A. Macrovisão da Gestão de Recursos Humanos. “Quem faz as coisas acontecerem são as pessoas de...
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A.A.Macrovisão da Gestão de Macrovisão da Gestão de
Recursos HumanosRecursos Humanos
“Quem faz as coisas acontecerem são as pessoas de carne e osso, não cargos,
títulos ou postos organizacionais...”
Jack Welch
1965 – 1985 Gerente de RH
Da burocracia para os indivíduos
e suas relações com sindicatos e a
sociedade
Fases Evolutivas da Gestão de Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no BrasilPessoas no Brasil
Contábil
Antes 1930 Custos
Legal
Tecnicista
Administrativa
EstratégicaEstratégica
1930 – 1950 Leis CLT
1950 – 1965 Recrutamento
seleção, cargos e salários. Gerente
de relações industriais
1985 – Atual do tático para o estratégico
Segunda Onda
1860 - 1970
Terceira Onda
1975 - 1995
Quarta Onda
2000...
Gerencie usando
mecanismos como: regras, procedimentos e supervisão
constante .
Gerencie usando
mecanismos do mercado: o lucro com
centro e preço competitivos .
Auto-gerenciamento
através do aumento
progressivo do conhecimento e
do empowerment
Industrial Tecnológica Conhecimento
A Visão Evolutiva das Organizações A Visão Evolutiva das Organizações e o Significado do Trabalhoe o Significado do Trabalho
Organizações – Novas FormasOrganizações – Novas Formas
Ênfase no trabalho em equipes e em projetos multifuncionais
Intensificação dos canais de comunicação laterais Conhecimento: fator chave na
geração de valor Maior autonomia e responsabilidade
Necessidades Necessidades do negóciodo negócio
Necessidades Necessidades das pessoasdas pessoas
Recursos Humanos como suporte ao corpo gerencial
Recursos Humanos - Filosofia de Trabalho
As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
PESSOAS COMO RECURSOSPESSOAS COMO RECURSOS
• Empregados isolados nos cargos• Horário rigidamente estabelecido• Preocupação com normas e regras• Subordinação ao chefe• Fidelização a organização
• Dependência da chefia• Alienação à organização• Ênfase na especialização• Executoras de tarefas• Ênfase nas destrezas manuais
PESSOAS COMO PARCEIROS• Colaboradores agrupados em equipes• Metas negociadas e compartilhadas• Preocupação com resultados• Atendimento e satisfação do cliente• Vinculação à missão e à visão• Interdependência com colegas e • Equipes• Participação e comprometimento• Ênfase na ética e na responsabilidade• Fornecedoras de atividade• Ênfase no conhecimento
• Inteligência e talento
Gestão de Pessoas
Processos de Agregar pessoas
Processos de Aplicar pessoas
Processos de Recompensar
Pessoas
Processos de manterpessoas
Processos de monitorar
pessoas
Recrutamento Seleção
•Modelagem do trabalho
•Avaliação do desempenho
•Remuneração•Benefícios•Incentivos
TreinamentoDesenvolvimento
Aprendizagem
•Banco de Dados
•Sistemas deInformações
gerenciais
Os processos de gestão de pessoas ou ARHOs processos de gestão de pessoas ou ARH
Gerenciamento Integrado de RHGerenciamento Integrado de RH
Manter
Gerenciamento estratégico
Motivar e Reter
Desligar e Realinhar
Treinar e Desenvolver
Atrair e Recrutar
Estratégia de Implementação
Gerenciamento estratégicode RHDesligar
Atrair
Treinar e Desenvolver
Motivar e Reter
Head Hunters Universidades
Universidades
Administração de Salários e Benefícios
Consultores
Empresas de Outplacement
Empresas de Eventos
Empresas de T&D
Recrutamento e SeleçãoAgências
Bases da política de recursos humanosBases da política de recursos humanos
Provisão de RecursosHumanos
Pesquisa de Mercado
Recrutamento
Seleção
Integração
• Pesquisa e análise do mercado de R.H.• Onde recrutar (fontes de Recrutamento)
• Como recrutar (técnicas de recrutamento)• Prioridade do recrutamento interno sobre o externo
• Critérios de seleção e Padrões de qualidade• Grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal• Técnicas de seleção• Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de Integração de novos participantes ao ambiente interno da organização
Bases da política de recursos humanosBases da política de recursos humanos
Aplicação de Recursos Humanos
Análise e descriçãoDe cargos
Planejamentoe alocação
de R.H.
Plano de carreiras
Avaliação do desempenho
• Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do papel
• Determinação da quantidade de Recursos Humanos necessária e alocação desses Recursos em termos de posicionamento em cargos dentro da organização
• Determinação da seqüência ótima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização
• Planos e sistemáticas para continua avaliação de qualidade e adequação dos recursos humanos
Bases da política de recursos humanosBases da política de recursos humanos
Manutenção de Recursos
Humanos
Administração De Salários
Plano de Benefícios
sociais
Higiene e Segurança do trabalho
Relações Sindicais
• Avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno.• Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial externo.
• Política salarial• Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à diversidade e necessidades dos participantes da organização
• Critérios de criação e desenvolvimento condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos
• Critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos
• Diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos humanos para o desempenho dos cargos.
• Aprimoramento a médio e longo prazos dos recursos humanos disponíveis, visando à contínua realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização
• Aplicação de estratégias de mudança visando a saúde e excelência organizacional
Bases da política de recursos humanosBases da política de recursos humanos
DesenvolvimentoDe Recursos
humanos
Treinamento
Desenvolvimento De Recursos
Humanos
DesenvolvimentoOrganizacional
Bases da política de recursos humanosBases da política de recursos humanos
Monitoração De Recursos Humanos
Banco de Dados
Sistemas de Informação
Auditoria de RecursosHumanos
• Registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponíveis
• Meios a veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos
• Critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e procedimentos de recursos humanos
Arquitetura estratégica de R.H.Arquitetura estratégica de R.H.
A função de RH
Profissionais da Área de RH comcompetênciasestratégicas
O sistema de RH
Políticas e Práticas de alto
desempenhoestrategicamente
alinhadas
Comportamento de Empregados
Competências, motivações e
comportamentos correlatos
estrategicamente enfocados
Definições – Chave na Formulação da ARHDefinições – Chave na Formulação da ARH
Conceito Definição Questão-Chave Resultado
Missão Afirmação da razão de ser da empresa e de como o RH pode adicionar valor
O que o RH está tentando realizar enquanto função
Postura principal:RH como parceiro, RH como parte da solução
Visão Afirmação breve do que RH realiza para adicionar valor a empresa
O que o RH pode fazer para adicionar e garantir atendimento aos clientes
Resultados Almejados: vantagem competitiva, capacidade para mudar
Valores Afirmação daquilo que é importante para RH
O que o RH acredita ser sua função?
Princípios nos quais o RH se fundamenta
Definições – Chave na Formulação da ARH
Conceito Definição Questão-Chave Resultado
Envolvidos Afirmação sobre quem o Rh atende
Quais os elementos atendidos pelo RH
Clientes e expectativas (gerentes, funcionários)
Iniciativas Quais os programas e serviços oferecidos
Sistemas e Práticas para adicionar valor
Diagnóstico organizacional
Prioridades Quais as prioridades que a ARH abordará
Quais os sistemas e práticas para criar valor?
Objetivos organizacionais e onde alocar recursos
Ações Plano de ação para a implementação
Sistemas e práticas que a ARH irá conceber e executar
Plano de Ação de Rh
Medidas Afirmação sobre aquilo porque o RH é responsável
Quais os parâmetros de avaliação a utilizar como identificador de sucesso?
Benchmarking e identificador de desempenho
A função de Staff e a responsabilidade de linha na A função de Staff e a responsabilidade de linha na Gestão de PessoasGestão de Pessoas
Função de Staff
Órgão De R.H.
•Cuidar das políticas de RH•Prestar Assessoria e suporte•Dar consultoria interna de RH•Proporcionar serviços de RH•Dar orientação de RH•Cuidar da Estratégia de RH
Responsabilidade da linha
Gestão de pessoas (gestores de linha)
•Cuidar da sua equipe de pessoas•Tomar decisões sobre subordinados•Executar as ações de RH•Cumprir metas de RH•Alcançar resultados de RH•Cuidar da tática e operações
RH tradicional E-RH
Uso intensivo do papel Redução no uso de papel
Habilidades individuais são os mais importantes
Habilidades, gerenciamento da informação e conhecimento de tecnologias são essenciais
Bancos de dados e disseminação de informações são ponto-chave
Gerenciamento estratégico crítico de RH
Área de RH voltada ao desempenho de funções
Área de RH assume funções de consultoria e assessoria
Processos tradicionais como entrevistas e avaliações face a face
Utilização de recursos tecnológicos para testes e entrevistas on-line
Profissionais de RH reagem às inovações tecnológicas
Profissionais de RH são proativos e requisitam inovações
RH tradicional versus e-RH
B.B.Mercado de Trabalho e Mercado de Trabalho e
Mercado de Recursos Mercado de Recursos Humanos Humanos
Mercado de TrabalhoMercado de Trabalho
Composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações
As situações do mercado As situações do mercado de trabalhode trabalho
Oferta Procura
Mercado de trabalho
Abundância de oportunidades de emprego
Escassez de oportunidades de emprego
Mercado de trabalho em :Mercado de trabalho em :Oferta - As empresas se deparam com a insuficiência de pessoas para preencher
as posições em aberto. - As práticas empresariais visam ATRAIR e RETER.
Procura - As empresas se deparam com a profusão de pessoas que disputam
empregos no mercado. - As práticas empresariais enfatizam recrutamento externo, poucos
investimentos em benefícios e treinamentos, critérios de seleção mais rigorosos e ofertas salariais mais baixas
Fatores condicionantes do Mercado de Trabalho
Crescimento econômico Natureza e qualidade dos postos de trabalho Produtividade Inserção no mercado internacional
Na Era da Informação,migração:
• Do emprego na indústria para o setor de serviços;• Do assalariamento legal para o ilegal• Do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano e aumento do trabalho autônomo
Mercado de Recursos Humanos
Refere-se ao conjunto de candidatos a empregos, ou seja, constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas.
Situação do mercado Situação do mercado de Recursos Humanosde Recursos Humanos
Mercado de RH
Oferta Procura
As características do MRH influenciam tanto as práticas de RH das organizações quanto o comportamento dos candidatos no mercado de trabalho
C.C.Descrição e Análise de Descrição e Análise de
CargosCargos
A Estrutura Organizacional
• Como são determinados os cargos de uma empresa?
• O que é hierarquia?• Qual a diferença entre função e cargo?• Como se desenha um organograma?
Cargo e Função
• Os cargos são posições hierárquicas formais às quais são atribuídas responsabilidades e autoridade específica.
• Função é a denominação do conjunto de atividades que um colaborador deve exercer.
Organograma
• O organograma representa a hierarquia entre cargos em uma organização. Estabelece, portanto, a relação de subordinação entre os colaboradores.
Níveis hierárquicosEst
raté
gic
oEst
raté
gic
oTáti
co
Táti
co
Gere
nci
al
Gere
nci
al
Opera
cional
Opera
cional
Descrição de CargosDescrição de Cargos
• É um processo que consiste em enumerar as tarefas que o compõem e difere dos outros cargos.
• As tarefas são elementos de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante.
Descrição De CargosDescrição De Cargos
Ela define:
O que QuandoComoOndePor que
O ocupante faz
Descrição do CargoTítulo do Cargo: Data de Emissão:
__/__/__Data de Revisão:__/__/__
Código:Departamento: Diretoria:Descrição Sumária:
Descrição Detalhada:
Análise de CargosAnálise de Cargos
Estuda e determina todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu desempenho adequado
• Conhecimentos• Habilidades• Capacidades Do
ocupante
Diferença Entre Descrição e Análise De Diferença Entre Descrição e Análise De CargosCargos
Descrição do Cargo
Aspectos Instrínsecos
1. Título do Cargo
2. Posição do Cargo no organograma
3. Conteúdo do Cargo Tarefas
ou Atribuições
Diárias
Semanais
Mensais
Anuais
Esporádicas
Nível do Cargo
Subordinação
Supervisão
Comunicações colaterias
=
Diferença Entre Descrição e Análise De Cargos
Análise do Cargo Aspectos
IntrínsecosFatores de
especificações
Requisitos mentais
Requisitos físicos
Responsabilidades
envolvidas
Condições de trabalho
Instrução Essencial necessária Experiência anterior necessária Iniciativa necessária Aptidões necessárias
Esforço físico necessário Concentração necessária Contemplação física necessária
Por supervisão de pessoal Por materiais e equipamentos Por métodos e processos Por dinheiro, títulos ou documentos Por informações confidenciais Por segurança de terceiros
Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos
=
Métodos de coleta de dados para descrição e Métodos de coleta de dados para descrição e análise de cargosanálise de cargos
Observação diretaQuestionárioEntrevista diretaMétodos mistos
Fases da Análise de CargosFases da Análise de Cargos
Planejamento
Preparação
Execução
Fases do PlanejamentoFases do Planejamento
Determinação dos cargos a serem descritosElaboração do organograma de cargosElaboração do cronograma de trabalhoEscolha do método de análise a ser utilizadoSeleção dos fatores de especificaçãoDimensionamento dos fatores de especificaçõesGraduação dos fatores de especificações
Preparação
Recrutamento, seleção e treinamento de analistas
Preparação do material a ser utilizado
Preparação do ambiente (direção, supervisão e todo o pessoal envolvido)
Coleta de dados prévios
ExecuçãoExecução
Coleta dos dadosTriagem dos dadosRedação provisória da análise do cargoApresentação da redação provisória ao superior imediato para ratificação ou retificaçãoRedação definitivaApresentação da redação definitiva para aprovação final
A Análise do Cargo é usada:
– Recrutamento Pessoal– Determinação de Perfil– Seleção de Pessoal– Treinamento– Administração de Salários– Estímulo e Motivação– Guia para o supervisor
D.D.Recrutamento e Recrutamento e
SeleçãoSeleção
Exemplo de um processo de seleção
Requisitar pessoal
Definir estratégia
Buscar candidatos
Triar candidatos
Evento:-Desligamento-Promoção-Transferência-Aumento do quadro-Perfil da posição-Aprovação/budget
-Recrutamentointerno X externo-in house X Outsorcing-Critérios, etapas e critérios de seleção
-Bancos de dados-Anúncio(internoe externo)
Entrevistar candidatos
Escolher candidato
Efetivar oferta para candidato
Comunicar os resultados aos candidatos não
escolhidos-Especialistade RH-Requisitantes da área
-Exame médico(se necessário)-Negociaçãosalarial-Avaliaçãocadastral
2 3 4
1
1
1
5 6 7 8
Provisão/Atração de Pessoas
Recrutamento e Seleção
Definição do perfil da posição e do profissional desejado
Recrutamento
Seleção
Definição do Perfil da Posição e do Profissional Desejado
Identificação das tarefas e responsabilidadesResultados esperados que devem ser perseguidos e alcançados pelo ocupante da posiçãoHabilidades, experiências e conhecimentos, mínimos ou desejados, que o ocupante da posição deve possuirCaracterísticas pessoais, mínimas ou desejadas, que o ocupante da posição, levando-se em consideração a cultura e o ambiente geral da empresa
Recrutamento
Primeira etapa de todo o processo de contratação de um novo profissional
É quando uma empresa anuncia no mercado de trabalho o seu interesse por algum profissional específico
“De acordo com o art.5º da CF/88 c/c art. 373-A da CLT, não é permitido anúncio de emprego no qual haja referência
quanto ao sexo, idade, cor, situação familiar, ou qualquer palavra que possa ser interpretada como fator
discriminatório, salvo quando a natureza da atividade, pública e notoriamente, assim o exigir.”
Fonte: O Estado de São Paulo. Ce2 Empregos. 27 janeiro 2008.
