AÇAÍ DA TERRA

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Projeto Gráfico e Diagramação Açaí da Terra. Trabalho de Estratégia Esamc Uberlândia.

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PLANO ESTRATÉGICO ESAMC

Trabalho de Estratégia apresentado como parte da disciplina Estratégia

Empresarial dos cursos de Administração, Publicidade e Propaganda,

Relações Internacionais, Relações Públicas e

Design Gráfico.

Orientador: Antônio Carlos

GRUPO BRONZE | INTEGRANTES

ADMINISTRAÇÃO: ÉDER TEIXEIRA / NEIDE MACIEL

DESIGN GRÁFICO: LANNA RÚBIA / ROBERTO BESSA

PUBLICIDADE E PROPAGANDA: NAYARA PEREIRA

RELAÇÕES INTERNACIONAIS: POLYANA DE OLIVEIRA

RELAÇÕES PÚBLICAS: VERÔNICA OLIVEIRA

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ÍNDICE

CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO 7

DECLARAÇÕES INSTITUCIONAIS 11

MICROAMBIENTE 15

CENÁRIOS 39

5 FORÇAS DE PORTER 51

GRUPOS ESTRATÉGICOS 59

ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA 67

ANÁLISE SWOT 71

ESTRATÉGIA GENÉRICA DE COMPETIÇÃO 75

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA 79

MATRIZ GE 83

ANÁLISE STAKEHOLDERS 87

PLANO DE COMUNICAÇÃO 91

CRONOGRAMA 104

PLANO FINANCEIRO 108

CONCLUSÃO 114

REFERÊNCIAS 116

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CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO 1

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1.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Açaí da Terra, empresa que atua no setor alimentício com foco principal em alimentação saudável, surgiu no ano de 1999, na cidade de Uberlândia. Leopoldo Cortes (sócio-fundador), após uma viagem à cidade de Goiânia, teve seu primeiro contato com uma loja especializada em vendas de açaí, e então com sua visão inovadora propôs à sua irmã Juliana Magalhães uma parceria para abrirem este modelo de negócio em Uberlândia, nascendo assim o Açaí da Terra.

Sua primeira unidade localizava-se na Rua Barão de Camargos, 193, área central de Uberlândia em um imóvel alugado. Em menos de 05 anos a empresa ganhou público e espaço no mercado, e conseqüentemente inaugurou sua sede própria no ano de 2004. A matriz está localizada na Av. Liberdade, 285, Bairro Copacabana (Setor Sul), sendo um local privilegiado e estratégico, pois fica a menos de 350 metros do Praia Clube, considerado hoje um dos maiores centros de esporte e recreação da América Latina. Diante do constante crescimento da cidade, no ano de 2012 foi inaugurado o Uberlândia Shopping (Setor Sul), com um conceito novo de arquitetura e sustentabiliade e que alinhou com os objetivos Açaí da Terra, então viu-se a oportunidade de abertura de sua filial dentro deste empreendimento. Com 16 anos de mercado, hoje a empresa se enquadra como sendo de pequeno porte e empresa comercial, pois entrega produtos diretamente ao consumidor no segmento de restaurantes e lanchonetes. Hoje conta com 14 colaboradores em sua filial e 50 colaboradores em sua matriz.

Com o sugestivo slogan: “Força da Natureza”, o sucesso foi imediato: o bom atendimento, a qualidade dos produtos servidos, a higiene, a limpeza e, acima de tudo, a preocupação com a satisfação de seus clientes fizeram com que o

Açaí da Terra se consolidasse e logo surgisse a necessidade de oferecer mais serviços e diferenciais. Surgiu o Delivery (serviço de entrega à domicílio) que foi implementado no ano de 2001 totalmente informatizado e rápido, e mais uma vez a empresa foi pioneira em seu segmento.

Com o objetivo de amenizar a queda das vendas que acontece em decorrência do frio, o Açaí da Terra trabalha com um cardápio especial de inverno, que tornou-se um diferencial para seus clientes, além de aumentar o seu mix de produtos e conquistar uma fatia maior de mercado.

1.2 COMPOSIÇÃO SOCIETÁRIA

A empresa é composta pelos sócios Juliana Magalhães P. Cortes, Lucas Magalhães P. Cortes, Roselys Magalhães e Leopoldo Cortes.

1.3 PORTFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

O Açaí da Terra fornece uma varidade de produtos nos quais destaca-se o cardápio de inverno,

Figura 1: Sede própria, inaugurada em 2004.Fonte: Site Açaí da Terra

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linha fit, sucos, saladas, almoço, sanduíches, hamburgueres, crepres, sobremesas, wraps e milk-shakes. Os serviços oferecidos são: atendimento tradicional e o Delivery . Diante das vantagens de aliar a flexibilidade de horário, a excelência na entrega dos produtos e a economia em tempo e combustível, o Delivery teve um crescimento considerável e notório, passando então a ser um dos principais serviços do Açaí da Terra.

1. 4 CONCORRENTES

Segundo a metodologia do Kotler, no capítulo 11, os concorrentes de uma empresa devem ser analisados a fim de que se identifique quais são diretos e indiretos. Através do diagnóstico foi possível listar quais são os seus concorrentes diretos. Para um exame mais mais detalhado é preciso descrever o nome, o histórico, o mix de produtos, logo e slogan de cada um. A partir da pesquisa faz-se necessário uma análise de seus diferenciais, sua imagem perante o mercado e os consumidores, atributos, pontos fortes de pontos fracos e por fim, identificar os objetivos, estratégias e o posicionamento de cada um deles.

1.5 UEN

As unidades estratégicas de negócios, segundo Oliveira (2003, p 90), define-se como um “agrupamento de atividades que tenham amplitude de um negócio e atuem com perfeita interação com o ambiente empresarial”; portanto, considera-se uma divisão por UEN, somente quando houver enfoque e abrangência de um negócio.

A empresa não possui UEN, sua atividade de negócio é a elaboração de sucos, açaí na tigela, crepes, wraps e saladas, portanto, uma empresa com segmentação

de mercado bem definida, sendo desnecessária uma divisão por categoria de produtos.

1.6 MODELO DE NEGÓCIO ATUAL

O conceito de Business Design vem sendo amplamente apontado como uma forma de se obter vantagem competitiva. Por anos, inovar um processo, uma empresa, um produto ou marca, ficava restrita a departamentos isolados. O Business Design propõe uma forma sistêmica e essa forma inclui um olhar voltado diretamente para o mercado e não apenas para o negócio propriamente dito. Ao trazer para o Açaí da Terra esse novo redesenho, que alinha a integração de diferentes setores e seus clientes, o grande desafio seria como testar hipóteses sem comprometer a reputação da marca. Uma estratégia que poderia ser adotada é o lançamento de produtos beta em grupos de testes, hoje comumente utilizados nos lançamentos de novos produtos.

Figura 2: Filial Uberlândia ShoppingFonte: Site Açaí da Terra

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DECLARAÇÕESINSTITUCIONAIS 2

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2.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES

Missão

O Açaí da Terra tem como missão oferecer uma alimentação saborosa, variada e nutritiva, preparada por profissionais competentes da culinária, pro-porcionando uma experiência única ao paladar de pessoas que valorizam os sabores da natureza.

Visão

A empresa tem como visão ser a melhor rede de res-taurantes de lanches finos do País, reconhecida por oferecer uma alimentação saudável, de qualidade e excepcional sabor.

Valores

O Açaí da Terra tem como valores: Inovação e criati-vidade, transparência, valorização dos colaboradores e qualidade de vida.

2.2 DESCRIÇÃO DO PRODUTO

O açaizeiro é uma palmeira caracte-rística das várzeas e margem dos rios amazônicos, muito comuns principalmente no estado do Pará, Amapá e Amazonas. Possui tronco fino, pode atingir até 30 metros de altura e suas folhas, de coloração verde-escura, chegam a 2 metros de comprimento. As flores desabrocham de setembro a dezembro.

A fruta possui aproximadamente 1 (um)

cm de diâmetro e a polpa é uma fina película

de 1mm, de coloração arroxeada a acinzentada, que

envolve o caroço, e é extraída através da maceração,

seja manual ou através de maquinário apropriado. O

rendimento é muito variado, dependendo da qua-

lidade do açaí, da época do ano, da umidade e da

época que o fruto foi colhido.

O açaí é extraído de forma artesanal, onde a pessoa escala a palmeira, arranca o cacho, debulha o fruto dentro das cestas, que são levadas para pontos próximos aos rios e igarapés, onde são recolhidos pelos atravessadores, para serem vendidos nas feiras do açaí, sendo a mais importante delas a feira ao ar livre de Ver-o-Peso, em Belém do Pará. De todo açaí que é consumido no país e exterior, cerca de 95% são retirados do Belém. Esse açaí é de melhor qualidade e por este motivo o Açaí da Terra trabalha somente com ele, garantindo um produto que aten-da as necessidades de seus clientes.

Do açaí se aproveita tudo. Além do suco extraído do

caroço, esse ainda é usado por artesãos na con-

fecção de bijuterias, e há estudos para se utilizá-lo

como combustível vegetal. O açaí é considerado um

dos frutos mais ricos e nutritivos da Amazônia, um

rival a altura da castanha do Brasil. Cada

100g em pó tem cerca de 50% de lipídios

Figura 3: Fruta do Açaí Fonte: Site Açaí da Terra

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(gordura), bastante semelhantes ao azeite de oliva,

ou seja, são lipídios equilibrados, adequados para a

alimentação humana.Fonte: Site Açaí da Terra

2.3 DEFINIÇÃO DA INDÚSTRIA

A indústria alimentícia está estabelecida na cadeia do agronegócio (agrobusiness), e é o conjunto de atividades industriais que preparam alimentos ou ingredientes para a comercialização.

As atividades industriais podem ser dividas em:

• Indústrias que preparam alimentos frescos, como abatedouros ou de vegetais para venda a retalho.

• Indústrias de conservas, que transformam ali-mentos frescos em produtos que ficarão mais tempo na prateleira.

• Indústrias de complementares, fabricam produtos para preparar alimentos.

• Indústrias que fabricam alimentos prontos para consumo, incluindo os congelados, como pizzas. Nessa divisão se exclui as conservas.

O agronegócio é um processo e é habitual associar-

mos à produção in natura, como grãos e leite, por

exemplo, entretanto é um mercado mais abrangente,

já que existem inúmeros participantes no processo.

Nesse processo podem ser incluídos bancos que fornecem créditos, indústria de insumos agrícolas, indústria de peças, entre outras. Porém, isso é a pri-meira etapa. Em etapas seguintes são introduzidos novos participantes que processam a matéria-prima que é introduzida na produção de alimentos.

A indústria brasileira de alimentação é bastante dinâmica, e é um setor onde a inovação tecnológica é extremamente importante, pois funciona como

acelerador de competitividade, ou seja, as empresas desse mercado necessitam de inovação para garantir diferencial e Market share. A indústria de alimentos é um dos setores mais importantes para a economia, pois possui grande produção e inúmeros postos de trabalho.

Segundo a ABIA (Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação) em 2014 a performance da indústria atingiu R$ 529,6 bilhões de faturamento. Com cres-cimento de 1,13% da produção física e de 1,52% de vendas reais.

No mercado interno, o Food Service (alimentação fora do lar) setor no qual o Açaí da Terra está inseri-do, movimentou R$ 132,50 bilhões de reais em 2014, de acordo com a ABIA.

Apesar do crescimento do Food Service, se compa-rado ao ano de 2014, o mercado interno está longe de atingir o patamar de países como os EUA. Vale salientar que o mercado brasileiro cresce seguin-do a tendência mundial. De acordo com a ABIA as indústrias ligadas à alimentação fora do lar movi-mentam mais de U$ 443 bilhões por ano no mercado mundial.

Enfim, por trás de toda facilidade em consumir ali-mentos, seja do supermercado ou de Food Service, é preciso entender que há processos, esforço, trabalho e investimentos para que o produto chegue até a mesa do consumidor.

2.4 FATOR CHAVE DE SUCESSO

Uma empresa não se consolida no mercado em que atua se não houver seus fatores chaves de suces-so bem fundamentados, só assim ela conseguirá atingir seus objetivos e metas. Além desses fatores bem definidos é extremamente importante uma boa elaboração estratégica competitiva, pois com essas informações um bom estrategista poderá simular e

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até mesmo prever alguns impactos que a empresa poderá sofrer no futuro.

Alguns fatores chaves foram listados para o Açaí da Terra: capital humano, bom relacionamento com os clientes e expertise do negócio e ramo de atividade.

• Capital humano: Dificilmente uma empresa con-seguirá sobreviver sem que haja pessoas aptas para gerenciar, operar e controlar suas atividades de forma eficaz.

• Bom relacionamento com os clientes: Toda empresa que lida diretamente com o seu públi-co precisa manter um bom relacionamento, um atendimendo diferencido que vai além da exe-cução do serviço. Para conquistar um cliente é necessário, também, um atendimento onde exista cordialidade na hora da troca de experiência do consumidor x atendimento.

• Expertise do negócio e ramo de atividade: Fator determinante e relevante, pois quando se tem kno-w-how para o processo de produção e comerciali-zação do produto, essas informações passam a ter um grande valor. Problemas geralmente caminham lado a lado com a tomada de decisão, que por sua vez é necessário que seja rápida e precisa. Sendo assim, o administrador tomará essa decisão com base nestes conhecimentos, o funcionamento do negócio e o setor em que ele atua.

2.5 CORE BUSINESS

Core Business é um termo inglês que pode ser definido como o negócio básico e essencial de uma empresa. Seu principal objetivo é fazer com que a empresa matenha o foco em sua expertise, e man-tenha, assim, sua vantagem competitiva. O Core Business do Açaí da Terra é portanto a venda de seu principal protudo o açaí.

2.6 NEGÓCIOS COMPLEMENTARES

Os demais negócios da empresa e que complemen-tam o Core Business são considerados como sendo os negócios complementares, e os dois portanto precisam ter sinergia. No Açaí da Terra os negócios complementares, que englobam a venda de saladas, sucos, hamburgueres, visam atender as necessi-dades dos clientes e o melhor funcionamento da empresa.

2.7 CORE COMPETENCE

Core Competence são as competências estratégicas, singulares e distintas de uma empresa. Embora a empresa em questão possua diversificadas com-petências que podem ser semelhantes, ela deverá apresentar uma competência ímpar que irá diferen-ciá-las de seus concorrentes. As competêcias básicas que distuinguem o Açaí da Terra das demais empre-sas são:

• Conhecimento técnico e aprofundado sobre o

produto;

• Bom relacionamento com seus fornecedores;

• Serviço de Delivery.

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MICROAMBIENTE 3

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3.1 ANÁLISE DO MERCADO

Apresentação do Setor Alimentício

A pirâmide de Maslow nos mostra o alimento em sua base, denominado como uma necessidade básica (fisiológica) do ser humano.

Fisiologia

Segurança

Amor

Estima

Relacionamento

RealizaçãoPessoal

Figura 4: Pirâmide de MaslowFonte: endeavor.org.br

Se o alimento é primordial e indispensável na vida de um indivíduo, espera-se que o setor siga um ritmo promissor. Porém, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), o fatu-ramento médio no setor de alimentação fora do lar caiu 8,39% no primeiro trimestre de 2015, em com-paração ao mesmo período de 2014 (consolidado em R$ 529,6 bilhões). Decorrentes principalmente pela queda de 2,1% do consumo das famílias no segundo trimestre de 2015, sendo o consumo deles responsá-vel por 62,5% do PIB pelo lado da demanda.

PERFORMANCE* 2014

Faturamento R$ 529,6 bilhões

Crescimento nominal em valor de produção 9,27%

Crescimento da produção física 1,13%

Crescimento das vendas reais 1,52%

*Consolidado anual até dezembro/2014

MERCADO INTERNO* 2014

Varejo alimentar R$ 145,1

Food Service R$ 132,5 bilhões

Total Mercado Interno R$ 277,6 bilhões

Tabela 1: Faturamento do setor em 2014

Fonte: ABIA (Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação)

Os brasileiros afirmam realizar 1,3 vezes/dia refei-ções fora do lar, uma frequência baixa se comparar-mos com a Europa e Estados Unidos, nos quais são destinados de 50% a 60%, do consumo de alimentos, à alimentação fora do lar, sendo assim, possui um grande potencial de expansão, segundo dados do Sebrae.

O setor de alimentação fora do lar é essencial para muitos brasileiros, que diante do momento de retra-ção econômica, buscam lugares mais baratos para comer, adequando assim o seu custo. De acordo com a Abrasel, estabelecimentos com preço médio entre R$ 30 e R$ 70 são os mais afetados, com queda de 20% a 30% do faturamento nos últimos meses, tendo crescimento apenas os que têm preço médio abaixo de R$ 20.

Em contrapartida, o setor de alimentação saudável mostra números positivos e se apresenta como uma forte tendência. O consumo de alimentos saudáveis teve um aumento de 95% nos últimos cinco anos e o crescimento previsto é de 50% até 2019, movimen-tando R$ 110 milhões, conforme levantamento da consultoria internacional Euromonitor.

Além disso, o Brasil é apontado como líder de cres-cimento no segmento de alimentos saudáveis na América Latina, com faturamento de US$45 bilhões no mercado de produtos funcionais e especiais. Desde 2010, o aumento das vendas representa 98%, enquanto o comércio de alimento e bebidas tradi-cionais cresceu 67% no mesmo período, segundo dados da consultoria Euromonitor.

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É importante citar que o país apresenta um quadro crítico em relação a obesidade, principalmente entre as crianças, de acordo com o Ministério da Saúde, resultantes da vida moderna agitada, da falta de exercícios físicos e da alimentação de baixa qualida-de. São apontados 17 milhões de obesos no territó-rio brasileiro, aproximadamente 8,5% da população nacional, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).

Sendo assim, a alimentação saudável é uma preo-cupação dos consumidores brasileiros e está re-lacionada ao aumento da expectativa de vida, em que as pessoas não querem apenas viver mais, mas também possuem o desejo de consumir produtos nutritivos de qualidade e ter hábitos saudáveis.

Outro segmento com avaliações positivas é o da alimentação no mercado de franquias, que consegue manter bons resultados com estimativa de cres-cimento de 10% no ano de 2015, de acordo com a Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Conforme estudo desenvolvida pela ECD Food Service, redes de food service tiveram um crescimen-to de 12% em 2014, sendo um dos mais consolidados e ocupando a posição de maior faturamento de todos os segmentos.

Tendências de Consumidores

Uma pesquisa realizada pelo Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil) e pela Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL), nos mostra que 23% dos consumidores virtuais compraram comida pela inter-net no último ano, além disso, apresentaram um ín-dice de satisfação de 96%. Apesar do alto índice, 15% dos consumidores virtuais entrevistados afirmaram que nunca comprariam comida pela internet.

O educador financeiro do SPC Brasil, José Vignoli afirma que o fator presencial é de grande

importância, visto que, quando o assunto é comida, é essencial sentir o cheiro ou ainda a importância dada pelo indivíduo de estar em ambiente como um restaurante. Outro fator é o receio, “será que o pro-duto é igual ao anunciado?” ou “será que o produto vai ser danificado no transporte?”.

Nas classes A e B, 31% compraram ao menos uma vez, e entre os mais escolarizados, 33%. A média de compra é de R$ 73,00. Entre as pessoas com 35 a 49 anos o valor da compra é de R$ 93,00 e sobe para R$ 108,00 com consumidores com o segundo grau completo.

Outra tendência dos consumidores é o vegetaria-nismo, considerado a tendência que mais cresce no mundo desenvolvido. Segundo pesquisa do IBOPE, 8% dos brasileiros, ou seja, mais de 15 milhões de pessoas, declaram-se vegetarianos, muitos deles, ve-ganos. São Paulo é a cidade com o maior número de vegetarianos no território nacional, com aproxima-damente 792 mil, e Fortaleza possui a maior popu-lação vegetariana em relação ao total demográfico, com 14% de toda a população, ou seja, 350 mil.

O Instituto IPSOS reforça que o brasileiro tem pro-curado reduzir o consumo de carne, representando 28% da população brasileira e de acordo com O Globo, entre 40% e 50% da população apresenta intolerância à lactose.

Diante desses números, o país já conta com mais de 200 estabelecimentos especializados para esse público.

Tendências de Consumo

O que o brasileiro procura em sua alimentação? Qualidade, sabor ou praticidade? O estudo “Brasil Food Trends 2020”, realizado pela Fiesp (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) e pelo ITAL (Instituto de Tecnologia de Alimentos), nos conta que

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as preferências e desejos dos consumidores podem ser divididas em cinco grupos:

• Sensorialidade e Prazer: pessoas que consomem produtos com diferenciais e que fazem da comida um luxo ou recompensa (“hoje eu mereço um chocolate! ”) ou não sentem culpa;

• Saudabilidade e Bem-estar: indivíduos que bus-cam melhoria no desempenho físico e da aparên-cia ou propriedades preventivas de doenças, com foco em produtos naturais, nutritivos com poucas calorias e fortificado/energético;

• Conveniência e Praticidade: consumidores que valorizam a rapidez, tendo a fome saciada em porções individuais, com produtos simples ou mais elaborados, tais como, produtos para microondas;

• Qualidade e Confiabilidade: pessoas que procu-ram produtos orgânicos ou naturais, com maior controle e garantia de qualidade;

• Sustentabilidade e Ética: indivíduos que buscam produtos com produção sustentável e uma causa social.

Figura 5: Cidades brasileiras com mais vegetarianos Fonte: IBOPE

Dimensionamento de Mercado

O termo mercado diz respeito ao conjunto de consu-midores potenciais do produto ou serviço oferecido por determinada empresa. Em outros contextos pode referir-se ao conjunto de consumidores potenciais de um determinado setor de atividade.

A análise do mercado do Açaí da Terra será feita com base no município de Uberlândia e no ticket

médio da empresa, R$ 29,50.

Mercado Total

É o conjunto de todos os compradores, efetivos e

potenciais, de uma oferta ao mercado, segundo

Kotler.

A população uberlandense é de 604.013 habitantes,

segundo a Prefeitura Municipal, ou seja, o mercado

total do Açaí da Terra. Representando em valores,

R$ R$ 17.818.384 ao mês.

Mercado Potencial

Entende-se por mercado potencial, o conjunto de consumidores que demonstram um nível de inte-resse suficiente para determinada oferta/produto, de acordo com Kotler. Consoante a dados da em-presa Growth from Knowledge, no Brasil as pessoas que comem fora de suas casas, tanto nos finais de semana quanto nos dias úteis, representam aproxi-madamente 12% da população. Considerando este mesmo percentual para o mercado de Uberlândia, o mercado potencial será de 72.482 pessoas e R$ 2.138.206 ao mês.

Mercado Disponível

Considerado por Kotler como o conjunto de con-sumidores que possuem interesse e acesso a uma

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determinadu a oferta.

Conforme análise, apenas algumas faixas etárias não teriam acesso à loja, como crianças com menos de nove anos. Já que a maioria delas consomem pro-dutos e frequentam lojas escolhidas por seus País ou outros familiares. Em Uberlândia, esse público corresponde a 6,7% da população, de acordo om o Censo IBGE 2010. Com base nas informações, verifi-ca-se 67.625 compradores e R$ 1.994.946 ao mês.

Mercado Disponível Qualificado

É o conjunto de consumidores que possuem interes-se, acesso e renda a uma determinada oferta. Dentre os 67.625 consumidores disponíveis, nem todos pos-suem renda para o consumo dos produtos do Açaí da Terra, pois o público alvo do negócio são das classes sociais A, B e C. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), na pirâmide social brasileira 72% da população fazem parte das classes sociais A, B e C. Apesar dos desvios de cada região, estado e município, adotaremos a mesma proporção na população de Uberlândia.

Portanto, 48.690 compradores do mercado disponí-vel qualificado para a empresa, representando

R$ 1.436.361 ao mês.

Mercado Alvo Conforme Kotler, o mercado alvo (também chamado de mercado servido) é a parte do mercado disponí-vel qualificado – o conjunto de consumidores que possuem renda, interesse, acesso e qualificações para a oferta ao mercado.

O mercado alvo da empresa são os consumido-res dos bairros Cidade Jardim, Nova Uberlândia, Patrimônio, Morada da Colina, Vigilato Pereira, Saraiva e Jardim Karaíba, o que totaliza 35.732 consu-midores e R$ 1.054.094 ao mês.

