UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO

Por: Sandra de Castro do Valle

Orientadora

Profª Mary Sue Pereira

Niterói

2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para conclusão do curso de pós-

graduação “Lato Senso” em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Sandra de Castro do Valle

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por ter-me dado

saúde e forças para concluir o curso, e

aos meus amigos que tanto me

ajudaram nas horas difíceis para que

eu pudesse chegar até aqui.

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DEDICATÓRIA

....Dedico este trabalho a minha amiga

Leni Eli Medeiros que, por muitas vezes,

sabendo de minhas dificuldades física e

financeira, sempre me incentivou com seu

bom humor e exemplo de vida.

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RESUMO

O trabalho a seguir tem como objetivo, mostrar que sempre

existe uma vaga certa para o candidato certo. Se alguns Processos Seletivos

não estão acertando ao que se propõe, algumas decisões precisam ser

tomadas com relação aos profissionais encarregados do processo.

Hoje em dia as empresas necessitam de um RH atuante, com

profissionais capacitados e ferramentas sempre atualizadas. Vai longe o tempo

em que o “Setor de Recursos Humanos” exercia apenas a função de organizar

a folha de pagamento, atualizar promoções de acordo com o ”quadro de

cargos e salários” da empresa, contratar e demitir funcionários.

O Departamento de Recursos Humanos tem como principal

atividade, o Processo de Recrutamento e Seleção de pessoas, seja interno,

externo ou misto. O Processo seletivo tem a responsabilidade de filtrar

profissionais capacitados, para atender a vaga da área solicitante, utilizando

com transparência todas as ferramentas que fazem parte desse processo.

Existem muitos profissionais disponíveis no mercado, mas

poucos são os qualificados, e as organizações a cada dia que passa, exigem

mais e mais do mercado de recursos humanos. Vivemos a realidade

trabalhista em que a “procura é maior que a oferta”. Qualquer falha no

processo de seleção, por conta da grande demanda de profissionais no

mercado, pode vir a acarretar sérios danos tanto para a organização quanto

para o candidato.

“O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência

em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence

obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis”.

José de Alencar

5

METODOLOGIA

Falar sobre os erros e acertos de um Processo Seletivo

sempre foi meu objetivo desde o início do curso. As conversas que sempre

ouvia na sala de lanches do local onde trabalhei, despertaram-me a

curiosidade de saber como pessoas com objetivos e perfis tão contraditórios

ao cargo que ocupavam, poderiam estar ali trabalhando, atendendo pessoas e

“odiando” o que estavam fazendo? Como conseguiram passar por todo o

Processo de Recrutamento e Seleção? Porque candidataram-se a vaga se não

era o que queriam?

Foi então que comecei a buscar maiores informações em

livros, artigos postados na internet, revistas especializadas, etc. Procurei

informações em todos os lugares onde poderiam estar para poder descobrir a

resposta.

Sempre que circulava pelo comércio, quando entrava em

alguma loja para comprar algo, aproveitava o momento e entrevistava o

vendedor, ou as atendentes dos consultórios por onde passava, amigos que

trabalham na Empresa CONTAX (empresa de Call Center), e assim fui

enriquecendo meu material para elaborar o trabalho a seguir.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A História do Processo Seletivo 11

CAPÍTULO II - O Recrutamento 15

CAPÍTULO III – A Seleção 27

CAPÍTULO IV – Técnicas de Seleção 34

CAPÍTULO V - Ética no Processo 42

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA 54

ANEXOS 49

ÍNDICE 48

7

INTRODUÇÃO

Um profissional insatisfeito com o cargo que ocupa trabalha

desmotivado; é comum encontrarmos no mercado em geral, pessoas certas

em lugares errados impactando assim os resultados da empresa. Um

Processo Seletivo bem estruturado não deixa passar este tipo de falha,

facilmente detectado durante o processo. Por esse motivo as empresas estão

investindo cada vez mais na capacitação dos profissionais de RH, contratando

psicólogos especializados em seleção de pessoas e, em alguns casos,

terceirizando todo o processo.

Por que selecionar pessoas? O diferencial competitivo das

organizações é a qualidade de seu pessoal. Pessoas podem e devem ser

aproveitadas de acordo com suas habilidades e competências.

Chiavenato propôs em 1983 que a seleção de Recursos Humanos

poderia ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o

cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um

processo seletivo, aqueles mais adequados aos cargos existentes da

organização visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho no

quadro de pessoal Esta afirmação sugere que o papel primordial do

selecionador de pessoal fosse então, garantir enquanto estratégia de gestão

de Recursos Humanos, a eficiência das atividades mediadas por organismos

dentro das organizações, mantendo ou elevando a produtividade via seleção

de perfil psicológico.

O autor sugere ainda, um caminho para que os objetivos acima

fossem atingidos, este visa caracterizar a seleção de pessoal fundamentando-

se em dados e informações a respeito de um determinado cargo a ser

preenchido, ou seja, onde as exigências de seleção deveriam basear-se nas

especificações do cargo cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão ao

processo de seleção de pessoal, cruzando posteriormente, informações do

ambiente (que compõe o cargo a exercer) x informações psicológicas de

candidatos (na época chamado de personalidade, comportamentos,

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cognições, características pessoais, a depender da escola / abordagem

teórica) para coleta de dados e finalmente, a escolha do candidato certo para o

cargo certo.

É imprescindível que se tenha a ciência da importância de não

cometer erros durante a contratação. É preciso desenvolver um trabalho

focado na necessidade de também realizar um Processo de Seleção especial

e personalizado para cada cargo. Isso porque é durante esta fase que se

consegue identificar, através de testes psicológicos de personalidade e de

entrevistas, não só informações que vão dizer se o candidato preenche os

requisitos da vaga, mas, principalmente, se ele se enquadra à cultura da

organização. Dessa forma é possível erradicar uma série de falhas que

venham a comprometer o processo de contratação, como também detectar os

valores do profissional que no futuro poderão ser essenciais para a empresa.

Um exemplo de benefício da fase de seleção é a verificação do nível

de resiliência do candidato, ou seja, a sua aptidão para não só se adaptar a

novas situações como também de prosperar durante as mudanças, reagindo

prontamente a elas. Quando enfrenta dificuldades e mudanças, uma pessoa

resiliente recupera seu equilíbrio mais rapidamente, mantendo seu alto nível

de qualidade e de produtividade no trabalho, preservando sua saúde física e

emocional.

Detectar características de personalidade como esta, e outras

também, no candidato é de fundamental importância, partindo do princípio de

que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico:

formação superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc., o que vai

diferenciá-lo de outro candidato é quem ele é como pessoa, suas atitudes,

uma vez que poucas empresas estão dispostas a manter alguém super

qualificado se o seu comportamento é reativo, por exemplo.

O Gestor de RH que tiver a consciência de que não dá para acertar

sempre, pois o ser humano é muito complexo e encontrar talentos não é fácil,

poderá confiar que, fazendo um trabalho sério, que possua como foco a

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qualidade no recrutamento e seleção, poderá atingir o objetivo máximo de

tornar a empresa competitiva e lucrativa.

Mais do que nunca, contratar e reter talentos são processos que

exigem muito profissionalismo. Para serem bem sucedidas, as organizações

necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa. Assim,

atrair essas pessoas é o resultado de um sistema de recrutamento

CAPÍTULO I

10

A HISTÓRIA

Segundo Marcus Vinícius Rodrigues (Head-Hunter e Consultor de RH

no que tange a Processo Seletivo e Prospecção de Profissionais) – Onde se

inicia uma organização? É uma questão que em nada se assemelha à

pergunta: “Quem nasceu primeiro, o ovo ou a galinha?”. Isso porque, para a

primeira pergunta, possuímos uma resposta imediata e incontestável, ao passo

que, para a segunda, ainda não se conhece a resposta.

Toda e qualquer organização seja ela grande ou pequena, nacional

ou multinacional, nasce com o desejo de uma pessoa ou grupo de pessoas a

fim de realizar algo. Realizar algo com a finalidade de se obter o lucro

(entidade com fins lucrativos), ou se obter algum benefício para a sociedade

ou parte da mesma (entidade sem fins lucrativos).

