A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança - Antonio Augusto do Canto Mamede

8/14/2019 A Influncia da Cultura Organizacional nos Processos de Mudana - Antonio Augusto do Canto Mamede

1/10

NT00090F7A

Antnio Augusto do Canto Mamede

Artigo: A Influncia da Cultura Organizacional nos Processos de MudanaAutor: Antonio Augusto do Canto Mamede

As organizaes esto hoje enfrentando desafios associados ao acirramento dacompetitividade. As foras competitivas em ao j no tm fronteiras bem delineadas,no se limitando a produtos similares ou guerra de preos. A crescente facilidade deacesso tecnologia, torna a inovao uma ameaa constante e, se esta no forincentivada tambm dentro das prprias organizaes atravs do uso do capitalintelectual imanente de suas foras de trabalho, as organizaes tero dificuldade emsobreviver.

Este artigo visa proporcionar uma reflexo sobre a importncia de se considerar o fatorhumano, e seu ambiente cultural, na gesto estratgica dos processos de mudana echamar a ateno para as possibilidades de choques e resistncias mudanasprovocados por sub-culturas de velocidades diferentes e contra-culturas as quais, se noforem devidamente consideradas, podero prejudicar a velocidade de transformao dasorganizaes que queiram competir pelo futuro.

De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competio para o futuro exige odesenvolvimento de uma nova viso estratgica, de dentro para fora, repensando aorganizao, para torn-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. Estainovao est assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessrio queentendamos a gentica da corporao1, e sua conseqente influncia como fator

facilitador ou de resistncia, nos processos de mudana.A efetiva implantao de um novo modelo de liderana e comportamento deforma abrangente, requer uma transformao mudana da organizao em termos deestrutura, sistemas e finalmente cultura. Segundo Stahl & Bounds (1991),transformaes organizacionais efetivas so, na verdade, transformaes culturais, poisa mudana s ser efetiva se os sistemas organizacionais mais significativos semantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores no estejammais atuantes na organizao. A transformao estar ento incorporada nova culturada corporao.

O impacto da cultura organizacional no comportamento humano tem sidopostulado por vrios autores. Por exemplo, Bardall (2000), a partir de uma pesquisa

realizada com 103 chefes de departamentos de Recursos Humanos das maioresempresas norte-americanas, abordando seus programas de desenvolvimento daadministrao, identificou os seguintes fatores como os mais citados pela maioria dosrespondentes: A viso e valores do Presidente; O plano estratgico da organizao; As necessidades operacionais da organizao e, A cultura da organizao.

1 Termo cunhado por Prahalad e Hammel para designar o conjunto de crenas, premissas, suposies e

tendncias vigente na mente da corporao e de seus funcionrios, ou seja, a cultura organizacional.

O poder do dilogo do lderformata a cultura da companhia


2/10

NT00090F7A


Segundo Berman (1986), nos ltimos anos, o interesse dos altos executivos porcultura corporativa saiu do reino da teoria para o reino da aplicao real. Muitosexecutivos esto comeando a acreditar que inovaes bem sucedidas tambm incluemmudanas na cultura corporativa os valores e crenas tradicionais da empresa e suasmaneiras de fazer as coisas. Mude a cultura, eles argumentam, e a organizao pode serreformulada.

Em processos de fuso, aquisio, incorporao de empresas ou departamentos acultura tem um impacto importante, especialmente se for de mbito multinacional, poisas dificuldades de entendimento e comunicao (no se trata de idiomas) causam os,assim chamados, choques culturais. Os choques culturais so geralmente sub-estimadosna composio da estratgia da organizao e seu impacto na formao do climaorganizacional de extrema relevncia.Segundo Robbins (2001), a maioria dos altos executivos esto familiarizados com alinguagem e atividades que do viso seus negcios, como por exemplo: estabelecer aestratgia, objetivos e metas e a desenhar planos de como atingir estas metas atravs de

uma srie de objetivos de curto prazo. Porm, todos estes esforos podem ser bemsucedidos ou falhar, devido um aspecto bem mais subjetivo e difcil de quantificar: acultura. A cultura da sua organizao determina quo duramente, ou alegremente seusempregados trabalham, quem obter os crditos pelo o que, e o quanto a excelncia recompensada. Portanto, a longo prazo, a cultura tambm acabar por determinar se suaorganizao sobreviver.