Mercado Penetrado

Denominado como o conjunto de consumidores que

compram o produto da empresa.

Em 2014 a empresa obteve R$ 2.873.243 de fatura-

mento, ou seja, 97.398 vendas que representam a

média de 8.117 consumidores ao mês.

3.2 CONSUMIDORES

Analisar um mercado significa coletar dados e in-

formações a respeito de um determinado mercado,

parte ou segmento deste, com o intuito de embasar

decisões que devam ser tomadas. Para isso, é neces-

sário identificar as pessoas, ou seja, o consumidor

que constitui este mercado e obter informações a

seu respeito. Tais informações poderão ser obtidas

reunindo dados já publicados, ou disponibilizados

por revistas, empresas e publicações, os chamados

dados secundários.

Partindo desse ponto, precisamos entender o

universo desses consumidores e interpretar o seu

hábito de consumo, pois de acordo com Kotler, as

empresas precisam adotar o marketing holístico e

entender que ocorrem ciclos na vida dos clientes

e os produtos certos precisam ser comercializados

para os clientes certos de maneira certa.

Em 2011 mais de 65% dos brasileiros alimentaram

fora de casa, esse número passou para 51% em 2013

e hoje esse percentual permanece.Segundo estudo de mercado feito pela GFK (Growth from knowledge) os homens entre 18 e 24 anos das classes A e B são os que mais comem fora de suas residências. De acordo com a análise, 12% da po-pulação só come fora de casa tantos nos dias úteis

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como nos fins de semana. 24% somente nos fins de semana e 16% apenas nos dias úteis.

As mulheres representam 42% do público do setor, enquanto os homens 56%. Nas classes C e D somen-te 38% comem fora, enquanto na A e B 67% conso-mem. Pela pesquisa foi possível notar que quanto mais velho o brasileiro, menos ele se alimenta fora de casa. 73% dos brasileiros entre 18 e 24 anos co-mem fora do lar, seguidos por 62% de pessoas entre 25 e 34 anos, já os brasileiros entre 35 e 44 anos 50% consomem alimentação fora de casa, entre 45 e 55 anos 39% e os brasileiros de 56 anos ou acima 27%.

A estrutura familiar também afeta as opções por alimentação fora de casa. Famílias sem crianças se alimentam com mais frequência fora dos lares. Dessas famílias 63% se alimentam mais de uma vez na semana, no entanto das famílias com crianças só 54% optam por comer longe de casa.

De maneira geral as lanchonetes representam 21% das preferências do público, enquanto restaurante por quilo 42%, a la carte 35%, pizzarias 14% e chur-rascarias 11%. Entre os mais jovens 37% preferem lanchonetes e esse percentual cai em faixa etárias acima de 35 anos.

Fatores influenciadores no mercado alimentício

A classe social, a estrutura familiar, o sexo e a idade são determinantes na escolha do local frequentado, como vimos anteriormente, mas influenciados por esses fatores, outros também surgem.

Fatores culturais: A cultura, de acordo com o Kotler, é o principal influenciador de consumo. Boa parte das culturas apresentam subculturas e essas trans-mitem conceitos de identificação e socialização, mais frequentes na forma de classes sociais. As classes sociais apresentam preferências de consumo

similares. Como apontado na pesquisa, nas classes A e B (consideradas as classes altas) 67% das pessoas consomem alimentação fora de casa, enquanto que nas classes C e D (classes baixas) somente 38% consomem.

Fatores sociais: A família como um grupo de afinida-de exerce influência sobre os membros mais jovens, no caso do Brasil, 54% das famílias com crianças se alimentam regularmente fora de casa e esse fator é relevante, pois expõem os mais jovens a novos com-portamentos, estilos de vida, atitudes e autoima-gem. Os grupos de referência também influenciam na escolha, fazendo recomendações de lugares já frequentados.

Fatores pessoais: A personalidade, os valores, a idade e o estilo de vida influenciam na escolha do produto. Com a recente crise os consumidores buscam por produtos e marcas que encaixam no seu perfil financeiro e além disso, prezam por qualida-de, atendimento e local. Segundo Kotler, quando se trata de alimentos a idade é fator importante, como vimos, 72% dos brasileiros com idades entre 18 e 24 anos se alimentam fora de casa e esses dão prefe-rências para restaurantes e lanchonetes. Somado a isso temos a característica Estilo de vida, como o ve-ganismo e o vegetarianismo que estão em ascensão no Brasil, que podem ser pessoas da mesma classe social que apresentam estilos de vida diferenciados.

É preciso abrir um parêntese e tratarmos de estilo de vida vegetariano e vegano. Para isso é preciso explicar esses termos.

• Vegetarianismo: Regime alimentar que exclui todos os tipos de carnes.

• Veganismo: Adota o vegetarianismo estrito (regime alimentar que exclui qualquer alimento de origem animal, como carnes, ovos, laticínios

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etc.). Além de, não consumir qualquer produto que gere exploração e/ou sofrimento animal, como produtos para estética que fazem testes em animais, roupas e calçados com material prove-niente etc.

Além de motivos éticos, sociais e ambientais mui-tas pessoas abandonam o consumo de carne e/ou alimentos de origem animal como um todo, por questões de saúde.

Fatores psicológicos: Pela teoria de MASLOW (apud, KOTLER, 2006), podemos concluir que as pessoas buscam atender primeiros as necessidades mais importantes e em segundo as menos. A mais impor-tante quando satisfeita torna a seguinte objetivo do consumidor. Necessidade por alimentação vem em primeiro lugar, junto à água e abrigo, são as chama-das: Necessidade Fisiológicas; seguidas por neces-sidades de Segurança; Social (amor, pertencimento);

Estima (status e reconhecimento) e Autorrealização

(realizações pessoais). Se avaliarmos especifica-

mente o cliente do Açaí da Terra, percebemos que

o mesmo tem seus estágios principais atendidos. O

estágio 1 já é atendido, pois o que ele procura é o

serviço que a empresa oferece, alimentação. O es-

tágio 2, segurança, também é atendido, assim como

o 4 por se tratar de uma área nobre, sua autoestima

ligada a seus status preenchem esse estágio.

Comportamento de Compra

As influências nas decisões de compra de um consu-

midor vêm do ambiente físico: as pessoas, o clima,

os costumes, as inovações da tecnologia, a cultura,

os fatores sociais e psicológicos.

O comportamento de compra para os serviços

de lanchonete é a busca pela variedade, no qual

existe um baixo envolvimento, mas com diferenças

significativas de marcas. A escolha da marca é feita

sem muita avaliação e essa ocorre durante o con-

sumo do produto. Na próxima compra o cliente

busca, simplesmente, novas lojas, o que não ocorre

pela insatisfação, mas pela busca por variedades.

No caso do Açaí da Terra, a avaliação não é feita

somente pelo produto, o consumidor leva em conta

outros fatores, como o ambiente e a variedade dos

produtos oferecidos.

Papéis do Comprador

• Iniciador: pessoa que indica o local e produto a

ser consumido.

• Influenciador: pessoa que já adquiriu o produto

e que esteja satisfeito com o mesmo, cuja ex-

periência influenciará outra pessoa na compra

desse produto.

• Decisor: cliente que decidirá o local de consumo

do produto, as formas de pagamento, o tempo de

preparo, entre outros.

• Comprador: pessoa que realizará a compra do

produto.• Usuário: pessoa que efetuará a escolha do

produto.

Processo de Decisão de Compra

• Reconhecimento do problema: Nesse caso a per-cepção do problema se dá por estímulos internos e externos. Os clientes do Açaí da Terra têm sua percepção interna, pois é uma necessidade nor-mal de uma pessoa sentir fome.

• Busca de informações: Os clientes recebem a maioria das informações por fontes comerciais, mas fontes pessoais (família, amigos etc.), públi-cas e experimentais também moldam o processo de decisão. A clientetela da empresa é informada por fontes comerciais, já que a empresa trabalha com mídias pela cidade, por fontes pessoais, pois

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amigos e família exercem influência, como citado anteriormente, e por fontes experimentais, ou seja, o fato do consumidor ter frequentado ou já ser cliente da empresa, ajuda no processo de decisão, pois o (s) produto (s) já foi (foram) expe-rimentados. É preciso considerar que o nível de influência varia de acordo com as características de cada pessoa e com a categoria do produto.

• Avaliação: Quem busca o tipo de produto ofe-

recido pelo Açaí da Terra avalia que a empresa tem ótimos cardápios, além de preços justos e boas condições de pagamento, além de oferecer segurança e conforto ao seu cliente.

• Decisão: a maioria dos clientes decide por produ-tos nutritivos, energético e com preço acessível.

• Comportamento pós-compra: O comportamento pós-compra dependerá do grau de satisfação do cliente em relação aos serviços prestados pela empresa. Os clientes se comportam de forma positiva após experienciarem o ambiente, além disso, buscam novamente os serviços oferecidos

pelo Açaí da Terra (fontes experimentais) e in-dicam para amigos e parentes (se tornam fontes pessoais).

Do mesmo modo, podem se comportar de forma negativa quando não gostarem do produto, do atendimento, entre outros fatores. Assim sendo, não voltam ao local, pois no processo de busca de informação, tem a fonte experimental como fator de decisão.

3.4 CONCORRENTES

De acordo com Kotler (2006, p.340), concorrentes são empresas que atendem às mesmas necessida-des dos clientes, ou seja, oferecem ou podem vir a oferecer produtos com benefícios semelhantes ao

de sua empresa. Ao ter conhecimento sobre os seus concorrentes, a organização se prepara para uma competição, almejando seu espaço no mercado.

Sun Tzu, disse em seu manuscrito “A Arte da Guerra”, que se você conhecer a si mesmo, mas não conhecer o inimigo, para cada vitória conquistada haverá uma derrota. E se você não conhecer o inimigo, nem a si mesmo, irá fracassar em todas as batalhas.

Dessa forma, para conhecer a concorrência é neces-sário analisar as informações básicas de cada em-presa, os objetivos, as forças e as fraquezas. Deste modo, o setor de alimentação foi segmentado em canais que tem como objetivo principal a geração de lucro com a venda de refeições, é o “Core Business” do negócio. Além de oferecer um serviço de quali-dade em um ambiente agradável, logo, o setor foi dividido em: restaurantes especializados em açaí, restaurantes especializados em comida saudável, redes de fast food, restaurantes à la carte, padarias/pastelarias e pizzarias.

Restaurantes Especializados em Açaí

Tribo do Guaraná

A Tribo do Guaraná está no mercado desde 1999, sendo especializada em oferecer açaí na tige-la, crepes, caldos, sanduíches e saladas, além de refrigerantes e sucos, tendo como core business o açaí. Situada estrategicamente no Fundinho, além do ponto de venda físico, possui sistema de entrega delivery através do telefone ou aplicativo Netcook. O seu objetivo é atender a população de Uberlândia da zona sul das classes A e B, com um cardápio requintado e diversificado, utilizando a estratégia de preço premium (qualidade e preço alto). Possui um ótimo ambiente aliado à diversidade e qualidade, destacando-se como seus pontos fortes.

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Utiliza como mídia social uma página no Facebook, com postagens mensais para divulgar seus pro-dutos e notícias relacionadas à saúde. A avaliação dos clientes é positiva em relação a variedade de alimentos e o serviço de entrega, em contrapartida a empresa já passou por problemas com funcionários insatisfeitos que acabaram causando reclamações dos clientes.

Açaí Nativo

O Açaí Nativo está localizado estrategicamente no

bairro Rossevelt e no Martins, próximo a faculda-

des Unipac, Esamc e Politécnica e ao clube UTC,

atendendo principalmente o público universitário e

esportista. Além do ponto de venda físico, conta com

o sistema delivery e com o aplicativo Netcook.

Oferece um mix de produtos composto por açaí na

tigela, sanduíches naturais, crepes, saladas, sucos e

refrigerantes, tendo como core business, o açaí. Possui

um ambiente agradável, porém com pouco espaço,

gerando problemas quando o local está cheio.

Utiliza as mídias sociais Instagram e Facebook,

principalmente para divulgar os produtos e realizar

promoções, e o site próprio. A avaliação dos clien-

tes é mediana, visto que a empresa recebe muitas

reclamações sobre os funcionários (atendimento,

educação e simpatia). O atendimento é um item que

o Açaí Nativo deseja melhorar, inclusive usa fichas

de avaliação do serviço prestado.

Canto Verde Açaí Lounge

O Canto Verde Açaí Lounge surgiu em 2013, localiza-do estrategicamente próximo ao Parque do Sabiá, objetiva atender principalmente os frequentadores e visitantes do parque, com o intuito de proporcionar

ambiente natural e produtos de qualidade. Além do ponto de venda físico, utiliza o sistema delivery.

O cardápio diversificado é composto por açaí na tigela, sucos energéticos, sanduíches naturais, sucos de frutas e polpas e refrigerantes, tendo como core business, o açaí.Possui um ambiente aconchegante que une esporte, lazer, música, alimentação saudável e sustentabili-dade. Também conta com um estacionamento com acesso para deficientes.

Utiliza como mídia social o Facebook e não possui um site próprio e investimento em mídias offline. A avaliação dos clientes é positiva, principalmente em relação ao slackline e ao açaí.

Açaí Online

O Açaí Online está localizado estrategicamente no

Custódio Pereira com um cardápio variado de açaí

na tigela, crepes, omeletes, saladas, sucos, churros e

batata no cone, tendo o açaí como core business. O

sistema de entrega delivery funciona de terça a sá-

bado. Utiliza a mídia social Facebook, com um gran-

de engajamento ao realizar sorteios e promoções na

página. Possui uma avaliação positiva dos clientes.

Rede Açaí.Com

A Rede Açaí.Com surgiu em 2004 no sul do estado de Minas Gerais. Após investimentos, expandiu-se atra-vés da franchising, com lojas modernas e ao gosto dos clientes, com novos equipamentos e ampliações. Sua missão é oferecer aos clientes o melhor cre-me de açaí, associado a frutas tropicais da época e outros insumos, proporcionando plena satisfação, bem-estar e saúde.

Possui o açaí como core business e em Uberlândia está situada estrategicamente no Centro e na área

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externa do Center Shopping, que proporciona um ambiente confortável e arejado. Utiliza como mídia social o Facebook, o site e Twitter oficial da franquia. A avaliação dos clientes é muito positiva, sendo cita-do várias vezes como o melhor da cidade.

Toca do Açaí

A Toca do Açaí é uma rede de lojas que agrega saúde e qualidade de vida com seus produtos naturais, sem conservantes químicos e com excelentes combi-nações de nutrientes e sabores. É uma empresa bra-sileira que comercializa um cardápio completo com lanches, wraps, saladas, grelhados, sucos, vitaminas e mais uma série de itens com estratégia de preço médio (qualidade e preço médio).

Está presente em 14 estados brasileiros e no Distrito Federal. Em Uberlândia, localiza-se estrategicamente no Centro, em um ambiente de fácil acesso. Utiliza como mídia social o Facebook (porém a página não é atualizada desde 2012) e o site oficial da franquia. A avaliação dos clientes é média, visto que há muitas reclamações em relação ao atendimento e tempo de preparo/espera dos produtos no estabelecimento.

Restaurantes Especializados em Comida Saudável

Fitness Bar

O Fitness bar é um restaurante de comida equilibra-da que oferece uma alimentação saudável, gostosa e nutritiva combinada com suplementos, sendo composta por uma grande variedade de sucos, sha-kes, vitaminas e lanches. O público alvo da empresa são pessoas fisicamente ativas, preocupadas com a qualidade de vida ou que desejam um estilo de vida saudável e praticidade.

Possui um ponto de venda físico, localizado estrate-gicamente no bairro Copacabana, no Praia Clube e

na academia Eurofitness, além do delivery. Grande parte da divulgação da marca e do cardápio é feita através das mídias sociais Facebook e Instagram, sempre com o intuito de promover engajamento por meio de promoções e sorteios, ressaltando que o site divulgado não funciona. Além da preocupação em relação ao cliente, utilizando o cartão fidelidade, descontos e presença em eventos e festas. Tem uma avaliação positiva dos clientes em relação à comi-da, ao atendimento, ao ambiente e ao preço, com apenas duas reclamações sobre o atendimento na academia Eurofitness e a falta de algum ingrediente/complemento.

All Vita

A All Vita é um restaurante self service de comida saudável e empório de produtos naturais. O cardá-pio é composto por lanches, pratos, açaí, sobreme-sas e bebidas, com pouca variedade em relação aos pratos e guarnições. O ambiente agradável conta com uma programação semanal, na qual são realiza-dos rodízios de tapiocas nas terças e quintas-feiras e música nas sextas-feiras, com o All Vita Blues.

Possui ponto de venda físico, situado estrategica-mente na Morada da Colina e também realiza en-tregas. A divulgação do restaurante e dos alimentos naturais é feita através das mídias sociais Facebook e Instagram. Os clientes fazem uma avaliação muito positiva do ambiente, elogiando o cardápio que atende vegetarianos/veganos e o atendimento, em contrapartida, existem reclamações sobre o aten-dimento dos garçons que não informam a falta de produtos, no momento do pedido.

X Mais

A XMais é uma empresa líder na produção e co-mercialização de sanduíches naturais, saudáveis e nutritivos que está a 10 anos no segmento fast food saudável de Uberlândia e região. O cardápio

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diversificado, composto com as principais linhas de produtos: saladas, grelhados, wraps, baguetes, hambúrgueres e sanduíches naturais, além de sucos. Também atua na distribuição em hotéis, indús-trias, hospitais, eventos, coffee-breaks e festas. Tem como objetivo proporcionar alimentos saudáveis de qualidade e se tornar referência nesta área da alimentação.

Possui ponto de venda físico, localizado estrategica-mente no centro de Uberlândia, com um ambiente agradável e de fácil acesso e também com o sistema de entregas. A XMais utiliza as mídias sociais (Perfil no Facebook e Instagram) e o site para divulgar os seus serviços e produtos, além de promoções como um meio de se relacionar com o cliente. A avaliação dos clientes é positiva, com elogios sobre a qualida-de da comida.

Goldfit Alimentação Saudável

A Goldfit Alimentação Saudável desenvolve refeições pronto-congeladas e saudáveis para quem não tem tempo de preparar seus alimentos e buscam manter uma dieta e uma boa alimentação. O objetivo da empresa é ser um estilo de vida, além de oferecer uma alimentação saudável. Possui um cardápio fixo, renovado mensalmente com novos produtos, tes-tados e desenvolvidos por uma equipe de nutricio-nistas. A cozinha artesanal seleciona alimentos de qualidade, buscados pelo público alvo (pessoas com as necessidades de emagrecimento, reeducação ali-mentar, nutrição esportiva, promoção e manutenção da saúde, além de praticidade e conveniência).

A empresa não tem ponto de venda fixo, apenas o sistema de entregas, de acordo com os pedidos dos clientes. O cardápio, os kits, a equipe e os eventos são divulgados através da página no Facebook, além das informações de contato (telefone e email), visto que, a empresa não possui um site. Possui uma avaliação muito positiva dos clientes, com elogios

em relação ao atendimento, entrega e qualidade dos alimentos.

DNA Natural

A DNA Natural é a maior rede de franquias especia-lizadas em alimentação saudável do país, com 75 lojas espalhadas pelo território nacional. Fundada em 2007, tem como missão oferecer uma alternativa de alimentação saudável, de qualidade e saborosa, de forma eficiente e prestativa, contribuindo para o bem-estar da sociedade, sendo baseada no equilí-brio de uma boa alimentação e no respeito entre as pessoas e o meio ambiente.

Em Uberlândia, está localizada estrategicamente no Jardim Karaíba, com um ambiente agradável e um cardápio variado, composto por pratos, saladas, sanduíches, tigelas e sobremesas, sucos e bebidas, além do cardápio fitness e kids. Não utiliza nenhuma mídia social local, apenas o site e uma página no Facebok da franquia. Porém, existem muitas recla-mações dos clientes em uma página não oficial no Facebook, devido ao mau atendimento e serviço prestados pelos atendentes despreparados, além do alto preço dos produtos.

Sabore & Luxo

A Sabore & Luxo é um restaurante de comida saudá-vel express, que fornece comida caseira e balancea-da, composta por Kits de refeições diárias prontas. O cardápio é variado, no qual cada dia da semana possui um tipo de café da manhã, lanche da manhã, almoço, lanche da tarde, jantar e ceia.

Está localizada estrategicamente no bairro Fundinho, local higienizado e de fácil acesso, com atendimento padronizado e por telepedidos. Utiliza as mídias so-ciais Facebook e Instagram para divulgar seu serviço e realizar sorteios, porém com pouco engajamento.

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O site divulgado não funciona, possuindo uma comunicação fraca. As avaliações existentes dos clientes, são positivas.

Redes de Fast Food

Subway

A Subway é uma rede de franquias com o sistema fast food voltado para o princípio da vida saudável. Fundada em 1974 no Brasil, conta com 41 mil restau-rantes em 105 países. O cardápio é composto por mais de seis milhões de combinações que resultam em deliciosos sanduíches do tipo submarino. Tem como objetivo oferecer baixo preço, sabor irresistível e alimentos saudáveis.

Na cidade de Uberlândia, está localizado no Centro, no Village Altamira, no Center Shopping e no Uberlândia Shopping. Utiliza o site e o Facebook oficial da franquia, além de comunicação no ponto de venda, campanhas esporádicas e outdoors para divulgar sua marca e produtos.

O atendimento padronizado é realizado direto no balcão com funcionários uniformizados. A avaliação é muito positiva dos clientes, com uma ressalva pelo tempo de espera na fila.

MC Donald’s

O MC Donald’s é líder no segmento de serviço rápido

de alimentação, sendo a maior e a mais conhecida

do mundo. Possui 33 mil restaurantes espalhados

por 33 países, com um quadro de 1,7 milhão de fun-

cionários que atendem diariamente mais de 64 mi-

lhões de clientes. No Brasil, foi inaugurado em 1979

e hoje ocupa a oitava posição em vendas no ranking

de países da corporação, além disso, conta com

50 mil funcionários que realizam um atendimento

padronizado. O cardápio é composto por sanduíches,

acompanhamentos, saladas, sobremesas, bebidas e

combos especiais.

Em Uberlândia, está situado estrategicamente no Centro, Tabajaras, Center Shopping e Uberlândia Shopping. Utiliza as mídias sociais Facebook, Instagram e Twitter nacionais e o site oficial da franquia, além de comunicação no ponto de venda, campanhas esporádicas e outdoors pela cidade.

Tem como diferencial o drive thru e possui uma avaliação positiva dos clientes, com algumas recla-mações em relação a falta de atenção nos pedidos especiais (retirar ou acrescentar algum item).

Habbib’s

O Habbib’s é a maior rede de fast food brasileira e a maior rede fast food de culinária árabe do mun-do. Surgiu em 1988 na cidade de São Paulo com o objetivo de oferecer aos clientes preços baixos e alimentos padronizados com qualidade, atualmen-te está localizada em mais de 260 endereços pelo Brasil, sendo atendimento 24 horas, delivery, drive thru, playground, salão de festa ou self service. Possui 12 mil funcionários diretos e 120 milhões de consumidores/ano.

O cardápio é composto por salgados, sanduíches, almoço, salada, pizzas, pratos árabes, sobremesas e bebidas. Utiliza as mídias sociais Facebook e Instagram e o site oficial. As campanhas esporádicas, outdoors e comunicação no ponto de venda tem como estratégia de comunicação fixar a sua política de preços.

Em Uberlândia está situada estrategicamente no bairro Santa Maria e no Center Shopping. A avalia-ção dos clientes em relação aos alimentos é positi-va, porém existem muitas reclamações em relação ao atendimento dos funcionários.

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Restaurantes à La Carte

Mousse Cake

O Mousse Cake é uma rede de restaurantes à la car-

te e café gourmet presente no interior de São Paulo

e Triângulo Mineiro. A primeira loja surgiu em 1990,

uma doceria, quinze anos depois veio o Mousse

Cake, um ambiente diferenciado e acolhedor que

une boa gastronomia e ingredientes de excelência.

A sofisticação e a preocupação na composição dos

ambientes, na decoração, na arquitetura e no cardá-

pio são os diferenciais da rede.