Recrutamento
Interno
Externo
Vagas preenchidas pelos Próprios funcionários
atuais
Prós e Contras
Prós e Contras
Vagas preenchidas com a admissão de
candidatos externos
Fontes de Recrutamento Fontes de Recrutamento (in house x outsourcing)(in house x outsourcing)
consulta ao cadastro e candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por exemplo, via site);
escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;
entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);
anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos (em faculdades);
cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
intercâmbio entre empresas;
sites especializados em oferta de candidatos;
empresas de outplacement;
anúncios em jornais, revistas, rádio, TV;
agências de emprego/headhunters
O processo de recrutamento externo culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou
apresentando o seu currículo.
Currículo
É a ferramenta para gerar entrevistas de emprego
Deve ser:- Objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro, abrangente e verdadeiro sobre a experiência passada do candidato.- Cuidadosamente atualizado, corretamente escrito e adequadamente formatado
Como Elaborar um Bom Currículo
É dispensável:
- Número de documentos- Razões por ter deixado os empregos anteriores (deve
ser tratado durante a entrevista)- Raça, religião, filiação partidária- Salário pretendido (só quando
solicitado no recrutamento)- Referências profissionais (só quando solicitado em fase
final de seleção)
Como Elaborar um Bom Currículo
Seqüência de apresentação
- Dados pessoais (nome, idade, estado civil, endereço, telefone, e-mail)
- Objetivo conciso- Breve sumário de qualificações- Formação acadêmica- Experiência profissional relevante
(com datas e nomes das empresas)- Conhecimentos de informática e idiomas
Seleção
Processo de escolher o melhor candidato para o cargo
É um filtro que permite
o ingresso apenas das
pessoas que tem as
características desejadas
pela organização
Fatores críticos de sucesso do processo seletivo
Alinhamento com estratégia corporativa e políticas de RH
Informações sobre as atividades e habilidades da posição
Contato com a área requisitante durante todo o processo
Ética: - divulgação de detalhes da posição;
- comunicação de resultados
A seleção como um processo de comparação
Especificações do cargo ou competências Desejadas.
O que o cargo requer ou competências desejadas.
Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou definição da Competência.
Versus
Características do Candidato.
O que o candidato oferece.
Técnicas de seleção parasaber quais as condiçõespessoais para ocupar o cargo ou preencher a competência desejada
Interdepen-dência com outras tarefas
Interdepen-dência com outras pessoas
Execução da tarefa em si
Identificação das características
pessoais do candidato
Inteligência geral Atenção concentrada para detalhes Aptidão numérica Aptidão verbal Aptidão espacial Raciocínio indutivo ou dedutivo
Atenção dispersa e abrangente Visão de conjunto Facilidade de coordenação Espírito de integração Resistência à frustração Iniciativa própria
Relacionamento humano Habilidade Interpessoal Colaboração e cooperação Quociente emocional Liderança de pessoas Facilidade de comunicação
Categorias de técnicas de seleção
Entrevistade seleção
•Entrevista dirigida (com roteiro Preestabelecido)•Entrevista livre (sem roteiro definido)
Provas deconhecimentos
ou de capacidade
Gerais: - Cultura geral - Línguas Específicas : - Conhecimentos técnicos - Cultura Profissional
Testes Psicológicos
Testes de Aptidões: - Gerais - Específicas
Categorias de técnicas de seleçãoCategorias de técnicas de seleção
Testes de Personalidade
Expressivos PMKProjetivos Rorshcarch Teste da árvore
TATInventários de motivação de interesses
Técnicas desimulação
Psicodrama
Dramatização (Role Playing)
PROCESSO DE SELEÇÃO RAZÕES P/ REJEIÇÃO
1 – Solicitação de emprego Qualificações Insuficientes
2- Entrevista inicial de triagem Habilidades insuficientes ou conhecimentos insuficientes
3 – Provas e testes de seleção Baixos Resultados
4 - EntrevistasComportamentos ou atitudes
desaconselháveis
5 – Exame médico Inabilidade física para o trabalho
6 –Análise e decisão final Baixo potencial geral
Os Quatro Estágios de Uma Entrevista
Preparação:– Rever a descrição e especificação do cargo, da posição para
o candidato;– Estruturar sua agenda para entrevistas usando perguntas e
questões padronizadas;– Fazer perguntas estratégicas.
Os Quatro Estágios de Uma Entrevista
Abertura
Questionamento e discussões
Conclusão
Fui chamado para entrevista: E agora?
É importante preparar-se adequadamente, procurando manter a calma, agindo de maneira séria e demonstrando suas competências
Aspectos observados nas Entrevistas
Questões ligadas às raízes da pessoa, laços de comprometimento e atingimento de resultados nos núcleos sociais que vive
Quociente de inteligência e emocionalEstilo de liderança, nível de agressividade, controle e resistência a pressões, flexibilidade técnica e política, coragem decisória, nível de motivação, ambição, persistência, etc
Árvore das competências gerenciaisÁrvore das competências gerenciais
M OTIVAÇÃO
Habilidades
Conhecimentos
Atitudes
Capacidades
Técnicas
Talentos
Informações
Procedimentos
Fatos e conceitos
Valores Princípios Pontos de Vista Opiniões Percepções
Atitudes, Habilidades e Conhecimentos
Boa comunicação – expressão verbal, fluência e capacidade de ouvir
- Tenha domínio do assunto abordado- Use vocabulário apropriado- Demonstre um interesse real pela
situação: envolva-se com o momento
Atitudes, Habilidades e Conhecimentos
Perspicácia– Identificar novas oportunidades,
perceber o que está subliminar
Argumentação– Capacidade de negociar e
persuadir
Flexibilidade – Adaptar-se aos diferentes tipos de
situações novas
Perseverança/Determinação– Manter a continuidade em suas
ações, superando obstáculos
Atitudes, Habilidades e Conhecimentos
Assertividade- Demonstre auto confiança e alto nível de energia
Disciplina e Organização- Identificar e utilizar recursos para alcançar alvos pré-
determinados Concentração
- Manter o controle emocional
Atitudes, Habilidades e Conhecimentos
Fique Atento
A empresa e a vaga: pesquise, informe-se, leia a respeito...
A empresa e você; tente analisar a sua carreira e as expectativas que a oportunidade oferece
Você é dono de sua carreira e responsável por ela, ninguém é capaz de administrá-la por você
E.E.Socialização Socialização
Organizacional Organizacional
Socialização Organizacional
Constitui o esquema de recepção e de boas vindas aos novos candidatos.
Funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional
Objetivos do programa Objetivos do programa de socializaçãode socialização
1. Reduzir a ansiedade
2. Reduzir a rotatividade
3. Economizar tempo
4. Desenvolver expectativas
Métodos de Socialização
Os mais utilizados são:
1 – Processo Seletivo2 – Conteúdo do cargo3 – Supervisor como tutor 4 – Grupo de Trabalho 5 – Programa de Integração
Os principais itens de um programa de Os principais itens de um programa de socializaçãosocialização
1. A missão e os objetivos globais da organização2. As políticas e diretrizes da organização3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais4. Produtos e serviços oferecidos pela organização5. Regras e procedimentos internos6. Procedimentos de segurança no trabalho7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
Assuntos Organizacionais
Os principais itens de um programa de Os principais itens de um programa de socializaçãosocialização
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições2. Dias de pagamento e de adiantamento salariais3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
Benefícios oferecidos
1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalhoRelacionamento
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo 2. Funcionário3. Visão geral do cargo4. Tarefas5. Objetivos do cargo6. Metas e resultados a alcançar
Deveres do novo participante
F.F.Gestão e Avaliação Gestão e Avaliação
de Desempenhode Desempenho
Avaliação de DesempenhoAvaliação de Desempenho
É o processo por meio do qual uma ou mais pessoas formulam julgamentos sobre o desempenho de outras, utilizando:
– Observação de amostras representativas do desempenho e produtos
– Critérios de avaliação– Instrumentos e escalas de avaliação– Entrevistas de avaliação
QuestõesQuestões
Quais os objetivos esperados pela
organização quando se propõe a fazer
Avaliação de Desempenho?
Quais os impactos da Avaliação de
Desempenho nos funcionários?
Avaliação de Desempenho
A empresa busca avaliar:
– Resultados alcançados, tendo como parâmetros os padrões de desempenho definidos antecipadamente, tais como: Qualidade, Prazo, Quantidade, Custo e Contribuições à evolução da Empresa.
Tipos de AvaliaçãoTipos de Avaliação
360º: envolve chefias, subordinados, pares e clientes;
Convencional: de cima para baixo;
Reversa: de cima para baixo e de baixo para cima;
Benefícios e beneficiários da Avaliação.
Organização
Dados sobre o desempenho organizacional
Dados de planejamento de RH
Melhor comunicação
Melhor desempenho organizacional
Avaliado
Melhor compreensão dos requisitos de desempenho, levando a melhorá-lo
Oportunidade para discutir problemas/queixas
Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes
Avaliador
Melhor desempenho da equipe
Retificação de problema
Retorno sobre si mesmo
Objetividade
Justiça
Utilidade
Avaliação Avaliação EficazEficaz
DESEMPENHO
PAPÉIS TAREFAS
NORMAS ROTINAS
VALORES PADRÕES
Análise das Expressões
DESEMPENHO
Condições Ambiente
Saber Fazer Habilidades
Querer Fazer Motivação
Condições, Habilidades e MotivaçãoCondições, Habilidades e Motivação
Condições Antecedentes: eventos ambientais necessários à execução eficaz da tarefa.
Condições Conseqüentes: todos os eventos ambientais, sociais (gerenciais, organizacionais) que podem manter, fortalecer (ou enfraquecer) o desempenho do indivíduo.
Habilidades:: conjunto de características do repertório do indivíduo relacionado às suas capacidades, conhecimentos e atitudes, que confere competência ao indivíduo.
Motivação:: conjunto de razões que justificam as ações dos indivíduos.
MATERIAL AMBIENTE FÍSICO
EQUIPAMENTO INFORMAÇÃO
FEEDBACK PUNIÇÃO RECOMPENSAS CLIMA SOCIAL
DD
Fatores que Afetam o Desempenho
Problemas no Uso da Avaliação
Falta de compromisso dos atores (colaboradores e gestores) com a avaliação.
Falta de articulação da avaliação com as metas organizacionais.
Falta de sintonia da avaliação no nível individual com os resultados esperados em outros níveis (grupos e organização).
Manejo inadequado dos procedimentos.
Insatisfação generalizada com as práticas de avaliação.
Subutilização (ou não utilização) dos resultados da avaliação na gestão organizacional.
Sentimentos de injustiça (erros psicométricos).
Falta de conseqüências favoráveis associadas ao desempenho exemplar.
Critérios inválidos e imprecisos de avaliação.
Despreparo de avaliadores e avaliados.
Necessidade de ajustes freqüentes nos instrumentos de avaliação.
Problemas no Uso da Avaliação
Construir instrumentos válidos (amostras representativas do desempenho e resultados esperados).
Garantir a participação dos atores (avaliadores, avaliados, clientes, fornecedores) na construção dos instrumentos, definição de objetivos e procedimentos de avaliação e gestão das informações provenientes das avaliações.
Principais Estratégias para Superação dos Problemas
Treinar avaliadores (em erros, em comparação de padrões, estabelecimento de objetivos, gestão, entrevista de avaliação), utilizando exercícios, discussões em grupo e modelação.
Diversificar fontes de avaliação para aumentar a confiabilidade e a objetividade dos julgamentos (360 graus).
Principais Estratégias para Superação dos Problemas
Procedimentos de Avaliação Medidas Baseadas em Julgamento:
– Procedimentos que envolvem (necessariamente) a formulação de juízos de valor sobre o desempenho de outras pessoas.
Medidas Baseadas em Resultados: – Não envolvem necessariamente a formulação de julgamentos sobre o desempenho de outra pessoa;– Muitas dessas medidas estão relacionadas ao conceito de eficácia geral e não ao de desempenho (acidentes, greves, absenteísmo, rotatividade);– Não requerem abstração ou síntese,– São contáveis, observáveis e possibilitam a comparação direta entre empregados (resultados, tempo p/completar a tarefa).
Procedimentos de Avaliação:Procedimentos de Avaliação:Medidas Baseadas em JulgamentoMedidas Baseadas em Julgamento
1. Baseadas em critério: possibilitam a avaliação do desempenho de uma pessoa sem referir-se ao de outra.
1.1. Escalas Gráficas 1.2. Escalas Ancoradas em Comportamento (BARS) 1.3. Escalas Mistas (MSS) 1.4. Escolha Forçada 1.5. Listas de Verificação1.6. Escalas de Observação Comportamental (BOS)
Medidas Baseadas em Julgamento
Escalas Gráficas
– Procedimentos por meios dos quais o avaliador assinala, em um continuum de adjetivos, o seu julgamento sobre os traços ou características do avaliado
– Fáceis de compreender e utilizar– Muito suscetíveis aos erros distribucionais devido à ambigüidade
das definições e/ou abrangência da característica medida– Dificultam todas as fases da avaliação: observação, formulação de
julgamento e feedback, por referirem-se, muitas vezes, a aspectos irrelevantes ou não relacionados ao desempenho exemplar no trabalho
Escalas de Observação Comportamental BOS Procedimentos por meios dos quais o avaliador indica em uma lista de
descrições de comportamentos, a freqüência com que o indivíduo foi observado apresentando o comportamento descrito em cada item
– Incluem indicadores de desempenho satisfatório e insatisfatório distribuídos no instrumento
– As dimensões e as respectivas definições não constam dos instrumentos– Os itens são distribuídos aleatoriamente no instrumento, de modo que o
avaliador não sabe a qual dimensão pertence cada item– O(s) escore(s) final(is) corresponde(m) à soma de escores atribuídos aos
itens pertencentes a cada dimensão
Medidas Baseadas em Julgamento
2. Medidas Baseadas em Normas: possibilitam a avaliação do desempenho de pessoas, comparando-as umas às outras.
2.1.Comparações Binárias
2.2.Classificação
2.3. Distribuição Forçada
Procedimentos de Avaliação:Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em JulgamentoMedidas Baseadas em Julgamento
Referentes a Normas
Distribuição forçada– Procedimento por meio do qual o avaliador seleciona
os melhores, os piores e os de desempenho médio, a partir de percentuais pré-estabelecidos para cada categoria
– 10% péssimos– 20% abaixo da média– 40% médios– 20% acima da média – 10% excelentes
Procedimentos de Avaliação:Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em JulgamentoMedidas Baseadas em Julgamento
Procedimentos de Avaliação:Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em JulgamentoMedidas Baseadas em Julgamento
Referentes a Normas - Críticas:
– Não há informação sobre um nível absoluto de desempenho, nem sobre o nível de similaridade entre dois indivíduos;
– Não se sabe se o melhor de um grupo é, em termos absolutos, excelente, médio ou péssimo colaborador;
– Não se sabe se dois indivíduos colocados em posições adjacentes na classificação são muito similares ou muito diferentes entre si em seus níveis de desempenho;
– Há problemas de comparabilidade, quando diferentes grupos de avaliados diferem quanto ao tamanho.
Procedimentos de AvaliaçãoProcedimentos de Avaliação
Medidas Baseadas em Julgamento
• Requerem abstração,• Coleta de informações,
ponderação,• Análise e síntese.• Os indicadores referem-se
ao conceito de desempenho individual
Medidas Baseadas em Resultados• Não requerem abstração• Não requerem síntese• São diretas, contáveis, observáveis;• Possibilitam comparação direta entre indivíduos;• Algumas não estão diretamente relacionadas ao conceito de desempenho, mas ao de eficácia geral.
Perfil do Avaliador na Gestão do ProcessoPerfil do Avaliador na Gestão do Processo de de AcompanhamentoAcompanhamento
1. Explicitar e discutir critérios/resultados/objetivos com o avaliado.2. Planejar o acompanhamento (periodicidade das entrevistas).3. Observar desempenhos, produtos e resultados de trabalho.4. Registrar incidentes críticos.5. Fornecer “feedback” contingente ao desempenho. 6. Planejar e executar ações para remoção de fatores intervenientes ao desempenho exemplar. 7. Avaliar o desempenho (atribuir escore ao avaliado), comparando o seu desempenho com os padrões previamente estabelecidos.8. Discutir resultados e recomeçar o processo.
