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A LIDERANÇA COMPARTILHADA E OS

DESAFIOS DA TRANSFORMAÇÃO

CORPORATIVA PARA O

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

Claudio Marcos Rathlef

(LATEC / UFF)

Débora Dias Gomes

(LATEC / UFF)

Resumo: A contínua procura pelo enriquecimento rápido e desenfreado ameaça exceder os limites

de nossa base de recursos naturais. Em função dessa realidade, já observada ao longo de décadas,

as corporações necessitam encontrar um novo papel no processo de desenvolvimento sustentável.

Para que isso aconteça, estudos indicam a necessidade de mudança radical de valores e cultura

organizacional que visem uma maneira mais holística de trabalho capaz de agregar valores à

sociedade a longo prazo. Com base nessa realidade, o presente estudo objetivou realizar uma

pesquisa bibliográfica e de publicações de artigos acadêmicos, capazes de proporcionar a

compreensão dos novos desafios e papéis de empresas que buscam liderar e contribuir de forma

proativa com o desenvolvimento sustentável. Dessa forma, foi possível verificar que a liderança

compartilhada, em um contexto de organizações que aprendem, pode ser vista como um fator

condicionante ou viabilizador para o entendimento do novo papel das corporações, assim como os

seus desafios no contexto do desenvolvimento sustentável.

Palavras-chaves: Liderança Compartilhada, Transformação

Organizacional, Desenvolvimento Sustentável.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. INTRODUÇÃO

Ao longo das últimas décadas, diferentes questionamentos a respeito da maneira com a

qual lidamos com o uso de recursos naturais passaram a ser determinantes nas discussões sobre o

futuro social, econômico e ambiental da nossa sociedade. Estas discussões foram levantadas e

ecoadas nas principais publicações feitas por especialistas e conferências convocadas pelas Nações

Unidas, representando marcos e mostrando uma evolução no entendimento sobre o

desenvolvimento sustentável.

De acordo com (ONU, 2014), em 1972, foi realizada a Conferência das Nações Unidas

sobre o Ambiente Humano, em Estocolmo, sendo um marco inicial que teve em sua declaração

final 19 princípios que representam um Manifesto Ambiental para nossos tempos. Ela abordou

como foco central a necessidade de inspirar e guiar os povos do mundo para a preservação e a

melhoria do ambiente humano.

Outro marco importante aconteceu em abril de 1987, quando a Comissão Mundial sobre

o Meio Ambiente e Desenvolvimento, conhecida como a Comissão Brundtland, publicou um

relatório inovador, “Nosso Futuro Comum” (BRUNTLAND, 1987). Este relatório trouxe o

conceito de desenvolvimento sustentável para o discurso público, definindo-o como sendo um

desenvolvimento que satisfaz as necessidades atuais sem comprometer a habilidade das futuras

gerações de atender suas próprias necessidades (BRUNTLAND, 1987).

Já a conferência no Rio de Janeiro, em 1992, a “Cúpula da Terra”, também conhecida

como Eco 92, propôs a “Agenda 21”. A Agenda 21 apresenta um conjunto de metas a serem

atingidas para a proteção do nosso planeta e o desenvolvimento sustentável (ONU, 2014). 20 anos

depois, a Rio + 20, uma das maiores conferências convocadas pelas Nações Unidas, representou

mais um passo relevante para a promoção do desenvolvimento sustentável propondo um

desenvolvimento que integra plenamente a necessidade de promover prosperidade, bem-estar e

proteção do meio ambiente (ONU, 2014).

A partir de sua realização, os resultados da Rio+20 se perfizeram como um importante

passo para lidar com questões críticas da atualidade, como o contínuo crescimento das emissões

de gases poluentes que pressionam a biodiversidade do planeta, dentre outras (ONU, 2012). No

encerramento da conferência, o documento O Futuro que Queremos foi aprovado com reservas de

interpretação para alguns pontos específicos, principalmente aqueles referentes aos temas

http://www.unep.org/Documents.Multilingual/Default.asp?DocumentID=97&ArticleID=1503&l=en


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economia verde, racionalização dos recursos energéticos, direito a água, e os direitos reprodutivos

(ONU, 2012).

Ainda durante a Rio+20, países concordaram com a necessidade de estabelecer alguns

objetivos de desenvolvimento sustentável, agindo através de ações orientadas, concisas e de fácil

compreensão, e que sejam de natureza global e universalmente aceitas. Em meio dessas

discussões, que permeiam o bem estar dos seres vivos, também foi discutida a necessidade de

mobilização de todos os atores da sociedade, e não apenas de grupos isolados ou mais sensíveis às

mudanças. Assim, a sociedade civil, empresas públicas e privadas e governos devem se apresentar

como agentes de transformação a favor da sustentabilidade do nosso próprio desenvolvimento.