Definies de Cultura e Cultura Organizacional:

A noo que as organizaes em si detm culturas tem sido proposta maisfreqentemente nos ltimos 20 anos (Allaire&Firsirotu, 1984). As publicaes de larga

circulao iniciadas em 1980 sobre cultura das corporaes provocaram um aumentoconsidervel do interesse e do nmero de livros sobre o assunto. (Deal and Kennedy1982). De fato, a proposio que as organizaes teriam propriedades culturais,expressas a partir de significados, valores e crenas, tem ganhado corpo. Entretanto, estanotoriedade pode tornar um conceito complexo, em um simples e superficial termo,reduzindo-o a uma vazia coletnea de explicaes sobre coisa nenhuma! De fato, comalgumas notveis excees, as invocaes sobre cultura organizacional no so seguidasde qualquer elaborao. Presume-se que a palavra cultura um sinal estenogrficopara valores, normas, crenas, costumes ou qualquer outro termo queconvenientemente se escolha dos vastos textos da antropologia cultural disponveis.Uma simples definio de cultura no adequada porque o conceito complexo. De

fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadoresencontraram mais de 160 definies de cultura (Allaire&Firsirotu, 1984). Tylor(1871), props uma das primeiras definies como Aquele todo complexo que incluiconhecimento, crena, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ouhbito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. A mais recente e maissimples definio vem de Ferraro (1994), a saber; tudo que as pessoas tm, pensam efazem como membros da sociedadeSe o estudo cientfico da cultura se arrasta, e na maioria das vezes se atola num merodescritivismo, porque o tema de seu assunto esquivo, enganoso, em sua maior parte.O problema inicial de qualquer cincia definir o seu objeto de estudo de forma tal a


3/10

NT00090F7A


torn-lo possvel de uma anlise torna-se aqui extremamente difcil de resolver(Geertz, 1989).Das diversas abordagens existentes na literatura sobre definies de cultura, foidestacada aqui a cognitiva de Goodenough (1957), para quem cultura um sistema deconhecimento, de padres de percepo, crenas, avaliao e ao, forma das coisasque as pessoas tm na mente, seu modelo de percepo, relacionamento e de como asinterpreta. Consiste do que quer que seja que algum tenha que conhecer ou acreditarque, o permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. Comoum produto de aprendizado humano, cultura consiste das maneiras com as quais aspessoas organizaram suas experincias no mundo real de forma a lhes dar estrutura quese tornem suas percepes e conceitos do mundo dos fenmenos.

No enfoque simblico de Geertz (1989), para as organizaes, a cultura oresultado de sua histria particular e do sistema de smbolos criado e mantido pela sualiderana no passado e no presente, o qual serve para ser interpretado e dar significados experincias subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentar

seu compromisso com a empresa.Enfim, o que se pode notar que, seja qual for a abordagem, estas definiestrazem em seu cerne a adaptao do indivduo sociedade ou organizao - em quevive. Mais ainda, apesar de encontrarmos variaes nas formas e descries utilizadassob os diversos enfoques, vemos que cultura consiste do que quer que seja que aspessoas tenham que conhecer ou acreditar, que as permitam operar de maneira a seremaceitas como membros de uma sociedade ou organizao.

Ou seja, cultura consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suasexperincias no mundo real, de forma a lhes permitir um processo contnuo deaprendizado e estruturao pessoal, visando sua sobrevivncia e a de suas geraesfuturas. Com o passar do tempo formam-se os fundamentos da cultura, ou seja: idias

compartilhadas e crenas sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam ospensamentos e aes das pessoas.Acultura organizacionalem si, segundo Schein (1986), se define como:Um padro de pressupostos bsicos compartilhados os quais o grupo adquiriu

medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que

funciona suficientemente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia

pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e

sentir-se em relao a esses problemas.Alguns dos indicadores da cultura organizacional so:- Iniciativa individual. Nvel de responsabilidade, liberdade e independncia daspessoas;

- Tolerncia ao risco. Nvel de encorajamento da agressividade, inovao e riscos;- Direo. Clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho;- Integrao. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada;- Contatos gerenciais. Disposio dos gerentes para fornecer comunicaes claras,assistncia e apoio aos subordinados;- Controle. Volume de regras e regulamentos, e de superviso direta que se usa parasupervisionar e controlar o comportamento dos empregados;- Identidade. Grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo,mais que com seu grupo imediato ou colegas de profisso;- Sistema de recompensa. Associao entre recompensas e desempenho;- Tolerncia ao conflito. Grau de abertura para a manifestao de conflitos e crticas;


4/10

NT00090F7A


- Padres de comunicao. Grau de restrio das comunicaes aos canaishierrquicos.