Treinamento de Avaliadores:Treinamento de Avaliadores:Entrevista de Entrevista de FeedbackFeedback
Comunicação e discussão dos resultados:– escores– pontos fortes– pontos fracos– recomendações para melhorar desempenho – planejamento de ações para remover obstáculos e
dificuldades• condições ambientais • habilidades• motivação
Estratégias para evitar ou solucionar problemas de desempenho.
Acordo entre avaliador e avaliado sobre quais são os problemas e suas soluções.
Compromisso firmado entre chefe e colaborador de melhorar seus desempenhos com base no plano de ação.
Treinamento de Avaliadores: Treinamento de Avaliadores: Plano de ação e Gestão do DesempenhoPlano de ação e Gestão do Desempenho
Dramatização de EntrevistasEstudos de caso - Diagnóstico de Problemas de DesempenhoApresentação esquemática do modelo de gestão de desempenhoDiscussão em grupoRole Playing Exposição OralUso Dirigido dos Instrumentos
Treinamento de Avaliadores:Treinamento de Avaliadores: Estratégias InstrucionaisEstratégias Instrucionais
Resultados esperadosResultados esperados
Conhecimento objetivo do que é esperado de cada um (definição de papeis, autocontrole e auto-avaliação.);
Redução das áreas de conflito (relacionamento centrado nas expectativas do trabalho e não nas características de personalidade.);
Estimulo a motivação (Pessoas são desafiadas a mostrarem seu potencial de acordo com suas capacidades e aptidões.)
G.G.Treinamento e Treinamento e
DesenvolvimentoDesenvolvimento
Globalização
Alta concorrência
Instabilidade financeira e mercadológica
Sobrevivência e sucesso das organizações dependendo principalmente do foco em clientes
Panorama AtualPanorama Atual
“o que o cliente quer?”“o que posso oferecer de melhor para ele?”
“como tornar esses clientes defensores de marcas ou parceiros?”
TreinamentoTreinamento
ONTEM
- Meio para adequar cada pessoa a seu
cargo
HOJE:
- Um meio para alavancar o desempenho no cargo
- Meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, mais criativas, mais inovadoras, para atingirmos melhor os objetivos organizacionais
Educação Desenvolvimento Treinamento
Definição
Processo por meio do qual o potencial de capacidade do homem é estimulado e aumentado
Processo de crescimento integral do homem, a expansão de sua habilidade de utilizar totalmente as suas capacidades e aplicar seu conhecimento e experiência para a resolução de novas e diferentes situações
Processo de efetuar mudanças no comportamento do homem, aplicado na aquisição de habilidades relacionadas à sua tarefa
Objetivo
Fornecer conhecimentos, habilidades e valores necessários para viver com sucesso, mais a habilidade de manejar com eficácia novos dados e situações mutáveis
Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas para o desempenho de tarefas futuras, em um processo de crescimento contínuo
Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas, necessárias para desempenhar tarefas, dentro de padrões de produtividade estabelecidos
Diferenças entre educação, desenvolvimento e treinamento
Educação Desenvolvimento Treinamento
Enfoque
Pessoa – prevê a aplicação futura da aprendizagem atual
Necessidade e potencial do indivíduo + tarefa e cargo futuro – preventivo. É um meio de se evitar que apareça um problema de produção
Necessidade da tarefa/cargo atual – é um meio de se resolver um problema de produção
Responsabilidade
Sistemas escolar público e privado
Empresa – em todos os níveis de chefia, assessorados pelo órgão de treinamento
Empresa – em todos os níveis de chefia, assessorados pelo órgão de treinamento
Diferenças entre educação, desenvolvimento e treinamento
Educação Desenvolvimento Treinamento
Resultado esperado
Pessoas que continuamente adquirem e eficazmente processam novas informações
Pessoas preparadas para ocupar os cargos-chave dentro da organização, na qualidade, quantidade e época necessárias
Pessoas que desempenham tarefas específicas, atendendo aos padrões de produtividade, de maneira a realizar metas preestabelecidas
Tempo Longo prazo Médio/longo prazo Curto prazo
Diferenças entre educação, desenvolvimento e treinamento
T&D em produtos T&D em serviços
Escopo mais restrito ao produto. Estar treinado é:- dominar as características do produto, suas possibilidades de utilização e manutenção.
Escopo ampliado em função das múltiplas possibilidades de fenômenos que podem ocorrer no relacionamento ‘real’ com o cliente. Estar treinado é:- entender o porquê dos processos adotados e que cada cliente é único.
T&D em produtos X T&D em serviços
T&D em produtos T&D em serviços
Foco na padronização e consistência – repetição de modelos. Limites rígidos diante de qualquer variabilidade. Estar treinado é dominar plenamente tais limites e, quando algo for solicitado fora do estabelecido, saber dizer educadamente: “Sinto muito, mas não pode, não foi feito para isso!”
Foco na plasticidade. A partir da aplicação de modelos e de scripts, estar treinado é, além de dominá-los, estar aberto para valorizar a interação com o cliente, e nos limites do possível, atendê-lo fora do script. Em um jantar, o cardápio pode estar definido, mas é bom ter alternativas porque há pessoas com gostos diferentes, alérgicas e até com limites religiosos.
T&D em produtos X T&D em serviços
T&D em produtos T&D em serviços
Alto controle das variáveis. As pessoas, se bem treinadas, devem obedecer ao que foi definido. Rotinas foram feitas para ser seguidas, não modificadas para atender a quaisquer propostas inconvenientes de clientes.
Menor controle das variáveis. Estar bem treinado é entender que atendentes e clientes são pessoas dotadas de individualidade, capazes de exprimir preferências, emoções e sentimentos. Portanto, temos sempre de pensar e sentir nas interações.
T&D em produtos X T&D em serviços
T&D em produtos T&D em serviçosFoco em conhecimentos, habilidades e na prática de valores como responsabilidade, disciplina e determinação.
Foco no entendimento do serviço e do cliente e na prática de valores como respeito, profissionalismo e transparência, cultivando atitudes para servir melhor, como empatia, iniciativa e criatividade.
Estar bem treinado é agir com precisão, de acordo com o que foi planejado.
Estar bem treinado é saber usar adequadamente a razão, a sensibilidade e a emoção, buscando o que for melhor para o cliente e a empresa, equilibrando qualidade e custos.
T&D em produtos X T&D em serviços
T&D em produtos T&D em serviçosUso intensivo de abordagens e técnicas cognitivas. Técnicas vivencias, quando usadas, contribuem para demonstrar por que as normas são fundamentais e devem ser seguidas.
Uso intensivo de abordagens técnicas vivenciais voltadas para o entendimento das pessoas e das relações.
Formação e treinamento são considerados custos inevitáveis para o desenvolvimento e lançamento de um produto.
Formação e treinamento são investimentos prioritários se a empresa quiser desenvolver seus diferenciais competitivos e alcançar resultados sustentáveis.
T&D em produtos X T&D em serviços
Os 4 tipos de mudanças de Os 4 tipos de mudanças de comportamento através do treinamentocomportamento através do treinamento
Treinamento
Aumentar o conhecimento das pessoas:Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes
Melhorar as habilidades e destrezas:Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas.
Desenvolver/modificar comportamentos:Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstração:Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos
Transmissão de Informações
Desenvolvimento de Habilidade
Desenvolvimento de Atitudes
Desenvolvimento de conceitos
O processo de treinamentoO processo de treinamento
1 – Levantamento de necessidades
de treinamento
4 – Avaliação dos Resultados do treinamento
2 – Desenho do programa
de treinamento
3 – Aplicação de programas
de treinamento
O processo de treinamentoO processo de treinamentoNECESSIDADES A SATISFAZER
DESENHO DO TREINAMENTO
CONDUÇÃO DO TREINAMENTO
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia
Implementação ou ação Avaliação e controle
Objetivos da Organização Programação de Treinamento
Condução e aplicação do programa de treinamento através de:
Monitoração do processo
Competências necessárias Quem treinar Gerente de linha Avaliação e medição de resultados
Problemas de produção Como treinar Assessoria de RH Comparação da situação atual com a anterior
Problemas de pessoal Em que treinar Por ambos Análise de custo/benefício
Resultado da avaliação do desempenho
Onde treinar Por terceiros
Quando treinar
Diagnóstico organizacional Determinação da missão, visão e dos objetivos estratégicos da organização
Determinação de quais os comportamentos,atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos organizacionais
Exame dos requisitos exigidos peloscargos, especificações e mudanças nos cargos
Objetivos a serem utilizadosna avaliação do programa de treinamento
Análise Organizacional
Análise dos recursos humanos
Análise dos cargos
Análise do treinamento
Levantamento de necessidades de treinamentoLevantamento de necessidades de treinamento
Entrevistas com o pessoal de linha, coordenadores e gerentesQuestionários com perguntas diretas e indiretasAvaliação de desempenhoPesquisas de atitude ou clima – nível de satisfação internaDiscussões em grupoExames de conhecimento específicoCursos gerenciais
Meios de LevantamentoMeios de Levantamento
As EntrevistasAs Entrevistas
Vantagens Podem revelar causas,
sentimentos e possíveis soluções para os problemas
Podem alterar a percepção do indivíduo, dando início à solução do problema
Podem trazer um maior envolvimento dos interessados
Desvantagens Exigem entrevistadores
capacitados para conseguir os dados relevantes
Possibilidade de distorções Dificuldade de análise Duração (tempo)
Os QuestionáriosOs Questionários
Vantagens Podem atingir grande
número de pessoas Custo baixo Tempo de pesquisa bastante
curto “Anônimos” podem permitir
livre expressão de idéias e opiniões
Desvantagens Tempo e conhecimentos
específicos para a elaboração Baixo nível de envolvimento Podem gerar temor e
mascarar a expressão de idéias e opiniões
A Programação de treinamentoA Programação de treinamento
QUEM DEVE SER TREINADO
COMO TREINAR
EM QUE TREINAR
POR QUEM
ONDE TREINAR
QUANDO TREINAR
PARA QUE TREINAR
Treinandos
Métodos de treinamentosou Recursos instrucionaisAssunto ou conteúdo dotreinamento
Instrutor ou treinador
Local de treinamento
Época ou horário do treinamento
Objetivos de treinamento
Fatores que podem afetar a execução do treinamento:
– Qualidade dos treinandos (seleção adequada)– Qualidade dos instrutores– Qualidade do material e das técnicas utilizadas– Envolvimento total ou parcial no processo de treinamento– Adequação do programa aos problemas a serem resolvidos
Execução e Treinamento
Técnicas de treinamentoTécnicas de treinamento
Quanto ao uso
Quanto aotempo (Época)
Quanto aolocal
Orientadas para o conteúdo
Orientadas para oprocesso
Mistas (conteúdo e processo)
Antes do ingresso na empresa
Após o ingresso na empresa
No local de trabalho
Fora do local de trabalho
Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador
Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos
Estudo de casos, jogos e simulações, Conferências e várias técnicas on-the-job
Programa de indução ou de integração à empresa
Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora de serviço)
Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos
Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos.
Rodízio: – Planejamento de carreira com instrumentos de
desenvolvimento e recolocação interna
Estágio:– Modo em que o jovem profissional deixa de aprender pela
teoria e começa a aprender através da prática
Delegação:– Destinada principalmente à aprendizagem de
comportamentos gerenciais e de orientação geral
Aprendizagem PráticaAprendizagem Prática
Aprender FazendoAprender Fazendo
Vantagens
• Economia de tempo, espaço e investimento
• Possíveis resultados a curto prazo
• Avaliação imediata do treinando (aprendeu ou não?)
Desvantagens
• Limitação de criatividade (o treinando acredita que aquela é a única forma correta de ação)
• Maior possibilidade de acidentes e perda de material
Explanação Oral:– Passagem de conceitos por palestras
Painel: – Um tema é tratado sobre diferentes pontos de vista confrontados entre si
(participação de especialistas no tema escolhido – o fundamental é a polêmica)
Simpósio:– Mesmo formato do Painel, mas com foco na troca de experiências e
complementação
Aprendizagem ConceitualAprendizagem Conceitual
Método ConceitualMétodo Conceitual
Vantagens• Atinge grande número de
treinandos• Possibilidade de
desenvolvimento de uma visão mais global e completa
• Aprofundamento de conhecimentos estudados
Desvantagens• Não garante a transferência
da aprendizagem para a situação de realidade
• Não atinge a área de atitudes e de comportamento
• Dependência excessiva do comunicador
Dramatizações: – Atores reproduzem diante dos treinandos uma situação ou
problema do dia-a-dia
Jogos de empresa:– Relação entre a vivência no jogo e a vivência do cotidiano
Case Study:– Estudo e desenvolvimento de ações para casos verídicos
ocorridos em empresas
Aprendizagem por SimulaçãoAprendizagem por Simulação
Aprendizagem por SimulaçãoAprendizagem por Simulação
Vantagens
• Correção durante a simulação
• Segurança (trata-se de uma simulação e não de um caso real)
• Desenvolvimento de habilidades
Desvantagens
• Mascaramento da realidade• Envolvimento não profundo• Número de participantes é
pequeno em comparação aos outros métodos
Counseling: – Aconselhamento psicológico individual
Training-group:– Reunião de grupos que começam a atuar sem uma regra
definida, proporcionando um feedback mais completo
Dinâmica de grupo:– Emprego das forças do grupo para o desenvolvimento
individual e grupal
Desenvolvimento PsicológicoDesenvolvimento Psicológico
Aprendizagem ComportamentalAprendizagem Comportamental
Vantagens
• Criatividade é geralmente estimulada e incentivada
• Aprofundamento comportamental (tanto do indivíduo quanto do grupo)
Desvantagens
• Resultados a médio e longo prazo
• Necessidade de continuidade do processo
• Possíveis situações de conflito
Critérios PrioritáriosCritérios Prioritários
Objetivos Instrucionais
• Assimilação de informações• Aceitação de normas de
trabalho• Habilidades decisórias• Conhecimentos técnicos• Trabalho em grupo
População atendida
• Nível de escolaridade• Posição na hierarquia• Tempo na organização• Expectativas dos treinandos
Critérios de seleção de métodos e técnicas
Objetivos da empresa
Disponibilidade de tempo para o treinamento
Disponibilidade orçamentária (o treinamento já estava previsto no budget anual?)
Recursos humanos e materiais
Motivos:
– Verificar se os objetivos foram atingidos– Verificar se o processo deve continuar no futuro com
possíveis alterações ou não– Realizar a propaganda do treinamento (vender o peixe)– Provar que a relação custo/benefício é vantajosa para a
organização
Avaliação de T & D
1. Avaliação da reação:– Verifica a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvolvido
2. Avaliação da aprendizagem:– Verifica a aprendizagem de maneira objetiva e estruturada
3. Avaliação de resultado intermediário:– Como anda o treinamento?
4. Avaliação de resultados finais: – Verifica resultados em comparação com as metas iniciais
Etapas da AvaliaçãoEtapas da Avaliação
O T&D é muito mais que uma atividade didática ou escolar.
Lembre-se:
H.H.Consolidação das Consolidação das
Leis do TrabalhadorLeis do Trabalhador
• Este módulo será conduzido pelo professor da disciplina, com atividades para que se tenha uma visão geral da CLT.
• O texto de referência para estudo é a CLT (vide material de apoio).
I.I.