Com o intuito de solucionar os novos desafios da sustentabilidade, um grupo de trabalho

foi nomeado pela ONU afim de elaborar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). Os

Objetivos de Desenvolvimento Sustentável são uma série de metas para reduzir a pobreza,

promover a prosperidade global e o avanço social e proteger o meio ambiente (ONU, 2013) A

criação deste grupo é um resultado direto do compromisso assumido pelos governos (Rio+20),

considerando opções para depois de 2015, ano término dos Objetivos do Milênio. O documento O

Futuro que Queremos também estabelece que os ODS sejam integrados à agenda de

desenvolvimento das Nações Unidas pós-2015. A agenda de desenvolvimento pós-2015 poderá

representar uma oportunidade histórica para a comunidade internacional mobilizar as empresas a

avançar de forma mais eficaz a favor das prioridades globais (ONU, 2013).

Apesar de todos os estudos e movimentos em prol da sustentabilidade em contexto

corporativo, verificou-se pouca mudança na postura das empresas e na condução dos negócios.

Ainda que haja a consciência de que a sustentabilidade seja mandatória para se evitar futuras

catástrofes sociais, econômicas e ecológicas, as ações tomadas até o momento não são suficientes

para promover mudança capaz de atender aos desafios globais.

Desta forma, o presente estudo objetivou realizar uma pesquisa bibliográfica e seleção de

publicações de artigos acadêmicos, capazes de proporcionar a compreensão dos novos desafios e

papéis de empresas que buscam contribuir de forma proativa com o desenvolvimento sustentável

por meio do modelo de liderança compartilhada no contexto da aprendizagem corporativa, que é

capaz de promover transformação organizacional.

Assim, perante o indicativo da necessidade de uma transformação mais abrangente e

dinâmica em função das demandas do desenvolvimento sustentável para as próximas décadas, as

corporações devem ir além da Responsabilidade Social Corporativa, criando soluções inerentes a

esta realidade, repensando seu papel na sociedade.

http://www.onu.org.br/rio20/


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2. DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE EM CONTEXTO CORPORATIVO

No ano de 2013, a ONU, através do Pacto Global, convocou a Cúpula de Líderes do

Pacto Global das Nações Unidas, que representou um marco para o conceito de sustentabilidade

empresarial, inserindo de maneira efetiva o mundo empresarial no desenvolvimento sustentável

(ONU, 2013b; PNUD, 2013). Neste encontro, dentre outros documentos, foi publicado The UN

Global Compact-Accenture CEO Study on Sustainability 2013. Este relatório, confeccionado pelo

Pacto Global das Nações Unidas em conjunto com a Accenture, atualmente, é considerado a maior

pesquisa em termos de sustentabilidade em contexto corporativo, e tem como objeto avaliar o

passado, presente e futuro dos negócios sustentáveis (ACCENTURE, 2013).

Este estudo aponta a consolidação da sustentabilidade na agenda dos CEO’s das empresas

integrantes do Pacto Global, contudo, identifica que os executivos ainda não estão satisfeitos com

o progresso feito. Os dados dessa pesquisa também sugerem uma desconexão entre a percepção

dos CEO’s em relação ao avanço global da sustentabilidade e de seus próprios esforços e

conquistas. A escala do desafio global é claramente reconhecida, porém a urgência, contribuição e

potencial que as suas próprias empresas exercem neste processo ainda não é vista.

Essa desconexão sugere que ainda persiste uma diferença entre a abordagem de

sustentabilidade adotada por empresas líderes neste aspecto e a maioria das empresas no mundo.

A maioria das empresas está apenas centrada na filantropia, mitigação e licenciamento ambiental,

enquanto que em empresas líderes adotam uma abordagem na qual procuram maximizar o

impacto sobre um amplo conjunto de questões ambientais, sociais e econômicos visto por uma

perspectiva de inovação, crescimento e novas fontes de valor agregado.

A sustentabilidade em contexto corporativo contempla uma definição ampliada de

sustentabilidade empresarial como sendo um meio de uma empresa agregar de valor a longo prazo

nos termos econômicos, sociais, ambientais e éticos. (UNITED NATIONS, 2013).

Em 2010, uma versão anterior dessa pesquisa (ACCENTURE, 2013) já apontava lacunas

de desempenho entre as ações que os CEO’s acreditavam que deviam ser realizadas e as ações que

suas empresas tinham adotado. De acordo com United Nations Global Compact (2013a), essas

lacunas estavam relacionadas com os esforços das empresas para incorporarem os objetivos da

sustentabilidade na avaliação de desempenho dos colaboradores, em fomentar a cooperação das

respectivas indústrias para atender as metas de sustentabilidade, assim como estender este debate


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aos analistas financeiros, e medir os impactos positivos e negativos de suas atividades e incorporar

aos aspectos da sustentabilidade. Contudo, ao longo desse tempo, pouco progresso no

preenchimento dessas lacunas pôde ser observado nas empresas. Apesar dos executivos

entenderem a importância de aspectos sociais e ambientais para os seus negócios, perante pressões

econômicas, o foco retorna para as métricas tradicionais de desempenho de curto prazo, pois os

mercados não conseguem internalizar e incentivar resultados sustentáveis.