Nveis de percepo da cultura

A analogia de um Iceberg (fig. 1) ajuda a conceituar os diferentes nveis de cultura(Sathe 1985). Certos aspectos de cultura so mais aparentes, como a ponta do Iceberg.Estes aspectos so a cultura manifestada, a qual contm os elementos mais facilmenteobservveis como, comportamentos, linguagem, msica, alimentos e tecnologia. Acultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo,conversa das pessoas, roupas, interaes com os outros e bens. Embora o nvelmanifesto seja facilmente acessvel, ele somente proporciona um entendimento parcialde uma cultura particular. Ao se observar somente este nvel, no se consegue entenderclaramente uma cultura.

Um significado mais profundo da cultura obtido a partir da observao doIceberg mais abaixo. O nvel dos valores expressos representa o como as pessoasdaquela cultura explicam o nvel manifestado. Em outras palavras, a explicao dacultura por ela mesma.A base do Iceberg representa o nvel das premissas bsicas. Estes so os fundamentosda cultura: idias compartilhadas e crenas sobre o mundo e a sociedade como um todoque guiam os pensamentos e aes das pessoas. Por exemplo, os Hindus acreditam quea verdadeira felicidade vem somente atravs do esprito e no das posses materiais.Conhecendo-se as premissas bsicas de uma cultura, pode se obter Insights sobre osprincpios em que os outros nveis se apiam. Elementos abaixo da linha da gua sodifceis de serem observados e mais importantes para o entendimento da cultura porque

eles so os fundamentos da cultura organizacional. Adicionalmente, elementos acima dalinha da gua so fceis de mudar, enquanto elementos submersos lentos e resistentes mudana.

Figura 1: Nveis de cultura, Sathe (1985).

Figura 1 - Sathe (1985)

Segundo Francesco e Gold (1998) h muitas diferenas entre cultura geral eorganizacional. Primeiramente, cultura organizacional menos abrangente do que ageral; a escala de valores e de premissas bsicas das organizaes mais estreita. Emsegundo lugar, cultura organizacional mais autocontida do que a geral; filosofiagerencial, estratgia e metas proporcionam limites organizacionais mesmo que

Premissas Bsicas

Valores expressos

Cultura Manifestada Nvel da gua (superfcie)

Iceber


5/10

NT00090F7A


elementos da cultura geral os influenciem. Finalmente, cultura organizacional maisadministrvel do que cultura geral. Por exemplo, a seleo, treinamento, socializao eestrutura de recompensas para empregados restringe a variabilidade de seus membros econstri um conjunto abrangente de valores e normas que a administrao podecontrolar.

Como conseqncia, os elementos visveis e submersos da culturaorganizacional aparentam ser menos propensos a serem desconhecidos e conflituosos doque o so na cultura geral. Porm, isto no significa que no existam elementossubmersos, mas sim que a linha entre os elementos submersos e os visveis extremamente permevel.

Segundo Schein (1986), a cultura organizacional, por sua vez, pode sercompreendida em nveis semelhantes, a saber:

Nvel de artefatos visveis:O ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas sevestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos: cartas, mapas. Este

nvel de anlise muito enganador, porque os dados so fceis de obter, mas difceis deinterpretar. possvel, descrever como um grupo constri o seu ambiente e quais so ospadres de comportamento discernveis entre os seus membros, mas freqentementeno se consegue compreender a lgica subjacente ao comportamento do grupo.

Nvel de valores que governam o comportamento das pessoas:

Como esses so difceis de observar diretamente para identifica-los, preciso entrevistaros membros-chave de uma organizao ou realizar a anlise de contedo de documentosformais da organizao. Entretanto, diz o autor ao identificar esses valores, observa-seque eles geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura. Isto , elesexpressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que namaioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes. As razes subjacentes ao seu

comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes.Nvel dos pressupostos inconscientes:So aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem,pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupoconduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostramadequados para solucionar problemas, o valor gradualmente transformado empressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente so. Na medida em que umpressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai passando para o nvel doinconsciente.

Diagnosticando a cultura de uma organizao:

Segundo Schein (1986), se a organizao como um todo vivenciou experinciascomuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevalea sobre as vriassub-culturas das unidades. O que se observa freqentemente que grupos comexperincia ocupacional semelhantes tendem a desenvolver culturas prprias no interiordas organizaes, por exemplo: a cultura dos gerentes, a dos engenheiros e a dosindicato.Para decifrar a cultura de uma organizao preciso aflorar seus pressupostos bsicos.O padro especfico que assumem estes pressupostos denominado pelo autor deparadigma cultural (geralmente o principal executivo ou fundador da empresa).