Na cidade de Uberlândia, está localizada estrategica-mente no Center Shopping e no Boulevard Fundinho com um cardápio variado para café da manhã, almo-ço, jantar, café, sobremesas e bebidas. Os funcioná-rios e os entregadores são uniformizados, visto que, contam com o serviço de entrega, além do ponto de venda físico.

Utiliza a mídia social Facebook e o site oficial da franquia, tendo campanhas pouco frequentes. A avaliação dos clientes é positiva, com elogios ao ambiente e ao cardápio saboroso.

Keiretsu

O Keiretsu Sushi Bar Franchising é a única franquea-dora no mercado de culinária japonesa com quatro modelos de franquias. Tem como objetivo proporcio-nar uma experiência gastronômica inesquecível em um ambiente aconchegante, único e com qualidade surpreendente a cada prato elaborado. Está loca-lizada estrategicamente no Center Shopping e no Uberlândia Shopping. Em 2014, foi eleito pelo quarto ano consecutivo como o melhor restaurante de co-mida japonesa da cidade, pelo Concurso Gourmet.O cardápio é composto por rodízios, yakissoba,

pratos à la carte, buffet de self service sushis/sashi-mis e pratos quentes, além do menu omakassê. Oferece como serviços o delivery online, eventos (cardápio especial para festas com opcional de uma equipe de apoio) e a take away (estrutura elaborada para a venda do cardápio simplificado em lojas de conveniências, supermercados, panificadoras, empó-rios e similares).

Utiliza como mídias sociais o Facebook, o Instagram e o Twitter, além do site oficial. Já com mídias offli-ne, investe em outdoors e comerciais. A avaliação dos clientes é muito positiva, sendo citado como o melhor e o mais completo da cidade, porém com algumas reclamações em relação ao atendimento e ao rodízio.

Liro Chef

O Liro Chef é considerado um restaurante, bar, deli-

very e buffet para festas. Foi fundado em 2007 com

a missão de fornecer momentos gastronômicos es-

peciais aos seus clientes, por meio de ingredientes

selecionados, um ótimo atendimento e um ambiente

agradável.

Localizado estrategicamente no bairro Tabajaras, tem como público frequentador, pessoas que bus-cam boa comida, vinho, chop de qualidade e um ambiente aconchegante. O cardápio é composto por pratos, porções, buffet de massas, especialidades da casa, saladas, sobremesas e bebidas. Realiza promo-ções, como a terça grill, a quinta da massa e o buffet no almoço.

Utiliza a mídia social Facebook e o site da empresa. A avaliação dos clientes é positiva, sendo considera-do um ambiente agradável para famílias e amigos e com uma variedade saborosa de comida, com preços justos.

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Padarias/Pastelarias

Nosso Pão

A Nosso Pão busca oferecer o melhor conceito de padaria em Uberlândia. Fundada em 1985, é consi-derada uma das mais tradicionais da cidade, sendo referência por ir além do simples cafezinho e pão francês. Está localizada estrategicamente no Centro e na Nicomedes, com modernas lojas e estacionamen-to para os clientes.

O cardápio é composto por pães, bolos, tortas, do-ces, salgados, queijos e vinhos. Oferece almoço self service de segunda a sábado, e também o serviço de coffee break e a realização de festas e eventos, tais como aniversário, coquetel, chá de bebê ou uma simples reunião de empresa, com um ambiente mo-derno, de fácil acesso e com internet wifi.

Utiliza a mídia social Facebook e o site próprio para divulgar seus produtos e serviços. A avaliação dos clientes é positiva em relação à qualidade dos produtos, em contrapartida há reclamações sobre encomendas feitas e não entregues.

Famoso Pastel

O Famoso Pastel traz um novo conceito de pastela-ria, objetiva dar ao cliente a opção de montar o seu próprio pastel, com os ingredientes que ele mesmo escolher, na quantidade e tamanho que achar me-lhor. Surgiu em 2013 em Uberlândia e está presente também em Araguari, Itumbiara e em breve na cida-de de Catalão. O público tem a disposição uma pista com 37 ingredientes para recheio, tais como, carnes, condimentos, queijos, salgados, doces e molhos, tendo assim um pastel personalizado, por quilo.

Em Uberlândia está situado estrategicamente no bairro Santa Mônica, no Village Altamira e no bairro Umuarama. O ambiente é de fácil acesso,

organizado, higienizado e com funcionários unifor-mizados, educados e que atendem com rapidez.

Utiliza a mídia social Facebook e o site próprio para divulgar o seu serviço. A avaliação dos clientes é positiva, tanto dos pastéis, quanto do ambiente, considerado agradável.

Pizzaria

Brunella Pizzaria

A Brunella Pizzaria surgiu em Uberlândia no ano de 2013, com mais de 70 sabores de pizzas salgadas, doces, calzone e massas. Com localização estratégica na Avenida João Naves de Ávila, bairro Cazeca e tam-bém em Brasília, no Shopping Deck Norte Lago. Além do ponto de venda físico, possui sistema delivery. O ambiente é ótimo para jantar com amigos e família, sendo de fácil acesso, com estacionamento próprio. Utiliza as mídias sociais Facebook e o site próprio. Como mídias offline, investe em campanhas esporádi-cas em rádio e televisão. Possui uma avaliação positiva em relação aos sabores e qualidade das pizzas.

SORVETERIA

fruta do conde

A sorveteria Fruta do Conde está localizada estra-tegicamente no centro de Uberlândia, próxima a algumas boates da cidade, oferecendo um ambien-te agradável e de fácil acesso. Oferece um mix de produtos, composto por sorvetes, sanduíches, açaí e bebidas.

Utiliza como mídia social apenas um perfil no Facebook, com uma avaliação muito positiva dos consumidores, que recebem um atendimento direto, padronizado e por meio do delivery, com funcioná-rios uniformizados.

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Visão geral da análise dos 7 p’s da concorrência

FRUTA DO CONDE

Produto Sorvetes, sanduíches, açaí e bebidas

Preço

Valor médio: Açaí na tigela (300 ml) - R$ 8,99

Taxa de entrega: Varia de acordo com o pedido

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito; Policard Alimentação; Sodexo Refeição e ValeCard

Refeição

PraçaLocalização estratégica: Centro

Horário de funcionamento: Segunda a domingo: 11h-0h, exceto quinta: 11h-5h

PromoçãoMídia Online: Perfil no Facebook

Mídia Offline: Não utiliza

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável; Fácil acesso

Cardápio: Variado

Fidelização/relacionamento: Não pratica

Processos Atendimento: Direto; padronizado; Delivery

Tabela 2: Fruta do Conde

TRIBO DO GUARANÁ

Produto Açaí, sanduíches naturais, crepes, caldos, saladas, sucos e refrigerantes

Preço

Valor médio: Açaí na tigela (300 ml) - R$ 10,50

Taxa de entrega: R$ 7,00

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito (bandeiras Elo, Mastercard, Visa e Maestro); Alelo

Refeição; Policard Alimentação e ValeCard Refeição

Praça

Localização estratégica: Bairro Fundinho

Horário de funcionamento: Loja e delivery: 11h - 23h, exceto às quartas (17h às 23h);

Uberlândia Shopping: de seg a sáb - das 10h às 22h. Dom e feriado: das 12h às 22h

Promoção Mídia Online: Perfil no FacebookMídia Offline: Não utiliza

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável;

Cardápio: Diversificado; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Não pratica

Processos Atendimento: Direto; Delivery e aplicativo Netcook

Tabela 3: Tribo do Guaraná

AÇAÍ NATIVO

Produto Açaí, sanduíches naturais, crepes, saladas e sucos

Preço

Valor médio: Açaí na tigela (300 ml) - R$ 10,90

Taxa de entrega: R$ 2,00

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito (bandeiras Elo, Mastercard, Visa, Maestro, Diners e

Amex); Alelo Refeição e Policard Refeição

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

AÇAÍ NATIVO

PraçaLocalização estratégica: Centro e Rossevelt

Horário de funcionamento: Segunda a sexta: 10h - 22h; Sábado: 10h - 21h; Domingo: 15h-21h

PromoçãoMídia Online: Site, Facebook e Instagram

Mídia Offline: Não utiliza

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável;

Cardápio: Diversificado; Bom layout; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Promoções; Ficha de avaliação do atendimento

Processos Atendimento: Direto; Delivery e aplicativo Netcook

Tabela 4: Açaí Nativo

CANTO VERDE AÇAÍ LOUNGE

Produto Açaí na tigela, sucos energéticos, sanduíches naturais, sucos e refrigerantes

Preço

Valor médio: Açaí na tigela (300 ml) - R$ 8,00

Taxa de entrega: Varia de acordo com o pedido

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito (bandeiras Visa, American Express e Mastercard)

PraçaLocalização estratégica: Próximo ao Parque do Sabiá

Horário de funcionamento: Segunda a sexta: 14h-22h; Sábado a Domingo: 15h-23h

PromoçãoMídia Online: Facebook

Mídia Offline: Não utiliza

Pessoas Funcionários: Não uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente aconchegante; Música; Estacionamento e acesso para deficientes

Cardápio: Diversificado; Bom layout; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Promoções; Slackline para clientes

Processos Atendimento: Balcão; Delivery

Tabela 5: Canto Verde Açaí Lounge

AÇAÍ ONLINE

Produto Açaí na tigela, crepes, omeletes, saladas, sucos, churros e batata no cone

Preço

Valor médio: Açaí na tigela 300 ml - R$ 6,50

Taxa de entrega: Varia de acordo com o bairro

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito

PraçaLocalização estratégica: Custódio Pereira

Horário de funcionamento: Terça a sábado: 14h-22h; Domingo: 16h-22h

PromoçãoMídia Online: Facebook

Mídia Offline: Não utiliza

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável

Cardápio: Variado; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Promoções.

Processos Atendimento: Direto; Delivery (terça a sábado)

Tabela 6: Açaí Online

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

REDE AÇAÍ.COM

Produto Açaí na tigela, sanduíches naturais, sucos

Preço

Valor médio: Açaí na tigela 300 ml - R$ 9,50

Taxa de entrega: Não possui delivery

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito (bandeiras Elo, Mastercard, Visa e Maestro); Alelo

Refeição; Policard Alimentação e ValeCard Refeição

PraçaLocalização estratégica: Centro e Center Shopping

Horário de funcionamento: Segunda a Sábado: 11h-22h; Domingo: 14h-22h

PromoçãoMídia Online: Site da Franquia, Facebook

Mídia Offline: Não utiliza

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável

Cardápio: Diversificado; Bom layout; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Sorteios via Facebook

Processos Atendimento: Padronizado; Direto

Tabela 7: Rede Açaí.Com

TOCA DO AÇAÍ

Produto Açaí na tigela, sucos, combos, sanduíches, wraps, saladas, grelhados

Preço

Valor médio: Açaí na tigela 300 ml - R$ 9,50

Taxa de entrega: Não possui delivery

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito

PraçaLocalização estratégica: Centro

Horário de funcionamento: Terça a Sábado: 15h-23h

PromoçãoMídia Online: Site da Franquia, Facebook

Mídia Offline: Não utiliza

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável, Wi-Fi

Cardápio: Diversificado; Bom layout; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Reclamações no atendimento

Processos Atendimento: Balcão e delivery

Tabela 8: Toca do Açaí

FITNESS BAR

Produto Lanches e pratos naturais, saladas e sucos

Preço

Valor médio: –

Taxa de entrega: Varia de acordo com o pedido

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito; Alelo Refeição, Policard Refeição e Alimentação

PraçaLocalização estratégica: Bairro Copacabana, Praia Clube e Eurofitness

Horário de funcionamento: Segunda a sexta: 12h-22h; Domingo: 15h-22h

Page 32: AÇAÍ DA TERRA

32

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

FITNESS BAR

PromoçãoMídia Online: Site, Facebook e Instagram

Mídia Offline: Eventos

Pessoas Funcionários: Não uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável

Cardápio: Diversificado; Diversificado; Bom layout; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Cartão Fidelidade; Promoções; Descontos

Processos Atendimento: Direto; Delivery

Tabela 9: Fitness Bar

ALL VITA

Produto Self Service de comida saudável; Lanches e pratos naturais, açaí, sobremesas e bebidas

Preço

Valor médio: Varia de acordo com o pedido (média de R$ 19,50 a salada)

Taxa de entrega: Varia de acordo com o pedido

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito

PraçaLocalização estratégica: Morada da Colina

Horário de funcionamento: Segunda a sexta: 9h-19h; sábado, domingo e feriados: 9h-16h

PromoçãoMídia Online: Facebook

Mídia Offline: Não utiliza

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável; Shows esporádicos; Estacionamento

Cardápio: Variado; Bom layout; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Promoções; Palestras

Processos Atendimento: Direto; Delivery

Tabela 10: All Vita

ALL VITA

Produto Sanduíches naturais, saladas, grelhados, wraps e sucos naturais

PreçoValor médio: Varia de acordo com o pedido (média de R$ 7,90 sanduíche natural)Taxa de entrega: Varia de acordo com o pedidoForma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito

PraçaLocalização estratégica: Morada da Colina

Horário de funcionamento: Segunda a sexta: 9h-19h; sábado, domingo e feriados: 9h-16h

Promoção Mídia Online: Site, Facebook e InstagramMídia Offline: Folder

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas FísicasAmbientação: Ambiente agradável; Shows esporádicos; Estacionamento Cardápio: Variado; Bom layout; Informações da empresaFidelização/relacionamento: Promoções; Palestras

Processos Atendimento: Direto; Delivery e encomendas (eventos, coffee break e festas)

Tabela 11: XMais

Page 33: AÇAÍ DA TERRA

33

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

GOLDFIT ALIMENTAÇÃO SAUDÁVEL

Produto Refeições pronto-congeladas e saudáveis

Preço

Valor médio: Varia de acordo com pedido/dieta

Taxa de entrega: Varia de acordo com a dieta.

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito (Visa, Master Card, Elo, Diners e American Express)

PraçaLocalização estratégica: Somente delivery

Horário de funcionamento: De acordo com as entregas agendadas

PromoçãoMídia Online: Facebook; Instagram e Snapchat

Mídia Offline: Folder

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Local higienizado

Cardápio: Customizado e balanceado

Fidelização/relacionamento: Promoções

Processos Atendimento: Entregas agendadas; Excelente atendimento

Tabela 12: GoldFit Alimentação Saudável

DNA NATURAL

Produto Lanches e pratos naturais, saladas e sucos

Preço

Valor médio: Varia de acordo com o pedido (média de R$ 11,30 sanduíche natural)

Taxa de entrega: Varia de acordo com o pedido/localidade

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito

PraçaLocalização estratégica: Loja e delivery: 11h - 23h, exceto às quartas (17h às 23h);

Horário de funcionamento: Uberlândia Shopping: de seg a sáb - das 10h às 22h. Dom e feriado: das 12h às 22h.

PromoçãoMídia Online: Site da franquia

Mídia Offline: Não utiliza

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável

Cardápio: Diversificado; Bom layout; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Muitas reclamações no atendimento

Processos Atendimento: Direto; Padronizado, Delivery e aplicativo Netcook

Tabela 13: DNA Natural

SABORE & LUXO

Produto Kits de refeições diárias prontas

Preço

Valor médio: Kit com 6 refeições diárias - R$ 25,00

Taxa de entrega: R$ 5,00

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito

PraçaLocalização estratégica: Bairro Fundinho

Horário de funcionamento: De acordo com o agendamento de entregas.

PromoçãoMídia Online: Facebook e Instagram

Mídia Offline: Folder

Pessoas Funcionários: Não uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Local higienizado; Fácil acesso

Cardápio: Variado (diário e semanal)

Fidelização/relacionamento: Promoções

Processos Atendimento: Padronizado; Telepedidos

Tabela 14: Sabore&Luxo

Page 34: AÇAÍ DA TERRA

34

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

SUBWAY

Produto Sanduíches, saladas, sobremesas e bebidas

Preço

Valor médio: Variado de acordo com o pedido (média de R$ 12,00/ 15 cm)

Taxa de entrega: Não realiza o serviço de entrega

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito; Ticket Refeição

Praça

Localização estratégica: Centro, Village Altamira, Center Shopping e Uberlândia Shopping

Horário de funcionamento: Shopping (Segunda a domingo: 10h-22h); Village Altamira

(Seg a sex: 11h-22h30; sáb e dom: 12h-23h)

PromoçãoMídia Online: Site da franquia; Facebook, Instagram, Twitter e You Tube

Mídia Offline: Comunicação no PDV; Outdoor; Campanhas esporádicas

Pessoas Funcionários: Treinados; Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável; Estacionamento e acesso para deficientes

Cardápio: Diversificado; Bom layout; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Promoções

Processos Atendimento: Personalizado

Tabela 15: Subway

MC DONALD´S

Produto Fast food, batata frita, sorvetes e refrigerantes

Preço

Valor médio: Variado de acordo com o pedido (média de R$ 22,00 o combo)

Taxa de entrega: Não realiza o serviço de entrega

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito; Ticket Refeição

Praça

Localização estratégica: Centro, Tabajaras, Center Shopping e Uberlândia Shopping

Horário de funcionamento: Centro (seg e ter: 8h-23h; quar a dom: 8h-0h; 0h-5h);

Uberlândia Shopping (seg a sex: 10h-22h; sáb: 12h-22h);

Center Shopping (seg a dom: 10h23h30);

Tabajaras (seg a sex: 0h-3h; 10h-0h; sáb a dom: 0h-5h;10h-0h)

PromoçãoMídia Online: Site da franquia; Facebook, Instagram e Twitter

Mídia Offline: Comunicação no PDV; Outdoor; Campanhas esporádicas

Pessoas Funcionários: Treinados; Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável; Estacionamento e acesso para deficientes

Cardápio: Diversificado; Bom layout; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Promoções

Processos Atendimento: Padronizado

Tabela 16: Mc Donald´s

HABBIB’S

Produto Almoço, sanduíches, saladas, sobremesas, pizzas e salgados

Preço

Valor médio: Varia de acordo com o pedido (média de R$ 1,50 bib’sfiha)

Taxa de entrega: Varia de acordo com o pedido/localidade

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito

Praça

Localização estratégica: Santa Maria e Center Shopping

Horário de funcionamento: Santa Maria (Segunda a domingo: 11h-1h, exceto sexta e sábado: 11h-6h); Center Sho-

pping (seg a dom: 10-22h)

Page 35: AÇAÍ DA TERRA

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

HABBIB’S

PromoçãoMídia Online: Site, Facebook e Instagram

Mídia Offline: Comunicação no PDV, Facebook, Campanhas esporádicas

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação Ambiente agradável; Estacionamento e acesso para deficientes

Cardápio: Diversificado; Bom layout

Fidelização/relacionamento: Promoções

Processos Atendimento: Direto; Padronizado; Delivery

Tabela 17: Habibs

MOUSSE CAKE

Produto Café da manhã, Almoço, Jantar, Café, Sobremesas e Bebidas

Preço

Valor médio: Prato à la carte (média de R$ 48,00) 

Taxa de entrega: Varia de acordo com o pedido

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito (bandeiras Elo, Mastercard, Visa e Maestro); Alelo Refei-

ção; Policard Alimentação e ValeCard Refeição

Praça

Localização estratégica: Center Shopping e Boulevard Fundinho

Horário de funcionamento: Segunda a sexta: 11h30 - 23h00;

Sábado, domingo e feriados: 12h - 22h30

PromoçãoMídia Online: Site da franquia e Facebook

Mídia Offline: Campanhas pouco frequentes

Pessoas Funcionários: Funcionários e Entregadores uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente aconchegante

Cardápio: Diversificado; Bom layout; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Promoções; Descontos

Processos Atendimento: Padronizado; Delivery

Tabela 18: Mousse Cake

KEIRETSU

Produto Culinária japonesa

Preço

Valor médio: Prato à la carte (média de R$ 34,50)

Taxa de entrega: Varia de acordo com o pedido

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito (bandeiras Elo, Mastercard, Visa e Maestro); Alelo Refei-

ção; Policard Alimentação e ValeCard Refeição

Praça

Localização estratégica: Center Shopping e Uberlândia Shopping

Horário de funcionamento: Lojas: Seg a Sex (11h30 - 14h30; 19h23); Sábádo e Domingo (11h30-16h; 19h-23h); Delivery

(pedidos): 19h - 20h30

PromoçãoMídia Online: Site, Facebook, Instagram e Twitter

Mídia Offline: Outdoor

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável; Estacionamento; Valet

Cardápio: Diversificado; Bom layout; Informações da empresa

Fidelização/relacionamento: Promoções

Processos Atendimento: Direto; Delivery

Tabela 19: Keiretsu

Page 36: AÇAÍ DA TERRA

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

LIRO CHEF

Produto Pratos, porções, buffet de massas, especialidades da casa, saladas, sobremesas e bebidas

Preço

Valor médio: Prato à la carte (média de R$ 25,00)

Taxa de entrega: Não possui, exceto feriados

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito

PraçaLocalização estratégica: Tabajaras

Horário de funcionamento: Segunda a sexta: 11h-14 e 17h-23h30; Sábado e domingo: 10h30-23h30

PromoçãoMídia Online: Facebook e Site

Mídia Offline: Televisão

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável; Fácil acesso

Cardápio: Diversificado

Fidelização/relacionamento: Promoções

Processos Atendimento: Direto; Delivery e buffet para festas

Tabela 20: Liro Chef

NOSSO PÃO

Produto Pães, bolos, tortas, doces, salgados, queijos, vinhos; self service; coffee break

Preço

Valor médio: Varia de acordo com o pedido (média de R$8,00 café e pão de queijo)

Taxa de entrega: Não possui delivery

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito

PraçaLocalização estratégica: Centro e Nicomedes

Horário de funcionamento: Segunda a Sábado: 6h-22h; Domingo: 6h30-21h

PromoçãoMídia Online: Facebook e Site

Mídia Offline: Televisão

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável; Fácil acesso; Internet wifi

Cardápio: Diversificado

Fidelização/relacionamento: Não realiza

Processos Atendimento: Direto

Tabela 21: Nosso Pão

FAMOSO PASTEL

Produto Pastel por quilo

Preço

Valor médio: Varia de acordo com o pedido (média de R$8,00)

Taxa de entrega: Não possui o serviço de entrega

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito

PraçaLocalização estratégica: Santa Mônica, no Village Altamira e no Umuarama

Horário de funcionamento: Segunda a Domingo 17h30-22h30

PromoçãoMídia Online: Facebook e Site da Franquia

Mídia Offline: Não utiliza

Pessoas Funcionários: Uniformizados; educados e ágeis

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável; Fácil acesso

Cardápio: 37 opções de recheio

Fidelização/relacionamento: Não realiza

Page 37: AÇAÍ DA TERRA

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

FAMOSO PASTEL

Processos Atendimento: Direto; Padronizado

Tabela 22: Famoso Pastel

Pizzaria Brunella

Produto Pizzas e Massas

Preço

Valor médio: Pizza Moda da Casa - R$ 45,90

Taxa de entrega: De acordo com a localidade

Forma de pagamento: Dinheiro; Cartão de crédito ou débito

PraçaLocalização estratégica: Centro

Horário de funcionamento: Segunda a domingo: 18h-0h

PromoçãoMídia Online: Facebook

Mídia Offline: Televisão e Rádio

Pessoas Funcionários: Uniformizados

Provas Físicas

Ambientação: Ambiente agradável; Fácil acesso

Cardápio: Variedade de sabores

Fidelização/relacionamento: Não realiza

Processos Atendimento: Direto; Padronizado

Tabela 23: Pizzaria Brunella

Page 38: AÇAÍ DA TERRA

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

CENÁRIOS 4

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

4.1 AMBIENTE ECONÔMICO

Os mercados dependem tanto do poder de compra como dos consumidores. Este ambiente consiste em fatores que afetam o poder de compra e os hábitos de gastos do consumidor.

PIB: PRODUTO INTERNO BRUTO

Por que esta variável é crítica?

O PIB é a soma de todos os bens e serviços produzi-

dos em território brasileiro, independente da nacio-

nalidade de quem os produz, e serve para medir o

crescimento da economia. Então, quanto maior o PIB

de um país mais rica é sua população, ou seja, mais

dinheiro para ser gasto. Por isso a importância dessa

variável para o setor alimentício, como em qualquer

outro.