Mas, o que importa mesmo é o desejo de uma pessoa ou grupo de

pessoas de realizar algo. E deste ponto, a organização cresce com a

contratação ou admissão de novas pessoas. Logo, tudo se inicia e continua

através do elemento humano.

É esse o foco! Contratar! Admitir! Ser contratado! Ser admitido!

Há bem pouco tempo atrás, o trabalho de recrutamento e seleção era

feito pelo DP (Departamento de Pessoal) da Empresa. Não havia o Setor de

Recursos Humanos. O método era simples: a empresa tinha um “banco” de

cadastro de candidatos e, à medida que as vagas iam surgindo, o DP

convocava o candidato para uma entrevista simples, sem muita complexidade,

apenas provas básicas de português, matemática e conhecimentos gerais.

Passando no processo, então o candidato entrava no “período de experiência”,

sem nenhuma garantia trabalhista e, em algumas empresas, sem nenhuma

remuneração. Era um período de aprendizado para o cargo. Mas as Leis

Trabalhistas mudaram esta situação.

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Em uma economia cada vez mais globalizada, as técnicas tornam-se,

cada vez mais parecidas, os produtos, cada vez mais similares, e então, o

Fator Humano torna-se um item, cada vez mais decisivo no sucesso de uma

corporação.

As necessidades do mercado fizeram surgir o Profissional de

Recrutamento e Seleção, exercendo ele um papel fundamental na formação

do quadro de profissionais de uma empresa, utilizando métodos para avaliação

do comportamento humano na identificação das características ideais às

vagas em aberto.

Durante muito tempo, todo o foco dos Processos Seletivos

centravam-se em avaliar aspectos técnicos, descuidando de outros critérios

que presentemente são reconhecidos como indispensáveis ao sucesso dos

profissionais nas empresas e das próprias empresas no mercado. Entre eles,

vale destacar postura, capacidade de comunicação, personalidade,

adaptabilidade, resiliência, criatividade e o comprometimento com a atividade e

com a organização.

Sendo assim, podemos concordar que o Recrutamento e Seleção é

um momento que propõe desafios para ambas as partes e requer dos dois

lados preparo, conhecimento, vontade, atenção e maturidade. Mas é o RH que

assume a dura tarefa de atender as exigências da empresa e de ser

socialmente responsável no trato com o candidato.

Tempos atrás apenas o conhecimento técnico era necessário para

ser contratado. Hoje este paradigma vem mudando, pois a organização

precisa mais do que um profissional qualificado tecnicamente, precisa de

pessoas com comportamentos e atitudes adequados a cultura, a missão, a

visão e aos objetivos da empresa.

Selecionar pessoas não é uma tarefa fácil. Selecionar pessoas é

comparar seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos

humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da

comparação.

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Diferente do passado, as áreas de recursos humanos nos dias de

hoje, além de exigirem competência técnica dos candidatos, procura pessoas

com habilidades e atitudes muito específicas às necessidades que demanda a

vaga.

Recrutar e Selecionar pessoas, não pode ser caracterizado como um

simples processo de rotina dentro de uma organização. É muito mais que isso.

Recrutar e Selecionar pessoas certas para o lugar certo garante o crescimento

da empresa no mercado, diminui a rotatividade, cria vínculos de

responsabilidades em ambas às partes com o mesmo objetivo: a

produtividade.

O processo de recrutar e selecionar pessoas evoluiu por força das

necessidades das organizações que, impulsionada pela demanda do mercado,

exige cada vez mais qualificação e especialização dos candidatos.

O interesse do candidato pela aquisição de conhecimento, seu

acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou atitudes não

podem ser observados simplesmente nas linhas de um currículo, durante o

recrutamento. Prever as entrelinhas deste currículo e detectar quais são as

características e a postura deste candidato no seu dia-a-dia, somente é

possível através do trabalho amplo da seleção.

Atualmente algumas empresas optam pela terceirização por não

terem em seu staff uma equipe disponível e capacitada para desenvolver tal

trabalho, pois sabe-se o quanto são enxutas na área de RH. Ou seja, o

mercado de RH cresceu tanto que fez surgir um novo ramo de negócios: a

Terceirização de Processos Seletivos.

“Mas delegar a contratação exige tanta responsabilidade quanto à de

contratar diretamente - afinal, terceirizar também inclui escolher entre muitas.

Em virtude dessa necessidade do mercado, a empresa deve buscar um

parceiro que esteja sempre atualizando seus serviços, empregando em seus

processos as mais recentes técnicas e metodologias, além de oferecer laudos

que contenham os principais aspectos da personalidade do candidato, o que

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assegura a transparência do trabalho. Lembrando-se que é imprescindível a

participação ativa da organização no processo seletivo também entrevistando

e passando o candidato pela aprovação de outras pessoas da empresa e do

setor solicitante.”(Alessandra Nanias – FGV)

A tecnologia da informação – TI veio de encontro às necessidades do

RH, no sentido de captação de talentos e a pesquisa do cargo no mercado

(coleta de informações sobre os requisitos e características essenciais ao

cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo

esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico). Modernamente as

empresas estão fazendo benchmarking, isto é, comparando os seus cargos

com a estrutura dos cargos das empresas bem sucedidas no mercado no

sentido de desenhá-los às novas demandas do mercado.

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CAPÍTULO II

O RECRUTAMENTO

Segundo Chiavenato-2009 “Recrutamento é um conjunto de técnicas

e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e

capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização”.

Recrutamento também pode ser definido como “o conjunto de atividades

desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma

organização” (Schermerhorm).

Existem muitas definições para Recrutamento, mas em todas

podemos perceber a importância desse processo para os planos de

crescimento e desenvolvimento da organização.

O Recrutamento envolve um processo que varia conforme a

organização. O inicio do processo de recrutamento depende de decisão da

linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de

efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão

por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.

É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, entre

os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. Dentro

desse conceito, recrutamento é uma atividade de relações públicas e de

envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia.

(Chiavenato,2009).

O Recrutamento tem como princípio básico, divulgar o perfil da vaga a

ser preenchida. Ele é elaborado a partir das necessidades presentes e futuras

dos Recursos Humanos da organização. Cabe ao recrutamento suprir a

seleção de candidatos em quantidade e qualidade para um bom

funcionamento do processo de seleção.

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Hoje o profissional de recursos humanos é obrigado a interagir com o

solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrário

esse profissional não terá condições de assessorar corretamente o solicitante

da vaga.

O profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de

elementos a fim de tornar todo o processo menos subjetivo e mais pragmático.

Estes cuidados passam por:

Ter a descrição do cargo da vaga em aberto;

Conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto;

Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante;

Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado;

Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas

da área, bem como da equipe da vaga em aberto;

Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os

princípios da empresa para não contratar “um estranho no ninho”; e

Buscar sempre a participação do solicitante da vaga. Sem esta

participação o processo seletivo ficará comprometido.

Devemos entender que a tarefa de Recrutar e Selecionar profissionais

é estratégica. Esta atividade deve ser entregue a área de Recursos Humanos

e essa tem que estar preparada para assumir esse desafio. Recrutar e

Selecionar pessoas no mercado, é uma atividade com metodologia própria e

não pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importância.

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2.1 – FONTES DE RECRUTAMENTO

O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as

fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que venha atender

especificamente as necessidades da empresa. Existem muitas empresas que

possuem um banco de cadastro de profissionais em todas as áreas e

disponibilizam essas informações às empresas interessadas. Mas a

organização, além dessas empresas, precisa ir em busca de outras fontes

supridoras de recursos humanos, que são inúmeras.

Banco de dados de candidatos e indicação de funcionários

Periódicos internos

Contatos e divulgação em escolas, universidades e agremiações

Comunicado em reuniões de gerência

Agências de recrutamento (headhunters)

Memorando do RH diretamente às chefias (papel ou eletrônico)

Anúncios em jornais e revistas especializadas

Painéis de comunicação institucional (inclusive meios eletrônicos)

Internet ou recrutamento virtual através do site da empresa

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento. O RH precisa

saber o que a organização precisa em termos de pessoas, o que o mercado

de RH pode oferecer, onde localizar as fontes e quais as técnicas de

recrutamento deverão ser aplicadas. O planejamento do recrutamento tem,

pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

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2.2 – RECRUTAMENTO INTERNO

“O recrutamento é interno, quando a empresa procura preencher

determinada vaga ou oportunidade por meio de remanejamento de seus

próprios funcionários que são promovidos (movimentação vertical), ou

transferidos (movimentação horizontal) ou ainda, transferidos com promoção

(movimentação diagonal).” (Chiavenato,2009).

