A Importância do Monitoramento de Projetos dentro da Gestão Estratégia Orientada para Resultados

A Importância do Monitoramento de Projetos dentro da Gestão Estratégia

Orientada para Resultados

VII Encontro sobre Gerenciamento de Projetos do Distrito Federal e III Fórum Latino Americano de Governo

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Sumário

• A Nova Gestão Pública e a Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR

• O projeto orientado para resultados

• Elementos constituintes de um modelo de monitoramento

• Alguns resultados obtidos


Nova Gestão Pública

• Transparência, participação e controle social

• Orientação para resultados

• Atitude e ambiente empreendedores

• Trabalho em rede

• Profissionalização da gestão

• Articulação de recursos públicos e privados

• Ênfase na regulação, na promoção e na parceria com a sociedade

Pressão social por resultados e

melhoria da aplicação

dos recursos

Novos modelos e princípios

de gestão

A Nova Gestão Pública

Características


Nova Gestão Pública

Gestão Estratégica Orientada

para Resultados -

GEOR

Alavancar a capacidade da Organização de produzir,

avaliar e comunicar resultados relevantes para o seu público-

alvo.

Objetivo Central

A Nova Gestão Pública e a GEOR


Gestão Estratégica Orientada para Resultados

Pilares

1. Direcionamento para o público-alvo: tudo começa nas suas demandas e necessidades

2. Foco em resultados finalísticos: as ações e iniciativas são estruturadas visando resultados (mudanças reais) de interesse dos clientes

3. Visão estratégica: seletividade, foco, integração de esforços próprios e de parceiros e visão de longo prazo

4. Intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial


Reduzir em 10% o número de mortos e feridos por 100.000 habitantes / ano até dezembro de 2006

Resultados Intermediários

• Reduzir em 15% o número de acidentes por 100.000 veículos registrados até dezembro 2006

Ações (exemplos)• Aperfeiçoamento da legislação• Capacitação• “Recalls”• Pesquisa e desenvolvimento em segurança• Serviço de segurança veicular

• Aumentar em 20% a taxa de utilização do cinto de segurança até dezembro de 2006

Resultado Finalístico

• Redução da ocorrência de acidentes

• Redução das conseqüências dos acidentes

Cadeia de Ações e Resultados Exemplo: Agência de Segurança do Tráfego em Rodovias


Sumário


• O projeto orientado para resultados finalísticos




O Projeto Finalístico é o instrumento alavancador da GEOR

• Transforma intenções em resultados concretos de interesse do público-alvo

• Materializa uma iniciativa singular

• É resultado de um processo de interação com o público-alvo e parceiros

• Mobiliza e articula recursos privados e públicos isoladamente ou em parceria

• É intensivo em gestão


Cadeia produtiva de móveis no território do APL de Ubá, com ênfase nas micro e pequenas empresasPúbl

ico

Al

vo

Ampliar o mercado e incrementar a competitividade da cadeia produtiva de móveis do território do APL de Ubá para gerar ocupação e renda de forma sustentávelO

bjet

ivo

Ger

alRe

sulta

dos

inte

rmed

iário

s

Premissas para Dimensionamento dos resultados

• Manutenção da mobilização empresarial e das reuniões periódicas dos grupos temáticos

• Manutenção da coordenação dos projetos pelo INTERSIND diante da nova Diretoria que assumirá em Agosto/2004

• Manutenção da posição do Pólo Moveleiro de Ubá como referência Nacional até 2005

• Crescimento econômico anual (país e estado) não inferior a 2% ao ano, no período

Valor Total

R$ 4.815.903

Horizonte de Planejamento

3 anos

Acordo de resultados aprovado em:

28 de Janeiro de 2004

Açõe

sÁrvore do projeto APL Ubá – MG - Sebrae

Valor SEBRAE

R$ 1.537.270

Resu

ltado

s Fi

nalís

ticos

Elevar em 12% o volume físico de vendas de dezembro de 2003 até dezembro de 2004

Indicador: Volume de vendas

1 Elevar em 3% o número de pessoas ocupadas da cadeia produtiva do APL até dezembro de 2004

Indicador: Número de pessoas ocupadas

2

Elevar em 4% produtividade da mão-de-obra de dez/2003 até dez/2004

Indicador: Produtividade da mão-de-obra (no. peças produzidas/ trabalhador)

3Atingir número de 75 empresas com 5S implantado e de 33 empresas com Qualidade Total até dez/2005

