2o Cap Estrutura Organizacional

7/25/2019 2o Cap Estrutura Organizacional

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Estrutura OrganizacionalReestruturando a Organizao

para o Sculo XXI


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Introduo

Desafios das Organizaes:

Era de desafios e incertezas semprecedentes.

Os modelos tradicionais no parecem ser

to eficazes no amiente mut!"el de #o$e.%o"os modelos estruturais


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Introduo

&r's importantes tend'ncias no amiente

(ue foram as organizaes a adaptar

estruturas mais flexveis) eficientesereceptivas:

* + ,loalizao

- + rescente ritmo de mudana

tecnol/gica

0 1 2spectos demogr!ficos mutantes


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Evoluo das Estruturas Organizacionais

Organizao Vertical

Organizao

Burocrtica

OrganizaoDescentralizada

Organizao em Rede

P GR EE RS ES N !O I " #


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Evoluo das EstruturasOrganizacionais

om a e"oluo) as organizaes seestruturam em cada uma dessas fases)normalmente na ordem apresentada3

4orm) cada organizao pode passarpor estas fase diferentemente3

2lgumas podem ter diferentes estruturas3

4ortanto) (ual(uer uma ou todas essasestruturas podem e5istir numaorganizao em (ual(uer momento


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Organizao Vertical

O$%etivo: gerir compet'ncias funcionaisespec6ficas 7dcadas de 89;9


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Organizao BurocrticaO$%etivo: oordenar e controlar a fora de

traal#o adicional e a comple5idade dastarefas.

Estilo: =>ltiplos n6"eis de ger'ncia)pol6ticas e procedimentos de longo

alcance."m$iente: &ecnologia di"ersificada e

processos est!"eis e constantes.


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Organizao descentralizada

O$%etivo: Di"idir a organizao em

unidades descentralizadas menores7entro de ?ucros


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Organizao em Rede

O$%etivo: @ocalizao no cliente e nasmudanas do mercado.

Estilo: E(uipes de pessoas (ue lidam com

o processo ou ser"em a um cliente."m$iente: 2"ano tecnol/gico) mercado

gloalizado e (ualidade total.


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Im&lementao da Estrutura em Rede

2lm de mudar a estrutura) tamm afetaos seguintes aspectos das organizaes:

* + Estilo do ,erenciamento- + ,erenciamento do Desempen#o

0 + Educao e &reinamento

A + Sistemas de omunicao

8 + Remunerao e Recompensas

; + Desen"ol"imento ,erencial


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Estilo de Gerenciamento=udana no estilo de gerenciamento.

=udana no significa eliminao da

responsailidade dos gerentes.

Significa monitorar o progresso da e(uipe)

mel#orar a capacidade de tomada de deciso.

Os gerentes de processo lideram ao apoiar ae(uipe.


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Gerenciamento do Desem&en'o=udana no gerenciamento do

desempen#o) ou se$a:

1 Organizao funcional: funcion!rio

recompensado por se adiantar3

1 Organizao em rede: a medida dosucesso a satisfao do cliente


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Educao e (reinamentoOrganizaes de"em oferecer

treinamento adicional para sustentar

estruturas em rede.&reinamentos adicionais para cada no"a

#ailidade.

4rolemas (uando se treina ou selecionaempregados no"os na empresa: (uemprecisa de (ue treinamentoB


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Sistema de !omunicao2miente de comunicao aerta para (ue

as e(uipes funcionem.

2ssuntos (ue de"em estar ao alcance de

todos: processos) dados empresariais)

estratgia organizacional.

Cuanto maior a informao da e(uipe)

maior a (ualidade da tomada de deciso e

dos laos de comunicao com os clientes.


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Remunerao e Recom&ensasSistemas de remunerao e

recompensas de acordo com

desempen#o) #ailidade e produti"idade.

Empregados e e(uipe recompensados

em funo da satisfao do cliente) da

contriuio indi"idual ao desempen#o do

grupo e do desempen#o organizacional.


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Desenvolvimento GerencialOrganizaes ac#atadas sinnimo de

reduo de crescimento profissional.

omo proporcionar oportunidades de

carreira para os empregados: realin#ando a

fi5ao da meta) a re"iso do desempen#o e

o processo de desen"ol"imento da carreira)

selecionando gerentes capazes de formar

redes para atender aos clientes e no suas

#ailidades funcionais.


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Desen'o da Estrutura Organizacional

Re)le*o+ &odas as organizaes de"eme"oluir para uma organizao em redeBames Farrington afirma:

GEu gostaria de l#e dizer (ue todosde"eriam e"oluir para uma organizao emrede) mas no posso faz'1lo. =in#ae5peri'ncia me diz (ue todas as (uatro

estruturas organizacionais) e at mesmo acominao delas) de"em ser le"adas emconsiderao) dependendo do amienteorganizacional.H


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,uest-es &ara mudana da estruturaorganizacional+Cual o mel#or a$uste organizacional para

min#a estratgia e para o amiente

competiti"oB

2 no"a estrutura organizacional faz o

mel#or uso de min#as distintas ess'ncias

competiti"asB


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Passos &ara o &rocesso de mudana+./ Pers&ectiva Estrat0gica: GOl#a1se a

organizao de cima para ai5o e determina1se a forma gloal da organizao.H

1/ Pers&ectiva O&eracional+ GOl#a1se aorganizao a partir de duas direes: re"'1se

o a$uste estratgico com uma "iso de cimapara ai5o e a cominao dos processosoperacionais) gerenciais e de suporte por meiode uma re"iso de ai5o para cima.


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2/ Pers&ectiva (tica+Gconcluso com umaaordagem de ai5o para cima) determinando

uma estrutura da e(uipe de traal#o e da

funo.H

Tudo isso (perspectivas estratgicas, operacionaise tticas), compreende aquilo que chamamos de

estrutura organizacional. a comina!"o dedecis#es estratgicas, operacionais e tticas$

ase para se determinar a estruturaorganizacional %certa&.


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Desen#o

OPER"!ION"# (3(I!O

ES(R"(4GI!O


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5udanas na Estrutura Organizacional

arreiras J implementao das mudanas:

4refer'ncias da 2lta ,er'ncia

ultura Organizacional

Cuestes Reguladoras

E5ig'ncias dos lientes


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5udanas na Estrutura Organizacional

arreiras Js mudanas de uma organizao

"ertical para uma organizao #orizontal:

*. %ecessidades de Desen"ol"imento da

,er'ncia?iderana

-. =ural#as @uncionais

0. ?iderana da E(uipe


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Resumo

G2s organizaes em sucedidas deaman# sero a(uelas (ue tomamdecises1padro com ase em processos)clientes e e(uipes.H

GKma grande mudana reestruturada em(ual(uer organizao somente de"e serle"ada a efeito (uando produzir uma

mel#oria de desempen#o muitosignificati"a) e ela de"e ser acompan#adade um efeti"o plano de gesto demudana organizacional.H

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