Histórico da Variável

No segundo trimestre de 2015 o PIB teve uma queda

de 1,9% quando comparado ao primeiro trimestre de

acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia

e Estatística). Ao somar os meses de abril, maio e

junho as riquezas produzidas no Brasil foram de

R$ 1,428 bilhões.

Se contarmos os primeiros seis meses de 2015, se-

gundo o IBGE a retração da economia brasileira foi

de 2,1%. O produto interno bruto do segundo trimes-

tre de 2015 ficou 2,6% abaixo do que foi registrado

no mesmo período do ano anterior.Fonte: www.cartacapital.com.br/economia/economia-

brasileira-cai-1-9-no-segundo-trimestre-9258.html

Tendências e Projeções

Segundo as previsões do boletim Focus e do Banco

Central (BC) divulgadas semanalmente, as expec-

tativas para o PIB de 2016 caíram. Esperava-se uma

reocupação de 1,00%, porém, ele deve ter alta de ape-

nas 0,90%. É o primeiro ajuste para baixo na expec-

tativa para o PIB de 2016. Para o comportamento do

PIB neste ano, os economistas do mercado financeiro

baixaram sua previsão na semana passada, para uma

retração de 1,18%, contra a estimativa anterior de

110%.

Gráfico 01: Cenários para a economia brasileira - 2015

Fonte: Folha de SP- http://www1.folha.uol.com.br/

mercado/2015/06/1642207-mercado-amplia-previsao-de-queda-

do-pib-em-2015-e-baixa-a-de-alta-em-2016.shtml

Consequências

Analisando o comportamento do mercado hoje, as

consequências não serão tão boas quanto o espe-

rado, uma vez que, como está ocorrendo recessão,

o crescimento previsto para o próximo ano pode ser

bem abaixo do esperado. Para as empresas a suges-

tão é que façam economias e reserva de fundos para

uma possível crise financeira.

INFLAÇÃO

Por que esta variável é crítica?A inflação aumenta o preço de bens e serviços. Devido a esse fator o público pode frear o consumo durante determinado tempo. Ela pode ser medida através de alguns índices, como o IPCA (ndice de Preços ao Consumidor Amplo).

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Gráfico 02: Inflação

Fonte: Valor Econômico - http://www. valor.com.br

Histórico da Variável

No Brasil já se chegou a conviver com uma infla-

ção de quase 83% onde os preços eram ajustados

diariamente. Hoje o índice acumulado do IPCA está

na casa dos 8,79% sendo que a alta esperada era de

8,46%. A inflação medida pelo Índice Geral de Preços

– Disponibilidade Interna (IGP-DI) desacelerou de

0,58% para 0,40% em agosto e acumula alta de 7,8%

em 12 meses e de 5,53% no ano, segundo pesquisa da

Fundação Getulio Vargas (FGV).

Tendências e Projeções

A previsão para a inflação nos próximos 12 meses se-

gue em queda e pela sétima semana consecutiva foi

reduzida de 5,67% para 5,59%. A inflação medida pelo

IPCA deve fechar 2015 em 9%, abrandar para 4,8% em

2016 e chegar a 4,5% ao fim do segundo trimestre

de 2017. Essa é a trajetória da inflação no cenário

de referência do BC, que considera a taxa básica de

juros em 13,75% ao ano e câmbio de R$ 3,10 ao longo

do período analisado.

ConsequênciasNo setor alimentício, que é do interesse do Açaí da Terra, a inflação interfere aumentando o pre-ço da matéria-prima, que por fim é repassado ao

consumidor. Esse aumento dos preços não é benéfi-co para as empresas e tampouco para seus clientes, uma vez que todos passam a pagar um valor maior pelos produtos.

4.1.3 TAXA DE CÂMBIO

Por que esta variável é crítica?

Essa variável é crítica pois, a taxa de câmbio é taxa de troca entre duas moedas, no caso do Brasil, o Real e o Dólar, ou seja, quantos reais são precisos para se conseguir um dólar. Matérias primas como petróleo, arroz, café e soja têm os preços determi-nados em dólar, consequência disso é o fato de a pouca oferta de um desses produtos afeta o preço internacionalmente. O supermercado brasileiro, ainda que não seja afetado, irá reajustar os valores também.

Histórico da Variável

Entre essas grandes incertezas que envolvem o

cenário político e econômico interno, e as notícias

dos Estados Unidos que envolvem o mercado de

trabalho mostram dados que reforçam visões de que

os juros podem subir neste ano a maior economia

do mundo. Permanecem assim as preocupações

econômicas para o investidor, que olha o panorama

e conclui que erraria menos menos se não estivesse

comprando. “Pouco após a abertura dos negócios,

foram divulgados dados do mercado de trabalho dos

Estados Unidos que mostraram a desaceleração do

crescimento do emprego no mês passado (06/2015).

No entanto, os dados de junho e julho foram revi-

sados para cima, o que pode influenciar o banco

central dos EUA, a elevar a taxa de juros em breve.”

Fonte: http://exame.abril.com.br/mercados/noticias/dolar-sobe-

quase-1-e-encosta-em-r-3-80-com-emprego-nos-eua

Page 42: AÇAÍ DA TERRA

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Tendências e Projeções

De acordo com o banco central a taxa de câmbio

atual, aproximadamente de R$3,80, reflete as recen-

tes ações do governo e também a situação interna-

cional. Esta taxa pode diminuir a competitividade

que a indústria brasileira tinha.

Consequências

A valorização da moeda brasileira é favorável para

planos de importação, já a moeda muito valorizada

prejudica o mercado externo em relação ao Brasil. O real valorizado em mais de 40% anula a proteção dada à indústria brasileira pelas tarifas de impor-tação, pois as tarifas médias consolidadas na OMC (Organização Mundial do Comércio), que variam de 12% a 50% passam a variar entre 5% e 22%. Sem estes incentivos à valorização do real frente a outras moedas, surgem tendências negativas para o comér-cio de açaí, por exemplo, no Brasil.

Fonte: http://economia.uol.com.br/cotacoes/cambio/dolar-comercial-estados-unidos/?historico

4.2 AMBIENTE DEMOGRÁFICO

CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO

DE UBERLÂNDIA

Por que esta variável é crítica?É uma variável crítica, pois demostra de forma clara que há oportunidades no mercado de alimenta-ção em Uberlândia, o Açaí da Terra deverá atuar não apenas em oportunidades que já existem, mas também analisar projeções futuras e desenvolver negócios lucrativos com este mercado, aproveitando a possibilidade de sucesso no setor, devido à expan-são da cidade.

Histórico da VariávelAs evoluções da população de Uberlândia de acor-do com o IBGE levam em conta o Censo de 2010 e registros de nascimentos e óbitos até 1 de julho de 2015. Assim o índice de crescimento populacional no município de Uberlândia demonstra um aumento populacional de 1,17% em 2015 em relação a 2014, Uberlândia chegou a 662.362 habitantes. Mesmo que o ritmo de crescimento tenha voltado a desacelerar em Uberlândia.

Fonte: http://www.correiodeuberlandia.com.br/cidade-e-regiao/uberlandia-tem-queda-ritmo-de-crescimento-da-populacao/

Tendências e Projeções Uberlândia segue como segundo maior município do Estado e o quarto dentre as cidades do interior do País, em processo de estabilização da elevação do número de moradores, com tendência de zerar nos próximos 25 anos.

ConsequênciasO aumento da população de Uberlândia leva a uma oportunidade de desenvolver negócios na cidade, pois a demanda será maior. Com essas informações o Açaí da Terra depara-se com uma boa oportuni-dade em sua área de atuação que será a cidade de Uberlândia.

Page 43: AÇAÍ DA TERRA

43

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

AUMENTO DA FROTA DE CARROS

Por que esta variável é crítica?

Essa variável é crítica por afetar a mobilidade urba-

na. O Açaí da Terra oferece o serviço de delivery, e

uma das principais características desse serviço é a

rapidez. Prejudica também quem busca vagas para

estacionamento e dessa forma, para evitar o estres-

se de se conseguir uma, muitas pessoas certamente

deixam de frequentar determinados lugares.

Histórico da VariávelDe acordo com o Detran e o IBGE a frota de veícu-los em Uberlândia cresceu aproximadamente 130% dentre os anos de 2002 e 20014, contra apenas 22% de crescimento da população, considerando todos os automóveis. A relação entre a frota e os habi-tantes de Uberlândia era de um veículo para cada 3,1 moradores em 2002. Em 2005, o índice passou

para um veículo a cada 2,92 habitantes. Cinco anos depois, o município de Uberlândia passou a ter um veículo para menos de dois uberlandenses. Em 2013, Uberlândia teve um carro a cada 1,69 pessoas.Fonte: IBGE http://www.cidades.ibge.gov.br/xtras/grafico_cidades.php?lang=&codmun=317020&idtema=139&search=minas-gerais|u-

berlandia|frota-2014

Tendências e ProjeçõesEm dez anos a estimativa é que a frota de Uberlândia seja de um veiculo para cada morador de acordo com a estimativa feita pela reportagem do CORREIO de Uberlândia. Se nos próximos anos o desenvolvimento da cidade seguir o mesmo patamar registrado nos últimos 11 anos, em 2023 o número de veículos da cidade deve ultrapassar o de uberlandenses, quando serão 785 mil veículos contra 765 mil moradores. No entanto, como os dados incluem caminhões e ôni-bus, quando estas categorias são excluídas, pode-se considerar um veículo para cada morador.

Figura 6: População estimada Fonte: der.mg.gov.br

Page 44: AÇAÍ DA TERRA

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

“A projeção considerou a média de crescimento da

quantidade de veículos de 7,5% ao ano, com base

nos dados do Departamento Nacional de Trânsito

(Denatran) de 2002 a 2013 – que engloba carros,

motos, caminhões e ônibus -, e a média de aumento

da população de 1,7% ao ano, tendo como origem os

números dos últimos dez anos do Instituto Brasileiro

de Geografia e Estatística (IBGE).”

Gráfico 03: Frota de veículosFonte: http://www.correiodeuberlandia.com.br/cidade-e-regiao/

projecao- aponta-que-uberlandia-pode-ter-um-veiculo-por-morador-

em-2023/

ConsequênciasDeve-se reconhecer o fluxo de veículos que a cidade possui para assim determinar melhores lugares e estratégias para o conforto de seus clientes e a faci-lidade da entrega do produto.

4.3 AMBIENTE SOCIOCULTURAL

AUMENTO DO NÚMERO DE CLIENTES EXI-GENTES COM ALIMENTAÇÃO

Por que esta variável é crítica?

Pessoas preocupadas com sua saúde corporal pro-

curam ingerir produtos alimentícios saudáveis, isso

exige uma visão de mercado estratégica, para identi-

ficar os desejos dos clientes e a melhor maneira de

atendê-los.

Histórico da Variável

Desde 2008, o crescimento do mercado foi de cerca

de 10%, segundo um relatório de maio da consulto-

ria Euromonitor.

A mudança de comportamento ainda é tímida, mas

aponta uma tendência influenciada por diversos

fatores, entre os quais até mesmo os eventos espor-

tivos da Copa e dos Jogos Olímpicos. Por isso, a ex-

pectativa é “bastante favorável”, segundo o relatório,

de continuidade de crescimento desse mercado.

Tendências e Projeções

O envelhecimento e as altas taxas de diabetes,

doenças cardíacas e obesidade - mais de 50% es-

tão acima do peso, segundo o “Estudo do Impacto

Global de Doenças” publicado em maio - da popu-

lação são outros fatores que têm levado à busca de opções mais saudáveis. Os especialistas apostam que a cada ano haverá crescimento no consumo de alimentos naturais, livres de qualquer tipo de processamento, e a tendência é que a sociedade continue em busca de alimentos saudáveis, a fim de manter a saúde e o bem-estar elevados.

Consequências Com a população buscando cada vez mais alimentos naturais, empresas que atuam neste ramo podem fortalecer seu posicionamento a fim de obter uma maior clientela.

Fonte: G1 – O Globo

AS BLOGUEIRAS E SUAS INFLUÊNCIAS NO CONSUMO

Por que esta variável é crítica?O modo como o blog facilita a liberdade de expres-são, oportunizou a construção de espaços, onde o que cada pessoa disser é uma voz, que pode ser encontrada e lida na rede. Por ser geralmente mais

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

aberto do que outros meios de comunicação, o blog acabou adquirindo uma nova função: a recomenda-ção. As pessoas tendem a receber a informação de blogs não institucionais como uma opinião, portan-to, e as vezes aceitam-na sem discutir muito. Em seguida essas blogueiras já estavam em todas as redes sociais, aumentando cada vez mais o contato com as pessoas, e mudando o comportamento de várias elas.

Histórico da VariávelNa década de 90, os blogs foram a sensação dos jovens, influenciando o estilo de vida das pessoas. Com o tempo, novas redes sociais foram criados e as blogueiras também acompanharam essas mudanças, ficando mais próximo das pessoas, e aumentando a aceitação das mesmas pelo público.

Tendências e ProjeçõesEm 2015, essa era está ainda mais conhecida, as blo-gueiras estão se tornando ícones, e sendo acompa-nhadas pela população. Ìcones da moda, da alimen-tação, do exercicio físico, conhecidos como lifestyle. Um modo de vida em que as pessoas tem procurado seguir, mudando o comportamento também de compra.

ConsequênciasA mudança de comportamento dos consumido-res devido aos exemplos vistos pela internet, tem impacto na venda de produtos citados ou não pelas blogueiras.

Fonte: G1; Uol 2015;Hoffmann, Elisa Götz , Ufrgs

4.4 AMBIENTE POLÍTICO LEGAL

VIGILÂNCIA SANITÁRIA

Por que esta variável é crítica?As empresas que produzem ou manipulam produtos alimentícios devem se adequar às resoluções da ANVISA para poderem comercializar seus produtos.

Os mesmos passam por auditorias regularmente, e devem se adequar as novas exigências do mercado.

Histórico da Variável

Antes, sua atuação destinava-se à observação de

apenas algumas atividades, estendendo, hoje, a

todos os segmentos, o que gera maior exigência do

cliente, e eleva a qualidade dos produtos e serviços

entregues ao consumidor.

Tendências e Projeções

A tendência é que as empresas continuem seguindo

as normas e aumentando sua preocupação com as

exigências da legislação vigente da ANVISA, ao passo

que a cobrança do consumidor final aumenta. Um

ambiente limpo, agradável e confortável se torna

fator decisivo no momento da escolha.

Consequências Diminuição de riscos com contaminação alimentar e aumento do valor do produto devido à associa-ção da marca com a austeridade na entrega de alimentos.

Fonte: ANVISA / Biblioteca Virtual SEBRAE

TRABALHISTAS (CLT)

Por que esta variável é crítica?

Esta variável é crítica, pois obrigam as empresas a

seguirem as leis impostas pela CLT (consolidação

das leis do trabalho). Pois ela continua sendo o prin-

cipal instrumento para regulamentar as relações de

trabalho e proteger os trabalhadores.

Histórico da Variável

A CLT surgiu pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de

maio de 1943, sancionada pelo então presidente

Getúlio Vargas, unificando toda legislação trabalhista

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

existente no Brasil. Seu principal objetivo é a regula-

mentação das relações individuais.

Tendências e Projeções

A Tendência é que estas leis continuem sofrendo

mudanças e adaptando seus textos as nuances da

modernidade.

ConsequênciasA empresa deverá redobrar cuidados com o forne-cimento de benefícios cuja natureza salarial não esteja afastada pela lei, fornecendo somente quan-do necessários ao exercício da função.

Fonte: Guia trabalhista / Biblioteca Virtual SEBRAE

4.5 AMBIENTE NATURAL

CUSTO DA ENERGIA

Por que essa variável é crítica

Porque em um período com baixo volume de chuvas

o Brasil mantém suas termelétricas em funciona-

mento a fim de, economizar as águas das hidroelé-

tricas. No entanto, essa energia é mais cara e o valor

é repassado ao consumidor. Além das tarifas mais

elevadas, a desaceleração econômica, a redução

do poder aquisitivo, somadas ao risco da falta de

energia faz com que os setores brasileiros, inclusive

o comércio, passem a frear o consumo e a repassar

a alta ao seu consumidor final.

É um risco para o Açaí da Terra o alto custo da energia, já que esse depende da mesma para o seu funcionamento, bem como preservação da maté-ria-prima em estoque, e o aumento das taxas obriga a empresa a procurar alternativas para contornar a situação, seja repassando o valor à sua clientela, através dos produtos, ou diminuindo o quadro de funcionários, como exemplos.

A desaceleração econômica, somada ao baixo poder aquisitivo e a alta da energia elétrica refletem no consumo, inclusive de alimentação fora de casa, pois atinge não só o produtor e o fornecedor, mas também o bolso do consumidor.

Histórico da VariávelSegundo dados do CMSE (Comitê de Monitoramento do Sistema Elétrico) divulgados por nota no dia 02/09/15, o risco de faltar energia no país é zero. Considerando os dados, o comitê autorizou o desli-gamento de 21 térmicas de maior custo, essa medida foi exequível devido ao baixo consumo correspon-dente à desaceleração econômica, as temperaturas amenas e o alto preço, é claro.

De acordo com dados da EPE (Empresa de Pesquisa Energética) o consumo de energia encolheu 2,9% em julho se comparado ao mesmo período do ano anterior. Contudo, na classe comercial o consumo permaneceu estável, porém na comparação do acu-mulado anual ainda cresce 1,5%.

Conforme dados de março do IPCA (Índice de Preço ao Consumidor Amplo) divulgados pelo IBGE (Índice Brasileiro de Geografia e Estatística) o custo da energia elétrica acumulou inflação de 60,42% em um período de 12 meses. Neste mesmo mês, a energia elétrica ficou, em média, 22,08% mais cara.

Tendências e ProjeçõesSegundo matéria do brasil.gov.br, fontes alternativas de energia devem baratear a energia no Brasil. De acordo com a matéria de 01/09/2015 a tendência da política energética brasileira será a de investir em fontes alternativas de energia.

A empresa italiana Enel Green Power investirá quase 600 milhões de dólares para se tornar a maior fornecedora de energia solar do Brasil, depois de vencer licitação no fim de agosto. Além de energia solar, o país também terá investimentos em energia

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eólica, que neste ano já aumentaram sua produção de energia em 114% quando comparado ao mesmo período de 2014. A energia eólica tem grande poten-cial e um preço mais atrativo que as térmicas.

Segundo Jorge Trinkenreich, diretor da empresa PSR Consultoria, em matéria do site economia.uol, ”o uso dessa energia alternativa pode ser econômico, já que vai operar em conjunto com as usinas hidrelé-tricas... trazendo benefício ao sistema em termos de menor tarifa ao consumidor. ”

ConsequênciasCom alternativas de energia, com o desligamento das térmicas e o preço para o consumidor sendo reduzido, o preço para o cliente do Açaí da Terra poderá ser baixo, visto que o produtor, o fornecedor e a empresa não precisarão usar dessa manobra e o consumidor é que sai ganhando.

ESCASSEZ DE MATÉRIA-PRIMA

Por que essa variável é críticaO estado do Pará, de onde o Açaí da Terra compra a polpa do fruto sempre foi o maior e melhor produ-tor de açaí, comum na região amazônica. Segundo o IBGE em 2014 foram produzidas 795 mil toneladas. Essa variável é crítica, pois é preciso considerar a sazonalidade da produção do fruto. Com a escassez da matéria-prima para a comercialização, não será possível atender a demanda do mercado.

Histórico da Variável

Há 20 anos o açaí era comercializado e consumido

apenas no Pará. A partir dos anos 90 veio ganhando

o mercado interno e externo. A disseminação do

consumo em todo o Brasil, bem como no merca-

do internacional para o qual, de acordo com o site

agricultura.gov, 10% da produção já é enviada, deixa

o mercado das cidades produtoras já em estado de

alerta, pois já apresenta escassez.

De acordo com o site agenciapara.com.br, a venda do açaí, tanto para o mercado interno quanto para o ex-terno, gerou uma receita de R$ 205,7 milhões para o Estado do Pará, no ano passado. Porém, o comércio local começa a sentir as sequelas da exportação: es-cassez do fruto e aumento do preço. Segundo o site diariodopara.com.br 80% da produção é comerciali-zada para outras regiões, inclusive para o exterior.

Para garantir o atendimento da demanda o estado começa a se preocupar com a extração do fruto e in-centivo da produção do açaí. Em 2012 o Pará produziu 110.937 toneladas de açaí, com aumento de 1,57% em relação a 2011.

Tendências e ProjeçõesSegundo dados da Sedap (Secretaria de Desenvolvimento Agropecuário e da Pesca) o plan-tio em terra firme é uma das principais alternativas para aumentar a produção de açaí, proveniente de áreas de várzeas. Isso traz para os produtores a possibilidade de fornecer o fruto durante todo o ano e não em períodos sazonais como ocorre.

Para ocorrer o plantio em terra firme o produ-tor pode empregar técnicas desenvolvidas pela Embrapa, como o Manejo de Mínimo Impacto que consiste no princípio da combinação do açaizeiro com outras espécies. Além da técnica a produção do fruto junto aos agricultores por meio de manejo e plantio irrigado possibilita a produtividade du-rante todo o ano a ao mesmo tempo, conservar a floresta. No entanto, é um sistema caro e segundo a Embrapa, só 20% da produção provém do manejo.

Possíveis consequências para o produtoO Açaí da Terra não precisa se preocupar quando o assunto for a importação do fruto, devido ao fato do Pará continuar exportando em larga escala. O estado se preocupa com a demanda e por meio da Embrapa capacita os trabalhadores para que esses forneçam um fruto da melhor qualidade e em maior oferta.

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4.6 AMBIENTE TECNOLÓGICO

USO DA INTERNET E APPS EM

CELULARES

Com o aumento do número de celulares, e principal-

mente, com a tecnologia dos smartphones, ter uma

empresa conhecida e divulgada se tornou mais fácil.

Com a criação de aplicativos para celulares e table-

tes estrear empresas de um segmento, ou mesmo

agilizar o atendimento de sua empresa é rápido,

prático e chega a ter custo zero para o cliente que

sai satisfeito com a marca e produto.

Histórico da Variável

Em 2008 os aplicativos começaram a se popularizar

e assim foram criadas as primeiras lojas de aplicati-

vos, como Google Play, na época Androide Market, e

App Store. Hoje podemos observar que uma loja de

aplicativos como a Apple conta com 75 mil aplica-

tivos de diferentes propósitos para baixar, entre

pagos e gratuitos (28% são gratuitos e os outros 72%

pagos), além dos números de aplicativos baixados

se aproximar de dois bilhões, e a movimentação de

dólares gerada pela Apple Store já chegar a uma mé-

dia de 200 milhões mensais. Ou seja, para qualquer

empresa investir em aplicativos tanto para divulgar

seu produto ou marca quanto para e-commerce é

uma ótima opção já que a procura pelos aplicativos

é alta.

Tendências e ProjeçõesA tendência já se comprova pelo alto número de celulares com funcionalidades cada vez mais sofis-ticada, é que o número de aplicativos continuará crescendo e se tornarão essenciais para empresas, já que o cliente e o público em geral demandam por serviço mais ágeis e eficientes, o que vem sendo feito pelos aplicativos.

ConsequênciasAs consequências com o uso de aplicativos são positivas já que a empresa será encontrada com maior facilidade, bem como seus serviços, e conhe-cida pelo público alvo. O custo é relativamente mais baixo se comparado a outras formas de divulgação e o número de clientes atingidos é alto, trazendo mais benefícios para o empreendimento.

E-COMMERCE DIGITAL

Por que essa variável é críticaEssa variável é crítica, pois as empresas devem focar esforços na manutenção da comunicação com seus clientes, na sua promoção e no comércio eletrôni-co. Porque o Brasil fechou 2014 como o 4º país com mais acesso à internet. Segundo o eMarketer, até o fim de 2014, somaram 107,7 milhões de internautas, 8,5 milhões a mais que em 2013.

