1

ANDRÉ CARVALHO GURGEL DE ALMEIDA

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE STRATEGIC SOURCING

NA MANUTENÇÃO DE RÁDIO ACESSO NA EMBRATEL

RIO DE JANEIRO

2003

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS

CURSO PÓS-GRADUAÇÃO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE STRATEGIC SOURCING

NA MANUTENÇÃO DE RÁDIO ACESSO NA EMBRATEL

RIO DE JANEIRO

2003

Monografia apresentada ao Curso dePós Graduação em LogísticaEmpresarial da UniversidadeCândido Mendes, como requisitoparcial à obtenção do Título deEspecialista em Logística. Orientador: Prof. Mauri Gerhardt

3

Aos funcionários e fornecedores da

Embratel que de alguma forma

construíram este trabalho.

Especial agradecimento ao time da

Solving International, pelo empenho e

competência na condução do projeto.

4

AGRADECIMENTOS

Este trabalho é dedicado a minha família, em especial minha filha

Bruna, pelas horas em que me ausentei do convívio familiar, pelo carinho e

compreensão dedicados durante a realização do curso.

5

RESUMO

Após o período de privatização as empresas de telefonia se viram impelidas a

investir pesadas quantias financeiras objetivando a antecipação do atendimento as metas

estipuladas pela agencia reguladora – ANATEL.

O cumprimento destas metas permitiriam as Telcos a entrada antecipada em novas

áreas de atuação, restritas originalmente as empresas que adquiriram a concessão de

exploração de tais áreas a partir do leilão de privatização em 1998.

Este fato acarretou um período muito concentrado de investimentos na ampliação da

infra estrutura das empresas, e desta forma começamos a verificar que aproximadamente 1

ano após a data estabelecida pela ANATEL para o atendimento as metas por ela

estabelecidas, uma grande quantidade de equipamentos se encontravam na eminência do

término de seus respectivos períodos de garantia.

Esta situação estava impulsionando para o alto as contas de custeio das empresas

uma vez que as despesas com manutenção destes equipamentos estavam crescendo de

forma rápida e contínua.

Nesta mesma época a Embratel, vinha desenvolvendo seu projeto de implantação da

metodologia de Strategic Sourcing em sua área de Suprimentos.

Esta metodologia pressupõe a escolha de famílias estratégicas para o

desenvolvimento de seus projetos.

A necessidade de se obter uma melhor solução para os contratos de manutenção de

equipamentos, avaliando toda a cadeia de suprimentos, todo o fluxo logístico de reparo de

unidades, e o custo total de propriedade (TCO) levou a Embratel a abrir uma frente de

trabalho na área de manutenção de equipamentos.

O propósito deste trabalho é apresentar em detalhes todas as etapas deste projeto

bem como o resultado final alcançado.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

08

1 O que é Strategic Sourcing

11

1.1 Os pilares fundamentais de Sourcing

12

1.1.1 A Concepção 121.1.2 A Transversalidade 141.1.3 O Custo Total de Propriedade (Total Cost of Ownership -TCO)

15

1.1.4 O Processo 16 2 Manutenção de Equipamentos Embratel

17

2.1 Premissas Básicas para a atividade manutenção de equipamentos na Embratel

17

2.2 Critérios para escolha dos equipamentos objetos do trabalho

18

2.3 Logística de Recuperação 20 3 Acesso a Clientes

21

3.1 Tipos de Acessos existentes

22

3.1.1 O Acesso rádio 22 4 Manutenção de Rádio Acesso

23

4.1 Definição das Necessidades 234.2 Marketing de Compras 264.3 Consulta ao Mercado 284.4 Análise das Ofertas 304.5 Negociação 31

7

4.6 Contratação 314.7 Follow Up 32 5 Resultados Obtidos

32

5.1 Redução do Custo de Capital 325.2 Redução do Custo de Reparo 325.3 Redução dos Custos em Logística 335.4 Melhoria do Nível de Serviço 335.5 Eliminação do Custo com a Atividade de Triagem e Vistoria de Placas

33

5.6 Reavaliação da Base de Fornecedores 34 6 CONCLUSÃO

34

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

35

8

INTRODUÇÃO

Em tempos de economia globalizada e competitiva, as empresas devem

buscar um contato permanente com seu público, consumidores ou clientes. Com uma

demanda insuficiente para manter a economia em funcionamento resultante, entre outras

razões, da queda na taxa de natalidade nos países desenvolvidos, considerados grandes

consumidores de produtos industrializados, as empresas devem ser criativas para

manutenção ou obtenção de novos clientes. Para conquistar mercado nos países

considerados desenvolvidos, há a necessidade de desalojar um concorrente. Para tanto é

necessário ter produtos altamente competitivos em termos de custos ou diferenciação. As

vantagens de diferenciação de produtos podem ser conseguidas por meio do aprimoramento

de canais de distribuição e do aumento de seu âmbito assim como por meio de uma serviço

eficaz de assistência e suporte aos clientes. A vantagem de custo, por sua vez, pode ser

conseguido por meio de uma manufatura bem controlada e administrada. Essas vantagens

não constituem características independentes e excludentes. Para as empresas serem

competitivas, há a necessidade de fazer com que essas características sejam dependentes,

interligadas e administradas de forma objetiva, onde fornecedor, cliente e empresas tem que

constituir num bloco integrado, na forma de uma cadeia de interesses.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos se propõe a esta tarefa. A cadeia de suprimentos

representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes

processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são

colocados nas mãos do consumidor final. O gerenciamento se fundamenta em quatro

características: a cadeia de suprimentos deve ser vista como uma entidade única; o

suprimento deve ser entendido como uma atividade a ser compartilhado por praticamente

todas as funções na cadeia e tem significado estratégico particular devido ao seu impacto

sobre os custos totais e participação de mercado; os estoques devem ser usado como último

recurso de balanceamento e por último, a chave do gerenciamento é a integração e não

simplesmente interface entre os diferentes elos da cadeia (Christopher, 1997, 14).

9

Para Ballou (1995) a cadeia de suprimentos é vista como uma estratégia, uma parte maior

do negócio. Envolve uma seqüência de canais de distribuição e um conjunto de acordos de

compra e venda e uma série de relacionamentos. A logística é, portanto, parte operacional

da cadeia de suprimentos, objetiva a integração de transporte, armazenagem, movimentação

de material, estoques e as informações necessárias a estas atividades.

Figueiredo & Arkader consideram o gerenciamento da cadeia de suprimentos como uma

evolução natural do conceito de logística integrada. Enquanto a logística integrada

representa uma integração interna de atividades, o gerenciamento da cadeia de suprimentos

representa sua integração externa, pois estende a coordenação de materiais e de

informações aos fornecedores e ao cliente final.

Para Fleury (2000) com a evolução dos conceitos de marketing, das práticas de

segmentação de mercado e do lançamento de novos produtos, juntamente com o

surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição estão se

tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, a busca da competitividade, associado a

um aumento do número de membros integrantes do canal de distribuição, faz com que haja

uma falta de coordenação ou integração de processos de negócios que interligam os

diversos participantes do canal de distribuição. Cabe ao gerenciamento da cadeia de

suprimentos, a coordenação e a integração de seus vários membros participantes, desde o

consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.