RH Estratégico: agente de RH Estratégico: agente de mudançasmudanças
DESAFIOS COMPETITIVOS RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
GLOBALIZAÇAOGLOBALIZAÇAO
TECNOLOGIATECNOLOGIA
GERENCIAMENTO DE MUDANÇASGERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
CAPITAL HUMANOCAPITAL HUMANO
CAPACIDADE DE REAÇÃOCAPACIDADE DE REAÇÃO
CONTENÇÃO DE CUSTOSCONTENÇÃO DE CUSTOS
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
RECRUTAMENTORECRUTAMENTO
SELEÇÃO DE PESSOALSELEÇÃO DE PESSOAL
PLANO DE CARGOPLANO DE CARGO
TREINAMENTO/DESENTREINAMENTO/DESENVOLVIMENTOVOLVIMENTO
AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
COMUNICAÇÕESCOMUNICAÇÕES
REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS
RELAÇÕES DE TRABALHORELAÇÕES DE TRABALHO
O Papel do RH na GlobalizaçãoO Papel do RH na Globalização
Descobrir e garimpar habilidades Descobrir e garimpar habilidades necessárias para concorrer necessárias para concorrer
globalmenteglobalmente
Desenvolver recursos humanos Desenvolver recursos humanos que fiquem a vontade e que fiquem a vontade e
compreendam as diferenças compreendam as diferenças culturais e regionaisculturais e regionais
Avaliar qual a % da equipe atual Avaliar qual a % da equipe atual possui estas habilidadespossui estas habilidades
Desenvolver contratação de Desenvolver contratação de profissionais que sintam-se a profissionais que sintam-se a
vontade com questões globaisvontade com questões globais
Desenvolver ferramentas de incentivo Desenvolver ferramentas de incentivo para funcionários que terão que se para funcionários que terão que se
deslocar por todo o planeta (ex-deslocar por todo o planeta (ex-patriados)patriados)
Concentração na função de RHConcentração na função de RH Especialização das funçõesEspecialização das funções Vários níveis hierárquicosVários níveis hierárquicos Introversão e isolamentoIntroversão e isolamento
Rotina operacional e burocráticaRotina operacional e burocrática Preservação da cultura Preservação da cultura
organizacionalorganizacional Ênfase nos meios e procedimentosÊnfase nos meios e procedimentos
Busca da eficiência internaBusca da eficiência interna Visão voltada para o presente e Visão voltada para o presente e
passadopassado Administrar recursos humanosAdministrar recursos humanos
Fazer tudo sozinhaFazer tudo sozinha Ênfase nos controles operacionaisÊnfase nos controles operacionais
Apoio no core business da áreaApoio no core business da área Gerenciamento de processosGerenciamento de processos Enxugamento e Enxugamento e downsizingdownsizing Benchmarking e extroversãoBenchmarking e extroversão
Consultoria e visão estratégicaConsultoria e visão estratégica Inovação e mudança culturalInovação e mudança cultural
Ênfase nos objetivos e resultadosÊnfase nos objetivos e resultados Busca da eficácia organizacionalBusca da eficácia organizacional
Visão voltada para o futuro Visão voltada para o futuro e destinoe destino
Assessorar na gestão com pessoasAssessorar na gestão com pessoas Ajudar os gerentes e equipesAjudar os gerentes e equipes
Ênfase na liberdade e participaçãoÊnfase na liberdade e participação
As novas características da ARHAs novas características da ARHANTESANTES AGORAAGORA
AgoraAgoraAntesAntes
Capital IntelectualCapital Intelectual
Capital Humano Capital Humano (Competências individuais)(Competências individuais)
Capital EstruturalCapital Estrutural(estrutura interna e externa)(estrutura interna e externa)
““O intangível mais valorizado pelos O intangível mais valorizado pelos analistas financeiros é a Capacidade de analistas financeiros é a Capacidade de
implementar a estratégia”implementar a estratégia”
Papel do RHPapel do RH
Treinamentos com uma Treinamentos com uma perspectiva de cadeia de perspectiva de cadeia de
valorvalor
Todas as atividades de RH são Todas as atividades de RH são rigorosamente redefinidas segundo os rigorosamente redefinidas segundo os
critérios do consumidorcritérios do consumidor
O RH deverá aprender a criar O RH deverá aprender a criar organizações que operem ao longo da organizações que operem ao longo da
cadeia de valorcadeia de valor
Papel do RHPapel do RH
Criar processos e treinar pessoal para se conectarem Criar processos e treinar pessoal para se conectarem rapidamente com as necessidades dos clientesrapidamente com as necessidades dos clientes
Formação de competência ou equipes de introdução de Formação de competência ou equipes de introdução de produtos que juntas identificam as principais produtos que juntas identificam as principais competências e geradoras de novas receitascompetências e geradoras de novas receitas
Criar ferramentas para auxiliarem nas fusões, aquisições e Criar ferramentas para auxiliarem nas fusões, aquisições e joint venture´s joint venture´s no desafio principal que é ajustar a no desafio principal que é ajustar a
incompatibilidade culturalincompatibilidade cultural
Foco na CapacidadeFoco na Capacidade
Construir Construir ConfiabilidadeConfiabilidade
Abolir fronteiras Abolir fronteiras hierárquicashierárquicas
Adquirir Adquirir capacidade de capacidade de
mudançamudançaAprender com a Aprender com a
mudançamudança
CAPACIDADECAPACIDADE OPERACIONALOPERACIONAL COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE
TALENTOS TALENTOS INDIVIDUAISINDIVIDUAIS
e RHe RH
Os profissionais de RH desempenham um papel crítico como agentes da mudança quando exercem as funções:
– Liderar a transformação , realizando-a primeiro na função de RH
– Catalisador da mudança e projetista de sistemas da mudança– Acompanhar a mudança com os gerentes de linha.
J. Remuneração J. Remuneração
Subsistema de Manutenção de Subsistema de Manutenção de PessoasPessoas
Administração de Recursos HumanosAdministração de Recursos Humanos
Subsistema Subsistema de Provisão de Provisão de Recursos de Recursos
HumanosHumanos
Subsistema Subsistema de Aplicação de Aplicação de Recursos de Recursos
HumanosHumanos
Subsistema Subsistema de de
Manutenção Manutenção de Recursos de Recursos
Humanos Humanos
Subsistema Subsistema de de
DesenvolvimDesenvolvimento de ento de
Recursos Recursos Humanos Humanos
Subsistema Subsistema de de
Monitoração Monitoração de Recursos de Recursos Humanos Humanos
Compensação (Remuneração) Benefícios Compensação (Remuneração) Benefícios Sociais Higiene e Segurança no Sociais Higiene e Segurança no
Trabalho Relações SindicaisTrabalho Relações Sindicais
Cada Cada FUNCIONÁRIOFUNCIONÁRIOInvestirá com:Investirá com:
•TrabalhoTrabalho•DedicaçãoDedicação
•Esforço pessoalEsforço pessoal•Seus conhecimentosSeus conhecimentos
•Suas habilidadesSuas habilidades
DESDE QUEDESDE QUE Receba uma Receba uma retribuiçãoretribuiçãoadequadaadequada
As As EMPRESASEMPRESASInvestirão Investirão
em:em:
• Recompensas paraRecompensas para as pessoasas pessoas
DESDE QUEDESDE QUEReceba uma Receba uma
contribuição ao contribuição ao Alcance dosAlcance dos
seus objetivosseus objetivos
Tipos de Recompensas
Vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial (lucro E ou prejuízo)
Vinculadas ao tempo de serviço
Vinculadas a desempenho excepcional em determinada faixa salarial
Vinculadas a resultados departamentais, divisionais ou globais
Aspectos Importantes de um Sistema de Recompensas e Punições
Proporcionar reforço positivoRelacionar-se com resultados esperadosRelacionar-se com a concepção ampliada de cargo
Teoria da EquidadeTeoria da Equidade
==Minhas recompensasMinhas recompensas
Minhas ContribuiçõesMinhas Contribuições
Recompensas dos outrosRecompensas dos outros
Contribuições dos outrosContribuições dos outros
Resultados esperados de um Sistema de Gestão de $alários
Reconhecer e recompensar a contribuição dos profissionaisServir como elemento de disseminação e reforço dos valores, objetivos e metas organizacionaisPossibilitar a manutenção e incremento da competência organizacionalSustentar o comprometimento dos profissionais
Características necessárias de um Sistema de Gestão e $alários
Flexibilidade
Simplicidade
Transparência
Integração
Tipos De CompensaçãoTipos De Compensação
Recompensas Recompensas OrganizacionaisOrganizacionaisRecompensas Recompensas
OrganizacionaisOrganizacionais
FinanceirasFinanceirasFinanceirasFinanceiras
Não Não FinanceirasFinanceiras
Não Não FinanceirasFinanceiras
DiretasDiretasDiretasDiretas
IndiretasIndiretasIndiretasIndiretas
• Salário DiretoSalário Direto• PrêmiosPrêmios
• ComissõesComissões
• Salário DiretoSalário Direto• PrêmiosPrêmios
• ComissõesComissões
• DSR (para horistas)DSR (para horistas)• FériasFérias
• GratificaçõesGratificações• GorjetasGorjetas
• Horas extrasHoras extras• 13° Salário13° Salário• AdicionaisAdicionais
• Decorrências FinanceirasDecorrências Financeirasdos benefícios concedidosdos benefícios concedidos
• DSR (para horistas)DSR (para horistas)• FériasFérias
• GratificaçõesGratificações• GorjetasGorjetas
• Horas extrasHoras extras• 13° Salário13° Salário• AdicionaisAdicionais
• Decorrências FinanceirasDecorrências Financeirasdos benefícios concedidosdos benefícios concedidos
• Oportunidades de desenvolvimentoOportunidades de desenvolvimento• Reconhecimento e auto-estimaReconhecimento e auto-estima
• Segurança no empregoSegurança no emprego• Qualidade de vida no trabalhoQualidade de vida no trabalho
• Orgulho da empresa e do trabalhoOrgulho da empresa e do trabalho• PromoçõesPromoções
• Liberdade e autonomia no trabalhoLiberdade e autonomia no trabalho
• Oportunidades de desenvolvimentoOportunidades de desenvolvimento• Reconhecimento e auto-estimaReconhecimento e auto-estima
• Segurança no empregoSegurança no emprego• Qualidade de vida no trabalhoQualidade de vida no trabalho
• Orgulho da empresa e do trabalhoOrgulho da empresa e do trabalho• PromoçõesPromoções
• Liberdade e autonomia no trabalhoLiberdade e autonomia no trabalho
Tipos de Tipos de $$aláriosalários
• Salário Nominal Salário Nominal Consta dos documentos legaisConsta dos documentos legais
• Salário Real Salário Real Poder AquisitivoPoder Aquisitivo
• Salário Efetivo Salário Efetivo Valor descontadas asValor descontadas as
obrigações legaisobrigações legais • Salário Complessivo Salário Complessivo Valor com toda e qualquer Valor com toda e qualquer
parcela adicional parcela adicional (ex.: hora extra)(ex.: hora extra)
• Salário Profissional Salário Profissional Expresso em leiExpresso em lei
• Salário Relativo Salário Relativo Valor comparativo com Valor comparativo com outro saláriooutro salário
• Salário Absoluto Salário Absoluto Montante recebido Montante recebido pelo empregadopelo empregado
Composto Composto $$alarialalarial
Fatores Fatores InternosInternos
• Tipologia dos cargos na organizaçãoTipologia dos cargos na organização
• Política salarial da organizaçãoPolítica salarial da organização
• Política de RH da OrganizaçãoPolítica de RH da Organização
• Capacidade financeira e desempenho geral da organizaçãoCapacidade financeira e desempenho geral da organização
• Competitividade da OrganizaçãoCompetitividade da Organização
Fatores Fatores ExternosExternos
• Situação do mercado de trabalhoSituação do mercado de trabalho
• Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida)Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida)
• Sindicatos e negociações coletivasSindicatos e negociações coletivas
• Legislação trabalhistaLegislação trabalhista
• Situação do mercado de clientesSituação do mercado de clientes
• Concorrência no mercadoConcorrência no mercado
Etapas de um programa de Etapas de um programa de Gestão de Gestão de $$aláriosalários
Análise Da FunçãoDescrição De CargosAvaliação De CargosPesquisa SalarialEstrutura SalarialPolítica Salarial
O Sistema De Administração De SaláriosO Sistema De Administração De Salários
Estruturas Estruturas SalariaisSalariais
Equilíbrio Equilíbrio InternoInterno
Equilíbrio Equilíbrio ExternoExterno
Avaliação Avaliação de cargosde cargos
ClassificaçãoClassificação de cargosde cargos
Pesquisa Pesquisa salarialsalarial
Política de RHPolítica de RH da Organizaçãoda Organização
PolíticaPolíticasalarial da salarial da
organizaçãoorganização
Descrição de cargosDescrição de cargos
Descrição Descrição do Cargodo Cargo
Aspectos Aspectos IntrínsecosIntrínsecos
1.1. Título do CargoTítulo do Cargo
2.2. Posição do Posição do Cargo no Cargo no
organogramaorganograma
3. Conteúdo do 3. Conteúdo do CargoCargo
TarefasTarefas
ouou
AtribuiçõesAtribuições
DiáriasDiárias
SemanaisSemanais
MensaisMensais
AnuaisAnuais
EsporádicasEsporádicas
Nível do CargoNível do Cargo
SubordinaçãoSubordinação
SupervisãoSupervisão
Comunicações Comunicações colateriascolaterias
==
Análise De CargosAnálise De Cargos
Análise Análise do Cargodo Cargo Aspectos Aspectos
IntrínsecosIntrínsecosFatores de Fatores de
especificaçõesespecificações
Requisitos Requisitos mentaismentais
Requisitos Requisitos físicosfísicos
ResponsabilidaResponsabilidades envolvidasdes envolvidas
Condições de Condições de trabalhotrabalho
Instrução Essencial necessária Instrução Essencial necessária Experiência anterior necessária Experiência anterior necessária
Iniciativa necessária Iniciativa necessária Aptidões necessáriasAptidões necessárias
Esforço físico necessário Esforço físico necessário Concentração necessária Concentração necessária
Contemplação física necessáriaContemplação física necessária
Por supervisão de pessoal Por Por supervisão de pessoal Por materiais e equipamentos Por materiais e equipamentos Por métodos e processos Por métodos e processos Por
dinheiro, títulos ou documentos Por dinheiro, títulos ou documentos Por informações confidenciais Por informações confidenciais Por
segurança de terceirossegurança de terceiros
Ambiente de trabalho Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos Riscos Envolvidos
==
Avaliação e Avaliação e Classificação de CargosClassificação de Cargos
Técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, eqüitativa, justa e aceitável de cargos
Métodos de Avaliação de CargosMétodos de Avaliação de Cargos
Escalonamento de cargosCategorias predeterminadasComparação por fatoresPontos
Método do EscalonamentoMétodo do Escalonamento
Definição prévia dos limites superiores e inferiores do escalonamento ou
Definição prévia dos cargos de referência do critério escolhido
Método de Escalonamento por Cargos de Método de Escalonamento por Cargos de ReferênciaReferência
++++----
$$$$ Cargos de Cargos de ReferênciaReferênciaCargos de Cargos de ReferênciaReferência
Critérios de EscalonamentoCritérios de EscalonamentoCritérios de EscalonamentoCritérios de Escalonamento
SaláriosSaláriosSaláriosSalários
Método de Categorias PredeterminadasMétodo de Categorias Predeterminadas
Divisão dos cargos em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuem características comuns. A seguir se faz a avaliação pelo método do escalonamento simples
Ex: – Cargos não qualificados– Cargos qualificados– Cargos especializados
Método das Categorias Método das Categorias PredeterminadasPredeterminadas
Categoria 1 Cargos Não qualificados
Trabalho rotineiro em sua essência, requerendo pouca precisão e experiência restrita
