UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO

Kátia Gislene Alves Marquete

003200300519

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA MELHORAR A

QUALIDADE DE SERVIÇOS E GARANTIR VANTAGEM

COMPETITIVA

São Paulo

2006

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Kátia Gislene Alves Marquete

003200300519

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA MELHORAR A

QUALIDADE DE SERVIÇOS E GARANTIR VANTAGEM

COMPETITIVA

Monografia de Estágio apresentada à Coordenação do Curso de Administração de Empresa da Universidade São Francisco, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresa. Orientada pelo Professor Ms. Sérgio Uyehara.

São Paulo

2006

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Kátia Gislene Alves Marquete

003200300519

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA MELHORAR A

QUALIDADE DE SERVIÇOS E GARANTIR VANTAGEM

COMPETITIVA

Monografia de Estágio aprovada em ...../...../....., na Universidade São Francisco, pela Banca

Examinadora constituída pelos professores:

................................................................................................

Prof. Dr.

USF

................................................................................................

Prof. Dr.

USF

................................................................................................

Prof. Dr.

USF

4

Ao meu marido Alex, companheiro de todas as horas e o meu maior incentivador e para nosso futuro filho(a), Pedro ou Ana Luíza, a quem desde já amamos intensamente.

5

AGRADECIMENTOS

Primeiramente devo agradecer ao professor Ms. Sérgio Uyehara, que além de sua

orientação competente e segura, sempre esteve ao meu lado nos momentos de dificuldades e

desânimo. Sem a sua compreensão, ajuda e incentivo seria impossível à realização deste

trabalho.

Ao professor Cláudio Carlos de Oliveira, agradeço pelas importantes contribuições e

sugestões fornecidas. Sem dúvida, elas foram extremamente úteis na realização deste

trabalho.

A todos os funcionários da biblioteca da Universidade São Francisco, por toda atenção e

suporte.

A Celina e ao Maurício da biblioteca da empresa Porto Seguro, por toda atenção e

suporte.

A PUC – Pontifícia Universidade Católica de São Paulo que me forneceram os dados e

as informações necessárias para o desenvolvimento da pesquisa.

Devo especialmente agradecer à empresa Porto Seguro Consórcio, na figura de Gerente

de Desenvolvimento Wagner Suzuki e da Gerente Administrativo Luciene Alencar, e a todos

que prontamente me atenderam durantes minhas visitas, telefonemas e trocas de e-mails.

Quero registrar o alto grau de cooperação e colaboração que obtive durante toda a fase de

desenvolvimento deste trabalho. Sem este apoio seria impossível realizar esta pesquisa.

Ao meu irmão Kleber, pela enorme colaboração, sem a qual não seria possível a

realização deste trabalho.

A todos os meus colegas de graduação, pelos momentos e sonhos compartilhados, pela

ajuda e incentivo pessoal, pelas conversas e discussões realizadas, enfim, pela amizade.

6

A minha família e amigos pelo amor e apoio.

A Deus, quem me deu força e coragem para chegar ao meu objetivo.

Todos aqueles que, de uma forma ou outra, contribuíram para a realização deste

trabalho, o meu muito obrigada.

7

“A coisa mais indispensável a um

homem é reconhecer o uso que deve

fazer de seu próprio conhecimento”.

(Platão)

8

MARQUETE, Kátia Gislene Alves. A Importância do Treinamento para Melhorar a Qualidade de Serviços e Garantir Vantagem Competitiva, 78 p. Monografia de Estágio, Curso de Administração de Empresas, USF, São Paulo, 2006.

RESUMO O propósito deste estudo é contribuir para o debate a respeito da importância do treinamento na qualidade de serviços frente aos desafios do ambiente competitivo atual. O pressuposto adotado é que o treinamento pode influenciar nas qualificações profissionais das pessoas e conseqüentemente na criação de vantagem competitiva. Para que isto aconteça, contudo, é necessário que as práticas de treinamento estejam adequadamente alinhadas com as estratégias organizacionais. Assim, este estudo busca compreender como se desenvolve e é acompanhado o processo de treinar funcionário, garantir o aprendizado contínuo de toda a empresa, que envolve cliente e fornecedores. Utilizando o método de estudo de caso, foi conduzida uma pesquisa exploratória em uma empresa administradora de consórcio, na qual procurou-se analisar o sistema de treinamento, avaliar o papel desempenhado pela área de treinamento, bem como observar os instrumentos e critério utilizados para mensurar os resultados da área. Palavras-chaves: Treinamento – Qualidade do Serviço - Vantagem Competitiva –

Qualificação Profissional – Ambiente Competitivo

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MARQUETE, Kátia Gislene Alves. The Importance of the Training To improve the Quality of Services and To guarantee Competitive Advantage, 78 p. Monografia of Period of training, Course of Business Administration, USF, São Paulo, 2006.

ABSTRACT The intention of this study is to contribute for the debate regarding the importance of the training in the quality of services front to the challenges of the current competitive environment. The adopted estimated one is that the training can influence consequently in the qualification professional of the people and in the competitive creation of advantage. So that this happens, however, it is necessary that the practical ones of training adequately are lined up with the organizacionais strategies. Thus, this study it searchs to understand as if it develops and it is folloied the process to train employee, to guarantee the learning I continue of all the value chain, that involves customer and suppliers. Using the method of case study, a exploratória research in a company was lead administrator of joins, in which it was looked to analyze the training system, to evaluate the role played for the training area, as well as observing the instruments and criterion used to mensurar the results of the area. Word-keys: Training - Quality of the Service - Competitive Advantage - Professional

Qualification - Surrounding Competitive

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LISTA DE FIGURAS

Figuras Páginas

Figura 1 – Conteúdo Treinamento .................................................................................. 30

Figura 2 – Organograma da Empresa .............................................................................. 60

11

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 12 SEÇÃO 1 QUALIDADE ............................................................................................... 16 1.1 O que é Qualidade .................................................................................................... 16 1.2 Origem e evolução da qualidade ................................................................................ 17 1.3 Qualidade dos Serviços ............................................................................................. 19 1.4 Recursos Humanos e Qualidade ................................................................................. 21 SEÇÃO 2 TREINAMENTO E A VANTAGEM COMPETITIVA ............................. 26 2.1 Treinamento .............................................................................................................. 26 2.2 Histórico do Treinamento .......................................................................................... 32 2.3 A Importância do Treinamento .................................................................................. 35 2.4 Etapas do Treinamento .............................................................................................. 39 2.5 A Vantagem Competitiva através dos Recursos Intangíveis ....................................... 51 SEÇÃO 3 ESTUDO DE CASO: PORTO SEGURO ADMINISTRADORA DE

CONSÓRCIO LTDA. .................................................................................. 57 3.1 Estudo de Caso .......................................................................................................... 57 3.2 Descrição da Empresa em Estudo .............................................................................. 59 3.3 A Qualidade da Porto Consórcio ................................................................................ 66 3.4 O Treinamento da Porto Consórcio ............................................................................ 68 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 70 REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 72 APÊNDICE ................................................................................................................... 75

12

INTRODUÇÃO

Num cenário altamente competitivo como o atual, a preocupação com o treinamento e o

desenvolvimento profissional, faz com que as organizações invistam na formação de seus

funcionários, como uma saída para enfrentar as constantes mudanças proporcionadas pelo

ambiente.

Esta pesquisa tem como objetivo principal verificar no que o treinamento implica para

melhorar a qualidade de serviço e obter vantagem competitiva. E como problema de pesquisa

verificar quais são os fatores relevantes para se alcançar uma vantagem competitiva no setor

de consórcio. Nossa hipótese é que um bom treinamento resulta em qualidade e vantagem

competitiva.

Esta monografia será desenvolvida na área de Administração de Recursos Humanos,

sobre o assunto Treinamento, estudando especificamente o tema a importância do treinamento

para melhorar a qualidade de serviços e garantir vantagem competitiva.

Os métodos de pesquisa utilizados foram a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso.

Segundo Gil (1991, p. 48) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já

elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Complementa dizendo

que a pesquisa bibliográfica classifica-se em materiais de leituras corrente como: livros,

jornais, revistas, impressos diversos, dicionários, enciclopédias, anuários e almanaques. Gil

cita que a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato da mesma permitir ao

investigador a cobertura de uma gama de fenômenos mais ampla do que aquela que poderia

pesquisar diretamente. Sem uma fonte bibliográfica ficaria muito difícil o desenvolvimento de

um trabalho acadêmico, pois é complicado um indivíduo conseguir informações através de

pesquisas próprias. Gil, completa dizendo que as pesquisas bibliográficas têm uma

contrapartida que pode comprometer a qualidade da pesquisa. Em muitos casos as fontes

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adquiridas pelo pesquisador trazem informações equivocadas, no entanto, deve-se certificar se

as informações adquiridas são coerentes e de fontes seguras.

Nossa pesquisa bibliográfica delineou-se da seguinte forma:

a) Definição do tema, objetivos e problema de pesquisa se deu por volta de fevereiro

de 2006.

b) Seleção da bibliografia referente ao tema escolhido foi feito em março de 2006.

c) A leitura e resenha das obras lidas aconteceram durante o mês de maio 2006.

d) O projeto de pesquisa foi entregue em junho 2006.

e) A partir do projeto de pesquisa iniciou-se a redação desta monografia em agosto de

2006.

Além da pesquisa bibliográfica, empregou-se também o método de estudo de caso, por

possibilitar a análise intensiva das variáveis em questão.

Outra forma metodológica utilizada nesta monografia foi o estudo de caso, onde as

conclusões basearam-se em observações que serão relatadas em maior profundidade em seção

específica logo à frente. Para Gil (1991) o estudo de caso caracteriza-se por grande

flexibilidade e que é impossível estabelecer um roteiro. Mas ressalta que na maioria dos

estudos é possível distinguir quatro fases: delimitações da unidade-caso, coleta de dados,

análise e interpretação dos dados e redação do relatório.

Atualmente, o estudo de caso é adotado na investigação de fenômenos das mais diversas

áreas do conhecimento. É evidenciado pelo autor que o estudo de caso pode ser visto como

técnica psicológica como método didático ou como método de pesquisa. O estudo de caso

será descrito com mais detalhes na seção 3 desta monografia.

O desenvolvimento desta monografia está organizado em 3 seções:

Seção 1 Qualidade. A primeira seção tem como objetivo conceituar a importância da

qualidade nos dias atuais como um provável fator de vantagem competitiva.

14

Seção 2 Treinamento e a Vantagem Competitiva. Essa seção originou-se devido às

constantes mudanças do mercado e com isso tem feito com que as empresas busquem se

reestruturar no sentido de competir nos mercados em que atuam. Nesta seção estão também os

conceitos mais importantes que fundamentam esta pesquisa.

Neste contexto, podemos dizer que as reestruturações pelas quais muitas empresas têm

passado, e provavelmente continuarão a passar, envolve a capacidade de empresa a gerir seus

fatores críticos de sucesso, sendo que aquelas empresas que tiverem maior competência em

gerir adequadamente tais fatores, terão maior probabilidade de obter sucesso em suas

restruturações, bem como as vantagens competitivas que as mesmas poderão obter no

mercado em que atuam.

Seção 3 Estudo de Caso. A terceira e última seção, faz um estudo da empresa Porto

Seguro Administradora de Consórcio Ltda. Uma empresa que administra grupos de Consórcio

com a finalidade de propiciar aos seus clientes, pessoas físicas e jurídicas, a aquisição de

bens. Seu principal produto é o Consórcio imobiliário, mas também oferece, o consórcio de

bens automotores, produto este com o qual, a Administradora iniciou suas atividades há 30

anos.

O maior desafio da empresa em 2006 é conquistar uma maior participação do mercado

imobiliário que apresenta um crescimento exponencial e forte concorrência que vem

aumenta a cada dia.

Diante do exposto, veremos no decorrer deste trabalho qual a real importância de se ter

um bom treinamento para a correção de possíveis falhas no processo operacional, e visando

à satisfação do cliente para conquistar maior credibilidade no mercado onde atua, bem como

as vantagens competitivas que as empresas podem obter.

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SEÇÃO 1 QUALIDADE

1.1 O que é Qualidade

Um fator que tem sido constantemente relacionado como sendo um potencial de

vantagem competitiva para empresa é o que diz respeito ao conceito da qualidade. Nessa

seção, procuramos abordar aspectos relevantes à qualidade nas organizações.

De acordo com Kotler “qualidade é a totalidade de aspectos e características de um

produto ou serviços que proporcionam a satisfação de necessidades declaradas e implícitas”.

(KOTLER, 1998, p. 65).

Equipe Grifo (1994) explica que qualidade é aquilo que cada um pensa que é e percebe

que é, portanto, qualidade depende da percepção da cada um, sendo função da cultura do

grupo que se considera.

