A TRANSFORMAÇÃO DE DADOS DA PRODUÇÃO NUMA … · PCP – Gerenciando dados de produção e...
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A TRANSFORMAÇÃO DE DADOS DA
PRODUÇÃO NUMA METODOLOGIA
PARA A GERAÇÃO DE ESTOQUE
ESTRATÉGICO EM UMA USINA
SIDERÚRGICA
Felipe Deorce Gomes (IFES)
Thalmo de Paiva Coelho Junior (IFES)
Roquemar de Lima Baldam (IFES)
As diversas oscilações no mercado mundial fizeram e tem feito com
que empresas do ramo siderúrgico revejam seus modelos de negócios
para se manterem competitivas. Este trabalho mostrará como dados de
produção podem auxiliar na elaboração dee uma metodologia eficaz
para a produção de estoque estratégico em uma usina siderúrgica, a
ser aplicado principalmente em momentos de crise. Utilizou-se de um
estudo de caso baseado em uma pesquisa exploratória, onde foram
utilizadas informações de produção dos bancos de dados da empresa.
Os dados foram obtidos através de uma pesquisa participante. Como
resultado desta pesquisa, destaca-se a metodologia desenvolvida para
a produção de estoque estratégico e conclui-se que a transformação do
conhecimento gera ganhos numa empresa siderúrgica.
Palavras-chaves: planejamento, produção, conhecimento, PCP,
estoque estratégico
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1. Introdução
A crise de 2008, conforme noticiado e amplamente discutido nos diversos meios de
comunicação, levou a uma forte retração no mercado siderúrgico e isto significou uma
substancial redução na demanda e consequente falta de pedidos na empresa estudada. Esta
situação gerou necessidades especiais que afetaram o planejamento das diversas áreas
produtivas da empresa, dentre as quais será destacado a área dos altos-fornos, pois, na
empresa estudada, pode-se dizer que é a área responsável pelo ritmo de produção da empresa,
uma vez que após a geração do gusa (produto do alto-forno) este deve ser conformado,
preferencialmente sob a forma de placa.
A partir desta época, um alto forno foi desligado e os demais tiveram a sua produção reduzida
ao mínimo, de forma que os equipamentos não fossem comprometidos pelo baixo índice de
trabalho ou por inatividade. Mesmo com estas ações, ainda havia mais gusa do que pedidos de
produção, o que gerava a necessidade de se produzir para estoque, e com isto surgiu a
seguinte pergunta, que é um dos propósitos desta pesquisa: o que deve ser produzido para
estoque?
A empresa estudada trabalha com a estratégia de gestão “make-to-order” (MTO), isto é,
produz com pedido já aceito e com data de entrega prevista. Devido à necessidade de se
produzir material para estoque, ou seja, não havia clientes para os pedidos, momentaneamente
a empresa utilizou-se da estratégia “make-to-stock” (MTS). Como esta não era a forma de
trabalho da empresa, houve a necessidade de se criar uma metodologia de produção, visando à
complementação do volume de material a ser produzido (definido pelo Planejamento da
produção), o que corrobora com Kerkkänen (2007), que defende que o problema da escolha
entre MTS e MTO torna-se mais complexo, quando a variação de produtos cresce e quando as
condições de mercado se tornam mais dominantes.
Para tanto, por meio de uma pesquisa exploratória calcada em um estudo de caso, pretende-se
utilizar o processo de transformação do conhecimento e responder ao segundo propósito desta
pesquisa: na prática, a transformação do conhecimento pode gerar ganhos significativos
em uma organização?
2. Referencial Teórico
2.1. PCP – Gerenciando dados de produção e transformando em conhecimento
O PCP, através de suas atividades, é uma área importante para a gestão das empresas, já que
é, dentro das corporações, a responsável pelas informações, sejam elas de caráter técnico, de
qualidade, de produção, financeiras, de vendas ou de distribuição, para quê, de posse destas,
forneça a alta gerência subsídios para tomadas de decisão, de forma a definir estratégias e
planejamento a médio e longo prazos.