No contexto da intensificação de desafios globais, a evidência de uma desaceleração no

ritmo da mudança é motivo de preocupação, a medida que as empresas serão desafiadas a assumir

um papel cada vez mais relevante na sociedade. Assim, uma mudança radical em ambição e

conquista pode ser necessária para tornar a sustentabilidade uma força transformadora.

Apesar de o estudo mostrar que a maioria dos CEO’s permanecem convencidos de que a

sustentabilidade irá transformar suas indústrias e trazer inovação e crescimento, a frustração de

parte dos líderes empresariais se evidencia a medida em que significativas falhas de mercado têm

prejudicado os esforços empresariais para enfrentar os desafios globais. Com a finalidade de

alinhar interesses com ambições de impacto sobre os desafios globais de sustentabilidade, o estudo

demonstra que se deve desempenhar um papel de liderança e ações necessárias não somente na

reformulação de uma nova arquitetura de sustentabilidade em contexto corporativo, mas também

avançando em escala e velocidade além de projetos-piloto de melhoria incremental para a

mudança transformacional (ACCENTURE, 2013).

E para que esta mudança transformacional ocorra, CEO’s estão convencidos de que

esforços individuais não são suficientes para alinhar a economia global, mas que uma liderança

forte e compartilhada será necessária, principalmente se preparando para os desafios que serão

estabelecidos na Agenda de Desenvolvimento Pós-2015.

3. PROPOSTA DE UMA NOVA ARQUITETURA EMPRESARIAL

Um outro estudo que aponta a importância da liderança na mudança transformacional,

também apresentado na Cúpula de Líderes do Pacto Global das Nações Unidas 2013, foi o

documento Building the Post-2015 Business Engagement Architecture (ONU, 2013b; PNUD,

2013). Este documento é baseado em mais de uma década de experiência do Pacto Global da

Organização das Nações Unidas, engajando empresas na sustentabilidade em contexto

corporativo.


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Percebe-se que, para que a sustentabilidade seja profundamente integrada na missão,

estratégia e operação de uma organização, o processo deve ser conduzido a partir do topo da

empresa por meio de um movimento de integração e mobilização de todos os atores envolvidos.

Sem a firme convicção de executivos de que práticas de sustentabilidade empresariais não são

apenas o melhor caminho de uma perspectiva ética, mas também do ponto de vista financeiro, a

sustentabilidade em contexto corporativo normalmente permanecerá isolada das atividades do

núcleo dos negócios.

Este alinhamento da comunidade empresarial internacional com a visão Pós-2015,

tendem a produzir resultados que beneficiem a sociedade e a economia como todo, impulsionando

negócios. Pois necessidades e demandas econômicas, ambientais e sociais não atendidas que estão

impulsionando essa nova agenda, criando novas oportunidades de mercado, produtos sustentáveis

e modelos de negócios inovadores.

Um ponto central dessa visão é uma nova filosofia e orientação da sustentabilidade

empresarial baseada no respeito de princípios universais, medidas de apoio para os objetivos mais

amplos da ONU e o engajamento em parcerias e ação coletiva de forma local e global (ONU,

2013b; PNUD, 2013). Maximizar o desempenho corporativo nestes três domínios irá exigir um

padrão de liderança e governança corporativa ainda não visto. Assim, se estamos nos referindo a

um novo padrão de liderança e governança corporativa, devemos pensar em alternativas mais

adequadas diante do novo contexto e papel as quais as empresas serão expostas para a próxima

década.

4. O NOVO PAPEL DAS CORPORAÇÕES EM UM MUNDO EM

TRANSIÇÃO

A partir do questionamento gerado, uma proposta mais arrojada e independente sobre o

futuro das corporações foi apresentada na publicação Summary of Proceedings/Corporations in a

Great Transition (TELLUS-INSTITUTE & MIT SLOAN SCHOOL, 2013). Este estudo foi

resultado de mais de uma década de dedicação de um grupo de trabalho1 formado por pensadores

distintos, que propõem direção e parâmetros para transformação de corporações e um novo papel

na sociedade.

1 roundtable


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Segundo os especialistas envolvidos, os limites naturais para recursos ecológicos do

planeta devem ser, em última análise, invioláveis e devem ser respeitadas pelas corporações,

mesmo quando afetam o crescimento da empresa. Além disso, corporações devem utilizar sua

influência adquirida na arena política ao longo das últimas décadas e cooperar com governos para

estabelecer regulamentos e políticas para preservação de recursos naturais. As visões e modelos

requerem agentes de mudança na busca de caminhos plausíveis para delinear transformações a

médio prazo, incorporando aspectos sociais na missão da empresa. Ao mesmo tempo, eles indicam

que é dever das corporações operar com um propósito maior que transcende lucros e/ou

maximização de valor ao acionista.