6/10

NT00090F7A


Em termos metodolgicos, Schein, prope categorias para o processo de investigaodo universo cultural de uma organizao:- Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros.- Analisar as respostas e incidentes crticos da histria da organizao.- Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura;- Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaessurpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigao conjunta poderauxiliar no processo de desvendar as premissas bsicas e seu padro de interao paraformar o paradigma cultural.A semelhana evidente deste processo de diagnstico com o de uma anlise psicolgicade um indivduo abordada por Hofstede (1984), para quem cultura para o coletivohumano o que a personalidade para um indivduo. Ela determina a identidade de umgrupo humano, da mesma forma que a personalidade determina a de um indivduo.Estudando valores entendemos indivduos, estudando cultura entendemossociedades e organizaes.

Funes e disfunes da cultura organizacional

Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que contribuem para que sealcancem as metas da organizao. tambm uma fonte de comportamentosdesajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organizao (Robbins 1996).Uma funo importante da cultura organizacional distinguir uma organizao deoutras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. De umaforma similar, cultura prov uma identidade para os membros da organizao; ela osaloca em uma estrutura organizacional e ocupacional que reconhecvel por elesmesmos e pelos outros. Cultura tambm cria um senso de compromisso com uma

entidade social maior do que o simples interesse pessoal.Cultura tambm uma fonte de alta confiabilidade nas organizaes (Weick, 1987).Cultura tambm proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou amaneira de se fazer senso com os arranjos de posies e atividades em uma organizao(Weick, 1995). Ela atua como um filtro de percepo, encorpado com estrias e mitos,os quais ganham significado a partir da rotina, eventos vivenciados freqentemente,assim como em situaes nicas.Finalmente, cultura um mecanismo de controle social. Atravs da cultura particularmente uma forte e efetiva a organizao define a realidade com a qual osseus membros iro viver. Estas socializam os novos membros de uma forma peculiar defazer as coisas e periodicamente re-socializa seus membros mais antigos.

A maior disfuno conseqncia negativa da cultura organizacional a decriar barreiras mudana. Uma organizao de cultura forte produz membros com umconjunto de comportamentos explcitos que funcionaram bem no passado.Naturalmente, a expectativa de que estes comportamentos tambm sero eficientes nofuturo. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organizao,dificultando as necessrias mudanas para as novas condies.

Outra disfuno da cultura que ela pode criar conflitos dentro da prpriaorganizao. Como sabemos, subculturas emergem freqentemente nas organizaes.Subculturas podem se tornar to coesas que acabam desenvolvendo valoressuficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organizao. Porexemplo, um departamento de pesquisa e desenvolvimento pode estar orientado para


7/10

NT00090F7A


conduzir pesquisa bsica, uma orientao de valor profissional, ignorando odesenvolvimento de novos produtos que a organizao seja apta a produzir.

Um outro tipo de comportamento disfuncional o de sub-culturas que sedesenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organizao. Isto resultaem falta de coordenao interna que afeta adversamente as relaes externas. Porexemplo, um departamento de Tecnologia da Informao pode implantar sistemascomputadorizados que estejam alm das habilidades da maioria dos empregadosmdios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir nova tecnologia ouvivenciar um longo perodo de aprendizado. Relacionado com isto, sub-culturasorientadas para a mudana podem vivenciar conflitos com sub-culturas que novalorizam mudanas. Isto os impede de explorar novas solues para os problemas daorganizao, criando uma cultura onde predomina a indeciso.

As limitaes da cultura

Segundo Franscesco & Gold (1998), a cultura tem sido aceita como uma explicaopara o comportamento organizacional, porm h limites para o uso da cultura comoexplicao para todo tipo de comportamento organizacional, pois:

Primeiro: h muitas definies de cultura e, mesmo assim, no est aindatotalmente claro do que esta se compe. Relacionado a isto, muitas de suasconceituaes so originrias dos estudos de antropologia sobre culturas primitivas epodem no ser aplicveis a sociedades e complexas organizaes industriais e ps-industriais.