É aquele que privilegia os próprios recursos humanos da empresa.

Isto é, a divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio

de comunicação – memorandos ou cartazes -, em todos os quadros de avisos

da empresa, ou ainda através de sistema informatizado – Intranet.

O que diferencia este processo é o fato de que o candidato interno já

conhece a empresa e está mais focado nas competências necessárias para

ocupar outro cargo dentro da organização. No entanto, esta não é a única

premissa, deve-se também levar em consideração as condições de igualdade

entre o candidato interno e o candidato externo.

O recrutamento interno exige o conhecimento prévio de uma série de

dados importantes, tais como:

Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;

Resultados dos programas de treinamento que o candidato participou;

A análise e descrição do cargo atual do candidato e do cargo que se

está considerando; etc.

Quando as empresas optam por um processo de recrutamento interno

com critérios bem definidos e justos, vão estimular os seus colaboradores na

busca da excelência, reconhecendo a melhoria dos seus conhecimentos, e o

aumento de suas competências.

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Este método possui algumas vantagens face ao recrutamento

externo, nomeadamente é mais econômico, mais rápido, e principalmente é

uma fonte

de motivação. Nem sempre a contratação do melhor candidato externo garante

a excelência do seu desempenho, pois existem variáveis ligadas à sua

adaptação à empresa e que podem influenciá-lo. O candidato interno já está

alinhado aos valores, missão e visão da empresa, com isso o período de

adaptação ao novo cargo é mais reduzido.

1 - VANTAGENS

As principais vantagens que o recrutamento interno pode trazer são:

É mais econômico para a empresa - a empresa evita despesas com

anúncios, honorários de consultoria externa, custo da seleção, custo da

admissão etc.

É mais rápido - neste caso, o empregado podendo ser transferido ou

promovido de imediato, evita as demoras do recrutamento externo

como: expectativa na resposta de um anúncio, a demora natural de um

processo de admissão, exame médico admissional, etc.

É motivacional para os profissionais da empresa - talvez seja a

vantagem mais importante neste processo, pois eleva a moral interna.

Na existência de uma consistente política de recrutamento interno,

promove-se um espírito de auto desenvolvimento, estimulando aos

demais, aqueles não escolhidos, a busca da excelência.

Aproveita os investimentos da empresa em treinamentos - os custos

com o treinamento são compensados com a diminuição dos custos com

o recrutamento, seleção e integração dos profissionais provenientes do

mercado.

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Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal – os

funcionários são estimulados e valorizam a empresa.

É uma maneira de reter talentos na empresa.

2 – DESVANTAGENS

O recrutamento interno também traz algumas desvantagens, por isso

todas as possibilidades devem ser analisadas criteriosamente pelo RH.

Podemos apontar como uma das principais desvantagens o conflito de

interesses ou Egoísmo da Chefia: Esta pode "esconder" um (s)

funcionário (s) de confiança para não "perdê-lo".

Depois da capacitação/treinamento do empregado, corre-se o risco de

perdê-lo para outras empresas. Além disso, em alguns casos, os chefes

preferem não transferir um profissional já treinado para uma posição

onde será novamente treinado e substituído por outro que ainda deverá

ser treinado.

Pode conduzir ao “princípio de Peter” quando administrado

incorretamente. Segundo Laurence Peter quando as empresas

promovem incessantemente seus funcionários, elas podem elevá-los à

posição em que chegam ao máximo de sua incompetência. Na medida

em que um funcionário demonstra certa competência em algum cargo, a

organização premia seu desempenho e aproveita sua capacidade e o

promove sucessivamente até o cargo em que o funcionário, por se

mostrar incompetente, estaciona e a organização não tem meios de

retorná-lo a posição anterior. (Chiavenato,2009)

Renovação de Idéias: O recrutamento interno é questionado pela falta

de oxigenação, ou seja, pela falta de contratação de profissionais

oriundos do mercado, que com suas experiências possam agregar

novos valores e/ou idéias à empresa.

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Se a Organização não oferecer oportunidades de crescimento no

momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados.

Tende a criar uma atitude negativa nos empregados que não

demonstrarem condições (ex.: chefes que não conseguiram “subir” mas

preferem funcionários com potencial limitado para evitar futura

concorrência).

Chiavenato conclui que, “a idéia de que a organização pode admitir um

aprendiz de escritório e promover todos quando o presidente se afasta, já foi

enterrada há muito tempo. Isso provoca uma grande descapitalização do

patrimônio humano da organização, ou seja, ela perde um presidente e ganha

um aprendiz de escritório novato e inexperiente. Para não prejudicar o

patrimônio humano, o recrutamento interno só pode ser efetuado na medida

em que o candidato interno a uma substituição tenha efetivamente condições

de no mínimo, igualar-se em curto prazo ao antigo ocupante do cargo.”

No Recrutamento interno ou externo, outros fatores importantes

precisam ser observados para que a seleção transcorra sem problemas, ou

seja, só irá para o processo de seleção o candidato que realmente atender as

necessidades do cargo. Caso contrário, muitos transtornos poderão ocorrer.

Há três fatores com impacto nas capacidades potenciais individuais: a)

atitude; b) competência técnica; c) capacidades cognitivas, estrutura de

personalidade ou comportamental e interesses.

a) Atitude ou match organizacional - É o grau em que as atitudes,

valores e ética do candidato vão de encontro aos requeridos pela

função.

b) Competência técnica ou skills match – é o grau em que a experiência

acadêmica, técnica e profissional vai de encontro aos requeridos pela

função. Existem muitas funções que exigem competências técnicas e

conhecimentos específicos. Muitas vezes considerar a experiência na

21

função como o mais importante, é um erro em se tratando de

conhecimento.

c) Capacidades cognitivas, estrutura de personalidade ou

comportamental e interesses ou job match. - o job macht mede o grau

em que as capacidades cognitivas, interesses e traços de personalidade

vão de encontro aos requeridos para o sucesso numa determinada

função.

Numa escala maior, um dos mitos comuns do recrutamento é que as

pessoas inteligentes conseguem fazer qualquer coisa. A investigação em job

match provou que as pessoas têm um maior desempenho quando estão

completamente envolvidas nos desafios de uma determinada função. A não

ser que sejam continuamente fornecidas de desafios intelectuais, as pessoas

muito inteligentes podem ter um baixo desempenho.

As pessoas falham ou têm baixo desempenho numa determinada

função, não porque não a conseguem realizar, mas porque têm uma fraca

adequação à função (job match).

2.3 – RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento é externo quando a organização procura

preencher suas vagas com pessoas vindas de fora, ou seja, com candidatos

externos atraídos pelas técnicas de recrutamento (Chiavenato,2009).

É o processo de captação de recursos humanos no mercado de

recursos humanos, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no

seu quadro de efetivos.

O recrutamento externo tem como objetivo buscar por profissionais

com novos e atualizados ideais, almejando uma inovação para a empresa. O

gestor e o recrutador devem fazer um acompanhamento muito minucioso dos

processos de recrutamento, pois de nada adianta não ter custos com

recrutamentos externos e recolocar um candidato interno erroneamente.

22

A busca por novos profissionais no mercado de trabalho pode agregar

em novos conhecimentos para a empresa, também se corre o risco de o

candidato externo ter omitido alguma informação de bastante relevância para a

empresa e vice-versa. Mas, com a grande rotatividade dos dias de hoje, o

profissional que busca por uma colocação tende a expor um maior número de

informações possíveis, e busca também informações das empresas.

As principais técnicas de recrutamento externo são as seguintes:

a) Consulta aos arquivos ou bancos de talentos: os candidatos que se

apresentam espontaneamente ou que foram considerados em

recrutamentos anteriores devem ter um curriculum vitae (CV) ou uma

proposta de emprego arquivada.

b) Agências de recrutamento: consulta a empresas especializadas

em recrutamento de pessoas.

c) Anúncios em Jornais e Revistas especializadas.

d) Viagens de recrutamento em outras localidades

e) Contatos com sindicatos e associações de classe: embora não

apresente o rendimento dos sistemas já apresentados, tem a

vantagem de envolver outras organizações no processo de

recrutamento, sem elevação de custos.

