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Os fundamentos do benchmarking eficiente e o caminhopara a obtenção de vantagem competitiva. Por Robert Camp

No final de 1979, a Xerox Corpo-ration redigiu um roteiro para oestudo disciplinado da concorrên-cia, demonstrando o poder dobenchmarking em suas operações demanufatura. A empresa queriacomparar seu desempenho emmanufatura nos Estados Unidos

Adaptarcriativamente

Um dos termos mais comentados e menos compreendidosatualmente no campo da qualidade é benchmarking. A Xerox fazbenchmarking , a Ford também, assim como a AT&T, a TexasInstruments, a Du Pont, a Hewlett-Packard, a Johnson &Johnson, a IBM, a Asea Brown-Boveri, a Rhodia e a Motorola.Uma das mais interessantes entre as ferramentas dos anos 90,o benchmarking é um sistema contínuo de pesquisa que permite aosexecutivos realizar comparações entre processos e práticas deempresas para identificar o “melhor dos melhores” e alcançar um nívelde superioridade ou de vantagem competitiva.Neste artigo, Robert Camp, maior autoridade em benchmarkingno mundo, explica por que esse é um ingrediente cada vez maisimportante para o planejamento estratégico e também parao aperfeiçoamento das operações de uma organização. O autor analisaquais devem ser os objetivos, que atividades precisam ser submetidasa comparação, quais parâmetros podem ser utilizados, comoé o processo em detalhe, como gerenciá-lo e os fatores de sucesso.Além disso, oferece uma pesquisa realizada com empresas queadotam esse sistema, mostrando sua evolução institucional (vejaquadro na página 68). Camp deixa claro que o benchmarking só podeefetivamente trazer vantagem competitiva quando a empresa opta poradaptar com criatividade as melhores práticas existentes no mercadoem vez de copiá-las cegamente.

com o desempenho de concorren-tes estrangeiros. O estudo revelouque os concorrentes estavamvendendo os seus produtos a preçosequivalentes aos custos de produçãoda Xerox. Em resultado, a empresarapidamente passou a adotaralguns parâmetros externos como

meta para orientar seus planosempresariais.

Essa experiência alteroude forma radical as operações demanufatura, a tal ponto que, nofinal de 1981, a empresa resolveuadotar o benchmarking como umprograma geral a ser desenvolvidopor todas as suas áreas. Hoje, usaa ferramenta como um componen-te-chave do seu programa dequalidade total e ampliou suasatividades de benchmarking paraincluir a identificação e adaptaçãodas melhores práticas de qualquersetor econômico.

A palavra japonesa dantotsu,que significa “buscar ser o melhorentre os melhores”, capta a essênciado benchmarking. Trata-se de umprocesso positivo e ativo paramudar as operações da empresa demaneira estruturada e assim obterum desempenho melhor.O propósito do benchmarkingé claro: ganhar vantagemcompetitiva.

Seus objetivos derivam principal-mente da necessidade de se estabele-cerem metas mais realistas e perse-guir a melhoria contínua. Antes demais nada, é um processo de orien-tação que nos leva a descobrir e

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experiências de fornecedores dosoutros segmentos de negócios.O maior benefício do benchmarkingé, portanto, o de ajudar a alcançarníveis de desempenho de liderançaque atendam plenamenteàs crescentes expectativas dosconsumidores.

O foco: estratégico ou operacional

O benchmarking é um ingredienteimportante tanto do planejamentoestratégico quanto do aperfeiçoa-mento das operações. As estratégiasde prazo mais longo exigem que asempresas mudem continuamentepara se adaptar ao mercado presentee futuro e permaneçam competiti-vas. Para motivar os funcionários,uma empresa deve:• Acreditar que a necessidadede mudança existe;• Determinar o que deve ser mudado;• Criar um quadro de resultadosdesejados.

O benchmarking cumpre esses trêsrequisitos. Identificando as diferençasentre a empresa e os seus concorren-tes, cria uma necessidade. Ajudandoa entender como as líderes do setorfazem o trabalho, permite a identifi-cação de o que deverá ser mudado.Revelando o que outras empresas

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entender as práticas necessárias paraalcançar as novas metas.

O benchmarking legitima a direçãoe as metas de uma empresa combase numa orientação externa, emvez de uma projeção feita a partirdas práticas internas e tendênciaspassadas. Em virtude das rápidas

mudanças no mercado, definirmetas olhando para dentro daempresa geralmente não atende àsexpectativas dos clientes.