Histórico da VariávelA internet no Brasil começou a se popularizar, a rom-per as barreiras acadêmicas, em 1994. No fim desse ano 5 mil usuários foram escolhidos para testar os serviços até então da Embratel. O boom veio em 1996 quando os serviços da empresa melhoraram e principalmente pelo crescimento natural do merca-do. Quase 20 anos depois os usuários de internet no Brasil já somaram mais da metade da população. Já em 2013 esse percentual chegou a 51% dos cidadãos acima de 10 anos, ou 85,9 milhões de pessoas.

A partir desse crescente número, surgiu a publicidade e o comércio eletrônico que em 2012 já movimentou R$ 22,5 bilhões. A rede se tornou o terceiro veículo de maior alcance, 87% dos internautas utilizam a rede para pesquisar produtos e serviços. Além disso o in-ternauta brasileiro é o mais engajado quando se trata de indicar marcas para amigos e parentes, segundo pesquisa realizada pela SurveyMonkey que também destacou o usuário brasileiro como o segundo que mais apoia marcas nas redes sociais.

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Tendências e ProjeçõesSegundo análise do eMarketer o Brasil ainda ficará como 4º maior usuário até 2018, ao menos. Nesse ano o número de internautas brasileiros será de 125,9 milhões. Ainda de acordo com o eMarketer ao fim de 2015 a américa latina movimentará U$ 47,37 bilhões de dólares com E-commerce.

De acordo com sebraemercados.com “Pouco a pouco o e-commerce conquista o espaço que antes era ocupado pelas vendas de delivery pelo telefone.

A personalização da compra pela internet está cativando cada vez mais o público e fazendo com que esse serviço seja um dos mais procurado dos últimos dois anos, tanto para quem quer investir na área como para quem quer adquirir produtos.

O ramo está sendo tão lucrativo que se estima um crescimento de 100% no delivery online brasileiro até o ano de 2015, movimento que será fortemente enriquecido pela recente cultura dos brasileiros de fazerem praticamente todos os serviços através dos smartphones. “

A tendência maior é nos chamados Drive que tem rápida expansão na Europa. Trata-se de canais de vendas digitais para retirada em horários pré-deter-minados. O modelo de comércio eletrônico já cor-responde a 3,4% do varejo alimentar britânico, país onde o segmento é mais expressivo e crescente.

ConsequênciasIntensificação das vendas através de delivery digital onde as vendas podem ter suas retiradas na própria empresa ou entrega domiciliar, ambas com hora marcada.

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5 forças de porter 5

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Consoante a Michael Porter, o método de análise das cinco forças possibilita avaliar o nível de atrativida-de de um setor da economia. O modelo identifica os fatores que impactam na competitividade, uma das forças está dentro do próprio setor e todas as demais são externas.

Poder de barganha dos Fornecedores

Poder de barganha dos Clientes

Ameaça de Novos Entrantes

Rivalidade entre

Concorrentes

Ameaça de ProdutosSubstitutos

As forças competitivas de Porter são as seguintes:

A rivalidade entre concorrentes é considerada a

força mais significativa das cinco forças, pois avalia

a atividade e agressividade dos concorrentes que

vendem o mesmo produto no mesmo mercado que a

empresa em questão.

Novos entrantes representam mais capacidade e o desejo de obter uma parcela de mercado, sendo en-tão uma ameaça alta em função das poucas barrei-ras de entradas existentes no mercado.

O poder de barganha dos compradores é a capaci-dade de negociação dos clientes com as empresas do setor. Esta força competitiva esta diretamente relacionada ao poder de decisão dos compradores diante aos atributos do produto, sobretudo quanto

a preço e qualidade. A capacidade de barganha dos compradores baseia-se poder de negociação de seus produtos com seus compradores. Fornecedores exclusivos detêm a força de impor preços e regras para seus clientes.

No mercado há produtos distintos que atendem à mesma necessidade, estes formam uma das forças que é a ameaça de produtos substitutos.

5.1 Metodologia de Análise

As forças competitivas de Porter serão mensura-das com perguntas que avaliam quanto cada força exerce ameaça para a empresa. O racional baseia-se em uma multiplicação entre a concordância e importância de fatores para quantificar as respostas. A concordância varia de 1 a 5 (Discordo totalmente a Concordo totalmente) e a importância de 1 a 2 (Não importante até Muito importante).

5.2 Poder de Barganha dos Clientes

Os clientes são os principais stakeholders da empre-sa, pois são estes que financiam os negócios a partir da compra dos produtos ofertados.

Figura 7: 5 forças de Porter

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BARGANHA DE CLIENTES CONCORDÂNCIA IMPORTÂNCIA PONTUAÇÃO

Seus clientes são sensíveis a mudanças de

preço?Concordo parcialmente Muito importante 8

Existe escassez de clientes para o seu

negócio em relação ao seu setor?Discordo totalmente Importante 0

Você tem dificuldade em fidelizar os seus

clientes?Discordo parcialmente Muito importante 4

O volume de compra dos seus clientes

é alto?Discordo parcialmente Importante 3

O custo para o cliente trocar de fornecedor

é baixo?Concordo totalmente Importante 7,5

Existe a possibilidade do seu cliente fazer o

próprio produto?Concordo totalmente Importante 7,5

TOTAL: 30

Tabela 24

O índice de pontuação da força é 30, o que é consi-derada baixa, identifica-se que não é um item prio-ritário na estratégia da empresa. Diante ao índicie propõem-se a empresa que:

• Em seu processo produtivo, busque reduções de custos para aumentar sua margem de lucro.

• Mantenha o preço padrão e quando isso não for possível, justifique as mudanças.

• Avalie todas as possibilidades de utilização

do produto para oferecer sempre algo que dificilmente seria replicado por fabricação própria.

• Atente-se ao chamado Custo de troca, se ele ficar muito baixo, provavelmente perderá a clientela.

Devido ao alto poder de barganha da empresa com os seus clientes, identifica-se a prática de preço Premium, atendendo às exigências dos clientes e a melhoria da qualidade dos produtos.

5.3 Poder de Barganha dos Fornecedores

Os fornecedores são um dos principais stakeholders de um negócio, pois fornecem a matéria prima e demais insumos necessários para o sucesso de qualquer empreendimento. Podem ser considerados como peças es-senciais para o planejamento estratégico de negócios.

BARGANHA DOS FORNECEDORES CONCORDÂNCIA IMPORTÂNCIA PONTUAÇÃO

Existem poucos fornecedores para os insumos do seu negócio? Discordo parcialmente Importante 3

O preço dos insumos necessários para o seu negócio

varia fortemente?

Discordo

parcialmentelmenteMuito importante 4

O perfil profissional necessário para o seu negócio é fácil de ser encontrado? Concordo parcialmente Muito importante 8

Há carência de formação de profissionais para o seu

mercado de fornecedores?

Concordo parcialmenteordo

parcialmenteMuito importante 8

Você tem dificuldade em substituir seus insumos por outro tipo (qualidade, preço, etc)? Concordo parcialmente Muito importante 8

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BARGANHA DOS FORNECEDORES CONCORDÂNCIA IMPORTÂNCIA PONTUAÇÃO

Existem pesquisas para melhorias de tecnologia na área de seus fornecedores? Discordo totalmenterdo Muito importante 0

TOTAL: 31

Tabela 25

O índice de pontuação 31 é considerado médio, ou seja, identifica-se que não é um ponto prioritário na estratégia da empresa, entretanto necessita de atenção constante. Diante ao índicie propõem-se a empresa que:

• Entenda as principais necessidades dos seus fornecedores e tente ajudá-los a melhorar a qualidade.

• Impulsione as melhorias tecnológicas, por meio de solicitações aos seus fornecedores.

• Busque alternativas para não ficar dependente do insumo.

• Estabeleça contratos mais longos e homogêneos com seus fornecedores.

Mesmo com o índice médio, o poder de barganha dos fornecedores do Açaí da Terra pode ser redu-zido através de parcerias, gerência de suprimentos, aumento da dependência dos fornecedores, conhe-cimento da metodologia de custeio do fornecedor e a aquisição, fusão ou cisão com um fornecedor.

As parcerias são investimentos conjuntos entre o comprador e o fornecedor. O Açaí da Terra poderá investir em algum fornecedor, ou vice versa, para que haja um conjunto de vantagens competitivas, tais como, a melhoria na participação de merca-do através do aumento do volume de vendas e de possíveis melhorias do lucro. A gerência de supri-mentos é a gestão do estoque e dos insumos da organização, por meio desta é possível que o em-presa minimize o poder de barganha do fornecedor,

pois realizará compras através de lotes econômicos, impactando em maiores descontos. Com o aumento da dependência dos fornecedores; o Açaí da Terra poderá negociar melhor o preço pago aos seus fornecedores.

Ao conhecer a metodologia de custeio do fornece-dor, a empresa terá ciência de quanto é a margem de ganho do fornecedor e o valor mínimo que este poderá oferecer o insumo.

É comum no mercado as empresas adquirirem os seus fornecedores, é uma ação em que a empresa poderá ter controle dos valores dos insumos e pode ter uma rentabilidade melhor.

No cenário atual do Açaí da Terra, é aconselhável a realização de parcerias, o gerenciamento de supri-mentos e o conhecimento da metodologia de custeio dos seus principais fornecedores. A baixa capacida-de de compra de insumos da empresa não possibi-lita que a mesma aumente a dependência dos seus fornecedores.

Considerando o endividamento atual da empresa, não é aconselhável que realize a aquisição, fusão ou cisão com algum de seus fornecedores.

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5.4 Ameaça de Produtos Substitutos

Os produtos substitutos são produtos distintos que atendem e sanam a mesma necessidade. Estes produtos tornam-se uma ameaça, visto que estabelecem um teto nos preços do mercado. Além disso, caso o produto substituto demonstre ganho na relação custo/benefício ao ser comparado com os atuais produtos, a ameaça que apresenta pode ser maior.

PRODUTOS SUBSTITUTOS CONCORDÂNCIA IMPORTÂNCIA PONTUAÇÃO

Existem substitutos diretos ao seu produto/serviço? Concordo parcialmente Muito importante 8

Os produtos substitutos tem alto grau de

inovação?Concordo parcialmente Importante 6

Existe propensão dos seus clientes trocarem

a sua oferta pelos substitutos?Concordo totalmente Muito importante 10

O custo de mudança dos seus clientes para

o substituto é baixo?Concordo totalmente Importante 7,5

O preço dos produtos substitutos é inferior

ao do seu produto ou serviço?Concordo parcialmente Importante 76

A qualidade dos produtos substitutos é

superior a qualidade do seu produto ou

serviço?

Não concordo e nem

discordoImportante 4,5

TOTAL: 42

Tabela 26

O índice de pontuação 42 é considerado muito alto, indicando que a estratégia da empresa necessita considerar a ameaça de produtos substitutos. Diante ao índicie propõem-se a empresa que:

• Busque maneiras de aperfeiçoar a qualidade de entrega do seu produto.

• Foque na qualidade de seus produtos e em seus diferenciais competitivos.

• Avalie a possibilidade de alterar o seu portfólio pelos substitutos diretos com alto grau de inovação.

• Avalie a possibilidade de inovar no seu ramo.• Fidelizar clientes com uma política de

atendimento arrojada.

O índice de pontuação da empresa é considerado alto devido ao universo de produtos substitutos disponíveis no mercado, dentre eles sobressaem-se

sorvetes, milk-shake, sucos, vitaminas, refrigerantes, energéticos, frutas e água de coco. Contudo, o açaí se destaca devido ao alto teor energético e sabor singular. Na região norte do país há uma diversidade de frutas que trazem benefícios à saúde, contudo, o açaí é estimado como o fruto mais nutritivo da região, pois é rico em vitaminas.

5.5 Ameaça de novos entrantes: Barreiras de entrada e saída no setor

As barreiras de entrada e saída são os fatores que dificultam a uma organização iniciar ou findar a sua atuação em algum segmento. As barreiras são essências para blindar e evitar a entrada de novos concorrentes.

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BARGANHA DE CLIENTES CONCORDÂNCIA IMPORTÂNCIA PONTUAÇÃO

O custo para começar um novo negócio dentro da sua indústria é baixo? Discordo parcialmente Muito importante 4

Existe espaço para mais concorrentes fora os já estabelecidos? Concordo totalmente Importante 7,5

A indústria é de pequena escala? Concordo totalmente Muito importante 7,5

Os custos de troca para os clientes são baixos? Concordo totalmente Importante 10

Existe escassez de pontos de vendas para esse tipo de negócio? Discordo totalmente Importante 0

Existe o risco de novas tecnologias derrubarem as barreiras de entradas? Discordo totalmente Muito im portante 10

TOTAL: 39

Tabela 27

O índice de pontuação 39 é considerado muito alto, ou seja, identifica-se que a empresa possui gran-de ameaça de novos entrantes no mercado, sendo assim, necessita de atenção constante. Diante ao índicie propõem-se a empresa que: • Busque por inovações e diferenciais tecnológicos

para manter-se a frente nesse mercado.• Diversificar o portfólio de produtos.• Avalie a melhor maneira de continuar a atuação

nesse setor e planeje a curto prazo para não faltar dinheiro.

• Analise se possui disponibilidade de investimen-to para blindar a entrada de novos concorrentes.

As empresas que visam atuar no mesmo setor do Açaí da Terra, possuem como barreira de entrada o alto investimento em maquinário e em instalações físicas, alto custo de financiamentos. O conheci-mento técnico e operacional é uma das principais barreiras, pois as empresas entrantes precisam deter conhecimentos e técnicas de produção. Há também as barreiras legislativas, em que as empresas preci-sam ser fiscalizadas por órgãos públicos e estarem de acordo com as normas vigentes da vigilância sanitária para iniciarem suas atividades. Existem

também as barreiras que dificultam o encerramento de um empreendimento, as principais são o custo de rescisão contratual com funcionários e fornecedores, como também o alto custo com financiamentos e demais obrigações.

5.6 Rivalidade dos Concorrentes

A cada dia aumenta o número de empresas concor-rentes e produtos similares, a tendência é a maior rivalidade entre essas empresas. Isso significa diver-sas empresas competindo pelo dinheiro e poder de compra dos mesmos clientes. A avaliação da rivali-dade dos concorrentes gera diferenciais competiti-vos, principalmente no atendimento e prestação de serviços de alta qualidade.

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES CONCORDÂNCIA IMPORTÂNCIA PONTUAÇÃO

Na indústria que você pretende entrar/já atua existem concorrentes estabelecidos? Concordo totalmente Muito importante 10

O(s) concorrente(s) atuais já conseguem atender a totalidade do mercado? Concordo parcialmente Muito importante 8

Já existe uma competição explícita entre os concorrentes? Concordo parcialmente Importante 6

Você vai entrar no mesmo mercado que eles? Concordo parcialmente Muito importante 8

A diversidade desses concorrentes é alta Concordo parcialmente Muito importante 8

Existe uma guerra de preço ou de qualidade no setor pretendido? Concordo parcialmente Importante 6

TOTAL: 46

Tabela 28

O índice de pontuação 46 é considerado muito alto, ou seja, identifica-se que este é um item prioritário na estratégia da empresa. Diante ao índicie pro-põem-se a empresa que:

• Busque aprender com seus concorrentes o que fez deles um sucesso.

• Busque atender a parcela não atendida do mercado que está inserido.

• Busque estabelecer o seu posicionamento em primeiro lugar.

• Desenvolva um grupo com membros da sua empresa e concorrentes para a tomada de ação junto à órgãos públicos.

5.7 Índice geral de competitividade

De acordo com a análise das forças verifica-se que o índice de competitividade do mercado é médio, está em 63%. É necessária atenção às mudanças do mercado e aos índices mais altos, tais como a amea-ça dos produtos substitutos e a ameaça de novos entrantes.

O poder de barganha dos clientes e fornecedores é considerado respectivamente muito alto e médio.

Entretanto, verifica-se um equilíbrio entre ambos, demostrando o alto poder de negociação da empre-sa com os seus principais stakeholders.

A ameaça dos produtos substitutos e a ameaça de novos entrantes são as mais altas. É necessário que a empresa tenha muito cuidado com estas ameaças, visto que, são variáveis incontroláveis.

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GRUPOS ESTRATÉGICOS 6

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6.1 Grupos estratégicos

Depois de identificar os concorrentes as empresas serão separadas em grupos estratégicos, sendo compostos por integrantes que tenham características e ações semelhantes. Determinaremos as dimensões estratégicas de

acordo com o mercado de atuação do Açaí da Terra.

6.2 Pontuações

Para a avaliação das dimensões estratégicas serão

consideradas as pontuações abaixo:

LEGENDA DE NOTAS

0 Muito ruim

2 Ruim

4 Regular

6 Bom

8 Muito bom

10 Excelente

Tabela 29

6.3 Dimensões Estratégicas

As dimensões estratégicas são grandezas mensuráveis que quantificam a posição de uma empresa diante aos quesitos escolhidos. As dimensões estratégicas que

serão utilizadas para definir os grupos estratégicos são:

• Qualidade do produto: nesta dimensão é avaliada a qualidade, design e sofisticação dos produtos na percepção dos clientes. As melhores notas serão alocadas às empresas que utilizam em suas receitas insumos de alta qualidade e possuem sofisticação em seus produtos.

• Mix de produtos: é analisada a diversificação dos produtos do portfólio das empresas. Quanto maior a diversificação dos produtos da empresa,

maior a nota.

• Atendimento: é avaliada a capacidade que as empresas possuem de relacionar-se com os seus clientes. O relacionamento agrega mais valor percebido à marca e ao produto. Quanto melhor a qualidade do atendimento e serviços prestados, maior será a nota.

• Especialização: é avaliada a especialização da empresa no produto açaí. Quanto maior a especialização, maior a nota.

• Preço: é analisada a percepção do cliente quanto à qualidade do produto versus o valor desembolsado pelo consumidor. Quanto mais justa for a percepção, maior será a nota.

• Acessibilidade: é avaliada a facilidade de acesso à empresa em seus diferentes canais de comunicação e suas lojas. Quanto mais acessível, maior será a nota.

• Espaço físico: é avaliada a estrutura da empresa no quesito de produção, atendimento e venda dos produtos. Quanto melhor a estrutura, melhor será a nota.

• Promoção: é avaliada a comunicação da empresa. Quanto mais comunicativa com os seus consumidores e prospects, maior será a

pontuação.

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

6.4 Classificação das Dimensões Estratégicas

Dimensões

Classif. Empresa Qualidade do produto

Mix de produtos Atendimento Especialização Preço Acessibilidade Espaço

físico Promoção Total de pontos

Rest

aura

ntes

esp

ecia

lizad

os e

m a

çaí

Açaí da Terra 10 10 6 10 8 8 10 4 64

Tribo do Guaraná 810 10 1010 8 810 10 1010 8 810 1010 10 8 810 410 4 6410 66

Açaí Nativo 8 6 8 10 6 10 4 6 58

Canto Verde Açaí Lounge 10 810 610 1010 10610 610 1010 210 5810

Açaí Online 10 10 8 10 6 4 6 6 60

Rede Açaí.Com 10100 610 610 1010 610 1010 1010 610 6410

Toca do Açaí 6 10 8 10 6 10 4 2 56

Rest

aura

ntes

esp

ecia

lizad

os e

m c

omid

a sa

udáv

el Fitness Bar 8 6 6 8 4 4 8 8 8 4 4 46 46

All Vita 8 8 8 4 6 8 10 4 56

X Mais 10 6 8 4 4 6 10 8 6 56

Goldfit Alimentação Saudável 10 10 4 4 6 4 8 4 50

DNA Natural 4 6 6 6 4 4 8 4 4 4 40

Sabore & Luxo 8 10 6 4 6 10 8 2 54

Rede

s de

fast

food

Subway 8 6 8 4 - 4 10 8 8 8 4 50

MC Donald’s 6 8 4 - 4 10 10 8 50

Habbib’s 4 6 10 4 - 4 10 10 8 50

Rest

auur

ante

s à

La C

arte

Mousse Cake 6 8 10 - 6 10 10 6 56

Keiretsu 8 6 10 8 - 6 10 10 8 58

Liro Chef 10 8 6 - 6 6 10 8 54

Pada

rias,

Past

elar

ias

e Pi

zzar

ias. Nosso Pão 8 6 10 10 - 8 8 10 6 60

Famoso Pastel 8 8 4 - 4 6 8 6 44

Fruta do Conde 10 6 8 10 4 6 8 8 2 56

Brunella Pizzaria 10 10 8 - 8 10 10 8 64

Tabela 29: Classificação das Dimensões Estratégicas

Page 62: AÇAÍ DA TERRA

62

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

5.1 Cruzamentos

Mix de Produtos x Qualidade do Produto

-

2

4

6

8

10

12

- 2 4 6 8 10 12

Qua

lidad

e do

Pro

duto

Mix de Produtos

Açaí da Terra Tribo do GuaranáAçaí Nativo Canto Verde Açaí LoungeAçaí Online Rede Açaí.ComToca do Açaí Fitness BarAll Vita X MaisGoldfit Alimentação Saudável DNA NaturalSabore & Luxo SubwayMC Donald’s Habbib’sMousse Cake KeiretsuLiro Chef Nosso PãoFamoso Pastel Brunella PizzariaFruta do conde

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Gráfico 04: Mix de Produtos x Qualidade do Produto

Grupo 1- As empresas Açaí da Terra, Goldfit Alimentação Saudável, Açaí Online, Brunella Pizzaria, Liro Chef, XMais, Keiretsu, Canto Verde Açaí Lounge, Nosso Pão, Sabore&Luxo, All Vita, Subway, Famoso Pastel, Fruta do Conde e Tribo do Guaraná apresentam a maior qualidade e mix de produtos.

Grupo 2- Estão posicionados Toca do Açaí, Mousse Cake, MC Donald’s e Habbib’s que possuem qualidade do produto médias, se comparadas com o restante dos concorrentes, além de um mix de produto muito bom.

Grupo 3- Já as empresas Rede Açaí.com, Fitness Bar e Açaí Nativo apresentam qualidade do produto muito boa e um mix de produtos regular.

Grupo 4- O DNA Natural possui qualidade do produto regular e um mix de produto bom.

Preço x Atendimento

-

2

4

6

8

10

12

- 2 4 6 8 10 12

Preç

o

Atendimento

Açaí da Terra Tribo do GuaranáAçaí Nativo Canto Verde Açaí LoungeAçaí Online Rede Açaí.ComToca do Açaí Fitness BarAll Vita X MaisGoldfit Alimentação Saudável DNA NaturalSabore & Luxo SubwayMC Donald’s Habbib’sMousse Cake KeiretsuLiro Chef Nosso PãoFamoso Pastel Brunella PizzariaFruta do conde

Gráfico 05: Preço x Atendimento

Grupo 1 - As empresas Nosso Pão, Mousse Cake,

Brunella Pizzaria, Tribo do Guaraná, All Vita, Toca

do Açaí, Açaí Online, Açaí Nativo e Fruta do Conde

possuem preço bom e atendimento excelente.

Grupo 2 - Estão posicionados Açaí da Terra, Liro Chef,

Sabore&Luxo, Keiretsu, Rede Açaí.com e Canto Verde

Açaí Lounge que apresentam preço e atendimento

bons.

Grupo 3- Constituído pelos estabelecimentos Fitness

Bar e DNA Natural que mostram um preço bom e um

atendimento muito bom.

Grupo 4- Já as empresas Goldfit Alimentação

Saudável, Famoso Pastel, Habbib’s, MC Donald’s,

Subway e XMais possuem preço bom e atendimento

regular.

Page 63: AÇAÍ DA TERRA

63

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Mix x Especialização

-

2

4

6

8

10

12

- 2 4 6 8 10 12

Esp

ecia

lliza

ção

Mix de Produtos

Açaí da Terra Tribo do GuaranáAçaí Nativo Canto Verde Açaí LoungeAçaí Online Rede Açaí.ComToca do Açaí Fitness BarAll Vita X MaisGoldfit Alimentação Saudável DNA NaturalSabore & Luxo SubwayMC Donald’s Habbib’sMousse Cake KeiretsuLiro Chef Nosso PãoFamoso Pastel Brunella PizzariaFruta do conde

Gráfico 06: Mix x Especialização

Grupo 1 - As empresas Açaí da Terra, Açaí Online, Toca do Açaí, Tribo do Guaraná e Canto Verde Açaí Lounge apresentam a maior especialização e mix de produtos.

