A Importância do Monitoramento de Projetos dentro da Gestão Estratégia
Orientada para Resultados
VII Encontro sobre Gerenciamento de Projetos do Distrito Federal e III Fórum Latino Americano de Governo
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Sumário
• A Nova Gestão Pública e a Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR
• O projeto orientado para resultados
• Elementos constituintes de um modelo de monitoramento
• Alguns resultados obtidos
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Nova Gestão Pública
• Transparência, participação e controle social
• Orientação para resultados
• Atitude e ambiente empreendedores
• Trabalho em rede
• Profissionalização da gestão
• Articulação de recursos públicos e privados
• Ênfase na regulação, na promoção e na parceria com a sociedade
Pressão social por resultados e
melhoria da aplicação
dos recursos
Novos modelos e princípios
de gestão
A Nova Gestão Pública
Características
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Nova Gestão Pública
Gestão Estratégica Orientada
para Resultados -
GEOR
Alavancar a capacidade da Organização de produzir,
avaliar e comunicar resultados relevantes para o seu público-
alvo.
Objetivo Central
A Nova Gestão Pública e a GEOR
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Gestão Estratégica Orientada para Resultados
Pilares
1. Direcionamento para o público-alvo: tudo começa nas suas demandas e necessidades
2. Foco em resultados finalísticos: as ações e iniciativas são estruturadas visando resultados (mudanças reais) de interesse dos clientes
3. Visão estratégica: seletividade, foco, integração de esforços próprios e de parceiros e visão de longo prazo
4. Intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial
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Reduzir em 10% o número de mortos e feridos por 100.000 habitantes / ano até dezembro de 2006
Resultados Intermediários
• Reduzir em 15% o número de acidentes por 100.000 veículos registrados até dezembro 2006
Ações (exemplos)• Aperfeiçoamento da legislação• Capacitação• “Recalls”• Pesquisa e desenvolvimento em segurança• Serviço de segurança veicular
• Aumentar em 20% a taxa de utilização do cinto de segurança até dezembro de 2006
Resultado Finalístico
• Redução da ocorrência de acidentes
• Redução das conseqüências dos acidentes
Cadeia de Ações e Resultados Exemplo: Agência de Segurança do Tráfego em Rodovias
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Sumário
• A Nova Gestão Pública e a Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR
• O projeto orientado para resultados finalísticos
• Elementos constituintes de um modelo de monitoramento
• Alguns resultados obtidos
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O Projeto Finalístico é o instrumento alavancador da GEOR
• Transforma intenções em resultados concretos de interesse do público-alvo
• Materializa uma iniciativa singular
• É resultado de um processo de interação com o público-alvo e parceiros
• Mobiliza e articula recursos privados e públicos isoladamente ou em parceria
• É intensivo em gestão
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Cadeia produtiva de móveis no território do APL de Ubá, com ênfase nas micro e pequenas empresasPúbl
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Ampliar o mercado e incrementar a competitividade da cadeia produtiva de móveis do território do APL de Ubá para gerar ocupação e renda de forma sustentávelO
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Premissas para Dimensionamento dos resultados
• Manutenção da mobilização empresarial e das reuniões periódicas dos grupos temáticos
• Manutenção da coordenação dos projetos pelo INTERSIND diante da nova Diretoria que assumirá em Agosto/2004
• Manutenção da posição do Pólo Moveleiro de Ubá como referência Nacional até 2005
• Crescimento econômico anual (país e estado) não inferior a 2% ao ano, no período
Valor Total
R$ 4.815.903
Horizonte de Planejamento
3 anos
Acordo de resultados aprovado em:
28 de Janeiro de 2004
Açõe
sÁrvore do projeto APL Ubá – MG - Sebrae
Valor SEBRAE
R$ 1.537.270
Resu
ltado
s Fi
nalís
ticos
Elevar em 12% o volume físico de vendas de dezembro de 2003 até dezembro de 2004
Indicador: Volume de vendas
1 Elevar em 3% o número de pessoas ocupadas da cadeia produtiva do APL até dezembro de 2004
