa, principalmente a relação universidade

empresa. A busca do conhecimento na comunidade externa visa preencher uma

lacuna de conhecimento na empresa. Esta ação, além de impulsionar o

aprendizado, acelera o processo de inovação.

A Dimensão Sistemas de Informação, no aspecto relacionado aos recursos

tecnológicos, constatouse que a empresa investe maciçamente na sua plataforma

tecnológica. Este fato contribui de maneira significativa para o processo de criação,

compartilhamento e disseminação do conhecimento.

Quanto à análise do processo de comunicação gerencial adotado, focalizando

a importância da sua eficácia para o compartilhamento do conhecimento: a

contribuição da comunicação, quando se trata de gerenciar o conhecimento, ela

destacase como altamente relevante, pois o conhecimento tácito é transmitido pelo

ato da comunicação entre as pessoas. O conhecimento explícito também depende

de um sistema eficaz de comunicação. Porém, constatouse que as questões ligadas

à comunicação apresentaram um baixo grau de concordância. Há deficiências no

processo comunicacional, o que dificulta o compartilhamento do conhecimento.

Apesar do alto investimento em Sistemas de Informação, observouse que apenas

este fator não acarreta no incremento da inovação e no surgimento de novo

conhecimento.

Ressaltase o forte relacionamento com a comunidade externa, através das

parcerias com as Universidades, apesar de uma certa lentidão burocrática nos

contratos, que é próprio de empresa pública.

107


O cruzamento dos resultados do questionário e da entrevista sugere que a

organização deve repensar a sua performance nos aspectos relacionados às

dimensões da gestão do conhecimento.

Tornase imperioso repensar a estrutura da organização. Uma análise deve

considerar as interfaces de outras áreas de conhecimento.

Devese rever as redes de comunicação interna e externa que são

fundamentais para a criação, disseminação, compartilhamento e armazenamento do

conhecimento.

No âmbito da empresa, destacase a convergência de opiniões dos gerentes,

que, cada vez mais, é premente integrar projeto e produção em função do

vertiginoso processo de acumulação de conhecimentos.

Cabe, aqui, ressaltar o importante papel da PETROBRAS ao investir de forma

maciça na capacitação dos colaboradores, como também o alto investimento em

tecnologias da informação.

O processo de inovação resulta em um esforço coletivo, que é fortemente

baseado no conhecimento, o que determina a sobrevivência da organização em

médio e longo prazo. Somente com a adoção de uma postura ativa, no que diz

respeito ao aprendizado, é que permitirá uma constante elevação na sua

produtividade.

Constatase que a gestão do conhecimento surgiu como um novo paradigma

que coloca o ser humano no centro do processo inovador do setor produtivo,

reconhecendo o valor do compartilhamento do conhecimento individual e coletivo.

A PETROBRAS já atingiu uma posição ímpar no mercado, pela sua história de

sucesso. Porém, para enfrentar a competitividade, cada vez mais acirrada, a

organização deve convergir seus esforços para a gestão do conhecimento, que é

fator determinante no processo inovador das organizações.

108


5.2 Sugestões para Trabalhos Futuros

O objetivo do presente trabalho foi analisar as dimensões da gestão do

conhecimento como fatores determinantes para o processo inovador.

Adicionalmente, a importância do compartilhamento do conhecimento através das

redes de comunicação interna e externa da organização.

Podese sugerir como proposta de trabalho futuro, a criação de um modelo de

gestão do conhecimento, buscando resolver as lacunas indicadas na pesquisa.

Sugerese, também, a realização da mesma pesquisa em outras células da

empresa pesquisada.

Outra sugestão é o desenvolvimento de uma metodologia, de forma sistêmica,

para implementar a gestão do conhecimento, baseada nas dimensões propostas por

Terra (2005).

Assim, esperase que esta pesquisa seja um patamar para outros estudos mais

aprofundados sobre o tema em tela.

109


6 REFERÊNCIAS

AGOSTINHO, M.E.; BAUER,R.;PREDEBON,J.(Organizadores). Convivencialidade:

a expressão da vida nas empresas. São Paulo: Atlas, 2002.

ALBADÓ, Ricardo. Gerenciamento de projetos: procedimento básico e etapas

essenciais. São Paulo: Artliber, 2001.

ALÉSSIO, Paulo Agostinho. Informação e Conhecimento. Um modelo de gestão

para potencializar a inovação e a cooperação universidadeempresa.

Florianópolis, 2004.Tese de Doutorado. Programa de PósGraduação em

Engenharia da Produção Universidade Federal de Santa Catarina.

ALVES, Ana Paula Ribeiro. A comunicação na Gerência de projetos. Disponível

em http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/gestaodeprojetos/. Acesso em 19/03/2004.

BASTOS, João Augusto Souza de Almeida et al.Capacitação tecnológica e competitividade: o desafio da empresa brasileira. Curitiba: IEL/PR,2002.

BEE, Francis; ROLAND. Feddback. Tradução Maria Cristina Fioratti Flofriz. São

Paulo, Nobel, 2000.

BENÍTEZ, Zaira Ramos. Os gerentes atuando como facilitadores da

comunicação interpessoal para incrementar a criação do conhecimento

organizacional. Florianópolis, 2001. Dissertação de mestrado. Programa de Pós

Graduação em Engenharia da Produção UFSC.

BORDENAVE, Juan E. Díaz. O Que é Comunicação. São Paulo: Brasiliense, 1982.

BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de Projetos uma visão prática. São

Paulo: Érica, 2002.

BUKOWITZ, Wendi R. WILLIAMS, Ruth L. Manual de Gestão do Conhecimento.

Tradução Carlos Alberto Silveira Netto Soares. Porto Alegre: Bookmark,1982.

CANONGIA, Cláudia, et al. Foresight, Inteligência Competitiva e Gestão do

Conhecimento: instrumentos para a gestão da inovação. Revista do

Departamento de Eng. de Produção da Universidade de São Carlos. Gestão e

Produção, v.11, n.2, p.231238, mai ago. ISSN 0104530X. 2004.

110


CAPRA, Fritjof. As Conexões Ocultas: Ciência para a vida sustentável.Tradução

Marcelo Brandão Cipolla.São Paulo: Editora Cultrix, 2003.

CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do

conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

CARVALHO, Gilda Maria Rocha de. TAVARES, Márcia da Silva. Informação &

Conhecimento: uma abordagem organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2001.