Em geral, as técnicas de recrutamento são utilizadas

conjugadamente. Os fatores custo e tempo são extremamente

importantes na escolha da técnica ou do meio mais indicado para o

recrutamento externo. Quando o recrutamento externo é desenvolvido

de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de

candidatos a um baixo custo de processamento.

Há uma estreita relação entre a rapidez das técnicas de

recrutamento e seu custo (Anexo I). (Chiavenato,2009)

23

Em outros termos, o custo do recrutamento aumenta na medida

em que se exige maior rapidez no encaminhamento dos candidatos.

1 – VANTAGENS

O recrutamento externo possui inúmeras vantagens, tais como:

a) Funcionário novo, estimula os antigos funcionários.

b) Traz novas competências para a organização;

c) Renova e enriquece os recursos humanos da organização,

principalmente quando a política é a de admitir a pessoa; com gabarito

igual, ou melhor, do que já existente na empresa;

d) Uma das vantagens do recrutamento externo é a renovação de

idéias. É positiva a entrada de novos profissionais para trazerem idéias

renovadoras para a organização.

e) "Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de

pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos.

Isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali

para frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos

investimentos já efetuados pelos outros. Tanto que muitas empresas

preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados

exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e

desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo"

2 – DESVANTAGENS

O recrutamento externo também apresenta algumas desvantagens,

que precisam ser observadas cuidadosamente pela organização.

Pode monopolizar as vagas e as oportunidades dentro da empresa,

frustrando o pessoal interno quanto ao encarreiramento das pessoas;

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Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a

estranhos.

Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos

externos: isto significa custos operacionais.

Exige esquemas de socialização organizacional para os novos

funcionários.

É mais oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento interno.

Geralmente afetam a política salarial da empresa, influenciando as

faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de

recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

2.4 – RECRUTAMENTO MISTO

Segundo Chiavenato, na realidade, uma empresa nunca faz

apenas um recrutamento interno ou externo, ambos se complementam

surgindo o Recrutamento Misto, pois ao se fazer um recrutamento interno, o

funcionário deslocado para a posição (vaga), precisa ser substituído em sua

posição atual. Se for substituído por outro funcionário, o deslocamento produz

uma vaga que precisa ser preenchida.

O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de

sistema:

Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno,

caso aquele não apresente resultados desejáveis.

Inicialmente, recrutamento interno seguido de recrutamento externo, a

empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das

oportunidades existentes.

Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: é o

caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da

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vaga existente, porém existe preferência aos internos em caso de

igualdade de condições entre os candidatos.

O Gestor e o Recrutador devem fazer um acompanhamento muito

minucioso dos processos de recrutamento, pois de nada adianta não ter custos

com recrutamentos externos e recolocar um candidato interno erroneamente.

Não tendo urgência no fechamento de uma oportunidade, o mais

recomendável seria, principalmente em caso de incerteza ao fechar com um

candidato interno, realizar a abertura de um processo de recrutamento paralelo

mas com um público externo (recrutamento misto), para poder fazer uma

comparação quanto ao perfil dos candidatos, e verificar se não vale a pena

investir em treinamento e integração de um novo funcionário externo, portador

de novos conhecimentos e com um outro ritmo, trazendo novas informações

para empresa, que podem auxiliá-la na busca pela constante inovação. A

busca por novos profissionais no mercado de trabalho pode agregar em novos

conhecimentos para a empresa, também se corre o risco de o candidato

externo ter omitido alguma informação de bastante relevância para a empresa

e vice-versa.

Com a grande rotatividade dos dias de hoje, o profissional que busca

por uma colocação tende a expor um maior número de informações possíveis

em seu currículo e, da mesma forma, buscar informações da empresa que

está oferecendo a vaga.

26

CAPÍTULO III

A SELEÇÃO

"Todos os homens são iguais, mas não existem dois homens

semelhantes."

Seleção de Pessoal é o processo pelo qual uma organização

escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios

de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de

trabalho. Também se pode definir como uma atividade de responsabilidade do

RH da organização, que tem por finalidade escolher, sob metodologia

específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o

atendimento das necessidades internas da empresa. Existem outras tantas

definições como veremos a seguir.

A maioria dos autores descreve que seleção é o processo de escolha

de candidatos entre aqueles recrutados.

“O processo de Seleção é uma série de passos específicos, para

decidir que candidatos recrutados, ou seja, é nesse processo que ocorre a

filtragem do candidato que realmente fará parte do quadro de funcionários de

uma organização”. (Wether e Davis,1983,p.171)

"Considera como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou

mais amplamente, entre os candidatos àqueles mais adequados aos cargos

existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o

desempenho do pessoal".

"É o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma

determinada tarefa ou esquema operacional".

27

A tarefa da seleção na organização é a de escolher, entre os

candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-

se ao cargo vago. Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o

processo seletivo de sua matéria prima básica: os colaboradores. Já no caso

da seleção de colaboradores é o de escolher e classificar os candidatos

adequados às necessidades da organização.

O processo seletivo é fundamentado na exploração de três elementos

essenciais a avaliação de potencial. São eles:

Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não;

Psicológico: procura explorar o caráter e a personalidade do candidato e

sua capacidade de raciocínio, além dos elementos relacionados à

sociabilidade, à ética, à adaptação, ao ajustamento e a interação do

candidato;

Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas, ou

ainda, experiência acumulada. Nesse caso, são desenvolvidos testes

visando avaliar o desempenho do candidato ou a performance no que

diz respeito a certas tarefas específicas.

A seleção dentro de uma organização tem como função básica,

resolver problemas como a adequação do homem ao cargo e a eficiência do

homem no cargo.

3.1 - O PROCESSO DE SELEÇÃO

Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente

na análise comparativa de dois campos:

a) Exigências do Cargo > São as características que o cargo exige do

profissional em termos de conhecimentos,

habilidades e atitudes para o bom desempenho

das funções.

28

b) Características do candidato > É o conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes que cada candidato possui para

desempenhar as suas tarefas.

Compõem-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e

dados de cada indivíduo, em particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e

intrinsecamente. Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador

dispõe de dois instrumentos que são:

a) Entrevista de seleção > Objetiva detectar dados e informações dos

candidatos a vaga , subsidiando a avaliação do

do processo seletivo. Atualmente a entrevista de

seleção é considerada o instrumento mais

importante do processo.

b) Testes diversos de aferição > Existe uma grande variedade de testes

utilizados pelos selecionadores, como

instrumentos acessórios à entrevistas de

seleção. Quanto à finalidade, as

organizações adotam, entre outros, os

seguintes tipos de testes:

Teste prático: geralmente é utilizado para avaliar um determinado

conhecimento ou prática de trabalho.

Teste situacional: tem a propriedade de avaliar candidatos em

determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho.

Teste psicológico: é o instrumento que permite ao psicólogo prospectar,

mensurar e avaliar características específicas dos indivíduos.

29

Teste grafológico: análise da escrita (grafia) individual, através da qual

pode-se concluir sobre dezenas de traços de personalidade

“Dinâmica de grupo: atualmente tem sido muito utilizado nos processos

seletivos. Na técnica de dinâmica de grupo os candidatos são reunidos

numa sala onde, sob a coordenação de um profissional especializado e

alguns assistentes (observadores), serão submetidos a um exercício ou

teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um

com relação a um perfil esperado” (Marras, 2000).

Os procedimentos de um processo seletivo permitem identificar as

características de cada pessoa e avaliar não apenas suas competências

técnicas, mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivações

profundas, suas reações em face das regras preconizadas pela empresa e sua

capacidade de integração.

As pessoas envolvidas no processo seletivo devem possuir uma auto-

percepção e uma autocrítica muito desenvolvidas, a fim de que não se deixem

influenciar pelos seus valores pessoais, preconceitos e estereótipos

(impressões), levando-as a uma avaliação superficial, atrelada aos seus

critérios pessoais, desconsiderando as estratégias e os objetivos

organizacionais.