Segundo: cultura um conceito multifacetado o qual difcil ser medido. Umproblema adicional de medio que pesquisadores usam questionrios de escolhaforada o que impe categorias predeterminadas ao invs de desenvolver teorias bsicas

com dados de culturas e organizaes especficas.Terceiro: cultura pode acabar explicando comportamento organizacional deforma muito abrangente. O determinismo cultural, ou seja, a posio que todocomportamento produto da cultura, ignora fatores econmicos, polticos, tecnolgicose biolgicos como sendo explicaes plausveis. Um contra-argumento a esta crtica que tecnologia e economia so produtos da cultura. Entretanto, a industrializao e suasrespectivas variveis so processos complexos, os quais so distintos da cultura econtribuem para o comportamento organizacional. Ou seja, cultura uma varivelchave, porm no a causa exclusiva para o comportamento organizacional.

Mudana organizacional:

Devido ao fato que a cultura prov o contexto onde as pessoas da organizaointerpretam os eventos, os esforos em mud-la podem ser corrodos por potenciais,apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia comuma cultura algo paternalista, decises da gerncia que visem aliviar o impacto datransio para os empregados, podem ser entendidas como evidncias que nada irrealmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerncia tenha umalonga histria em no delegar decises importantes, ou pior ainda, onde o comitoperacional, pressionado pela alta administrao, tome virtualmente todas as decisesem base consensual, uma prtica que freqentemente leva a atrasos e indecises.


8/10

NT00090F7A


Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanas deve ser mediado pelacultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ao de mudana for para aestratgia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organizao.

Por exemplo, de acordo com Blanchard (1996), se a estratgia de mudana daorganizao incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve seracompanhada de um processo de empoderamento2 (empowerment) permevel por toda aorganizao, do contrrio corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia,com menos nveis intermedirios e mais atitudes negativas, pois a tomada de decisescontinua centralizada nos altos nveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais.

Para se criar o empoderamento em toda a organizao, torna-se necessrio umatransformao cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiana,autonomia e compartilhamento de informaes entre a maioria dos indivduos.

Esta mudana s ser possvel se houver a transformao cultural em toda aorganizao, comeando pela alta administrao e principalmente pelo principalexecutivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas

brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas j detm o poder naturalmente, criando-se ento a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar.Em uma mudana abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se

a jornada e o destino fossem uma coisa s, e isto s possvel se as pessoas em toda aorganizao estiverem dispostas a abandonar crenas pessoais e inseguranas. Para queas pessoas possam abandonar crenas elas precisam assimilar que a mudana trar umavantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, umtrabalho mais livremente organizado, o que, segundo Dejours (1994), proporciona viasde descarga psquicas mais adaptadas s suas necessidades inerentes, fazendo ento queo trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve se abrir portanto um espao paradiscusso (espao da palavra) com as pessoas e faze-las se sentirem parte ativa e

importante das mudanas.Ou seja, transformaes culturais so complexas e demoradas, porm tentativasde mudanas efetivas sem a mudana da cultura, invariavelmente tropeam, demandammuito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provm ocontexto adequado para a conduo da estratgia da organizao e proporcionam aosindivduos menor carga psquica e conseqentemente menor sofrimento

Consideraes finais:

Stahl & Bounds (1991), apontam que profissionais em desenvolvimentoorganizacional tm enfrentado questes de difcil priorizao durante os ltimos anos,

como por exemplo: a alta administrao deve focar na cultura ou na estrutura nosprimeiros estgios do processo de mudana? Ambos devem ser foco de ateno. Amaneira de a alta administrao produzir mudanas a partir da intensa, focada eprolongada ateno tarefa da liderana executiva. Isto implica no estabelecimento deestruturas e sistemas em consonncia com o comportamento adequado para suport-losefetivamente. Entretanto, ao enxergar uma estratgia adequada, a administrao deveconsiderar a cultura existente para antecipar como o processo em si deve ser nivelado e

2 Foram adotadas as expresses empoderar e empoderamento para descrever o ato de facilitar o

empowerment de algum, conforme o tem feito alguns autores e tradutores da literatura de administrao.


9/10

NT00090F7A


como certas tticas sero provavelmente interpretadas pela maioria das pessoas naorganizao.

Mais do que isto, as reaes durante o processo de mudana devem sermonitoradas por duas razes: para se aprender mais sobre a cultura em si, uma vez que aviso sobre vrias premissas culturais s se torna aparente quando o processo demudana est em curso; e para se reconhecer como as mudanas esto sendointerpretadas na organizao. Finalmente, uma recorrente sensibilidade sobre a cultura importante para assegurar que os elementos do modelo de liderana executiva estosendo de fato integrados na cultura dominante.