CARVALHO, Hélio Gomes de. Cooperação com empresas: benefícios para o

ensino. Curitiba, 1997,165f. Dissertação de Mestrado do Programa de Pós

Graduação em Tecnologia do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná.

CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.

CERTO, Samuel C. Administração Moderna.Tradução Maria Lúcia G.L. Rosa,

Ludmilla Teixeira Lima; Revisão técnica José Antonio Dermengi Rios. São Paulo:

Prendice hall, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Editora Compactada. São Paulo:

Atlas, 1995.

CHOO, C. W. The knowing organizations: how organizations use information to

construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford

University Press, 1998.

COLACINO, Paulo. A Gestão Pessoal do Conhecimento. Disponível em

http://charlie.intelligent.com.br/index.php?itemid<305catid22. Acesso em 20 de setembro

de 2004.

DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da Informação: porque só a tecnologia não

basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.

DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Lawrence. Conhecimento Empresarial:

como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro:

Campus, 1998.

111


DE BONO, Edward. Criatividade levada a sério: como gerar idéias produtivas

através do pensamento lateral. Tradução Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo:

Pioneira, 1994.

DE LONG, D.; DAVENPORT, T.; BEERS, M. What is a Knowledge Management

Project?ResearchNote,Fev.,1997.Disponívelem:<http://www.businessinnovation.ey.

com/mko>. Acesso em: 20 out. 2004.

DE MASI, Domenico.O ócio criativo.Tradução de Léa Manzi. Rio de Janeiro:

Sextante, 2000.

DESOUZA, Kevin C.; AWAZU, Yukika. ” Need to Know” Organizational

Knowledge and Management Perspective. Information Knowledge Systems

Management. Chicago, vol. 4,n.1,p. 114,2004.

DINSMORE, P.C. (Supervisor). Como se tornar um profissional em

gerenciamento de projetos: livro base de “ Preparação para capacitação PMP

Project Management Professional” . Coordenação: Adriane Cavalieri. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2003.

DONDONI, Paulo Cezar. Uma modelagem para avaliação do grau de

conhecimento com vistas a contribuir para a sustentabilidade da estratégia

nas organizações. Florianópolis, 2004,213f.Tese de Doutorado. Programa de Pós

Graduação em Engenharia da Produção Universidade Federal de Santa Catarina.

DOSI,G.et al. The nature of the innovative process. Techinical Change and Economic Theory. Pinter Publishers: London, 1998.

DRUKER, Peter Ferdinand. Sociedade Pós Capitalista. Tradução de Nivaldo

Montingelli Jr. São Paulo: Pioneira, 1994.

DRUKER, P. Admirável mundo do Conhecimento.HSM Management. São Paulo,

nº1, p.6466,mar/abr,1998.

FIALHO, Francisco Antonio P. Ciência da Cognição. Florianópolis: Editora Insular,

2001.

FIGUEREDO, Saulo Porfírio. Gestão do Conhecimento: estratégias competitivas

para a criação e mobilização do conhecimento na empresa: descubra como

alavancar e multiplicar o capital intelectual e o conhecimento na organização.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

112


FLEURY, Afonso. ; FLEURY, Maria T.L. Aprendizagem e inovação

organizacional: as experiências do Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas,

1997.

FLEURY, Maria Tereza Leme.O desvendar a cultura de uma organização uma

discussão metodológica. In: Fleury, M.T.L. e Freitas, R.M. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

FLEURY, M.T.L.; OILVEIRA JR,M.M.(Organizadores).Gestão Estratégica do

Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São

Paulo: Atlas, 2001.

FREITAS, Maria Ester de. Cultural organizacional: identidade, sedução e

carisma? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.

FREITAS JUNIOR, Olival G. Um Modelo de Sistema de Gestão do Conhecimento

para Grupos de Pesquisa e Desenvolvimento. 2003 292 Folhas. Tese (Doutorado

em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina,

Florianópolis.

GALBRAITH, Jay R. et al. Organizando para competir no futuro. São Paulo:

Makron Books, 1995.

GATTONI, Roberto L.C. A gestão do conhecimento aplicada à prática de

gerência de projetos. In: 4º Congresso Iberoamericano de Gerência de Projetos,

Rio de Janeiro, 2003. Disponível em: www.pmisp.org.br/congresso/

GHOSHAL, S.; BARTLETT, C. A. A organização individualizada. Tradução de

Afonso Celso da Cunha Serra.Rio de Janeiro: Campus, 2000.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.

________ . Métodos e Técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.

GODOY, Arilda S, 1995. Pesquisa Qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresa. São Paulo, v. 35, 3: 2029.

GOLDEMBERG, Mirian, 1997. A arte de pesquisar: Como faze pesquisa

qualitativa em Ciências Sociais. Rio de Janeiro, Record.

GOTARDO, João Aparecido. A criação e gestão do conhecimento em empresas

brasileiras – um estudo exploratório. Florianópolis, 2000,154f. Dissertação de

http://www.pmisp.org.br/congresso/

113


Mestrado. Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção Universidade

Federal de Santa Catarina.

GRANT,R. M. Organizational capability within a knowledgebase wiew of the

firm. Unpublished paper submitted to Amos Tuck Conference of Managing

Hipercompetition, 1994.

GROSS, Bertram M. As empresas e sua administração. Tradução de Nathanael C.

Caixeiro.Petrópolis, Vozes: Porto Alegre, Universidade Federal do Rio Grande do

Sul, 1973.

HABERMAS, J. Consciência moral e agir comunicativo. Rio de Janeiro :Tempo

Brasileiro,1989.

HAMPTON, David R. Administração: comportamento organizacional. Tradução

André Olympo Mosselman Du Chenory Castro. São Paulo: McGrawHill,1990.

HAMPTON, David R. Administração Contemporânea: teoria, práticas e casos.

São Paulo Mc GrawHill, 1992.

HOHLFELDT; MARTINO, Luiz C. e FRANÇA, Vera Veiga. Teorias da Comunicação:

conceitos, escolas e tendências. Petrópolis: Editora Vozes, 2001.

JACOMETTI, Márcio. Influência da cultura organizacional e das dependências

de poder sobre os objetivos e estratégias da unidade de Curitiba do CEFET

PR. Curitiba, 2002, 327fl. Dissertação de Mestrado. Curso de Mestrado em

Administração da UFPR.

KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem global. Tradução Cid

Knipel Moreira; revisão técnica Orlando Cattini Jr. São Paulo: Saraiva, 2002.

KOTTER, John P. e COHEN, Dan S. O Coração da Mudança: Transformando

empresas com a força das emoções.Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra.

Rio de Janeiro: Campus, 2002.

KROGH, Georg Von. ICHIJO, K. NONAKA, I. Facilitando a Criação de

Conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua.

Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

LEITE, Luiz Mattana da Costa et al. Consultoria em Gestão de Pessoas. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2005.

114


LEONARDBARTON, DOROTHY. Nascentes do saber: criando e sustentando as

fontes de inovação. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1998.

LEWIS, James P. Como gerenciar projetos com eficácia.Tradução Gilberto de

Araújo Brandão Couto. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

LIMA, Isaura Alberton de. Estrutura de referência para transferência de

tecnologia no âmbito da cooperação UniversidadeEmpresa: Um estudo de

caso no CEFET PR. Florianópolis, 2004,191f. Tese de Doutorado. Programa de

PósGraduação em Engenharia da Produção Universidade Federal de Santa

Catarina.

LIMONGIFRANÇA et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

MAÑAS,V.A . Gestão de Tecnologia e Inovação. São Paulo: Érica, 1993.

MARTINS, Rosilda Baron. Metodologia Científica: Como tornar mais agradável a

elaboração de trabalhos acadêmicos. Curitiba: Juruá, 2004.

MATOS, Eloiza Aparecida Silva Ávila de. O processo de transferência de

tecnologia entre UniversidadeEmpresa: uma proposta de metodologia de

negociação. Curitiba, 2002.116f. Dissertação (Programa de pósgraduação em

Tecnologia) Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de Projetos: como

transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 2002.

MCT. Livro Verde de Ciência, Tecnologia e Inovação. Sociedade da Informação

no Brasil. Tadao Takahashi. (Organizador). Brasília. Ministério da Ciência e

Tecnologia, 2000.

MINAYO, Maria C. S. O desafio do conhecimento: Pesquisa qualitativa em

saúde. São Paulo Rio de Janeiro, HUCITEC – ABRASCO, 1993.

MINAYO, Maria C. S. (org.). Pesquisa Social: Teoria, método e criatividade.

Petrópolis RJ: Vozes,1994.

MORIN, Edgar. O método 4. As idéias: habitat, vida, costumes, organização.

Tradução Juremir Machado da Silva. Porto Alegre: Sulina, 2002.

115


___________ .O método 3: conhecimento do conhecimento. Tradução Juremir

Machado da Silva. Porto Alegre: Sulina, 2005.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. Tradução Cecília Whitaker Bergamini,

Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1996.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio

de Janeiro: José Olympio, 2002.

MUÑOZSECA, Beatriz. RIVEROLA, Josep. Transformando conhecimento em

resultados: a gestão do conhecimento como diferencial na busca de mais

produtividade e competitividade. Tradução Carlos Racca. São Paulo, Clio Editora,

2004.

NADLER, Janice; THOMPSON, Leigh; VAN BOVEN, Leaf. Learning Negotiation

skills: Four models of knowledge creation and transfer. Management Science.

Maryland, vol. 49, n. 4, p. 29540, Apr 2003.

NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento organizacional. Tradução

de Ana Beatriz Rodrigues, Pricilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

NONAKA, I;TAKEUCHI, H. The knowledgecreating company: how Japonese

companies create the dynamics of innovation. Oxford: University Press, 1995.

ORGANIZATION FOR ECONOMIC COOPERATION AND DEVELOPMENT. The

measurement of scientific and technological actives: proposed guidelines for

collecting and interpreting technological innovation data. “Oslo Manual” Paris:

OECD, 1997.

PIMENTA, R. B. A Comunicação interna como ferramenta estratégica na

implantação do sistema integrado de gestão (ERP): o caso Sercomtel.

Monografia. Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção. CEFETPR,

Unidade de Ponta Grossa, 2003.

PIMENTA, R.B. ; DERGINT, D.E.A. Comunicação eficaz: competência estratégica

gerencial na condução de equipes de projetos. XXIII Simpósio de Gestão da

Inovação Tecnológica.São Paulo, 2004: anais/Núcleo de políticas e gestão

Tecnológica da universidade de São Paulo. PGT/USP, 2004.

PIMENTA, R.B. (a) ; DERGINT,D.E.A .;KOVALESKI, J.L. A gestão pessoal como

diferencial estratégico para o compartilhamento do conhecimento nas

116


organizações. XXV Encontro Nacional de Engenharia da Produção. (25: 2004:

Florianópolis, SC). Porto Alegre: ABEPRO, 2004.

PIMENTA, R.B.(b) et al. A gestão do Conhecimento sob a ótica empresarial: um

estudo de caso numa empresa de pequeno porte do ramo moveleiro. Congresso

Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento. KMBrasil: São Paulo,

2004.

PHILLIPS, Joseph. Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação. Tradução

de Ana Beatriz Tavares dos Santos Pereira, Daniela Lacerda Grazelli. Rio de Janeiro:

Campus, 2003.

PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guide of Project Management Body

of Knowledge – PMBoK, 2000. Disponível em :<http://www.pmi.org>. Acesso em:

26 de fevereiro de 2005. PLONSKI. G. A. Cooperação empresauniversidade: antigos dilemas, novos

desafios. Revista USP, vol.25 – março/maio. São Paulo, 1995.

PROBST, G.; RAUB S. ; ROMHARDT K. . Gestão do Conhecimento: os

elementos construtivos do sucesso. Tradução Maria Adelaide Carpigiani. Porto

Alegre: Bookmark. , 2002.

RECTOR, Mônica; TRINTA, Aluízio Ramos. Comunicação do Corpo. São Paulo:

Ática, 1999.

REGANS, R. e McEVILY, B. Network Structure and Knowledge Transfer: The

Effects of Cohesion and Range. Administrative Science Quarterly, Cornell

University, v. 48, n. 2, p. 240268, June 2003.

REIS, Dálcio Roberto dos. Gestão da Inovação Tecnológica. Baruari,SP: Manole,

2004.

RESENDE, Enio. O livro das competências: a melhor autoajuda para pessoas,

organizações e sociedade.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

ROCHA NETO, Ivan.Gestão das organizações: pensamento científico, inovação,

ciência e tecnologia, autoorganização, complexidade e caos, ética e dimensão

humana. São Paulo: Atlas, 2003.

ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução

Cid Knipel Moreira.São Paulo: Saraiva, 2001.

117


RODRIGUEZ, M.V.R Gestão empresarial: organizações que aprendem. Rio de

Janeiro: Qualitymark: Petrobás, 2002.

ROMANO, Cezar Augusto. Universidade Tecnológica: conceituação da

organização e delineamento da estrutura e da gestão fundamentados no

conhecimento socialmente significativo. Florianópolis, 2005, 256 f. Tese de

Doutorado. Programa de PósGraduação em Engenharia da Produção

Universidade Federal de Santa Catarina.

ROSSATTO, Maria Antonieta. Gestão do Conhecimento: a busca da

humanização, transparência, socialização e valorização do intangível. Rio de

Janeiro: Interciência, 2002.

SANTOS, A.R. et al. Gestão do Conhecimento como modelo empresarial. In: SANTOS.A.R.et al. Gestão do Conhecimento: uma experiência para o sucesso

empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001.

SCHUMPETER, Joseph A. Teoria do Desenvolvimento Econômico: uma

investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. Tradução

de Maria Silvia Possas. São Paulo: Abril Cultura,1982.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização da

aprendizagem. São Paulo: Best Seller,1990.

SILVA JÚNIOR, R. G. Alianças Estratégicas em Tecnologia: um estudo de caso

nas relações UniversidadeEmpresa. São Paulo: CYTED/NPGCT/USP, 1996.

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.

STAUB, E. Desafios estratégicos em ciência, tecnologia e inovação. IEDI.

Brasília, 2001 (18 a 20/Set). Disponível em< http://www.iedi.org.br > Acesso em :

12 de setembro de 2005.

STEWART, T.A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das

empresas.Tradução por Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla M. Celeste. 13.ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 1998.

STORNER, James A.F. e FREEMAN, R.Edward. Administração.Tradução Alves

Calado. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos, 1999.

118


SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações. Tradução de Luiz Euclydes

Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TEIXEIRA, Francisco (organizador). Gestão de Redes de Cooperação

Interempresariais: em busca de novos espaços para o aprendizado e a

inovação. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 2005.

TERRA, José Claudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: O grande desafio

empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

TERRA, J.C.C.; KRUGLIANSKAS, I. (Coordenadores). Gestão do Conhecimento

em pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

TOFFLER H.; ALVIN. Criando uma nova civilização: a política da terceira onda.

Rio de Janeiro: Record, 1995.

TRIVIÑOS, Augusto N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa

qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.

TSOUKAS, H; MYLONOPOULOS, N. Introduction: Knowledge Construction and

Creation in Organizations. British Academy of Management. V.15, n. S1S8, 2004.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo

diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

VASCONCELOS, Eduardo. (Coordenação). Gerenciamento da Tecnologia: um

instrumento para a competitividade empresarial. São Paulo: Edgard Blücher

Ltda.,1992.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.

VIEIRA, Marconi Fábio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação.

Rio de Janeiro: Campus, 2003.

VIRGOLIM, A.M.R.ALENCAR, Eunice Soriano. (Organizadoras).Criatividade:

expressão e desenvolvimento. Petrópolis, RJ: Vozes, 1994.

WEVER, Herman. Avanço do Conhecimento.In: Parcerias Estratégicas. Ministério da Ciência e Tecnologia, Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, Academia de

Ciências. Edição especialv,1nº14 (junho de 2002) – Brasília:MCT;CGEE,ABC,2002.

YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e método. Porto Alegre, 1999.

119


ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competêcia: por uma nova lógica. Tradução Maria

Helena Trylinski. São Paulo: Atlas, 2001.

120


APÊNDICE A

121


APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA APLICADA AOS GERENTES DE PROJETOS DO TEP –TECNOLOGIA DE POÇO DO CENPES DA PETROBRÁS

Roteiro da entrevista com o Gerente de Projetos

1Como é a formação escolar da sua equipe?

2A cultura da organização propicia o compartilhamento do conhecimento?

3 O ambiente é planejado para promover o fluxo de idéias entre a equipe?

4Os recursos tecnológicos são adequados para a boa comunicação da equipe?

5 O número de pessoas atende às necessidades da equipe?

6 A criatividade é estimulada? Se afirmativa a resposta, especificar a forma.

7 Como é o fator tempo para a interação da equipe?

8 Como ocorre o fluxo das informações?

9 Existe uma base de conhecimentos armazenados para facilitar o acesso às

informações?

10 A empresa conta com um mapeamento das competências?

11 Como é feita a avaliação? Existe uma remuneração diferenciada como estímulo

para as equipes?

12 Como é a integração de sua equipe com as demais áreas da empresa?

13Quais as formas de comunicação utilizadas pela equipe?

14 Existe um planejamento das comunicações?

15A troca de conhecimentos é realizada com que áreas da empresa?

16 A equipe compartilha conhecimentos com atores da comunidade externa? Se

afirmativa a questão, especificar os atores.

17 Quais os benefícios desta forma de colaboração com a comunidade externa?

18 Quais as dificuldades desta forma de colaboração com a comunidade externa?

19Como ocorre o processo de capacitação profissional da equipe?

122


20 Como são feitos os registros do processo de desenvolvimento do produto?

21 Como ocorre o compartilhamento do conhecimento com a produção?

22 Quais os fatores que facilitam o compartilhamento do conhecimento com a

produção?

23 Quais os fatores que dificultam o compartilhamento do conhecimento com a

produção?

24Quais as ações que podem promover um maior fluxo de conhecimento da equipe

com a produção?

25 Qual a importância do compartilhamento do conhecimento no processo da

inovação?

26 A estrutura organizacional da Unidade Operacional é adequada para quem

pretende inovar?

27 Você utiliza os sites da Rede de Inteligência Tecnológica – RIT? Faz parte de

alguma RIT?

28Quantas horas você estuda por dia? Você faz leituras de artigos científicos, livros

e trabalhos relacionados com o projeto que coordena?

29 São arquivadas experiências bem sucedidas?

30 Existe o processo de transferência de conhecimento quando algum colaborador

se desliga da empresa?

123


APÊNDICE B

124


APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO APLICADO COM O GERENTE DE PRODUÇÃO

Roteiro da entrevista com o Gerente de Produção

1Como é a formação escolar da sua equipe?