Grupo 2 - Estão posicionados Açaí Nativo e Rede Açaí.com que possuem alta especialização e um bom mix de produtos.

Grupo 3 - Já as empresas DNA Natural, Fitness Bar, All Vita, Goldfit Alimentação Saudável, Fruta do Conde, XMais, Sabore&Luxo exibem uma especialização regular e um mix de produtos muito bom.

Grupo 4 - Composto pela Brunella Pizzaria, Habbib’s, Famoso Pastel, Nosso Pão, Keiretsu, Subway, Liro Chef, Mousse Cake e MC Donald’s que mostram uma especialização muito ruim e um mix de produtos muito bom.

Especialização x Atendimento

-

2

4

6

8

10

12

- 2 4 6 8 10 12

Ate

ndim

ento

Especialização

Açaí da Terra Tribo do GuaranáAçaí Nativo Canto Verde Açaí LoungeAçaí Online Rede Açaí.ComToca do Açaí Fitness BarAll Vita X MaisGoldfit Alimentação Saudável DNA NaturalSabore & Luxo SubwayMC Donald’s Habbib’sMousse Cake KeiretsuLiro Chef Nosso PãoFamoso Pastel Brunella PizzariaFruta do conde

Grupo 1

Grupo 5

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Gráfico 07: Especialização x Atendimento

Grupo 1- As empresas Açaí da Terra, Tribo do Guaraná, Açaí Nativo, Açaí Online, Toca do Açaí, Rede Açaí.com e Canto Verde Açaí Lounge tem a maior especialização e um atendimento muito bom.

Grupo 2- Estão posicionados Fruta do Conde, Fitness Bar e All Vita por possuírem um atendimento muito bom e uma especialização regular.

Grupo 3- Já as empresas Sabore&Luxo, DNA Natural, Goldfit Alimentação Saudável, Subway e XMais apresentam especialização regular e atendimento bom.

Grupo 4- Composto pelas empresas Nosso Pão, Brunella Pizzaria e Mousse Cake, visto que, possuem especialização ruim e atendimento excelente.

Grupo 5 - Formado pelos estabelecimentos Liro Chef, Keiretsu, Famoso Pastel, Habbib’s, Subway e MC Donald’s que possuem especialização ruim e atendimento regular.

Page 64: AÇAÍ DA TERRA

64

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Promoção x Especialização

-

2

4

6

8

10

12

- 2 4 6 8 10 12

Esp

ecia

lizaç

ão

Promoção

Açaí da Terra Tribo do GuaranáAçaí Nativo Canto Verde Açaí LoungeAçaí Online Rede Açaí.ComToca do Açaí Fitness BarAll Vita X MaisGoldfit Alimentação Saudável DNA NaturalSabore & Luxo SubwayMC Donald’s Habbib’sMousse Cake KeiretsuLiro Chef Nosso PãoFamoso Pastel Brunella PizzariaFruta do conde

Gráfico 08: Promoção x Especialização

Grupo 1- As empresas Açaí da Terra, Tribo do Guaraná, Fitness Bar, Açaí Nativo, Açaí Online, Toca do Açaí, Rede Açaí.com e Canto Verde Açaí Lounge apresentam maior especialização do produto e comunicação regular.

Grupo 2- Estão posicionadas as empresas All Vita, XMais, Goldfit Alimentação Saudável, DNA Natural, Sabore & Luxo e Fruta do Conde, que possuem promoção e especialização regular.

Grupo 3- Já as empresas Subway, MC Donald’s, Habbib’s, Mousse Cake, Keiretsu, Liro Chef, Nosso Pão, Famoso Pastel e Brunella Pizzaria possuem promoção muito boa, entretanto, não são especializados na venda do açaí.

Espaço Físico x Atendimento

 -­‐        

 2    

 4    

 6    

 8    

 10    

 12    

 -­‐          2      4      6      8      10      12    

Ate

ndim

ento

Espaço Fisico

Açaí da Terra Tribo do Guaraná Açaí Nativo Canto Verde Açaí Lounge Açaí Online Rede Açaí.Com Toca do Açaí Fitness Bar All Vita X Mais Goldfit Alimentação Saudável DNA Natural Sabore & Luxo Subway MC Donald’s Habbib’s Mousse Cake Keiretsu Liro Chef Nosso Pão Famoso Pastel Brunella Pizzaria

Gráfico 09: Espaço Físico x Atendimento

Grupo 1- As empresas Fruta do Conde, Nosso Pão, Mousse Cake, All Vita, Tribo do Guaraná, Fitness Bar e Brunella Pizzaria apresentam espaço físico e atendimento excelentes.

Grupo 2- Estão posicionados Liro Chef, Keiretsu, Rede Açaí.com, Canto Verde Açaí Lounge, Açaí da Terra, Sabore&Luxo, Famoso Pastel, Habbib’s, Subway, MC Donald’s, Goldfit Alimentação Saudável e XMais, já que possuem espaço físico excelente e atendimento entre regular e bom.

Grupo 3- Já as empresas Açaí Online, Toca do Açaí, Açaí Nativo e DNA Natural mostram espaço físico regular e atendimento bom.

Page 65: AÇAÍ DA TERRA

65

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Atendimento x Acessibilidade

-

2

4

6

8

10

12

- 2 4 6 8 10 12

Ace

ssib

ilida

de

Atendimento

Açaí da Terra Tribo do GuaranáAçaí Nativo Canto Verde Açaí LoungeAçaí Online Rede Açaí.ComToca do Açaí Fitness BarAll Vita X MaisGoldfit Alimentação Saudável DNA NaturalSabore & Luxo SubwayMC Donald’s Habbib’sMousse Cake KeiretsuLiro Chef Nosso PãoFamoso Pastel Brunella PizzariaFruta do conde

Grupo 1Grupo 2

Grupo 3Grupo 4

Gráfico 10: Atendimento x Acessibilidade

Grupo 1- As empresas Mousse Cake, Nosso Pão, All Vita, Brunella Pizzaria, Toca do Açaí, Açaí Nativo, Tribo do Guaraná, Fruta do Conde, XMais e Fitness Bar possuem o mesmo nível de atendimento e acessibilidade, entre muito bom e excelente.

Grupo 2- Estão posicionadas as empresas Açaí da Terra, Keiretsu, Sabore&Luxo, DNA Natural, Habbib’s, MC Donald’s, Subway e Rede Açaí.com, que possuem excelente acessibilidade, no entanto, atendimento entre regular e bom.

Grupo 3- Já as empresas Liro Chef, Canto Verde Açaí Lounge, Famoso Pastel e Goldfit Alimentação Saudável possuem atendimento e acessibilidade entre regular e bom.

Grupo 4- Composto pela empresa Açaí Online que possui atendimento muito bom, porém acessibilidade regular.

Acessibilidade x Espaço Físico

-

2

4

6

8

10

12

- 2 4 6 8 10 12

Ace

ssib

ilida

de

Espaço Físico

Açaí da Terra Tribo do GuaranáAçaí Nativo Canto Verde Açaí LoungeAçaí Online Rede Açaí.ComToca do Açaí Fitness BarAll Vita X MaisGoldfit Alimentação Saudável DNA NaturalSabore & Luxo SubwayMC Donald’s Habbib’sMousse Cake KeiretsuLiro Chef Nosso PãoFamoso Pastel Brunella PizzariaFruta do conde

Grupo 1Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Gráfico 11: Acessibilidade x Espaço Físico

Grupo 1- As empresas Açaí da Terra, Tribo do Guaraná, Açaí Nativo, Rede Açaí.com, Fitness Bar, All Vita, XMais, Sabore&Luxo, Subway, MC Donald’s, Habbib’s, Mousse Cake, Keiretsu, Nosso Pão, Fruta do Conde e Brunella Pizzaria possuem uma acessibilidade e espaço físico entre muito bom e excelente.

Grupo 2- Estão posicionados Toca do Açaí e DNA Natural, pois possuem acessibilidade considerada entre boa e muito boa, entretanto, um espaço físico regular.

Grupo 3- Já as empresas Açaí Online e Goldfit Alimentação Saudável, possuem acessibilidade regular e espaço físico considerado entre bom e muito bom.

Grupo 4- Composto pelas empresas Canto Verde Açaí Lounge, Liro Chef e Famoso Pastel, que possuem espaço físico classificado entre bom e excelente e uma acessibilidade considerada boa.

Page 66: AÇAÍ DA TERRA

66

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

6.5. Conclusão

De acordo com as análises, foi possível classificar os concorrentes em diretos e indiretos:

• Concorrentes diretos primários são aqueles que vendem a mesma linha de produtos para um mesmo público alvo, com uma mesma faixa de preço em um mesmo tipo de ponto de venda, segundo o consultor de marketing do Sebrae-SP, José Carmo Vieira de Oliveira. Chegamos à conclusão que os concorrentes diretos primários são Canto Verde Açaí Lounge e a Rede Açaí.com, visto que possuem similaridade do mix de produtos, política de preço e espaço físico.

• Concorrentes diretos secundários são aqueles que possuem as mesmas características dos concorrentes diretos primários, porém, em tipos de ponto de venda diferentes, estando alguns degraus abaixo (ou acima) nos níveis de qualidade do produto, ainda de acordo com o consultor do Sebrae-SP. Sendo assim, o concorrente direto secundário é a Tribo do Guaraná, pois apresenta o mesmo mix de produtos, a mesma política de preço e o espaço físico diferente.

• Concorrentes indiretos são aqueles que não vendem a mesma linha de produtos, mas que atinge seu público alvo com uma estratégia clara de substituição de produto, conforme a Revista PEGN. Logo, os concorrentes indiretos do Açaí da Terra são todos os outros estabelecimentos do setor de alimentação, tais como restaurantes especializados em comida saudável, redes de fast food, restaurantes à la carte, padarias, pastelarias, pizzarias e sorveterias.

Page 67: AÇAÍ DA TERRA

67

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA

7

Page 68: AÇAÍ DA TERRA

68

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

2010 2011 2012 2013 2014

Faturamento Bruto em R$ Mil

1671

2350 23982341

2873

7.1 Planejamento de Estratégia

Maximiano (2006) define a análise interna como “a identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização que anda em paralelo com a análise do ambiente”, análise interna evidencia as deficiências e qualidades da empresa.

Os seus pontos fortes ou fracos deverão ser determinados diante da sua atual posição produto versus mercado. São realizados por meio da análise das áreas funcionais de uma organização como produção, marketing, recursos humanos e finanças.

7.2 Histórico de Faturamento da Empresa

Conforme demonstração gráfica, 2014 em relação a 2010 teve um crescimento de 72%.

7.3 Cadeia de Valor

Michael Porter (Kotler pág. 36) propôs a cadeia de valor como um ferramenta para identificar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente.

“Toda empresa consiste em uma síntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto [...] as atividades principais incluem logística interna, operações, logística externa, comercialização e prestar assistência técnica. E as atividades de apoio – aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infraestrutura da empresa.”

É um modelo que ajuda a entender as atividades específicas que criam valor e vantagem competitiva. A maneira como são realizadas essas atividades determinam os custos e afetam os lucros diretamente.

7.4 Cadeia de Valor Simplificada

O Açaí da Terra oferece um cardápio diversificado em alimentação, saudável e balanceado, onde se destacam sanduíches naturais, sanduíches quentes e frios, wraps, saladas, comidas funcionais que atualmente conquista os adeptos de exercícios físicos, sucos, crepes, açaí vendido também com sorvete, chocolate, castanhas, frutas, entre outros ingredientes.

Gráfico 12: Faturamento bruto

Page 69: AÇAÍ DA TERRA

69

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

CADEIA DE VALOR DA EMPRESA

Infraestrutura da Empresa

- Espaço físico amplo para atendimento ao cliente com area interna e externa.

- Area de produção com equipamentos de última tecnologia

- Setor de embalação delivery e atendimento de balcão

Gerência de Recursos Humanos

O setor administrativo é composto pelos sócios

Possui uma estrutura de departamento pessoal

Possui departamento financeiro

Contabilidade

Coordenador de Produção: fiscaliza os padrões de lanches e sucos

Coordenador de Atendimento: trabalha os objetivos de venda

Telemarketing Terceirizado: atendimento delivery

Desenvolvimento de Tecnologia

O SIM é abastecido com:

Informações de clientes, funcionários e fornecedores

Controle de estoques de produtos

Logística de Entrada

As polpas de açaí são adquiridas diretamente do fabricante em Belém

São entregues por transportadora que possui caminhão refrigerado

São armazenadas em uma empresa terceirizada.

Operações

Processo Atendimento

Processo Delivery

Processo Entregador

Processo Produção

Processo Preparo Açaí

Processo Açougue

Logística ExternaUtilizam entregadores para realizar as entregas de produtos

Possui um veículo tipo furgão para transporte de mercadorias, leva e traz

Sua equipe de atendimento é formada por jovens sem muita experiência com atendimento, um ponto a ser melhorado.

A empresa terceiriza o atendimento de delivery, possui uma empresa especializada em telemarketing para realizar um ativo com todos os clientes inativos a fim de resgata-los e manter a fidelidade dos já existentes.

A área de produção possui uma estrutura que atende a demanda do salão, delivery e balcão, portanto, não há necessidade de ampliação no momento.

A área administrativa contém um sistema interno para cadastro de clientes, fornecedores e produtos, o que facilita muito o funcionamento da empresa.

A comunicação ocorre por meio de ações como publicações em redes sociais, post mensal em blogs de sucesso na cidade (Laysse Magalhães e JD Thacya Spirandelli), além de eventos patrocinados pela empresa.

7.4 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional permite compreender a

Page 70: AÇAÍ DA TERRA

70

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

forma pela qual a empresa trabalha. O Açaí da Terra possui uma estrutura bem simples e fácil de ser compreendida.

• Sócios: Responsável pela administração de toda

a loja e pelo marketing da empresa, além disso,

decide qualquer investimento, problema ou

mudança é comunicado a mesma e passa por sua

aprovação.

• Financeiro (Administração): Responsável por toda

parte financeira da empresa e tem controle das

contas a pagar, da receita mensal e pendências

com bancos e fornecedores.

• Recursos Humanos (administração): Responsável

por admissões, rescisões, controle de férias,

exames admissionais e periódicos, uniformes

entre outros.

• Comprador/estoque: é responsável por realizar

as compras, receber as mercadorias, organizar

estoque, geladeiras e câmara fria.

• Açougueiro: é responsável pelo preparo das

carnes, peixes e hambúrgueres.

• Coordenador de Atendimento: Responsável por

coordenar a equipe do atendimento, controle de

escalas de horário, folgas semanais. Trabalhar os

objetivos de vendas com ênfase.

• Operadores de Caixa: Responsáveis por

lançamento de pedidos no sistema operacional e

receber o pagamento de mesas e televendas.

• Garçons: Responsáveis por anotar os pedidos dos

clientes, passar para o operador de caixa lançar

no sistema e enviar para a produção.

• Cumins: Responsáveis por servir as mesas

de clientes, recolher utensílios sujos, manter

a limpeza do salão, realizar a esterilização e

embalagem de talheres.

• Embalador: Responsável por embalar os

pedidos do delivery, organizar rotas e despachar

entregadores.

• Coordenadora de Produção: Responsável por

coordenar a equipe da produção, controle de

escalas de horário de funcionários e folgas e

controle de qualidade dos pedidos.

• Auxiliares de Cozinha: Responsáveis por toda

produção.

• Preparador de açaí: Responsável pelo preparo da

polpa de açaí e estocagem.

7.5 Recusos da Empresa

Na análise dos recursos do Açaí da Terra serão feitas análises sobre os recursos físicos, humanos e organizacionais.

A estrutura física é bem localizada, pois é próxima ao Praia Clube, a Cultura Inglesa e o Colégio COC. Um lugar privilegiado, de fácil acesso, onde boa parte das pessoas que possuem bom poder de compra, transitam, além de ser ampla e em uma avenida movimentada.

A loja conta com dois ambientes: um interno com espaço amplo e alto, decoração com referências indígenas (nortistas), um ambiente externo com uma cobertura móvel que permite abrir e fechar, proporcionando mais conforto e comodidade.

A hierarquia da empresa é pequena, porém cada colaborador tem suas tarefas bem definidas. A maioria dos funcionários já trabalha na empresa há vários anos, entretanto, apesar de oferecer boas condições de trabalho e alguns benefícios, a empresa tem um turnover alto.

Page 71: AÇAÍ DA TERRA

71

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

ANÁLISE SWOT 8

Page 72: AÇAÍ DA TERRA

72

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

8.1 Fatores Internos

FORÇAS FRAQUEZAS

A marca reconhecida no mercado 1 Equipe não competente e entrosada 1

Diferencial inovador 2 Alta rotatividade no quadro de funcionários 2

Produto de qualidade 3 Atendimento 3

Custo baixo e maior lucro 4 Sistema de software falho 4

Meios diversificados para fazer as vendas 5 Mão de obra pouco experiente 5

Localização geográfica privilegiada 6 Falta de direção estratégica 6

Base de clientes diversificada 7 Problemas operacionais internos 7

Potencial de crescimento 8 Espaço na empresa em desuso 8

Portfólio de produtos variadoS 9 Setor de RH fraco 9

Tabela 31: Fatores Internos

8.2 Fatores Externos

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Aumento da população de Uberlândia 1 Baixo crescimento para o mercado em 2016 1

Aumento do Fluxo de carros em Uberlândia 2 Aumento de taxas e impostos 2

Clientes exigentes com alimentação saudável 3 ANVISA 3

Blogueiras e suas influências no consumo 4 Leis trabalhistas 4

Fontes alternativas de energia mais barata 5 Intensa extração do açaí 5

Uso da internet e apps em celulares 6 Aumento da inflação 6

Intensificação das vendas através de delivery digital 7 7

Tabela 32: Fatores Externos

Ameaça X Força

5 X 9

Intensa extração do açaí

x

Portfólio de produtos variadoS

Com a popularização do açaí em todo o Brasil a

procura por fornecedores dessa fruta aumentou nos

últimos anos. Com isso, existe a preocupação em

atender a toda essa demanda e o receio em faltar

o fruto em determinadas regiões do país. O Açaí da

Terra tem uma grande variedade de produtos que

podem servir como escape ou dar segurança caso o

produto principal falte.

1 X 8

Baixo crescimento para o

mercado em 2016

x

Potencial de crescimento

Mesmo que os economistas continuem afirmando

que o crescimento do mercado para 2016 continua

desacelerando, o mercado de alimentação do qual a

empresa faz parte, ainda tem um grande potencial,

pois tem crescido apesar do cenário atual.

Page 73: AÇAÍ DA TERRA

73

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

6 X 4

Aumento da inflação

x

Custo baixo e maior lucro

As fontes econômicas afirmam que a alta da inflação

pode atrapalhar principalmente o setor alimentício,

que pode apresentar alta no preço da matéria prima

e valor ser repassado ao consumidor. O Açaí da Terra

tem como vantagem o baixo custo na preparação

dos alimentos, e isso podem servir como equilíbrio

nos momentos de alta da inflação.

Ameaça X Fraqueza

4 X 2

Leis trabalhistas

x

Alta rotatividade no quadro

de funcionários

Levando em conta que as leis trabalhistas estão

cada vez mais rígidas e burocráticas, a alta

rotatividade dos funcionários pode representar um

prejuízo para a empresa. Tomando como base a

obrigação de sempre fazer acertos financeiros na

rescisão do contrato.

3 X 1

ANVISA

x

Equipe não competente e entrosada

As empresas que produzem ou manipulam produtos

alimentícios devem se atentar à forma como

os colaboradores manipulam os alimentos e se

adequarem às exigências da ANVISA para poderem

comercializar seus produtos. Com uma equipe

deficiente, dispersa e sem vontade, a empresa corre

riscos em ter alguma advertência por parte da

vigilância sanitária por conta de trabalhos feitos de

forma errada por seus funcionários.

OPORTUNIDADE X FORÇA

4 X 3

Blogueiras e suas influências no consumox

Produto de qualidade

A cada dia vê-se a importância que as redes sociais têm hoje no meio. Por isso os blogs, vlogs e fanpages têm crescido e se tornado importantes quando o assunto são mídias espontâneas ou até mesmo patrocinadas. Dessa forma o Açaí da Terra pode ter, e tem, a oportunidade de trabalhar junto a blogueiras influentes e mostrado a qualidade dos

seus produtos.

6 X 5

Uso da internet e apps em celularesx

Meios diversificados para fazer as vendas

O público alvo da empresa é constituído por jovens, em sua maioria, que por si só já vêm com a tendência de um público mais tecnológico. O elevado índice de acesso, desse público, à internet e apps em celulares permite criar meios diferenciados e cada vez mais práticos de conquistar e filiar esse

público.

Page 74: AÇAÍ DA TERRA

74

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

3 X 9

Clientes exigentes com

alimentação saudávelx

Portfólio de produtos variado

A empresa possui um portfólio de produtos variados e com isso uma grande capacidade de conquistar um público cada vez mais exigente com uma

alimentação saudável que é crescente no mercado.

7 X 6

Intensificação das vendas através de delivery

digital

x

Localização geográfica privilegiada

Intensificação das vendas através de delivery digital

é uma tendência interessante para o Açaí da Terra

investir, pois a empresa está muito bem localizada

em Uberlândia.

Oportunidade x Fraqueza

1 X 6

Aumento da população de Uberlândia

x

Falta de direção estratégica

A população de Uberlândia está em crescimento

e com isso aumentam também as oportunidades.

O Açaí da Terra precisa ter um direcionamento

estratégico melhor, para criar meios de conquistar,

comunicar e servir esse público em crescimento.

3 X 3

Clientes exigentes com alimentação saudável

x

Atendimento

Clientes cada vez mais exigentes com a alimentação

carregarão também a bagagem de exigir um

atendimento mais diferenciado e rápido. O Açaí

da Terra possui falhas em relação a um bom

atendimento. Principalmente quando se trata de

tempo médio que o serviço leva.

2 X 8

Aumento do Fluxo de carros em Uberlândia

x

Espaço na empresa em desuso

Uma tendência que se nota é o alto índice da frota

de carros em Uberlândia. O Açaí da Terra possui

espaços em sua loja que no momento estão em

desuso. Com uma boa direção estratégica é possível

criar meios que facilite a vida dos consumidores,

que cada vez menos estão dispostos a procurar

estacionamento para frequentar o Açaí da Terra.

Page 75: AÇAÍ DA TERRA

75

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

estratégia genérica de competição 9

Page 76: AÇAÍ DA TERRA

76

TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Michael Porter criou em 1979 um modelo de análi-

se competitiva composta por cinco forças, que foi

nomeado de Cinco forças de Porter. No ano seguinte

o autor notou a necessidade de apresentar solu-

ções para as cinco forças competitivas, então lançou

o livro Estratégia Competitiva, em que identificou

três estratégias genéricas que podem ser utilizadas

pelas organizações a fim de obter melhor posição

no mercado em um cenário de longo prazo. As três

estratégias genéricas são: liderança pelos custos,

diferenciação e foco.

9.1 Estratégia de Liderança pelos Custos

A estratégia de liderança pelos custos fundamenta-se na venda de produtos padronizados com preços abaixo da média dos concorrentes do setor, visando aumentar a participação de mercado. Fundamenta-se também na utilização de preços médios do setor para obter lucratividade acima dos concorrentes. O uso da estratégia de liderança deve ser avaliado também no quesito de riscos, pois de acordo com a quantidade de concorrentes que utilizam a estra-tégia, a competição pode ser capaz de demonstrar as competências produtivas de uma organização, extinguindo a sua vantagem competitiva.

Ainda no quesito de riscos, de acordo com Vokurka & Davis, 2004, a liderança pelos custos quando combinada a preços baixos pode induzir à redução da lealdade dos clientes, pois preços baixos podem resultar na atitude contrária em relação à qualidade do produto. 

A estratégia de lideranças em custos é viável ao Açaí da Terra, pois tornando se eficiente na gestão dos seus custos, poderá vender os seus produtos em similaridade competitiva e obter margens maiores do que as dos seus concorrentes. Em hipótese de

guerra de preços a empresa poderá manter eficácia, enquanto os concorrentes sem gestão de custos sofrerão perdas. Na medida em que os preços de-clinam no setor devido a inovações, dentre outras variáveis, utilizando a estratégia de liderança em custos o Açaí da Terra conseguirá produzir mais barato, permanecendo mais rentável por um período mais longo de tempo.