Numa forma linear e simplificada, pode-se estruturar os canais de distribuição pelo número

de estágios entre o produtor e o consumidor final. Segundo Harmon (1994), o número de

estágios no canal de distribuição define a sua extensão. Assim, têm-se: Um canal de

marketing de menor extensão, constituído de dois estágios: um produtor vendendo

diretamente para um consumidor, como no caso em que um fabricante de cosméticos

emprega funcionários para vender às donas de casa, num sistema de porta a porta.

10

Da mesma maneira, um fabricante de máquinas pesada pode procurar negócios diretamente

com as firmas usuárias, conforme a ilustração a seguir.

Produtor Consumidor

Um canal de três estágios, que contém um intermediário, como nos mercados de

bens de consumo, onde esse intermediário é tipicamente um varejista. Em mercado de bens

industriais geralmente este é um agente ou um corretor.

Produtor Varejista Consumidor

Um canal de quatro níveis contém dois intermediários onde nos mercados de bens

de consumo são, tipicamente, um atacadista e um varejista. Em mercados de bens

industriais estes podem ser um agente e um atacadista.

Produtor Atacadista Varejista Consumidor

Um canal de cinco níveis contém três intermediários. Neste caso, existe um

distribuidor entre o atacadista e os varejistas. O distribuidor compra dos atacadistas e vende

para os pequenos varejistas que geralmente não são servidos pelos grandes atacadistas.

Produtor Atacadista Distribuidor Varejista Consumidor

Observamos nas conceituações de gerenciamento de cadeia de suprimentos uma

tendência em dar maior ênfase em logística ou em outros casos em distribuição.

Inegavelmente, a importância da logística na nova forma organizacional pode ser verificada

pelos últimos dados publicados pelas revistas especializadas como a citada por Ballou

(1995) de que os Estados Unidos está gastando 11% do PIB em logística. Isso representa

mais de 10 centavos de cada dólar empregado na economia. Este dado mostra a existência

de um grande mercado em infra-estrutura de empresas e profissionais voltados para a

logística. No entanto, Magee (1997) na conceituação de gerenciamento da cadeia de

suprimentos, tendem, a considerar a manufatura como uma "caixa preta", colocando maior

ênfase ora na logística, ora na distribuição física. Essas diferenças, embora não muitos

grandes, estão presentes em função da origem dos grupos que criaram os conceitos. Os

profissionais de logística tendem a vir da área de marketing, enquanto que os gerentes de

materiais tendem a vir da área de gestão de operações, particularmente de compras.

Uma modelagem em que a visão global da cadeia de suprimentos é premissa

fundamental para análise dos custos associados ao processo de manutenção de

11

equipamentos na área de Telecomunicações, é o ponto de partida para a estruturação deste

trabalho.

Vamos a seguir demonstrar no case proposto como uma profunda avaliação da

cadeia logística pode trazer ganhos a uma corporação tomando-se como base a

descoberta dos custos escondidos em várias etapas desta cadeia.

1 O que é Strategic Sourcing

Com o chegada do mundo globalizado as empresas viram suas margens de lucro

serem extremamente reduzidas em função da crescente competitividade exigida pelo

mercado. Desta forma, o lucro destas corporações cada vez mais estava dependente de uma

forte redução de custos em seus processos produtivos internos.

Com a introdução do conceito de Supply Chain a visão de redução dos custos

internos se expande para além das fronteiras da corporação, alcançando também toda sua

cadeia de fornecedores.

A ferramenta de Strategic Sourcing foi introduzida com o objetivo de estruturar e

facilitar esta busca por menores custos, dentro e fora das corporações, visando uma

abordagem mais estratégica (fig. 1) da área de suprimentos dentro do conceito de Supply

Chain.

Fig 1 – Mudança de enfoque introduzida por Strategic Sourcing para área de

Suprimentos

Gestão tático-operacional de

Compras

Gestãoestratégica de

Compras

Tático

Operacional

EstratégicoTático

Operacional

Estratégico

% d

e ut

iliza

ção

do te

mpo

12

Então poderíamos definir Sourcing como sendo uma metodologia estruturada de

contratação que, por sua abordagem sistêmica e analítica, permite otimizar a criação de

valor e a incorporação de inteligência ao processo.

A metodologia foi concebida baseada em 4 preceitos básicos, que serão

apresentados a seguir.

1.1 Os Pilares fundamentais de Sourcing

A metodologia de Strategic Sourcing está estruturada em quatro pilares

fundamentais, a saber: A Concepção, A Transversalidade, O Custo Total de Propriedade e

O Processo

A definição destes pilares visa dar forma ao conceito estratégico e abrangente que a

metodologia propõe.

Vamos entrar no detalhamento de cada um destes conceitos para que se possa ter

uma clara idéia da sistemática de um processo de Sourcing

1.1.1 A Concepção

Existem várias maneiras de se identificar os custos associados a aquisição de

produtos e Serviços dentro de uma empresa.

A identificação destes custos nos leva a 3 diferentes abordagens quanto as

possibilidades de ganhos dentro de um processo de contratação.

A primeira abordagem é a de ganhos com a implementação de ferramentas de

gestão de processos de compras. Tipicamente podemos incluir neste caso as ferramentas

atuais de e-procurement. As reduções relacionadas a gestão focam seus ganhos em

reduções operacionais do processo de contratação como um todo, basicamente reduzindo o

lead time de contratação, reduzindo o número de documentos emitidos, assinaturas, etapas

e otimizando a comunicação com os fornecedores. Este enfoque entretanto possui um

potencial de ganhos reduzido quando comparado com as demais abordagens.

A segunda abordagem é a de negociação direta com fornecedores. Esta é a mais

usual e antiga técnica de obtenção de ganhos em contratações. Permite uma redução mais

substancial dos custos nas aquisições de Produtos e Serviços, porém dependendo do que se

13

vá contratar junto aos fornecedores podemos enfrentar uma realidade de preços

extremamente estressados, onde não há margem para grandes reduções.

Fig 2 – A Concepção: A maior parte dos ganhos concentra-se na definição das necessidades

Finalmente chegamos na abordagem da Concepção dos custos embutidos na cadeia

de suprimentos, ou seja, dentro e fora dos limites da corporação. Esta abordagem tem a

proposta de se investigar a fundo as reais necessidades da empresa. Para melhor explicar

este conceito vamos citar um caso real em que uma empresa da área financeira estava

buscando uma redução em seus custos de manutenção dos seus caixas de auto atendimento

(caixas 24 hs).

A empresa, cujo core bussines obviamente não é o de manutenção de tais

equipamentos, convivia com a incômoda tarefa de controlar seus fornecedores quanto a

qualidade e eficiência no reparo destes terminais. Horas paradas significam uma redução

nas transações de seus clientes e isto acarreta uma redução na venda de serviços, em outros

termos, redução de receita.