2A cultura da organização propicia o compartilhamento do conhecimento?

3 O ambiente é planejado para promover o fluxo de idéias entre a equipe?

4Os recursos tecnológicos são adequados para a boa comunicação da equipe?

5 O número de pessoas atende às necessidades da equipe?

6 A criatividade é estimulada? Se afirmativa a resposta, especificar a forma.

7 Como é o fator tempo para a interação da equipe?

8 Como ocorre o fluxo das informações?

9 Existe uma base de conhecimentos armazenados para facilitar o acesso às

informações?

10 A empresa conta com um mapeamento das competências?

11 Como é feita a avaliação? Existe uma remuneração diferenciada como estímulo

para as equipes?

12 Como é a integração de sua equipe com as demais áreas da empresa?

13Quais as formas de comunicação utilizadas pela equipe?

14 Existe um planejamento das comunicações?

15A troca de conhecimentos é realizada com que áreas da empresa?

16 A equipe compartilha conhecimentos com atores da comunidade externa? Se

afirmativa a questão, especificar os atores.

17 Quais os benefícios desta forma de colaboração com a comunidade externa?

18 Quais as dificuldades desta forma de colaboração com a comunidade externa?

19Como ocorre o processo de capacitação profissional da equipe?

125


20 Como são feitos os registros do processo de desenvolvimento do produto?

21 Como ocorre o compartilhamento do conhecimento com a equipe de projetos ?

22 Quais os fatores que facilitam o compartilhamento do conhecimento com a

equipe de projetos?

23 Quais os fatores que dificultam o compartilhamento do conhecimento com a

equipe de projetos?

24Quais as ações que podem promover um maior fluxo de conhecimento com a

equipe de projetos?

25 Qual a importância do compartilhamento do conhecimento no processo da

inovação?

26 Você utiliza os sites da Rede de Inteligência Tecnológica – RIT? Faz parte de

alguma RIT?

27Quantas horas você estuda por dia? Você faz leituras de artigos científicos, livros

e trabalhos relacionados com o projeto que coordena?

28 Existe o processo de transferência de conhecimento quando algum colaborador

se desliga da empresa?

126


ANEXO 01

127


ANEXO 01 QUESTIONÁRIO APLICADO SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES DA UNIDADE

OPERACIONAL DO TEP SOBRE

GESTÃO DO CONHECIMENTO

1. Em relação às frases abaixo, assinale seu grau de concordância ou discordância com cada uma das afirmações a seguir:

Legenda:

(1) Discordo totalmente

(2) – Discordo

(3) Concordo parcialmente

(4) – Concordo

(5) Concordo totalmente

128


1 Estratégia & Alta Administração

1. ( ) Existe elevado nível de consenso sobre quais são as "core competences" da empresa, ou seja, sobre quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências.

2. ( ) A macroestratégia da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis organizacionais.

3. ( ) A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida.

2 Sistemas de Informação & Comunicação

4. ( ) A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas).

5. ( ) As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionários, à base de dados e conhecimento da organização.

6. ( ) Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e "knowhow" existente na empresa.

3 Cultura Organizacional

7. ( ) A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, através de atos simbólicos e ações.

8. ( ) Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa.

129


9. ( ) As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo.

10.( ) Estimulase a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar.

11.( ) Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem.

12.( ) As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta.

13.( ) Reconhecese que tempo é um recurso importante para o processo de inovação.

14.( ) Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir idéias "bobas".

15.( ) As realizações importantes são comemoradas.

16.( ) Há grande tolerância para piadas e humor.

4 Organização e Processos de Trabalho

17.( ) Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica.

18.( ) Há um uso constante de equipes "adhoc" ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores.

19.( ) Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural,

130


para se adaptar às demandas do ambiente competitivo.

20.( ) Realizamse, com freqüência, reuniões informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstorms.

21.( ) Os layouts são conducentes à troca informal de informação (uso de espaços abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos.

22.( ) As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima.

5 Políticas e Práticas para a Administração de Recursos Humanos

23.( ) O processo de seleção é bastante rigoroso.

24.( ) Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal etc) e aumento da criatividade através do recrutamento.

25.( ) O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências.

26.( ) O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente.

27.( ) Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Estimulamse treinamentos que levam ao autoconhecimento.

28.( ) Estimulase o aprendizado através da ampliação dos contatos e

131


interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa.

29.( ) O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e/ ou às necessidades estratégicas da empresa.

30.( ) Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidos) na empresa em comparação a outras empresas do mesmo setor.

31.( ) A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado.

32.( ) Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias.

33.( ) Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao desempenho individual). Os créditos são compartilhados.

34.( ) Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários.

35.( ) Existem esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários.

6 Mensuração de Resultados

36.( ) Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento).

37.( ) Resultados são amplamente divulgados internamente.

132


7 Aprendizado com o Ambiente

38.( ) A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para esta finalidade.

39.( ) A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas.

40.( ) A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com Universidades e Institutos de Pesquisa (contratação de pesquisa externa).

41.( ) A decisão de realizar alianças está, freqüentemente, relacionada a decisões estratégicas e de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito claramente, este objetivo de aprendizado.

133


ANEXO 02

134


ANEXO 02 HISTÓRICO DA PETROBRAS

O objetivo do CENPES Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo

Américo Miguez de Mello é atender às demandas tecnológicas que impulsionam a

PETROBRAS. Uma de suas principais áreas, a tecnologia é a base para a

consolidação e a expansão da PETROBRAS no cenário da energia mundial. Como

resultado das pesquisas realizadas, a Companhia domina, atualmente, inúmeras

tecnologias, fazendo dela a maior empresa brasileira e a 15ª do mundo, de acordo

com os critérios da publicação Petroleum Intelligence Weekly (PIW).

Com mais de 1.500 empregados distribuídos em uma área de 122 mil metros

quadrados, o CENPES conta com 30 unidadespiloto e 137 laboratórios que

atendem aos órgãos da Companhia. As tecnologias desenvolvidas no CENPES

resultaram em 950 pedidos de patentes internacionais e 500 patentes nacionais,

além de um considerável número de marcas registradas.