Em uma visão semelhante, Oasklad (1994) afirma que a qualidade depende

fundamentalmente da percepção de cada um. O que tem qualidade para uns pode não atender

às necessidades de outros. Assim, o primeiro conceito a ser entendido é que a noção de

qualidade depende da percepção de cada indivíduo.

Caravantes concebe qualidade como a “capacidade de satisfazer as necessidades; tanto

na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as

perdas; e melhor do que nossos concorrentes”. (CARAVANTES, 1997, p.60).

Segundo Juran (1989) afirma que a qualidade é fitness for use (adequação ao uso)

querendo dizer que o usuário de um produto ou serviço pode contar com o mesmo para

desempenhar o que a este foi determinado.

Na visão de Moller (1996) a qualidade é dividida em Qualidade Técnica (“lucro”) e a

Qualidade Humana (“além dos lucros”). “A qualidade técnica visa satisfazer às exigências e

16

expectativas concretas como, por exemplo, tempo, qualidade, finanças, taxas de defeitos,

função, durabilidade, segurança, garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer

expectativas e desejos emocionais como lealdade, comprometimento, consistência,

comportamento, credibilidade, atitudes, atenção”. É importante ressaltar que os conceitos de

“Qualidade Técnica” e de “Qualidade Humana” são complementares. (MOLLER, 1996,

p.14).

1.2 Origem e evolução da qualidade

Para traçar a evolução histórica da Qualidade, devemos saber a sua conceituação. O

termo qualidade tem sido cada vez mais pronunciado em todos os meios de comunicação, nas

empresas e até em conversas entre população em geral. Este termo inicialmente era

empregado apenas no sentido de identificar se um produto tinha ou não defeito. Com o tempo

ele evoluiu e hoje, qualidade é entendida “como um conjunto de conhecimentos aplicados na

fábrica de produtos ou na prestação de serviços, desde a compra da matéria-prima, o processo

de fabricação ou execução, entrega, assistência técnica, treinamento dos trabalhadores,

manutenção das máquinas, até a satisfação do cliente, etc.” (SENAI, 1996 p. 6).

Segundo Yoshimoto, a qualidade, como atualmente é conceituada, tornou-se extremante

importante, pois ela ajudou muitos países e suas empresas a se desenvolverem e a produzirem

produtos e de alta qualidade com baixo custo, exportados para o mundo inteiro. Foi assim

com os Estados Unidos, a partir da década de 40 e com os japoneses a partir de 1950.

Embora os conceitos da qualidade tenham se originado nos Estados Unidos, foi no

Japão que ocorreu a revolução da qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, o país estava

completamente em ruínas e os Estados Unidos deram seu apoio enviando pessoal técnico para

dar suporte às empresas e à economia japonesa.

17

Por necessidade de sobrevivência e principalmente pela vontade de recuperarem-se, os

japoneses começaram a trabalhar com afinco; ou seja, pensando na melhor forma de trabalhar.

Toshiro Doko referenciado por Yoshimoto, dizia que para recuperação do país eram

indispensáveis a inteligência e a criatividade do povo.

A produtividade das empresas japonesas começou a crescer significantemente,

pensavam que isso se devia ao investimento dos norte-americanos. Pensou-se até que esse

progresso perderia força assim que diminuísse a intervenção dos americanos.

A recuperação bem sucedida do Japão pós-guerra, deu-se por algumas características

que são: a capacidade de trabalhar em equipe, usando a inteligência em toda e qualquer

atividade; a procura permanente de novos conhecimentos, recorrendo a quem quer seja, em

qualquer lugar, para melhorar a produtividade a qualidade dos serviços e produtos; e a

disposição para o trabalho árduo.

Os investimentos na reconstrução industrial e transferência de tecnologia por parte dos

norte-americanos foram fundamentais no aumento da qualidade e produtividade, mas, mesmo

agora que os japoneses, em muitos casos, ultrapassaram as empresas ocidentais, a

produtividade do país continua crescendo muito mais depressa que a de qualquer outra.

A vantagem competitiva do início de 50 até o final dos anos 70 estava centrada na

eficiência interna do seu processo produtivo, ou seja, no volume de produção, qualidade,

marketing e cliente, ocorre que isso raramente era preocupação das organizações.

No início dos anos 80 surgiu o interesse pela qualidade de serviço e pelo

comportamento humano. Nessa época, a qualidade deixou apenas de ser associada à produção

para ser uma idéia mais abrangente que engloba outros fatores como: aperfeiçoamento

constante; erro zero, gestão participativa; ênfase em treinamento e desenvolvimento de RH;

empowerment (delegação de poder); e preocupação com liderança, motivação e

comprometimento aliadas a uma visão estratégica sustentada em processos de planejamento a

18

satisfação dos clientes internos e externos.

Atualmente a qualidade tem sido motivo de atenção na procura de maior

competitividade e prepara as organizações no sentido de torná-las mais ágeis e capacitadas

tecnicamente, prontas para responder aos desafios da era da modernidade e a competitividade

numa economia globalizada.

1.3 Qualidade dos Serviços

No início dos anos 80, o conceito serviços tornou-se um enfoque mais sério, e as

pessoas passaram a entender e considerar serviço como produto. Desde então, as empresas

desenvolveram métodos para simplificar e aperfeiçoar os processos de produção e de

prestação de serviços para garantir os padrões de qualidade.

Portanto, aqueles envolvidos no processo de produção de bens e de prestação de

serviços devem ter a qualidade como uma de suas preocupações básicas.

A qualidade dos produtos e serviços está ligada diretamente aos níveis de exigência do

mercado. Portanto, a questão está em satisfazer às expectativas dos clientes, já que os clientes

não mais aceitarão ou tolerarão desempenho de qualidade média.

O padrão de qualidade é determinado pelo nível de aceitação e aprovação dos produtos

ou serviços por parte dos consumidores. Com isso, é necessário que as empresas realizem

pesquisas periódicas para avaliar o grau de satisfação dos seus clientes e atestar a qualidade.

Kolter (1998) diz que se entrega qualidade quando o produto ou serviços atende ou

excede as expectativas do consumidor e as empresas que satisfazem a maioria das

necessidades de seus clientes na maior parte do tempo é chamada de empresa de qualidade.

É fundamental o acompanhamento e controle da qualidade dos produtos e serviços,

juntamente com os esforços contínuos para evitar e corrigir falhas ou erros nos processos.

19

Essa prática pode-se dizer que é a busca verdadeira da qualidade. O aumento da qualidade de

produtos e serviços tornou cada vez mais competitivo, com isso os produtos passaram a ser

diferenciados pelo padrão de qualidade na prestação dos serviços a eles associados.

Toda organização de serviços deve assegurar-se de que a qualidade dos seus serviços

satisfará constantemente às exigências daqueles segmentos de mercado para os quais ela

decidiu dirigir seus esforços.

Um número cada vez maior de empresas reconhece que investir em qualidade é garantir

lucros, pois a má qualidade prejudica a imagem da organização e seu custo é incalculável.

Em uma empresa, a qualidade do serviço é definida “como um grau até o qual um

serviço satisfaz os requisitos descritos em suas especificações”. (MOLLER, 1996, p. 155).

Complementa que a qualidade depende de vários fatores. Para o autor um produto ou serviço

com a qualidade, em uma mesma localidade, ou ainda em uma mesma cultura, pode ser

percebida de várias formas por pessoas com experiência, educação, idade e formação

diferentes. As pessoas têm diferentes padrões de qualidade de acordo com as suas

necessidades.

Um exemplo seria uma pessoa buscando fazer um pagamento de lance em uma

administradora de consórcio. A empresa pode recepcioná-la muito bem, deixá-la aguardando

sentada em uma cadeira confortável, servir cafezinho e receber o pagamento. Provavelmente a

pessoa sairá muito satisfeita com o serviço prestado. Utilizando-se da mesma situação, uma

pessoa sem muito tempo a perder, tem o mesmo atendimento e pode sair insatisfeita, pois o

serviço demoraria um pouco mais a ser prestado.

Quando uma empresa de serviço fornece uma certa qualidade, ela deve assegurar a

demanda, de forma que ela seja cuidadosamente atendida. Moller (1996) observa que a

qualidade da empresa é desenvolvida dirigindo-se os esforços para duas áreas principais

Em primeiro lugar, a empresa pode procurar melhorar a qualidade do seu pessoal, seus

20

departamentos, seus produtos e serviços, uma vez que tanto a imagem como a posição são, em

grande parte, determinadas pela percepção dos clientes a respeito da qualidade nessas quatro

áreas.

Em segundo lugar, a empresa pode trabalhar para introduzir uma cultura de qualidade, a

qual influenciará toda a organização.

Diante do que foi dito, podemos dizer que a qualidade das pessoas que fazem produtos e

prestam serviços é um fator de extrema relevância dentro das empresas.

1.4 Recursos Humanos e Qualidade

O interesse pela qualidade vem aumentando a cada dia e uma empresa eficaz não pode

ignorá-lo. Segundo Moller (1996), a preocupação em produzir produtos de qualidade surgiu a

partir dos anos 50 e o interesse pela qualidade dos serviços começou, somente nos anos 80.

Isso fez com que as empresas passassem a dar maior importância para os recursos humanos e

para o esforço individual de cada pessoa, pois a qualidade pessoal inicia uma reação em

cadeia de melhoramento.

Para o autor, “não é apenas a qualidade de produtos e serviços que é importante; a

qualidade das pessoas que fazem produtos e prestam serviços é igualmente crucial.” Então,

podemos concluir que a qualidade pessoal eleva o nível dos departamentos, os quais vão criar

produtos e serviços superiores, o que conseqüentemente, resultará em uma empresa de

qualidade. Portanto, se os funcionários são os recursos mais importantes da empresa, deverá

ela deve investir no treinamento e desenvolvimento pessoal.

Kotler (1996) avalia que a qualidade percebida pelo cliente depende muito do serviço de

sua interação com o prestador do serviço: o consumidor julga qualidade dos serviços não

apenas pela qualidade técnica (o conserto de um automóvel), mas também pela qualidade

21

funcional (a preocupação mostrada pelo mecânico e a confiança que inspira). Desta forma, as

pessoas que prestam serviços não podem pressupor que irão satisfazer os clientes apenas

proporcionando bons serviços técnicos. Por outro lado, algumas empresas têm dedicado

esforços apenas em promover atitudes simpáticas, o que pode agradar o cliente em uma

primeira instância, mas não garante a qualidade dos serviços prestados.

Complementa Moller (1996) que analisa estas dimensões sob outra ótica, dividindo em

duas espécies de qualidade de serviço, ambas necessárias à satisfação do cliente: a qualidade

técnica, ou “objetiva”; e a qualidade humana, ou “subjetiva”. A qualidade objetiva representa

as dimensões tangíveis dos serviços e a qualidade subjetiva representa as dimensões

intangíveis, exprimindo o conteúdo emocional do serviço.

Como pode se observar a qualidade envolve diretamente os recursos humanos, com isso

as empresas deverão investir constantemente em seus colaboradores. É importante salientar

que ação participativa que devem ter os gerentes, está sobretudo o desenvolvimento de

recursos humanos, sempre atuando com os colaboradores, a fim de verificar as reais

necessidades da várias equipes que integram as diferentes áreas de atividades da empresa.

A cada dia que passa aumenta o número de pessoas envolvidas com a questão da

qualidade, com isso ninguém poderá ficar alheio ao processo de qualidade, caso contrário as

empresas não sobreviverão à falta da mesma.

O entendimento da qualidade total de uma organização está basicamente relacionado à

qualidade em todos os seus recursos, particularmente nos recursos humanos.

Segundo Gil, a qualidade é algo que se implementa de baixo para cima, porém, nela se

decidem os níveis estratégicos da empresa. Por esse motivo é necessário o apoio da alta

administração.

O autor argumenta que ao gerente de recursos humanos cabe convencer a alta

administração de que a qualidade pessoal é a base para qualquer outra qualidade e que o

22

esforço das pessoas são cruciais tanto para qualidade do produto quanto para a qualidade de

serviços.

Complementa o autor que a qualidade pessoal dá inicio a uma reação em cadeia de

sucessivos aprimoramentos de qualidade. Diz ainda, que a criação de produtos e serviços de

qualidade superior dependem da criação de uma “cultura de qualidade” que se origina da

qualidade pessoal.

São eles os impulsionadores dos demais, se não houver qualidade nos recursos

humanos, os demais atos não vão gerar o efeito esperado para se chegar à qualidade total da

empresa.

Deriva esta postura do entendimento que administração voltada à qualidade é tão ou

mais importante do que aquela direcionada para resultados econômicos, financeiros ou

sociais, já que sem a qualidade, não há como atingi-los.

As pessoas são recursos mais importantes, afinal um estado de espírito e um processo

constante em busca da qualidade, deve-se fundamentar nas pessoas.