3.2 – MODALIDADES DO PROCESO SELETIVO

A) Seleção como um processo de comparação

“A fim de resguardar a objetividade e a precisão, a seleção, do ponto

de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo de

comparação entre duas variáveis: os requisitos do cargo(requisitos que o

cargo exige de seu ocupante) e o perfil das características dos candidatos que

se apresentam” (Chiavenato – 2009).

B) Seleção como um processo de decisão

30

Em relação ao órgão de seleção Chiavenato, relata que o órgão de

seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume

de candidatos, por meio de estudos e de validade, no sentido de aumentar a

probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros.

“Feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as

oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham

condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão

requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção (staff) não pode

impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no

processo de comparação” (Carelli).

Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três

modelos de comportamento:

1) Modelo de colocação: quando não inclui a categoria de rejeição.

Nesse modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser

preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato

apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.

2) Modelo de seleção: quando existem vários candidatos e apenas uma

vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos

exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas

alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do

processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas

um poderá ocupá-lo.

3) Modelo de classificação: é a abordagem mais ampla e situacional, em

que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada

candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo

cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o

candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado

passa a ser comparado com os requisitos por outros cargos que se

pretende preencher, até se esgotarem os cargos vagos, advindo daí a

denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem

31

vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá

ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

3.3 - SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

Hoje em dia a seleção por competências vem ganhando espaço

nas organizações. Isso porque através dela, as chances de erro no processo

de seleção diminui, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivíduos

possuem para um bom desempenho no cargo.

Entre as vantagens da seleção por competências destacam-se:

Mais objetiva, processo sistemático;

Maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;

Maior garantia de uma contratação de sucesso;

Maior adequação do profissional à empresa;

Turnover mais baixo, maior produtividade.

Hoje nas seleções para contratações se valorizam mais as

características pessoais do indivíduo do que as técnicas. As pessoas mais

procuradas são as competentes com habilidades técnicas, políticas e

comportamentais que atinjam resultados, compartilhem valores, planejem,

liderem, organizem, controlem e satisfaçam os requisitos na execução de seu

papel na empresa.

Com a competitividade predominando nas organizações as empresas

passaram a exigir mais de seus funcionários, sendo fundamental que se

adéquem ao cargo, produzam e se relacionem bem. Por isso, a importância de

pessoas qualificadas com aptidões e dons para desempenhar suas funções.

As aptidões podem permanecer ocultas quando outros fatores não favorecem

sua manifestação. Podem ser substituídas quando as condições psicológicas

32

permitam ao indivíduo diversas condições de ajustamento. São divididas em

sensoriais, motoras e mentais.

Nos dias de hoje, a pessoa que não tem competência está fora do

mercado de trabalho e não é vista de boa maneira. A palavra "competência"

tornou-se requisito fundamental para se conseguir um emprego. Identificando

as competências se tem a pessoa certa, para o lugar certo, no momento certo.

A seleção por competências é fundamentada em fatos reais e

mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades

comportamentais. É preciso analisar suas limitações nos aspectos que

envolvem número de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil do

cargo, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador.

A competência é instalada quando há conhecimento, habilidades e

atitudes interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões vivenciadas

pelo indivíduo. Depois de reunir as informações sobre o cargo a ser

preenchido é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer e

escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas são:

entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicrométricos,

testes de personalidade e técnicas de simulação.

Cabe a cada organização determinar os processos e os

procedimentos de seleção mais adequados e que sejam capazes de

proporcionar os melhores resultados. Todo o processo seletivo precisa ser

eficiente e eficaz. A eficiência quer dizer fazer corretamente as coisas e a

eficácia em alcançar resultados e atingir objetivos.

33

CAPÍTULO IV

TÉCNICAS DE SELEÇÃO

Ultrapassar o recrutamento e seleção é demonstrar habilidades

necessárias para lidar com o ambiente competitivo e exigente das empresas,

formado por um mercado dinâmico e disputado, onde profissionais

despreparados não possuem lugar ao sol. Por isso, os envolvidos no processo

de agregar pessoa em uma empresa devem estar atentos ao desejo dos

participantes, mas também ao fato de tornar este processo um momento de

escolha adequada para a empresa e encaixe do perfil do profissional no lugar

certo e da forma correta.

Uma das técnicas de seleção mais utilizadas pelas organizações é a

entrevista. A ampla utilização dessa técnica se deve a alguns fatores como: o

baixo custo, a facilidade de sua aplicação, a adaptação desta técnica a

diversas fases do processo seletivo e a riqueza de informações, sensações e

impressões sobre o candidato que a entrevista possibilita ao selecionador.

Chiavenato aponta algumas vantagens e desvantagens da utilização

da entrevista na seleção. Para o autor, a entrevista permite o contato face a

face do entrevistador com o candidato. Essa interação direta possibilita ao

selecionador enxergar o candidato em sua totalidade e avaliar suas reações

com relação a algumas questões. Por outro lado, o autor também acredita que

a entrevista é uma técnica altamente subjetiva, com grande margem de erro e

variação. Dependendo do momento o candidato pode não se sair bem na

entrevista, por isso a técnica não permite comparar vários candidatos entre si.

Apesar de parecer simples, exige bastante experiência e treinamento do

entrevistador, além de grande conhecimento a respeito do cargo disponível e

suas características básicas. (Anexo 2)

As decisões do entrevistador serão influenciadas pelas impressões

que ele tem dos entrevistados, baseados nas atitudes, comportamentos,

respostas e até mesmo na forma de se vestir de cada candidato.

34

O entrevistador deve tomar consciência dessas impressões e evitar

que elas influenciem suas decisões, deve evitar pré-julgamentos. Seguindo o

planejamento realizado antes da entrevista e fazendo as perguntas

adequadas, ele pode evitar ser influenciado e garantir o sucesso do processo

de seleção.

Provas ou testes de conhecimento ou capacidade, também são

técnicas de seleção. Segundo Chiavenato (2009) “as provas de conhecimentos

ou de capacidades são instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente

os conhecimentos e habilidades adquiridos por meio de estudo, da prática ou

exercício”.

1 - Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de

perguntas e respostas orais. São perguntas específicas

objetivando respostas também específicas;

Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de

perguntas e respostas escritas. São provas comumente

realizadas para aferir conhecimentos adquiridos;

De realização: são as provas aplicadas por meio da execução

de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo

determinado, como prova de digitação, desenho, de manobra

de um veículo, usinagem de uma peça, etc.;

2 - Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos:

Provas gerais: são as provas de noções de cultura geral;

Provas específicas: são as provas que pesquisam os

conhecimentos técnicos e específicos diretamente

relacionados ao cargo em referência.

3 - Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:

35

Provas tradicionais: são as do tipo dissertativo e

expositivo. Medem a profundidade de conhecimentos,

mas também examinam uma pequena extensão do campo

de conhecimentos.

Provas objetivas: são provas estruturadas na forma de

testes objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas

fáceis;

“Os processos seletivos estão ficando também mais completos,

inclusive em relação ao conhecimento técnico. Só uma entrevista técnica não é

mais o suficiente. Testes práticos ou testes teóricos, sejam objetivos ou

descritivos, estão sendo aplicados para confrontar o que está descrito no

currículo com o que realmente integra o arsenal de competências do

candidato. Costumo aconselhar assim: é melhor não ser escolhido do que não

ser transparente e acabar sendo selecionado para uma oportunidade que nada

tem a ver com o seu perfil. As duas conseqüências possíveis não compensam

o aparente sucesso: ser demitido por inadequação ou ter que pedir demissão

pelo cada vez mais freqüente – “não me adaptei”. (Giovana Strano)

Os exames psicotécnicos são ferramentas precisas, técnicas e

embasadas em muitos anos de pesquisas e estudos. Chiavenato (2009)

explica que “o termo teste, designa um conjunto de provas que se aplica a

pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões,

habilidades, conhecimento,etc. Os testes psicológicos focalizam principalmente

as aptidões, procurando a determinação de quanto elas existem em cada

pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento em

determinadas formas de trabalho”.