Indicador:Número de empresas com 5S e Qualidade Total implantados

4Elevar de 30% o faturamento e em 30% o volume físico da produção anual exportada, até dez/2004

Indicador: produção destinada ao mercado externo

5

VI. Atuar, prioritariamente em ações coletivas,com foco em arranjos produtivos locais, através de soluções integradas

Reduzir em 5% o custo médio de insumos até dezembro de 2004

Indicador: custo médio de insumos

6Reduzir em 30% o prazo de entrega e 10% o custo médio de transporte de produtos, até dezembro de 2004

Indicadores: prazo e custo médios de transporte de produto

7

SEBR

AE

Missão de LojistasRodada de NegóciosGestão pela Qualidade

Implantação de Linhas Específicas de Crédito (“Banco do APL”) Inteligência Comercial Realizaçào de benchmakring de

competitividade

Curso como vender mais e melhor (CVMM)

Desenvolvimento do Design

Realização da FEMUR 2004

Programa Produção Mais Limpa Licença Ambiental

Capacitação para exportar

Curso de Pró-DesignCapacitação em Gestão Empresarial

Elevação do nível de escolaridade da força de trabalhoConsolidação de Central de Compras

Otimização do Processo Produtivo

Parc

eiro

s

Central de Frete

Aumento de Fornecedores Locais Campanha Interna do Polo Sistema de Informações do APL

Cooperativa de Crédito Ampliação do Esforço Exportador Plano de Desenvolvimkento da Infra-estrutura do APL

Fortalecimento Institucional do INTERSIND do INTERSIND Fortalecimento da Imagem do APLProjeto de Reflorestamento

Foco Estratégico• Desenv. de mercados (interno e externo)

•Implantação da Inteligência Comercial•Apoio à exportação

• Aumento da Produtividade e Redução de Custos (Insumos e Logística)•Melhoria do processo produtivo•Compartilhamento do transporte de produtos e de compra de

insumos• Desenvolvimento de Produto

•Qualidade: Implantação de 5S e QT•Design: capacitação de pessoal, prestação de serviços e difusão do uso

do design através da criação de um núcleo de design e da cooperação com outras entidades

• Fortalecimento da Imagem do APL•Identificação da imagem atual do APL na cadeia de comercialização•Implantação de iniciativas p/ melhoria imagem

• Acesso ao Crédito•“Banco do APL”•Implantação de Cooperativa de Crédito

• Capacitação em gestão empresarial•Ampliação do conhecimento nas áreas de gerenciamento financeiro,

recursos humanos, produção, marketing• Capacitação da força de trabalho

•Viabilização de um pacto entre empresas e entidades para elevação do nível de escolaridade

• Aumento de Fornecedores no local •Incubação de empresas com prioridade para fornecimento de

componentes•Atração de empresas fornecedoras em produtos e serviços

• Melhoria da Infra-estrutura: transportes, recursos hídricos e energia e Relocalização Industrial

•Elaboração de um Plano de Desenvolvimento da Infra-Estrutura do APL• Eficiência Ambiental

•Ampliação do programa “Produção mais limpa” no APL•Estudo e implantação de tratamento e destinação de resíduos sólidos e

efluentes industriais• Fortalecimento da Cooperação e Articulação interna e externa

• Criação e consolidação das iniciativas de cooperação: fórum de desenvolvimento do APL; consórcio de exportação (movexport); cooperativa de crédito; movimento empresarial; central de compras e fretes; ADMUR (Associação de Desenvolvimento dos Moveleiros de Ubá e Região); ADUBAR (Agência de Desenvolvimento de Ubá e Região)

• Capacitação de lideranças• Desenvolvimento de Alternativas de Suprimento de Madeira

•Implantação de projetos de reflorestamento

De acordo com as Prioridades Estratégicas Sebrae


O ciclo de gestão do projeto orientado para resultados finalísticos

Estruturação e Contratualização

Avaliação

Monitoramento Gerenciamento

FazerAcontecer

Resultados finalísticos ou

produtos para o público-alvo

Resultados finalísticos ou

produtos para o público-alvo


O conceito de monitoramento

Atividade sistemática que visa provocar decisões para eliminar

obstáculos à implantação dos projetos.