Após o exercício da avaliação da sua real necessidade a empresa decidiu alterar a

forma como estava pagando seus fornecedores. Estes passariam a receber um valor fixo

estabelecido sobre cada transação efetuada e não mais por solicitações de reparo sob

2. NEGOCIAÇÃO2. NEGOCIAÇÃO3. CONCEPÇÃO3. CONCEPÇÃO 1. GESTÃO1. GESTÃO

55

1010

1515

2020

2525

Posicionamento dos processos de CompraPosicionamento dos processos de Compra

Abordagensde Compra

Abordagensde Compra

% Ganhos /Compras

% Ganhos /Compras

OBJETIVOSOBJETIVOS

AÇÃOSOBRE OS CUSTOS

AÇÃOSOBRE OS CUSTOS

PROFISSIONALISMO‘TRANSVERSAL’

PROFISSIONALISMO‘TRANSVERSAL’

PROFISSIONALISMO‘VERTICAL’

PROFISSIONALISMO‘VERTICAL’

INFORMATIZAÇÃOE-BUSINESS

INFORMATIZAÇÃOE-BUSINESS

AÇÃOSOBRE A ADMINISTRAÇÃO

AÇÃOSOBRE A ADMINISTRAÇÃO

AÇÃOSOBRE OS PREÇOS

AÇÃOSOBRE OS PREÇOS

14

demanda, o que significa dizer que , quanto maior a disponibilidade dos terminais maior

seria a remuneração dos fornecedores.

Este é um exemplo de como uma ação na concepção dos custos e necessidades pode

atuar com eficácia no atingimento de suas metas corporativas. Observe que neste exemplo o

enfoque de ganho veio do aumento da receita e não calcada em redução de custos com

fornecedores dentro de um processo de negociação convencional.

Todo este conceito pode ser melhor entendido pela análise da Fig 2, onde podemos

observar graficamente a proposta desta abordagem. A idéia é ter uma visão global dos

potenciais de ganho dentro da empresa no momento de se iniciar um processo de aquisição.

1.1.2 A Transversalidade

Para que os objetivos estratégicos estejam assegurados em toda sua abrangência,

faz-se necessário que a solução final encontrada seja validada por profissionais de diversas

áreas da empresa.

O que a ferramenta de Strategic Sourcing sugere é que para a execução do trabalho

seja criado um time multi departamental objetivando a busca da solução completa.

Este time deve ser liderado por um representante da equipe de suprimentos, que tem

por atribuição organizar as idéias e iniciativas do grupo canalizando os esforços para o

atingimento dos objetivos estratégicos definidos pela corporação.

É imprescindível que o líder do grupo como mediador das iniciativas das áreas

envolvidas consiga concatenar as sugestões de melhorias focado no objetivo do trabalho,

buscando lembrar aos membros participantes as metas a serem atingidas.

Caso hajam opiniões divergentes entre os membros participantes do grupo o

mediador deve levar a questão para ser discutida pela diretoria da corporação para que o

grupo volte ao alinhamento estratégico previamente estabelecido.

15

Na figura 3 abaixo, segue um exemplo de possíveis membros formadores dos

grupos de trabalho.

Fig 3 – Exemplo de formação equipe de Strategic Sourcing

1.1.3 O Custo Total de propriedade ( Total Cost of Ownership – TCO)

Não podemos evoluir em uma avaliação profunda da cadeia de suprimentos e desta

forma mergulharmos no conceito de solução global se não investigarmos todos os possíveis

gerados de despesas embutidos no processo de suprimento.

Desta forma a proposta de Sourcing é a de se buscar uma visão estratégica de

custos, avaliando gastos associados ao fornecimento, tais como; prazo de entrega, qualidade

dos serviços e /ou produtos ofertados, custo de manutenção associados, qualificação da mão

de obra utilizada, custos logísticos, etc.

A maioria das empresas avaliam apenas o preço instantâneo dos itens a serem

contratados como principal driver para uma tomada de decisão. Não avaliam portanto, o

impacto que esta aquisição pode causar em suas empresas, nem tampouco os custos

incrementais que tal compra poderá acarretar na corporação.

O levantamento dos custos associados a tais aquisições normalmente não é tarefa

fácil para as empresas, pois muitos itens não são geridos de forma que permita este tipo de

análise.

Em muitos casos a urgência em se realizar uma determinada aquisição não permite

que tais avaliações sejam realizadas.

Equipe de Strategic Sourcing

Equipe de Strategic Sourcing

Logística Vendas

RHMarketing

Financeiro

líder do projeto deStrategic Sourcing

(contratação)

Engenharia

16

Nestes casos o melhor é tentar fazer uma avaliação geral de sua cadeia de

suprimentos dando ênfase aos itens sabidamente mais relevantes para sua empresa.

Na Figura 4 abaixo seguem alguns exemplos de custos adicionais que devem ser

avaliados na visão do Custo Total de Propriedade.

Fig 4 – Exemplo de Custos Associados ao processo aquisitivo de Serviços e/ou Produtos

1.1.4 O Processo

Finalmente a metodologia de Sourcing só seria efetiva se todas estas idéias fossem

implementadas de forma estruturada.

A estrutura desta metodologia se divide em 7 etapas distintas, a saber: A Definição

das Necessidades, O Marketing de Compras, A Consulta ao Mercado, A Negociação, A

Contratação e o Follow Up

Alguns autores divergem quanto a esta divisão estrutural porém todas estas etapas

estão seguramente presentes de uma forma ou de outra em qualquer referencia encontrada.

O objetivo de tal estruturação é o de assegurar a seguimento de todas as fases

propostas para o trabalho, premiando principalmente as 2 fases iniciais, consideradas as

mais importantes para o sucesso desta iniciativa. Elas guardam as decisões estratégicas da

empresa que irão guiar as ações e iniciativas tomadas nas fases subsequentes.

As etapas deste processo serão abordadas durante a apresentação do case proposto

neste trabalho.

- Custos da atividade interna de emissão do pedido de compra eda ordem de compra

- Custos de movimentação de materiais (transporte/ manuseio)- Custos de armazenagem e controle- Custos de controle de qualidade- Custos relativos a defeitos e devoluções- Custos relativos a atrasos de entrega e paradas na produção- Custos relativos às atividades de controle de faturas e contas a

pagar

=+CUSTO

DE AQUISIÇÃO

CUSTO DE

AQUISIÇÃO

=

Outros custos relacionados ao uso da mercadoria :- Recursos- Energia- Manutenção e substituição- Custos de produção- Investimentos relativos a maquinários e equipamentos- Materiais auxiliares- Permanência de ítens obsoletos em estoque

CUSTOTOTALCUSTOTOTAL+

CUSTO DE

POSSE

CUSTO DE

POSSE

CUSTO DE POSSE

CUSTO DE POSSE

CUSTO DE UTILIZAÇÃOCUSTO DE UTILIZAÇÃO

17

Para uma melhor visualização desta estrutura a Figura 5 abaixo demonstra o resumo

das fases propostas dentro de um trabalho de Strategic Sourcing.