Segundo Moller (1996) o roteiro de ações em busca da qualidade total através dos

recursos humanos deve seguir uma linha de divisão na empresa, a fim de que sejam definidas

as ações a serem tomadas. Podemos considerar a empresa em três níveis distintos:

• Institucional – composto por presidente e diretores, terão como ações estabelecer

políticas e diretrizes, vão determinar sua filosofia, para tal, importante que

tenham uma visão geral do mercado.

• Organizacional - Composto por aqueles que têm a responsabilidade em elaborar

os programas de trabalho, sistemas e estruturas em geral devem possuir uma

dupla sensibilidade, tanto para o mercado externo e suas necessidades, assim

como o ambiente interno, conseguindo compatibilidade uns com os outros.

• Operacional – Composto por aquelas pessoas que vão desenvolver as ações de

23

implementação para que seja priorizado por todos no ambiente interno, criando

condições para a execução dos serviços.

Argumenta Juran que para o melhoramento da qualidade é necessário fornecer

treinamento às equipes para manter ganhos

Oasklad (1994) salienta que o treinamento é o fator isolado mais importante para efetiva

melhoria da qualidade. O treinamento em qualidade deve ser contínuo para atender não

apenas às mudanças em tecnologia, como também às mudanças no ambiente em que a

organização atua, sua estrutura e, talvez, o mais importante de tudo, todo o pessoal que

trabalha na empresa.

Caravantes (1997) diz que o treinamento “é adotar os integrantes da organização de

certos conhecimento e habilidades que melhor os capacitem a alcançar os objetivos

organizacionais”.

O treinamento em qualidade pode ser considerado como uma forma de melhoria, como

por exemplo: assegurá-lo como parte da política da qualidade; atribuir responsabilidade;

definir objetivos; selecionar organizações de treinamento; especificar necessidades; preparar

programas e materiais; implementar e controlar; avaliar os resultados e a eficácia.

Conforme Gil (2001) a atenção dada à qualidade de pessoas tem sido bem menor que à

qualidade do produto. Por esse motivo, o gerente de recursos humanos precisa desenvolver

esforços para adotar-se de conhecimento suficiente para essa atividade persuasiva. O autor

recomenda a ele participação em seminários e cursos de atualização, bem como leitura de

literatura que enfoque os aspectos humanos da qualidade.

Podemos dizer que o treinamento em qualidade deve ser centralizado em torno dos

princípios básicos de compreensão dos processos. E para funcionalidade do treinamento é

fundamental que seja reconhecido pela organização.

A parte essencial da prestação de serviços são as pessoas, sem o pessoal bem treinado,

24

bem administrado e motivado não haverá prestação de serviço com qualidade.

Diante do exposto, pode-se observar que o treinamento de uma equipe de trabalho é

muito importante, pois de certa forma todas as características dos serviços podem ser

abordadas no treinamento. Na próxima seção, serão abordados aspectos relevantes dentro

desta área de treinamento, considerando o escopo próprio em visualizar de maneira sistêmica

o treinamento nas organizações.

SEÇÃO 2 TREINAMENTO E A VANTAGEM COMPETITIVA

2.1 Treinamento

Uma breve análise do contexto de reestruturação das empresas nos mercados atuais

ressalta a importância do desenvolvimento da organização com vista às estruturas, suas

estratégias competitivas revendo conceito já estabelecido bem como buscando novos

paradigmas competitivos. Tais reestruturações organizacionais têm sido dentro de um

contexto econômico e tecnológico de transformação onde não só o domínio de recursos

tangíveis possibilita vantagem competitiva a uma organização como também os conhecimento

e capacidade de uma organização com relação aos recursos intangíveis favorecem a

competitividade no mercado de atuação.

Nessa seção, será abordada a necessidade do conceito de treinamento que tem sido uma

tendência fundamental para empresas obterem vantagem competitiva com aspectos

diferenciadores sobre seus concorrentes.

Segundo Chiavenato o treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira

sistemática e organizada, pela qual as pessoas aprendem conhecimento, atitudes e

habilidades em função de objetivo definido. No sentido usado em administração,

25

treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao

trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e

desenvolvimento de habilidades. (CHIAVENATO, 2003, p.31).

Macian (1987) define o treinamento como capacitação do empregado em nível de

informação e habilidade para o desempenho de tarefas específicas da categoria profissional.

Portanto, uma forma de oferecer informações técnicas para o desenvolvimento de habilidades

operacionais.

Para Gil (2001, p.22) o treinamento é o “conjunto de experiência de aprendizagem

centradas na posição atual da organização. Trata-se, portanto, de um processo

educacional de curto-prazo e que envolve todas as ações que visam

deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as

atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa”.

Segundo Vieira e Garcia (2004) o conhecimento e a aprendizagem dizem respeito às

crenças e compromissos, sendo função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. O

conhecimento é ação específica.

Os autores entendem que a natureza do conhecimento não é a verdade, mas a crença

justificada, ou seja, o conhecimento é um processo dinâmico de justificação da crença pessoal

com relação à verdade, ao invés de algo absoluto, estático e não-humano.

Afirma Chiavenato (2003, p.19) “para aumentar a eficácia humana nas organizações,

torna-se necessário intervir no nível sistêmico por meio de abordagem educacional.”

O treinamento pressupõe uma relação de instrução de aprendizagem. Instrução é o

ensino organizado de certa tarefa ou atividade e aprendizagem é a incorporação do que foi

26

instruído ao comportamento do individuo. Sendo assim, aprender é modificar o

comportamento em direção ao que foi instruído.

A formação do indivíduo sofre influência de seu meio de vida como: educação, familiar,

escolar, cívica, moral, religiosa, profissional etc. Dessa forma, fica bem clara a

impossibilidade de analisarmos o desempenho no trabalho como fato isolado na vida do

homem, com isso o treinamento deve ser encarado como troca de experiência e como

processo em direção ao crescimento pessoal, e conseqüentemente o desenvolvimento da

organização.

Neste contexto, Macian (1987) explica que, característica essencial do treinamento é

educar para o trabalho e treinar é estimular mudanças de comportamento, direcionando-as

para o melhor desempenho profissional.

Gil (2001) cita que o treinamento é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo para

alcançar os objetivos da organização e o que se precisa são de processos capazes de

desenvolver competência nas pessoas, para se tornarem mais produtivas e inovadoras.

Ainda diz o autor que para desenvolver pessoas é necessário dar-lhes formação básica

para que modifiquem antigos hábitos, desenvolver novas atitudes e capacitem-se para

aprimorar seus conhecimentos para desempenhar melhor o que fazem.

Macian (1987) complementa que o treinamento é uma forma de educação para o

trabalho que deve levar em conta não só a organização, mas também o indivíduo.

Para entender e compreender o comportamento dos empregados é importante ter uma

visão da organização como um “sistema social”, pois os fatores que influenciam o

desempenho e a eficácia da organização não são apenas as habilidades individuais, mas

também o funcionamento global da organização como um sistema de partes interdependentes.

27

Segundo Toledo “a qualificação de pessoal entendemos não apenas a capacitação do

homem na execução de seu trabalho, mas também a sua integração no espírito da empresa e,

especialmente, a sua motivação de trabalho”. (TOLEDO, 1981, p.121).

Segundo Chiavenato (2003) as principais características que influenciam as

organizações na focalização de treinamento na área de habilidades: qualidade da comunicação

em todas as direções, clareza e aceitação dos objetivos individuais e organizacionais,

cooperação entre unidades lateralmente dispostas, nível de confiança, distribuição e uso do

poder, eficácia na resolução de conflitos infra-organizacionais, e adaptação à mudança.

Chiavenato (2003) explica que na execução do treinamento, os aprendizes são pessoas

situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, que necessitam aprender ou melhorar seus

conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Já os instrutores são pessoas situadas em

qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinadas

atividades ou trabalho, que transmitam seus conhecimentos, de maneira organizada aos

aprendizes.

Normann diz que um programa de treinamento bem planejado para “pessoal de contato”

pode ter um efeito positivo sobre o desempenho global de uma empresa, pois foi constatado

que temos que alertar os clientes que não aprovam a adoção de certas medidas. O treinamento

bem planejado e adaptado às situações e negócios individuais, ou seja, parte integrante de um

sistema de mudanças, em vez de ser algo de arma universal.

Salienta Normann (1993) que os programas de treinamento devem ser considerados

como estratégicos em vez de ser principalmente um conhecimento operacional.

O autor diz ainda, que a função do treinamento é infundir nos funcionários valores e

focalizar sua atenção em coisas cruciais para o sucesso do negócio.

28

Segundo Toledo (1981) um bom treinamento, em uma empresa, têm objetivo de mudar

comportamento, ou seja, criar atitudes e comportamento positivo em relação aos objetivos

organizacionais da empresa e dos indivíduos.

Para Chiavenato o treinamento envolve quatro tipos de mudanças de comportamento:

transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento de atitudes e

desenvolvimento de conceitos.

Fonte: Chiavenato, 2003. p. 33. Figura 1 – Conteúdo Treinamento

Segundo Chiavenato (2003) os principais objetivos do treinamento são:

• “preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à

organização por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de

habilidades;

• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não

apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a

pessoa pode ser considerada;

Conteúdo do treinamento

Transmissão de informações

Desenvolvimento de habilidades

Desenvolvimento de atitudes

Desenvolvimento de conceitos

Aumentar o conhecimento das pessoas: - Informações sobre a organização e seus clientes, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos. Melhorar as habilidades e destrezas: - Habilitar as pessoas para a execução e a operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas. Desenvolver ou modificar comportamentos: - Mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização das relações e melhoria da sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Elevar o nível de abstração: - Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e estratégicos.

29

• Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um

clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los

mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência”. (CHIAVENATO, 2003,

p.34).

As organizações investem em desenvolvimento de pessoas por terem uma enorme

capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos

conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, isso significa que possuem um grande

potencial de desenvolvimento.

Gil (2001) ressalta que pessoas são o principal patrimônio das organizações, e afirma

ainda que o capital humano é um diferencial competitivo das organizações. Dessa forma, as

empresas precisam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir

riscos para enfrentar desafios e inovação da concorrência.

A empresa passa a ser vista como ambiente principal de aprendizagem, com isso a

execução dos programas de treinamento, torna-se também uma atividade gerencial. Dessa

forma, o gerente passa a ter como uma de suas principais atribuições, incentivar o

conhecimento de seus subordinados, além de ser visto como um educador.

Os gerentes têm como atribuição assessorar o sistema gerencial em relação às estratégias

mais adequadas para o diagnóstico, o planejamento, a execução e avaliação do treinamento e

desenvolvimento, ou seja, facilitador do processo e desenvolvimento de pessoas, e não um

mero programador e executor de cursos.

Complementa Toledo que a gerência treinada é fundamental para que um programa de

treinamento obtenha êxito. Diz ainda, que um gerente ou diretor executivo que tenha

capacidade de usar uma técnica, ainda que simples, de planejamento, organização, direção,

coordenação e controle de trabalho estará mais bem capacitado para executar sua função de

chefia.

30

Assim, apesar do tempo destinado ao treinamento dos empregados vir a aumentar

significativamente nas empresas, nota-se que elas terão, além de treinar funcionários, garantir

o aprendizado contínuo de toda a cadeia de valor, que envolve clientes e fornecedores.

Algumas empresas conforme Gil vêm criando suas próprias universidades corporativas, como

por exemplo, General Motors, Xérox, Motorola, Brahma, Arccor e Algar.

O treinamento é um recurso utilizado para melhorar os processos produtivos, maximizar

resultados e conseqüentemente, atingir os objetivos da organização.

Neste contexto, podemos dizer que o treinamento não é despesa, mas investimento

precioso cujo retorno é altamente compensador para a organização.

2.2 Histórico do Treinamento

Na gestão empresarial, o treinamento é fundamental desde a observação dos primórdios

do “sistema de fábrica” que tem a competência profissional como elemento-chave da eficácia

empresarial.

Conforme Boog (1994) no século XVIII já era considerado como obstáculo para eficácia

os funcionários que não estavam aptos para operar no “sistema de fábrica”, nessa época já foi

identificado a importância de investir na capacitação profissional.

A partir de 1880, havia um crescimento significativo do trabalho especializado, com isso

o treinamento começou a ser sistematizado. O treinamento sistematizado contribuiu para que

os trabalhadores fossem atualizados em suas habilidades, na diminuição de erros e da

ampliação de sua capacidade para realizar suas tarefas.

Com a sistematização do treinamento, a formação profissional passou a ser uma

necessidade não só da fábrica, mas da sociedade. As empresas e as escolas começaram a se

integrar no esforço pela formação profissional.

31

No início do século XX, há uma preocupação com o treinamento de pessoal, isso

ocorreu devido à influência da Escola Clássica de Administração. O objetivo do treinamento

era preparar as pessoas para atingirem o mais alto grau de produtividade. Para Taylor, o

homem era visto como um ser que trabalhava em troca de dinheiro, isto é, nenhuma

identificação com a organização, o treinamento nessa época era considerado apenas como um

aspecto mecânico do trabalho.