Atualmente, a cada ano, o trabalho dos pesquisadores do Centro – 22% dos

quais com graus de mestre e de doutor – tem resultado em, pelo menos, 50 patentes

no Brasil e dez nos Estados Unidos. Cerca de 500 novos projetos de pesquisa e

desenvolvimento estão em andamento, número em constante ascensão, e que

deverá aumentar significativamente a partir da expansão de suas instalações,

quando sua área será acrescida de 183 mil m².

Visto que compete ao CENPES coordenar a decisão de qual organização será

a fornecedora da solução tecnológica para a PETROBRAS, não há concorrência

direta de produtos similares fornecidos por outras organizações.

135


Laboratório do CENPES

As atividades do CENPES estão ligadas às áreas de exploração e

produção de petróleo, transporte de petróleo e derivados, refino, distribuição,

petroquímica, gás e energia e desenvolvimento sustentável, e objetivam o

desenvolvimento e aplicação da tecnologia necessária ao atendimento dos

objetivos de negócio da Companhia. Para cumprir este objetivo o CENPES atua

também como coordenador dos Comitês Tecnológicos Estratégicos, principal

mecanismo de identificação e desdobramento das demandas tecnológicas da

PETROBRAS.

Petróleo

Na área de Engenharia Básica, o CENPES detém capacitação para

elaborar projetos que atendam à demanda da Petrobrás, sendo a maior

organização do país nessa área. O nível de capacitação é similar ao das grandes

empresas de petróleo e das grandes empresas de engenharia. O CENPES se

articula com a comunidade científica e tecnológica, no Brasil e no exterior,

136


englobando universidades, centros de tecnologia, empresas de engenharia e

fabricantes de equipamentos, mediante contratos de prestação de serviços,

contratos de cooperação tecnológica, projetos cooperativos, projetos multiclientes

e afiliações. Além disso, o CENPES coordena a participação da Petrobrás na

comunidade de Ciência e Tecnologia (C&T), vislumbrando oportunidades de

parcerias para o desenvolvimento tecnológico e incentivando a capacitação da

comunidade de C&T nas competências de interesse da PETROBRAS.

Os recursos do CENPES são provenientes do orçamento corporativo e

giram em torno de meio bilhão de reais por ano, o que corresponde à cerca de

80% dos investimentos da PETROBRAS em P,D&E.

3.3.Histórico da Busca da Excelência

Um marco na busca pela excelência foi a adoção dos critérios do Prêmio

Nacional da Qualidade pela PETROBRAS, o que levou o CENPES a estruturar seu

Sistema de Gestão com base nestes critérios e nas diretrizes e orientações

corporativas.

3.3.1 Princípios Estratégicos

3.3.1.1 Visão

Ser símbolo de excelência em tecnologia na indústria do petróleo e energia.

3.3.1.2.Missão

Prover e antecipar soluções tecnológicas, com visão de inovação e

sustentabilidade, que suportem o Sistema PETROBRAS.

137


3.3.1.3 Valores

O CENPES adota os valores estabelecidos pela PETROBRAS:

• Valorização dos principais públicos de interesse: acionistas, clientes,

empregados, sociedade, Governo, parceiros, fornecedores e comunidades em que

a Companhia atua;

• Busca permanente da liderança empresarial;

• Excelência e liderança em questões de saúde e segurança e preservação do

meio ambiente;

• Espírito competitivo inovador com foco na diferenciação em serviços e

competência tecnológica;

• Foco na obtenção de resultados de excelência;

• Espírito empreendedor e de superar desafios.

O CENPES enfatiza os seguintes valores:

• Excelência;

• Criatividade;

• Resultado.

3.3.1.4 Comportamentos

O CENPES adota os comportamentos estabelecidos pela PETROBRAS:

• Ética nos negócios;

• Liderança pelo exemplo;

• Ênfase na integração e no desenvolvimento do trabalho em equipe;

• Foco no desenvolvimento e sustentação de vantagens competitivas;

138


• Acompanhamento rigoroso dos resultados com reconhecimento e

responsabilidade pelo desempenho;

• Transparência nas relações com os acionistas, empregados, comunidades e

com os demais públicos de interesse da PETROBRAS.

O CENPES enfatiza os seguintes comportamentos:

• Ética;

• Trabalho em Equipe;

• Comprometimento.

3.3.1.5 Política

O CENPES pesquisa e desenvolve soluções tecnológicas, primando pela

qualidade de seus processos e produtos, pela qualidade de vida e pela preservação

do meio ambiente, seguindo as políticas corporativas estabelecidas pela

PETROBRAS:

• Atuação Corporativa;

• Disciplina de Capital;

• Desenvolvimento de Novos Negócios;

• Recursos Humanos;

• Segurança, Meio Ambiente e Saúde;

• Comunicação.

139


Laboratório do CENPES

Atualmente, a estratégia de desenvolvimento tecnológico da PETROBRAS

aponta para quatro prioridades do CENPES: aumento da capacitação tecnológica

para a produção em águas profundas e ultraprofundas; o aumento da recuperação

de petróleo das jazidas; novas tecnologias de refino para adequar a produção de

derivados, tanto aos petróleos disponíveis no país quanto às características de seu

consumo; e tecnologias de novas fontes de energias.

Maquete das novas instalações do CENPES

140


A fim de continuar a fazer história na criação de tecnologias inovadoras e

aperfeiçoar sua excelência tecnológica, o CENPES está renovando sua infra

estrutura, com a ampliação de suas instalações. Em uma área de 183 mil metros

quadrados, localizada próxima às atuais instalações, como área de convenções,

processamento de dados, salas de treinamento, de videoconferências e de reuniões,

haverá, ainda, laboratórios de pesquisas. Além disso, nesse novo espaço será

construído o inovador centro de realidade virtual e todas as áreas ligadas à

Biotecnologia. O novo Centro deverá ser, ainda, referência da PETROBRAS nos

mais avançados métodos de desempenho ambiental e de economia de energia.

Vista panorâmica do CENPES

Em 1992, a consolidação do CENPES como o maior Centro de Pesquisas da

América Latina, vencedor do prêmio mais importante do setor petrolífero mundial, o Offshore Technology Conference, em reconhecimento à sua notável contribuição para o avanço da tecnologia de produção em águas profundas. A PETROBRAS

passa a destinar ao Centro 1% de sua renda bruta, e, assim, integra o rol das

Companhias que mais investem em pesquisa e desenvolvimento no mundo.

141


Em 2001, a PETROBRAS conquista pela segunda vez o Offshore Technology Conference, graças ao projeto de desenvolvimento do Campo de Roncador.