‘

Fig 5 – Estrutura de trabalho de Strategic Sourcing

2 – Manutenção de Equipamentos Embratel

A partir desta etapa estará se detalhando o case Embratel de Manutenção de Rádio

Acesso.

Antes de se entrar a fundo na apresentação da solução precisamos conceituar alguns

pontos importantes para melhor entendimento do trabalho.

2.1.1. Premissas básicas para a Atividade de manutenção de

Equipamentos na Embratel

Antes de se iniciar o estudo a empresa definiu alguns parâmetros estratégicos que

deveriam ser respeitados pelo grupo independente da solução final encontrada, a saber;

1 – A atividade de Manutenção de Primeiro Escalão deve ser obrigatoriamente

executada pela própria Embratel.

Entenda-se por Manutenção de Primeiro Escalão a atividade de recuperação

executada dentro das dependências dos clientes da empresa. Esta atividade é o primeiro

passo na seqüência de ações a serem tomadas para se completar o ciclo de recuperação.

33

44

55

66

77

EstratégiaEstratégia “Definir” o potencial demelhoria

11

22

Realizar o potencial demelhoria antes “definido”

RealizaçãoRealizaçãodadaEstratégiaEstratégia

Análise dasnecessidades

Marketing decompras

Consulta ao mercado

Análise dasofertas

Negociação

Contrato

Follow up

18

Neste caso, a Embratel uma vez acionada procede a troca do componente que

apresentou falha e o envia ao CAD da empresa localizado na cidade do Rio de Janeiro.

Todo o fluxo logístico de recuperação será melhor descrito no capítulo 2.3 .

2 - O Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement ) firmado pela Embratel

com seus clientes a nível nacional é em média de 2 a 3 horas para recuperação da falha.

Ou seja, qualquer solução encontrada diferente da então praticada pela empresa não

pode alternar estes prazos de recuperação.

3 – A manutenção realizada pela Embratel nestes equipamentos se limita a troca de

placas e/ou componentes defeituosos, não cabendo a empresa a manutenção de bancada.

4 – A Embratel possui 95 Centros Locais de manutenção espalhados pelo Brasil

para este atendimento. Todos estes centros possuem estoque remoto de sobressalentes para

a realização desta atividade.

5 – Cabe a logística de recuperação suportar o nível de estoque de cada Centro

Local necessário para o atendimento do nível de serviço acordado com o mercado.

2.1.2. Critérios para Escolha dos Equipamentos Objeto do Trabalho

Como já foi mencionado a Embratel optou por trabalhar um perfil mais estratégico

em sua área de suprimentos. A empresa decidiu adotar a metodologia de Strategic Sourcing

com este propósito, iniciando a partir dai um mapeamento de quais famílias de compras

mereceriam ser trabalhadas segundo esta abordagem.

O estágio zero para início dos trabalhos então passou a ser dependente da resposta a

seguinte pergunta; Qual ou quais famílias de compras merecem ser consideradas como

estratégicas pela empresa.

Segundo a metodologia de Sourcing a tomada de decisão quanto a quais famílias

devem ser escolhidas para esta análise deve ser feita de forma estruturada.

A proposta é de mapear as famílias segundo dos Macro critérios: Impacto no

Negócio & Complexidade do Mercado Fornecedor

19

Estes dois critérios podem ser subdivididos da seguinte forma:

Impacto no Negócio

1. Participação financeira relativa da família no total de compras

2. Risco do não abastecimento, de qualidade e da imagem/marca

3. Importância estratégica da família para empresa

Complexidade do Mercado Fornecedor

1. Número de fornecedores atuais e potenciais

2. Complexidade da cadeia de suprimentos

3. Existência de substitutos

4. Exigências de regulamentação (caso específico em referencia a Anatel)

Estes dois Macro critérios são a base para a formação da Matriz de Sourcing

apresentada abaixo na Fig 6, que serviu de parâmetro de escolha para a definição das

principais famílias a serem trabalhadas.

Verificou-se que a família de manutenção de equipamentos estava posicionada no

quadrante de serviços e materiais estratégicos , motivo pelo qual foi escolhida para a

elaboração deste trabalho.

Fig 6 – Matriz de Sourcing – Agrupamento de Materiais e Serviços em famílias com

características similares

Com

plex

idad

e do

M

erca

do F

orne

cedo

r

Baixo Alto

Ba i

x aA

lta

Impacto no Negócio

Famílias de materiais e serviçosalavancáveis

CaracterísticasMercado competitivoAlto potencial de ganho na negociação

Famílias de materiais eserviços exclusivos

Características Mercado restritoBaixo poder de barganhaBaixos valores envolvidos

Famílias de materiais e serviços estratégicos

CaracterísticasMercado restrito (tecnologia, redes proprietárias)Alto impacto organizacional (gasto, desenvolvimentoestratégico, etc.)

Famílias de materiais e serviços nãocríticos

CaracterísticasMercado competitivoAlto volume de transaçõesBaixos valores envolvidos

20

2.1.3. Logística de Recuperação

Finalmente para fechar este ciclo de caracterização dos principais fatores envolvidos

na manutenção de equipamentos na Embratel e em especial os equipamentos de Rádio

Acesso, faz-se necessário explicitar o Fluxo Logístico de Recuperação de Serviços.

A Embratel possui 3 Macro fluxos logísticos, a saber: Fluxo de Implantação e

Expansão do Backbone; Ativação de Serviços e Recuperação de Serviços

Para o caso de manutenção só estudaremos o fluxo de Recuperação de Serviços, o

qual é demonstrado na Fig 7 a seguir.

Fig 7 – Fluxo Logístico de Recuperação Embratel

Este fluxo retrata a realidade encontrada antes do trabalho se iniciar. A ótica era de

reavaliar esta modelagem, buscando possíveis melhorias que propiciassem ganhos diretos

e/ou indiretos ao processo de recuperação.

Ao longo deste estudo será demonstrado que alterações se apresentaram como

viáveis e que ganhos puderam ser agregados ao contrato de manutenção de Rádio Acesso.

ESCOPO DO PROJETO

95 Centrosde Manuten-

ção EBT

95 Centrosde Manuten-

ção EBT

Despacho

Retorno de Módulo emFalha

Estoque

EBT(CAD)

GESTOR

16 Mantenedores

16 Mantenedores

Estoquelocal

CM - EBT

15.000 Acessos

EBT

15.000 Acessos

EBT

Manutenção de1 nível

ÜCM – Centro de Manutenção - EstruturaEmbratel para atendimento a manutençãode primeiro nível. Estas unidades possuemestoque de sobressalentes próprio paraatendimento a suas solicitações

O estoque local também atende aos demaisCM´s em casos de emergência

Ü Gestor – Responsável pela vistoria, triagem e gestãodo contrato do mantenedor

CAD – Estoque centralizado da Embratel desobressalentes localizado na cidade do Rio deJaneiro

Ü Mantenedor – Responsável pela execução do serviçode reparo de placas

21

A Fig 8 abaixo retrata a estrutura Embratel para a realização da atividade de

manutenção de primeiro nível.

