Materiais Indiretos MPSC Andre Cardoso V2 · Metodologia de Strategic Sourcing 10 5 – 6 meses...
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Observatório de Compras e Suprimentos (OCS) Materiais Indiretos: Desafios e Oportunidades Ago/2017
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Observatório de Compras e Suprimentos (OCS)
Materiais Indiretos:Desafios e Oportunidades
Ago/2017
Definições
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Material Indireto: todos os materiais que não fazem parte do produto final.
MRO: Manutenção, Reparos e Operações engloba todo material indireto não relacionado diretamente ao produto e serviços que são vitais para o contínuo funcionamento da indústria. Tudo que não é matéria prima e que não fará parte do produto final se enquadra nessa classificação.
CAPEX (Capital Expenditure): diz respeito às despesas ou investimentos em bens de capital, por isso também chamamos de despesas de capital. É aquilo que a empresa adquire fisicamente, por exemplo um compressor. OPEX (Operational Expenditure): refere-se às despesas operacionais.
Vendor List: Relação das categorias de materiais com seus respectivos Fornecedores (Fabricantes, Distribuidores e Revendedores) qualificados para fornecimento.
Part#, NE, SKU, Material: Número de Estoque, Stock Keeping Unit, código identificador que designa os diferentes materiais comprados.
ERP: Enterprise Resource Planning (SAP, Oracle, TOTVs).
Padrão de Descrição de Material (PDM): Lista de características técnicas e respectivos atributos que especificam de maneira inequívoca um material ou equipamento a ser adquirido. Material Data Manager (MDM): Sistema de cadastro de material onde o mesmo é cadastrado conforme padrão de descrição estabelecido.
Material Sobressalente: materiais utilizados no reparo ou manutenção de equipamentos.
Exemplos de Materiais Indiretos
4� Serviço ou Material?
Material Direto e Indireto
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Material Indireto Material Direto
↓ ↑ Previsibilidade de demanda.
↓ ↑ Volume consumido por material.
↑ ↓ Variedade de materiais.
↑ ↓ Número de fornecedores.
↓ ↑ Impacto de custo no custo do produto final.
O que acontece quando quebra o vaso sanitário? Ou falta um carimbo?
Estoque = confiabilidade, continuidade operacional.
...
“A development model for effective MRO procurement”, Jack Barry, 1996
Quais os Objetivos do seu Time?
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• Maximizar Saving.
• Atendimento no prazo.
• Estrutura mais enxuta possível.• Redução de capital empregado (estoque).• Zero desvio.• Realizar gestão das Categorias.• Relacionamento com fornecedores.• Aumentar satisfação dos usuários.• Reduzir o tempo para emissão dos pedidos.
“Strategy renders choices about what not to do as importante as choices aboutwhat to do.”
“What is Strategy?”, Michael E. Porter, 1996
“Focar redução de custo em Capex e no resto não quero ter problema”.
“When performance is measured, performance improves. When performance is measured and reported, the rate of improvement accelerates”.
“Ten guiding principles for high-impact SCM”, Fawcett S., Magnan G., 2004
� Objetivos estão alinhados com seus “clientes”?
� Objetivos são claros a todos?
• Custo da área vs saving (6x a 8x).
• Qual o saving por $$ gasto?• Quantos fornecedores por
comprador?• Quantos pedidos por
comprador?• Qual o valor do estoque vs o
valor do ativo?• Qual o gasto com treinamento?
Quem deve Comprar?
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Quem deve comprar: Comprador x Demandante x Terceirizar equipe de Compras?• Carga de trabalho vs # Compradores.• Qual o custo para emitir 1 linha de pedido?• Compliance.• Quais as regras internas?• Quais ferramentas para compras pelo usuário?• Quem deve assegurar a entrega do material?• Quais categorias de materiais o usuário deve comprar,
manter interno e terceirizar?
Grande parte dos pedidos tem baixo valor!
Kraljic
Potencial de Economia x Facilidade de Negociação
Automatização
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Kraljic
• Estabelecer contratos ou acordos de fornecimento com preços pré-negociados.
• Uso de Catálogos.• Hosted.• Puch-out.
• Negociação de grande número de materiais.
• Mercado: 60% a 70% automatização.
