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Revista ADMpg Gesto Estratgica, v. 3, n. 1, p. 93-99, 2010 93

A importncia de uma Estrutura Organizacional

adequada para uma usina de pequeno porte e com

gesto familiar

Francisco Giglioti

ITE, Bauru, Brasil.

Ivone Aparecida Lucas

ITE, Bauru, Brasil.

Ligia Carla Gabriel

ITE, Botucatu, Brasil.

Resumo: A estrutura organizacional de uma pequena usina de acar e lcool, na regio central do

estado de So Paulo serviu de base de dados para a composio de tese concluda no ano de 2007.

Naquela ocasio, a comparao entre os sistemas de remunerao encontrados na empresa e a

mecanizao agrcola em implantao progressiva, acabou por trazer tona sua estrutura

organizacional. As estratgias traadas pela administrao para cumprir suas metas de produo,

sem perder de vista necessidades como atendimento proteo do meio ambiente, a legislao de

controle poluio pela queima da palha de cana-de-acar e o enfrentamento dos problemas

sociais crescentes pela substituio da mo-de-obra do corte da cana pelas mquinas colheitadeiras,

levam a empresa a alcanar suas prprias metas na busca constante da melhor estruturao. O

presente artigo trata dos resultados da realizao desse estudo de caso apoiado em entrevistas e

questionrio, descrevendo as peculiaridades encontradas e tendo por base a sua estrutura formal

fundamentada na participao de familiares em sua direo. A possibilidade de estudar o perfil de

uma usina de acar e lcool, de pequeno porte, tendo como principal contribuio, trazer a pblico

esta realidade entre vrios outros tipos de gesto possveis para essa atividade.

Palavras chave: Estrutura Organizacional, Empresa Familiar, Mecanizao Agrcola.

The importance of a structure organizational and

adequated to a power plant of small postage and

with familiar management.

Abstract: The organizational structure of a small sugar and alcohol power plant, in the central part

of So Paulo state served of datas base to the composition of the theses finished on year 2007. In

that time, the comparison between the remuneration systems found out in the business and the

agriculture mechanization in progressive implantation, ended up to bring its organizational

structure. The strategies plotted by the administration to serve its production goal, without loosing

the view of the necessities as attending the environment protection, the legislation of pollution

control by the burning of sugar cane straw and the braving of growing social problems by the

substitution of labor cane cut by the harvest machines, take the business to reach it own goals on

constant researching of the best structure. The present article brings the results of realization of this

case study based on interviews and questionnaires, describing the peculiarities founded and having

by base the formal structure fundamented on participation of familiars in its direction. The

possibility to study the profile of a sugar and alcohol business, of small postage, having as principal

contribution, to bring to the public this reality between many other kinds of possible managements

to this activities.

Key words: organizational structure, familiar business, agriculture mechanization.

Gesto Estratgica Organizacional A importncia de uma Estrutura Organizacional adequada para uma usina de pequeno porte e com gesto familiar

94 Revista ADMpg Gesto Estratgica, v. 3, n. 1, p. 93-99, 2010

1. Introduo

Uma contribuio para o conhecimento das relaes

entre a estrutura organizacional de uma empresa e seu

ambiente a possibilidade de equilbrio entre o poder

dessa organizao e os benefcios que a mesma traz

para a comunidade. Neste sentido a estrutura

organizacional o instrumento administrativo da

identificao, anlise, ordenao e agrupamento das

atividades e dos recursos das empresas (OLIVEIRA,

2006). obvio que com a pretenso de alcanar os

objetivos estabelecidos pelos respectivos

planejamentos.

O questionrio utilizado para levantamento das

informaes necessrias em uma usina de acar e

lcool no interior do estado de So Paulo, a princpio

destinou-se a colher dados para subsidiar tese de

doutorado explorando a comparao entre os sistemas

de remunerao praticados nessa empresa levando-se

em considerao duas situaes distintas assim

descritas: a prtica da colheita de cana de forma

manual e a mesma colheita executada de forma

mecanizada, confrontando as duas, tendo por base os

sistemas de remunerao utilizados (GIGLIOTI,

2007). Entretanto, durante o levantamento e na fase da

anlise dos dados constatou-se a forte predominncia

de uma estrutura alicerada na hierarquia j consagrada

pelas organizaes de modo geral e eminentemente

familiar.