O PCP também procura otimizar as áreas produtivas, visando elevadas produtividades e
elevado índice de funcionamento de máquinas sem esquecer-se dos compromissos assumidos
com os clientes referentes a volumes e prazos de entrega, sendo responsável pelo
acompanhamento entre o planejado e o realizado. É também responsável pela coordenação
dos planos de ação para ajustar as diferenças entre o previsto e o real, o que corrobora com a
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afirmação que diz que “o propósito do planejamento e controle é garantir que os processos de
produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme
requeridos pelos consumidores” (SLACK et al., 2002).
O planejamento de longo prazo estipula os objetivos da organização e traça suas metas para os
próximos 2 a 10 anos. É comumente conhecido como planejamento estratégico e leva em
conta a capacidade da empresa, assim como o cenário econômico e político, conforme Davis
et al. (2001).
Já o planejamento de médio prazo pode ser subdivido também de acordo com Davis et al.
(2001) nos itens abaixo:
Planejamento agregado da produção: planejamento de produção mensal ou trimestral para
os principais produtos ou áreas produtivas, de forma que procura minimizar custos de
produção, níveis de estoque e atender à demanda prevista para o produto. Em alguns
casos, pode ainda ocorrer uma previsão de vendas por item, separada do planejamento
agregado, ou então, esta pode servir de entrada de dados para a elaboração deste
planejamento agregado;
Planejamento mestre da produção (PMP): O PMP depende do plano de produto, de
mercado e de recursos e gera para a operação, a quantidade e os dados dos produtos finais
individuais. Geralmente é realizado para um período de seis a oito semanas, sempre com a
possibilidade de uma revisão completa.
E o planejamento de curto prazo é realizado através da programação detalhada de quando
cada operação deve ser executada em cada centro de trabalho e quanto tempo levará para ser
processada. São identificadas as operações necessárias para colocar o produto pronto para a
expedição e, por fim, o controle das atividades de produção, que é o refinamento diário da
programação, pois envolve a programação e o controle das atividades do dia-a-dia no chão de
fabrica. Neste ponto, o programa mestre de produção é alterado segundo necessidades do
ambiente de trabalho e prioridades imediatas que surgem no dia-a-dia ainda conforme Davis
et al. (2001).
De fato, o planejamento da produção trabalha basicamente com informação e, mais
importante do que se obter, é realizar a gestão das informações de forma a transformá-la em
conhecimento. Segundo Nonaka e Takeuchi (1995) “a informação é um meio ou material
necessário para extrair e construir conhecimento”. Uma questão central em discussões sobre o
conhecimento é como ele é definido e quais são as suas principais dimensões e atributos,
Howells (1996).
2.2. Ferramentas Gerenciais para definição do estoque estratégico
Com novas demandas produtivas ou situações mercadológicas inesperadas, surgem
oportunidades e necessidades diferentes ao habitual. Para que seja possível o atendimento a
estas novas demandas, quer seja de forma positiva ou negativa, a coleta e o tratamento das
informações de produção e de mercado, são fundamentais para as decisões gerenciais.
Conforme McGonagle e Vella (2002, p. 35) inteligência competitiva é “ativamente procurar e
utilizar informações externas para serem utilizadas na tomada de decisão e nas operações da
empresa”.
A habilidade de identificar e aproveitar novas oportunidades (TEECE, 1998) pode ser descrita
como Inteligência Competitiva. Segundo Sage (1999, p. 205) “informação e conhecimento
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são fundamentais recursos que aumentam os tradicionais recursos econômicos: terras e
recursos naturais, o trabalho humano e o capital financeiro”.
A informação nasce na empresa a partir dos dados, que são agrupados de forma organizada.
Estes dados são obtidos geralmente diretamente nos processos produtivos, gerenciados por
sistemas de informação que armazenam estas informações em bancos de dados. Estas
informações quando tratadas de forma adequada, geram o conhecimento, o que é ilustrado na
figura abaixo, traduzida e adaptada a partir de Bellinger (2004):
Figura 1 – Dado, Informação e Conhecimento
Fonte: Adaptado de Bellinger (2004)
A partir do momento em que o conhecimento é gerado, necessita ser gerido para não ser
perdido. Se não há uma gestão da informação e do conhecimento a perda é a possibilidade
mais lógica de se acontecer, quer seja a curto ou em longo prazo. A empresa estudada, para
evitar a perda de conhecimento, emprega a padronização como forma de retenção deste know-
how, evitando assim, que com a saída de seus funcionários, sejam elas por licença,
aposentadoria ou demissões, ocorra problemas no andamento das atividades pertinentes.