Indicador: Número de pessoas ocupadas
2
Elevar em 4% produtividade da mão-de-obra de dez/2003 até dez/2004
Indicador: Produtividade da mão-de-obra (no. peças produzidas/ trabalhador)
3Atingir número de 75 empresas com 5S implantado e de 33 empresas com Qualidade Total até dez/2005
Indicador:Número de empresas com 5S e Qualidade Total implantados
4Elevar de 30% o faturamento e em 30% o volume físico da produção anual exportada, até dez/2004
Indicador: produção destinada ao mercado externo
5
VI. Atuar, prioritariamente em ações coletivas,com foco em arranjos produtivos locais, através de soluções integradas
Reduzir em 5% o custo médio de insumos até dezembro de 2004
Indicador: custo médio de insumos
6Reduzir em 30% o prazo de entrega e 10% o custo médio de transporte de produtos, até dezembro de 2004
Indicadores: prazo e custo médios de transporte de produto
7
SEBR
AE
Missão de LojistasRodada de NegóciosGestão pela Qualidade
Implantação de Linhas Específicas de Crédito (“Banco do APL”) Inteligência Comercial Realizaçào de benchmakring de
competitividade
Curso como vender mais e melhor (CVMM)
Desenvolvimento do Design
Realização da FEMUR 2004
Programa Produção Mais Limpa Licença Ambiental
Capacitação para exportar
Curso de Pró-DesignCapacitação em Gestão Empresarial
Elevação do nível de escolaridade da força de trabalhoConsolidação de Central de Compras
Otimização do Processo Produtivo
Parc
eiro
s
Central de Frete
Aumento de Fornecedores Locais Campanha Interna do Polo Sistema de Informações do APL
Cooperativa de Crédito Ampliação do Esforço Exportador Plano de Desenvolvimkento da Infra-estrutura do APL
Fortalecimento Institucional do INTERSIND do INTERSIND Fortalecimento da Imagem do APLProjeto de Reflorestamento
Foco Estratégico• Desenv. de mercados (interno e externo)
•Implantação da Inteligência Comercial•Apoio à exportação
• Aumento da Produtividade e Redução de Custos (Insumos e Logística)•Melhoria do processo produtivo•Compartilhamento do transporte de produtos e de compra de
insumos• Desenvolvimento de Produto
•Qualidade: Implantação de 5S e QT•Design: capacitação de pessoal, prestação de serviços e difusão do uso
do design através da criação de um núcleo de design e da cooperação com outras entidades
• Fortalecimento da Imagem do APL•Identificação da imagem atual do APL na cadeia de comercialização•Implantação de iniciativas p/ melhoria imagem
• Acesso ao Crédito•“Banco do APL”•Implantação de Cooperativa de Crédito
• Capacitação em gestão empresarial•Ampliação do conhecimento nas áreas de gerenciamento financeiro,
recursos humanos, produção, marketing• Capacitação da força de trabalho
•Viabilização de um pacto entre empresas e entidades para elevação do nível de escolaridade
• Aumento de Fornecedores no local •Incubação de empresas com prioridade para fornecimento de
componentes•Atração de empresas fornecedoras em produtos e serviços
• Melhoria da Infra-estrutura: transportes, recursos hídricos e energia e Relocalização Industrial
•Elaboração de um Plano de Desenvolvimento da Infra-Estrutura do APL• Eficiência Ambiental
•Ampliação do programa “Produção mais limpa” no APL•Estudo e implantação de tratamento e destinação de resíduos sólidos e
efluentes industriais• Fortalecimento da Cooperação e Articulação interna e externa
• Criação e consolidação das iniciativas de cooperação: fórum de desenvolvimento do APL; consórcio de exportação (movexport); cooperativa de crédito; movimento empresarial; central de compras e fretes; ADMUR (Associação de Desenvolvimento dos Moveleiros de Ubá e Região); ADUBAR (Agência de Desenvolvimento de Ubá e Região)
• Capacitação de lideranças• Desenvolvimento de Alternativas de Suprimento de Madeira
•Implantação de projetos de reflorestamento
De acordo com as Prioridades Estratégicas Sebrae
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O ciclo de gestão do projeto orientado para resultados finalísticos
Estruturação e Contratualização
Avaliação
Monitoramento Gerenciamento
FazerAcontecer
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
Resultados finalísticos ou
produtos para o público-alvo
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O conceito de monitoramento
Atividade sistemática que visa provocar decisões para eliminar
obstáculos à implantação dos projetos.