Cartwright (1999) defende a viso que a cultura estabelece as condies prviasdirecionam a progresso das mudanas. A identificao da cultura de uma organizaoexplicita estas condies em seus aspectos positivos ou negativos

Segundo Cohan (1997), as organizaes que dependem da inovao ecriatividade como as ligadas alta tecnologia ou tecnologia da informao, necessitamcriar culturas que atraiam as melhores pessoas e motiv-las a produzir produtos

vencedores em termos de mercado. As empresas lderes destes setores, identificando osatributos de uma cultura vencedora, a transformam em vantagem competitiva. A culturadas empresas de alta tecnologia compartilham os seguintes atributos: elas esperam queas pessoas trabalhem em times, que expressem suas opinies e que respondamconstrutivamente a crticas baseadas em fatos; elas encorajam um saudvel grau decompetio interna, recompensam as inovaes que tragam valor ao cliente final ecriam um ambiente de trabalho informal que estimula pessoas criativas.Como pudemos verificar, tornou-se essencial diagnosticar e gerenciar o processo detransformao cultural, decorrente dos processos de mudana e transformaoorganizacionais to necessrios, nos dias de hoje, para a sobrevivncia das empresas.Nesta direo, os estudos indicam que a gesto empresarial deve conter como parte de

sua estratgia a transformao organizacional e cultural que, entre outras metas, sejaadequada e receptiva a mudanas, retenha e se possvel atraia novos talentos,desaprenda o passado e reinvente o futuro (Prahalad & Hamel, 1995).

Referncias bibliogrficas:

Allaire, Y.&Firsirotu,M., Organization Studies, Montreal: Egos: 1984;

Bardall, Gerald R. Lets Change This Place So I Feel More Confortable, PublicAdministration and Management An Interactive Journal Artigo, 2000www.pamij.com;

Berman, Melissa A. Corporate Culture and Change: Highlights Of The Conference.The Conference Board, 1986 - www.pamij.com;

Blanchard, K.,Empowerment Exige mais do que um minuto, Rio de Janeiro: Objetiva,1996;

Cartwright, J, Measuring Organizational Culture, Prentice Hall, 1999 www.meansbusiness.com;


10/10

NT00090F7A


Cohan, P.S, The Technology Leaders- Creating a Winning Culture, Jossey-BassPublishers, 1997- www.meansbusiness.com;

Deal, Terrence E. & Bolman, Lee G. Refraiming Organizations: Artistry, Choice and Leadership, JosseyBoss Publishers, 1997 www.hbsp.harvard.edu;

Dejours, C.; Psicodinmica do Trabalho, So Paulo: Atlas, 1994;

Ferraro,G.P., The Cultural Dimension of International Business ,NJ,Prentice Hall,1994;

Francesco, A.M.,Gold, B.A., International Organizational Behavior Text, Readings,Cases, and Skills Upper Saddle River- New Jersey: Prentice Hall, 1998;

Geertz, Clifford,A Interpretao das Culturas, Rio de Janeiro, LTC Editora, 1989;

Goodenough, W.H., Cultural antropology and linguistics inReport of the seventh annual round tablemeeting on linguistics and language study. Washington D. C.:P.Garvin, 1957;

Hofstede, G., Cultures Consequences International Differences in Work-Related Values, NewburyPark: Sage, 1984;

Prahalad, C. & Hamel, G. Competindo pelo Futuro, Rio de Janeiro: Campus,1995;

Robbins, S.; Organizational Behavior, NJ-Prentice Hall: 1996;

_________; Culture as Communication; Harvard-Management Communication Letterde Agosto 2001 - Artigo www.hbsp.harvard.edu

Sathe, V., Culture and Related Corporate Realities. Homewood, IL,1985;Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey Bass, 1986;

_______ , Metamorfose Cultural - The Corporate Culture Survival Guide, ExecutiveDigest, maio 2000 Artigo - www.executivedigest.com.br;

Stahl, M.J. and Bounds, G.M., Competing Globally Through Costumer Value: TheManagement of Strategic Supra-systems, Westport: Quorum Books, 1991;

Tylor, E., Primitive Culture, 1871 apud Laraia, Roque B., Cultura Um Conceito Antropolgico, Rio de

Janeiro, Jorge Zahar Editor, 1992;Weick, K,, Organizational Culture as a Source of High Reliability, California Management Review,1985/7.

A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança - Antonio Augusto do Canto Mamede

Documents

Transcript of A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança - Antonio Augusto do Canto Mamede