Com a Escola das Relações Humanas, o treinamento passou a abranger os aspectos

psicossociais dos indivíduos, ou seja, além de visar capacitação dos trabalhadores para o

desempenho de tarefas, passou a incluir o relacionamento interpessoal e sua integração à

organização.

Em 1930, o treinamento passou a ser parte integral da estratégia empresarial. Em

conseqüência requeria informações mais seguras sobre habilitação e aprendizagem

profissional, que demandavam dedicação por parte das ciências comportamentais.

Segundo Gil (2001) a partir da década de 60, o treinamento passou a ser visto como um

sistema básico, além disso, passou a envolver todas as atividades voltadas para suprir as

carências de indivíduos ou grupos no que se refere conhecimento, habilidade e atitudes, que

auxiliariam o desempenho das tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização.

A formação profissional deu um salto qualitativo nos anos 70, por força da

competitividade e da rápida evolução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a

depender da contínua atualização e aprendizagem do que da autoridade gerencial.

Alguns países, nos anos 80, tiveram um notável desempenho econômico, nessa época, o

trabalho se colocava a seguinte questão: saber se tais empresas representavam uma ruptura

com o fordismo ou sugeriam a existência de novos rumos.

O fordismo tornou-se obsoleto, devido aos novos padrões de exigência e também devido

às mudanças de demanda e no consumo.

32

Nos anos 90, as altas tecnologias de produção e informação e a necessidade das

empresas de “competir por mercados internacionais, o tema educação e formação profissional

ganhou destaque entre os empresários, que reconheceram a necessidade dos empregados em

saber ler, interpretar a realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos científicos

e matemáticos abstratos, trabalhar em grupos, entender e usufruir as tecnologias”. (VIEIRA e

GARCIA, 2004, p. 5).

Complementam esses autores que os setores de treinamentos das áreas de recursos

humanos, tentaram encontrar formas de preparar os funcionários para um ambiente de

trabalho em contínua mudança, que exige aprendizagem constante, geração de novos

conhecimentos e estabelecimento de comunicações globais.

2.3 A importância do Treinamento

Conforme Vieira e Garcia o trabalho passa por grandes transformações, em termos

qualitativos e quantitativos, assim, acabam provocando reestruturações nos campos político e

social. Parte dessa mudança é devido à globalização da economia e aumento da

interdependência entre mercados, mas também pelas novas tecnologias de informações, com

isso alteram-se rapidamente o padrão da troca de informações e o acesso a novos territórios.

Kearney referenciado por Stephen demonstrou que o dinheiro gasto em treinamento

pode proporcionar grande retorno para a administração. Isso é mais verdadeiro hoje em dia,

pois a competitividade intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da

produtividade faz com que aumentem as demandas de qualificação dos funcionários.

A competitividade faz com que os consumidores exijam mais qualidade, com isso as

empresas precisam aplicar novas técnicas de produção e metodologia de produtividade. Além

33

de provocar verdadeira revolução nas empresas passou a exigir dos trabalhadores adaptação

imediata, maior responsabilidade, maior autonomia, novos conhecimentos e o treinando e

orientado aprendesse a fazer de maneira nova o que fazia anos atrás.

Com as mudanças de trabalho faz-se necessário novas políticas de pessoal, exigindo da

área de recursos humanos novas competências, a fim de assumir um papel estratégico na

gestão das organizações.

Para Stephen o treinamento pode ser muito importante no resultado financeiro de uma

organização.

Explica Boog que o treinamento se tornou um investimento de alto risco devido à

obtenção de resultados de médio e longo prazo. Como pode-se observar a capacitação

profissional foi-se diferenciando de um elemento técnico para um elemento estratégico na

articulação dos negócios.

A implementação de um treinamento é bastante dispendiosa, pois desperta apreensões

decisórias, já que prepara o funcionário para mais um mercado externo do que para a própria

empresa.

Neste contexto, Boog (1994) explica que, para as empresas realizarem corretamente

suas tarefas, repetir sistematicamente as operações dentro dos procedimentos estabelecido e

obter produto com qualidade, faz-se necessário que o quadro de pessoal esteja bem treinado e

motivado.

O enfoque sistêmico tem a vantagem de incorporar as mais diversas contribuições

científicas do processo de treinamento. Tanto é que os programas de treinamento

cada vez mais passam a considerar, entre outros objetivos, as necessidades e

aspirações dos indivíduos, suas motivações, dificuldades de aprendizagem etc.

(GIL, 2001, p.119).

34

Por profundas mudanças o novo ambiente empresarial teve a necessidade de respostas

cada vez mais ágeis, trouxe mudanças no perfil de gestores e de colaboradores. Dessa forma,

deram início a um processo de reestruturação da área, enxugaram seus quadros e introduziram

a atividade de consultoria interna. As empresas passaram a atuar mais próximo dos setores

operacionais, que se tornaram clientes internos.

Conforme Vieira e Garcia nos anos 80 e 90, com a introdução de novas tecnologias de

informação as empresas começaram a competir em mercados internacionais, o tema educação

e formação profissional ganhou destaque. Nesse contexto, as áreas de recursos humanos

foram convidadas a agirem estrategicamente e encontrarem formas de preparar as empresas

para a nova economia, pois, um ambiente de trabalho em contínua mudança exige

aprendizagem constante, geração de novos conhecimentos, além de uma cultura empresarial

de competência e resultado.

Nesse novo estilo, as empresas passaram a depender da criação de uma cultura

empresarial de competência e resultado, houve também principalmente a mudança, na

maneira de se pensar da organização e do indivíduo.

Nesse contexto entrou em discurso a valorização da pessoa e sua importância, para as

empresas, das capacidades de iniciativa, de decisão e de intervenção.

Dessa forma, os autores explicam que a “educação corporativa cumpre dois

objetivos, em primeiro lugar desenvolver conhecimentos especialmente vinculados

aos negócios da empresa, em função da rápida obsolescência dos mesmos, em

segundo lugar, desenvolver uma cultura de aprendizagem, ou seja, a consciência de

que as pessoas devem investir continuamente em suas capacitações”. (VIEIRA e

GARCIA, 2004, p. 6).

Dessa perspectiva, destacam a importância de gerar crenças, compromissos, situações e

interações apropriadas, para que as informações sejam convertidas em conhecimento e

35

possam circular pelas organizações, influenciando positivamente julgamentos,

comportamentos e atitudes.

Complementam ainda que o conhecimento numa organização implica compreender as

aptidões estratégicas ou as aptidões tecnológicas estratégicas, no caso de organizações que

têm por base a tecnologia.

Segundo Vieira e Garcia (2004) aptidões estratégicas são estabelecidas gradualmente ao

longo do tempo nas organizações, constituindo-se em vantagens competitivas difíceis de

serem imitadas.

Para os autores “atividades geradoras de conhecimento são aquelas que adicionam valor

e permitem a busca de soluções criativas por parte dos empregados, o aperfeiçoamento

constante dos processos de produção, a integração de novas técnicas e metodologias, as

experimentações e a importação de know-how” (conhecimento). (VIEIRA e GARCIA, 2004,

p.6).

As aptidões estratégicas, por sua vez, são representadas pelas qualificações pessoais e

conhecimentos incorporados nos equipamentos e sistemas físicos.

Para as organizações, o conhecimento gerado tem que ser útil, ou seja, aplicado à prática

cotidiana dos indivíduos; além disso, ele tem que estar retido na organização, compartilhado e

armazenado para posteriores aplicações. Ele é considerado patrimônio e como tal deve ser

transformado em dinheiro.

Salientam Vieira e Garcia (2004) que a gestão do conhecimento, por sua vez, cumpre a

finalidade de criar um ambiente de aprendizagem contínuo para que a gestão das

competências seja uma realidade.

Para os autores a gestão do conhecimento é entendida pela empresa como um método

para a adequação das competências dos profissionais, e para operacionalizá - la conta com

figuras profissionais conhecidas como gestores do conhecimento, que têm a função

36

estratégica de dar suporte às lideranças no desenvolvimento das competências dos

funcionários. (VIEIRA e GARCIA, 2004, p. 11).

O conhecimento deve ser codificado e simplificado para torná-lo acessível à

organização como um todo.

Afirmam Vieira e Garcia (2004) que todo conhecimento se inicia no indivíduo e é

transformado em conhecimento organizacional, portanto, o principal desafio é fazer com que

o conhecimento pessoal esteja disponível para outros.

O investimento em educação continuada e acumulação de conhecimento, além dos

profissionais ficarem mais bem preparados tecnicamente, aumenta ainda a satisfação dos

funcionários que passam a desenvolver melhor suas atividades.

Os autores citam que o treinamento e desenvolvimento de habilidades sociais e

interpessoais auxiliam na constituição da imagem que os indivíduos formam deles mesmos,

produzindo as identidades apropriadas. Portanto, a gestão de pessoas, através da atividade de

treinamento, passa a enfocar o corpo, o tempo e a articular as atividades, detalhando o

desempenho desejado com precisão. Outra mudança no modelo de gestão de pessoas apontada

pelos trabalhadores diz respeito ao desenvolvimento da consciência da necessidade de agirem

como um time, somando conhecimentos e habilidades.

Por fim, o treinamento tem sido fundamental para reciclagem ou aperfeiçoamento para

setores que apresentam falhas de formação, ou programas de iniciação para elementos com

capacitação técnica mais aperfeiçoada.

2.4 Etapas do Treinamento

Gil (2001) afirma que o objetivo fundamental do treinamento é capacitar pessoas para o

desempenho das atribuições de seus cargos. Já os cargos são constituídos por tarefas para o

37

desempenho de determinado padrão e serve para determinar o comportamento que os

empregados devem apresentar para o desempenho das respectivas tarefas, e também saber o

conhecimento, habilidade e atividades requeridos.

Para Macian (1987) para oferecer um treinamento é importante o levantamento da

característica do mercado de trabalho, descrições de cargos existentes na empresa, estudo

sobre o nível de desenvolvimento tecnológico da organização, características de seu sistema

de produção e informações colhidas no processo de avaliação de desempenho. Com o

levantamento do cargo, a empresa de avançado desenvolvimento tecnológico pode exigir

maior habilidade e conhecimento de seu ocupante, pois muitas vezes a empresa desenvolve

esquema de produção muito rudimentar.

Na visão de Chiavenato (2003) o treinamento constitui uma responsabilidade gerencial,

podemos dizer ainda que as atividades de treinamento repousam numa política que reconhece

o treinamento como responsabilidade de cada gerente. Nesse sentido o treinamento está

implícito na tarefa gerencial e nas divisões de treinamento especializadas.

Segundo Boog (1994) só é possível planejamento de treinamento eficaz com a devida

identificação do quadro de pessoal, onde deverá constar o nome do empregado, cargo

ocupado e turno do trabalho.

A área de treinamento deve ser uma área voltada para os princípios de produtividade,

qualidade e produção da empresa, nunca poderá ser considerada como supérflua.

Para isso, segundo Boog (1994, p. 443) a empresa precisa adequar política de recursos

humanos, coordenada por área de treinamento especializada, competente e fundamentada em

algumas premissas.

• “Manter estável o quadro de pessoal, especialmente nas atividades-chaves.

38

• Controlar profissionais aptos para os cargos disponíveis, mas que possuam

escolaridade suficiente para aprendizado rápido e com potencial de

desenvolvimento.

• Treinar sistematicamente nas atribuições do cargo e no procedimento das

operações.

• Retreinar todas as vezes que ocorrerem mudanças nas operações, processos e

procedimentos.

• Treinar nas promoções, transferências de atividades e admissões de pessoal.

• Reciclar na política de qualidade da empresa e conscientizar nas novas

metodologias implantadas”.

Para Boog (1994), a identificação da movimentação de pessoal permitirá identificar as

reais necessidades de treinamento de todos os trabalhadores.

Complementa Gil (2001) que a análise das pessoas tem como objetivo verificar em que

medida os empregados dispõem de conhecimento, habilidade e atitudes para desempenhar as

tarefas necessárias para alcance dos objetivos da organização.

Além disso, Macian (1987) destacou que para o treinamento são fundamentais algumas

premissas: incentivos do treinando, aula propriamente dita, atividades práticas e avaliação.

Boog cita que o treinamento é divido em segurança, técnica, qualidade e

comportamental.

O treinamento envolve e é composto por quatro etapas: levantamento de necessidades

(diagnóstico), programação de treinamento para atender às necessidades, implementação e

execução do treinamento e por último avaliação dos resultados.

Para os empregados desempenharem o seu papel de maneira eficaz deve-se levar em

consideração o seu cargo como foi exposto anteriormente, quando se faz o levantamento de

39

necessidade de treinamento com o cargo podemos determinar os tipos de habilidades,

conhecimentos, atitudes e comportamento que deverão possuir para desempenhar com

eficácia o seu cargo.