Gestão de Categorias
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Confirmação das Oportunidades
~ 3-4 semanas
Speed Sourcing
~3-4 meses
Strategic Sourcing
~5-6 meses
$
$ -
$ 0 .6 0
$ 1 .2 0
0.0 2.5 5.0
Alto
AltaFacilidade de implantação
Pot
enci
al
de e
cono
mia
1.0
3.0
5.0
1.0 3.0 5.0Criticidade do Item
Com
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Mer
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Categoria T
Categoria P
Categoria UCategoria NCategoria Q
Categoria M
Categoria S
Categoria RCategoria V
Categoria A
Categoria B
Categoria G
Categoria FCategoria D
C ategoria C
Categoria L
Categoria H
Categori a E
Categoria I
Categoria K
Categoria J
C ategoria O
Alavancagem
Gargalo
Rotina
Estratégico
Com
plex
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e de
M
erca
do
Criticidade Interna
�Levantamento dos gastos anuais das categorias
�Definição da Matriz Estratégica (Criticidade Interna X Complexidade do Mercado)
�Matriz de Implementação das categorias (Facilidade de Implantação X Potencial de Economia)
�Baseado em benchmarkings ou alto conhecimento dos requerimentos internos e da indústria fornecedora
�Focado em um grupo de categorias de menor complexidade técnica e comercial
Análise Estratégica e Seleção de Categorias
Tamanho do
Benefício
�Metodologia de 8 etapas focado no Custo Total da categoria
Negociação Dinâmica
~2-3 meses
�Alto conhecimento da indústria e contratos de longo prazo (acima de 5 anos)
�Alto custo de mudança de fornecedor
Metodologia de Strategic Sourcing
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5 – 6 meses
� Preço/ Custo.
� Volume/ Consumo.
� Especifica-ção.
� Processo atual.
� Barreiras existentes.
� Preparar pacotes de negociação baseada em fatos.
� Negociar propostas de valor
� Fechar versão final do acordo.
� Confirmar critérios e implantar processo de avaliação de performance
� Principais players de marcado.
� Diagnósti-co de mercado.
� Ciclo de vida do produto ou serviço.
� Componen-tes do custo de cada etapa do ciclo.
� Mapeamen-to R$.
� Novos fornecedo-res
� Aliança e cotação competitiva
� Solidez no mercado fornecedor.
� Performan-ce e certificados
� Parcerias.
� Elaboração da RFP especifica por categoria.
� Envio ao mercado.
� Recebimen-to da RFP.
1. Definir Requerimentos Internos
2. Analisar Mercado
Fornecedor
3. Construir Modelo de
Custo Total
4. Desenvolver Modelo de
Fornecimento
5. Conduzir Análise de
Fornecedores
6. Completar Processo de
Cotação
7. Conduzir Negociações
8. Implementar Acordos de
Fornecimento
Total Cost of Ownership
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Estimativa financeira com o objetivo de estimar dispêndios que afetam diretamente ou indiretamente a compra durante o ciclo de vida do mesmo.
Iniciou-se com aquisições ligadas a TI e atualmente empresas adotam o conceito de TCO em suas tomadas de decisão para compras estratégicas e equipamentos com longo ciclo de vida.
• Trata-se de uma ferramenta para auxiliar na tomada de decisão de compra.
• Deve ser utilizada antes da compra ou contratação.• Não é ferramenta de gestão da performance do ativo do serviço
após aquisição (a gestão posterior é suportada por outras ferramentas de gestão).
• Alguns benefícios: * Redução de custos totais (não necessariamente custo de compras). * Estimula inovação com os fornecedores.* Identificação de riscos.
Total Cost of Ownership
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1º Passo: definir família ou tipo de equipamentos a se trabalhar com TCO.� 1º filtro valor?� Criticidade?
2º Passo: definir o ciclo de avaliação: 3 anos? 5 anos?
3º Passo: definir um check-list mínimo para cada tipo de equipamento. Exemplo: Compressor de Alta Pressão:
� Prazo e condições da garantia.� Custo de frete.� Custo do serviço de reparo (h/h).� Custo de sobressalentes.� Consumo de energia.� Custo de Instalação.
4º Passo: Estimar valores e definir a melhor alternativa.
Cadastrar o Material?
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Material Codificado
Existência de histórico de compras.
Maior demora na compra de materiais novos.
Podem haver divergências de especificação do material.
Necessidade de time para a atividade de cadastro.
Maior compliance.
Material Genérico ou Texto Aberto
Agilidade (não há necessidade de realizar o cadastro).
Flexibilidade.
Cuidado na parametrização de impostos.
Não é possível automatizar a emissão dos pedidos.
Não necessita de manutenção da base de dados.
Muitas empresas cadastram apenas os materiais que vão para estoque.
Cadastro incompleto, incorreto, duplicado:• Retrabalho na negociação, na emissão do pedido e no recebimento.• Risco de compra e aplicação de material diferente do necessário.• Dificuldade da determinação da melhor proposta.
Loja in Company/ Factory Store
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Centro de Distribuição Fornecedor
Comprador Usuário
Pedido
Almoxarifado
Material Material
Vantagens
• Redução de estoque.• Eliminação de custos de frete.• Pronto atendimento.• Redução de transações no Almoxarifado.• Fornecedor possui facilidade no desenvolvimento de
melhorias e acompanhamento das aplicações.• Menor custo de operação do Fornecedor já que o espaço é
cedido pela Comprador (Comodato) e não há pagamento de aluguel.