Fig 8 – Centros de Manutenção Local Embratel

3 – Acesso a Clientes

Antes de se iniciar o detalhamento dos passos seguidos durante este processo,

precisamos por fim conceituar o que é Acesso a Clientes.

Para a área de telecomunicações o termo “Acesso a Cliente” ou “Última Milha”

como alguns conceituam, se refere a solução adotada para a execução da interligação da

infra-estrutura básica de uma empresa de Telecomunicações a seus clientes.

Estas soluções de acesso concorrem entre si, sendo avaliadas caso a caso em relação

a necessidade dos clientes e viabilidade física de execução de cada uma delas.

A disponibilidade ou não destes meios por parte das empresas de Telecomunicações

muitas vezes determina para o mercado qual empresa é mais competitiva para atendimento

a determinado cliente em determinada região ou cidade.

Centros de Manutenção / Assistência Técnica

22

3.1. Tipos de Acessos Existentes

Basicamente a Embratel atualmente se utiliza de 4 tipos básicos de Acesso a

Clientes, a saber: Acesso Rádio, Acesso Óptico, Acesso por par Metálico e Acesso Satélite.

3.1. 1 O Acesso Rádio

A Fig 9 Abaixo descreve os tipos de Acesso atualmente utilizados pela Embratel,

realçando o Acesso Rádio, meio utilizado neste estudo.

Note neste esquemático que para a execução do Acesso Rádio, necessitamos de 2

equipamentos de rádio acesso apontados um para o outro e instalados nas facilidades da

Embratel e nas dependências do cliente respectivamente.

A este par de rádios necessários para compor um acesso denomina-se Enlace Rádio.

Fig 9 – Tipos de Acesso utilizados pela Embratel com destaque para o Acesso Rádio.

A partir do próximo capítulo entraremos no detalhamento das etapas do trabalho,

demonstrando a evolução de todo o processo segundo as fases definidas pela metodologia

de Strategic Sourcing.

EQUIPAMENTOS TERMINAIS

(NO CLIENTE)

AMBIENTE DO CLIENTE

Eth

ern

et

Notebook

Telephone

Servidor

Video

PABXModem Modem

Modem Ótico Modem Ótico

VSAT

Satélite

ACESSO EMBRATEL

Multiplexer E1

Router/FRADRede deServiços

AmbienteEmbratel

REDE EMBRATEL

Enlace Radio

23

A proposta é demonstrar na prática a empregabilidade desta ferramenta

confirmando por intermédio dos ganhos efetivamente alcançados as vantagens de se

implementar esta metodologia em uma organização.

4 – Manutenção de Rádio Acesso

Conforme já mencionado anteriormente a partir deste capítulo entraremos no

detalhamento do trabalho.

Vale lembrar, conforme demonstrado na Fig.5 que de todas as 7 fases empregadas

em um trabalho de Strategic Sourcing consideramos as 2 primeiras como as mais

importantes para o atingimento das metas corporativas, pois são nestas 2 fases que o plano

estratégico do trabalho é estruturado.

4.1. Definição das Necessidades

Esta fase do projeto consiste de uma análise crítica das necessidades da família, com

foco na diminuição dos custos desnecessários associados ao serviço, atribuindo a cada uma

de suas fases, seu valor correto em aderência as exigências do usuário final.

Iniciamos também o levantamento do custo total da operação de reparo. Este

levantamento levou em consideração basicamente nossos custos logísticos e com demais

terceirizados envolvidos no processo.

Precisamos realizar de início uma análise crítica do cenário externo a empresa.

Como estávamos posicionados em relação a nossos atuais fornecedores.

Existia então um conceito de tecnologia dominante, ou seja, cada fabricante induzia

o conceito que os equipamentos por ele fabricados somente poderiam ser reparados pelo

próprio. Se alegava então que o acesso a peças e componentes era restrito apenas ao

fabricante do rádio, onde laboratórios de reparo de equipamentos dificilmente conseguiriam

estas unidades para a execução dos serviços.

Tínhamos portanto um cenário de múltiplos fornecedores de reparo, segmentados

por fabricante. Esta situação nos despertou a idéia de se quebrar este paradigma,

qualificando um ou mais fornecedores do serviço de reparo que pudessem agregar volume

de reparo e então buscarmos preços mais atraentes (redução por aumento de volume).

24

Outra oportunidade levantada ainda nesta fase era a de alterarmos o fluxo logístico

de manutenção.

Para este caso, teríamos que buscar no mercado um fornecedor que fosse

qualificado para a execução do reparo e para assumir a logística de recuperação.

Criamos então 2 modelos logísticos distintos que foram avaliados no trabalho

simplesmente denominados de modelo 1 e modelo 2.

Basicamente podemos distinguir os 2 modelos da seguinte maneira:

Modelo 1

1. Mesmo modelo em utilização: logística das peças sobressalentes função da

Embratel – transporte e estoque

2. Mantém-se os papéis de Gestor e do Mantenedor

Modelo 2

1. Mantenedor assume a função da logística dos sobressalentes

2. Mantenedor assume a função do Gestor

Para um melhor entendimento da proposta elaborada para cada um destes 2 modelos

a Fig 9 abaixo traz um quadro comparativo com o resumo das atividades atribuídas a cada

um deles.

Fig 9 – Quadro Comparativo entre os modelos 1 e 2

Reparo e logísticaReparoFunção fornecedor

Concentração da atividade dereparo em poucos fornecedorese na agregação de valor daatividade logística

Concentração da atividade dereparo em poucos fornecedores(ganhos por volume)

Hipóteses de Ganhos

Embratel

Somente custos diretamenteenvolvidos na atividade dereparo

30 dias

Modelo 1Modelo 1

48 e 72 horasSLA para o retorno daspeças e componentesreparadas

FornecedorResponsabilidade daLogística

Na atividade de reparo etambém os associados aoperação logística de reparo

Custos comparados

Modelo 2Modelo 2Aspecto

25

As análises levantadas até então podem ser melhor entendidas a partir da matriz

SWOT abaixo descrita na Fig.10

Fig 10 – Matriz SWOT para a análise das Necessidades

Ainda dentro da fase de Análise das Necessidades buscou-se um verdadeiro Raio x

da então atual situação da empresa em relação a manutenção de rádio acesso.

Realizamos a Cartografia da Família detalhando a quantidade dos equipamentos na

planta, por localização geográfica, tipo de equipamento e quantidade de reparos executados

por equipamento.

Este detalhamento é muito relevante para se poder entender a dimensão do poder da

empresa em uma futura negociação com os fornecedores, suas necessidades e fraquezas,

análise de melhorias e possibilidade de melhoramentos na gestão do processo.