Uma atividade sistemática

Tomadade decisão

Acompanha-mento Análise Crítica

Monitoramento


Sumário






Elementos do monitoramento

• Identificação e explicitação da linha decisória

• Formalização e sistematização do processo de monitoramento

• Estruturação e operação de um escritório de projetos ou rede de monitoramento

• Operação de sistema informatizado de gestão estratégica de projetos em tempo real informações atualizadas, tempestivas e customizadas

• Reuniões sistemáticas de monitoramento


Identificação e explicitação da linha decisória

P P P P P P P P

C1 C2 C3

P

P

Foco Problemas

Portifólio

Carteiras ou agrupamentos

Projeto

Estruturais / complexos

Sistêmico e fora da alçada do

gerente

Localizado e dentro da alçada do gerente

Níveis de monitoramento


Exemplo: Explicitação da linha decisória do Sebrae SP

Com

plex

idad

e na

sol

ução

dos

pro

blem

as

Gestor do projeto

Responsável Técnico do Programa

Gerentes UOs + AssessoresGerente ER

Gerência Executiva

Direx

Unidade de Monitoramento

de projetos

Assessoria de Apoio ao

Planejamento e Monitoramento

Operações Desenvol-vimento

Decisões Técnicas / Administrativas / Operacionais

Decisões sobre Programas / Metodologias

Atores participantes da Linha Decisória

Unidades de apoio à Linha Decisória

Infra-Estrutura


Formalização e sistematização do processo de monitoramento

• Identificação e explicitação do fluxo de decisão e disseminação de informações

• Definição das atividades e ferramentas do monitoramento

• Definição dos insumos e produtos do processo de monitoramento


Exemplo: Sebrae SP

- Gestor do Projeto 1. Lançamento e análise da

evolução do projeto, execução físico-financeira e gestão das

restrições sob sua alçada

- Gerente ER - Gerente UO, Assessores eResponsável Técnico do Programa

- Direx- Gerência Executiva

3. Análise da carteira global de projetos e gestão sistêmica de

restrições

Dec

isõe

sD

ecis

ões

2. Gestão das restrições da carteira /programa sob sua alçada

Fluxo de Atividades

Evolução das

variáveis externas

Evolução das

variáveis internas

Aumento da capacidade de

gerar resultados

UO de Monitoramento e

Apoio a Projetos

Reuniões Táticas de Monitoramento dos

Projetos

Reuniões de Apoio ao Gerente do ER

Reuniões Estratégicas de

Monitoramento da Carteira

4. Sistematização

das informações e indução do processo de tomada de

decisão


Escritório de Projetos ou Rede de Monitoramento

• Tem a função de induzir e apoiar a tomada de decisão

• Produz e alimenta a linha decisória com informações analisadas e atualizadas sobre os projetos e carteiras

• Tem a função de apoiar o gerente de projetos na resolução de restrições

• Identifica e dissemina boas práticas entre os gerentes


Sistema informatizado de gestão estratégica de projetos em tempo real

• Instrumento “vivo” de Gestão Estratégica de Projetos

• Ferramenta de comunicação entre tomadores de decisão para solução de restrições

• Disponível na WEB para permitir o acesso em qualquer lugar

• Visa integrar e padronizar a estruturação e gestão de projetos

www.sigeorapexbrasil.com.br


Alguns exemplos de funcionalidades do sistema

Controle das fases de execução dos projetos

Visão Global da Carteira de projetos



Árvore com a visão de conjunto do projeto

Módulo de gestão de restrições

Controle físico e financeiro das ações


Acompanhamento das metas e marcos das ações

Relatórios customizados

Controlde de atualizações



Informações atualizadas, tempestivas e customizadas

• Importantes para apoiar a tomada de decisão

• Devem ser customizadas para cada ator da linha decisória

• Melhoram consideravelmente a qualidade da decisão

• Devem ser produzidas e disseminadas com uma periodicidade constante


Exemplo: Relatório Executivo Sebrae SP

Relatório de Status da Carteira de projetos Finalísticos - SEBRAE SP Visão Executiva (informações extraídas do SIGEOR)

Data: 28/08/06

1. Visão Global da Carteira

Projetos Quant. Em estruturação 22 Em execução 62 Encerrados 4 Total 88

índice médio de atualização (IMA): 14

Ações Quant. Atrasadas 42 Recursos Sebrae Parceiros Total R$

Executadas 93 Executado 4.055.875 3.841.432 7.897.307

No prazo 747 A executar 25.189.375 39.846.008 65.035.383

Total 882 Total 29.245.250 43.687.440 72.932.690

Marcos críticos Quant. Atrasados 87

> 10 dias 68< 10 dias 19

Superados 1.338 No prazo 827 Total 2.252

Índice de execução física real (IEFr): 59%Índice de execução física planejado (IEFp): 63%