A gestão do conhecimento tem sido reconhecida como uma das atividades mais importantes
para as organizações se manterem competitivas no século XXI (DRUCKER, 2000) e muitas
delas têm colocado a gestão do conhecimento em seus planejamentos estratégicos e investido
em sistemas tecnológicos, “É necessário que as organizações invistam bastante na aquisição
de tecnologias de informação alterando seus projetos estruturais de forma a ser tornarem mais
ágeis e competentes.
Também se faz necessário que elas invistam permanentemente na capacitação de seus
recursos humanos para utilização dessas tecnologias adquiridas para que possam alcançar
resultados satisfatórios” (THIERAUF, 1999). Pode-se dizer que o conhecimento nesta
organização é um valor, utilizado para incremento da estratégia competitiva. “A estratégia se
caracteriza pela composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade
predeterminada para que a organização atinja os resultados convencionados, comunicados e
formalizados” (CAVALCANTI et al, 2001, p.43).
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A partir do momento em que é gerado conhecimento dentro de uma empresa, há duas
possibilidades de ocorrência, a perda ou a perpetuação deste conhecimento. Se este
conhecimento é perpetuado, nada impede que seja melhorado. Para que esta padronização
possa atender ao Sistema de Gestão da Qualidade da empresa, faz-se necessário a utilização
de estratégias gerenciais disciplinadas.
3. Método, instrumento e procedimento
Devido ao caráter exploratório do trabalho, o estudo de caso foi o método escolhido
(MATTAR, 1999; YIN, 2001). Duas estratégias gerais de análise, próprias para o método do
estudo de caso, são apresentadas por Yin (2001): embasamento nas proposições teóricas e
descrição do caso. Na pesquisa utilizou-se as duas estratégias gerais de análise propostas pelo
autor. Os dados foram coletados através de uma pesquisa participante.
Conforme Vergara (2005), os níveis de pesquisa variam de acordo com os objetivos da
pesquisa proposta. Se o critério adotado para classificar o tipo de metodologia for quanto ao
fim, ela poderá ser exploratória, descritiva, explicativa, metodológica e intervencionista. A
pesquisa exploratória tem “como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema”
(GIL, 1991) a fim de explicitá-lo ou facilitar a construção de hipóteses. Em contrapartida a
pesquisa descritiva possui “como objetivo primordial à descrição das características de
determinada população ou fenômeno” (GIL, 1991).
Com base no exposto acima e considerando as características da pesquisa proposta por esse
artigo, é razoável classificá-la como exploratória e descritiva. Exploratória quantitativa
porque sua origem foi a partir de dados colhidos em bancos de dados de sistemas de controle
da produção da referida empresa. E descritiva porque foi mostrado o processo de
transformação da informação através dos dados coletados para análise no decorrer do estudo
de caso.
A empresa estudada faz parte de um dos maiores grupos siderúrgicos do mundo, abrangente
em mais de 60 países, com mais de 200 mil funcionários, tem como foco a produção de semi-
acabados (placas e bobinas a quente) e fornecimento aos mercados nacional e internacional.
Possui capacidade instalada de produção de 7,5 milhões de toneladas de aço/ano, responsável
por 8% do volume global comercializado de placas de aço, cuja carteira de clientes abrange
cerca de mais de 50 companhias (30 países).
4. Estudo de Caso
4.1. Universo pesquisado
O universo considerado na pesquisa foi delimitado aos dados de produção do laminador de
tiras a quente da usina siderúrgica. Estes dados são armazenados em bancos de dados e
possuem diversas cópias, evitando-se, portanto, incertezas inerentes ao processo de
amostragem.
4.2. Definição do caso
Devido a uma forte retração no mercado mundial em meados de 2008, houve uma substancial
redução na demanda de aço no mercado e conseqüente falta de pedidos para as empresas do
ramo siderúrgico. Na empresa estudada, houve necessidade de se reduzir o volume de
produção, o que foi feito através do blow-down (apagamento) de um de seus altos-fornos,
além da redução do ritmo dos outros altos-fornos.
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Porém, mesmo com esta redução de produção, a demanda de produtos ainda foi insuficiente
para atender aos volumes de produção necessários a não comprometer os equipamentos,
sendo necessária a produção de placas para estoque e/ou venda de gusa (produto dos altos
fornos), o que pode ser percebido através do Gráfico 1.