Este estudo também aponta a desconexão e o conflito de valores relativos ao trabalho e

vida privada como um fator preocupante. Uma alternativa para fechar este hiato, são empresas

gerenciadas com participação e controle por parte de colaboradores.

O uso desenfreado dos recursos naturais levará a seu esgotamento em breve. Como as

corporações são co-responsáveis por esse esgotamento, os autores propõem mudanças

fundamentais rumo a uma publicidade responsável, limites para a alavancagem financeira, a

tributação de recursos utilizados e divulgação de externalidades. Estes fatores representam metas

alcançáveis, porém dependem menos da ação de grandes corporações, mas principalmente de

ações governamentais. Algumas iniciativas inovadoras de governantes e líderes empresariais têm

surgindo, porém necessitamos de uma transformação em uma escala maior.

Esta transformação é dependente de uma mudança de valores e cultura que vai bem além

da Responsabilidade Social Corporativa, capaz de nos levar a questionar a natureza e o propósito

da corporação, principalmente, no que envolve a razão de sua existência e as expectativas da

sociedade futura nas quais elas devem corresponder. Dessa forma, a transformação de uma

corporação não se apresenta possível sem a transformação dos mercados financeiros. As regras do

jogo necessitam ser alteradas, pois enquanto o capital não servir a economia e estimular

estratégias de sustentabilidade, dificilmente teremos uma mudança profunda que necessitamos.

Assim, a crença na reforma regulatória como a mais poderosa ferramenta de

transformação, uma opinião defendida por muitos por décadas, não é legitimada por condições

atuais em que o negócio continue a operar em grande parte separada da finalidade social.

Executivos e especialistas que participaram deste estudo argumentam que a transição para um

novo modelo da corporação do futuro não pode ser alcançada sem o setor empresarial, mas não

será liderado por ele. Executivos corporativos não têm tempo para sequer pensar em criação de

valor financeiro a longo prazo, muito menos questões estruturais maiores envolvendo o rumo da


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economia, da sociedade e do meio ambiente como todo. Os Objetivos de Desenvolvimento

Sustentável são destacados como tendo o potencial de ser uma força poderosa de mudança, se o

conteúdo, objetivos mensuráveis e estruturas prestação de contas forem integrados na estratégica e

prática empresarial. No estudo Summary of Proceedings/Corporations in a Great Transition

(TELLUS-INSTITUTE & MIT SLOAN SCHOOL, 2013), os autores concluem, afirmando que

um ponto crítico para a transição para a corporação do futuro será entender sua natureza, papel e

propósito. As corporações como principal mecanismo de criação de riqueza, terão um papel

fundamental na determinação se teremos ou não um futuro realmente sustentável. Para caminhar

neste sentido, necessitamos de uma mudança holística e contínua de valores e comportamentos de

indivíduos e instituições em todo o mundo.

Compreende-se que esse desafio poderá ser abordado, entre outros meios, por intermédio

da implementação de um processo de gestão de mudanças institucionais que preconize a

aprendizagem corporativa com o foco em um novo modelo de gestão e liderança.

5. LIDERANÇA COMPARTILHADA NO CONTEXTO DA

SUSTENTABILIDADE

Os questionamentos envolvidos nas discussões a respeito dos papéis e desafios das

corporações no tocante ao desenvolvimento sustentável demonstram que estamos bastante

distantes de uma realidade onde caminhamos para uma sociedade que prioriza o desenvolvimento

sustentável. Porém é importante destacar que grandes avanços foram feitos nos últimos anos

quanto ao estabelecimento da agenda da sustentabilidade numa esfera corporativa.

Estes avanços se devem, entre outros motivos, ao entendimento e desempenho de

executivos sobre a importância e criticidade da sustentabilidade como fator crítico de sucesso,

como aponta o Estudo da Sustentabilidade entre CEO’s do Pacto Global e da Accenture

(ACCENTURE, 2013). Ao mesmo tempo, o estudo aponta evidências de uma desaceleração no

ritmo dos investimentos em sustentabilidade, que em meio aos desafios cada vez maiores e de um

papel cada vez mais relevante de empresas como agentes de transformação ter sido motivo de

preocupação. Seria um equívoco, responsabilizarmos os CEO’s individualmente por esta situação,

tendo em vista as limitações de uma única pessoa provocar transformações maiores no meio em

que está inserida. Este caminho solitário no topo da organização está associado a uma

incapacidade de compartilhar a carga imposta pelos desafios presentes e um sentimento de falta de


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complementaridade e companheirismo, criadas através de um trabalho fragmentado onde a

competência coletiva não tenha sido construída.