FORÇA

15.000 Enlaces Rádio a seremmantidos.

Nome Embratel

FORÇA

15.000 Enlaces Rádio a seremmantidos.

Nome Embratel

OPORTUNIDADES Desenvolvimento de novos

fornecedores

Oferta crescente de serviços pelosfornecedores

Possibilidade de melhoria do SLA

Multiplicação do modelo

OPORTUNIDADES Desenvolvimento de novos

fornecedores

Oferta crescente de serviços pelosfornecedores

Possibilidade de melhoria do SLA

Multiplicação do modelo

FRAQUEZAS

Dificuldade de desenvolvimento demantenedores “MULTI VENDOR”.

Dificuldade de se ter Fornecedorescapacitados em Logística e tambémem Reparo com abrangência em todoterritório nacional.

FRAQUEZAS

Dificuldade de desenvolvimento demantenedores “MULTI VENDOR”.

Dificuldade de se ter Fornecedorescapacitados em Logística e tambémem Reparo com abrangência em todoterritório nacional.

AMEAÇAS

Pressão pelo aumento nos gastosrelacionados com reparo deequipamentos.

Pressão dos acionistas porredução nos gastos de Opex

AMEAÇAS

Pressão pelo aumento nos gastosrelacionados com reparo deequipamentos.

Pressão dos acionistas porredução nos gastos de Opex

26

Para ilustrar estes levantamentos segue abaixo na Fig 11 um demonstrativo das

análises realizadas.

Fig 11 – Cartografia da Família de Rádio Acesso Embratel

4.2. Marketing de Compras

Para podermos definir a estratégia a ser adotada precisamos entender bem a segunda

parte envolvida neste processo; os fornecedores.

Consiste desta fase o detalhado entendimento da qualificação, vantagens

competitivas e desvantagens de cada fornecedor.

Também é muito proveitoso criar um fórum com a participação de todos para colher

novas idéias e iniciativas. Busca-se portanto estimular a criatividade dos fornecedores para

proporem novas soluções que possam agregar valor a Embratel aproveitando ao máximo o

potencial de cada um.

Buscou-se também o conhecimento de possíveis restrições a peças e componentes

para a execução da atividade de reparo por parte de alguns laboratórios convidados a

participar deste processo.

Quantidade de Reparos por Mantenedor no Ano Calendário de 2001

487 209

1097

1181

1298

984 38

FAB 1 FAB 4 FAB 6FAB 2 FAB 5 FAB 7FAB 3

Tipo de equipamento – levantamento do quantitativo de enlaces rádioinstalados na planta por velocidade e faixa de freqüência

Distribuição geográfica – análise da dispersão geográfica dosequipamentos na planta

Reparos – quantidade efetuada de reparos por mantenedor no anocalendário de 2001

Fabricante – divisão da planta quanto ao fornecedor do equipamento.

% de Enlaces Rádio por Fornecedor para a Planta Instalada

FAB 315%

FAB 28%

FAB 143%

FAB 70%

FAB 622%

FAB 511%

FAB 41%

ALCATELCYLINKDMCERICSSONMOSLEYNEC SIEMENS

27

A busca dos “drivers” de custo dos proponentes também fez parte desta fase. O

entendimento destes “drivers” se faz muito importante para que possamos concentrar

esforços em iniciativas direcionadas a atacar os pontos realmente relevantes para se obter

melhores propostas.

Outro ponto importante desta etapa foi o levantamento do nível de preparo que os

proponentes tinham com relação as diversas atividades logísticas que poderiam ser

incluídas no escopo do contrato a ser firmado. Para esta questão foi solicitado a cada

proponente suas qualificações ou parcerias que evidenciassem tal qualificação.

Por fim, para fechamento desta etapa e da definição final da estratégia a ser adotada

como um todo, definiu-se os critérios de avaliação dos fornecedores.

Para a definição destes critérios contamos com a participação de todos os membros

do grupo. Cada participante indicou critérios de relevância para a sua área de atuação. O

consolidado destes critérios portanto buscou equilíbrio entre os itens mais importantes na

atuação de um fornecedor na atividade de reparo na ótica da Embratel. Foram incluídos

critérios técnicos, operacionais, comerciais, logísticos e estruturais.

Uma vez apontando tais critérios estes foram agrupados por similaridade e depois

relacionados entre si por relevância. Os pesos dados a cada critério foram objeto de

julgamento de todo o grupo, sendo que os critérios que obtiveram notas muito díspares

entre os participantes foram pinçados para uma segunda rodada de debates para buscar um

melhor entendimento quanto a tais pontos.

A importância de uma boa avaliação dos proponentes está no fato de não se buscar

única e exclusivamente a escolha do fornecedor mediante a avaliação do preço instantâneo,

ou seja, do menor preço apresentado em suas propostas. Busca-se portanto o conceito de

melhor preço, onde outros aspectos geradores de custo são contabilizados para se

encontrar o custo total. Neste casso, itens como, nível de ociosidade de seu laboratório,

capacidade total de reparo, qualificação, instrumental, área disponível para reparo,

localização do laboratório, capacitação logística (estocagem, emissão de notas, tipo de

embalagem, transporte, etc), entre outros são avaliados para se contabilizar benefícios e

vantagens competitivas dos proponentes.

28

Na representação abaixo ilustrada na Fig 12 podemos ver um descritivo da

estruturação de tais critérios.

Fig 12 – Modelo da estruturação dos critérios de avaliação de fornecedores

4.3. Consulta ao Mercado

A consulta ao mercado fornecedor foi estruturada baseada em entrevistas com os

proponentes, onde cada empresa realizou uma apresentação de suas qualificações,

estruturas operacionais e logísticas e também mediante o envio de uma RFI (Request for

Information) e finalmente uma RFP (Request for Proposal). O propósito destes

documentos é o de se documentar as informações colhidas nas entrevistas e de se confirmar

o alinhamento do trabalho com o planejado.

Nesta etapa os fornecedores foram convidados a participar de uma reunião para

esclarecimentos do processo como um todo e dos modelos que estariam sendo avaliados no

trabalho.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃOCRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO(importância relativa)(importância relativa)

PONDERAÇÃO DE CRITÉRIOS RÁDIO ACESSO

PONDERAÇÃO DE CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FORNECEDORES DE EQUIPAMENTOS TERRESTRE PARA SATÉLITES

DCT (G

urge

l, Gustavo)

APROVISIONAMENTO (Angelo)

ENGENHARIA (Ayrton)

NARKETING (Paulo Ronald, Zé Anton

io)

STAR O

NE Augusto)

OPERAÇÃO (Edmilson, Ercilio)

REGIONAL (G

ris)