Gráfico 1 – Comparativo entre Produção x Volume despachado
Fonte: Pesquisa exploratória
Uma vez detectada a falta de pedidos de produção e a necessidade de se continuar
produzindo, foi percebido que não existia um procedimento ou uma metodologia que
definisse a produção de materiais para estoque. Desta forma, foi identificada a necessidade de
se realizar um trabalho para a definição do planejamento da produção de placas para formação
de estoque estratégico em períodos de falta de pedidos, com vistas ao aproveitamento deste
material ao longo dos meses seguintes.
Observa-se então nesta etapa a caracterização do problema e a definição da meta do projeto.
4.3. Levantamento dos dados
Foram estudados os pedidos de produção da empresa, visando criar uma base de dados
consistentes através da avaliação de um ano de produção. Foi considerado este período devido
ao fato de existir movimentos de mercado que se repetem em determinados períodos e, com
um ano de dados agrupados, estes produzirão a informação necessária sobre o comportamento
dos pedidos. Estes dados foram agrupados por segmento, mercado, qualidade e dimensão,
considerando itens com volume médio mínimo de 2.000t/mês. Este volume de 2.000t/mês
serve para facilitar a programação na aciaria, minimizar perdas no condicionamento e
otimizar a estocagem. Este agrupamento de dados visa à identificação dos materiais que
apresentam maior repetição. Os gráficos com os dados obtidos estão mostrados nas figuras
seguintes.
A Grafico 2 abaixo, mostra a produção sendo distribuída com mais de 50% de clientes de
placa, entretanto este segmento foi descartado por apresentar baixa repetibilidade. O foco do
trabalho foi voltado para clientes de bobinas a quente (BQ).
Distribuição por Segmento
44%
56%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Placa BQ
Mês
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Gráfico 2 – Distribuição por segmento (fonte: pesquisa exploratória)
Foi realizada então a quebra do segmento BQ, onde ficou evidenciado conforme figura 4
abaixo, que este segmento é formado por três mercados. O mercado Z foi descartado por
apresentar baixa repetibilidade em comparação aos outros dois.
Gráfico 3 – Distribuição de mercado (fonte: pesquisa exploratória)
Realizou-se estudo dos mercados X e Y, baseados nos seguintes parâmetros de pesquisa:
Largura do material;
Norma do material;
Volume de material com produção acima de 2000 t/ mês.
Após a manipulação dos dados analisando-se os parâmetros acima, foi obtida uma tabela na
qual se observa os materiais que apresentam repetição no período avaliado e, que, fatalmente
formarão a lista de materiais a serem produzidos para estoque.
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Tabela 1 – Dados dos pedidos repetitivos com volume acima de 2000 t/mês
Observa-se que o agrupamento dos dados começa a tomar forma e mostrar informações que
ajudarão a solucionar o problema.
4.4. Análise dos dados
Com base nos dados levantados, foi possível montar uma matriz com a tendência de
ocorrência dos pedidos repetitivos, dados estes que serão utilizados para o cálculo dos
volumes a serem produzidos por qualidade e largura. A matriz é mostrada na Tabela 2
Mercado Largura
Norma 1200 1230 1370 1430 1500 1530 1580 1630 1800 Total
Norma 1 0,0% 18,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 18,0%
Norma 2 0,0% 2,4% 0,0% 2,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 4,9%
Norma 3 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,3% 2,4% 2,4% 0,0% 7,2%
Norma 4 0,0% 7,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,6%
Norma 5 0,0% 0,0% 0,0% 2,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,3%
Norma 6 0,0% 0,0% 2,5% 0,0% 0,0% 2,5% 0,0% 0,0% 0,0% 5,0%
Norma 7 17,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 17,0%
Norma 8 3,1% 0,0% 0,0% 0,0% 8,4% 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 15,2%
Norma 9 9,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 9,1%
Norma 10 5,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,9%
Norma 11 6,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,8%
41,0% 28,0% 2,5% 4,9% 10,3% 4,8% 2,4% 2,4% 3,7% 100,0%
Y
X
Total
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Tabela 2 – Matriz de tendência (pesquisa exploratória)
De posse desta matriz de tendência, foi definida então uma equação para o cálculo de cada
qualidade e dimensão de placa a ser produzido para a reserva programada. A equação definida
foi:
Xij = T(Xij) . V
Sendo:
i = qualidade
j = largura da placa
Xij = volume a ser vazado da qualidade i e largura j
T(Xij) = tendência de ocorrência da qualidade i e largura j na matriz de tendência, com base
nos dados da figura 5 (Dados dos pedidos repetitivos com volume acima de 2000 t/mês).