Para Richard Beckhard, pioneiro em estudos de desenvolvimento organizacional, uma

pessoa que procura para mudar uma organização sozinha não irá sobreviver, independentemente

da posição que ocupa. Duas pessoas juntas, podem queixar-se pelas dificuldades encontradas. Três

juntas, por outro lado, podem tornar-se uma conspiração plena. (SENGE, 2008). Uma alternativa à

esta liderança isolada e heróica, é o modelo de liderança compartilhada, definida como um

processo dinâmico, de influência interativa entre os indivíduos em grupos, no qual o objetivo é

conduzir um ao outro para a aspirações do grupo ou metas organizacionais ou de ambos. Este

processo de influência, frequentemente envolve parcerias ou influência lateral, porém, em outras

ocasiões envolve influência hierárquica ascendente ou descendente (PEARCE & CONGER 2003).

Dividir esta pressão e desafios imensos entre vários membros, ao longo das linhas da

teoria da liderança compartilhada, desenvolvendo este conceito em todos os níveis das

organizações, tende a produzir um sistema de gestão mais robusto e capaz de facilitar a

sustentabilidade organizacional (PEARCE et al, 2013). Compartilhar a liderança não somente

trará alivio e satisfação ao líder em questão, mas também contribuirá para criação de equilíbrio de

forças e poder.

Este equilíbrio é especialmente importante no contexto da inclusão de aspectos éticos na

própria definição da sustentabilidade em contexto corporativo. A questão ética pode facilitar e ou

minar os esforços da implantação de estratégias de sustentabilidade. Estudos indicam que o

comportamento de líderes é o principal fator contribuinte para decisões antiéticas. Neste sentido,

um dos aspectos benéficos da liderança compartilhada, é a criação de um sistema de controles e

contrapesos2 (PEARCE et al, 2013). Este sistema de controles e contrapesos auxilia no combate de

abusos sendo facilitado através de valores como a submissão mútua, transparência e

responsabilidade3, elementos fundamentais da liderança compartilhada.

Além dessas vantagens, a liderança compartilhada é vista como uma infraestrutura mais

robusta, flexível e dinâmica de liderança. Evidências iniciais indicam que a liderança

compartilhada pode exercer efeitos poderosos sobre a gestão sustentável e assim como resultados

organizacionais. Pesquisas entre top management teams (equipes de alto escalão) e de gestão

mudança4 também indicam que, a liderança compartilhada e descentralizada é mais eficaz do que

2 checks and balances

3 accoutability

4 change management


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a liderança vertical e centralizada. Além disso, reconhecem uma ligação direta entre liderança

compartilhada ao potencial de redução de práticas insustentáveis. Um outro estudo entre 19 co-

CEO’s comprovou que a experiência de liderança compartilhada, trouxe benefício à organização e

acelerou o processo de se tornarem líderes globais (ARMONE & STUMPF, 2010).

McIntyre (1999) insistiu que as equipes de liderança quando emergem são efetivas

apenas quando eles são caracterizados por “objetivos estratégicos, extensos networks, relações de

colaboração, processamento eficaz de informações e ação focada" (KOCOLOWSKI, 2010). Para

Wood (2005) apud Kocolowski (2010), características de equipes de liderança compartilhadas

incluem interação descentralizada, conclusões coletivas de tarefas, o apoio recíproco e

desenvolvimento de habilidades.

Certamente, o modelo de liderança compartilhada oferece algumas vantagens,

especialmente no contexto do trabalho intelectual5. No entanto ela é mais indicada na presença de

cinco fatores: o nível de urgência, a importância de comprometimento por parte dos

colaboradores, a necessidade de criatividade e inovação, dependendo do nível de

interdependência, e o grau de complexidade (PEARCE & MANZ, 2005). Neste sentido a

liderança compartilhada parece vir perfeitamente ao encontro como fator condicionante ou

viabilizador dos desafios apontados pelos estudos acima apresentados. Conforme vimos da

pesquisa com os CEO’s junto as Nações Unidas (ACCENTURE, 2013), temos uma urgência por

uma transformação mais abrangente, veloz e em escala em uma realidade com alto grau de

interdependências e complexidades. Para criarmos uma arquitetura compatível aos desafios da era

pós-2015 necessitamos de colaboradores em todos os níveis com alto grau de comprometimento,

especialmente de líderes, com alto grau de criatividade e inovação.

6. OS DESAFIOS DA TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL E

APRENDIZAGEM COLETIVA

Vindo ao encontro das demandas identificadas nos estudos anteriores, segundo Eyng &

Reis (2006), necessitamos de uma visão sistêmica para entender realidades complexas. Visão

sistêmica é formada pelo domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e o

aprendizagem em grupo. A visão sistêmica, base da organização que aprende é capaz de se

renovar e inovar continuamente, ainda parece ser relevante diante do desafio de desenvolver

5 knowledge workers


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líderes capazes de colaborar além de suas fronteiras e criar soluções à longo prazo (SENGE et al.,

2008).