Relativamente mecanizao agrcola tem-se como

foco principal a lavoura de cana-de-acar destinada ao

fornecimento de matria-prima para as usinas de acar

e lcool. A estrutura existente naquela usina foi

examinada e as informaes foram evidenciadas para

que fossem devidamente trabalhadas. A empresa est

situada num dos municpios da regio central do

Estado de So Paulo e industrializa lcool anidro,

lcool hidratado, acar e levedura, alm de cumprir

sua funo bsica que a cultura da cana-de-acar.

No ano de 2005 foram utilizados no processo industrial

da usina, cerca de 980.000 (novecentos e oitenta mil)

toneladas de cana-de-acar, para a obteno dos seus

vrios produtos e possua 9.039 hectares de terras

prprias cultivadas.

Desde a Revoluo Industrial, grandes transformaes

ocorreram no mundo. O homem foi chamado em massa

para ocupar-se de trabalhos nas indstrias. Novos

paradigmas na esfera da economia foram criados;

houve grande corrida para ocupao das vagas abertas

com essas indstrias, verdadeiras mquinas de gerao

de trabalho. A economia teve grande avano e a

relao capital e trabalho fortaleceu-se. Muitos

abandonaram o campo onde trilhavam suas vidas de

agricultores. Novos mundos surgiram e com

horizontes muito diferentes. importante notar que a

diviso do trabalho muito mais acentuada nos pases

desenvolvidos que naqueles de menor opulncia

(SMITH, 1980). Surgiram as mquinas e entre as mais

utilizadas na rea agrcola esto as colheitadeiras,

transbordos, carregadeiras, tratores, carretas,

caminhes e moto bombas. Destaque para as

colheitadeiras de cana-de-acar pela sua importncia

no processo da colheita mecanizada, substituindo

gradativamente a mo-de-obra manual e a prtica da

queima da palha da cana, disciplinada pela lei estadual

n 11.241, de 19 de setembro de 2002. A empresa em

questo possua duas colheitadeiras, que trabalharam

em regime ininterrupto, durante todo o perodo de safra

de 2005, tendo cada uma delas, capacidade para

colheita de 828,72 t/dia. Cada colheitadeira substitui

103,59 homens.

Este trabalho tem por objetivos destacar vantagens

decorrentes do uso de estruturas organizacionais

convenientes, bem como o gerenciamento das vrias

unidades organizacionais, contribuindo para que as

organizaes similares possam sobreviver e crescer

com profissionalismo aumentando a eficcia em suas

tomadas de decises.

2. Estrutura organizacional da empresa

Foi evidenciado que os ocupantes dos cargos de

relevante importncia e de confiana, como diretor,

gerentes e chefias de departamentos pertencem

famlia e tm formao compatvel com o cargo

ocupado. Todos tm nvel superior na rea especfica e

alguns possuem especializao ou ps-graduao.

Pode-se afirmar que a profissionalizao atingida

suficientemente para suplantar os desafios que

norteiam os destinos das empresas familiares. Em sua

estrutura organizacional foram identificadas as

gerncias, todas subordinadas Diretoria Geral da

empresa. Na estrutura h as seguintes unidades que

compem a empresa: Organograma Geral e das

Gerncias Industrial, Agrcola, Moto-Mecanizada,

Suprimentos, Recursos Humanos, Administrativo-

Financeira e Departamento Posto Abastecimento e

Lubrificao de Veculos.

As reas de maior interesse aparecem bem definidas

nos organogramas e as atividades desenvolvidas esto

alocadas corretamente nos vrios departamentos e

gerncias, o que garante bom controle e gesto eficaz

nas realizaes. Pode-se afirmar que se trata de uma

estrutura organizacional bem montada abrangendo

todas as reas e proporcionando bom controle sobre as

funes necessrias. Isto ratifica a afirmao de que:

Ao examinar as estruturas organizacionais das

empresas, constata-se que a busca de novos

modelos de flexibilidade organizacional significou

vencer barreiras impostas pelas concepes rgidas

de estrutura, as quais prevaleciam tanto na teoria

quanto na prtica administrativa (MOTTA, 1995).