V = volume total planejado para produção de placa reserva
O resultado da aplicação desta fórmula é mostrado na tabela 3. O volume a ser produzido no
mês é utilizado como referência para o cálculo de cada tipo de material. Este volume é
informado pelo Planejamento da Produção em conjunto com a área de Vendas e é
contemplado no Plano Mensal de Produção.
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Tabela 3 – Definição do volume para reserva estratégica. (pesquisa exploratória)
Foi realizada uma análise mais refinada dos dados e criado a partir desta avaliação, um
modelo para solucionar a falta de critérios para produção de estoque reserva.
4.5. Proposição de fluxo operativo
Como até então não existia uma atividade como esta na empresa, não havia um fluxo
elaborado com este fim. Foi necessária então a realização de um mapeamento deste fluxo, e o
resultado é mostrado na figura 8.
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Figura 8 – Fluxo de atividades do planejamento de placas reservas
Este é o fluxo de planejamento de produção de placas para formação de estoque estratégico,
visando otimizar o planejamento, a produção e o aproveitamento do material. Destaca-se
também o desenvolvimento de know-how para padronização da atividade.
4.5. Criação de procedimento
Com a utilização das informações obtidas, foi realizada a padronização da atividade de
planejamento da produção de placas para formação de estoque estratégico em períodos de
falta de pedidos, visando posterior aproveitamento em pedidos de linha. É interessante
destacar também a garantia da sustentabilidade do novo procedimento no SGQ (Sistema de
Gestão da Qualidade) da empresa. O padrão criado contém o fluxo de atividades bem
delineadas, com definição dos responsáveis ao longo das atividades. Isto faz com que o
conhecimento adquirido pelo presente estudo, seja armazenado na forma de um padrão, o qual
pode ser acessado por funcionários que tenham permissão e o utilizem para exercer suas
atividades, além de garantir que este não se perca com o passar do tempo.
Como ganho secundário do trabalho pode-se relatar também o resultado obtido no
aproveitamento dos materiais estocados, que demonstraram a eficácia da metodologia, com
100% do material aproveitado cinco meses antes do previsto no orçamento da Empresa. Com
isto, observa-se inclusive ganho financeiro, que não era foco da pesquisa.
5. Conclusão
A meta de se definir o que será produzido para estoque, foi cumprida através do
estabelecimento de critérios para planejamento da produção de placas para formação de
estoque estratégico. O cumprimento desta meta ainda ajudou a mostrar como foi o
desenvolver da estratégia de se trabalhar com estoque, além da obtenção de ganhos
financeiros através da antecipação do aproveitamento previsto para o material.
Vê-se ainda que o trabalho apresentou durante o seu desenvolvimento a importância da
transformação do conhecimento para a criação de um novo procedimento e que ganhos que
podem ser gerados através da padronização de atividades. Infere-se então, que a
transformação do conhecimento pode gerar ganhos significativos em uma organização.
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A captura do dado, a geração da informação e a transformação em conhecimento explícito
promoveram neste estudo uma estratégia de produção. Pode-se dizer que estratégia de
produção aliada com o surgimento de novas demandas produtivas pode identificar
oportunidades de ganhos e melhorias, promovendo desta forma Inteligência Competitiva.
O resultado gerado pela pesquisa foi padronizado pela empresa, visto que a padronização é
utilizada como forma de evitar a perda de conhecimento e de garantir a realização da
atividade por outras pessoas. Destaca-se ainda a importância do compromisso da equipe com
a meta a ser alcançada.
A pesquisa possui uma limitação no que diz respeito aos dados de produção, pois os dados
devem ser atualizados sempre que o procedimento proposto for aplicado devido variações do
mercado siderúrgico. Outra limitação é que foram utilizados critérios de largura e qualidade
de aço para o levantamento de dados, e para novas pesquisas pode-se levar em consideração
novas variáveis.
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