Gil (2001) explica que na observação da execução de tarefas há como diferenciar o

desempenho desejado do desempenho real dos empregados.

Segue situação quando há necessidade de um treinamento:

• “o empregado está física e psicologicamente apto para o desempenho da tarefa,

mas não dispõe dos conhecimentos necessários: nesse caso, poderá ser indicado

proporcionar algum tipo de treinamento;

• O empregado dispõe dos conhecimento, mas não tem as habilidades requeridas:

nesse caso, o treinamento poderá ser recomendado – não um treinamento voltado

à aquisição de novos conhecimentos, mas para desenvolvimento de habilidades;”

(GIL, 2001, p. 128).

Após a descrição de cargos e análise detalhada junto ao responsável de cada área, serão

identificados os conhecimentos práticos e teóricos para montar um treinamento, a fim de

atender às carências apontadas a cada trabalhador e corrigir deficiências operacionais.

Salienta Boog (1994) para não perder tempo treinando empregado sem base técnica que

possa suportar e manter o treinamento recebido, a área de RH deverá verificar profissionais

que têm no mínimo a escolaridade mínima exigida pelo cargo, pois o objetivo do treinamento

é eliminar carência de conhecimento, permitir avanço na produção e qualidade, bem como

aumentar a produtividade, menor custo de trabalho e mais segurança.

A empresa deve investir em treinamento para adaptar o empregado às técnicas de

produção, aos procedimentos de trabalho, à política de qualidade da empresa, às melhorias

para produtividade, e não investir em formação básica.

40

A função da empresa é reorientar a carreira dos trabalhadores, montar um treinamento

prático para suprir as deficiências técnico-operacional, sem deixar de levar em consideração o

conhecimento dos trabalhadores. A empresa que não levam isso em consideração tem os seus

trabalhadores desencantados por não alcançarem os resultados exigidos.

Na identificação de carência de treinamento, Boog ressalta que se deve levar em

consideração os empregados que detem experiência nos seus postos de trabalho e não por

formação básica.

Com a identificação desses trabalhadores haverá confiança no processo de treinamento

que vier a ser utilizado.

Boog (1994) diz ainda, que o treinamento é o processo sistemático para solução de

carência na empresa, com isso se faz necessário estabelecer prioridades, devendo ser um

trabalho estruturado.

Cita Boog (1994) que para solucionar a carência se faz necessário técnica de

treinamento que são:

• “Cursos internos, em sala de aula

• Cursos externos, em entidades especializadas

• Instruções individuais no próprio posto de trabalho para novos empregados,

transferidos ou promovidos

• Palestras de sensibilização”. (BOOG, 1994, p.450)

Boog complementa ainda que para elaborar um programa de treinamento que resolva as

carências apontadas é necessário:

• “Nome do Curso – Utilizar título que identifique o melhor possível as carências

a serem solucionadas.

41

• Carga Horária – É o tempo despendido pelo treinando, ou em sala de aula ou nos

exercícios práticos no posto de trabalho. Esse número de horas comporá o total

de horas investidas em treinamento. Daí será possível extrair quanto custa, de

fato, o treinamento, pois estarão sendo computadas horas paradas do trabalhador,

de máquinas e outros custos indiretos.

• Entidades – Interna, utilizando profissionais habilitados para transferir

conhecimentos teóricos e práticos aos empregados. – Externa, quando houver

cursos já estruturados para solucionar a maior parte das necessidades

identificadas.

• População – Grupo de trabalhadores ou área.

• Objetivo – Pontos de medição ao final do programa e, sem dúvidas a solução

final das carências apontadas.

• Conteúdo Programático – Aqui, sempre podem ocorrer distorções:

1. Tornar o conteúdo abrangente demais, na expectativa de cobrir

deficiências de formação básica do trabalhador no cargo, nivelando o

conteúdo por baixo e desmotivando trabalhadores mais avançados.

2. Incluir no programa trabalhadores sem os pré-requisitos básicos para

atender e aprender o conteúdo do curso, fazendo-os entrar em estado de

ansiedade desnecessária.

3. O treinamento deve ser feito sob medida e o nível dos trabalhadores é

uma variável que precisa ser levada em conta para, se necessário,

desmembrar em duas turmas o curso proposto, com conteúdos programáticos

diferentes, mas com o mesmo objetivo.

4. O trabalhador sempre está disposto a aceitar novos aprendizados, com

raras exceções, mas também precisa ser encarado como elemento ativo das

42

evoluções técnicas da empresa, fazendo parte do processo de mudanças e,

sem dúvida, como o elo forte da continuidade da produção. Nunca deve ser

encarado como elemento passivo, que tem por obrigação acompanhar as

mudanças implantadas, pois o trabalhador pode alhear-se do processo e

dificultar o atingimento dos objetivos traçados pela empresa.

5. O trabalhador é parte integrante da mudança e o treinamento é o meio

pelo qual ele se manterá atualizado, ativo e motivado. Para tanto, basta saber

programar e envolver todos os interessados no programa.

6. Cabe aí o indispensável envolvimento da supervisão da fábrica na

montagem do conteúdo programático, quer por cooperação, quer por

obrigação.

7. O analista de treinamento experiente sempre levará em conta que é na

elaboração do conteúdo programático que estão todo o sucesso para a

solução das carências de treinamento levantadas.

• Recursos Didáticos – Além dos tradicionais, deve-se recorrer aos materiais para

demonstração prática e aos equipamentos necessários do próprio posto de

trabalho”. (BOOG, 1994, p. 454 ).

Gil (2001), diz que a análise organizacional tem como objetivo identificar as áreas em

que o treinamento é necessário. Para isso, a análise organizacional requer grande quantidade

de informações, como: objetivos, produtos, recursos humanos, imagem e clima

organizacional.

Após o diagnóstico é indispensável um planejamento das atividades de um treinamento.

O diagnóstico visa proporcionar com eficácia as ações necessárias para alcançar os objetivos

das organizações, já o planejamento é um processo desenvolvido com base na realidade.

43

No planejamento das atividades de treinamento é necessário um plano e um projeto. O

projeto define-se como um documento administrativo, que serve para esclarecer os meios

necessários para desencadear ações de treinamento, já o plano é um documento pedagógico

para apontar ações necessárias para que o treinamento se concretize.

Salienta Gil, que o treinamento pode ser oferecido antes ou depois do ingresso na

empresa. O treinamento de integração proporciona conteúdo no que se refere à história da

empresa, os seus produtos e deveres dos empregados, e as características dos cargos. Após

integração, a empresa proporciona o treinamento programado em função das necessidades da

empresa.

Complementa Gil, para oferecer um treinamento é fundamental a formulação de

objetivos. Os objetivos são divididos em gerais, se referem aquilo que o treinamento será

capaz de fazer após terem participado do treinamento, e o específico, são aqueles utilizados

para identificar os comportamentos esperados do treinando ao final de cada curso.

Para que os objetivos específicos sejam efetivos, convém que seja operacionalizado, ou

seja, deverão ser expressos em termos claros e precisos e indicar concretamente o

desempenho esperado do treinado.

Os objetivos são classificados em conhecimento, habilidades e atitudes – conhecimento

que envolve o desenvolvimento de capacitação intelectual, - habilidades enfatizam as

atividades de natureza neuromuscular e o de atitudes que refere-se à disposição para agir em

relação a determinado objetivo, pessoa ou situação. Esse último objetivo é o mais difícil de

operacionalizar.

Depois de definir o objetivo tem-se como saber o conteúdo do treinamento, que deve

corresponder ao que é necessário aprender para alcançar os objetivos.

O conteúdo deve ser ordenado conforme as dificuldades de aprendizagem e motivação

do treinamento.

44

Segundo Gil (2001) para o processo de aprendizagem são necessários alguns princípios

de Psicologia de Aprendizagem:

a) “Diferenças individuais: as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade

de aprender. Por isso, torna-se conveniente identificar essas diferenças e, sempre

que possível, oferecer um tratamento individualizado aos treinandos;

b) Motivação: a motivação é um elemento poderoso na aprendizagem. Aprende

mais quem está motivado. Todavia, cabe lembrar que a motivação é de natureza

endógena. Logo, um treinamento só será motivador quando representar uma

resposta às necessidades do treinando. Ela só estará realmente motivada ao

perceber que o conteúdo ministrado poderá lhe ser útil;

c) Atenção: a atenção depende da motivação e também da disposição do

organismo. Papel importante nesse aspecto é desempenho, contudo, pelo

instrutor. Ele poderá conseguir despertar a atenção dos alunos, principalmente ao

valer-se do humor, do entusiasmo, dos recursos instrucionais, dos exercícios

práticos e do envolvimento dos treinandos;

d) Feedback (retorno): o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece

informações acerca de seu desempenho. Convém, pois ao longo do processo de

treinamento, criar situações e mecanismos que esclareçam acerca do quanto os

treinandos estão aprendendo;

e) Retenção: o instrutor pode favorecer a retenção por parte do treinando mediante

a organização do material a ser apresentado. E também por meio da repetição

dos tópicos de maneiras diferentes;

f) Transferência: o aprendizado que não puder ser transferido para outras situações

além daquela em que ocorreu originalmente se mostrará pouco útil. Assim, cabe

ao instrutor criar situações para favorecer a transferência, tais como: empregar

45

exemplos que esclareçam a aplicação dos conhecimentos a situações específicas,

propor exercícios e trabalhos práticos e favorecer a discussão acerca da aplicação

dos conhecimentos.” (Gil, 2001, p.135).

Existem também inúmeras estratégias de treinamento disponíveis como: exposição,

discussão em grupo, demonstração, estudo de caso, dramatização, jogos, leituras e instrução

programada.

Na visão de Macian, o incentivo do treinando serve para informar o objetivo do

treinamento e um roteiro de trabalho para servir como um guia das atividades a serem

executadas, a aula propriamente dita é o desenvolvimento do conteúdo previsto, já atividades

práticas de execução são desenvolvidas com base na tarefa, nessa etapa serve para uma futura

medida de resultados e também abordar algumas falhas, por último a avaliação que serve para

avaliar o desempenho do processo e também a mensuração do rendimento final e ainda incluir

um acompanhamento futuro em situação de trabalho para obtenção de resultados.

Segundo Chiavenato (2003) a necessidade de treinamento no nível de cargo pode ser a

oportunidade que a organização pretende aproveitar em termos de mercado ou tecnologia e a

preparação dos indivíduos para as mudanças ou inovações, além de executar as tarefas

necessárias.

O autor cita que no levantamento de necessidade de treinamento deve ter prioridade em

satisfação ou solução, além do que, basear-se em informações relevantes. Normalmente essas

informações estão disponíveis aos administradores da linha. Portanto, cabe ao administrador a

percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento.

Na realização de um treinamento é fundamental ainda um cronograma, realizar uma

avaliação, registro e auditoria do aprendizado.

Para Boog (1994) o cronograma é importante para área operacional, e não para a

necessidade do treinamento que visa suprir as carências de conhecimento teórico-práticos,

46

para auxiliar na melhoria de seus ganhos em produtividade e qualidade, já o registro serve

para comprovar as realizações do treinamento interno, os registros de instrução de

procedimentos de trabalho, a formação legal para determinados cargos especiais e para

oferecer respostas imediatas e seguras aos auditores e sistema da qualidade, outro fator

importante é a avaliação do treinamento que serve para verificar as melhorias de desempenho

com o objetivo de eliminar as carências dos trabalhadores e por último a auditoria tem o

propósito de verificar se foi um treinamento sistemático de todos os trabalhadores nos quatro

procedimentos básicos, e classificar os auditados em regular, bom é ótimo para verificar se há

necessidade de um retreinamento.

Saliente Boog que a qualificação profissional é fundamental que seja acessível a todos

os níveis da organização, pois é necessário que os empregados atendam integralmente à

necessidade da empresa.

Boog complementa que o treinamento é “capacitação teórico-prática dos níveis

operacionais, voltada a adequar o conhecimento técnico “know-how” (conhecimento) às

exigências provenientes do equipamento, dos novos processos, da multifuncionalidade etc”

(BOOG, 1994, p. 182).

Para saber se o treinamento atingiu seus objetivos, conforme Gil é necessário verificar

o que o treinamento provocou de mudanças na organização.

A avaliação de resultado pode ser feita pelos objetivos organizacionais pretendidos e

análise de relação custo-benefício, que possibilitam verificar se valeu a pena ministrar o

treinamento.

Chiavenato explica que após o diagnóstico do treinamento e a determinação de

treinamento, então é feita a programação de treinamento que é sistematizada e fundamentada

no levantamento da necessidade. Para a programação de treinamento são necessária as

47

seguintes informações: O que deve ser ensinado? – Quem deve aprender? – Quando dever ser

ensinado? – Onde deve ser ensinado? – Como se deve ensinar? – Quem deve ensinar?.