Categoria 2 Cargos Qualificados Requerem certo potencial mental e alguma experiência geral e específica no desempenho de tarefas de certa variedade e dificuldade
Categoria 3 Cargos Especializados
Requerem espírito analítico e criados para a solução de problemas técnicos e complexos e desenvolvimento de métodos
Método de Comparação de FatoresMétodo de Comparação de Fatores
Escolha dos fatores de avaliaçãoDefinição de cada um dos fatoresEscolha dos cargos de referênciaEscalonamento dos fatores de avaliaçãoAvaliação dos fatores nos cargos de referênciaMontagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatoresMontagem da escala comparativa de cargos
Escalonamento dos Fatores de Escalonamento dos Fatores de AvaliaçãoAvaliação
Ordem de Escalonamento
Limpador Recepcionista
12345
Requisitos FísicosCondições de TrabalhoHabilidades RequeridasResponsabilidadeRequisitos Mentais
Habilidades requeridasResponsabilidadeRequisitos mentaisRequisitos FísicosCondições de trabalho
Avaliação dos Fatores nos Cargos de Avaliação dos Fatores nos Cargos de ReferênciaReferência
Fatores de Avaliação Recepcionista ($) Limpador ($)
Requisitos MentaisHabilidades RequeridasRequisitos FísicosResponsabilidadeCondições de Trabalho
140,00300,00100,00180,00 80,00
$800,00
40,0080,00140,0060,0080,00
$400,00
Montagem da Matriz de Montagem da Matriz de EscalonamentoEscalonamento
Ordem Escalonamento
Requisitos Mentais
Habilidades Requeridas
Requisitos Físicos Responsabilidade Condições de Trabalho
1 Limpador (40) Recepcionista (80)
2 Recepcionista (80)
Limpador (60)
3 Recepcionista (140)
Limpador (80)
4 Recepcionista (180) Limpador (100)
5 Recepcionista (300)
Limpador (100)
Escala Comparativa dos CargosEscala Comparativa dos Cargos
Valores em $ Requisitos Mentais
Habilidades Requeridas
Requisitos Físicos
Responsabilidade
Condições de Trabalho
20406080
100120140160180200220240260280300
Limpador
Recepcionista
Limpador
Recepcionista
Recepcionista
Limpador
Limpador
Recepcionista
RecepcionistaLimpador
EtapasEtapas
Seleção dos cargos-chaveSeleção dos fatores de avaliaçãoGraduação dos fatores de avaliaçãoAvaliação dos cargos-chavePonderação dos fatores de avaliaçãoAvaliação dos demais cargos do plano/grupo ocupacional
Cargos-ChavesCargos-Chaves
Devem:
Representar toda a estrutura do plano, dos menos aos mais importantesRepresentar todas as áreas da empresaPossuir numerosos ocupantes
Fatores de AvaliaçãoFatores de Avaliação
Devem:
Ser comuns a maioria dos cargos Simultaneamente diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados
Grupos de Fatores de AvaliaçãoGrupos de Fatores de Avaliação
Requisitos mentais: instrução essencial, experiência anterior, iniciativa e engenhosidade
Requisitos físicos: esforço físico necessário, concentração mental ou visual
Responsabilidade por: supervisão de pessoal, material ou equipamento, métodos ou processos, informações confidenciais
Condições de trabalho: ambiente de trabalho, riscos
Graduação dos FatoresGraduação dos Fatores de Avaliação de Avaliação
Parte AEscalonamento dos Cargos-Chave no fator
experiência
Parte B Definição e Graduação
do fator ExperiênciaEscalonamento Cargo/Experiência Grau Descrição
6 Auditor Sênior (6anos) F Acima de 5 anos
5 Auditor Pleno (4 anos)Técnico contabilidade Sênior (4 anos)
E De 3 a 5 anos
4 Comprador (2 anos)Técnico contabilidade (2 anos)Analista de cargos pleno (2 anos)
D De 1 a 3 anos
3 Analista de cargos Júnior (1 ano) C DE 6 meses a 1 ano
2 Auxiliar pessoal (6 meses)Auxiliar contabilidade (5 meses)
B De 3 a 6 meses
1 Datilógrafo (3 meses)Contínuo (3 meses)
A Até 3 meses
Métodos de PonderaçãoMétodos de Ponderação
Método do consenso Método da ponderação estatística
Método do ConsensoMétodo do Consenso
Fator Membros do Comitê Ponderação Final1 2 3
Instrução 20 15 25 20
Experiência 25 15 20 20
Responsabilidade por erros
15 15 15 15
Responsabilidade por contatos
13 8 9 10
TOTAL 100 100 100 100
Método da Método da Ponderação EstatísticaPonderação Estatística
Atribuição de pesos pelos fatores, arbitrariamenteAtribuição de pontos pelos graus dos fatoresAvaliação dos cargos-chaveAnálise de regressão múltipla para atribuição final dos pesos dos fatoresAtribuição final dos pontos pelos graus dos fatores
Atribuição de Pesos pelos FatoresAtribuição de Pesos pelos Fatores
Instrução 30%X150 = 45 pontos
Experiência 25%X150 = 37,5 pontos
Solicitação Mental 20%X150 = 30 pontos
Supervisão 10%X150 = 15 pontos
Respons. por resultados 10%X150 = 15 pontos
Condições Ambientais 5%X150 = 7,5 pontos
Fórmulas para Distribuição dos Pontos Fórmulas para Distribuição dos Pontos pelos Grauspelos Graus
Progressão Aritmética
q = an - a1 n - 1
an= valor do último termoa1 = valor do 1º termon = nº de graus do fator
Fórmulas para Distribuição dos Pontos Fórmulas para Distribuição dos Pontos pelos Grauspelos Graus
PROGRESSÃO GEOMÉTRICA
n - 1q = an a1
n = nº graus do fatoran = valor do último termoa1 = valor do 1º termo
Atribuição de Pontos pelos Graus dos Atribuição de Pontos pelos Graus dos FatoresFatores
Fatores Grau1 Grau2 Grau3 Grau4 Grau5 Grau6 Grau7 Peso %
Instrução 45 65 93 135 194 280 405 30
Experiência 37 57 89 139 216 338 25
Solicitação Mental
30 43 62 90 130 187 270 20
Supervisão 15 26 45 78 135 10
Respons. Resultados
15 23 36 56 87 135 10
Condições Ambientais
8 11 16 23 33 47 67 5
TOTAL 150 1350 100
Marras, p. 110Marras, p. 110
Fases:Fases:
Seleção dos cargos de referência Seleção das empresas participantes Coleta dos dados Tabulação e tratamento dos dados
Seleção dos Cargos de ReferênciaSeleção dos Cargos de Referência
Devem:
Representar os vários pontos da curva salarialSer facilmente identificáveis no mercadoRepresentar os vários setores de atividade da empresa
Critérios para Seleção das Empresas Critérios para Seleção das Empresas ParticipantesParticipantes
Localização geográficaRamo de atividade da empresaTamanho da empresaPolítica salarial da empresa
Coleta de DadosColeta de Dados
QuestionáriosVisitas à empresaReunião com especialistas em saláriosTelefonemas entre especialistas em salários
Estrutura salarial
– Conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente para atender a uma política previamente desenhada
Passos para o Desenho de uma Passos para o Desenho de uma Estrutura Estrutura $$alarialalarial
Curva de referência
Definição das faixas salariais
Amplitude das faixas salariais
Sobreposição das faixas salariais
Cálculo dos níveis
Cálculo da Reta Cálculo da Reta $$alarialalarial
Cálculo da reta dos mínimos quadrados
Y’ = a + bx
Y’ = salários ajustados pela reta dos mínimos quadradosA = CONSTANTE QUE INDICA O VALOR DE Y QUANDO X = OB = GRAU DE INCLINAÇÃO DA RETAX = pontos de cada cargo (obtidos na avaliação de cargos)
Cargo Pontos Média de Mercado (R$)
Mensageiro 152 350,00
Auxiliar de Escritório 170 420,00
Auxiliar de Pessoal 185 450,00
... ... ...
... ... ...
... ... ...
Gerente de Suprimentos
1.150 3.500,00
Gerente de Vendas 1.280 4.000,00
Gerente Financeiro 1.450 4.500,00
N° obs. x y x² xy y²1 152 350,00 23.104 53.200 122.500
2 170 420,00 28.900 71.400 176.400
3 185 450,00 34.225 83.250 202.500
... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ...16 1.150 3.500,00 1.322.500 4.025.000 12.250.000
17 1.280 4.000,00 1.638.400 5.120.000 16.000.000
18 1.450 4.500,00 2.102.500 6.525.000 20.250.000
11.983 33.940,00 10.639.799 31.211.660 91.997.400
∑x ∑ ∑ ∑ ∑
Curva de ReferênciaCurva de Referência
500500
45004500
Definição das Faixas $alariaisDefinição das Faixas $alariais
N-1• R = b A
A = ponto inicialB = ponto finalN = nº termos ( faixas + 1)R = coeficiente de progressão
Definição das Faixas $alariaisDefinição das Faixas $alariais
Cálculo Pontos Faixa150 X 1,3894 = 208 150 A 208 1
209 X 1,3894 = 289 209 A 289 2
290 X 1,3894 = 402 290 A 402 3
403 X 1,3894 = 559 403 A 559 4
560 X 1,3894 = 776 560 A 776 5
777 X 1,3894 = 1.079 777 A 1.079 6
1.080 X 1,3894 = 1.500 1.080 A 1.500 7
Definição das Faixas $alariaisDefinição das Faixas $alariais
Após a construção das faixas salariais se faz necessário calcular os salários associados a cada faixa. Utiliza-se a mesma fórmula aplicada para o cálculo do intervalo de pontos associados a cada faixa salarial.
Definição das Faixas $alariaisDefinição das Faixas $alariais
Faixa n° Valor Inicial Vezes o multiplicador
Valor Final
1 216,00 1,5468 335,00
2 335,00 1,5468 518,00
3 518,00 1,5468 801,00
4 801,00 1,5468 1.239,00
5 1.239,00 1,5468 1.916,00
6 1.916,00 1,5468 2.964,00
7 2.964,00 1,5468 4.585,00
Amplitude das Faixas $alariaisAmplitude das Faixas $alariais
Normalmente a amplitude das faixas salariais varia entre:
Ela existe para propiciar progresso salarial dentro do grau. A amplitude pode ser variável num mesmo plano.
ee
Cálculo dos NíveisCálculo dos Níveis
As subdivisões internas de cada faixa (níveis) são obtidas utilizando a mesma fórmula de cálculo empregada para as faixas.
472,05
421,47
376,32
336,00
300,00
742,78
663,20
592,14
528,70
472,05
1.168,79
1.043,56
931,75
831,92
742,78
1.839,11
1.642,06
1.466,13
1.309,04
1.168,79
2.893,88
2.583,82
2.306,98
2.059,81
1.839,11
4.553,58
4.065,70
3.630,09
3.241,15
2.893,88
Sobreposição das Sobreposição das Faixas Faixas $$alariaisalariais
Sobreposição das faixas é quanto os salários de um grau superam os dos graus mais elevados.
SalárioSalário
SalárioSalário
Situação A Situação A Sobreposição InexistenteSobreposição Inexistente
Situação BSituação BSobreposição Normal Sobreposição Normal
GrausGraus
GrausGraus
Sobreposição das faixas $alariaisSobreposição das faixas $alariais
Criado por Edward N. Hay, na década de 1950.Criado por Edward N. Hay, na década de 1950.
Consiste em um método quantitativo sofisticado tendo como referência o Quadro Guia Consiste em um método quantitativo sofisticado tendo como referência o Quadro Guia Perfil.Perfil.
É o sistema de avaliação de cargos mais utilizado É o sistema de avaliação de cargos mais utilizado em todo o mundo.em todo o mundo.
Conta com os benefícios de um primor técnico e a vantagem de um benchmarking, com Conta com os benefícios de um primor técnico e a vantagem de um benchmarking, com milhares de empresas em todos os continente.milhares de empresas em todos os continente.
É um sistema de pontos baseado em fatores, mas já significa um avanço em relação a É um sistema de pontos baseado em fatores, mas já significa um avanço em relação a outros métodos existentes. outros métodos existentes.
O SISTEMA HAYO SISTEMA HAY
é composto por três fatores: conhecimento (know-how), é composto por três fatores: conhecimento (know-how), solução de problemas e responsabilidades (accountability).solução de problemas e responsabilidades (accountability).
O SISTEMA HAYO SISTEMA HAY
Know-HowKnow-How
Solução de problemasSolução de problemas
AccontabilityAccontability
O SABERO SABER
O PENSARO PENSAR
O AGIRO AGIR
Know-howKnow-how
Solução de Solução de problemasproblemas
AccountabilityAccountability
KH gerencialKH gerencialHabilidades em Habilidades em
relações humanasrelações humanasKH técnicoKH técnico
Tipos de Tipos de desafiodesafio
Restrição ao Restrição ao raciocínioraciocínio Liberdade Liberdade
para atuarpara atuar
ImpactoImpacto
MagnitudeMagnitude
FATORES DO SISTEMA HAYFATORES DO SISTEMA HAY
O SISTEMA HAYO SISTEMA HAY O O know-howknow-how soma total de todo tipo de conhecimento, soma total de todo tipo de conhecimento,
habilidade e experiência adquirida, necessário para um habilidade e experiência adquirida, necessário para um desempenho aceitável. Composto de:desempenho aceitável. Composto de:
a)a) know-how técnico- relaciona-se aos aspectos técnicos do cargo, know-how técnico- relaciona-se aos aspectos técnicos do cargo, obtidos a partir de um processo formal de aprendizagem, obtidos a partir de um processo formal de aprendizagem,
complementado pelo exercício dos cargos e/ou acúmulo de complementado pelo exercício dos cargos e/ou acúmulo de conhecimentos dos aspectos técnicos do cargo decorrente da conhecimentos dos aspectos técnicos do cargo decorrente da experiência e vivência propiciados pelo exercício de atividades;experiência e vivência propiciados pelo exercício de atividades;
b)b) know-how gerencial – know-how gerencial – refere-se ao conhecimento requerido para refere-se ao conhecimento requerido para harmonizar, integrar e administrar atividades e funções e envolve harmonizar, integrar e administrar atividades e funções e envolve
o planejamento, organização, direção e controle de atividade o planejamento, organização, direção e controle de atividade realizadas pela própria pessoa e/ou por outras pessoas;realizadas pela própria pessoa e/ou por outras pessoas;
c) habilidades em relações humanas- c) habilidades em relações humanas- trata-se do conjunto de habilidade requeridas trata-se do conjunto de habilidade requeridas para trabalhar eficazmente com outras pessoas, dentro e fora da para trabalhar eficazmente com outras pessoas, dentro e fora da
organização, de forma a produzir os resultados esperados. organização, de forma a produzir os resultados esperados.
O SISTEMA HAYO SISTEMA HAY
O SISTEMA HAYO SISTEMA HAY
A A solução de problemassolução de problemas corresponde ao uso “automático” do corresponde ao uso “automático” do know-how requerido para identificar, definir, e resolver know-how requerido para identificar, definir, e resolver
problemas – “Você pensa com o que você sabe” – e tem duas problemas – “Você pensa com o que você sabe” – e tem duas dimensões:dimensões:
a)a) restrições ao raciocínio- são as limitações impostas ao uso do restrições ao raciocínio- são as limitações impostas ao uso do raciocínio por força das normas, regras, padrões, procedimentos, raciocínio por força das normas, regras, padrões, procedimentos, política e pela própria supervisão. Quanto menor as instruções e política e pela própria supervisão. Quanto menor as instruções e
políticas, maior é a necessidade de solução de problemas;políticas, maior é a necessidade de solução de problemas;
b)b) desafios- é a complexidade e a variedade das tarefas requeridas e desafios- é a complexidade e a variedade das tarefas requeridas e o grau em que inovação e originalidade são necessárias.o grau em que inovação e originalidade são necessárias.
O SISTEMA HAYO SISTEMA HAY
A A accountability accountability (traduzido para o português por (traduzido para o português por responsabilidade) refere-se ao grau em que um cargo é responsabilidade) refere-se ao grau em que um cargo é
responsável por ações e suas conseqüências:responsável por ações e suas conseqüências:
a)a) liberdade para atuar- representada pela autonomia de ação liberdade para atuar- representada pela autonomia de ação atribuída ao cargo;atribuída ao cargo;
b)b) natureza do impacto- concernente ao grau em que a posição natureza do impacto- concernente ao grau em que a posição impacta diretamente os resultados finais;impacta diretamente os resultados finais;
c)c) magnitude- expressão dos impactos que os cargos exercem magnitude- expressão dos impactos que os cargos exercem individualmente sobre os valores monetários da empresa.individualmente sobre os valores monetários da empresa.