O domínio pessoal ou capacidade individual é constituído pela busca de compreensão dos

objetivos organizacionais, o autoconhecimento e a capacidade de aprender continuamente

procurando enxergar a realidade de forma mais objetiva possível. Esses aspectos são essenciais

para definição e esclarecimento de um propósito pessoal, visão e valores. A pesquisa de

sustentabilidade do Pacto Global (ACCENTURE, 2013) revelou uma desconexão entre a

percepção dos CEO’s em relação ao avanço global da sustentabilidade e de seus próprios esforços

e conquistas, deixando uma realidade distorcida sem permitir uma mudança mais integrada e

assertiva. Uma organização somente terá uma visão clara e assertiva de sua realidade e desafios, a

medida que seus líderes individualmente também tiverem.

O exercício da liderança compartilhada pode ser uma ferramenta de transformação

poderosa, a medida que um líder auxilia e desafia o outro no aprimoramento do domínio pessoal.

Nessa perspectiva, pode-se identificar comportamentos que evidenciam o respeito às diferenças

individuais e o quanto é benéfico o aprendizado em grupo. A premissa para este processo é o

reconhecimento da necessidade de transformação pessoal. Essa transformação necessita ser não

apenas holística, o que por si só já seria significativo, mas também contínua. Formas alternativas

de controle participativo podem ser desenvolvidas para aproximar o ambiente de trabalho do

pessoal reduzindo conflitos de valores (TELLUS-INSTITUTE & MIT SLOAN SCHOOL, 2013).

Porém, frequentemente temos dificuldade de entender resistências encontradas em

processos de transformação tanto de indivíduos como de organizações. É importante entendermos

que estas resistências, podem estar relacionadas a modelos mentais diversificados. Modelos

mentais estão relacionados, entre outros aspectos, com crenças e filosofias de vida. Modelos

mentais divergentes naturalmente coexistem, porém conflitos de interesse e valores podem surgir.

Por exemplo, o valor da ética no contexto da nova definição de sustentabilidade em contexto

corporativo só fará sentido em um âmbito organizacional, se fizer sentido aos envolvidos

individualmente e vice-versa. Da mesma forma, um modelo de liderança compartilhada para

auxiliar neste processo só fará sentido, se a complementaridade tiver valor para os líderes

envolvidos. Há que se ter consciência da necessidade de compartilhar percepções e aprendizagens

individuais como forma de se alcançar um objetivo comum.

Nesse sentido, a liderança compartilhada também se apresenta como um fator facilitador

da criação de uma visão compartilhada. A visão compartilhada, diferente da imposta, conecta e

incorpora visões pessoais dos colaboradores em todos os níveis da organização. Articular a criação


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desta visão compartilhada, representará um esforço significante a fim de refletir os interesses

pessoais dos colaboradores, e ao mesmo tempo alinhando-os aos desafios da empresa diante da

sustentabilidade em um aspecto local e global. É neste contexto que surge a necessidade de

disseminar a visão, a missão, os valores e crenças, bem como as diretrizes estratégicas. Conforme

exposto no relatório sobre organizações em transição (TELLUS-INSTITUTE & MIT SLOAN

SCHOOL, 2013), necessitamos uma mudança cultural e de valores, fundamentados em um

propósito que se estende além da mera geração do lucro aos acionistas e visa agregar valor a longo

prazo à sociedade. Uma visão criada nestas linhas, incorporando esforços de vários líderes,

envolvendo a organização como todo, trará foco e motivação para superar obstáculos operacionais

e rotinas meramente reativas. Apesar de divergências de percepções e de interesses, no centro está

a busca pelo consenso, o que importa será a decisão tomada pela grupo evidenciando a

competência coletiva.

A visão compartilhada será a base do aprendizagem em grupo, apresentada por Eyng &

Reis (2006), como o quarto desafio da aprendizagem organizacional, proporcionará o alinhamento

necessário e trará foco ao trabalho coletivo. Sinergias, complementaridade e integração aqui são

aspectos essências da liderança compartilhada e aprendizagem em grupo.

A aprendizagem em grupo é caracterizada pela necessidade do pensamento reflexivo no

exercício da competência coletiva para resolução de questões complexas, de ações inovadoras e

coordenadas. Nesse contexto, potencializa-se o papel dos membros da equipe em processos

transversais que vão além de suas fronteiras departamentais. Diálogo e a discussão produtiva são

ferramentas essenciais nestes processos.

Em um contexto de liderança compartilhada, profissionais de diversas áreas e com

competências em áreas distintas trabalham com unidade de foco e direção, sendo que um lidera e

complementa o outro, de forma a criar uma visão sistêmica e holística, base para elaboração de

estratégias realmente inovadoras e transformadoras.