No que diz respeito aos testes psicológicos, vale enfatizar que as

considerações de Skinner (1985) acerca desses instrumentos, não deixam

dúvidas quanto à sua objeção ao uso dos mesmos. Para ele, “estes testes são

medidores de traços, e descrições em termos de traços obscurecem “o que o

36

indivíduo fez e sob que condições ambientais”, pois pretendem indicar o que o

indivíduo é”.

Para Skinner (1995) o teste fornece a simples oportunidade de

observação do comportamento. Note-se também que, para ele, um teste “pode

permitir previsão do sucesso ou do fracasso em função na qual esses traços

sejam importantes”.

Durante muito tempo, todo o foco dos processos de seleção se

centrava em avaliar aspectos técnicos, descuidando de outros critérios que

presentemente são reconhecidos como indispensáveis ao sucesso dos

profissionais nas empresas e das próprias empresas no mercado. Entre eles,

vale destacar postura, capacidade de comunicação, personalidade,

adaptabilidade, criatividade e o comprometimento com a atividade e com a

organização. E é aqui que entram os temidos instrumentos da dinâmica de

grupo e do exame psicotécnico.

A utilização de testes enquanto meio de orientação de processos de

tomada de decisão, e suas medidas resultantes, limitam sobremaneira a

possibilidade de previsão e controle de comportamento. Em sua maioria, os

testes psicológicos possuem como característica principal a ênfase na

topografia do comportamento e orientam-se por métodos estatísticos na

composição de um sistema classificatório para caracterizar indivíduos. Skinner

(1995) considera que “a previsão do que um indivíduo médio fará é,

frequentemente, de pouco ou nenhum valor ao se tratar de um indivíduo

particular”.

A falha em considerar as tradicionais testagens psicológicas para a

seleção de pessoa está na negativa, ou ausência, de coleta de dados

referentes ao ambiente em que o indivíduo atua / vive, ou seja, os testes

tradicionais coletam dados da personalidade de sujeitos enquanto submetidos

ao ambiente de testagem (aplicação de testes de inteligência, por exemplo),

mas não coleta dados de suas relações com a família, amigos, empregos

anteriores, lazer, etc. Ambientes pelos quais, determinados “traços da

37

personalidade” somem. Esta informação pode ser compreendida pela análise

do comportamento como mais um comportamento adaptativo que só ocorre

dada determinada contingência.

A Dinâmica de Grupo é mais uma ferramenta de seleção que,

recentemente, vem sendo muito utilizada nos processos seletivos das

organizações. A Dinâmica surgiu em 1914, tendo como seu criador o cientista

comportamental, Kurt Levy, fundamentando-se de que o homem vive em

grupos.

Durante muito tempo a técnica de Dinâmica de Grupo vinha sendo

utilizada somente na área de treinamento, mais precisamente para integração

de pessoal, psicoterapia em grupo, cooperação, liderança, iniciativa,

criatividade, aquecimento, etc.

A aplicação da referida técnica, não se pretende dar soluções aos

problemas que surgem. A finalidade é despertar nas pessoas a consciência de

que os mesmos existem, e caberá a responsabilidade individual enfrentá-los e

a procura da solução que os mesmos requerem.

Ao animador do grupo cabe esclarecer as situações, levar as pessoas

a interiorizar seus problemas, provocar uma sincera reflexão, despertar a

solidariedade grupal e ainda criar um ambiente de compreensão e de

aceitação mútua, de autêntica fraternidade e de acolhida, para que cada qual,

sustentando psicologicamente, encontre resposta positiva às suas inclinações

naturais de segurança, de reconhecimento, de aceitação e de valorização

pessoal.

Durante a dinâmica pontos importantes são avaliados como, por

exemplo:

Liderança;

Comunicação;

Espírito empreendedor;

38

Conhecimento profissional;

Cooperativismo;

Aptidões;

Personalidade;

Inteligência;

E outros fatores variáveis.

Alguns artigos postados na Internet denunciam que algumas

empresas, por não terem profissionais qualificados para o Processo de

Seleção, transformam as dinâmicas e os testes psicológicos em experiências

traumatizantes para os candidatos, não respeitando a figura humana e o

profissionalismo dos mesmos.

REGRAS BÁSICAS PARA DINÂMICA DE GRUPO

São princípios práticos de Dinâmica de Grupo, Comunicação,

Criatividade e Tomada de Decisão em Grupo, que visam ajudar os

participantes a atuar de maneira eficiente e eficaz e a obter maior

aproveitamento.

As regras abaixo devem ser entendidas de maneira flexível. Elas

interpenetram e se completam. Mas não são exaustivas. O grupo pode

reformulá-las ou acrescentar novas regras de acordo com suas necessidades

e objetivos.

01. Durante a Dinâmica todos são iguais. Títulos, posição hierárquica, social,

cultural, etc., não são considerados.

02. Todos participam ativamente com oportunidade e responsabilidade iguais.

Por isso, para o maior proveito pessoal e grupal, ninguém deverá recusar

tarefas.

39

03. A pontualidade e assiduidade são compromissos assumidos para com o

grupo. Qualquer participante faz falta.

04. Na Dinâmica não existem erros. Tudo é aprendizagem.

05. Guerra ao medo do ridículo e ao medo de errar.

06. Ao avaliar, os aspectos positivos deverão ser ressaltados. Eles sempre

existem.

07. Respeitar e aproveitar opiniões diferentes como fatores enriquecedores do

grupo.

08. O tempo é precioso. Evitar dispersões desnecessárias e procurar chegar

aos objetivos propostos.

09. Não fazer discurso. Simplicidade e objetividade é o foco.

10. Todos merecem ser ouvidos. Conversas paralelas devem ser evitadas.

11. Ao grupo, falar suficientemente claro e alto para que todos possam ouvi-lo

e entendê-lo.

12. Antes de pensar em responder, saiba ouvir.

13. Antes de decidir, procure ver todas as soluções possíveis. Da quantidade

surge a qualidade.

14. Aceitar questionamentos sobre suas posições. Quem não inovar, não

sobreviverá.

15. Ao discutir em grupo, defenda sua opinião com clareza, sem "fazer média",

mas também sem fazer imposições.

16. Evitar formas sutis de influenciar opiniões alheias ou de "manipular" o

silêncio dos inibidos.

Segundo Chiavenato (2009), muitas organizações utilizam as

técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados

40

das entrevistas, dos testes de conhecimentos e testes psicológicos, o

candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum

acontecimento, geralmente relacionado ao cargo a ser ocupado na empresa.

Essas técnicas são utilizadas nos cargos que exijam forte componente de

relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, venda,

compras, contatos, etc.

Com a utilização dessa técnica, o erro na seleção poderá ser

sensivelmente reduzido e, inclusive, o próprio candidato poderá verificar se

está adequado ou não ao cargo pretendido. “A simulação promove retroação e

favorece autoconhecimento e auto-avaliação”.

CONSIDERAÇÕES

O objetivo dessas “ferramentas de RH” é alcançar o melhor

conhecimento possível do profissional que está sendo avaliado. Quando a

empresa admite uma pessoa está admitindo toda a sua história e sua carga

emocional, e não apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades

exigidas por ele.

A finalidade do processo seletivo é identificar os indivíduos cujas

características indicam que eles têm ótimas possibilidades de se tornarem

colaboradores satisfatórios. A preparação, a competência, a atitude

profissional e a ética das pessoas envolvidas num processo seletivo são

essenciais.

41

CAPÍTULO V

ÉTICA NO PROCESSO SELETIVO

A ética profissional está voltada para profissões, profissionais,

associações e entidades de classe, atingindo empresas e organizações. Essa

ética deve estar de tal forma entranhada que se torne parte da cultura.

Códigos de ética nessas estruturas deixam a transparência necessária para

que empregados e patrões se entendam. Assim, empregados sabem quais

são seus deveres, mas também têm ciência sobre seus direitos. E isso torna a

relação chefe/subordinado mais clara e fácil.

Mas a atitude ética profissional deve começar antes mesmo que o

indivíduo ingresse na empresa. É preciso que ela já seja colocada em prática

no início da realização do processo seletivo. A empresa que valoriza a ética - e

demonstra isso logo no processo de seleção -, já passa para o candidato uma

imagem de confiabilidade e seriedade. Na mesma moeda, o candidato que é

honesto, desde o princípio, também ganha mais pontos positivos e maiores

chances de conquistar a vaga.