Para atender a capacidade de moagem diria da

indstria, importante que a rea agrcola responda

fornecendo a tonelagem de cana necessria, definida ao

final de cada dia. Com essas informaes, a rea

Francisco Giglioti, Ivone Aparecida Lucas, Ligia Carla Gabriel


agrcola planeja para o prximo dia, os lotes de cana

que sero colhidos manual e mecanicamente, assim

como quantos hectares sero queimados durante a noite

para serem colhidos no dia seguinte.

A melhor relao entre a convivncia do homem com a

mquina aquela em que possvel tirar proveitos da

tecnologia de maneira inteligente e lucrativa.

Inteligente, porque oferece ao homem empregado boas

condies de trabalho e lucrativa, porque tambm

proporciona empresa maiores lucros, em

conseqncia do aumento da produtividade, pela

melhoria nas condies de trabalho e das tecnologias

incorporadas atravs das mquinas e equipamentos. De

forma idntica, procura-se o caminho racional entre o

desenvolvimento tecnolgico e a proteo ambiental,

pois se tratam de mquinas modernas como as

colheitadeiras de cana, sendo introduzidas no campo de

forma gradativa, substituindo a mo-de-obra do

cortador de cana tradicional. Discute-se neste trabalho

as formas mais viveis para sua utilizao, sem grandes

prejuzos para o mercado de recursos humanos e a

sociedade organizada.

O governo do estado de So Paulo editou leis de

proteo ambiental estabelecendo de forma gradual a

diminuio da queima da palha da cana-de-acar e a

introduo da mecanizao. Atravs de um cronograma

ficam garantidas relativamente, a proteo do meio

ambiente e a migrao da mo-de-obra estritamente

manual, para a especializao do trabalho com o uso de

mquinas s vezes sofisticadas. A colheita manual da

cana-de-acar, ainda praticada em larga escala na

destilaria em questo, proporciona a ocorrncia de

alguns problemas, principalmente aqueles ligados

baixa produtividade. Hipoteticamente h problemas de

produtividade para a empresa e falta satisfao de

empregados, pelo no uso de sistemas adequados de

remunerao em algumas atividades fundamentais.

Nas empresas sucroalcooleiras no tem sido diferente.

Grandes capitais so investidos com o intuito de

conseguir resultados auspiciosos no setor. Chegou-se

num momento em que o governo, sentindo a

necessidade de manter sob controle o mpeto da

mecanizao agrcola, semelhante quele ocorrido na

indstria do passado, que se implantado de forma

desordenada e colocado em prtica de imediato, geraria

graves transtornos sociedade, pelo aumento em

grande escala do desemprego no campo, acompanhado

de altos ndices de poluio da atmosfera, estabeleceu

junto com os rgos de base e demais interessados,

regras que permitissem dar esse passo sem tantos riscos

que eram evidentes. A taxa anual de mecanizao

aumenta pelo menos por trs razes: econmica, legal

e social. O uso de mquinas otimiza a produo e

substitui o pagamento de mo-de-obra (MORAES,

2007). As preocupaes vo desde a substituio do

corte manual da cana-de-acar, pela mecanizao, que

se utiliza de mquinas para execuo das atividades

necessrias ao ciclo produtivo; da necessidade de se

prevenir grandes bolses de desemprego, em funo

dessa evoluo necessria e inevitvel, protegendo o

homem na sociedade; a viabilidade econmica, ao

definir qual a tcnica a ser utilizada e a preocupao

com o meio ambiente. Em anlise feita sobre os

impactos no emprego pela substituio de mo-de-obra

pelo corte mecanizado da cana-de-acar no estado de

So Paulo, foram apontadas algumas das principais

condicionantes para esse processo, assim descritas:

Dentre elas esto alteraes nas relaes de

emprego, transformaes no processo agrcola,

influncia sobre a qualidade tecnolgica,

investimentos, custos e tambm a necessidade da

sociedade enfrentar a questo de forma organizada

e responsvel (VEIGA FILHO et al, 1994).