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Uma atividade sistemática
Tomadade decisão
Acompanha-mento Análise Crítica
Monitoramento
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Sumário
• A Nova Gestão Pública e a Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR
• O projeto orientado para resultados
• Elementos constituintes de um modelo de monitoramento
• Alguns resultados obtidos
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Elementos do monitoramento
• Identificação e explicitação da linha decisória
• Formalização e sistematização do processo de monitoramento
• Estruturação e operação de um escritório de projetos ou rede de monitoramento
• Operação de sistema informatizado de gestão estratégica de projetos em tempo real informações atualizadas, tempestivas e customizadas
• Reuniões sistemáticas de monitoramento
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Identificação e explicitação da linha decisória
P P P P P P P P
C1 C2 C3
P
P
Foco Problemas
Portifólio
Carteiras ou agrupamentos
Projeto
Estruturais / complexos
Sistêmico e fora da alçada do
gerente
Localizado e dentro da alçada do gerente
Níveis de monitoramento
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Exemplo: Explicitação da linha decisória do Sebrae SP
Com
plex
idad
e na
sol
ução
dos
pro
blem
as
Gestor do projeto
Responsável Técnico do Programa
Gerentes UOs + AssessoresGerente ER
Gerência Executiva
Direx
Unidade de Monitoramento
de projetos
Assessoria de Apoio ao
Planejamento e Monitoramento
Operações Desenvol-vimento
Decisões Técnicas / Administrativas / Operacionais
Decisões sobre Programas / Metodologias
Atores participantes da Linha Decisória
Unidades de apoio à Linha Decisória
Infra-Estrutura
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Formalização e sistematização do processo de monitoramento
• Identificação e explicitação do fluxo de decisão e disseminação de informações
• Definição das atividades e ferramentas do monitoramento
• Definição dos insumos e produtos do processo de monitoramento
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Exemplo: Sebrae SP
- Gestor do Projeto 1. Lançamento e análise da
evolução do projeto, execução físico-financeira e gestão das
restrições sob sua alçada
- Gerente ER - Gerente UO, Assessores eResponsável Técnico do Programa
- Direx- Gerência Executiva
3. Análise da carteira global de projetos e gestão sistêmica de
restrições
Dec
isõe
sD
ecis
ões
2. Gestão das restrições da carteira /programa sob sua alçada
Fluxo de Atividades
Evolução das
variáveis externas
Evolução das
variáveis internas
Aumento da capacidade de
gerar resultados
UO de Monitoramento e
Apoio a Projetos
Reuniões Táticas de Monitoramento dos
Projetos
Reuniões de Apoio ao Gerente do ER
Reuniões Estratégicas de
Monitoramento da Carteira
4. Sistematização
das informações e indução do processo de tomada de
decisão
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Escritório de Projetos ou Rede de Monitoramento
• Tem a função de induzir e apoiar a tomada de decisão
• Produz e alimenta a linha decisória com informações analisadas e atualizadas sobre os projetos e carteiras
• Tem a função de apoiar o gerente de projetos na resolução de restrições
• Identifica e dissemina boas práticas entre os gerentes
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Sistema informatizado de gestão estratégica de projetos em tempo real
• Instrumento “vivo” de Gestão Estratégica de Projetos
• Ferramenta de comunicação entre tomadores de decisão para solução de restrições
• Disponível na WEB para permitir o acesso em qualquer lugar
• Visa integrar e padronizar a estruturação e gestão de projetos
www.sigeorapexbrasil.com.br
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Alguns exemplos de funcionalidades do sistema
Controle das fases de execução dos projetos
Visão Global da Carteira de projetos
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Alguns exemplos de funcionalidades do sistema
Árvore com a visão de conjunto do projeto
Módulo de gestão de restrições
Controle físico e financeiro das ações
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Acompanhamento das metas e marcos das ações
Relatórios customizados
Controlde de atualizações
Alguns exemplos de funcionalidades do sistema