Feito a programação de treinamento, requer-se um planejamento que normalmente está

relacionado com a problemática diagnosticada.

Semelhante aos outros autores, Chiavenato (2003) complementa que a avaliação de

resultados do treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência, além disso, verificar se as

técnicas de treinamento são mais efetivas do que poderiam ser consideradas e devem-se

comparar às técnicas de seleção ou reestudo das operações de produção.

Para oferecer um treinamento é importante um levantamento de necessidades, nesse

levantamento deve ser verificado o desempenho que precisa ser corrigido, melhorado ou

prevenir a ocorrência de falhas.

Enfim, o treinamento tem sido fundamental para adaptação dos profissionais às novas

exigências da produção e irá torná-los aptos a produzir melhor e mais, comprometidos com os

objetivos da organização.

2.5 A Vantagem Competitiva Através de Recursos Intangíveis

Já se tornou comum afirmar que o recurso mais valiosa das organizações em um cenário

de mudanças e complexidade crescentes são as pessoas. “Capital humano”, “Capital

Intelectual”, “Inteligência competitiva”, “gestão do conhecimento” tornaram-se expressões de

ordem nas empresas, embora com significados diferentes.

O objetivo desta subseção é propor uma discussão de alguns destes temas citados acima

para criação de vantagem competitiva.

48

Segundo Calarge (2001) a vantagem competitiva sustentável que uma empresa pode

alcançar deriva basicamente de possuir recursos que possibilitem colher diferenciais de

relevante capacidade.

Mayo diz que os ativos intangíveis de uma organização são conhecidos pelo nome de

capital intelectual.

“O capital do conhecimento é mais substancial e representa o conhecimento cumulativo

codificado, a sabedoria e a experiência, dos quais a organização pode se valer.” (MAYO,

2003, p.31).

Na visão de Fleury (2001) o conhecimento da empresa é fruto das interações que

ocorrem no ambiente de negócios e que são desenvolvidas por intermédios do processo de

aprendizagem. O conhecimento também pode ser entendido como informações associadas à

experiências, as intuições e aos valores .

Stewart (1998) afirma que “a informação e o conhecimento são as armas termonucleares

competitivas de nossa era”. O autor sustenta que o grande diferencial das empresas de

sucesso, no mundo atual, não está localizado em seus ativos fixos e financeiros, mas sim no

seu capital intelectual.

O autor diz ainda que o capital intelectual constitui a matéria intelectual –

conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – pode ser utilizada para gerar

riqueza.

Para Mayo as empresas começam a despertar que o conhecimento é um ativo valioso,

freqüentemente desperdiçado e mal administrado. O conhecimento é um componente

importante do capital intelectual e está ligado ao capital humano.

Referenciado por Mayo o canadense Hubert St Onge vê a geração de capital do

conhecimento como o principal responsável pelo o valor da corporação.

49

Salienta Mayo que as pessoas são uma forma única de ativo, pois elas possuem seu

próprio capital pessoal, o qual pode ser retirado da empresa a qualquer momento. No entanto,

podemos tornar a organização atraente de forma que se juntem a empresa e fiquem, para que

usem a favor e ao mesmo tempo, adicionem valor a si mesmas.

Segundo Stewart (1998, p. 5) “o conhecimento tornou-se um recurso econômico

proeminente – mais importante que a matéria-prima; mais importante, muitas vezes, que o

dinheiro”.

Taylor, referenciado por Xavier (1998, p.85) afirma que “o conceito de melhor prática,

ou melhor jeito de realizar uma tarefa, vem de Taylor”, pois realizou suas primeiras pesquisas

dentro das empresas, ainda no século passado, pois observou os melhores trabalhadores,

descobriu quais eram os melhores jeitos de fazer cada uma das tarefas, e assim criou um

conhecimento adequado sobre cada um, impondo esse conhecimento à todos os funcionários.

Com isso gerou enormes ganhos de produtividade.

Matheus observou que cada vez mais o capital intelectual contribui com uma parcela

maior do valor agregado dos produtos e serviços fornecidos pela empresa, seja pela sua

natureza estrutural, através dos processos e técnicas utilizadas para fabricação e oferecimento

de produtos e serviços e também através das inovações alcançadas a partir de

desenvolvimentos realizados dentro da empresa; seja pela sua natureza humana, através,

principalmente, do conhecimento e da capacidade das pessoas em criar e desenvolver

produtos e serviços, buscando oferecer as melhores soluções para os clientes; seja pela

qualidade nos relacionamento das empresas com seus agentes internos e externos, através,

sobretudo, do comprometimento e confiabilidade junto aos clientes, que estimulam, por sua

vez, a longevidade do relacionamento e das transações comerciais. (MATHEUS, 2003,

Dissertação de Mestrado, Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo).

50

Assim, afirmar a importância do capital humano para criação de valor significa,

sobretudo, ressaltar a importância das pessoas, considerando suas características, suas

posturas e, finalmente, sua capacidade de desenvolver tarefas, solucionar problemas e tomar

decisões de forma a contribuir para um desempenho da organização.

SAINT-ONGE, referenciado por STEWART (1998, p. 68), afirma de forma sucinta que

o capital humano “é a capacidade necessária para que os indivíduos ofereçam soluções aos

clientes”.

STEWART (1998, p.68) ressalta a importância do capital humano afirmando que ele “é

a fonte de inovação” dentro da empresa.

O capital humano compreende o conhecimento, a capacidade intelectual, a habilidade, a

experiência, a competência, a criatividade, a capacidade de trabalho em grupo, a liderança,

pró-atividade (iniciativa) e a motivação dos funcionários da empresa, assim como um cultura

organizacional de disseminação e compartilhamento do conhecimento e das informações e um

clima organizacional agradável e confortante para os funcionários.

Para STEWART (1998. p. 51) define o conjunto dos ativos intangíveis da empresa

como sendo seu capital intelectual.

Complementa ainda o autor que o capital intelectual “é a capacidade organizacional que

uma empresa possui de suprir e até mesmo superar as exigência do mercado.”

Enfim, as empresas possuem e dependem cada vez mais de seus ativos intangíveis, ou

seja, de seu capital intelectual, a fim de agregar mais valor em seus produtos e serviços e,

consequentemente, criar mais valor para a organização e, desta forma, gerar riquezas para os

acionistas ou proprietários da empresa.

E esta criação de valor implica em um alcance de vantagem competitiva pela empresa.

Conforme explica Porter (1986, p. 1-2), “vantagem competitiva” pode ser traduzida como

“uma determinada posição ou condição que traga lucro e sustentação para empresa dentro do

51

mercado em que atuam. Ainda o autor, “a vantagem competitiva surge fundamentalmente do

valor que uma empresa consegue criar para seus compradores.”

Complementa Calarge que a vantagem competitiva originou-se basicamente em que as

empresas tivessem a capacidade de criar valor para os seus clientes, e esse valor está ligado

tanto aos recursos tangíveis quanto aos recursos intangíveis.

Para Calarge (2001) os recursos intangíveis são fatores que constituiriam diferenciais de

capacidade para as empresas obterem vantagens competitivas sustentáveis.

O autor explica que através do conhecimento, habilidade e experiência dos funcionários

da empresa e outros envolvidos na cadeia produtiva as empresas obterão vantagem

competitiva sustentáveis.

Outro autor com esta visão é Terra (2001), o qual salienta que a principal fonte de

vantagem competitiva que uma organização pode pretender possuir é o seu capital humano.

Esta é a única fonte verdadeira de vantagem, pois a concorrência não pode imitá-la ou copiá-

la facilmente.

Segundo Porter o desenvolvimento organizacional dá ênfase às pessoas para as

mudanças que estão ocorrendo, devendo criar uma estrutura para atrair, treinar e reter bons

funcionários e que a força de trabalho deve ser flexível, de bom nível. Treinada e motivada

para o ambiente competitivo.

Ainda Porter, todas as atividades da empresa e seus relacionamentos, que, por sua vez,

dependem ou estão relacionados ao seu capital intelectual, contribuem direta e indiretamente

para uma redução nos custos da empresa e para criação de formas de diferenciação, ou seja,

contribuem para a criação de vantagem competitiva para a organização.

Na visão de Fleury (2001) o conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado

em prol da melhoria da empresa. “A empresa precisa descobrir como o conhecimento

52

organizacional pode ser disseminado e aplicado por todos os membros da organização como

uma ferramenta para o sucesso da empresa.” (FLEURY, 2001. p. 100).

Segundo Fleury o conhecimento pode ser desenvolvido internamente à empresa, pode

ser coletado externamente, pode ainda, ser desenvolvido por meio de relações de parceria ou

alianças estratégicas estabelecidas com outras empresas, universidades ou instituições

externas à organização.

A autora parte da crença que a maneira pela qual as pessoas podem compartilhar o

conhecimento sustentará sua vantagem competitiva e a forma de proteger é o que será a

vantagem da empresa. Complementa dizendo que apesar da necessidade de transferência de

conhecimento como estratégia para o desenvolvimento das empresas, é preciso dificultar a

imitação por parte da concorrência, pois tal atividade acabará corroendo a vantagem

competitiva da empresa.

Edward de Bono (apud XAVIER,1998, p. 87) ressalta logo “as empresas se igualarão

em tecnologia e eficiência. A vantagem competitiva virá de novos conceitos. As empresas

terão de pensar mais inteligentemente se quiserem sair-se bem ou sobreviver”.

Segundo Xavier (1998), diz que inúmeros livros e estudos surgiram concomitantemente,

sobre o valor do conhecimento na organização e a necessidade de ela aproveitar devidamente

este, para ter maior competitividade.

Caravantes (1997), cita que a vantagem competitiva entre as empresas estava centrada

na eficiência interna do processo produtivo, raramente se tinha a preocupação com a

qualidade, marketing e clientes.

Para Hayes e Pisano (apud CARAVANTES, 1997), um programa de melhoria não

significa estar adotando uma estratégia para ganhar vantagem competitiva. Para se obter

sucesso a longo prazo reside na capacidade de fazer a coisa certa de uma forma melhor que os

53

concorrentes. Para isso requer que as empresas procurem continuamente novas formas de se

diferenciar dos concorrentes.

Cerqueira (1993) argumenta que para ter vantagem competitiva na competição dos

concorrentes é necessário diminuir falhas internas e externas e investir em prevenção, o que

deve ser feito hoje para que não ocorram falhas amanhã.

O autor complementa que a busca contínua do aumento da competitividade só é

completa se existe competências instaladas, internamente, nos recursos humanos. Diz ainda

que para ter vantagem competitiva a empresa terá que eliminar causas que criam obstáculos

para o aumento da competitividade, por exemplo se uma das causas é o conhecimento, é

necessária a busca de atualização permanente do conhecimento.

Fleury (2001), destaca que o treinamento seja a forma mais utilizada de pensar o

processo de aprendizagem e disseminação de novas competências.

Por fim, buscou-se portanto, discutir a importância dos recursos intangíveis como

elemento fundamental para criação de vantagem competitiva para a organização.

A partir do exposto teórico apresentado e discutido até aqui, partiu-se para a realização

efetiva da pesquisa de campo, onde buscou-se investigar e analisar a importância do

treinamento para melhorar a qualidade de serviços e garantir vantagem competitiva.

SEÇÃO 3 ESTUDO DE CASO: PORTO SEGURO ADMINISTRADORA DE

CONSÓRCIO LTDA.

3.1 Definição do Estudo de Caso

A Coleta de dados, no estudo de caso é feita mediante o concurso dos mais diversos

procedimentos. Os mais usuais são: observação, a análise de documentos, a entrevista e a

54

história de vida. Geralmente utiliza-se mais de um procedimento. É necessário, entretanto,

que cada história de vida seja cuidadosamente analisada e cotejada com informações obtidas a

partir de outras fontes para que tenham a validade requerida pela pesquisa científica.

Mesmo sabendo que não há consenso entre os autores a respeito das etapas do estudo

de caso, em nosso estudo, optamos por seguir os seguintes passos, tendo como apoio a obra

de Gil (2002, p.137).

a) A formulação do problema: até que ponto o treinamento implica para

melhorar a qualidade de serviço e obter vantagem competitiva e também verificar

quais os fatores relevantes para se alcançar uma vantagem competitiva no setor de

consórcio? Foi definido em fevereiro de 2006.

b) Definição da unidade-caso optamos pela modalidade instrumental que,

segundo Gil (2002, p.139) “é aquele problema”. Em nossa pesquisa, a unidade-

caso é a empresa Porto Seguro Administradora de Consórcio.

c) Determinado número de caso e sendo uma pesquisa exploratória, ficou

determinado como melhor opção o estudo de um único caso: Porto Seguro

Administradora de Consórcio.

d) Coleta de dados ou informações foi feita a partir da observação e de um

relatório descritivo da empresa escolhida.

e) Análise instrumental dos dados: conforme Gil (2002, p. 139), ao

contrário do que ocorre com os levantamentos e os estudos experimentais, para o

estudo de caso não se pode falar em etapas que devem ser observadas no processo

de análise e interpretação dos dados. Isto tende a provocar duas situações: a

primeira consiste em finalizar a pesquisa com a simples apresentação dos dados

coletados. A segunda consiste em partir dos dados diretamente para a

interpretação, ou seja, para a procura dos mais amplos significados que os dados

55

possam ter. Em nossa pesquisa opta pela primeira opção: finaliza a pesquisa com a

simples apresentação dos dados coletados.