É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas para serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional.
Política $alarialPolítica $alarial
Define-se:
– Salário de admissão– Promoção horizontal– Promoção vertical– Reclassificação
Promoção HorizontalPromoção Horizontal
Salário de AdmissãoSalário de Admissão
Promoção VerticalPromoção Vertical
ReclassificaçãoReclassificação
SalárioSalário
GrauGrau
Representação gráfica dos Representação gráfica dos instrumentos da política salarialinstrumentos da política salarial
Critério Avaliação de Cargos
Remuneração por habilidade
Remuneração por competências
Base de comparação
Fatores de avaliação Blocos de habilidades Competências
Quantificação Graduação e pesos para cada fator
Níveis de habilidades Níveis de competência
Conversão em pagamento
Atribuição de pontos que refletem os critérios da estrutura de remuneração
Certificação e valoração no mercado
Certificação e valoração no mercado
Vantagens Pagamento baseado no valor do trabalho realizado
FlexibilidadeRedução do pessoal Recompensa ao aprendizado contínuo
Flexibilidade Recompensaao desenvolvimento
Desvantagens Burocratização potencial inflexibilidade Homogeinização
Pode tornar-se onerosa e/ou burocrática Pode tornar-se obsoleta
IndefiniçãoDifícil de medirPode tornar-se obsoleta
As várias formas de remuneraçãoAs várias formas de remuneração
Remuneração EstratégicaRemuneração Estratégica
Ponte entre indivíduos e a nova realidade das organizações Ponte entre indivíduos e a nova realidade das organizações
Sua concepção parte do que a empresa é hoje mais o que ela deseja ser amanhã (sua Sua concepção parte do que a empresa é hoje mais o que ela deseja ser amanhã (sua visão de futuro)visão de futuro)
Os trabalhadores recebem Os trabalhadores recebem um um plusplus na medida de sua na medida de sua
contribuição para o contribuição para o sucesso do negóciosucesso do negócio
Remuneração EstratégicaRemuneração Estratégica
É a combinação equilibrada de diferentes formas de remuneraçãoÉ a combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração
Atrelado a uma certa forma de Atrelado a uma certa forma de avanço, de desenvolvimento de avanço, de desenvolvimento de
médio e longo prazosmédio e longo prazos
Busca complementar o sistema Busca complementar o sistema de pontos.de pontos.
Modelos praticados no mercadoModelos praticados no mercado
Remuneração por habilidade
Participação acionária
Distribuição de ganhos
PLR - Participação nos lucros e resultados
Remuneração por habilidadeRemuneração por habilidade
Habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema
Avanços no nível de habilidades Avanços progressivos de recompensa financeira
Pouco praticado no mercado, pois requer: - programa de T & D - investimentos consideráveis por parte da empresa.
Participação acionáriaParticipação acionária
Remunera os resultados conseguidos através de ações da empresa;Executivos “sócios” Mais ComprometidosAplicável nos níveis estratégicos da empresa (gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes);
Ex: Oferece opções para
gerentes
Diretores executivosDiretores executivos
Após 3 anos as ações podem ser Após 3 anos as ações podem ser convertidas em dinheiroconvertidas em dinheiro
Distribuição de ganhosDistribuição de ganhos
Praticado principalmente nas linhas de produção.
Produtividade
Visa Redução de custos
de processo
Distribuição de ganhosDistribuição de ganhos
Distribuição de ganhosDistribuição de ganhos
Exs:Exs:Mantém programas especiais como premiação (em Mantém programas especiais como premiação (em
dinheiro) das melhores idéias do mês.dinheiro) das melhores idéias do mês.
Programa QIdéia. Se a sugestão for implantada e a Programa QIdéia. Se a sugestão for implantada e a economia mensurável, o autor ganha 10% dela. Se economia mensurável, o autor ganha 10% dela. Se
o resultado não for mensurável, a idéia vale o resultado não for mensurável, a idéia vale R$100,00.R$100,00.
PLR Participação nos Lucros e Resultados
Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2.000.Lei 10.101 de 19 de dezembro de 2.000.
Art.1º - Regula a PLR como instrumento Art.1º - Regula a PLR como instrumento de integração entre o capital e trabalho de integração entre o capital e trabalho
e como incentivo à produtividadee como incentivo à produtividade
PLR Participação nos Lucros PLR Participação nos Lucros e Resultadose Resultados
Lei 10.101Lei 10.101
Art.2º - Dispõe que a PLR será objeto de negociação entre a empresa e seus Art.2º - Dispõe que a PLR será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante: a) uma comissão escolhida pelas partes, incluindo um empregados, mediante: a) uma comissão escolhida pelas partes, incluindo um representante indicado pelo sindicato da categoria (comissão tripartide) ou b) representante indicado pelo sindicato da categoria (comissão tripartide) ou b)
convenção ou acordo coletivo.convenção ou acordo coletivo.
Dos instrumentos decorrentes da negociação Dos instrumentos decorrentes da negociação devem constar regras claras e objetivas devem constar regras claras e objetivas quanto aos índices de produtividade e quanto aos índices de produtividade e qualidade ou lucratividade da empresa.qualidade ou lucratividade da empresa.
Da mesma forma para programas de metas, Da mesma forma para programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.resultados e prazos, pactuados previamente.
PLR Participação nos Lucros PLR Participação nos Lucros e Resultadose Resultados
Lei 10.101Lei 10.101
Art.3º- Estabelece que a PLR não substitui ou complementa a remuneração devida ao Art.3º- Estabelece que a PLR não substitui ou complementa a remuneração devida ao empregado. Também não constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista.empregado. Também não constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista.
É vedado o pagamento do PLR em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de É vedado o pagamento do PLR em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.duas vezes no mesmo ano civil.
As participações serão tributadas As participações serão tributadas na fonte em separado dos demaisna fonte em separado dos demaisrendimentos recebidos no mês, rendimentos recebidos no mês,
cabendo a empresa a cabendo a empresa a responsabilidade pela retenção e responsabilidade pela retenção e
pelo recolhimento do imposto.pelo recolhimento do imposto.
Diferença entre Participação nos Diferença entre Participação nos Lucros e ResultadosLucros e Resultados
Participação nos lucros:Participação nos lucros:
Partilha de uma parte do lucro Partilha de uma parte do lucro da empresa entre os da empresa entre os
funcionários.funcionários.Críticas:Críticas:
- o lucro é resultado da gestão - o lucro é resultado da gestão global da empresa e de global da empresa e de
possíveis “manipulações” possíveis “manipulações” contábeis.contábeis.
- não estabelece vínculo de - não estabelece vínculo de causa e efeito explícitocausa e efeito explícito entre as entre as
metas atingidas e o valor metas atingidas e o valor recebido.recebido.
Participação nos resultados:Participação nos resultados:
Partilha dos resultados obtidos Partilha dos resultados obtidos pelo atingimento pelo atingimento
de metas previamente de metas previamente negociadas com os negociadas com os
empregados.empregados.
- estabelece vínculo explícito - estabelece vínculo explícito de causa e efeito.de causa e efeito.
Distribuição de LucrosDistribuição de Lucros• EX:
Em 2005 foi em média de 2 saláriosEm 2005 foi em média de 2 salários
Em 2005 foi de pelo menos 4 salários Em 2005 foi de pelo menos 4 salários extras e alguns chegaram a receber 18 extras e alguns chegaram a receber 18
salários.salários.
Participação nos ResultadosParticipação nos ResultadosO programa:O programa:
- Requer escolha criteriosa de indicadores de desempenho, que devem refletir os objetivos Requer escolha criteriosa de indicadores de desempenho, que devem refletir os objetivos estratégicos da empresa.estratégicos da empresa.
- Objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados Objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados operacionaisoperacionais
- Embora o pressuposto central da participação nos resultados seja o atingimento das metas Embora o pressuposto central da participação nos resultados seja o atingimento das metas predeterminadas, a partilha está condicionada à obtenção de lucro ( resultado = lucro ) predeterminadas, a partilha está condicionada à obtenção de lucro ( resultado = lucro )
excetuando-se os programas de distribuição de ganhos.excetuando-se os programas de distribuição de ganhos.
- Atualmente é a mais usada no mercado brasileiroAtualmente é a mais usada no mercado brasileiro
Incentivar a busca da qualidade total
Otimizar a produtividade
Vantagens Da Remuneração por resultados
Reforça os valores culturais do grupo
Alavanca uma redução geométrica dos custos
Incentiva a produção individual e grupal
Gestores receberam até 8,6 salários e os demais Gestores receberam até 8,6 salários e os demais funcionários até 3,2 salários.funcionários até 3,2 salários.
Pagou até 2 salários extras.Pagou até 2 salários extras.
Em média, 1,8 salários adicional. Em média, 1,8 salários adicional. O teto é de 3 salários.O teto é de 3 salários.
De 2 a 5 salários.De 2 a 5 salários.
Exs:Exs:
Pagaram até 2 salários extras.Pagaram até 2 salários extras.
Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.
Unimed Blumenau – 1 salário a mais por semestreUnimed Blumenau – 1 salário a mais por semestre
Empregados – de 1 a 2 salários nominaisEmpregados – de 1 a 2 salários nominaisExecutivos – de 2 a 3 salários a mais.Executivos – de 2 a 3 salários a mais.
- adicional de até 7% para quem tem - adicional de até 7% para quem tem 20 anos de casa.20 anos de casa.
- 2 salários extras como participação nos lucros.- 2 salários extras como participação nos lucros.
- média de 2 salários de participação nos lucros- média de 2 salários de participação nos lucros
Lideranças: Lideranças: - Coodernadores = 3,2 salários- Coodernadores = 3,2 salários
- Gerentes = de 4,5 a 6,5 salários- Gerentes = de 4,5 a 6,5 salários- Diretores executivos = 8 salários a mais.- Diretores executivos = 8 salários a mais.
Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.Fonte: As Melhores Empresas prar você trabalhar. Guia Exame Você S/A Edição 2006.
Carreira como:Carreira como:Avanço de encarreiramento emAvanço de encarreiramento em
uma empresa = mobilidade ascendenteuma empresa = mobilidade ascendente
Uma profissão, ocupações com um padrão específicoUma profissão, ocupações com um padrão específicode avanços, como advogados, médicos, professoresde avanços, como advogados, médicos, professores
Uma seqüência de cargos ao longo da vida de uma Uma seqüência de cargos ao longo da vida de uma pessoa, que fazem parte da sua história individualpessoa, que fazem parte da sua história individual
Uma seqüência de experiências de papéis relaciona-Uma seqüência de experiências de papéis relaciona-dos, isto é, as percepções subjetivas, suas aspiraçõesdos, isto é, as percepções subjetivas, suas aspirações
A totalidade de cargos desempenhados duranteA totalidade de cargos desempenhados durante a vida de trabalho de uma empresaa vida de trabalho de uma empresa
Transição da Relação Empregado X Transição da Relação Empregado X EmpresaEmpresa
• Relação emprego mais estável
• Abundância de oportunidades para média gerência
• Emprego por toda a vida• Promoção a cada dois anos• Plano de carreira oferecido e
controlado pelas empresas
• Algumas trocas de emprego• Organização mais enxuta• Empregável por toda a vida• Movimentação lateral
• Auto gerenciamento de carreira
Mudanças no contrato de trabalhoMudanças no contrato de trabalho
• Estabilidade/previsibilidade• Permanência• Aumento do nº de funcionários• Padrões rígidos de trabalho• Relação vitalícia• Valorização da lealdade• Paternalismo• Compromisso com a empresa• Empresa define benefícios• Segurança de emprego• Crescimento linear da carreira• Onetime learning
• Mudanças/incertezas• Temporariedade• Diminuição do nº de funcionários,
maior produtividade• Padrões flexíveis de trabalho• Aposentadoria gradual• Valorização da performance e perfil• Autoconfiança / responsabilidade• Compromisso consigo também• Empresa define contribuições• Desenvolvimento e realização• Carreiras múltiplas• Aprendizado permanente
Carreira sem fronteirasCarreira sem fronteiras
...” uma seqüência de oportunidades de trabalho que vão além do cenário de um simples emprego.” ( De Fillipi e Arthur, 1994
- - Seqüência individualmente percebida de Seqüência individualmente percebida de atitudes e comportamentos associados a atitudes e comportamentos associados a
experiências e atividades profissionais ao longo experiências e atividades profissionais ao longo da vidada vida
Interligando as necessidades Interligando as necessidades organizacionais e individuaisorganizacionais e individuais
Necessidades Necessidades OrganizacionaisOrganizacionais
Quais os maiores desafiosQuais os maiores desafiosestratégicos da organizaçãoestratégicos da organização
nos próximos dois ou trêsnos próximos dois ou trêsanos?anos?
• Quais as necessidades críticas Quais as necessidades críticas e os desafios que a organizaçãoe os desafios que a organização enfrentará nos próximos dois ouenfrentará nos próximos dois ou
três anos?três anos?• Quais os conhecimentos, Quais os conhecimentos,
habilidades e competências que habilidades e competências que serão necessários para enfrentar serão necessários para enfrentar
tais desafios?tais desafios?• Quais os níveis de capacitação queQuais os níveis de capacitação que
serão requeridos?serão requeridos?• A organização dispõe de pessoas A organização dispõe de pessoas necessárias para enfrentar essesnecessárias para enfrentar esses
desafios críticos?desafios críticos?
Necessidades Individuais Necessidades Individuais de carreirade carreira
Como eu posso localizar Como eu posso localizar oportunidades de carreira dentro oportunidades de carreira dentro
de minha organização?de minha organização?
• Que utilizem minhas forças e Que utilizem minhas forças e potencialidades?potencialidades?
• Que satisfaçam a minhas Que satisfaçam a minhas necessidades de crescimentonecessidades de crescimento
profissional?profissional?• Que proporcionem desafios?Que proporcionem desafios?
• Que se alinhem com meus valores?Que se alinhem com meus valores?• Que se alinhem com meus interesses Que se alinhem com meus interesses
pessoais?pessoais?• Que satisfaçam a meu estiloQue satisfaçam a meu estilo
pessoal?pessoal?
IntegraçãoIntegração
Como as pessoas Como as pessoas desenvolvem desenvolvem
a si mesmas dea si mesmas de maneira quemaneira que
integrem integrem sua eficácia e sua eficácia e
satisfação com o satisfação com o alcance de alcance de objetivos objetivos
organizacionais organizacionais estratégicos?estratégicos?
Planos de Carreira nas org. Planos de Carreira nas org. horizontaishorizontais
Plano de Carreira em De um lado promoção vertical tradicional De outro encarreiramento lateral
através da aquisição de diferentes experiências, habilidades e competências
YY
BRAÇOBRAÇO GERENCIALGERENCIAL
BRAÇO BRAÇO TÉCNICOTÉCNICO
Diretor de Diretor de LaboratórioLaboratório
GerenteGerente de projetosde projetos
Líder de Líder de grupogrupo
PesquisadorPesquisadorAssociadoAssociado
PesquisadorPesquisador
Cientista de Cientista de Pesquisa SrPesquisa Sr
Cientista Cientista de Pesquisade Pesquisa
Cientista de ProjetoCientista de Projeto
CientistaCientista
Cientista JrCientista Jr
Cientista Cientista TraineeTrainee
BASEBASE
Coach:Coach:
Pessoa da empresa, geralmente o gerente ou líder, Pessoa da empresa, geralmente o gerente ou líder, ou consultor externo.ou consultor externo.
Ajuda as pessoas a alcançar seus objetivos de carreira.Ajuda as pessoas a alcançar seus objetivos de carreira. Orienta e estimula as pessoas na condução de seus planos Orienta e estimula as pessoas na condução de seus planos
de carreira.de carreira.