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Informações atualizadas, tempestivas e customizadas
• Importantes para apoiar a tomada de decisão
• Devem ser customizadas para cada ator da linha decisória
• Melhoram consideravelmente a qualidade da decisão
• Devem ser produzidas e disseminadas com uma periodicidade constante
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Exemplo: Relatório Executivo Sebrae SP
Relatório de Status da Carteira de projetos Finalísticos - SEBRAE SP Visão Executiva (informações extraídas do SIGEOR)
Data: 28/08/06
1. Visão Global da Carteira
Projetos Quant. Em estruturação 22 Em execução 62 Encerrados 4 Total 88
índice médio de atualização (IMA): 14
Ações Quant. Atrasadas 42 Recursos Sebrae Parceiros Total R$
Executadas 93 Executado 4.055.875 3.841.432 7.897.307
No prazo 747 A executar 25.189.375 39.846.008 65.035.383
Total 882 Total 29.245.250 43.687.440 72.932.690
Marcos críticos Quant. Atrasados 87
> 10 dias 68< 10 dias 19
Superados 1.338 No prazo 827 Total 2.252
Índice de execução física real (IEFr): 59%Índice de execução física planejado (IEFp): 63%
Índice de execução financeira (IEFr) 11%
Restrições Quant. Índice de execução financeira Sebrae 14%
Em aberto 16 Índice de execução financeira Parceiros 9%
Índice de alavancagem (IA) 1Marcos Criticos Reprogramados 249
2. Visão Global por Escritório Regional (projetos em execução)
Escritório Regional No Proj IMAMarcos
totalMarcos
atrasadosMarcos
superadosMarcos no
prazo
Marcos Reprogramad
osIEFr IEFp
Restrições em aberto
Total (R$) Executado (R$)A executar
(R$)IEFr
E.R. Bauru 4 8 167 1 81 85 0 49% 49% 2 12.295.931 1.716.494 10.579.437 14%E.R. Capital Oeste 1 3 177 24 153 0 47 86% 100% 0 2.367.043 1.443.238 923.805 61%E.R. São José do Rio Preto
7 20 609 15 358 236 88 59% 61% 832.794.372 2.077.634 30.716.738 6%
E.R. Araraquara 4 10 188 0 142 46 7 76% 76% 0 4.388.789 336.987 4.051.802 8%E.R. São Carlos 7 7 117 5 56 56 9 48% 52% 0 774.714 0 774.714 0%
E.R. Baixada Santista 1 18 42 0 29 13 0 69% 69% 0567.465 77.752 489.713 14%
E.R. Piracicaba 5 21 318 16 179 123 4 56% 61% 0 1.177.579 294.600 882.979 25%E.R. São João da Boa Vista
4 21 77 0 50 27 30 65% 65% 02.493.445 175.998 2.317.447 7%
E.R. Grande ABC II 4 46 225 9 127 89 51 56% 60% 0 2.165.989 84.880 2.081.109 4%E.R. Votuporanga 3 65 88 14 47 27 0 53% 69% 0 856.803 87.588 769.215 10%E.R. Presidente Prudente
3 24 18 0 3 15 0 17% 17% 0841.626 1.000 840.626 0%
E.R. Sorocaba 2 7 122 0 94 28 10 77% 77% 0 3.484.844 1.526.564 1.958.280 44%
3. Visão Global por Tipo de Projetos (projetos em execução)
Tipo No Proj IMAMarcos
totalMarcos
atrasadosMarcos
superadosMarcos no
prazo
Marcos Reprogramad
osIEFr IEFp
Restrições em aberto
Total (R$) Executado (R$)A executar
(R$)IEFr
APL 14 5 1102 10 729 363 161 66% 67% 10 36.673.042 5.902.167 30.770.875 16%INC 26 16 684 56 402 226 60 59% 67% 5 11.114.086 1.746.468 9.367.618 16%SAI 18 19 215 16 53 146 0 25% 32% 1 12.938.871 106.063 12.832.808 1%PDTR 1 4 191 5 113 73 25 59% 62% 0 11.198.528 4.080 11.194.448 0%PDT 2 11 46 0 30 16 0 65% 65% 0 666.765 77.752 589.013 12%Empreender 1 26 14 0 11 3 3 79% 79% 0 341.398 60.777 280.621 18%
Total 62 2.252 87 1.338 827 249 59% 63% 16 72.932.690 7.897.307 65.035.383 11%
IA = Recursos do Parceiro / Recursos do Sebrae
IMA = Média de Dias sem atualizar a carteiraIEFr = Marcos Críticos Superados / TotalIEFp = (Marcos Críticos Superados + Atrasados) / Total IEF = Recurso Executado / Total de Recursos
Desempenho Físico
Desempenho FinanceiroGeral Desempenho Físico
Desempenho FinanceiroGeral
1.1 Número de projetos
1.3. Desempenho Físico (projetos em execução)
1.2. Índice de Atualização da carteira (projetos em execução)
1.4. Desempenho Financeiro (projetos em execução)
Em execução
70%
Encerrados 5% Em
estruturação25%
34
15
05
10152025303540
Nº
Pro
jeto
s0 - 10 11 a 20
Dias
No prazo 84%
Executada
s11%
Atrasadas5%
No prazo 37%
Atrasados4%
Superados59%
A executar89%
Executado11%
Centeúdo
• Informações gerais do portifólio
• Índices de execução física e financeira
• Quantidade de restrições
• Comparativo entre carteiras
Conceito
• Informações objetivas
• “One Page Management”
Priodicidade
• Semanal
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Reuniões Periódicas de Monitoramento
• Organizadas pelo Escritório de Projetos