Índice de execução financeira (IEFr) 11%

Restrições Quant. Índice de execução financeira Sebrae 14%

Em aberto 16 Índice de execução financeira Parceiros 9%

Índice de alavancagem (IA) 1Marcos Criticos Reprogramados 249

2. Visão Global por Escritório Regional (projetos em execução)

Escritório Regional No Proj IMAMarcos

totalMarcos

atrasadosMarcos

superadosMarcos no

prazo

Marcos Reprogramad

osIEFr IEFp

Restrições em aberto

Total (R$) Executado (R$)A executar

(R$)IEFr

E.R. Bauru 4 8 167 1 81 85 0 49% 49% 2 12.295.931 1.716.494 10.579.437 14%E.R. Capital Oeste 1 3 177 24 153 0 47 86% 100% 0 2.367.043 1.443.238 923.805 61%E.R. São José do Rio Preto

7 20 609 15 358 236 88 59% 61% 832.794.372 2.077.634 30.716.738 6%

E.R. Araraquara 4 10 188 0 142 46 7 76% 76% 0 4.388.789 336.987 4.051.802 8%E.R. São Carlos 7 7 117 5 56 56 9 48% 52% 0 774.714 0 774.714 0%

E.R. Baixada Santista 1 18 42 0 29 13 0 69% 69% 0567.465 77.752 489.713 14%

E.R. Piracicaba 5 21 318 16 179 123 4 56% 61% 0 1.177.579 294.600 882.979 25%E.R. São João da Boa Vista

4 21 77 0 50 27 30 65% 65% 02.493.445 175.998 2.317.447 7%

E.R. Grande ABC II 4 46 225 9 127 89 51 56% 60% 0 2.165.989 84.880 2.081.109 4%E.R. Votuporanga 3 65 88 14 47 27 0 53% 69% 0 856.803 87.588 769.215 10%E.R. Presidente Prudente

3 24 18 0 3 15 0 17% 17% 0841.626 1.000 840.626 0%

E.R. Sorocaba 2 7 122 0 94 28 10 77% 77% 0 3.484.844 1.526.564 1.958.280 44%

3. Visão Global por Tipo de Projetos (projetos em execução)

Tipo No Proj IMAMarcos

totalMarcos

atrasadosMarcos

superadosMarcos no

prazo

Marcos Reprogramad

osIEFr IEFp

Restrições em aberto

Total (R$) Executado (R$)A executar

(R$)IEFr

APL 14 5 1102 10 729 363 161 66% 67% 10 36.673.042 5.902.167 30.770.875 16%INC 26 16 684 56 402 226 60 59% 67% 5 11.114.086 1.746.468 9.367.618 16%SAI 18 19 215 16 53 146 0 25% 32% 1 12.938.871 106.063 12.832.808 1%PDTR 1 4 191 5 113 73 25 59% 62% 0 11.198.528 4.080 11.194.448 0%PDT 2 11 46 0 30 16 0 65% 65% 0 666.765 77.752 589.013 12%Empreender 1 26 14 0 11 3 3 79% 79% 0 341.398 60.777 280.621 18%

Total 62 2.252 87 1.338 827 249 59% 63% 16 72.932.690 7.897.307 65.035.383 11%

IA = Recursos do Parceiro / Recursos do Sebrae

IMA = Média de Dias sem atualizar a carteiraIEFr = Marcos Críticos Superados / TotalIEFp = (Marcos Críticos Superados + Atrasados) / Total IEF = Recurso Executado / Total de Recursos

Desempenho Físico

Desempenho FinanceiroGeral Desempenho Físico

Desempenho FinanceiroGeral

1.1 Número de projetos

1.3. Desempenho Físico (projetos em execução)

1.2. Índice de Atualização da carteira (projetos em execução)

1.4. Desempenho Financeiro (projetos em execução)

Em execução

70%

Encerrados 5% Em

estruturação25%

34

15

05

10152025303540

Nº

Pro

jeto

s0 - 10 11 a 20

Dias

No prazo 84%

Executada

s11%

Atrasadas5%

No prazo 37%

Atrasados4%

Superados59%

A executar89%

Executado11%

Centeúdo

• Informações gerais do portifólio

• Índices de execução física e financeira

• Quantidade de restrições

• Comparativo entre carteiras

Conceito

• Informações objetivas

• “One Page Management”