O item do questionrio, que sugere o levantamento da

estrutura organizacional da empresa revela importantes

informaes com relao ao seu posicionamento e

delegao de autoridade a cada um dos rgos

relacionados. Se a estrutura organizacional for

corretamente estabelecida, de forma contundente e

clara, teremos como retorno alguns aspectos positivos

que vo proporcionar maior segurana para a prpria

consolidao da ordem interna, ou seja, as unidades

organizacionais sero as legtimas representantes

daquilo que se produz ou desenvolve, pois a estrutura

organizacional no e nem pode ser esttica. O seu

dinamismo tem que ser constante e representar

fielmente o desenho da empresa em suas mltiplas

possibilidades de tomadas de deciso, o que

imprescindvel nas modernas organizaes

(GIGLIOTI, 2006).

2.1. Estrutura familiar

Ao comentar sobre a importncia das empresas

familiares nos Estados Unidos da Amrica, Cohn

(1991) assim se expressa:

As empresas familiares permeiam nossa economia.

Quando uma delas deixa de existir, ou porque

vendida ou porque liquidada, todos somos

afetados. As empresas familiares perfazem 90% das

15 milhes de empresas americanas. Um tero das

quinhentas da revista Fortune ou so possudas por

famlias ou controladas por elas. As empresas

familiares so responsveis por 40% do nosso

produto nacional bruto e tm uma expectativa de

vida de apenas 24 anos.

A usina em questo uma empresa de iniciativa

privada familiar. As Gerncias, em nvel de diretoria,

so ocupadas por elementos da famlia, sendo que

todos tm formao especfica para desempenhar suas

funes. Tem em seu quadro aproximadamente 850

empregados, sendo que a cana-de-acar necessria,

matria-prima indispensvel aos seus processos de

fabricao, fornecida de duas maneiras: a primeira,

atravs de produo prpria das equipes de trabalho

pertencentes ao quadro de empregados da empresa,

oriunda dos canaviais de sua propriedade; a outra, pelo

fornecimento da matria-prima pelas empresas



terceirizadas, cuja produo provm de canaviais

tambm de terceiros.

Ficou claro que a empresa departamentalizou-se com o

objetivo principal de promover a delegao de

autoridade, detendo o pleno controle de tudo o que faz,

atravs da famlia mantenedora do negcio. Desta

forma, observa-se em toda a sua estrutura a presena

dos diretores e gerentes membros da famlia, o que faz

com que o controle das principais decises continue

sendo de sua competncia.

Ao contrrio do que imaginavam grandes

economistas do sculo XIX, o desenvolvimento

capitalista acabou por fortalecer a forma familiar de

produo na agricultura, sendo um dos motivos, seu

processo de deciso e ao instantneos que lhes

configuram agilidade incomparvel nos processos

de gesto dos recursos, capacidade especfica que

pode ser definida como a flexibilidade adaptativa

do trabalho familiar (MORAES; SHIKIDA, 2002).

Examinando os organogramas obtidos durante o

processo de entrevistas e levantamentos na empresa,

identificou-se que todas as reas de reconhecida

importncia na estratgia dos negcios so chefiadas

por pessoas que pertencem famlia. Assim que a

Diretoria ocupada pelo principal membro familiar,

seguido dos gerentes das reas industrial, agrcola,

moto-mecanizada, suprimentos, recursos humanos e

administrativo-financeira, alm da chefia do

departamento posto de abastecimento e lavagem de

veculos. importante analisar algumas

caractersticas que tornam uma empresa familiar. Uma

das mais relevantes refere-se importncia que

desempenha a confiana mtua entre os membros da

empresa (BERNHOEFT, 1989). Todos esses fatos

ratificam a tese de que a empresa tem administrao

tipicamente familiar.