• Funcionam como marcos periódicos do monitoramento
• Têm foco exclusivo na tomada de decisão e remoção de obstáculos
• Devem ser curtas e periódicas
• Demandam preparação prévia rigorosa
• Devem ser seletivas (projetos e ações relevantes)
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Exemplo: Processo de preparação da reunião de Monitoramento do Sebrae SP
2. AnáliseSistema de gestão de projetos
3. Preparação da reunião
4. Realização da reunião
5. Medidas de gestão
6. Follow up
1. Seleção dos projetos
Remoção de
obstáculos
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Sumário
• A Nova Gestão Pública e a Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR
• O projeto orientado para resultados
• Elementos constituintes de um modelo de monitoramento
• Alguns resultados obtidos
Governo do Estado de São Paulo – 2005-2006
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Escopo
• 47 Projetos para acelerar o desenvolvimento econômico, social e ambiental de São Paulo
• Projetos coerentes com as Diretrizes Estratégicas de Governo expressas no PPA 2004-2007
• Projetos que mobilizam recursos públicos e privados
• Projetos passíveis de gerenciamento intensivo orientado para resultados
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Como se deu o gerenciamento intensivo
Fundamentos Instrumentos • Clara responsabilização pelos
resultados• Definição inequívoca do escopo dos
projetos• Assinatura de Compromisso de
Resultados• Fortalecimento do papel dos gerentes
de projeto• Gerenciamento de Restrições• Monitoramento sistemático para
tomada de decisão• Medição e avaliação de resultados
• Rede de gestores • Equipe de apoio na SEP • Sistema de informações para
tomada de decisão
• Agilização do processo decisório • Medidas de desburocratização
• Gerenciamento diferenciado do fluxo de recursos
• Liberação de recursos em função do andamento dos projetos
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Execução orçamentário-financeira* mensal da Carteira de Projetos Estratégicos em 2005 Valores em R$ milhões
198,1
285,4 282319,7
350,1376,8
432
Média Jan-Mai
jun jul ago set out nov
Melhoria no Desempenho (novembro 2005)
* Valores liquidados mais Restos a Pagar 2004 pagos
Período com Monitoramento Intensivo
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Desempenho 2005
Desempenho da carteira de Projetos
Estratégicos
15 licenças ambientais concedidas
R$ 601,4 milhões de crédito suplementar
Agilização do processo decisório: 135 marcos críticos e restrições superados
Conclusão de 52 licitações de impacto
90% de execução orçamentária dos projetos (2005) de um total de 5,5
bilhõesCriação de um
ambiente propício para a resolução de restrições
internas ao Governo.
Sebrae SP - 2006
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Caracterização
• 77 projetos finalísticos
• Esforço de monitoramento intensivo iniciado no mês de junho de 2006
• Escritório de projetos montado desde junho de 2006
• Capacitação dos gerentes de projetos
• 4 reuniões de monitoramento executadas
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202 206192
152142 147
165
135
87
0
50
100
150
200
250
3/7/
06
10/7
/06
17/7
/06
24/7
/06
31/7
/06
7/8/
06
14/8
/06
21/8
/06
28/8
/06
Melhoria do desempenho
Início do monitoramento
Universo: 77 projetos sendo monitorados
Evolução do Índice de Atualização Médio dos projetos
4956 56
34
22 21
12 14 14
3/7
/06
10
/7/0
6
17
/7/0
6
24
/7/0
6
31
/7/0
6
7/8
/06
14
/8/0
6
21
/8/0
6
28
/8/0
6
Marcos Críticos Atrasados
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Melhoria do desempenho
Início do monitoramento
Universo: 77 projetos sendo monitorados
Restrições em Aberto
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Finalizando com alguns fatores críticos
• Atividade do gerente do projeto, mas que envolve também todos os integrantes da linha decisória de forma seletiva
• Realização sistemática e contínua, provocando decisões em tempo hábil
• Processo de apoio ao gerente do projeto visando aumentar a sua capacidade de execução. Não é auditoria!
• Visão antecipatória (ideal: trabalhar para evitar o surgimento de problemas e aproveitar as oportunidades)
• Mecanismo de aprendizado
• Seletividade e foco nos projetos mais relevantes
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