O estudo Building the Post-2015 Business Engagement Architecture visto anteriormente

argumenta que, para que a transformação atingir a organização como todo, é fundamental que seja

desdobrada do topo das organizações, justamente por o CEO ser o único capaz de integrar todos

os processos da empresa, passando pelos líderes de processos e suas pessoas (ONU, 2013b;

PNUD, 2013). No entanto, Senge et al. (2008) oferece uma outra perspectiva: apesar de defender

que uma transformação a partir da liderança da empresa seja mais efetiva, ele defende que a

mudança poderá surgir em núcleos de transformação e engajamento, em diversos níveis da

organização, caracterizados por uma liderança plural e servil (KOFMAN & SENGE, 1993).


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Senge (1997) aponta a aprendizagem organizacional como o caminho para a gestão de

mudanças nas organizações. Esse processo parte da preocupação institucional em potencializar a

capacidade individual, respeitar os diferentes modelos mentais, criar objetivo comum e instituir a

prática da aprendizagem em grupo. O resultado dessa jornada educativa é o raciocínio sistêmico.

Ou seja, a capacidade de se enxergar o todo e as partes, compreender a complexidade do ambiente

corporativo e imprimir melhorias e inovações contínuas para a sustentabilidade das empresas.

Levando em consideração o novo papel que vem sendo esperado das corporações do

futuro, assim como a abrangência e escala de transformação necessária, empresas também devem

se preparar para adotar uma abordagem mais sistêmica de enfrentar os desafios e buscar soluções

com outras empresas, governos e instituições não-governamentais. Neste sentido, assim como os

conceitos de visão sistêmica se aplicam a organizações individuais, podem ser arriscadas em um

cenário além de suas fronteiras organizacionais. Se organizações entenderem seu papel, mas seus

indivíduos não tiverem uma visão individual formada, essas organizações terão dificuldades de

formar uma visão coletiva que visa a quebra de paradigmas e a criação de novos conceitos em

conjunto com outras organizações.

Modelos mentais também representam um aspecto importante no processo de

negociações para criação de visões coletivas, necessárias para transformação de um setor ou

indústria. Se corporações não entenderem que as “regras do jogo” em relação ao relacionamento

com o mercado de capitais necessitando mudar, não encontrarão a causa raiz e as soluções não

terão a abrangência necessária.

O estudo de TELLUS-Institute & MIT Sloan School aponta que o mercado de capitais

deverá servir as corporações e não o contrário. No entanto, se servir ao próximo não for uma

característica incorporada nos valores individuais e assim na organização como todo, este aspecto

também não será de importância no diálogo e discussão de empresas com órgãos reguladores.

Vale ressaltar um outro aspecto importante a ser tratado entre corporações e órgãos reguladores

que é o aspecto de se estabelecer uma publicidade responsável, limites para a alavancagem

financeira, a tributação de recursos utilizados e divulgação de externalidades (TELLUS-

INSTITUTE & MIT SLOAN SCHOOL, 2013). Pavan Sukhdev em seu livro Corporation 2020:

transforming business for tomorrow's world, descreve que estes quatro aspectos, são vistos como

premissas e pré-requisitos para corporações do futuro em um contexto sustentável (SUKHDEV,

2012).

Para formação de uma organização com visão sistêmica por meio da liderança

compartilhada, os estudos citados, dentre outros, poderão fornecer insumo e o contexto necessário.


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A liderança compartilhada de organizações que têm um papel de destaque neste processo e se

juntam a outras, sejam elas empresas, governos ou representantes do terceiro setor, terá um

impacto significativo não somente na criação de uma visão compartilhada, mas principalmente no

aprendizado coletivo.

Destaca-se, nesse contexto, que para além de se garantir um ambiente de negócios

planejados para a aprendizagem organizacional por meio de um sistema estruturado de educação

corporativa; há que se reconhecer o papel preponderante da educação formal dos colaboradores.

Segundo o estudo Summary of Proceedings/Corporations in a Great Transition

(TELLUS-INSTITUTE & MIT SLOAN SCHOOL, 2013), a educação para sustentabilidade nas

escolas de negócios é inadequada, necessitando uma integração real no núcleo do currículo.

Estudantes participantes do estudo e alunos do MIT Sloan School e da Harvard Business School

ressoaram o sentimento que depois de se formar, a recompensa financeira não é atrativa para o

ingresso em carreiras associadas a sustentabilidade (TELLUS-INSTITUTE & MIT SLOAN

SCHOOL, 2013).

No estudo do Pacto Global das Nações Unidas, os líderes corporativos também tem

convicção que a agenda pós -2015 deve abordar fortemente a educação, destacando-a como parte

da preparação para o futuro, o desenvolvimento sustentável deve também ser incorporado nos

currículos em todos os níveis, desde o primário ao nível superior (UNITED NATIONS, 2013b).

7. CONCIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

Certamente temos tido avanços na evolução de conceitos e práticas do desenvolvimento

sustentável, não somente na esfera corporativa, mas como sociedade de forma geral. Contudo,

existem controversas em relação a dimensão dos avanços da sustentabilidade em relação aos

desafios planetários que enfrentamos, e principalmente a efetividade das Nações Unidas nas

articulações neste processo.