3. Profissionalizao e poder

Nota-se que a empresa tem um bom discernimento

sobre a necessidade da profissionalizao daqueles que

detm poder de mando e decidem os destinos desse

negcio de famlia. Os instrumentos que esto ao

alcance dos lderes das empresas, oferecem condies

para desenvolver, implantar e manter qualquer sistema

em funcionamento no interior das organizaes. Tais

instrumentos podem ser sintetizados como o

planejamento adequado para as suas realizaes, que

seguidos de boa organizao dos recursos

organizacionais disponveis ensejam a realizao das

atividades fins da empresa, com certo grau de eficcia

e eficincia. Assim, complementados por coerncia nos

momentos de direo pelos seus gerentes, portadores

de boa formao atingem o estgio do controle,

avaliando com clareza e garantindo aos seus produtos,

qualidade e competitividade. Alis, registre-se que

todos os seus produtos principais so fabricados para

suprir apenas o mercado externo, o que garante o grau

de qualidade requerido.

Devem ser considerados tanto os fatores culturais

existentes no meio organizacional como o fato da

possibilidade de desconhecimento das diferentes

teorias com a profundidade necessria para a tomada

de deciso. Em funo do seu posicionamento na

estrutura organizacional, as decises assumiro maior

importncia pelo fato de estarem ocupando

determinado nvel de influncia no desenho

organizacional. A necessria implementao de novas

frentes de trabalho ou uso de novas tecnologias esto

relacionados com os nveis da pirmide organizacional

onde esses gerentes esto lotados.

4. Metodologia de pesquisa

Este trabalho caracteriza-se, por ter sido elaborado com

base nas atividades praticadas numa nica empresa,

como um tpico estudo de caso, assim comentado por

Gil (2002): O estudo de caso apresenta algumas

vantagens pelo estudo profundo e exaustivo de um ou

poucos objetos, de maneira a permitir seu

conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente

impossvel mediante os outros tipos de delineamentos

considerados. O que fez com se definisse pelo estudo

de caso, fixando o estudo em apenas uma usina, foi a

dificuldade encontrada em obter consentimento de

outras empresas do gnero para o levantamento de

dados necessrios.

A metodologia utilizada pautou-se no uso de

entrevistas acompanhadas de questionrio, com

preenchimento das respostas, sempre que necessrio,

com o assessoramento do entrevistador. Desta maneira

houve um retorno muito significativo dos questionrios

que complementaram positivamente as questes

formuladas, que foram ainda complementados pelas

informaes colhidas pelo mtodo da observao

pessoal.

4.1. Tipo de pesquisa

O levantamento de dados para sua elaborao tornou-

se evidente, consubstanciando pesquisas na empresa

para a composio do quadro de informaes. Estas

pesquisas tm como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo

mais explcito ou a construir hipteses. Pode-se dizer

que estas pesquisas tm como objetivo principal o

aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies.

Seu planejamento , portanto, bastante flexvel, de

modo que possibilite a considerao dos mais variados

aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos

casos, essas pesquisas envolvem levantamento

bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram

experincias prticas com o problema pesquisado e

anlise de exemplos que estimulem a compreenso

(GIL, 1996).

4.2. Levantamento de dados



O questionrio utilizado foi preparado visando

obteno de respostas objetivas s questes

formuladas, medida que as entrevistas fossem sendo

agendadas e realizadas. Para esse preenchimento, as

perguntas foram formuladas s pessoas diretamente

envolvidas no assunto.

Por ocasio das visitas feitas indstria foram

coletadas informaes desde a entrada da cana-de-

acar na usina at o final dos processos de produo

de lcool, acar e levedura. Na lavoura, desde a fase

de preparo do solo at a entrega da cana-de-acar

indstria. Envolveu tambm os procedimentos de

ambientao dos empregados da lavoura, entregas de

ferramentas e EPIs (Equipamentos de Proteo

Individual), alm de pequenas palestras de orientao

na rea agrcola.

Em todas as reas foi utilizada a tcnica da observao

pessoal, que o nico mtodo de comparao das

informaes obtidas na reviso da literatura,

questionrios e entrevistas com a realidade dos fatos.