As expectativas dos clientes sãoguiadas pelos padrões estabelecidospelos melhores fornecedoresdo setor e também pelas boas

A documentaçãodos processose o envolvimentodas pessoasque trabalhamnuma áreasubmetida acomparação sãoos requisitosessenciaisdo benchmarking

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fizeram, motivará os funcionárioscom metas e estratégias que orientemseus esforços.

Níveis de desempenho e práticas

O benchmarking pode ser divididoem duas partes: níveis de desempe-nho e práticas. Com base empírica, amaioria dos executivos da Xerox, porexemplo, entende hoje que o bench-marking deve focalizar primeiramenteas melhores práticas do setor. Osníveis de desempenho resultantesdessas práticas podem ser analisadose sintetizados mais tarde. Uma vezidentificadas essas melhores práticasem várias empresas, incorporam-se aslições aprendidas, a fim de criarprocessos de trabalho de padrãointernacional. Nesse estágio é possíveldeterminar o desempenho esperadodesses processos de trabalho para queos serviços prestados possam sersuperiores àqueles fornecidos pelosmelhores concorrentes.

O processo

A nossa experiência resultou numprocesso, o que chamamos de estudode benchmarking, composto de umconjunto de ações distribuídas emcinco etapas essenciais:

Planejamento

• Definir o que será objeto doestudo. Cada função tem um produ-to ou resultado. Esse produto ouresultado será priorizado comooportunidade de melhora do desem-penho;• Determinar quem será o parâmetrodo estudo. Empresas-líderes de

concorrência não ficará paradaenquanto a sua empresa avançar.

Integração

• Integrar novas estratégias e metasaos planos empresariais e às análisesoperacionais, atualizando-as confor-me necessário;• Informar todos aqueles que vãoimplementar as ações definidassobre o progresso que vem sendoobtido.

Ação

• Definir ações específicas porimplementar, os parâmetros e asavaliações do progresso obtido;• Atribuir às pessoas que efetivamen-te realizam o trabalho a responsabili-dade pela implementação;• Acompanhar continuamente asmudanças no setor e atualizar osprocessos de trabalho.

Maturidade

• A maturidade será alcançadaquando as melhores práticas foremincorporadas a todos os processosempresariais: o benchmarking setornará a forma padrão de realizar otrabalho e os níveis de desempenhopassarão a melhorar continuamente,rumo a uma posição de liderança.

O objeto do estudo

O primeiro passo para determinaro que deve ser objeto do estudo debenchmarking é a identificação doproduto (ou resultado) de um proces-so ou função empresarial. Para isso, éfundamental desenvolver uma missãoclara, detalhando as razões quejustificam a existência da organização,inclusive os resultados esperados pelosconsumidores. A seguir, os propósitos

padrão internacional ou funções compráticas de trabalho superiores, ondequer que se encontrem, proporcio-nam as melhores comparações;• Identificar fontes de dados ecoleta. Existe um vasto leque defontes, e um bom ponto de partida éa biblioteca de uma faculdade deadministração de empresas. Buscarna Internet informações publicadasrecentemente sobre alguma área deinteresse também pode ser útil.

Análise

• Determinar os níveis de desempe-nho atuais. É importante compreen-der plenamente os processos empre-sariais internos antes de compará-losaos de outras organizações, para quefuncionem como base para a análisedas melhores práticas;• Projetar os níveis de desempenhofuturos. A comparação dos níveis dedesempenho proporciona uma baseobjetiva sobre a qual agir, facilitandoa determinação de como obter umavantagem no desempenho;• Estabelecer metas que reflitam asmelhoras projetadas, uma vez que a

Robert Camp é o maior especialistamundial em benchmarking. Ele foi olíder da área de benchmarking dodepartamento da qualidade daXerox, na divisão de operações comclientes, justamente quando obenchmarking foi um dos processos-chave na grande reação da Xerox àconcorrência japonesa nos anos 80,movimento que ficou conhecidocomo o turnaround (a volta por

cima). Foi também executivo da DuPont e da Mobil Oil, antes de ocuparo posto na Xerox, e hoje preside aThe Quality Network, firma deconsultoria sediada em Rochester,Nova York (EUA).No Brasil, Camp tem dois livrospublicados: Benchmarking – OCaminho da Qualidade Total (ed.Pioneira) e Benchmarking dos Processosde Negócios (ed. Qualitymark).