MentoringMentoring uma relação orientada para o desenvolvimento da pessoa uma relação orientada para o desenvolvimento da pessoa
entre um colega sênior (mentor) e outro júnior (protegido) entre um colega sênior (mentor) e outro júnior (protegido) ou pares que se envolvem em ou pares que se envolvem em
assessoria, modelagem de assessoria, modelagem de papel, contatos de papel, contatos de
compartilhamento de apoio geral compartilhamento de apoio geral
A carreira deve ser A carreira deve ser pensada, portanto, como pensada, portanto, como
uma estrada que está uma estrada que está sempre sendo construída sempre sendo construída
pela pessoa e pela empresapela pessoa e pela empresa
Ações da ARH quanto aos planos de Ações da ARH quanto aos planos de CarreiraCarreira
1 - Informação sobre planejamento de carreira a todo o pessoal da organização.
2 – Aconselhamento de carreira a fim de ajudar as pessoas a estabelecer metas de carreira e trajetórias apropriadas.
3 – Avaliação do desempenho e retroinformação a respeito
4 – Exposição dos bons funcionários. Exposição significa tornar-se conhecido pelos que decidem sobre oportunidade de carreira (como promoções, transferências, etc)
K. Benefícios Sociais K. Benefícios Sociais
BenefíciosBenefícios
É o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários, que atende a dois objetivos: o da organização e o dos indivíduos
Sua Origem
Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais
Legislação trabalhista e previdenciária imposta
Atração e retenção de recursos humanos
Impostos atribuídos às empresas
Tipos
No exercício do cargo (gratificações, seguro de vida, prêmios)
Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, transporte)
Fora da empresa (recreação, atividades comunitárias)
Os Benefícios podem ser classificados de Os Benefícios podem ser classificados de acordo com:acordo com:
11 – Sua exigência – Sua exigênciaLegaisLegais
EspontâneosEspontâneos
22 – Sua natureza – Sua naturezaMonetários Monetários
Não monetáriosNão monetários
33 – Seus objetivos – Seus objetivosAssistenciaisAssistenciais
SupletivosSupletivosRecreativosRecreativos
Tipos de Benefícios
13° Salário Férias Aposentadoria Seguro acidentes de trabalho Auxílio – doença Salário – família Salário – maternidade Horas extras Adicional trabalho noturno
Gratificação Seguro de vida em grupo Refeições Empréstimos Assistência médico – hospitalar mediante convênio Complementação de aposentadoria
Legais ExigíveisLegais Exigíveis EspontâneosEspontâneos
Tipos de Benefícios
13° Salário Férias Aposentadoria Complementação da aposentadoria Gratificações Planos de Empréstimos Complementação de salário nos afastamentos prolongados por doença Reembolso ou financiamento de remédios
Horário móvel de entrada e saída Refeitórios Assistência médico-hospitalar e odontológica Serviço social e aconselhamento Clube ou Grêmio Seguro de Vida em grupo Condução ou transporte casa - empresa
Monetários Monetários Não Monetários Não Monetários
Tipos de Benefícios
Assistência Médico – hospitalar Assistência Odontológica Assistência financeira Reembolso de medicamentos Assistência educacional Assistência jurídica Serviço social e aconselhamento Cooperativa de consumo Seguro de vida em grupo subsidiado Suplementação de aposentadoria Remuneração por tempo não trabalhado etc
Restaurante no local de trabalho Transporte subsidiado a pessoal Estacionamento privativo Distribuição de café Bar e cafeteria etc.
AssistenciaisAssistenciais SupletivosSupletivosRecreativosRecreativos
Grêmio ou clube Colônia de Férias Lazer recreativo, esportivo e cultural Promoções e excursões programadas Música ambiente etc.
Tipos de BenefíciosTipos de Benefícios
AssistenciaisAssistenciais SupletivosSupletivosRecreativosRecreativos
Necessidade de Necessidade de segurançasegurança
Necessidades Necessidades fisiológicasfisiológicas
Necessidade de Necessidade de participaçãoparticipação
Necessidades Necessidades fisiológicasfisiológicas
Necessidades de Necessidades de participaçãoparticipação
Necessidade de Necessidade de reconhecimentoreconhecimento Necessidade de Necessidade de aceitação socialaceitação social Necessidade de Necessidade de
prestígioprestígio
Necessidades Necessidades fisiológicasfisiológicas
Necessidades de Necessidades de participaçãoparticipação
Necessidade de Necessidade de segurançasegurança
Necessidade de Necessidade de aceitação socialaceitação social Necessidade de Necessidade de
prestígioprestígio
Benefícios – Exemplos:Benefícios – Exemplos:
campo de futebolcampo de futebol
área de lazer com churrasqueiraárea de lazer com churrasqueira
sala de descompressão, com sofás, sala de descompressão, com sofás, televisão, música ambiente e café. televisão, música ambiente e café.
plano de saúde com reembolso para filhos de plano de saúde com reembolso para filhos de até 24 anos e cônjuge. até 24 anos e cônjuge.
complementação de salário em caso de complementação de salário em caso de afastamento por problemas de saúde.afastamento por problemas de saúde.
bolsa de estudo para os funcionários desde o bolsa de estudo para os funcionários desde o ensino fundamental até a pós-graduação e ensino fundamental até a pós-graduação e
especializações.especializações.
Benefícios – Exemplos:Benefícios – Exemplos:
cesta básicacesta básica
plano odontológico gratuitoplano odontológico gratuito
previdência privadaprevidência privada
Na previdência a cada R$1,00 depositado pelo Na previdência a cada R$1,00 depositado pelo funcionário, funcionário,
a empresa deposita R$0,50a empresa deposita R$0,50
assistência médica e odontológicaassistência médica e odontológica
plano de previdência privadaplano de previdência privada
seguro de vidaseguro de vida
empréstimo para situações de emergência.empréstimo para situações de emergência.
Benefícios – Exemplos:Benefícios – Exemplos:
assistência médica e odontológica 100% assistência médica e odontológica 100% subsidiada para todossubsidiada para todos
cesta básica mensal gratuitacesta básica mensal gratuita
licença maternidade de 6 meses.licença maternidade de 6 meses.
MASA MASA ((braço do grupo braço do grupo
americano Flextronics – americano Flextronics – fabricante de peças fabricante de peças
plásticasplásticas))
Planos Flexíveis de BenefíciosPlanos Flexíveis de Benefícios
Opção de escolha
Requer: - uma empresa transparente - empregados responsáveis - relação aberta entre as partes
Composição dos Planos dos Planos
Considerar os fatores:
– Número de empregados– Nível sócio-econômico do pessoal– Política salarial da empresa– Distribuição etária – Proporção entre homens e
mulheres, solteiros e casados– Localização da empresa– Infra estrutura da comunidade
Composição dos Planos
Diferentes planos para diferentes grupos hierárquicos da estrutura organizacional
No nível estratégico esses benefícios chegam a ser equivalentes ao salário nominal
Critérios para Planejamento
Objetivos– Redução da rotatividade e do absenteísmo.– Elevação do moral– Realce da segurança
Critérios
Custo do programaCapacidade de pagamentoNecessidade realPoder do sindicatoResponsabilidade social Considerações sobre impostosReação da força de trabalhoRelações públicas
Princípio do Retorno do Investimento
A contribuição para a organização deve ser igual aos custos ou pelo menos compensá-los
Produtividade
Recrutar e reter funcionários
PrevidênciaPrevidência
SocialSocial• Valor da aposentadoria calculado pelo INSSValor da aposentadoria calculado pelo INSS
PrivadaPrivada
• Previdência AbertaPrevidência Aberta• Previdência fechadaPrevidência fechada
• FAPIFAPI• PGBLPGBL
L.L.Higiene, segurança e Higiene, segurança e
qualidade de vida qualidade de vida
Higiene do trabalhoHigiene do trabalho
Relacionada as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental do trabalhador, preservando-os dos riscos inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
O ambiente de trabalho deve envolver
Para a saúde física condições ambientais que atuem positivamente sobre visão, audição, tato, olfato e paladar
Para a saúde mental condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse.
Principais itens do programa de H. T.
1 – Ambiente físico de trabalho
Iluminação = luminosidade adequada a cada tipo de atividade.
Ventilação = remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras.
Temperatura = manutenção de níveis adequados.
Ruídos = remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.
Principais itens do programa de H. T.
2 - Ambiente psicológico de trabalho
Relacionamentos humanos agradáveis Tipo de atividade agradável e motivadora Estilo de gerência democrático e participativo Eliminação de possíveis
fontes de estresse
3 - Aplicação de princípios de ergonomia
Máquinas e equipamentos adequados às características humanas.
Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.
Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano
4 - Saúde ocupacional
Está relacionada com a assistência médica preventiva
Lei 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.
Programa de controle médico de saúde ocupacional
Exames Exames médicos médicos EXÍGIDOSEXÍGIDOS
AdmissionalAdmissional PeriódicoPeriódico
Retorno ao trabalho quando ocorre Retorno ao trabalho quando ocorre afastamento superior a 30 dias de afastamento superior a 30 dias de
mudança efetiva de função, antes damudança efetiva de função, antes datransferênciatransferência DemissionalDemissional
AçõesAções EXECUTADASEXECUTADAS
Programas de proteção da saúde dos Programas de proteção da saúde dos funcionáriosfuncionários
Palestras de medicina preventivaPalestras de medicina preventiva Elaboração do mapa de riscos ambientaisElaboração do mapa de riscos ambientais
Relatório anual e arquivos de exames Relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames médicos com avaliação clínica e exames
complementarescomplementares
Problemas de saúde nas organizações
Os principais relacionam-se com:
1. Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, etc.
2. AIDS3. Estresse no trabalho4. Exposição a produtos químicos perigosos
como ácidos, asbestos, etc.5. Exposição a condições ambientais frias,
quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas.
6. Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso
7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos
8. Automedicação sem cuidados médicos adequados
Os estressores na vida de cada pessoaOs estressores na vida de cada pessoa SobrecargaSobrecarga
RigidezRigidez MonotoniaMonotonia
ProgramaçãoProgramação
Ambigüidade Ambigüidade ConflitoConflito
ResponsabilidadeResponsabilidade Falta de apoioFalta de apoio
Comunicação pobreComunicação pobre Pouca participaçãoPouca participação Pouca coordenaçãoPouca coordenação
RigidezRigidez
Família Família EconomiaEconomia
Vida particularVida particular Comunidade Comunidade
SuperioresSuperiores SubordinadosSubordinados
ColegasColegas ClientesClientes
EstressoresEstressores individuaisindividuais
NecessidadesNecessidadesAspiraçõesAspirações
Estabilidade EmocionalEstabilidade EmocionalExperiênciasExperiênciasFlexibilidadeFlexibilidade
Tolerância à ambiguidadeTolerância à ambiguidadeAuto-estimaAuto-estima
Padrão de comportamentoPadrão de comportamento
Estressores Estressores AmbientaisAmbientais
ConseqüênciasConseqüênciasdisfuncionaisdisfuncionais
CargoCargo
PapelPapel
CulturaCultura
FatoresFatoresExternosExternos
Relaciona -Relaciona -mentosmentos
FadigaFadiga AnsiedadeAnsiedade
PreocupaçãoPreocupação Culpa Culpa
AcidenteAcidente ErrosErros
Esquecimento Esquecimento Pouca Pouca
concentraçãoconcentração Erros de decisãoErros de decisão
Cansaço Cansaço Pressão AltaPressão Alta
InsôniaInsônia DoençasDoenças
AbsenteísmoAbsenteísmo RotatividadeRotatividade
Baixa produtividadeBaixa produtividade Baixa QualidadeBaixa Qualidade
SubjetivoSubjetivo
Comporta –Comporta –mentalmental
CognitivoCognitivo
FisiológicoFisiológico
Organi -Organi -zacionalzacional
Segurança no trabalhoSegurança no trabalho
Conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas
Classificação dos acidentes no trabalho
Acidente no Acidente no trabalhotrabalho
Acidente sem Acidente sem AfastamentoAfastamento do trabalhodo trabalho
Acidente com Acidente com AfastamentoAfastamento do trabalhodo trabalho
Incapacidade Incapacidade parcial parcial
permanentepermanente
IncapacidadeIncapacidadetotal total
permanentepermanenteMorteMorteIncapacidade Incapacidade
temporáriatemporária
O acidenteO acidenteNão deve serNão deve ser
registradoregistrado
O acidenteO acidentedeve serdeve ser
registradoregistrado
Acidentes no trabalhoAcidentes no trabalho
CAUSAS PREVENÇÃO
Condições inseguras
Eliminação das condições inseguras:•Mapeamento das áreas de risco•Análise profunda dos acidentes•Apoio irrestrito da alta administração
Atosinseguros
Redução dos atos inseguros•Processos de seleção de pessoal•Comunicação interna•Treinamento•Reforço positivo
Qualidade de vida no trabalho ( QVT )Qualidade de vida no trabalho ( QVT )
Envolve Envolve
aspectos:aspectos:
• FísicosFísicos
• AmbientaisAmbientais
• PsicológicosPsicológicos
Do ambiente de trabalhoDo ambiente de trabalho
“ “Para satisfazer o cliente Para satisfazer o cliente externo, as empresas precisam externo, as empresas precisam
antes satisfazer o seu cliente antes satisfazer o seu cliente interno”interno”
QVTQVT
Representa o grau em que os membros da organização
são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais
através do seu trabalho na
empresa.
Componentes da QVTComponentes da QVTSatisfação com o trabalho executadoAs possibilidades de futuro na organização O reconhecimento pelos resultados alcançadosO salário percebidoOs benefícios auferidosO relacionamento humano dentro do grupo e da empresaO ambiente psicológico e físico do trabalhoA liberdade e responsabilidade de tomar decisõesAs possibilidades de participar
Programa de bem-estar dos funcionários
Adotados por empresas que buscam prevenir problemas de saúde de seus funcionários.Efeito extensivo ao comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando uma melhoria no padrão de saúde.
Componentes dos Programas de bem-estar dos funcionários
Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde
Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão sanguínea elevada,fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.
Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento de saúde
Exemplos:Exemplos:
palestras sobre câncer de mama e coleta de exames ginecológicos dentro da empresapalestras sobre câncer de mama e coleta de exames ginecológicos dentro da empresa
programa de controle de diabetes, hipertensão, obesidade e cálculo renal.programa de controle de diabetes, hipertensão, obesidade e cálculo renal.
massagem 2 vezes por semanamassagem 2 vezes por semana
salas de descanso para homens e mulheressalas de descanso para homens e mulheres
ginástica laboralginástica laboral
loja de conveniência dentro da empresaloja de conveniência dentro da empresa
sala de leiturasala de leitura
sala de acesso à internetsala de acesso à internet
MASAMASA((braço do grupo americano Flextronics – braço do grupo americano Flextronics – fabricante de peças plásticasfabricante de peças plásticas))
Exemplos:Exemplos:
massagem, na sede da empresa toda sexta-feiramassagem, na sede da empresa toda sexta-feira
faz as pontes de feriados sem descontar dos funcionários.faz as pontes de feriados sem descontar dos funcionários.
financia o check-up completo anual para os executivos a partir do nível gerencial.financia o check-up completo anual para os executivos a partir do nível gerencial.
M.M.Relações com Pessoas Relações com Pessoas
Relação com as pessoasRelação com as pessoas
A manutenção de pessoas impõe constantesA manutenção de pessoas impõe constantes
Relações com pessoasRelações com pessoas
Relações internasRelações internas(cotidianas com os(cotidianas com os
própriospróprios colaboradores ) colaboradores )
Relações externasRelações externas(com os (com os representantes representantes
dos colaboradores como osdos colaboradores como ossindicatos)sindicatos)
Relações com colaboradoresRelações com colaboradores
Atividades associadas ao tratamento e movimentação dos colaboradores.