Idias e impresses erroneamente colhidas pelo

analista organizacional podem ser corrigidas pela

observao pessoal dos fatos sob anlise (CURY,

1995). Essa tcnica consiste em observar a realizao

das atividades nas prprias reas de trabalho. A tcnica

da observao pessoal foi utilizada sempre que se

sentiu necessidade de atestar em determinadas reas da

empresa, o uso ou no de metodologias e tcnicas de

trabalho, nveis de mecanizao ou sistemas de

remunerao implantados. Segundo Arajo (2001),

A observao pessoal subsidia o estudo

organizacional. um meio de comparar as

informaes de entrevistas e questionrios com a

realidade. Aplicando-se a entrevista, fica facilitado

o uso da observao, pois, durante seu desenrolar,

cabe ao entrevistador verificar o que ocorre na rea

sob o alcance de seu olhar.

Todas as reas detentoras de atividades fim da

empresa foram fotografadas, envolvendo a lavoura e a

fbrica, com intuito de levantar informaes e entender

as funes e atividades realizadas, conhecer os

produtos finais e seus respectivos processos de

fabricao.

Para melhor conhecimento de todas as atividades e

processos existentes na empresa houve diversos tipos

de participao do pesquisador, tais como: work shop

para definio do oramento estratgico de 2005,

ginstica laboral na rea agrcola, na fbrica e

escritrios, treinamentos para implantao do programa

de qualidade total, reunies de ambientao aos novos

contratados, acompanhamento a entrega de ferramentas

de trabalho, Equipamentos de Proteo Individual

(EPIs) e a realizao de pequenos treinamentos aos

novos empregados, ao serem admitidos.

Foram feitas visitas semanais lavoura, observando os

procedimentos voltados ao trato do solo, plantio de

cana, adubagem, queima da cana, colheita manual de

cana queimada, colheita manual de cana sem queimar,

colheita mecanizada de cana, transbordo da cana

cortada pela colheitadeira e transporte da cana at a

fbrica.

Da mesma forma e com mesmos objetivos, houve

visitas semanais fbrica observando os processos de

fabricao de acar, lcool, levedura e resduos, no

perodo de maro a dezembro de 2005, ocasio em que

ficaram evidenciadas as principais fases do processo de

produo.

5. Resultados encontrados

Na tabela 1 esto registrados os custos com mo-de-

obra e encargos ocorridos no ano de 2005. So

considerados separadamente os custos da mo-de-obra

na mecanizada e manual identificados na rea agrcola

e os da indstria.

Tabela 1. Custo da mo-de-obra e encargos do ano de 2005

Mo-de-obra Valor R$(1) Encargos R$(2) Total % sobre M.O(2)/(1)

Mecanizada 3.686.400,00 2.822.676,00 6.509.076,00 76,55%

Manual 3.578.880,00 2.740.348,00 6.319.228,00 76,57%

Indstria 1.613.516,00 1.656.597,00 3.270.113,00 102,67%

Total 8.878.796,00 7.219.621,00 16.098.417,00 81,31%

Fonte: Setor de Custos da Usina

O custo da mo-de-obra nesse ano foi de R$

16.098.417,00 (dezesseis milhes, noventa e oito mil,

quatrocentos e dezessete reais), sendo que neste valor

j esto embutidos R$ 7.219.621,00 (sete milhes,

duzentos e dezenove mil, seiscentos e vinte e um reais)

referentes a encargos sociais, que significam 81,31%

da mo-de-obra. Os valores contabilizados com a

contratao de mo-de-obra para o trabalho manual na

lavoura, inclusive o corte manual da cana-de-acar

gira em torno de 49,26% do total que foi R$

7.265.280,00 para aquele ano. Os restantes 50,74% so

provenientes do trabalho mecanizado.

Cabe ainda salientar que 80% dos custos

contabilizados para a mo-de-obra manual so

provenientes do corte manual de cana. Os restantes

20% so de reas administrativas e de apoio

disseminadas por toda a empresa.

Com relao aos organogramas da empresa notou-se

uma estrutura piramidal tradicional, com poucos nveis

hierrquicos, variando nas diversas unidades



organizacionais, de trs a cinco. Assim, tem-se a

Diretoria, as Gerncias, os Departamentos, as Divises

e as Sees.