Priodicidade

• Semanal


Reuniões Periódicas de Monitoramento

• Organizadas pelo Escritório de Projetos

• Funcionam como marcos periódicos do monitoramento

• Têm foco exclusivo na tomada de decisão e remoção de obstáculos

• Devem ser curtas e periódicas

• Demandam preparação prévia rigorosa

• Devem ser seletivas (projetos e ações relevantes)


Exemplo: Processo de preparação da reunião de Monitoramento do Sebrae SP

2. AnáliseSistema de gestão de projetos

3. Preparação da reunião

4. Realização da reunião

5. Medidas de gestão

6. Follow up

1. Seleção dos projetos

Remoção de

obstáculos


Sumário





Governo do Estado de São Paulo – 2005-2006


Escopo

• 47 Projetos para acelerar o desenvolvimento econômico, social e ambiental de São Paulo

• Projetos coerentes com as Diretrizes Estratégicas de Governo expressas no PPA 2004-2007

• Projetos que mobilizam recursos públicos e privados

• Projetos passíveis de gerenciamento intensivo orientado para resultados


Como se deu o gerenciamento intensivo

Fundamentos Instrumentos • Clara responsabilização pelos

resultados• Definição inequívoca do escopo dos

projetos• Assinatura de Compromisso de

Resultados• Fortalecimento do papel dos gerentes

de projeto• Gerenciamento de Restrições• Monitoramento sistemático para

tomada de decisão• Medição e avaliação de resultados

• Rede de gestores • Equipe de apoio na SEP • Sistema de informações para

tomada de decisão

• Agilização do processo decisório • Medidas de desburocratização

• Gerenciamento diferenciado do fluxo de recursos

• Liberação de recursos em função do andamento dos projetos


Execução orçamentário-financeira* mensal da Carteira de Projetos Estratégicos em 2005 Valores em R$ milhões

198,1

285,4 282319,7

350,1376,8

432

Média Jan-Mai

jun jul ago set out nov

Melhoria no Desempenho (novembro 2005)

* Valores liquidados mais Restos a Pagar 2004 pagos

Período com Monitoramento Intensivo


Desempenho 2005

Desempenho da carteira de Projetos

Estratégicos

15 licenças ambientais concedidas

R$ 601,4 milhões de crédito suplementar

Agilização do processo decisório: 135 marcos críticos e restrições superados

Conclusão de 52 licitações de impacto

90% de execução orçamentária dos projetos (2005) de um total de 5,5

bilhõesCriação de um

ambiente propício para a resolução de restrições

internas ao Governo.

Sebrae SP - 2006


Caracterização

• 77 projetos finalísticos

• Esforço de monitoramento intensivo iniciado no mês de junho de 2006

• Escritório de projetos montado desde junho de 2006

• Capacitação dos gerentes de projetos

• 4 reuniões de monitoramento executadas


202 206192

152142 147

165

135

87

0

50

100

150

200

250

3/7/

06

10/7

/06

17/7

/06

24/7

/06

31/7

/06

7/8/

06

14/8

/06

21/8

/06

28/8

/06

Melhoria do desempenho

Início do monitoramento

Universo: 77 projetos sendo monitorados

Evolução do Índice de Atualização Médio dos projetos

4956 56

34

22 21

12 14 14

3/7

/06

10

/7/0

6

17

/7/0

6

24

/7/0

6

31

/7/0

6

7/8

/06

14

/8/0

6

21

/8/0

6

28

/8/0

6

Marcos Críticos Atrasados


21 21 21

24 24

28 28

10 11

0

5

10

15

20

25

30

3/7

/06

10

/7/0

6

17

/7/0

6

24

/7/0

6

31

/7/0

6

7/8

/06

14

/8/0

6

21

/8/0

6

28

/8/0

6

Melhoria do desempenho

Início do monitoramento

Universo: 77 projetos sendo monitorados

Restrições em Aberto


Finalizando com alguns fatores críticos

• Atividade do gerente do projeto, mas que envolve também todos os integrantes da linha decisória de forma seletiva

• Realização sistemática e contínua, provocando decisões em tempo hábil

• Processo de apoio ao gerente do projeto visando aumentar a sua capacidade de execução. Não é auditoria!

• Visão antecipatória (ideal: trabalhar para evitar o surgimento de problemas e aproveitar as oportunidades)

• Mecanismo de aprendizado

• Seletividade e foco nos projetos mais relevantes

A Importância do Monitoramento de Projetos dentro da Gestão Estratégia Orientada para Resultados

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