Nos processos seletivos, essa ética precisa estar presente desde o

momento em que o candidato aceita uma posição. A função deve ser

analisada cuidadosamente e discutida, ponderando as possibilidades de

execução ou não. Isso vale para as áreas de Recursos Humanos de forma

geral, internas ou externas, que devem utilizar um velho ditado: "O que não se

pode cumprir não se deve prometer".

A partir dessa premissa, o RH deve sempre mostrar para o candidato

o que realmente a empresa necessita dele como funcionário, e o que é a vaga.

Dificuldades da função, desafios futuros, oportunidades de promoções, política

de carreira e muitos outros pontos precisam ser colocados para que o

candidato também tenha a capacidade de avaliar a vaga, e não ser o único

avaliado. A promessa de um emprego inexistente e a criação de falsas ilusões

42

já é uma demonstração de falta de ética da empresa. O mesmo pode ocorrer

com o candidato que mente para conseguir a vaga e que futuramente pode se

prejudicar por causa disso.

É importante também que o RH não impinja a um candidato que ele

não dará certo na função, ou mesmo que ele seja realmente a pessoa perfeita

para a vaga, só para se livrar da pressão, efetuada pela diretoria da empresa -

no caso de um processo de seleção interno - ou do cliente - no caso de uma

empresa de Recursos Humanos externa. Para o cliente, o melhor é sempre ter

o conhecimento da verdade. Em processos seletivos transparentes, tanto a

companhia como o candidato possuem muito mais chances de sair ganhando

quando os dois estão a par da realidade.

Ao final do processo seletivo, quando o candidato foi escolhido e a

vaga preenchida, é fundamental que o RH dê um retorno aos que participaram

do processo de seleção e não foram selecionados. Não só o agradecimento

pelo tempo que o candidato dispensou no processo, como um feedback do

motivo pelo qual não foi selecionado, são essenciais e demonstram o respeito

que a empresa teve pela pessoa. E respeito também é ética.

Na verdade, ética em processos seletivos é muito simples: é só seguir

métodos e não enganar ninguém. Pelo pressuposto de Sócrates, "basta saber

o que é bondade para que seja bom".

5.1 - A IMPORTÂNCIA DA ÉTICA NO PROCESSO DE SELEÇÃO

A ética, uma preocupação crescente no universo corporativo, deve

estar presente em todas as ações da empresa, seja com seus clientes,

fornecedores, acionistas e comunidade, seja com seus colaboradores. Em

muitas empresas, o comportamento ético em relação a seu público interno é o

seu "Calcanhar de Aquiles". Por que isso acontece? Algumas direcionam seus

esforços e foco no comprometimento ético para os públicos externos, e não

priorizam seus colaboradores. Se a ética corporativa deve refletir os valores e

a cultura da empresa, é preciso que ela seja percebida e sentida internamente.

43

Nesse contexto, a adoção de um Código de Ética, amplamente discutido e

divulgado, tem sido um dos caminhos a seguir.

A área de Recursos Humanos tem ocupado um papel estratégico na

coordenação da implementação de Códigos de Ética, por ter as pessoas como

foco principal e por se relacionar com todas as demais áreas da empresa. Por

isso, ela deve redobrar os cuidados para que os princípios éticos sejam

aplicados também em todas as suas ações, a começar pelo processo seletivo.

Mas como definir um processo seletivo ético? A resposta está

basicamente em duas palavras: transparência e respeito. Ter claramente o

status atual e a missão a ser cumprida, são variáveis imprescindíveis para um

bom início da atividade de recrutamento e seleção. Isto é ético; ocultar a

realidade é o oposto.

A ética no processo seletivo já começa na divulgação das vagas, que

precisa ser ampla, de forma a atingir todos os candidatos em potencial. O

anúncio deve conter informações precisas, claras e corretas sobre a

oportunidade de trabalho. Devem ser oferecidas oportunidades iguais às

pessoas, independentemente de idade, sexo, religião, raça, origem, condição

física ou de saúde, orientação sexual etc. Além disso, os candidatos precisam

ser atendidos no horário marcado e informados sobre o objetivo e duração de

cada etapa. Os atrasos devem ser comunicados, para que o candidato tenha

condição de administrar sua agenda.

Ao aplicar uma dinâmica de grupo, é imprescindível ao selecionador

criar uma atmosfera propícia e agradável, bem como oferecer instalações

adequadas para a sua realização. Na entrevista pessoal, uma das etapas mais

importantes, o entrevistador deve ficar atento a perguntas estritamente

pessoais, como "qual a sua religião?" ou "por que você optou por não ter

filhos? Caso o candidato não queira responder à questão relatando um dado

de sua vida pessoal, essa é uma opção dele.

44

É preciso ter cuidado para não "invadir" a vida pessoal do candidato,

isso porque, em casos de assédio moral, cada vez mais comuns hoje em dia, a

responsabilidade recai também sobre a empresa.

Cabe ao entrevistador tratar de forma discreta e criteriosa as

informações obtidas durante a entrevista, principalmente ao elaborar o parecer

do candidato (relatório de conclusão da entrevista). Isso para evitar futuras

distorções, já que esse relatório fica nos registros da empresa e pode ser mal

interpretado por pessoas que não participaram do processo de seleção.

A falta de retorno aos candidatos não aprovados, mesmo não

caracterizando uma falha ética, deve ser evitada. Afinal, o processo seletivo

gera expectativas e mobiliza as pessoas. Quando há condições de tempo, o

ideal é que todo candidato receba feedback sobre o seu processo e saiba

quais aspectos devem ser melhorados.

Uma empresa ética e socialmente responsável dá atenção especial às

pessoas que pertencem aos grupos que sofrem discriminação na sociedade.

Os processos seletivos envolvendo portadores de necessidades especiais

(PNE) devem explorar o perfil de competências desses profissionais. Ainda há

muito que se conquistar nesse campo, pois, na prática, vemos que alguns

insucessos nessas contratações estão no equívoco de contratar somente para

cumprir a lei que estabelece quotas para esses profissionais sem uma

atividade definida.

A ética em recrutamento e seleção nasce, portanto, de um pleno e

total entendimento do negócio, de suas fraquezas e fortalezas e da definição

clara do perfil necessário e desejado. Não basta saber quais competências e

conhecimentos específicos dos profissionais são requeridos; não basta saber

das realizações e contribuições efetivas a empregadores anteriores; não basta

ter acesso às referencias pessoais e profissionais; da mesma forma que não

bastam as avaliações de atitudes e de valores. Acima de tudo, cabe a ética na

prática de recrutar e selecionar – caso contrário coloca-se tudo a perder.

45

CONCLUSÃO

Todo o processo de Recrutamento e Seleção tem como objetivo

identificar adequadamente, através dos métodos para recrutar e a ferramentas

para selecionar, mão-de-obra que atenda as expectativas da empresa. Se

desenvolve por meio de entrevistas estruturadas, testes psicológicos e/ou

testes situacionais e dinâmicas de grupo. Elas devem oferecer uma

complementação de informações entre elas e essas técnicas são alinhadas de

acordo com o mosaico de competências a serem observadas nos candidatos.

Com isso, podem-se recolher informações que permitam a avaliação do

potencial e das habilidades desenvolvidas pelos indivíduos.

Usualmente é conduzida uma pesquisa de referências profissionais

para complementar e/ou corroborar os dados obtidos nas outras técnicas. Em

seguida, é feita a comparação desses com as competências requeridas e a

cultura organizacional da empresa para concluir sobre a possibilidade do

desempenho desejável nas funções.

Oferecer aos candidatos uma visão geral do cargo e suas respectivas

responsabilidades, apresentando o passo a passo do processo seletivo,

demonstra a seriedade e compromisso da organização com a ética e com a

valorização humana. Tal procedimento conduz a um processo eficaz,

reduzindo assim, a rotatividade e aumentando a produtividade no trabalho,

bem otimizando o "trazer as pessoas certas" para a empresa.