Em conseqncia das informaes levantadas e

pensando nas vrias hipteses de comportamento do

mercado de recursos humanos da regio pode ser feita

a seguinte reflexo: considerando-se que a necessidade

de contratao de cortadores de cana permanea em

700 homens por safra, que o total utilizado naquele

ano pela empresa e que a usina adquira uma

colheitadeira por ano, em aproximadamente sete anos

no teramos mais emprego para o corte de cana de

forma manual nessa empresa. Cada cortador ganha em

mdia R$ 647,00 por ms. H 3 turnos de trabalho, de

8 horas cada. O salrio de um operador de mquina

colheitadeira era em 2005, R$ 1.600,00 por ms. Logo

103,59 x R$ 647,00 = R$ 67.022,73; mais a

manuteno da mquina R$ 8.500,00/ ms; mais a

mo-de-obra de 3 operadores R$ 4.800,00/ms. Tem-se

o custo/ms de R$ 80.322,73. O investimento

necessrio para aquisio de uma colheitadeira de R$

700.000,00 que dividindo por R$ 80.322,73 leva ao

resultado final de 8,71 meses. Pode-se afirmar ento

que uma mquina colheitadeira se paga em 9 meses de

operao. Se a safra desta usina vai de maro a

dezembro (10 meses), em menos de uma safra d-se o

retorno total de seu investimento.

Os cargos voltados para a operao das mquinas que

conduzem a empresa era da mecanizao agrcola,

como operadores de colheitadeiras e tcnicos de

manuteno de mquinas entre outros, assumem uma

posio de destaque nesse processo, pois acabam sendo

eles os que substituem os 103,59 homens citados

anteriormente. Na verdade so esses tcnicos que

perpetuaro o cargo de colhedores de cana de forma

mecnica em substituio aos tradicionais cortadores

de cana-de-acar, de forma manual. Esta transio do

fazer manualmente para o fazer mecanizadamente

est em plena evoluo podendo-se prever que em

alguns anos ou quem sabe, dcadas, no existir a

oferta de trabalho para estes trabalhadores. Em

conseqncia, o cargo de cortador de cana est em

extino e esse fenmeno diretamente proporcional

quantidade de colheitadeiras de cana-de-acar

adquiridas pelas usinas, que atualmente os contrata.

6. Consideraes finais

Ao analisar os desenhos organizacionais das vrias

unidades da usina em estudo foi possvel identificar

que se trata de uma empresa de iniciativa privada e

familiar. Todos os cargos chave de mando so

ocupados por membros da famlia e consequentemente

as maiores decises estratgicas ficam por sua conta.

Constatou-se tambm, que h uma profissionalizao

muito forte, no s nos cargos tcnicos envolvidos no

processo de mecanizao agrcola, como o caso do

Operador de Colheitadeira, mas tambm, em todos os

nveis gerenciais. Trata-se, portanto, de uma empresa

com controle familiar e com um bom nvel de

profissionalizao. Desta forma, as decises que em

princpio poderiam ser tomadas, afetadas pela emoo

e pelo sentimentalismo, por causa dos laos afetivos,

passam a ocorrer com uma viso de profissionais, da

famlia e dos tcnicos que esto nas vrias chefias e

cargos emergentes da organizao.

H um prenncio de desemprego apontando para as

categorias profissionais sem nenhum ou pouco preparo

tcnico. Como se viu, os cortadores manuais de cana-

de-acar tero que migrar para outras regies na busca

de trabalhos alternativos, inclusive, inchando a

populao de bairros e vilas pobres das cidades

vizinhas e capitais na busca da sua sobrevivncia e de

sua famlia. Desta forma, estaro colaborando para o

crescimento dos bolses de desemprego e misria, j

presentes nas periferias das cidades do estado de So

Paulo e do nosso pas.

Pela formatao dos organogramas dos vrios rgos e

a estrutura geral da empresa, h indcios de uma boa

estruturao. O formato da pirmide organizacional

bastante promissor oferecendo para a empresa um

diagnstico de sade organizacional, pois a base da

pirmide bastante ampla culminando com um ponto

em seu pice.

Do ponto de vista dos autores, trata-se de estrutura

organizacional coerente com as atividades

desenvolvidas pela empresa, com o tamanho dessa

organizao e com o tipo de gesto familiar ali

implantado desde a sua criao.

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Francisco Giglioti.

Rua Antonio Garcia n 10-71, Bauru(SP).

CEP 17012-051.

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