Saiba mais sobre Robert Camp

O benchmarking interno é a comparaçãoentre as práticas utilizadas emoperações semelhantes dentro de umamesma empresa. Torna obrigatóriaa documentação e é um processorelativamente fácil

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mais amplos de cada função devemser desmembrados em resultadosespecíficos a ser comparados. Osresultados devem ser documentadoscom as minúcias necessárias parapossibilitar análises de custo, quali-dade e distribuição, tarefas-chave emensuração – tanto dos processosquanto dos resultados finais.

Um bom modo de determinarquais resultados precisam ser objetode estudos de benchmarking é fazeruma série de perguntas que possamrevelar o que influi nessa função.As perguntas podem concentrar-senos cuidados com o cliente, o queinclui os serviços prestados eos custos de produção.

O parâmetro

O desafio na escolha do parâme-tro deve-se à dificuldade de identifi-car as empresas de ponta quepossuam funções dignas de serefetivamente classificadas comomelhores práticas. Para decidir comquem fazer o benchmarking, é neces-

sário desenvolver um processo debusca que começa com a relação, emtermos gerais, dos principais concor-rentes de uma empresa e depois seestende a empresas líderes de setoresnão-concorrentes.

Um estudo bem-sucedido deveenglobar três tipos de parâmetros,resultando em benchmarking interno,competitivo e funcional. O bench-marking interno é a comparaçãoentre as práticas usadas em opera-ções semelhantes dentro de umamesma empresa. Um dos maioresbenefícios dessa forma de bench-marking é o fato de que torna obriga-tória a documentação e se traduz emum processo fácil. O benchmarking

competitivo é a comparação com osmelhores concorrentes diretos, e osresultados são bastante óbvios. Já obenchmarking funcional comparaatividades funcionais, em setoreseconômicos distintos, e é o tipo debenchmarking com maior potencialpara revelar práticas inovadoras.

Um exemplo clássico de estudode benchmarking bem-sucedido naXerox foi o que focalizou a L.L.Bean, uma empresa especializada navenda de produtos para campingpor reembolso postal. Essa empresaé reconhecida por sua superioridadeem termos de armazenamento emanuseio de materiais. Assim comoa Xerox, a L.L.Bean lida comprodutos de diferentes tamanhos,formas e características de manu-seio. Com o benchmarking permitidopela L.L. Bean, a Xerox aprendeu eincorporou uma série de práticasnovas num programa de logísticaque tinha como objetivo modernizarsuas operações de armazenamento.Houve ganhos de produtividade daordem de 10%, e cerca de 5% foiconsequência direta das atividadesde benchmarking. As melhores práti-cas encontradas na L.L. Beanincluíram o uso de códigos de barraspara rastrear materiais, gerencia-mento de estoque, melhor distribui-ção de materiais de escritório eprogramas de garantia da qualidade.

Fatores de sucesso egerenciamento

Depois da documentação dosprocessos de trabalho, o segundorequisito essencial para estudos debenchmarking eficazes é que sejamconduzidos pelas mesmas pessoasque trabalham no processo que serásubmetido a comparação, já que sãoelas que o conhecem melhor. Podehaver facilitadores de fora paragarantir que o benchmarking seja

O benchmarking funcional comparaas mesmas funções em setores distintose tem o maior potencial de revelaçãode práticas inovadoras

O benchmarking competitivoé a comparação com os melhoresconcorrentes diretos e leva aosresultados mais óbvios

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desempenho de padrão internacio-nal e com elevada satisfação dosclientes. Poucas pessoas estãodispostas a ficar em segundo lugarquando estão cientes do que deveráser feito e sabem como fazer.

O principal benefício do bench-marking é, portanto, o aumento decompetitividade e do valor percebi-do pelos clientes. O emprego eficazdesse processo no desenvolvimentoe na implementação de ações demelhoria contínua pode ajudar umaempresa a alcançar um patamarsuperior nos serviços ao cliente. Isso,por sua vez, levará ao aumento emparticipação de mercado e melhora-rá os resultados financeiros.

Pesquisa revela o presente e o futuro do benchmarking

seguido corretamente, mas oestudo deve ser realizado por quemlida diariamente com o processoem questão.