MÁXIM

O

MÍNIM

O

MÉDIA

DESVIO

PADRÃO

13 Pós Venda - ServiçoAtendimento de urgência para a HUB 31,5 41 38 30 41 39,5 29 41 29 35,7 15%

12 Pós Venda - ServiçoAtendimento à HUB (SLA padrão) 26,5 33 30 23 36 32 29 36 23 29,9 14%

11 Pós Venda - ServiçoSuporte técnico e manutenção 26 39 30 26 27 34 27 39 26 29,9 17%

15 Pós Venda - ServiçoReposição de Sobressalentes 20,5 37 24 20 30 34,5 29 37 20 27,9 24%

10 Pós Venda - EquipamentoCofiabil idade nas entregas 31 25 27 17 31 29,5 28 31 17 26,9 18%

21 Estrutura e CapacitaçõesCapac itação para Inovação e Adequação Tecnológica

29 15 31 41 18 23 28 41 15 26,4 33%

9 Pós Venda - EquipamentoPrazo (padrão) de expansão de uma HUB existente

19 29 17 15 28 28 29 29 15 23,6 27%

5 Pós Venda - EquipamentoPrazo de fornecimento (padrão) de entrega de VST's

29,5 21 14 14 27 22 29 29,5 14 22,4 29%

1 Pré VendaDesenv. de Projeto/Espec. Téc . e Suporte na elaboração das soluções aos clientes EBT

14,5 19 33 19 28 16 19 33 14,5 21,2 32%

8 Pós Venda - EquipamentoCapacidade/tempo de fornecimento de uma nova HUB

18,5 19 17 18 33 13,5 29 33 13,5 21,1 33%

16 Pós Venda - ServiçoUpgrade de Software 18 37 30 16 15 17,5 12 37 12 20,8 44%

4 Pós Venda - EquipamentoEstoque Disponível de VSAT's para a EBT 31,5 25 3 14 24 17 26 31,5 3 20,1 47%

19 Estrutura e CapacitaçõesCapac idade de Formar Pessoal EBT 19,5 19 21 30 11 31,5 8 31,5 8 20,0 44%

6 Pós Venda - EquipamentoAntecipação/Atraso dos Pedidos 28 17 19 16 5 23,5 29 29 5 19,6 42%

3 Pré VendaExperiência em Projetos Idênticos 17 17 33 26 17 12 15 33 12 19,6 37%

20 Estrutura e CapacitaçõesSis tema de Informação 12,5 27 1 19 23 17,5 23 27 1 17,6 49%

14 Pós Venda - ServiçoCapacidade de Qualificação de Terceiros 20 21 6 29 11 23,5 9 29 6 17,1 50%

2 Pré VendaCriação de Tecnologia 2,5 15 33 28 11 9,5 1 33 1 14,3 85%

17 Pós Venda - ServiçoPrazo de Garantia 10 3 6 19 11 9 28 28 3 12,3 69%

18 Estrutura e CapacitaçõesGama de Produtos 16 1 19 20 10 6,5 6 20 1 11,2 65%

7 Pós Venda - EquipamentoTamanho do Pedido 16 3 9 1 4 1 8 16 1 6,0 90%

PONTUAÇÃO CONSOLIDADA EPONTUAÇÃO CONSOLIDADA EPONDERADA DOS CRITÉRIOS DEPONDERADA DOS CRITÉRIOS DE

AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

CRITÉRIOS E NÍVEL DECONSENSO

CRITÉRIOS E NÍVEL DECRITÉRIOS E NÍVEL DECONSENSOCONSENSO

29

Aspectos quanto a gestão dos sobressalentes (caso do modelo 2), interfaces de

controle, aspectos fiscais associados a logística de recuperação e principalmente o SLA

associado a operação foram esclarecidos neste encontro.

Estes esclarecimentos ocorreram em uma etapa imediatamente anterior a solicitação

de propostas. O objetivo foi o de promover o alinhamento de todos os proponentes antes da

apresentação de suas ofertas, objetivando dar transparência e credibilidade ao processo.

Foi solicitado proposta em separado para os 2 modelos avaliados, ou seja, uma

proposta somente para a atividade de reparo de unidades e outra proposta de reparo com a

inclusão da logística de recuperação. Todas as propostas foram solicitadas com preços

abertos, objetivando se identificar os itens de maior impacto no custo.

Na Fig 3 abaixo temos um esquema da estratégia desenvolvida no trabalho sendo

materializada nas consultas aos fornecedores

Fig 13 – Esquemático do processo de consulta ao mercado

SATISFAÇÃO DANECESSIDADE

SOLICITAÇÃOSOLICITAÇÃODEDE

PROPOSTASPROPOSTAS

MARKETING DECOMPRAS

• Conhecimento do mercado• Criatividade e

profissionalismo• Mercado mais amplo

DEFINIÇÃO DENECESSIDADES

• Análise funcional • Análise das especificações•Transversalidade• Custo global

Foram solicitadas propostaspara os 2 modelos logísticos:

•Comparação dos custos totaisenvolvidos

•Viabilidade de adoção domodelo alternativo (Modelo2:“gestão de sobressalentes”)

30

4.4. Análise das Ofertas

Entramos enfim no momento em que as primeiras definições começam a surgir. As

propostas foram apresentadas, e então pode-se verificar qual melhor modelo seria adotado.

Constatamos que não foi possível agregar as atividades de reparo e logística em um

sé fornecedor com a qualidade e o custo esperados. A Logística de Recuperação realizada

pela Embratel, possivelmente pelo volume que a empresa movimenta de unidades em

reparo, se mostrou muito mais atraente financeiramente do que as propostas recebidas dos

fornecedores.

Sendo assim desistiu-se do modelo 2, porém dentro do modelo 1 – vide Fig 5, que

já era o que a empresa adotava, verificamos a possibilidade de eliminação da figura do

Gestor dentro do processo.

Essa alteração se justifica pelo fato de que em função das ofertas recebidas e das

informações colhidas até esta fase foi constatado que teríamos condição de concentrar todo

o serviço de reparo em um único fornecedor.

Esta condição nos facilitaria a condição de controle e gestão da atividade como um

todo, não sendo portanto necessário a continuidade do Gestor dentro do novo fluxo, como

demonstrado na Fig 14 abaixo.

Fig 14 – Fluxo Logístico vencedor – Híbrido dos modelos avaliados.

Um dos candidatos se mostrouqualificado para as funções de

gestor e mantenedor – possibilitoua redução do custo de uma

transferência

Um dos candidatos se mostrouqualificado para as funções de

gestor e mantenedor – possibilitoua redução do custo de uma

transferência

95 Centrosde Manuten-

ção EBT

95 Centrosde Manuten-

ção EBT

Despacho

Retorno de Módulo emFalha

EstoqueEBT

(CAD)GESTOR

16 Mantenedores

16 Mantenedores

Estoquelocal

CM - EBT

15.000 Acessos

EBT

15.000 Acessos

EBT

Manutenção de1 nível

31

4.5. Negociação

Para a execução desta etapa foram definidos os preços “Target” da Embratel

baseados nos menores preços recebidos dos proponentes.

Esta etapa ficou extremamente facilitada em função das informações colhidas dos

fornecedores nas etapas anteriores.

Os principais itens negociados foram os seguintes:

1. Atingimento aos preços alvo;

2. Aderência ao SLA proposto;

3. Preços diminuem em função do acréscimo de volume (Milhagem dos preços);

4. Aderência aos aspectos operacionais propostos.

A empresa que apresentou proposta atendendo aos requisitos acima foi definida

como sendo a vencedora do processo.