Portanto o RH da empresa deve buscar todas as informações

necessárias para que ao contratar o funcionário, ele esteja adequado a função

que irá exercer. E para que tenha um bom sucesso, deve criar um

planejamento e ser bem seguido pelos profissionais encarregados do

processo. Tal procedimento evitará que candidatos não compatíveis com o

perfil, acabem por participarem do processo e, até mesmo por uma questão de

“sorte”, passem na seleção e sejam admitidos na organização. Nesses casos a

46

probabilidade de insatisfação por inadequação é absoluta para ambas as

partes. (Anexos 3,4)

Estamos vivendo uma era em que a necessidade de uma ocupação

no mercado, tem uma prioridade maior que o próprio valor pessoal. Isso faz

com que encontremos pessoas super qualificadas exercendo funções muito

aquém de sua capacidade profissional. O contrário também existe. Tal

situação em médio prazo traz para o profissional: insatisfação, baixo-estima,

desmotivação, depreciação da empresa, doenças e, por consequência,

absenteísmo. E para a empresa: queda na produtividade, custos operacionais,

não cumprimento de metas, insatisfação do cliente final.

Podemos então concluir que, por menor que seja a empresa,

independente do ramo de atividade que opera, o processo de Recrutamento e

Seleção precisa ser cuidadosamente elaborado, passando por todas as etapas

e realizado por profissionais capacitados. Assim, como já foi citado

anteriormente, a empresa evita transtornos para ambas a partes.

47

ÍNDICE DOS ANEXOS

Anexo 1 >> Gráfico: Relação entre rapidez e custo das técnicas de

recrutamento

Anexo 2 >> Artigo postado na Internet: 12 perguntas essenciais numa

entrevista de seleção

Anexo 3 >> Questionário de campo

Anexo 4 >> Gráfico do resultado do questionário

48

ANEXO 1

Relação entre rapidez e custo das técnicas de recrutamento

Chiavenato.Idalberto,7ªedição,pág.90,fig 4.12

49

ANEXO 2

ARTIGO POSTADO NA INTERNET

12 perguntas essenciais numa entrevista de seleção

Willians Coelho

A maior parte das perguntas realizadas durante uma entrevista de seleção deve ser específica para o cargo que será ocupado, além de ser adequada às características da empresa.

No entanto, há algumas perguntas básicas que podem ser reveladoras do candidato para qualquer cargo ou empresa. Nelas, não há respostas certas ou erradas, pois o objetivo será compreender as características pessoais, as realizações do candidato, bem como os seus planos para o futuro. Caberá ao entrevistador avaliar se as respostas são interessantes para as necessidades e as características da empresa. São elas:

1. Por que você escolheu essa profissão?2. Como você avalia o seu desenvolvimento profissional até o presente momento?3. Quais são as suas principais limitações profissionais?4. Qual é a sua meta profissional de longo prazo?5. O que mais lhe irrita no ambiente de trabalho?6. Qual foi a situação profissional mais difícil que você resolveu? Como?7. Em seu último emprego, quais foram as suas realizações mais importantes?8. Qual objetivo que você não conseguiu atingir em seu último emprego?9. Dentre os gerentes com quem você já trabalhou, qual foi o melhor e o pior? Por quê?10. Por que você saiu (ou deseja sair) do seu emprego atual?11. O que você sabe sobre nossa empresa?12. O que lhe faz querer trabalhar conosco?

http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Dicas/5292/12-

perguntas-essenciais-numa-entrevista-de-selecao.html

50

ANEXO 3

QUESTIONÁRIO

As perguntas a seguir, foram feitas a funcionários do comércio em

geral e de algumas empresas de ramos diversificados. O que todos têm em

comum é o atendimento ao público. As respostas vieram comprovar que, por

necessidade financeira, as pessoas aceitam qualquer tipo de emprego. Mas a

insatisfação, com o decorrer do tempo, é latente e reflete no cliente final.

Em um Processo Seletivo bem estruturado, esse tipo de erro

dificilmente ocorreria.

1) Qual a sua idade?

2) É seu primeiro emprego?

3) Está satisfeito com seu trabalho?

4) Qual sua escolaridade?

Total de pessoas entrevistadas: 75 pessoas

25 Vendedores do comércio varejista

10 Camelos (ambulantes)

20 Atendentes de Call Center

08 Recepcionistas de consultórios/laboratórios

12 Caixas de supermercados/farmácias

Em um total de 75 (setenta e cinco) pessoas entrevistadas, cobrindo

uma faixa etária de 20 a 55 anos, os resultados não foram tão surpreendentes,

de acordo com a realidade econômica do país.

51

ANEXO 4

GRÁFICO DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO

Faixa etária pesquisada

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

20 a 29 30 a 49 40 a 55

Call Center

Consultório

Vendedor

Caixa

Camelo

Empregabilidade

Empregabilidade

0

5

10

15

20

25

30

Call Center Consultório Vendedor Caixa Camelo

Positivo Negativo

52

Nível de satisfação com o atual emprego

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Call Center Consultório Vendedor Caixa Camelô

Satisfação Insatisfação

Escolaridade dos entrevistados

Escolaridade

0

510

15

20

E.F

unda

men

tal

Com

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E.

Fun

dam

enta

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com

plet

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E.

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ompl

eto

E.

Med

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com

plet

o

Sup

erio

rC

ompl

eto

Sup

erio

rIn

com

plet

o

Call Center Consultório Vendedor Caixa Camelô

53

BIBLIOGRAFIA

BERTONE, B. C. R. Manual de Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo, STS. Publ. e Serv. Ltda., 1989.

BISPO,PATRICIA. Processos seletivos cobram cada vez mais

competências múltiplas. Disponível em

www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao Acesso em 27.jan.2009

CHIAVENATO, Idalberto: Planejamento, Recrutamento e Seleção de

Pessoal. 7ed.São Paulo, Manole, 2009. cap. 4 – 5.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. São

Paulo, Makron Books, 1993.

COELHO, WILIANS. 12 perguntas essenciais numa entrevista de seleção.

Disponível em http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Dicas

Acesso em 05.mai.2009

DRUCKER, P. O Melhor de Petter Drucker sobre Administração. São

Paulo, Pioneira, 1998.

Ética & Processo Seletivo, artigo da Revista Vencer – Ano VII, nº 83.

Disponível em www.skywalker.com.br Acesso em: 29.jan.2009

LODI, J. B. Recrutamento de Pessoal. São Paulo, Pioneira, 1986. .

MARRAS, Jean Pierre: Administração de Recursos Humanos do

Operacional ao Estratégico. 3ªed. Ampliada.São Paulo, Futura, 2000

RODRIGUES, Marcus Vinícius. O Papel Decisivo do Processo de

Recrutamento e Seleção. Disponível em www.ogerente.com.br Acesso em

29.jan.2009

SANTOS, O. B. Psicologia Aplicada à Orientação e Seleção de Pessoal.

São Paulo, Pioneira, 1985.

54

SKINNER, B. F. (1995). Questões recentes na análise comportamental.

(A.L.Neri,Trads.) (9ªed.). Campinas:Papirus. (Original publicado em 1989).

Strano, Giovana. Processo Seletivo: e agora? - Disponível em

www.baguete.com.br Acesso em 27.jun.2009

Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo – Disponível em

www.umtoquedemotivação.com Acesso em 13.jun.2009

VIEIRA, É. Recursos Humanos, Uma Abordagem Interativa. São Paulo,

CEDAS, 1994.

WERTHER, W. Administração de Pessoal de Recursos Humanos. São

Paulo, Mc.Graw-Hill do Brasil, 1983.

55

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 11

A HISTÓRIA

CAPÍTULO II 15

O RECRUTAMENTO

2.1 – Fontes de Recrutamento 16

2.2 – Recrutamento Interno 16

2.3 - Recrutamento Externo 22

2.4 - Recrutamento Misto 25

CAPÍTULO III 27

A SELEÇÃO

3.1 – O Processo Seletivo 28

3.2 - Modalidades do Processo Seletivo 30

3.3 - Seleção por competência 32

CAPÍTULO IV 34

TÉCNICAS DE SELEÇÃO

CAPÍTULO V 42

ÉTICA NO PROCESSO SELETIVO

5.1 – A importância da Ética no Processo de Seleção 43

CONCLUSÃO 46

ANEXOS 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54

ÍNDICE DE ANEXOS 48

56

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por:

Conceito:

57