Existem muitas consideraçõesa fazer sobre o gerenciamento dasatividades de benchmarking. Porexemplo, é necessário transmitira idéia do benchmarking a todas aspessoas na organização – isso podefazer uma grande diferença, umavez que o envolvimento de todossempre traz melhores resultados.Também é preciso determinar queos recursos para realizar o estudovenham da verba destinada aoprograma de melhoria contínua,para que o benchmarking seja

O atual e o futuro uso do bench-marking como ferramenta institucio-nal foram os temas de uma recentepesquisa com 18 empresas dos EUAde grande a pequeno porte, sendo12 industriais, cinco de serviços euma estatal. As perguntas cobriram aexistência de um programa formalde benchmarking, treinamento debenchmarking, mecanismos para atransferência de melhores práticasdentro da organização e o uso demicrocomputadores, software eserviços on-line para o benchmarking.As empresas analisaram as questõestanto sob o ponto de vista de suaimportância quanto de sua priorida-de para receber investimentos.

Transferência das melhorespráticas – Esse processo foi aborda-do com seriedade por praticamentetodas as empresas, porém nenhumentrevistado disse ter solucionado oproblema em definitivo. Os mecanis-mos utilizados pelas empresasincluem desde a troca informal dedados durante reuniões entredepartamentos até a circulação dedocumentos pelas várias áreas daorganização. Três quartos dosentrevistados indicaram que investi-riam recursos para aperfeiçoaros mecanismos de transferênciadas práticas, o que provavelmenteos levará a ser ainda mais

desenvolvidos nos próximos anos.Programa formal – Das empresas

consultadas, 75% já estabeleceramum programa formal de benchmarking,porém algumas apenas recentemen-te. Nelas, a mola propulsora doprograma é um tipo de competênciacentral que realiza tarefas comotreinamento de benchmarking, buscae manutenção de melhores práticase implementação de requisitos debenchmarking. Para as empresas semum programa formal, a atividadede benchmarking é esporádica, partede uma iniciativa maior e é utilizadaquando necessário, muitas vezesapenas como ferramenta para revelarfatos. A sinalização é de que o progra-ma formal tende a ser ainda maistrabalhado, a fim de estreitar arelação entre benchmarking, estratégiae outros programas de melhoriana organização.

Treinamento – A maioria dosentrevistados declarou ter progra-mas formais de treinamento embenchmarking. Os dois tipos principaisde treinamento são o trabalho deconscientização dos gerentes e otreinamento de equipes de benchma-rking. Os treinamentos costumamdurar dois dias, na maioria, e sãopromovidos quando necessários.Metade das organizações desenvolveinternamente materiais para treina-

mento, metade recorre a consultoresexternos.

Serviços on-line – Os serviços on-line para diálogo interno e externo(como a Internet) sobre melhorespráticas são utilizados pela maioriados entrevistados. A classificaçãorelativamente alta atribuída a essaquestão indica a tendência de au-mento do uso de tais serviços, talvezem decorrência da maior necessida-de de encontrar parceiros de bench-marking para vários processos empre-sariais. Dois terços das organizaçõesusam seus microcomputadores para obenchmarking, seja conectados a redesinternas, seja a redes externas,principalmente para compartilharinformações, manter diálogo e buscarinformações externas. Quanto aosbancos de dados on-line, 85% osutilizam, mas muitas ainda têmdúvidas sobre as melhores práticasmostradas neles.

A conclusão mais significativa dapesquisa é o fato de os mecanismospara a transferência de melhorespráticas dentro da organizaçãoterem alta prioridade. Outra novida-de é o crescente uso de computado-res no estudo de benchmarking,embora o contato direto com outrasempresas e a observação das melho-res práticas em primeira mão conti-nuem sendo os métodos preferidos.

visto como parte desse programa.Para realmente obter vantagem

competitiva com o benchmarking, nãose deve copiar às cegas as melhorespráticas de outras empresas – issonão resultará em superioridade dedesempenho. O fundamental,mesmo, é conhecê-las e adaptá-lascom criatividade.

Essencialmente, o benchmarking éuma experiência de aprendizado.Ajuda uma empresa a focalizar o quedeve ser feito e como, de formaconsensual, em vez de perder tempodiscutindo o que fazer. Pode estimu-lar os profissionais de todos os níveishierárquicos a alcançar, a partir deparâmetros externos, níveis de ◆