Na política de Recursos Humanos, um dos itens recomenda "Adequar as

práticas de contratação de serviços, compatibilizandoas com as Políticas de RH,

Gestão do Conhecimento, e Segurança da Informação sobre os negócios e

atividades do Sistema Petrobrás".

A obsolescência do conhecimento adquirido e dominado tornase

extremamente acelerada, realçando assim a educação como um processo contínuo.

Ao instalar sua Universidade Corporativa, a PETROBRAS mais uma vez se

antecipa e busca, através da permanente aposta na educação, responder às

demandas sociais crescentes de efetividade nos negócios e prepararse para o

contexto dinâmico da competição global.

Fonte: Material elaborado pela PETROBRAS. Recebido em setembro de 2005.

142


Parecer do CENPES para a realização da pesquisa.

143


ANEXO 03

144


ANEXO 03 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CENPES

Algumas iniciativas estão em curso no CENPES para melhorar o

compartilhamento do conhecimento. São realizados periodicamente palestras e

seminários por todas as Unidades Operacionais, e o uso da intranet para diversos

fins, vídeo conferência, boletins técnicos, relatórios de projetos e mais recentemente

a TV CENPES.

A intranet facilita o acesso aos principais repositórios de conhecimento

disponíveis, destacandose:

ü SINPEP – Sistema de Padronização

ü SIGA – Sistema de Gestão de Anomalia

ü PETROSIN – Sistema de Bases Bibliográficas –memória técnica.

ü Bases de dados especializadas

ü Calendário de eventos

ü Normas técnicas

ü Publicações CENPES

Os principais processos operacionais e administrativos (melhores práticas)

são registrados como padrões de execução no sistema de padronização (SINPEP).

Esse sistema possui um processo periódico de monitoramento, para permitir uma

permanente atualização, com as melhores práticas referentes aos processos ali

descritos. O sistema SIGA para gestão de anomalias é basicamente utilizado para o

registro de não conformidades e de soluções adotadas para correção dos desvios.

Atualmente estão em desenvolvimento alguns ambientes interativos de

conhecimento integrado com os ambientes de trabalho. O sistema Consultor, com

cerca de 600 participantes e o sistema Equipamentos, são dois sites que possibilitam aos seus participantes trocar informações dentro de suas

especialidades. O sistema consultor é um ambiente padronizado para gestão do

conhecimento e se propõem a consolidar práticas de projeto compondo um conjunto

145


de critérios fins de suporte a técnicos em projetos de instrumentação, controle e

automação.

Os especialistas do CENPES também fazem parte de algumas Redes de

compartilhamento de conhecimento que incluem, pesquisadores de Universidades e

outras Instituições de pesquisa. Como exemplo:

ü Rede Norte / Nordeste de Tecnologia

ü RIT – Rede de Inteligência Tecnológica

ü Rede de avaliação ambiental da Baia de Guanabara

Uma outra forma de difundir e tornar disponível o conhecimento da

organização é o catálogo de consultores técnicos e de negócios associados aos

processos críticos da organização.

A iniciativa de integração do conhecimento consiste em implantar no

CENPES, um conjunto selecionado de práticas de integração do conhecimento, de

forma harmônica com práticas corporativas existentes, visando a aprimorar o

compartilhamento do conhecimento tecnológico estratégico e sua reutilização de

forma segura, em busca do fortalecimento dos diferenciais competitivos da

PETROBRAS.

Esta iniciativa compreende quatro projetos principais: portal de gestão da

tecnologia; ambiente colaborativo para a Rede de Inteligência Tecnológica;

prospecção e vigilância tecnológica e sistema de avaliação de eventos.

O portal de gestão da tecnologia tratase de um portal de acesso corporativo

que agregará ferramentas de decisão e suporte à gestão tecnológica, criando um

ambiente de trabalho integrado e colaborativo que favoreça as inovações

tecnológicas.

O segundo projeto busca disponibilizar ambientes seguros de colaboração on line, como suporte ao trabalho das Redes de Inteligência Tecnológica da Petrobrás.

Uma das opções de solução tecnológica, a ferramenta IBM Lótus/Quik Place,

suportada pela TI, foi selecionada, dentre outros fatores, por apresentar as

funcionalidades necessárias de segurança de informação. Em função do

aprendizado adquirido foi desenvolvida uma customização da ferramenta

146


empregada. A migração das redes, totalizando 16 redes para a nova plataforma

customizada, encontrase em andamento.

O terceiro projeto busca sistematizar a atividade de prospecção e vigilância

tecnológica com atuação focada no atendimento aos programas tecnológicos da

organização. Cerca de 60 trabalhos de prospecção tecnológica foram produzidos e

disponibilizados no ambiente on line das Redes de Inteligência Tecnológica. A realização de trabalhos internos, bem com o acompanhamento de trabalhos de

consultoria externa, tem contribuído para a sistematização do processo.

O sistema de avaliação de eventos foi concebido com objetivo de sistematizar

a coleta e disponibilização de informações referentes às participações em eventos

selecionados, visando à identificação de sinais de mudanças, confirmações de

tendências tecnológicas e possibilidades de inovação que se configurem em

ameaças ou oportunidades para a organização. Nesse sentido um protótipo foi

desenvolvido para o evento da OTC 2004 e aplicado com sucesso. O protótipo

constitui numa aplicação portátil, de fácil uso, desenvolvido internamente, que

permitiu a avaliação dos trabalhos com auxílio de um notebook. A avaliação foi possível, inclusive durante as apresentações dos trabalhos, com envio posterior dos

dados para consolidação pelo CENPES ocorrendo de forma automática e

transparente para o usuário. O sistema permitiu a avaliação de 294 trabalhos, de um

total de 306 trabalhos apresentados, e a conseqüente recuperação de informação

relevante através dos diversos relatórios gerados. Posteriormente, o mesmo

protótipo foi adaptado para utilização no evento ATCE (SPE)2004. Neste evento, de

um total de 461 trabalhos apresentados, 362 trabalhos foram avaliados com auxílio

desta ferramenta. Os relatórios gerados nos eventos passados, cobertos por esta

aplicação, estão sendo armazenados para recuperação em outro sistema

desenvolvido pelo CENPES e disponível na intranet.

Fonte: Material elaborado pela Coordenação de Gestão do Conhecimento do CENPES,

PETROBRAS, recebido em setembro de 2005.