9.2 Estratégia de Diferenciação

A estratégia de diferenciação baseia-se na customi-zação do produto como um diferencial competitivo. Ao utilizar esta estratégia as organizações buscam benefícios competitivos, aumentando o valor per-cebido dos seus produtos em comparação ao valor percebido dos produtos dos concorrentes.

Segundo Porter, fornecedores diferentes possuem produtos idênticos que na visão do cliente se destin-guem, um é mais valioso que o outro por questões de vantagem e discrepância. Os riscos associados a uma estratégia de diferenciação abrangem a falsifi-cação pelos adversários e as modificações no desejo dos clientes.

O uso da estratégia de diferenciação é aconselhado ao Açaí da Terra, pois nesta estratégia há maior pro-babilidade de gerar lucros altos do que uma estraté-gia de baixos custos, já que a diferenciação institui uma melhor barreira à entrada no mercado.

9.3 Estratégia de Foco

A estratégia de foco fundamenta-se na escolha de segmentos ou nichos específicos por meio da diferenciação ou dos custos. Esta estratégia é utili-zada em mercados que há menor probabilidade de produtos substitutos ou onde a concorrência é mais fraca. As empresas que utilizam estas estratégias beneficiam-se de um alto grau de fidelização dos

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

clientes, essa lealdade instituída desestimula outras organizações a competir abertamente. Alguns dos riscos associados às estratégias de foco são os pe-rigos de que o nicho de mercado possa desaparecer como também pode ser simples para um concorren-te líder de mercado afeiçoar os seus produtos com o objetivo de competir diretamente.

A estratégia de foco não é aconselhada ao Açaí da Terra, pois com atenção centralizada em mercados restritos a empresa comercializará volumes mais baixos, portanto diminuirá seu poder de barganha com os fornecedores.

9.4 Matriz Estratégica

Para avaliar a posição da empresa no setor que está inserida, Porter desenvolveu uma matriz em que se classifica o conjunto de estratégias genéricas que uma organização pode utilizar para determinar e conservar uma vantagem competitiva. No centro do posicionamento situa a vantagem competitiva em suas duas formas, sendo de baixos custos e diferen-ciação. A outra variável avaliada é o alvo estratégico, em que pode ser amplo, no setor, ou limitado, em um determinado segmento.

VANTAGEM ESTRATÉGICA

Unicidade observada pelo

cliente

Posição de baixo

custo

ALV

O E

STRA

TÉGI

CO

No â

mbi

to d

e to

da

a in

dúst

ria

DiferenciaçãoLiderança

em custo

Apen

as u

m

segm

ento

Foco

Aconselha-se o Açaí da Terra a utilizar como es-tratégia liderança em custos e a diferenciação. A empresa deverá produzir em grande volume para minimizar gastos de todo o processo e divulgação do produto. A principal estratégia que a empresa deve investir é na estratégia de diferenciação, tendo como foco o autosserviço, junto a oferta de produtos diferenciados.

Figura 8: Matriz estratégica

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formulação estratégica 10

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O processo de formulação e escolhas das estratégias tem como objetivo adotar as melhores estratégias de acordo com as ameaças e oportunidades da empresa, baseando nas análises realizadas neste trabalho e nas reais necessidades da mesma. Nesta fase é necessário a visão empresarial, a fim de escolher os métodos mais assertivos. De acordo com Ansoff (1990, p.96), o processo de formulação da estratégia não se aplica em uma ação imediata. No entanto, estabelece às direções gerais de posição da empresa, apontando o sentido onde ela crescerá e se desenvolverá.

10.1 Diretrizes Estratégicas para a Empresa

Conforme identificado no capítulo anterior, o Açaí da Terra necessita de estratégias focadas na liderança em custos e na diferenciação. Fundamentanda nas análises do microambiente, especificamente nas tendências de consumo, a estratégia escolhida para diferenciação do produto será o autosserviço. Já para a estratégia de liderança em custos será utilizada a metodologia de orçamento base zero.

10.2 Orçamento Base Zero

O Orçamento Base-Zero, mais conhecido como OBZ, é uma metodologia criada por Peter Phyrr em 1960,

e o método financeiro é reconhecido pela Harvard Business Review. Em síntese, a metodologia serve para ajustar o orçamento e reduzir os custos, além de possibilitar que os administradores conheçam os principais gastos da organização e possam estabelecer metas de redução e priorizar os gastos que são fundamentais para o funcionamento da empresa.

Para implementação do OBZ é necessário que a empresa tenha o histórico de todos os seus custos, missão, visão, valores bem definidos e detalhados em objetivos. Além disso, metas desdobradas por áreas orçamentárias que estão ligadas aos objetivos estratégicos da organização são necessárias, também.

Na criação e projeção do orçamento na metodologia OBZ, é necessário diminuir alguma das despesas sucessivamente à medida em que outra for aumentada. Já no acompanhamento da utilização da metodologia, cada conta contábil do orçamento necessita ser justificada mensalmente, indiferente se a variação for superior ou inferior à meta.

Aplicando a metodologia OBZ, na empresa Açaí da Terra, como estratégia de liderança em custos propõe-se a seguinte hierarquia de gestão.

LÍDER OBZ

(RESPONSÁVEL SÓCIO MAJORITÁRIO)

Entidade: Funções centrais do negócio (Responsável: Sócio X) Entidade: Funções de apoio ao negócio (Responsável: Sócio Y)

Pacote Produção Pacote Financeiro Pacote Administrativo Pacote Gestão de Pessoas

Gestão de custos de insumos

diretos na produção dos

produtos.

Gestão de despesas na

obtenção de capital para que a

empresa se mantenha.

Gestão de custos de estoque,

compras, aluguel, energia e

água.

Gestão de custos de salários,

recrutamento e seleção,

contratação e treinamento dos

colaboradores.

Responsável: Funcionário 1 Responsável: Funcionário 2 Responsável: Funcionário 3 Responsável: Funcionário 4

Portfólio de produtos variadoS 9 Setor de RH fraco 9

Tabela 33: Lider OBZ

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Nesta hierarquia de gestão os gerentes ou administradores da empresa darão as diretrizes estratégicas da empresa aos donos de pacotes, estes irão elaborar o planejamento orçamentário e repassá-los aos representantes de entidades, que por sua vez irão propor reduções de custos. Em seguida, as entidades apresentarão os relatórios ao líder do OBZ que estabelecerá metas de redução e priorizará os gastos que são fundamentais para o funcionamento da empresa.

Depois de estabelecidas as metas, cada pacote terá um objetivo a cumprir durante o ano contábil. Mensalmente cada conta contábil do orçamento deverá ser justificada, indiferente se a variação for superior ou inferior à meta.

Os desvios serão considerados como savings e ganhos para o projeto.

10.3 AutosServiço

Os atendimentos estão menos dependentes da participação de terceiros. Os clientes não querem esperar em filas ou até mesmo explicar detalhes quando já sabem o que querem. As novas gerações têm melhor relação com os ambientes digitais e pesquisam cada vez mais antes de adquirir um produto. Também está cada vez mais caro para o varejista selecionar, treinar e remunerar uma equipe de vendas. A ampliação do Auto Serviço tem facilitado cada vez mais a compra de alguns produtos, principalmente através de interfaces eletrônicas como o celular. Além das novas interfaces, os novos consumidores valorizam a autonomia na jornada da compra, espera-se uma ampliação do chamado Autosserviço assistido, que é quando o cliente recebe ajuda pontual da equipe de vendas durante a jornada de compra.

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MATRIZ GE 11

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Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada dentro das empresas para avaliar cada um das suas unidades de negócios.

Esse instrumento é utilizado principalmente quando o assunto é tomar decisões estratégicas ou para transportar algum tipo de recurso, isto é, para contribuir e avaliar o potencial de lucro e venda de cada uma das unidades de negócios existentes em uma empresa. No caso do Açaí da Terra, a intenção foi analisar a atratividade do mercado e a atuação da empresa nele, a fim de concluir quais os próximos movimentos estratégicos que a empresa deverá tomar.

11.1 Atratividade da Indústria

CARACTERÍSTICAS PESO AVALIAÇÃO VALOR

Tamanho 0,20 5 1,2

Taxa de crescimento 0,15 5 1,0

Necessidade de serviços ao cliente 0,15 8 1,8

Nível de tecnologia requerida 0,1 9 0,5

Atitude da concorrência 0,05 9 1,0

Lucratividade do setor 0,20 4 0,4

Intensidade de investimentos necessários 0,1 8 1,2

Vulnerabilidade do setor à intervenção política 0,05 8 1,2

TOTAL: 1 –: 8,3

Tabela 34: Atratividade da Indústria

11.2 Força da Empresa

CARACTERÍSTICAS PESO AVALIAÇÃO VALOR

Participação de mercado 0,30 9 1,9

Desempenho da distribuição 0,05 5 1,0

Desempenho dos serviços ao cliente 0,05 5 0,5

Atualização da tecnologia usada na empresa 0,15 7 1,35

Lucratividade da empresa 0,15 7 1,35

Expertise em marketing 0,15 8 0,7

Desempenho da força de vendas 0,15 1,2

TOTAL: 1 –: 8

Tabela 35: Força da Empresa

A posição do Açaí da Terra, na Matriz GE mostra que a mesma precisa de investimento para crescer. É uma

posição excitante que depende da disponibilidade de recursos para atingir o crescimento desejado.

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Isso demonstra que a estratégia atual da empresa pode ser mudada para melhorar o posicionamento na

participação de mercado, mantendo-se na posição de excelência.

Figura 9: Matriz GE

INVESTIMENTO E CRESCIMENTO

CRESCIMENTOSELETIVO

SELETIVIDADE

ALTA

• Manter estratégia atual

• Avaliar existência de recursos

• Avaliar capacidade necessária

• Esforço estratégico importante

• Certificar-se que a es-tratégia é implacável

• Avaliar todas as opções cuidadosamente

• Análise cuidadosa

• Identificar possível estratégia viável

• Preparar-se para deixar o segmento

ATRATIVIDADE DO RAMO

FORÇA DO NEGÓCIO

ALTA

MÉDIA

MÉD

IA

BAIXA

BAIX

A

CRESCIMENTOSELETIVO

SELETIVIDADE

COLHEITA OUDESINVESTIMENTO

SELETIVIDADE

COLHEITA OUDESINVESTIMENTO

COLHEITA OUDESINVESTIMENTO

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

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ANÁLISE STAKEHOLDERS 12

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Os stakeholders são os principais agentes que vão

ajudar a empresa a concluir e realizar a estraté-

gia, nesse caso são os funcionários e os clientes, a

agência que fará o material de instrução do autos-

serviço. Enfim, uma análise de todos os envolvidos

na estratégia.

Funcionários: Quando se pensa no gerenciamento de

uma empresa, são muitas as coisas que podem vir à

cabeça. Entretanto, uma das mais importantes a se-

rem gerenciadas são os recursos humanos. Recursos

humanos, como o próprio nome já diz, são seres hu-

manos. Pessoas, com personalidades e pensamentos

próprios. São essas pessoas que fazem uma empre-

sa. São elas que ditarm o rumo do empreendimento,

e fatalmente, se ele será bem ou mal sucedido.

FUNCIONÁRIOS

Tipos de relacionamentos

• Legal

• Social

• Negócio

Objetivo da Empresa

• Produtividade

• Compromisso

• Atividade Operacional

• Lucratividade

Nível de Dependência • Essencial

Resultados Esperados pela

Empresa

• Dedicação

• Satisfação

• Lealdade

• Compromisso

Expectativa dos Públicos

• Reconhecimento

• Salários Justos

• Não Discriminação

• Pagamento em dia

• Oportunidade

Tabela 36: Análise Stakeholder Funcionários

Clientes: A construção de um bom relacionamento entre o cliente e a empresa é fundamental, os clien-tes devem ser reconhecidos, identificados e respon-didos. Para isso acontecer, é preciso conhecer bem, saber manter a comunicação, escutar as necessida-des e reconhecer a sua fidelidade.

CLIENTES

Tipos de relacionamentos

• Negócio

• Parceria

• Fidelidade

• Confiança

Objetivo da Empresa

• Aumentar a demanda

• Ganhar reconhecimento no

mercado

Nível de Dependência • Essencial

Resultados Esperados pela

Empresa

• Credibilidade

• Satisfação

• Fidelidade

• Traga futuros clientes

Expectativa dos Públicos

• Produtos de qualidade

• Preço justo

• Bom atendimento

• Assistência

• Compromisso

• Disponibilidade

Tabela 37: Análise Stakeholder Clientes

Agência de Publicidade: A Comunicação e a parceria estabelecida entre agência/empresa(cliente) tem que vir naturalmente e com muito respeito, onde os lados sabem a importância que cada um tem, conhece e entende o universo do outro. Com uma boa parceria conseguimos tornar os objetivos uma realidade.

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE

Tipos de relacionamentos

• Negócio

• Parceria

• Fidelidade

• Confiança

Objetivo da Empresa

• Aumentar a demanda

• Ganhar reconhecimento no

mercado

• Passar a mensagem para o

cliente

Nível de Dependência • Não essencial

Resultados Esperados pela

Empresa

• Credibilidade

• Satisfação

• Fidelidade

• Traga futuros clientes e

fidelize os atuais

• Serviço feito da melhor

forma e no prazo

Expectativa dos Públicos

• Assistência

• Compromisso

• Disponibilidade

• Reconhecimento

Tabela 37: Análise Stakeholder Agências

12.1 Avaliar Possibilidade de Sucesso dessas Estratégias

A necessidade de melhorar o atendimento nas em-presas que prestam serviço à comunidade vem de encontro às novas ferramentas tecnológicas. Criadas para facilitar a vida dos usuários, as máquinas estão a cada dia em locais diferentes, substituindo anti-gas funções humanas. Caixas eletrônicos de bancos, bombas de gasolina e outros.

O mito de que o consumidor brasileiro não gosta de autosserviço está totalmente equivocado. O que

brasileiro aprecia é a eficiência do atendimento, seja

ele eletrônico ou não. Esse serviço conta com uma

equipe de vendedores internos preparados para

atender os clientes do estabelecimento. Trabalham

com um mix de produtos reduzido e representado

pelos de maior giro. O cliente, geralmente, leva com

ele a compra feita.

12.2 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) é um método de ava-

liação e gestão de performance criada em Harvard

Business School no ano de 1992, por Robert Kaplan

e David Norton. Em síntese, o BSC é um sistema

de mensuração do desempenho da estratégia da

organização.

O objetivo do BSC é o alinhamento do plano estra-

tégico com as atuações operacionais da empresa.

O objetivo pode ser alcançado através dos escla-

recimentos e traduções da visão e a estratégia,

comunicação e associação dos objetivos e medidas

estratégicas, como também do planejamento e

estabelecimento de medidas técnicas e metas para

alinhar iniciativas táticas.

Para melhorar as respostas e o aprendizado tático

é levado em consideração a perspectiva financeira,

no quesito de como a empresa aparece para seus

sócios, perspectiva de clientes, no sentido como é

que os clientes veem a empresa, perspectivas de

processos internos, nos termos de que a empresa

necessita ser excelente, perspectivas de aprendiza-

gem e crescimento, no contexto de como a empresa

pode melhorar e criar valor.

Aplicando a metodologia ao Açai da Terra tem se o seguinte:

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

PERSPECTIVAS AÇÕES

FINANCEIRO Aumentar Receitas Acompanhamento OBZ

Melhorar a

margem de

contribuição

CLIENTES Fidelizar mais

clientes

Grau de satisfação

dos clientes

PROCESSOS INTERNOS Pontualidade de

Entrega

Melhoria no processo

de produção

Acompanhamento

de turnover

APRENDIZADO E

CRESCIMENTOCapacitação da

Equipe

Benchamarking

com outras

empresas

Tabela 38: BSC Açaí da Terra

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

PLANO DE COMUNICAÇÃO 13

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

O planejamento de comunicação é uma tática que possibilita buscar os melhores meios, formatos, veí-culos e caminhos de se comunicar com o público.

A comunicação faz-se necessária para que os consu-midores possam identificar os produtos, a marca e é claro, a existência da empresa. Os meios, formatos e veículos devem se ajustar ao perfil da empresa, dos produtos da mesma e do consumidor, necessaria-mente. Para que a estratégia seja eficiente, é neces-sária uma promoção levando em consideração esses perfis.

Como base para o planejamento estratégico de co-municação, será utilizado a metodologia do Golden circle (círculo dourado). Essa metodologia permite uma comunicação distinta do que há no mercado. Através de um simples gráfico em formato de alvo, que indica, de dentro para fora: por que, como e o que deve ser esclarecido.

O QUE

Figura 10: Golden circleFonte: ted.com

As comunicações mercadológicas geralmente são feitas de fora para dentro, considerando o gráfico, o que diverge as empresas de destaque das que pos-suem menos, é a forma de transmissão da mensa-gem, que deve ser de dentro para fora.

O propósito é comunicar o que o Açaí da Terra acre-dita e assim criar uma identificação, pois as pessoas

vão comprar pelo fato de também acreditarem, pela identificação do propósito e não pelo que a empresa vende.

É preciso considerar que o público já está acostuma-do com o modelo de negócio da empresa, e dessa forma, é necessário criar uma nova consciência de marca, que é nada mais que evidenciar o novo posicionamento para que se gere um novo valor de marca.

Segundo Simon Sinek, criador da metodologia do círculo dourado, todos sabem o que fazem, alguns sabem como fazem e somente as empresas que se diferenciam e se destacam sabem o por que fazem. Para alcançar o sucesso é preciso conhecer bem o por que e começar os discursos com ele.

“As pessoas não compram o que você faz, elas com-pram o por que você faz” – Simon Sinek

De acordo com Sinek, o círculo dourado se encaixa perfeitamente com a divisão do cérebro, se olhar-mos de cima para baixo. Temos o neocortex que é responsável pelo pensamento analítico, racional e pela linguagem e corresponde no gráfico ao nível do o que. Como e por que, no cérebro correspondem ao cérebro límbico, responsável por todos os sentimen-tos e emoções como medo, confiança e gratidão, comportamento e tomada de decisão.

Na comunicação de fora para dentro as pessoas percebem as características do produto e os be-nefícios, porém, não influencia o comportamento. No entanto, a comunicação de dentro para fora atinge diretamente a parte do cérebro responsável pela tomada de decisão, sentimentos e controle do comportamento.

O ponto de partida foi a mudança do slogan da em-presa, de forma que o novo expresse, de forma clara, o por que, o propósito do Açaí da Terra.

COMO

POR QUE

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

“Uma vida saudável começa com a gente” Dessa forma, atrelado à missão da empresa, temos:

• Por que: Uma vida saudável começa com a gente.• Como: Proporcionando uma experiência única ao

paladar de pessoas que valorizam os sabores da natureza.

• O que: Oferecemos alimentação variada, nutritiva, saborosa e saudável.

Enfim, ao considerarmos as pesquisas secundárias, nas quais identificamos que o setor de alimentação saudável se apresenta como uma forte tendência de mercado, com aumento de 95% nos últimos 5 anos e crescimento previsto de 50% até 2019, percebemos que dessa forma inconscientemente atingimos o propósito das pessoas, que é a superação, tornar suas vidas mais saudáveis, e a alimentação é um dos principais meios de se alcançar esse propósito. Ao comunicar isso a empresa atrai aqueles que acredi-tam no que ela acredita.

13.1 Plano de Comunicação

Diante disso é necessário estabelecer objetivos de promoção, que devem estar envolvidos ao plano de comunicação. Os objetivos para o Açaí da Terra serão divulgar e efetivar o conceito do autosserviço, mostrando que as pessoas podem contar com um serviço de alimentação saudável, de forma rápida e com qualidade. E também introduzir e fortalecer o verdadeiro propósito da empresa para os consumi-dores e o mercado. Diante disso é preciso criar:

• Consciência de marca: Ao comunicar o por que, será gerado consciência de marca, que nada mais é que, a evidência do posicionamento, lembrança e valor de marca.

• Atitude diante da marca: Nessa etapa intenciona-se obter uma relação afetiva entre a clientela e a empresa. Evidenciando o propósito da mesma cria-se uma atitude positiva por parte do cliente.

13.2 Público-alvo

Segundo pesquisa no site brasilfoodtrends.com.br que identificou as tendências de alimentação no Brasil, os consumidores passarão, até 2020, a preferir empresas que se preocupam com problemas so-ciais como saúde e bem-estar. O Açaí da Terra está incluído na tendência e principalmente no nicho correto.

O público da empresa é bem informado e ligado às tendências tecnológicas e alimentícias. São em sua maioria jovens, das classes A, B e C preocupados com saúde, forma física e bem-estar. Entendem que a alimentação aliada à prática de exercícios propor-ciona melhor desempenho físico e mental.

A preocupação com o excesso de peso em várias po-pulações mundiais, estimula o consumo por produ-tos nutritivos. Os consumidores desse nicho levam em consideração a segurança alimentar, e traçam uma correlação entre saúde, sabor e conveniência.

Figura 11: Correlação da segurança alimentarFonte: brasiltrendfoods.com

São consumidores exigentes que procuram por pro-dutos de qualidade, preço justo e bom atendimento.

Conveniência

Sabor Saúde

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Estratégia da Mensagem: ConceitoA mensagem principal da comunicação deve ser ca-paz de alcançar os objetivos listados anteriormente – Consciência de marca e Atitude diante da marca.

No entanto, também é preciso destacar as mudan-ças, tanto da empresa quanto das pessoas. Para que a campanha atenda a esse propósito foi criado o conceito:

“Você mudou seus hábitos, nós mudamos também“ Uma mensagem não anula a outra, o conceito de campanha complementa o slogan.

É preciso considerar que apesar do público do Açaí da Terra ser em sua maior parte constituído por jovens, o slogan e o conceito da campanha não se restringem a essa faixa etária. Pelo contrário, se a intenção é criar assimilação isso pode ocorrer com pessoas de qualquer idade, sexo e classe social.

13.3 Fases da Campanha

A campanha de comunicação será dividida em duas fases, sendo elas:

1ª Fase – Estratégias de Comunicação

A primeira fase tem como foco a mudança do atendimento, ou seja, a divulgação do autosservi-ço. Serão utilizadas mídias para informar aos funcionários e aos clientes, nessa ordem, sobre como funcionará o autosserviço, quando ocorrerá a mudança e principalmente o que eles ga-nharão com a mudança.

Período de Veiculação: Dezembro/2015

Comunicação interna – Colaboradores

Os colaboradores são um dos mais importantes sta-keholders da empresa. Atuar de forma socialmente responsável com o público interno significa respei-tar os direitos e o trabalho resultante que cada um produz. No entanto, também é necessário investir no desenvolvimento pessoal e profissional, assim como oferecer sucessivas melhorias nas suas condições de trabalho.

No plano de comunicação interna os colaboradores serão inseridos nas decisões estratégicas apresenta-das e motivados a incrementar e auxiliar na produti-vidade desse novo serviço.

Pesquisa Externa

De acordo com levantamento divulgado pela Unesco, o Brasil possui a oitava maior população de adultos analfabetos. São cerca de 14 milhões de pessoas.

A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad), com dados coletados em 2014, mostra que a taxa de analfabetismo da população com 15 anos ou mais teve alta entre 2013 e 2014, passando de 8,6% para 8,7%.

Gráfico 13: Analfabetismo entre adultosFonte: Site UNESCO

Índia China Paquistão Bangladesh Nigéria Etiópia Egito Brasil Indonésia Congo

Países com mais adultos analfabetos (em milhões)

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Pesquisa Interna

A falta de compreensão por parte de alguns funcio-nários do Açaí da Terra não é somente um problema de analfabetismo, mas sim um problema de anal-fabetismo funcional que parece ser o mais comum entre os funcionários de muitas empresas no Brasil. Isso reflete diretamente nos negócios da empresa.

Não se trata de pessoas que nunca foram à escola. Eles muitas vezes sabem ler e escrever; alguns até ocupam cargos significativos dentro da empresa. Entretanto, o analfabetismo funcional trata-se da incapacidade de se compreender a “palavra escrita”, ou seja, a compressão de textos. Tal condição limita severamente o desenvolvimento pessoal, profissio-nal e operacional da empresa.