Relacionados à:
- promoções - afastamentos por aposentadoria - disciplina e medidas disciplinares - transferências - demissões
Políticas de demissãoPolíticas de demissão
Para minimizar os efeitos da demissão adoção de:
a) Política de demissão seletiva = define critérios para escolha dos que serão demitidos.
b) Outplacement = cuidar da recolocação dos demitidos através das empresas especializadas.
c) Plano de demissão voluntária (PDV) = oferece incentivos como indenização maior, extensão do plano de benefícios por algum tempo adicional ao desligamento, oferta de outplacement, etc.
A abordagem progressiva da ação disciplinar
O funcionário cometeO funcionário comete uma falta graveuma falta grave
O funcionário comete O funcionário comete outra falta grave outra falta grave
semelhantesemelhante
O funcionário comete O funcionário comete mais outra falta grave mais outra falta grave
semelhantesemelhante
O funcionário comete O funcionário comete mais outra falta grave mais outra falta grave
semelhantesemelhante
Recebe uma advertência verbal do Recebe uma advertência verbal do Superior para que não repita outra Superior para que não repita outra falta semelhante, senão terá umafalta semelhante, senão terá uma
punição mais severapunição mais severa
Recebe uma advertência escrita do Recebe uma advertência escrita do Superior a qual adverte que aSuperior a qual adverte que a
repetição da falta grave terá uma repetição da falta grave terá uma punição mais severapunição mais severa
Recebe uma suspensão do trabalho, Recebe uma suspensão do trabalho, sem remuneração por uma semana. sem remuneração por uma semana. Recebe também outra advertênciaRecebe também outra advertência
escrita de que uma falta graveescrita de que uma falta grave semelhante provocará sua demissãosemelhante provocará sua demissão
É demitido sumariamente da É demitido sumariamente da empresa por justa causaempresa por justa causa
Advertência verbalAdvertência verbal
Advertência EscritaAdvertência Escrita
SuspensãoSuspensão
DemissãoDemissão
Comportamento ImpróprioComportamento Impróprio Ação disciplinarAção disciplinar
Conflitos trabalhistasConflitos trabalhistasDivergências entre empresas e sindicatosEnvolvem vários tipos de reivindicações como:
Condições legais de trabalho = jornada de trabalho, DSR, horários, intervalos, etc.Condições legais de trabalho = jornada de trabalho, DSR, horários, intervalos, etc.
Condições econômicas de trabalho = salário piso da categoria, índice de Condições econômicas de trabalho = salário piso da categoria, índice de reajuste, de aumento real, etc.reajuste, de aumento real, etc.
Condições físicas de trabalho = exposição a ruídos, altitudes, luminosidade, etc.Condições físicas de trabalho = exposição a ruídos, altitudes, luminosidade, etc.
Condições sociais de trabalho = restaurante no local de trabalho, alimentação Condições sociais de trabalho = restaurante no local de trabalho, alimentação subsidiada ou gratuita, etc.subsidiada ou gratuita, etc.
Condições de representatividade no trabalho = comissões de fábrica, etc. Condições de representatividade no trabalho = comissões de fábrica, etc.
Políticas de Relações trabalhistasPolíticas de Relações trabalhistas
As políticas da empresa em relação aos sindicatos.Espelha a ideologia, a cultura e os valores assumidos pela alta administração da empresa, influenciados pelo estágio de desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime político de governo e pela conjuntura econômica do país.
Política
- Paternalista- Paternalista- Autocrática- Autocrática
- de Reciprocidade- de Reciprocidade- Participativa- Participativa
MEIOS DE AÇÃOMEIOS DE AÇÃO
SINDICALSINDICAL
GreveGreve Formas ilícitas de pressão Formas ilícitas de pressão
sindicalsindical Greve simbólicaGreve simbólica
Greve de advertênciaGreve de advertência Greve de zeloGreve de zelo
Operação tartarugaOperação tartaruga Paralisação – relâmpagoParalisação – relâmpago
Faltas ou atrasosFaltas ou atrasos Paralisação de fornecedoresParalisação de fornecedores Banimento de horas extrasBanimento de horas extras
PATRONALPATRONAL
LocauteLocaute: fechamento : fechamento temporário da empresa, temporário da empresa,
determinado por seus determinado por seus dirigentes ou pelo Sindicato dirigentes ou pelo Sindicato
PatronalPatronal
Lista NegraLista Negra: meio ilícito de : meio ilícito de coação.coação.
Meios de representação dos Meios de representação dos trabalhadores na organizaçãotrabalhadores na organização
Representação Representação dosdos
trabalhadores trabalhadores na organizaçãona organização
Direta ouDireta ou Anti-SindicalAnti-Sindical
Indireta ou Indireta ou RepresentaçãoRepresentação
sindicalsindical
Conselhos Conselhos de fábricade fábrica
Co-gestãoCo-gestão
Auto-gestãoAuto-gestão
N.N.Sistemas de Sistemas de
Informações Informações de RH de RH
BANCO DE DADOSBANCO DE DADOS
É um sistema de armazenamento eÉ um sistema de armazenamento eacumulação de dadosacumulação de dados
devidamente devidamente codificados e codificados e
disponíveis para disponíveis para o processamentoo processamento
e obtenção de e obtenção de informaçõesinformações
Insumos básicos para o Insumos básicos para o banco de dadosbanco de dados
Identificação pessoal:Identificação pessoal:• Nome, endereçoNome, endereço
• Data e local do nascimentoData e local do nascimento• NacionalidadeNacionalidade
• Filiação, Estado CivilFiliação, Estado Civil• Nome da esposa e filhosNome da esposa e filhos
• Data e local de nascimento da Data e local de nascimento da esposa e filhosesposa e filhos
Dados pessoais:Dados pessoais:• Empresas onde trabalhouEmpresas onde trabalhou
• Datas de admissão e demissãoDatas de admissão e demissão• EndereçosEndereços
• Cargos ocupadosCargos ocupados• Salários percebidosSalários percebidos
• Escolas onde estudouEscolas onde estudou• Cursos feitos e completadosCursos feitos e completados• Datas de início e conclusãoDatas de início e conclusão
Dados de Progresso:Dados de Progresso:• Cargos ocupadosCargos ocupados
• Progresso na carreiraProgresso na carreira• Avaliação do desempenhoAvaliação do desempenho• Cursos internos efetuadosCursos internos efetuados• Cursos externos efetuadosCursos externos efetuados
• Resultados nos testes de seleçãoResultados nos testes de seleção• ConhecimentosConhecimentos
• Habilidades e capacidadesHabilidades e capacidades
Dados de Admissão:Dados de Admissão:• Data de admissãoData de admissão
• Cargo Inicial, salário inicialCargo Inicial, salário inicial• Nº de dependentesNº de dependentes
• Empresas onde trabalhouEmpresas onde trabalhou• Nº de registroNº de registro
• Nº de conta bancáriaNº de conta bancária• Equipe de trabalhoEquipe de trabalho
Cadastro de pessoalCadastro de pessoal:: com dados pessoais sobre cada funcionário.com dados pessoais sobre cada funcionário.
Cadastro de cargos:Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo. com dados sobre os ocupantes de cada cargo.
Cadastro de seções:Cadastro de seções: com dados de funcionários de cada seção, com dados de funcionários de cada seção, departamento e divisão.departamento e divisão.
Cadastro de remuneração:Cadastro de remuneração: com dados sobre os salários e com dados sobre os salários e
incentivos salariais.incentivos salariais.
ARH requer a utilização de vários bancos de dados ARH requer a utilização de vários bancos de dados interligados:interligados:
Cadastro de benefícios:Cadastro de benefícios: com dados sobre os benefícios e serviços sociais. com dados sobre os benefícios e serviços sociais.
Cadastro de treinamento :Cadastro de treinamento : com dados sobre programas de treinamento. com dados sobre programas de treinamento.
Cadastro de candidatos:Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos a emprego. com dados sobre candidatos a emprego.
Cadastro médico :Cadastro médico : com dados sobre consultas e exames médicos de com dados sobre consultas e exames médicos de admissão, exames periódicos etc.admissão, exames periódicos etc.
Outros cadastros:Outros cadastros: dependendo das necessidades da organização, da ARH, dependendo das necessidades da organização, da ARH, dos gerentes de linha e dos próprios funcionários. dos gerentes de linha e dos próprios funcionários.
ARH requer a utilização de vários bancos de dados ARH requer a utilização de vários bancos de dados interligados:interligados:
Sistema de informações de ARH (S.I.)Sistema de informações de ARH (S.I.)
Sistema planejado para colher, Sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar processar, armazenar e disseminar
informações a respeitoinformações a respeitodos recursos humanos, dos recursos humanos,
de modo a permitir a tomada de modo a permitir a tomada de decisões eficazes de decisões eficazes
pelos envolvidospelos envolvidos
Sistema de informações de ARHSistema de informações de ARH
•Serve para análises e ações da área de RHServe para análises e ações da área de RH
•Inicia-se com o levantamento das Inicia-se com o levantamento das necessidades de informação da ARHnecessidades de informação da ARH
UsuáriosUsuários
Órgão de RHÓrgão de RH
Gerentes de linhaGerentes de linha
FuncionáriosFuncionários
Aspectos geralmente Aspectos geralmente cobertos pelos S.I. de RHcobertos pelos S.I. de RH
1 -1 - Base informacional para implementação do planejamento Base informacional para implementação do planejamento estratégico de RH.estratégico de RH.
2 -2 - Formulação de objetivos e programas de ação em RH. Formulação de objetivos e programas de ação em RH.3 -3 - Registros e controles de pessoal para operacionalização de Registros e controles de pessoal para operacionalização de
folha de pagamento, benefícios, disciplina, etc.folha de pagamento, benefícios, disciplina, etc.4 -4 - Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais,
benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho,
área médica, como base para o processo decisório gerencial.área médica, como base para o processo decisório gerencial.5 -5 - Relatórios sobre cargos e seções. Relatórios sobre cargos e seções.
6 -6 - Outras informações gerenciais relevantes para Outras informações gerenciais relevantes para a empresa e as pessoas.a empresa e as pessoas.
Sistema de Informação GerencialSistema de Informação Gerencial
AcessoAcesso dodo
GerenteGerente
• Qual é o cargo do funcionário?Qual é o cargo do funcionário?• Qual é sua experiência profissional?Qual é sua experiência profissional?
• Quais são suas habilidades e conhecimentos?Quais são suas habilidades e conhecimentos?• Quais os programas de treinamento feitos?Quais os programas de treinamento feitos?
• Quais suas avaliações de desempenho?Quais suas avaliações de desempenho?• Quais os cargos já ocupados na empresaQuais os cargos já ocupados na empresa• Quais as metas e objetivos a alcançar?Quais as metas e objetivos a alcançar?
• Quais os progressos já feitos?Quais os progressos já feitos?• Quanto falta para completar as metas?Quanto falta para completar as metas?
• Quais as características pessoais?Quais as características pessoais?• Pode receber novas responsabilidades?Pode receber novas responsabilidades?• Deve receber supervisão mais estreita?Deve receber supervisão mais estreita?
• Quais as tarefas já executadas pelo funcionário?Quais as tarefas já executadas pelo funcionário?• Que tarefas poderia receber no futuro?Que tarefas poderia receber no futuro?• Qual o potencial de desenvolvimentoQual o potencial de desenvolvimento
• Quanto ganha o funcionário?Quanto ganha o funcionário?• Quando foi admitido na empresa?Quando foi admitido na empresa?• Quando deverá entrar em férias?Quando deverá entrar em férias?
Saíd
a de
Info
rmaç
ãoSa
ída
de In
form
ação
AcessoAcesso dodo
Funcio-Funcio-nárionário
•Qual é meu cargo?Qual é meu cargo?•Qual é minha faixa salarial?Qual é minha faixa salarial?
•Quais são minhas possibilidades de carreira?Quais são minhas possibilidades de carreira?•Quais os programas de treinamento a fazer?Quais os programas de treinamento a fazer?
•Quais são minhas avaliações de desempenho?Quais são minhas avaliações de desempenho?•Quais são os cargos que já ocupei na empresa?Quais são os cargos que já ocupei na empresa?
•Quais são as minhas metas e objetivos a alcançar?Quais são as minhas metas e objetivos a alcançar?•Quais os progressos que já fiz?Quais os progressos que já fiz?
•Quanta falta para completar as metas?Quanta falta para completar as metas?•Quanto eu tenho de depósitos no FGTS?Quanto eu tenho de depósitos no FGTS?
•Como está minha situação previdenciária?Como está minha situação previdenciária?•Quanto eu tenho de depósitos no PIS?Quanto eu tenho de depósitos no PIS?
•Quanto eu tenho na minha conta corrente bancária?Quanto eu tenho na minha conta corrente bancária?•Qual a minha situação na empresa?Qual a minha situação na empresa?
•Qual o meu potencial de desenvolvimento?Qual o meu potencial de desenvolvimento?
• Qual o meu salário mensal?Qual o meu salário mensal?•Quanto deverei ganhar este mês?Quanto deverei ganhar este mês?•Quantas horas de trabalho já fiz?Quantas horas de trabalho já fiz?
Saíd
a de
Info
rmaç
ões
Saíd
a de
Info
rmaç
ões
Sistema de informações aos funcionáriosSistema de informações aos funcionários
O.O.Tendências em Gestão Tendências em Gestão
de RH de RH
Balanço Social
Um demonstrativo no qual a empresa publica o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, dando transparência as atividades que buscam melhorar a qualidade de vida para todos.
Em geral o balanço social inclui informações sobre:
EmpregoRemuneraçãoProdutividade do pessoalDisfunções (como rotatividade, absenteísmo, conflitos trabalhistas)Relações trabalhistas
Principais indicadores de ação publicadosPrincipais indicadores de ação publicados
• Folha de pagamentoFolha de pagamento• Gastos com Gastos com alimentaçãoalimentação
• Encargos sociais Encargos sociais compulsórioscompulsórios
• Gastos com saúdeGastos com saúde• Participação dos Participação dos
empregadosempregados nos lucros ounos lucros ou
resultadosresultados
• Impostos pagosImpostos pagos• Investimentos em Investimentos em
cidadania e meio cidadania e meio ambienteambiente
• Lucro líquidoLucro líquido• DividendosDividendos
• Lucro reinvestidoLucro reinvestido
• Número deNúmero de empregados e suaempregados e sua
evoluçãoevolução• Distribuição por idadeDistribuição por idade
• Tempo de Tempo de permanênciapermanência
• SexoSexo• Renda auferidaRenda auferida• Portadores de Portadores de características características
especiaisespeciais
LABORIAISLABORIAIS SOCIAISSOCIAIS DO QUADRODO QUADRO FUNCIONALFUNCIONAL
ProjetosProjetos e programas publicados e programas publicadosSão publicados projetos desenvolvidos em áreasSão publicados projetos desenvolvidos em áreas
como:como:
Educação e Educação e comprometimentocomprometimento
•Projetos de ensinoProjetos de ensino•Desenvolvimento de RHDesenvolvimento de RH
•TreinamentoTreinamento•AutogestãoAutogestão
Programas de:Programas de:• Criação Criação
• Gestão compartilhadaGestão compartilhada• Participação nosParticipação nos
resultadosresultados
São publicados projetos desenvolvidos em São publicados projetos desenvolvidos em áreas como:áreas como:
Cultura de ResultadosCultura de Resultados
Qualidade de vidaQualidade de vida
São publicados projetos desenvolvidos São publicados projetos desenvolvidos em áreas como:em áreas como:
•Projetos de saúdeProjetos de saúde•Atendimento psicossocialAtendimento psicossocial•Cooperativa de consumoCooperativa de consumo
•Atividades sociais, esportivas e culturaisAtividades sociais, esportivas e culturais
Por que fazer o Balanço Social?
Porque ... é éticoagrega valor trazendo um diferencial para a imagem da empresa, o que vem sendo cada vez mais valorizado por investidores e consumidoresdiminui os riscos através de uma conduta ética e transparenteé um moderno instrumento de gestão para gerir, medir e divulgar a responsabilidade social da empresa em seus negóciosé um instrumento de avaliação de riscos e projeções da empresainova e transforma, mudando a antiga visão da empresa.