3.2 Descrição da Empresa em Estudo

A Porto Seguro Administração de Consórcio Ltda. é uma empresa que administra

grupos de consórcio com a finalidade de propiciar aos seus clientes, pessoas físicas e

jurídicas, a aquisição de bens. Seu principal produto é o consórcio imobiliário, mas também

oferece o consórcio de veículos automotores, produto este com o qual a administradora

iniciou suas atividades, há 30 anos.

Contando com mais de 40 pontos de vendas, uma equipe de 350 funcionários e mais de

7.800 corretores e vendedores, a Porto Consórcio está presente em quase todo o país.

O histórico da empresa começa com a fundação em 1976, gerindo grupos de automóveis

a Porto Consórcio consolidou-se no mercado e, atendendo à demanda, iniciou sua atuação no

segmento imobiliário a partir de 1.999. Hoje é considerada uma das maiores administradoras

de consórcios do país, ocupando o 4º lugar no ranking nacional, com mais de 30.000

consorciados ativos.

Segue a estrutura organizacional da empresa:

56

Figura 2 – Organograma da Empresa

A empresa tem departamentos definidos para cada tipo de atividade, para facilitar a

melhor prestação de serviço.

A organização é regida por Normas e Políticas Internas desenvolvidas pelas

respectivas gerências.

A Porto Seguro Administradora de Consórcio Ltda tem o compromisso de contribuir

com o financiamento em parte dos estudos dos seus colaboradores, desde que tal auxílio

esteja caracterizado na Política Interna da empresa. Com isso cria a possibilidade de gerar

planos de carreira dentro da empresa.

Administração

Edson Frizzarim

Diretor

Marcia Elieide

Coord. Adm. de Contratos

Marcelo Silvestre

Coord. Análise de Crédito e Garantias

Ester Soares

Coord. Cobrança

Vera Martins

Coord. Atendimento e Assembléias

Marcia Castelli

Contas a pagar

Análise deCrédito

Análise daGarantia

Adm. de

ContratosCobrança

AtendimentoPessoal

AtendimentoTelefônico

Pontos de Controle

Interface comAutarquias

Atendimento a Reclamações

Assembléias

Luciene Alencar Gerente

Administrativa

Interface com Informática

Comissões

Controles Internos

William Rachid Gerente de Vendas Salões Próprios e Terceiros

Wagner Suzuki Gerente de

Desenvolvimento de Mercado

Treinamento

57

Os executivos da empresa são acessíveis a qualquer momento e têm a constante

preocupação em deixar clara qual é a estratégia da empresa em relação ao desenvolvimento

interno e no combate à concorrência.

Quanto à questão fiscal da empresa, há um bom relacionamento com Banco Central,

pois a empresa segue as atribuições exigidas pelo órgão regulamentador.

A atualização da empresa é feita de acordo com sua necessidade, pois, como a

empresa investe no Capital Intelectual, sempre há promoções, surgindo a necessidade em

atualizar o organograma.

A Porto Seguro Administração de Consórcio Ltda, conta com os serviços de auditoria

interna que é supervisionada pelo Banco Central, o mesmo ocorre com as filiais, franquias e

revendedoras.

Os níveis hierárquicos foram definidos pelos executivos da empresa, em seguida

estruturados pelo departamento de Recursos Humanos, após esse procedimento a estrutura

organizacional é regulamentada, controlada e fiscalizada pela empresa de auditoria interna.

Quando os executivos reestruturaram a empresa adotaram uma forma administrativa

mais flexível e linear, acompanhando a tendência da administração contemporânea. Assim,

constituíram-se quatro principais níveis hierárquicos: Diretoria, Gerentes, Coordenadores e

Analistas. Esse modelo de organograma ou estrutura permite que os colaboradores tenham

mais facilidade em conversar com seus líderes, tornando a estratégia interna da empresa

mais objetiva.

O sistema de comunicação é eficiente e dinâmico. O Departamento de Treinamento é

responsável por organizar, inovar e incentivar os meios de comunicação interna da empresa,

inclusive a comunicação entre os executivos, gerentes, coordenadores e analistas. Além disso,

possui informativos internos e revistas para divulgação das novidades e estratégias da

empresa.

58

A Porto Seguro Administradora de Consórcio Ltda estabeleceu o método de

Comunicação Horizontal, funcionando em conformidade com o sistema de Administração

Contemporânea, dessa forma possibilita que os níveis operacionais mantenham um bom

relacionamento com seus líderes de modo que todas as idéias e sugestões positivas ou

negativas sejam aproveitadas da melhor maneira possível. Com isso os colaboradores

sentem-se respeitados e valorizados, tornando o ambiente de trabalho em uma ferramenta

motivadora, permitindo trabalhos eficientes e eficazes. Uma vez ao mês é feita uma reunião

que permite aos colaboradores exporem suas criticas e sugestões.

A comunicação interna é feita verbalmente através de contatos diretos.

O manual da empresa é responsabilidade dos Coordenadores e Gerência

Administrativa que os editam e atualizam.

Esse manual, que é dividido por área, é eficiente e apresenta uma linguagem clara e

simples, para alcançar a compreensão de todos os colaboradores da empresa.

Qualquer tipo de atualização nesse documento é divulgado através do correio

eletrônico.

A Porto Seguro Administradora de Consórcio Ltda trabalha com um sistema de

informação de empresa de consórcio chamado Siacon, o que torna sua administração ainda

mais eficaz e eficiente, pois mantém todas as áreas integradas e possibilita aos colaboradores

acesso às informações dos clientes e conhecimento nos produtos ofertados, já que os

colaboradores internos são seus primeiros clientes e sem dúvidas os mais críticos.

Os meios de informações são jornais, informativos, além de correio eletrônico.

Os formulários da empresa são desenvolvidos em formato padrão e devem ser

aprovados pelo departamento de Organização e Métodos e de Marketing da empresa, após a

aprovação, eles são divulgados e ficam disponíveis em um determinado local da intranet,

59

podendo ser utilizados por qualquer colaborador de acordo com sua necessidade. Esse

procedimento tornou a circulação das informações menos burocrática e agilizou os

processos.

O sistema de informações é totalmente formal, distribuído e monitorado através da

rede interna da empresa.

Não é permitido que sejam tramitados nenhum dos tipos de ferramentas citadas de

forma informal. A responsabilidade e controle do monitoramento desses procedimentos é da

coordenação de cada departamento.

Esse procedimento permite que os objetivos da empresa sejam alcançados com mais

facilidade, consciência e equilíbrio, gerando poucos problemas para a organização.

A Porto Seguro Consórcio Ltda tem na sua intranet uma parte específica para

divulgação de vagas, proporcionando aos seus colaboradores o remanejamento e

desenvolvimento profissional. Porém, todos que concorrem às vagas (sejam colaboradores

ou candidatos externos), passam pelos mesmos processos de recrutamento e seleção. Todos

os novos colaboradores passam por um processo de integração com os demais funcionários,

antes de iniciarem suas atividades, participam também de cursos de capacitação e do

produto.

A comunicação ascendente é muito fácil e acessível para todos os funcionários, a

organização adota uma política que permite que qualquer funcionário tenha a liberdade de

entrar na sala de seu coordenador, gerente ou diretor para conversar, tirar qualquer tipo de

dúvida ou apenas para conhecer melhor seus líderes. Inclusive esse tipo de atitude é

incentivado pela empresa com campanhas internas de comunicação intitulada “De Portas

Abertas...”

Os pontos de controle são analisados por Controles Internos.

60

Os controles internos têm o poder de verificar todos os departamentos sem ser

questionados, desde que não invadam a privacidade das pessoas envolvidas nos processos

auditados.

Os analistas responsabilizam-se pelo cumprimento das normas internas, trabalham

para diminuir e evitar qualquer tipo de fraude, conluio ou risco que a empresa possa correr.

Para isso, é necessário que tenha um cronograma de fiscalização periódica, nos processos

operacionais, sistêmicos e principalmente nas análises financeiras, onde há o maior índice

de riscos e fraudes.

Com base no manual de normas e procedimentos e no folllow-up (material) padrão,

desenvolvido pelo setor Controles Internos, serão efetuadas análises periódicas nos

processos desenvolvidos e os levantamentos serão informados às respectivas coordenações e

gerências.

A Auditoria Interna é realizada em todos os departamentos da empresa, controlando,

fiscalizando e corrigindo processos e procedimentos, tendo como finalidades maior

integridade e segurança das informações e menor risco de perda para a empresa.

Sempre que a diretoria ou gerência identifica um foco de fraude ou atividade

suspeita o responsável pela área procura o coordenador de controles internos para expor a

situação e iniciar as investigações no foco do problema.

O setor Controles Internos é responsável pelo acompanhamento das atividades ,

ficando responsáveis por cobrar o cumprimento dos prazos, além de verificar processo de

melhoria e automação do negócio.

61

Uma das formas de análise das atividades é por meio de amostragem estatística.

Esse método é utilizado com maior freqüência nas área financeira para averiguar se os

saldos disponíveis estão compatíveis com os valores arrecadados, bem como subsidiar a

realização das assembléias.

A empresa possui um departamento especializado chamado “Help Desk” e

Informática, que atende todos os colaboradores. Todo funcionário que enfrentar qualquer

tipo de problema com hardwares e softwares, abre um chamado para resolução do mesmo.

A Porto Seguro Administração de Consórcio Ltda. possui um departamento jurídico

com profissionais altamente qualificados que dão assessoria a todas as transações e

negociações comerciais.

A organização detém alta tecnologia em informação, o departamento de Tecnologia

de Informação (TI) é bem amplo, com equipes de funcionários especializados para cada tipo

de atividades da empresa (equipe financeira, contábil, cadastro, operacional, etc).

Todas as atividades são gerenciadas pela própria empresa, desde administração de

impressoras e serviços de help desk.

A empresa utiliza o sistema de Siacon que foi desenvolvido para empresas de

consórcio o que facilita ainda mais a resolução de problemas ocorridos com o software, já

que há pessoas especializadas para isso na empresa.

Os profissionais da área de informática são especializados nas atividades em que

atuam, as pessoas estão divididos em grupos pequenos de acordo com seu conhecimento e

especialidade para melhor atender as necessidades e solicitações das demais áreas da

empresa.

O Departamento Jurídico da Empresa deve ser especializado na área de prestação de

serviços, por se tratar de uma administradora de Consórcio. Por necessitar de profissionais

62

especializados, a empresa contrata uma empresa jurídica para assessoria imobiliária que

disponibiliza uma equipe de profissionais especializados para facilitar a prestação de serviço.

Existem casos de execução hipotecária e casos de busca e apreensão que são tratados

por um escritório tercerizados, além de processos cíveis movidos por estabelecimentos ou

clientes que se sentem prejudicados de alguma forma e preferem buscar seus direitos na

justiça.

3.3 – A Qualidade da Porto Consórcio

A Porto Consórcio já comercializou mais de 74.000 cotas e realizou o sonho de muitos

consorciados, entregando mais de 22.700 bens.

Esse resultado somado a solidez financeira, estabilidade no mercado e crescimento

constante, provém de um trabalho realizado com qualidade, transparência e respeito aos

nossos consorciados e parceiros.

A Porto Consórcio é, hoje, a segunda maior administradora de consórcio sem vínculo

com instituições financeiras, o que representa maior credibilidade junto aos seus clientes,

colaboradores e concorrentes, e demonstra maior solidez junto ao mercado.

Um dos fatores que contribuiu para o bom resultado da Porto Consórcio é a excelência

no atendimento aos seus clientes e prestadores, baseado em uma política de qualidade que se

sustenta por valores, tais como transparência e respeito.

Sempre pensando nessa qualidade, a Porto Consórcio conta, ainda, com empresas

parceiras que têm por objetivo facilitar o processo dos consorciados quando da compra do seu

imóvel, são elas:

63

� Cobansa Cia Hipotecária: Instituição financeira fundada há 35 anos, regulada

pelo Banco Central, com poderes para captar recursos e emprestá-los sobre a forma de

financiamentos podendo emitir letras ou cédulas hipotecárias negociáveis no mercado.