Por isso entende-se que os funcionários do Açaí da Terra preferem ouvir explicações da boca dos seus superiores, pois não confiam na própria capacidade de interpretação. Boletins, manuais, newsletter e até mesmo computadores os assustam, mesmo aqueles que são responsáveis por ensinar uma nova tarefa ou a operar uma máquina. Na presença do chefe fingem entender tudo. Depois, por outro lado, saem perguntando como o serviço deve ser feito.

É claro que não se pode generalizar e afirmar que isso é uma realidade de todos os funcionários da empresa, porém, para não haver qualquer tipo de desconforto ou constrangimento, faz-se necessária uma comunicação interna de forma que todos pos-sam entender da melhor maneira.

13.4 Planejamento

Objetivo

Esse é um público estratégico, multiplicador e res-ponsável por colocar em prática a estratégia propos-ta de autosserviço, para isso são necessárias ações específicas e bem planejadas.

Implantação

Ação 1 – “Interação Face a Face”

Será feito um encontro que reunirá os funcioná-rios de todos os setores da empresa, incluindo os gestores, para um famoso “Café com o Presidente”, uma ferramenta usada para aproximar e integrar as pessoas.

Esse bate papo será uma tática de explicar, para os funcionários, o novo serviço que a empresa oferece-rá e contar de forma fácil a nova campanha do Açaí da Terra.

Ação 2 – “Teatro Empresarial”

O Açaí da Terra tem a opção de trabalhar com teatro empresarial para apresentar em forma de uma peça simples, prática e divertida o novo método de atendimento.

O grupo que apresentará a peça deve, de forma clara, passar a mensagem, tendo como base o que a empresa pretende passar de informação.

Peça: A peça de teatro fará uma simulação prática do novo atendimento, o autosserviço. A peça terá personagens realistas como: atendentes, clientes sendo atendidos, clientes já atendidos e outros que fazem parte do processo.

Mensuração

• Avaliação do engajamento dos funcionários• Análise da compreensão de como funcionará do

novo serviço• Serviço bem executado• Funcionários engajados e mais satisfeitos com a

nova forma de atendimento

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

Comunicação interna – Clientes

Nessa etapa será comunicado para o cliente que está na empresa frequentemente, o cliente do “dia a dia”, que a forma de o atender mudará. Serão esclarecidos fatos sobre a data da mudança, o formato adotado, bem como qualquer objeção ou dúvida por parte dos mesmos. Essa etapa sucede a etapa de comunicação com os funcionários, pois esses precisam ser e estar preparados para suprir qualquer necessidade informacional por parte da clientela.

Período de Veiculação: Dezembro/2015

Nesse estágio serão trabalhadas as mídias:

- E-mail MarketingPermite transmitir a mensagem de forma rápida, exigindo um baixo custo e possibilitando o anúncio de algu-ma novidade, e até mesmo o contato frequente com o público.

Mecânica: o e-mail será enviado de acordo com o mailing de clientes que a empresa possui. No primeiro mo-mento terá como objetivo apresentar a novidade para os consumidores: o autosserviço.Peça:

Figura 12: E-mail marketing - 1ª Fase

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

- FlyerTem como vantagem o impacto e a transmissão da mensagem de forma clara e rápida, sendo uma mídia es-sencial para promover o autosserviço.

Mecânica: os flyers serão distribuídos para os clientes que frequentam as lojas do Açaí da Terra.Peça:

Figura 13: Flyer - 1ª Fase

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TRABALHO DE ESTRATÉGIA | AÇAÍ DA TERRA

- Vt 15’’Comunica com o cliente de uma forma simples, já que os recursos audiovisuais propiciam um melhor entendi-mento da mensagem transmitida, prendendo a atenção do indivíduo.

Roteiro:

IMAGEM TEXTO

Crossfade – logotipo do Açaí da Terra/

jovem de 20 anos praticando esportes / mulher com cerca de 40 anos fazendo exercícios físicos.

“Nós mudamos ...”“... por você”

Fade in – Fundo chapado (roxo) “Para melhor atendê-lo, buscamos uma nova forma de atendimento”

Push - Fundo chapado (branco) com elementos em flat design

“Faça seu pedido direto no caixa”___________________________________“Aguarde sua senha”____________________________________“Retire-o no balcão”

Push - Fundo chapado (roxo) “Você no controle ...”“... a partir do dia 02 de janeiro”

Logotipo do Açaí da Terra Assinatura – “Uma vida saudável começa com a gente” Mídias Sociais/ Telefone/ Site

Tabela 39: Roteiro Vídeo

Mecânica: será produzido um VT Cartela 15” para divulgação nas TV’s do Açaí da Terra, comunicando a nova forma de atendimento da empresa.

- Totem O totem, sendo em sua forma clássica ou personalizada, é exce-lente para destacar a marca de uma empresa e também divulgar algum produto ou serviço, permitindo uma melhor visibilidade. Mecânica: os totens serão utilizados nas duas unidades da empresa.

Peça:

Figura 14: Totem - 1ª Fase

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2ª Fase – Estratégias de Comunicação

A segunda fase focará na mudança do comportamento – Você mudou seus hábitos, nós mudamos também – e assim é possível expressar que houve mudança e o principal, comunicar o por que, e dessa forma criar identifi-cação por parte dos stakeholders.

Período de Veiculação: Janeiro/2016

Nesse estágio serão trabalhadas as mídias:

Outdoor Comunica a mensagem de maneira instantânea e permite direcionar à um público específico, dependendo do tipo da mensagem e da produção da peça, retendo assim, a atenção do indivíduo e possibilitando a lembrança da marca.

Mecânica: será veiculado duas bi-semanas com 06 placas duplas nos principais pontos estratégicos das cidades, tais como: Av. Liberdade; Nicomedes com a Antônio Luis Bastos; Rondon Pacheco (em frente ao car-ro de boi); Tapajós com a Polidoro (Fundo Cajubá); Av. Afrânio com Joaquim Saraiva e Francisco Galassi com a Oscarina, por possuírem um grande fluxo de pessoas e possibilita uma melhor visualização da mensagem.Peça:

Figura 14: Outdoor - 2ª Fase

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- E-mail MarketingPermite transmitir a mensagem de forma rápida, exigindo um baixo custo e possibilitando o anúncio de algu-ma novidade, e até mesmo o contato frequente com o público.

Mecânica: o e-mail será enviado de acordo com o mailing de clientes que a empresa possui. Nessa etapa, e adiante, terá como objetivo apresentar as campanhas que serão desenvolvidas.

Peça:

Figura 15: E-mail marqueting - 2ª Fase

Mídias Sociais (Facebook e Instagram) As mídias sociais são a maneira mais barata e eficiente para atingir o público jovem, especialmente na faixa etária dos 20 anos. Utilizando o Facebook, a mídia social mais usada no Brasil, as ações tornam-se propícias.

Mecânica: serão criados posts no Facebook e no Instagram, objetivando engajamento e divulgação da nova forma de atendimento.

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Figura 16: Banner Facebook - 2ª Fase

Figura 17: Mockup Banner Facebook - 2ª Fase

Figura 18: Mockup Instagram - 2ª Fase

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Promoção de Vendas: Furgão

Figura 19: Carro de entregas - 2ª Fase

Ter uma “marca em movimento” faz toda a diferença. A sinalização permite o reforço da marca, levando-a até o consumidor, e consequentemente, a fixação da mesma. Uma vez que, circula e aparece, gerando um grande impacto visual e permitindo anunciar produtos, serviços e até mesmo o slogan.

Mecânica: o furgão será plotado com o novo slogan e a marca da empresa, começando a trafegar pelas vias no início do ano de 2016, anunciando o verdadeiro propósito do Açaí da Terra.Peça:

- Cinemark O cinema é uma mídia completa, possui vários elementos (cor, imagem, som e movimento), detendo uma maior atenção das pessoas por causar um grande impacto audiovisual, visto que, os indivíduos têm uma receptividade maior com a comunicação de uma marca ou serviço quando estão no cinema, estando mais tranquilos por estarem na companhia de amigos ou familiares, por exemplo, entendendo facilmente a mensa-gem transmitida.

Mecânica: será utilizado o mesmo VT Cartela 15” produzido para as TV’s do estabelecimento, sendo veiculado no Cinemark (Uberlândia Shopping). O pacote Standard permite a veiculação por sala/cine semana (período que vai de quinta-feira até a próxima quarta-feira).

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MENSURAÇÃO (KPI’S)

- Facebook e Instagram: relatórios das mídias. Evolução de curtidas e engajamento dos usuários;- Demais mídias: basear na comparação das vendas da empresa por período.

13.5 ORÇAMENTO

ORÇAMENTO DA CAMPANHA

Peças Custo/Criação Produção/Veiculação TOTAL

VT 15" R$ 1.446,00 _ R$ 1.446,00

Email Marketing R$ 3.013,00 R$ 59,80 R$ 3.072,80

Flyer R$ 2.285,00 R$ 560,00 R$ 2.845,00

Outdoor R$ 3.515,00 R$ 6.960,00 R$ 10.475,00

Mídias Sociais R$ 2.993,00 R$ 300,00 R$ 3.293,00

Totem R$ 3.164,00 R$ 56,00 R$ 3.220,00

Cinema (Cinemark) R$ 3.622,00 R$ 6.450,00 R$ 10.072,00

Plotagem Furgão R$ 2.331,00 R$ 2.500 R$ 4.831,00

TOTAL: 39.254,80

Tabela 40 : Orçamento CampanhaFonte: BASE DE PREÇOS - SINAPRO (Sindicato das Agências de Propaganda)

13.6 CRONOGRAMA

CRONOGRAMA DE AÇÕES - CAMPANHA

1ª FASE

dez/15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q

Interação Face a Face

Teatro Empresarial

VT 15"

Email Marketing

Flyer

Totem

CRONOGRAMA DE AÇÕES - CAMPANHA

2ª FASE

jan/16

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q

Mídias Sociais

Outdoor

Email Marketing

Cinema (VT 15")

Furgão Plotado

Tabela 41: Cronograma de Ações Campanha

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cronograma 14

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14.1 OBJETIVOS

De acordo com o Kotler, os objetivos definem a fina-lidade que deseja ser atingida, como também a meta pretendida. Os objetivos movem as empresas e os indivíduos a tomarem decisões. De forma ampla, são os valores e finalidades de uma organização expres-sada em expectativas futuras.

Diante as estratégias escolhidas, foram definidos três objetivos, ambos deverão ser atingidos em até sessenta meses, sendo:

• Atingir lucro bruto de R$ 182.994.• Economizar R$ 1.590.002 com a implantação do

autosserviço.• Economizar, por meio da metodologia OBZ, R$ 1.165.837.

OBJETIVO 1: ATINGIR EM 60 MESES O LU-CRO BRUTO DE R$ 182.994.

AÇÕES:

Ação 1: Realizar a captação de recursos financeiros junto a bancos e instituições financeiras para financiar os investimentos.

Ação 2: Contratar fornecedores de infraestrutura e de comunicação, para a confecção dos produtos e prestação dos serviços essenciais a estratégia.

Ação 3: Adaptar o layout da cozinha e do local de atendimento, com bancada de autosserviço.

Ação 4: Realizar a contratação de um profissional que será responsável pelo recebimento no caixa adicional.

Ação 5: Comunicar com o público, por meio de canais de comunicação, o autosserviço da empresa gerando desejo de consumo de modo que aumente

200 compras no primeiro mês em relação ao mês anterior, antes da instalação da bancada.

Ação 6: Realizar constantemente a gestão do preço pelo Mark-up, de modo que esse seja suficiente para cobrir uma margem de contribuição de 43%.

OBJETIVO 2: ECONOMIZAR EM 60 MESES R$ 1.590.002 COM A IMPLANTAÇÃO DO AUTOSSERVIÇO.

AÇÕES:

Ação 1: Realizar a rescisão contratual dos cinco garçons de modo que a empresa tenha economia mensal de R$ 21.737,79.

OBJETIVO 3: ECONOMIZAR EM 60 MESES POR MEIO DA METODOLOGIA OBZ R$ 1.165.837.

AÇÕES:

Ação 1: Realizar a contratação de fornecedor que preste o serviço de entregas delivery, com valor inferior ao gasto atualmente com os entregadores, que são contratados como funcionários.

Ação 2: Realizar a rescisão contratual dos entregadores de modo que a empresa tenha economia mensal de R$ 15.938,80.

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14.2 CRONOGRAMA

O cronograma é uma ferramenta para disciplinar as entregas e mensurar os resultados, ou seja, é essencial para a organização. No cronograma são sinalizadas as tarefas a serem realizadas e as estratégias definidas pelo plano de ação.

Ano 1Ano

2

Ano

3

Ano

4

Ano

5

Objetivos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 a 12

1 a 12

1 a 12

1 a 12

Objetivo 1: Atingir lucro bruto de R$ 182.994

Ação 1: Captação de recursos financeiros                                  

Ação 2: Contratar fornecedores de Infraestrutura e agências                                  

Ação 3: Adaptar o layout                                  

Ação 4: Contratação de caixa adicional                                  

Ação 5: Comunicar com o público                                  

Ação 6: Gestão do preço pelo Mark-up                                  

Objetivo 2: Economizar R$ 1.590.002 com a implantação do autosserviço

Ação 1: Rescisão contratual com garçons                                  

Objetivo 3: Economizar por meio da metodologia OBZ R$ 1.165.837

Ação 1: Contratar fornecedor de entrega                                  

Ação 2: Rescisão contratual com entregadores                                  

Tabela 42: Cronograma Ações

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plano financeiro 15

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O plano financeiro fundamenta-se em projeções de gastos e ganhos, cuja finalidade é indicar a viabilida-de do investimento. Com este é possível identificar o momento certo para investir, planejar custos e aproveitar as oportunidades do mercado.

15.1 ENQUADRAMENTO TRIBUTÁRIO

No ordenamento jurídico tributário brasileiro, para fins tributários federais, existem três sistemas de recolhimento de impostos: o Lucro Real, o Lucro Presumido e o Simples Nacional. Cada um dos sis-temas possui a sua particularidade que permite a empresa pagar menos ou mais impostos.

Atualmente o Açaí da Terra é optante pelo Simples Nacional, pois se enquadra nos requisitos do re-gime tributário, tais como, atividade da empresa, faturamento anual, quadro de sócios dentre outros. Há duas vantagens neste sistema tributário, sen-do alíquotas menores e gestão mais simplificada dos tributos. No Simples Nacional, os tributos são apurados com base na receita bruta. Os impostos IRPJ, CSLL, PIS/PASEP, COFINS, IPI, ICMS, ISS e CSS são pagos em um único documento fiscal, que no caso do Açaí da Terra é de 11,61% da receita bruta contabilizada.

15.2 PREMISSAS

As premissas são suposições, baseadas em informa-ções hipoteticamente válidas, que servem como em-basamento para um racional. Na confecção do plano financeiro serão adotadas as seguintes premissas:

• Com a implantação do autosserviço, estima-se uma economia de aproximadamente R$ 21.737,79 mensais, pois este modelo de negócio não necessitara de intermediação de cinco garçons. Entretanto será necessária a contratação de uma

atendente para o caixa adicional, a qual terá um custo mensal de R$2.034.

• Foi considerado a WACC de 12,11% ao ano, que é o mesmo percentual calculado pela consultoria KPMG em uma análise feita para a empresa M. Dias Branco S.A Indústria e Comércio de Alimentos.

• Ainda de acordo com dados do KPMG, será consi-derado o percentual de despesas operacionais de 9,35% com base na receita bruta.

• Os ganhos com implantação do OBZ são funda-mentados na terceirização da mão de obra dos entregadores no qual se estima a redução de custos mensais de R$ 15.938,80 (Custo com folha de pagamento atual dos entregadores menos va-lor do contrato de prestação de serviço terceiro).

• De acordo com dados de 2014 da ABIA, o segmen-to food service está em pleno crescimento no Brasil, à taxa média é de 14,7% ao ano. Este valor será utilizado como referência no aumento de receita, com a taxa mensal de 1,15%.

• De acordo com o potencial de atendimento da empresa e com as ações de comunicação que objetivam a promoção do autosserviço, estima-se que a empresa tenha inicialmente 200 vendas a mais, que aumentarão mensalmente de acordo com a premissa acima.

• A margem de contribuição será a mesma utilizada atualmente pela empresa que é de 43%.

• De acordo com dados da consultoria Wise Consulting, que atende atualmente o Açaí da Terra o Ticket Médio é de R$ 45 reais.

• O IPCA será o fator de correção monetária, em que a base utilizada será a realizada em 2015, sendo 9,92%.

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• O capital de giro será captado pelo banco ITAÚ com juros de 5,36% ao mês. O pagamento será em 12 parce-las pelo sistema de amortização SAC.

15.3 INVESTIMENTOS

Com a expectativa de aumento dos ganhos a empresa aplicará recursos financeiros com os itens listados abaixo, que totalizam R$ 61.468,80. O investimento com comunicação está de acordo com a tabela de preços da SINAPRO (Sindicato das Agências de Propaganda) enquanto o investimento com infraestrutura está de acordo com os fornecedores atuais da empresa.

ORÇAMENTO CAMPANHA

Peças Custo/Criação Produção/Veiculação TOTAL

VT 15” R$ 1.446,00 – R$ 1.446,00

E-mail Marketing R$ 3.013,00 R$ 59,80 R$ 3.072,80

Flyer R$ 2.285,00 R$ 560,00 R$ 2.845,00

Outdoor R$ 3.515,00 R$ 6.960,00 R$ 10.475,00

Mídias Sociais R$ 2.993,00 R$ 300,00 R$ 3.293,00

Totem R$ 3.164,00 R$ 56,00 R$ 3.220,00

Cinema (Cinemark) R$ 3.622,00 R$ 6.450,00 R$ 10.072,00

Plotagem Furgão R$ 2.331,00 R$ 2.500 R$ 4.831,00

TOTAL: 39.254,80

Tabela 43: Orçamento Campanha

ORÇAMENTO INFRAESTRUTURA

Equipamentos Quantidade Custo TOTAL

Placares Eletrônicos 3 R$ 355,00 R$ 1.065,00

Computador Completo 1 R$ 2.999,00 R$ 2.999,00

Bandejas 300 R$ 12,50 R$ 3.750,00

Forros americanos 5.000 R$ 1.400,00 R$ 1.400,00

Reforma Caixa / Balcão 1 R$ 3.500,00 R$ 5.000,00

Balcão 1 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00

TOTAL: 22.214,00

Tabela 44: Orçamento Infraestrutura

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15.4 D.R.E. E FLUXO DE CAIXA PROJETADO

O Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) é a uma forma contábil de medir os resultados financeiros em determinado período contábil. A avaliação consiste em demostrar se o negócio ou investimento está cum-prindo sua finalidade como atividade econômica de gerar lucros.

O fluxo de caixa é uma ferramenta financeira que demostra a circulação de dinheiro no caixa da empresa, indi-cando as entradas, saídas e o saldo de caixa.

Diante as premissas adotadas temos:

DRE

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total

= Receita Bruta 115.100 132.028 151.445 173.719 199.268 771.559

= Receita Líquida 115.100 132.028 151.445 173.719 199.268 771.559

- Custos - 90.015 - 102.085 - 115.815 - 131.436 - 149.215 - 588.565

- Salários 24.408 26.829 29.491 32.416 35.632 148.776

- Insumos 65.607 75.256 86.324 99.020 113.583 439.789

= Lucro Bruto 25.085 29.943 35.631 42.283 50.053 182.994

- Despesas - 32.174 - 12.340 - 14.155 - 16.237 - 18.625 - 93.530

- Operacionais 10.758 12.340 14.155 16.237 18.625 72.114

- Financeiras 21.416 – – – – 21.416

= Lucro antes do IR/CS 7.089 17.603 21.476 26.046 31.429 89.465

- Simples (11,61%) - 13.363 - 15.328 - 17.583 - 20.169 - 23.135 - 89.465

= Lucro líquido - 20.452 2.274 3.893 5.877 8.294 - 113

= Ganhos com redução de Custos 452.119 496.969 546.269 600.458 660.024 2.755.839

+ Metodologia OBZ 191.266 210.239 231.095 254.019 279.218 1.165.837

+ Corte de Garçons 260.853 286.730 315.174 346.439 380.806 1.590.002

– – – – –

Fluxo de caixa – – – –

- Investimento - 61.469 – – – –

Fluxo de caixa 37.618 41.759 46.025 50.732 55.928

Fluxo de caixa - Descontado 33.554 33.225 32.663 32.115 31.579

Fluxo de caixa - Acumulado 370.199 869.442 1.419.604 2.025.940 2.694.257

Fluxo de caixa - Acumulado Descontado 344.118 762.892 1.174.526 1.579.185 1.977.028

Tabela 44: DRE

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Gráfico 14: Rentabilidade financeira

Com base no gráfico acima, verifica-se que ambas as estratégias possuem rentabilidade financeira.

No gráfico abaixo identificamos que o retorno do investimento ocorre no segundo mês.

Gráfico 15: Retorno do investimento

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15.5 INDICADORES DE VIABILIDADE

A decisão de fazer investimento de capital é tomada a partir da análise de indicadores financeiros que repre-sentam a mensuração do resultado do investimento. Diante das análises temos os seguintes indicadores:

INDICADORES PARA 60 MESES

Taxa anual (WACC) 12,11%

Taxa mensal (WACC) 0,96%

Receita Bruta R$ 771.559

Lucro Bruto R$ 182.994

Investimento R$ 61.469

VPL R$ 1.977.028

Payback 2 Meses

Payback descontado 2 Meses

TIR (MENSAL) 55%

TIR (ANUAL) 194,95%

Tabela 45: Indicadores para 60 Meses

15.6 PARECER DE VIABILIDADE

Atendendo ao propósito de analisar a viabilidade econômica e financeira para a implantação das estratégias de autosserviço e da metodologia de orçamento base zero no Açaí da Terra, compreende-se que o investimen-to é totalmente viável em virtude dos resultados obtidos.

O investimento financeiro necessário para a implantação das estratégias será de R$ 61.468,80, o que é conside-rado baixo para um empreendimento do porte. Ao final de dois meses este investimento estará recuperado. O VPL em sessenta meses é superior à zero, sendo R$ 1.977.028.

Portanto, o investimento é viável diante a análise quantitativa, pois se evidencia que o projeto remunerará o em-preendedor mais que as diversas opções de investimentos que o mercado oferece, tanto público como privado.

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conclusão 16

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O Açaí da Terra é uma empresa, da cidade de Uberlândia-MG, que está no mercado alimentício, de açaí e comi-da saudável, há 16 anos e tem se expandido, buscando formas de conquistar para cada vez mais mercado.

Diante das análises elaboradas, percebe-se que a empresa enfrenta situações que podem ser aprimoradas, como a equipe de atendimento que possui pouca experiência e altos custos de produção.

No entanto, foi pensando nessas oportunidades que com muito estudo estabelecemos três estratégias que podem melhorar os aspectos atuais da empresa.

Propomos que o Açaí da Terra utilize o autosserviço em seu salão, a fim de agilizar e aprimorar o atendimento para os clientes, eliminando filas na espera do garçom, na espera do pedido e no pagamento.

Foi considerado, também, para a empresa que a mesma se adapte ao Orçamento Base Zero, uma metodologia reconhecida pela Harvard Business Review, utilizada para ajustar o orçamento e reduzir os custos, possibilitan-do aos administradores todo o conhecimento dos principais gastos da organização, podendo assim estabele-cer metas para a redução do mesmo.

Paralelo a estas mudanças, o plano de comunicação trabalhará campanhas para reforçar tanto a marca, como para apresentar um novo slogan. O novo slogan é uma estratégia que objetiva criar uma associação maior com o público através da comunicação do propósito da empresa, além disso, as campanhas reforçarão as mudan-ças feitas no Açaí da Terra em associação às mudanças das pessoas em relação a seus hábitos.

Conciliando todas essas mudanças e trabalhando para que todas elas aconteçam da melhor forma, o Açaí da Terra poderá começar um novo ciclo, o de crescimento.

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referências bibliográficas 17

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BibliografiasKotler (2006)Maximiano (2006)Vokurka & Davis (2004)Ansoff (1990)

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