• Evita problemas decorrentes da consignação.
Factory StoreComprador Usuário
Pedido Material
Loja in Company/ Factory Store
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Pontos de Atenção
• Risco trabalhista já que o Comprador pode ser acionado a pagar as parcelas salarias e indenizatórias dos funcionários que trabalham dentro da fábrica/ planta.
• Risco de acidentes, pois os funcionários do Fornecedor estão presentes na plantas.
• No caso de entrega direta, não existe conferência se entrega ao usuário ou terceiro realmente ocorreu.
• Tendência a transferir para o Fornecedor materiais com baixo giro ou sem consumo.
• Necessidade de manter volume de negócios mínimo com o Fornecedor de forma que este pague seus custos fixos.
• Estoque.• Veículo transporte.• Funcionários
Contratos de Performance
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Contrato Tradicional Manutenção Equipamentos
→ Fornecedor é remunerado para consertar o equipamento ou máquina.→ Quanto mais defeitos, maior o faturamento.
Contrato Performance
→ Fornecedor recebe taxa mensal para manter os equipamentos, independente do número de quebras.→ Existe um prêmio caso o número de falhas seja menor que o acordado e uma penalidade caso seja for maior.
Vantagens
Fornecedor tende a reparar o equipamento de forma que as falhas não se repitam.Maior proximidade com as áreas de produção para evitar defeitos de utilização.Unidade fabril ganha com a maior disponibilidade dos equipamentos.
� Deve existir acompanhamento periódico dos indicadores de desempenho dos equipamentos.
� Ideal para equipamentos que não podem sofrer interrupção de utilização.
Paradas de Manutenção
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� Baixa previsibilidade de demanda.� Materiais de prazo de entrega longo como
equipamentos e materiais importados.
� Capacidade de produção de alguns fornecedores pode se tornar gargalo.
� Perfil do material comprado depende do tipo de parada.
� Para materiais consumíveis fornecedores precisam manter estoque de reserva.
� Cuidado para criação de passivo de pagamento com fornecedores.
� Correto dimensionamento da equipe de compras e de atendimento dos principais fornecedores.
� Atraso na conclusão da parada pode trazer prejuízo elevado.
• Parada de Equipamentos.• Parada Geral.
• Usinas Álcool: anual• Indústria Papel: ~4 anos• Petroquímicas: ~6 anos
� Grande oportunidade de saving.� Teste de soluções (escada em fibra de
vidro).� Atração de fornecedores.
Dúvidas ouComentários?
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Matriz Estratégica de Compras - MEC
• Existem diferentes técnicas que podem ser utilizadas de acordo com o quadrante da matriz:
Complexidade do Mercado
Criticidade
ALAVANCADOS ESTRATÉGICOS
GARGALONÃO-CRÍTICOS
Estreitar Relacionamento
Garantir Fornecimento
Simplificar Aquisições
Estimular a Concorrência
Ações para Estratégia:
•Comparação do custo total entre fornecedores
•Consolidação de volumes e redução do # fornecedores
•Utilização de contratos de fornecimento
•E-procurement
•Compras conjuntas com outras empresas
•Expansão da base geográfica
Ações para Estratégia:
•Make or Buy – desenvolvimento técnico
•Relacionamento de longo prazo
•Global Sourcing
•Confiança e comprometimento
•Integração de informações
•Logística Integrada – ganhos de produtividade
•Padronização de Especificações
•Substituição de materiais e serviços
Ações para Estratégia:
•Desenvolvimento de novos fornecedores
•Estoques
•Plano de substituição de materiais/ padronização
•Envolvimento do cliente interno
•Revisão do escopo de contratação
Ações para Estratégia:
•Consolidação de volumes e redução do # fornecedores
•Automação do processo de compras: E-procurement e Catálogos
•Cotação
•Compras de oportunidade
•Renegociação de preço e cond. pagamento
•Comparação do custo total entre fornecedores
•Utilização de contratos de fornecimento
“Explorar Poder de Compra”
“Otimizar Processos”
Anexos
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Anexos
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Total Cost of Ownership
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1.Preço atual e o que deveria custar2.Entrega3.Custo de Implementação e troca4.Custo de Inventário5.Custo de Sistemas e Qualidade6.Condições de Pagamento7.Redução ou melhoria de produtos ou serviços Contingência/ Riscos8.Custo de Fornecedores Únicos9.Período de Contratos10.Custo de Instalação (capital e sistemas)11.Compras Conjuntas12.Suporte Técnico13.Garantias14.Consignação15.Outros
Custo do material•Conversão, investimentos•Energia•Tributos e taxas
Custos Logísticos
Overheads & Margem
Custo em Uso, exemplos:•Perdas•Manutenção•Suporte Técnico
Custo de Instalação/ Conversão
Preço de Compra
Custo Total
Preço do Fornecedor
Total Cost of Ownership
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