Atende os consorciados que utilizam o FGTS como parte do pagamento do imóvel, a

fim de reduzir o tempo de sua liberação. Atende aquisições na Capital / SP, Grande

São Paulo, ABCD, região de Campinas, Sorocaba, São José dos Campos e Litoral.

� MSFI e Pádua Serpa Advogados Associados: Assessoria Imobiliária que

disponibiliza uma equipe de profissionais especializados com o objetivo de garantir ao

consorciado, a obtenção das certidões junto aos Foros Cíveis, Cartórios, Prefeituras,

Justiça Federal e Trabalhista, necessárias ao Processo Imobiliário, com isso, o

consorciado ganha em segurança, qualidade e rapidez, evitando idas e vindas aos

órgãos públicos, erros de grafia e números de documentos impressos nas certidões.

Este serviço está disponível para Imóveis localizados e vendedores domiciliados nas

seguintes Praças: São Paulo / Capital, Grande São Paulo, ABCDM, Baixada Santista,

Litoral Norte, Vale do Paraíba, Campinas e Região e Municípios do Interior Paulista

localizados a um raio de 200 Km da Capital/SP.

A Porto Seguro, além de contribuir, com suas parcerias, para a liberação do crédito do

consorciado de forma mais ágil, também se preocupa com seu bolso, pois esses serviços são

prestados a um custo bem abaixo do praticado atualmente no mercado.

A estrutura organizacional passou por inúmeras transformações ao longo desses anos,

atualmente pode-se dizer que a mesma está organizada por processos. Essa estrutura divide-se

em subsistemas que representam diferentes passos ou fases do todo.

As partes que compõem o todo são formadas por equipes especializadas.

A estrutura da empresa está atualizada e acompanha as tendências de mercado, sendo

inovadoras e renovadoras na maneira de organizar e administrar o negócio e as pessoas.

64

Até pouco tempo atrás, não havia uma estrutura organizacional , devido a um

pequeno quadro de funcionários, não existia uma departamentalização, pois os

colaboradores dividiam as tarefas como um todo, não haviam cargos específicos para cada

um.

Com o crescimento do setor da empresa, reinventou-se o modo de administrar,

reformulando totalmente sua estrutura organizacional.

Com essa reengenharia organizacional o modo de gerir a empresa e até mesmo a

comunicação interna tornou-se mais objetiva e próxima.

3.4 – O Treinamento da Porto Consórcio

Não existe levantamento de necessidade de treinamento, os treinamentos são aplicados

de acordo como o requerimento das áreas envolvidas, no qual são apontados os pontos de

carências e dificuldades de cada área. Existem também treinamentos que são ministrados a

todos os funcionários, no momento em que são admitidos e prestadores de serviços quando

contratados, a fim de fornecer subsídios para iniciarem suas atividades.

Ao término de cada treinamento o instrutor entrega uma ficha de avaliação do

treinamento a cada um dos participantes a fim de que sejam fornecidas informações sobre sua

satisfação em relação ao que foi ministrado, bem como sugestões para melhorias nos

programas. Após o treinamento, é enviado um relatório de aproveitamento do treinado ao seu

coordenador para que seja realizado um acompanhamento de desempenho do mesmo.

As Ações de Treinamento são planejadas por determinação dos coordenadores, que

solicitam ao instrutor a definição de programas personalizados para cada tipo de área. Os

treinamentos são ministrados de acordo com as contratações.

65

As Ações de Treinamentos são efetivadas internamente para funcionários e prestadores

de serviços ligados diretamente à matriz e externamente para aqueles ligados às Sucursais e

Regionais.

Atualmente a área de Treinamento e Desenvolvimento da Porto Consórcio conta com

um instrutor que responde diretamente à gerência de desenvolvimento.

66

CONCLUSÃO

Esta monografia buscou evidenciar no que o treinamento implica para melhorar a

qualidade de serviço e obter vantagem competitiva.

Num ambiente tão competitivo e conturbado, a habilidade e criatividade dos

administradores e a diferenciação de produtos e serviços podem ser o caminho para a

solução dos problemas das organizações. Para isso, a necessidade de orientação e

treinamento das pessoas é importante no sentido de elevação da qualificação dos membros e

funcionários da organização.

Seguindo a mesma linha de raciocínio, um dos caminhos para se conseguir elevar a

qualidade tem sido o treinamento do pessoal, pois os funcionários de uma organização

representam um recurso com um grande potencial de desenvolvimento. São as pessoas que

produzem os produtos e prestam serviços oferecidos pelas empresas, desta forma é

necessário dar ao trabalhador habilidade pare execução das tarefas, procurando qualificá-lo

como profissional e como pessoa.

Na Porto Consórcio os treinamentos são planejados por determinação dos

coordenadores, que solicitam ao instrutor a definição de programas personalizados para cada

tipo de área.

No caso específico da organização estudada, verificou-se uma forte preocupação com

relação à aplicação do treinamento, como objetivo de preencher as necessidades

organizacionais e, ao mesmo tempo, preparar-se para o mercado.

67

A Porto Consórcio investe em treinamento para garantir um crescimento sólido e

sustentável, visando um crescimento com qualidade nas vendas e satisfação do cliente. Para

a organização o treinamento como processo de fidelização dos profissionais, é uma maneira

de reconhecimento e valorização do maior patrimônio: “as pessoas”. De acordo com o

entrevistado as pessoas são com certeza uma grande vantagem competitiva. Como a Porto

Consórcio tem o respaldo de uma boa administração, profissionais qualificados e bem

treinados, que resulta em um baixo índice de inadimplência e leva a uma evolução constante

junto ao mercado.

Enfim, a organização deve examinar profundamente cada um dos seus serviços e

protegê-lo de modo que os diferencie das ofertas concorrentes e tenham qualidades

esperadas pelo mercado-alvo.

Diante do exposto, pode-se concluir que o treinamento é muito importante, pois

através do treinamento a empresa garantirá vantagem competitiva quando cultivar uma

equipe de profissionais que atendam ao verdadeiro critério da boa qualidade, o que vem

confirmar a hipótese levantada no início desta pesquisa.

68

REFERÊNCIAS

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Trabalho –Homem – Qualidade Total. 2. ed., Rio de Janeiro: Qualitymark: Petrobrás, 1991.

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Paulo: Makros Books, 1997.

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ed., São Paulo: Pioneira, 1993.

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ABTD – Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron

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APÊNDICE

ENTREVISTA TRANSCRITA NA ÍNTEGRA Perfil do entrevistado e Qualificação Profissional. 1- Nome completo *Wagner Mitsuru Fukuda Suzuki 2- Cargo e função (descrever - tempo de casa/ tempo na área profissional / histórico profissional ) . Favor ressaltar a qualificação no tema treinamento. *Gerente de Desenvolvimento de Mercado *Treinamento e Desenvolvimento *Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos, que permitam à empresa preservar sua competitividade e aumentar a participação de mercado, através do gerenciamento de pesquisas e análises de viabilidade operacional e econômica; *Promover a prospecção de novos canais de vendas e parcerias, aumentando a atuação nos mercados e gerenciamento de implantação dos projetos; *Participar no desenvolvimento dos planos e projetos de Marketing junto à área corporativa, bem como a recomendação de ações de marketing oportunas e eficazes, utilizando-se de permanente análise da concorrência e utilização de experiências e informações da função; *Assegurar adequado treinamento/reciclagens à força de vendas, através da realização de programas periódicos de visitação conjunta e justa avaliação de performance de seus integrantes. *Desenvolver treinamentos respeitando a necessidade da área envolvida, seguindo o Planejamento Estratégico da Corporação. *7 anos (Consórcio Porto Seguro) ***Responsável pela expansão/consolidação do setor de vendas nas Regiões: Guarulhos/Penha/Itaquera/São Miguel e no Estado do Rio de Janeiro (gerente de vendas do Estado). Implantação dos salões de vendas. (Montagem, Contratação, Treinamento e acompanhamento das equipes de vendas e respectivas lideranças) *Administração de Empresas com ênfase em MKT Técnico em Contabilidade Técnico em Telecomunicações Empresas: *NEC - Co - Japan (sup.telecon) *Ryoden Asahi - empresa socio tec. - Mitsubishi Denki Co. - Japan *Porto Seguro Administradora de Consorcio Ltda Introdução

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1 - Na sua opinião como você avalia a qualidade dos serviços prestados pela Porto Consórcio. É de excelente qualidade. Visando a melhoria constante em todos os métodos e processos. 2 - Como a qualidade é percebida pelos clientes da Porto Consórcio? *Segurança - Empresa do Grupo Porto Seguro; *Benefícios agregados ao produto:

• Site com acesso as facilidades: 1. Simulação de lance (com FGTS, lance embutido, recursos próprios, diluição – exceto PA); 2. Simulação de troca de crédito (para maior ou menor); 3. Depósito Identificado (visualização e impressão de código para pagamento em agência bancária); 4. Alteração cadastral; 5. Alteração de senha; 6. 2ª via de boleto bancário; - Não consta na lista de Reclamações do Banco Central do Brasil; - Contemplados no Imóvel, no momento da assinatura da escritura, ganham uma ( * ) Apólice do Seguro Residencial Porto Seguro, que além das coberturas tradicionais dá o direito a utilização dos benefícios de: chaveiro, eletricista, desentupimento e vários outros serviços para seu novo imóvel; - Aluguel + Fácil – até 144 meses para pagar, com parcelas mensais menores. Facilidade para quem paga o aluguel e não pode aderir ao plano convencional; - Parceria com agente financeiro, que viabiliza o saque do FGTS, em prazos e custos melhores; (www.cobansa.com)- Capital e grande SP. - Parceria com empresas especializadas na obtenção de certidões forenses necessárias à aquisição do imóvel, reduzindo prazos e com custos competitivos; - Lance diluído; (Também para automóvel); - Lance embutido (até 30% do crédito); (exceto Plano aluguel + Fácil) - Possibilidade de adesão a 02 ou mais cotas em um mesmo grupo, para a compra de um único bem; *consulte-nos sobre as condições. - Agilidade na aprovação das cotas; - Assessoria jurídica gratuita; - 25% da procura para compra é indicação de nossos clientes; - 90% da carteira de consórcio da Porto é de Imóvel, ou seja, a Porto Seguro Consórcio é o mais especializado em imóvel do mercado; - Uma das Menores Taxas de Administração do Mercado; - Utilização para reforma, construção, compra de terreno;

3 - Fale um pouco sobre a qualidade objetiva e qualidade subjetiva. (A qualidade objetiva representa as dimensões tangíveis dos serviços e a qualidade subjetiva representa as dimensões intangíveis, exprimindo o conteúdo emocional do serviço).

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*Não estamos no Ranking de reclamações do Banco Central; *O índice de inadimplência - um dos menores do Mercado; 4 - Qual é a importância do treinamento na organização? O treinamento é e sempre será um investimento, que alinhado ao processo de incentivo à educação continuada, gestão do conhecimento, educação a distância entre outras ações, resulta em uma equipe unida com alto desempenho em prol de um objetivo comum (Metas da corporação). 5 - A organização reconhece a importância do treinar em qualidade dos seus funcionários e na qualidade do serviço? Sim! 6 - Na sua opinião o treinamento é focado no objetivo da organização, caso a resposta for sim, o funcionário é treinado para mudar o seu comportamento nesse sentido? Sim, Os treinamentos são específicos e estão sendo desenvolvidos de acordo com as necessidades apontadas nas áreas envolvidas. 7 - O maior desafio da Porto Consórcio em 2006 foi conquistar a maior participação do mercado imobiliário que apresentou um crescimento exponencial e forte concorrência, na sua opinião o treinamento pode contribuir para obtenção e garantia de vantagem competitiva? O desafio no mercado de Consórcio, consiste em um crescimento sólido e sustentável. Visamos o crescimento com qualidade nas vendas e satisfação dos Consorciados. O Treinamento como processo de fidelização dos profissionais, uma maneira de reconhecimento e valorização do maior Patrimônio: "as pessoas" . É com certeza uma grande vantagem competitiva. Um dos ítens que colocou a corporação no ranking das melhores empresas para trabalhar: "Guia Exame" 8 - O treinamento envolve 4 etapas: levantamento de necessidade, programação de treinamento, implementação, execução do treinamento e por ultimo avaliação do resultado. No consórcio acontece dessa forma? Sim! Planejar Organizar Executar Controlar 9 - Até que ponto o treinamento implica para melhorar a qualidade de serviço e obter vantagem competitiva e quais os fatores relevantes para alcançar vantagem competitiva no setor de consórcio.

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O Treinamento garante a qualidade, segurança e credibilidade na venda / atendimento ao cliente e garantindo a satisfação do consorciado. (antes/durante/depois) No Consórcio, ter o respaldo de uma boa administração, profissionais qualificados e bem-treinados (administração / vendas); resulta em um baixo índice de inadimplência/desistência e nos leva a uma evolução constante junto ao Mercado, contribuindo com a formação de grupos saudáveis.