147


ANEXO 04

148


ANEXO 04 QUADRO DE PATENTES DO CENPES

PATENTES CENPES 2004 2005 Total = 2004 +

2005

Análise Cenpes em análise técnica/ Cenpes 8 42 50

Patentes em Potencial enviadas para INPI 0 2 2

NI Recusadas Pedido de Patente 53 43 96

Patentes Aguardando Limite de tempo no

INPI 39 27 66

Total de Pedidos 100 114 214

8

42

0

2 53

43

39

27

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Análise Cenpes Patentes em Potencial

NI Recusadas Patentes

Patentes Cenpes

2005

2004

149


PATENTES TEP 2004 2005 Total = 2004 + 2005

Análise TEP em análise técnica/TEP 1 2 3

Patentes em Potencial enviadas para INPI 0 0 0

NI Recusadas Pedido de Patente recusado 0 1 1

Patentes Aguardando Limite de tempo no INPI 4 2 6

Total de NI 5 5 10

1

2

0 0

0 1

4

2

0,5

0,5

1,5

2,5

3,5

4,5

5,5

6,5

Análise Cenpes Patentes em Potencial

NI Recusadas Patentes

Patentes TEP 2004

2003

Depósito de Patentes Cenpes

Patentes TP %de Aceitação

2004 39 100 39%

2005 27 114 24%

2005

2004

150


Patentes Total de NI % de Aceitação

2004 4 5 80%

2005 2 5 40%

Depósito de Patentes TEP

80%

40%

2004 2005

151


ANEXO 05

152


ANEXO 5 ARTIGOS PUBLICADOS EM EVENTOS CIENTÍFICOS

NO PERÍODO DE 2004 A 2006

PIMENTA, R. B.; DERGINT, D. E. A. Comunicação eficaz: competência estratégica na condução de equipes de projetos. XXIII Simpósio de Gestão de Inovação Tecnológica: São Paulo, 2004: anais/Núcleo de Políticas e Gestão Tecnológica da Universidade de São Paulo: PGT/USP, 2004.ISBN 8598776017.19 a 22 de out.2004, Curitiba, Paraná.

PIMENTA, R. B. et al. A gestão pessoal como diferencial estratégico para o compartilhamento do conhecimento nas organizações. XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP. 24: 2004: Florianópolis, SC. ISBN 85 88478129. Porto Alegre, ABEPRO,2004.

PIMENTA, R, B. et al. A gestão do conhecimento como ferramenta estratégica para o alinhamento da plataforma tecnológica ao negócio da empresa: o caso Sercomtel. XI SIMPEP, Bauru, São Paulo, 8 0 10 de nov. 2004.

PIMENTA, R, B. et al. Comunicação eficaz: competência gerencial estratégica para o compartilhamento do conhecimento nas organizações. XI SIMPEP, Bauru, São Paulo, 8 0 10 de nov. 2004.

PIMENTA, R, B. et al. A gestão do conhecimento sob a ótica empresarial: um estudo de caso numa empresa de pequeno porte do ramo moveleiro. KM BRASIL2004.Gestão do Conhecimento na política industrial brasileira: competitividade, inovação e sustentabilidade. Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento SBGC. 22 a 24 de nov, 2004. São Paulo, SP.

PIMENTA, R, B. et al. A cooperação universidadeempresa como diferencial estratégico em uma instituição educacional; o caso Entec. GCETE’ 2005 Global Congress on Engineering and Technology Education.March 1316,2005. ISBN 8589120228.

PIMENTA, R, B. et al. Consórcio de exportação como ferramenta estratégica de inovação para um arranjo produtivo local: o caso Conex. XI Seminário de Gestión Tecnológica. Associación LatinoIberoamericana ALTEC 2005. 25 28/10/2005,Salvador BA.

153


PIMENTA, R, B. et al. Consórcio de exportação como ferramenta estratégica de inovação para um arranjo produtivo local: o caso Conex. XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 29/10 01/11 de 2005. PUC, Porto Alegre, RS. ISBN 8588478129. Porto Alegre, ABEPRO, 2005.

PIMENTA, R, B. et al. Comunicação organizacional: disciplina estratégica para a formação empreendedora em uma Instituição Federal de Ensino. XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 29/10 01/11 de 2005. PUC, Porto Alegre, RS. ISBN 8588478129. Porto Alegre, ABEPRO, 2005.

PIMENTA, R, B. et al. O pensamento sistêmico como ferramenta estratégica para a gestão pessoal em ambientes de compartilhamento do conhecimento organizacional. 1º Encontro Brasileiro de Estudos da Complexidade – EBEC, PUC/PR. 11 a 13 de julho de 2005.

PIMENTA, R, B. et al. A manutenção como ferramenta estratégica na comunicação interpessoal das organizações. Associação Brasileira de Manutenção – ABRAMAN.III Seminário Catarinense de Manutenção, 26 a 28 de set. 2005. Joinville,SC.

PIMENTA, R, B. et al. A comunicação corporativa interna como instrumento de gestão do conhecimento em sistemas certificáveis: o caso Milênia Agro Ciências S/A .VII Encontro Nacional sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente ENGEMA. ISSN 16797841.09 a 11 de nov. 2005. Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, RJ.

PIMENTA, R, B. et al. Metodologia para desenvolvimento de projetos em uma Instituição Federal de Ensino. WCCSETE’2006 – Congresso Mundial de Educação em Engenharia, Tecnologia e Ciência da Computação, Itanhaém / Santos de 19 a 22 de março de 2006.

154


ANEXO 06

155


ANEXO 06 – FOTOS DA DEFESA

APRESENTAÇÃO DA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

UTFPR – Campus Ponta Grossa 25 de maio de 2006

Mestranda Rosângela Borges Pimenta

Banca Examinadora, Orientadora e Orientanda

Prof. Dr. Cezar Augusto Romano, Rosângela Borges Pimenta, Prof. Dr. Francisco

Antonio Pereira Fialho, Profª. Dra. Sonia Ana Charchut Leszcynski e Profª Dra.

Isaura Alberton de Lima, orientadora da pesquisa.

A GESTÃO DO CONHECI MENTO COMO FATOR … · conhecimento, a gestão do conhecimento, gestão de...

Documents

Transcript of A GESTÃO DO CONHECI MENTO COMO FATOR … · conhecimento, a gestão do conhecimento, gestão de...