Existem aqueles que acreditam que uma mudança global é possível e acontecerá a partir

de uma articulação envolvendo a sociedade como todo, sendo patrocinada pelas Nações Unidas.

Existem outros que são mais pessimistas em relação a um desenvolvimento sustentável, tendo em

vista a busca exagerada de grandes corporações por maximização de lucro em detrimento do

desenvolvimento sustentável que visa agregar valor à sociedade a longo prazo em termos

ambientais, econômicos, sociais e éticos. De qualquer forma, parece existir consenso inclusive no


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mundo corporativo, que necessitamos uma mudança profunda para caminharmos para um rumo

mais sustentável.

Apesar de embrionários, estudos como The UN Global Compact-Accenture CEO Study

on Sustainability 2013 e Building the Post-2015 Business Engagement Architecture patrocinados

pelas Nações Unidas apontam os principais desafios da sustentabilidade em uma perspectiva

corporativa e fornecem insumo para criação de uma visão compartilhada. Uma outra publicação,

Summary of Proceedings/Corporations in a Great Transition, complementa que, se quisermos

realmente uma sociedade que caminhe para um desenvolvimento mais sustentável, necessitamos

reavaliar o papel e responsabilidade das empresas neste processo, de uma mudança holística e

contínua de valores e comportamentos de indivíduos e instituições em todas as esferas.

Nessa direção é que o presente estudo procurou apresentar reflexões consideradas

relevantes para a instituição de um processo contínuo de aprimoramento e inovações empresariais

por meio de um modelo de liderança compartilhada entre os níveis de desempenho da empresa.

Ela foi apresentada aqui, associada a um ambiente de aprendizagem corporativa evidenciada num

movimento contínuo dos aspectos de domínio pessoal ao raciocínio sistêmico, passando pelo

entendimento de modelos mentais, busca de uma visão em comum e aprendizagem em grupo. A

liderança compartilhada poderá ser chave neste processo, no sentido que líderes se

complementam, desafiam e influenciam uns aos outros para facilitando a transformação nestes

processos. Premissa neste processo é a predisposição de transformação pessoal, sem o qual uma

transformação organizacional não poderá acontecer.

Para que a transformação atingir a organização como todo, é argumentado que é

fundamental que seja desdobrada do topo das organizações. Quando neste nível, um modelo de

liderança compartilhada é instalado, e este se cria o núcleo para transformação organizacional,

envolvendo de forma sistêmica todos os stakeholders dentro e fora da organização, este realmente

é o cenário ideal. Peter Senge argumenta, que núcleos de transformação estratégicos podem surgir

em qualquer nível da organização e assim promover a inovação necessária para o avanço da

sustentabilidade. Estes núcleos são caracterizados pelo engajamento, liderança plural e servil,

assim como aprendizagem organizacional.

A partir da urgência e abrangência dessa transformação principalmente em função dos

limites planetários estabelecidos, as corporações são desafiadas, a partir da adoção de uma visão

sistêmica, a assumir o modelo de liderança compartilhada, em uma colaboração constante e

intensa com outras organizações, buscando parcerias de transformação, abrindo espaços para a

criação de soluções a longo prazo. As visões e modelos requerem agentes de mudança na busca de


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caminhos plausíveis para delinear transformações, incorporando aspectos sociais e ambientais na

missão da empresa. Ao mesmo tempo, é indicado que é dever das corporações operar com um

propósito maior que transcende lucros e/ou maximização de valor ao acionista. A dependência dos

mercados de capitais, a desconexão de aspectos sustentáveis na missão e valores das corporações e

a falta de tempo por parte dos executivos são vistos como fatores que limitam a extensão e

velocidade dessa transformação.

Por essa razão, as empresas, deverão compartilhar a liderança este processo de

redefinição do papel e propósito das corporações, junto com governos, representantes do terceiro

setor e principalmente com uma forte influência da academia, o que aqui é vista como um agente

de mudança fundamental.

Pesquisas futuras poderão indicar que modelos de educação formal, principalmente no

nível acadêmico necessitamos para desvendar os desafios do desenvolvimento sustentável e qual o

papel da aprendizagem organizacional e da liderança compartilhada na formação dos futuros

líderes que conduzirão este processo. Um aspecto importante a ser explorado para futuras

pesquisas empíricas é como organizações podem compartilhar a liderança e cooperar em um nível

institucional para provocar transformações mais abrangentes. Outro desafio é o entendimento

aprofundado de como a liderança compartilhada pode facilitar a transformação pessoal, motivos

relacionados a resistência neste processo, diante dos desafios de uma mudança cultural e de

valores necessários para criarmos novos modelos corporativos e caminharmos rumo a um

desenvolvimento mais sustentável.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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