4.6. Contratação

A definição do modelo de contrato a ser adotado partiu da premissa de este

documento deveria conceber todas as cláusulas de um contrato padrão Embratel e ainda se

promover cláusulas de bonificação ao fornecedor. Entendemos que deveríamos premiar a

iniciativa de melhora de performance por parte do fornecedor, onde esta melhoria estaria

associada basicamente a reduções nos prazos de reparo.

Optamos também por se flexibilizar o SLA proposto nos 3 primeiros meses do

contrato, período dado ao fornecedor para se estruturar para a execução do serviço.

O contrato possibilitou a unificação de vários contratos de manutenção de rádio

acesso em apenas 1, unificando procedimentos, SLA e preços.

Finalmente foram introduzidas cláusulas de monitoramento permanente que

possibilitassem a execução de um melhor acompanhamento da evolução do contrato

segundo parâmetros previamente definidos.

32

4.7. Follow Up

Esta é uma atividade de execução permanente que deve ser seguida em conjunto

com o fornecedor. O objetivo deste acompanhamento é além de garantir a performance do

contratado promover possíveis ajustes que se façam necessários ao longo do contrato.

A intenção não é a de policiar o contratado, mas sim o de se ter sempre em mente

que o sucesso deste significa o sucesso da contratante.

Este acompanhamento é realizado mediante reuniões mensais em que a evolução

dos serviços é medida em relação as metas pré estabelecidas.

Este acompanhamento visa também alimentar o sistema de avaliação de

fornecedores da Embratel, analisando aspectos mais amplos contidos neste sistema.

5 – Resultados Obtidos

Finalmente cabe agora relacionar os resultados alcançados dentro deste projeto,

lembrando que a comparação destes resultados mede o poder da ferramenta de Strategic

Sourcing dentro de um processo estruturado de contratação.

5.1 – Redução do Custo de Capital

Em função da redução do prazo de retorno das unidades em reparo (melhoria do

nível de serviço – SLA), verificamos o aumento no giro dos sobressalentes na planta, o que

a médio prazo propiciou a elevação do estoque de sobressalentes dentro de casa.

Desta forma os investimentos em compra de sobressalentes foram reduzidos, ou

seja, menor capital imobilizado em ativos da empresa.

5.2 – Redução do Custo de Reparo

Este item foi o que a curto prazo mais efeito surtiu para a empresa. O fator de

concentração de volume em um único fornecedor nos propiciou uma redução da ordem de

36% nos custos com reparo destas unidades.

Custos indiretos associados a esta atividade não foram computados como por

exemplo a redução no número de pedidos e notas fiscais emitidas, controles, etc.

33

5.3 – Redução dos Custos em Logística

Como se optou por concentrar a atividade de gestão e reparo no mesmo fornecedor

foi eliminado o custo de envio e retorno de unidades aos fornecedores pelo Gestor, vide

Fig. 14.

A eliminação desta etapa também nos possibilitou auferir ganhos fiscais não

computados no trabalho.

5.4 – Melhoria do Nível de Serviço

Este talvez seja um dos ganhos mais significativos de todo o trabalho.

Com uma melhor avaliação dos proponentes, etapa contemplada no processo,

buscamos um fornecedor que evidenciou ser capaz de atender o nível de serviço solicitado.

A redução sensível do prazo de retorno destas placas zerou os casos emergenciais que se

tinha na operação da planta motivados por falta de sobressalentes para reposição de

estoque.

O atendimento a este nível de serviço é transformado imediatamente em diferencial

competitivo da Embratel com seus clientes finais.

Lembre-se que no ramo de serviços, e em especial na área de Telecomunicações,

presteza no atendimento é fundamental para consolidação da imagem da empresa no

mercado.

Por isso a manutenção de um nível mínimo de estoque de sobressalentes,

distribuídos em todo o território nacional , vide Fig 8, é diretamente influenciado pela

performance do fornecedor do serviço de reparo.

5.5 – Eliminação do Custo com a Atividade de Triagem e Vistoria de

Placas

Conforme demonstrado na Fig 7, estas atividades eram executadas pelo Gestor do

processo. Ele tinha como atribuição realizar uma triagem das peças recebidas com defeito

para identificação da falha, envio da unidade ao fornecedor do reparo, e por fim a vistoria

da unidade quando reparada.

34

Estas atividades eram remuneradas ao gestor dentro do processo original. Com a

nova concepção, Fig 14, estas atividades deixam de existir, pois passam a ser incorporadas

pelo fornecedor do reparo.

5.6 – Reavaliação da Base de Fornecedores

Finalmente capturamos como ganho dentro deste trabalho a quebra de um grande

paradigma dentro da empresa.

Acreditava-se que somente o fabricante do equipamento rádio poderia prestar o

serviço de manutenção destas unidades.

Constatamos mediante a uma profunda reavaliação do mercado fornecedor (fase de

Marketing de Compras) que poderíamos buscar estes serviços diretamente a laboratórios

especializados, que se mostraram qualificados a prestar este serviço para as diversas

marcas e tipos de equipamentos que a Embratel possui em sua planta.

6 - Conclusão

O trabalho nos trouxe grandes ensinamentos. Em primeiro lugar quanto a melhor

abordagem que uma reavaliação como a que se propôs poderia ter. Em segundo lugar

quanto ao universo a parte que se demonstrou ser a área de reparo de unidades em especial

de reparo de rádios.

Demonstrou-se que devemos buscar uma visão mais estratégica dentro da atividade

de compras, onde a possibilidade de ganhos se apresentaram maiores do que as usuais

utilizando os procedimentos convencionais

Para o sucesso desta iniciativa a Embratel contou com a parceria da Solving

International, empresa de consultoria que nos apresentou a ferramenta de Strategic

Sourcing e nos acompanhou na discussão e implementação de todo o projeto.

O resultado deste “case” fez com que a Embratel tomasse a iniciativa de criar um

grupo permanente de Strategic Sourcing.

Hoje já temos 7 “cases” de sucesso concluídos na empresa que já proporcionaram

uma redução de mais de R$10M em um ano de atividade.

35

A empresa entendeu que em uma época em que o aumento de receita se demonstra

uma tarefa cada vez mais difícil para todas as empresas, a tônica passar a ser a de redução

de custos como melhor ferramenta para aumento de margens.

Desta forma estamos buscando uma revisão da imagem de uma área de suprimentos

da empresa, passando de um cento de custo para um centro de ganhos efetivos.

36

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1995.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São

Paulo: Pioneira, 1997.

FIGUEIREDO, Kleber. Distribuição física: o pensamento, o ensino e as necessidades de

capacitação em logística. Disponível on-line: http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-capac.htm.

FLEURY, P.F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. Logística Empresarial: A Perspectiva

Brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

HARMON, Roy L. Reiventando a distribuição: logística de distribuição classe mundial.

Rio de Janeiro: Campus, 1994.

MAGEE, John Francis. Logística industrial: análise e administração dos sistemas de

suprimento e distribuição. São Paulo: Pioneira, 1997.