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ADAPTE-SE OU MORRA

F A S T C O M P A N Y

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Para onde est amos indo?

“Siga as regras.”“Não há regras.”

Qualquer pessoa que já tenha trabalhado sabe que não existem fór-mulas prontas que garantam o sucesso. O que funciona maravilho-samente bem em uma organização pode não dar certo em outra. É impossível prever os caprichos da natureza humana ou o caos do mercado. As transações comerciais se desenrolam em um mundo em que regras são aquilo a que pessoas medrosas e pouco criativas se agarram quando são deixadas para trás.

Mas e se existissem regras que, apesar de não garantirem o su-cesso, ao menos apontassem a direção certa? E se você pudesse se valer da sabedoria dos mais importantes pensadores de negócios da história e extrair um conjunto de verdades que se aplicam à maio-ria das situações?

É isso que este livro traz. Nós, autores e editores de Fast Com-pany, uma revista dedicada a explorar a maneira como as pessoas inteligentes trabalham, fi zemos um apanhado das mais importan-tes ideias sobre negócios de todos os tempos. E a partir desse tesou-ro enciclopédico, compilamos as Regras.

Nas páginas a seguir, apresentamos mais de 400 ideias, teorias e sugestões. Você encontrará pensamentos de consultores e acadê-micos, mas também de executivos que lideram grandes empresas. Jeff Bezos, da Amazon, aborda os perigos de se contratar a pessoa


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errada; Andy Grove, da Intel, mostra como encontrar talentos e geri-los; Bill Gates fala sobre o valor da tecnologia da informação; Anne Mulcahy, da Xerox, explica como gerenciar mudanças; Tom Peters discorre sobre o marketing pessoal; e Michael Porter dá lições de estratégia. Para os fãs de História, apresentamos Adam Smith e sua mão invisível e Maquiavel e a importância da análise da realidade.

Mas você também vai descobrir muitos pensadores surpreen-dentes que enxergam os negócios de perspectivas pouco conven-cionais. São os heróis e visionários anônimos, pessoas que não são conhecidas mas que deveriam ser. Vince McMahon, presidente da World Wrestling Entertainment, descreve a pior coisa de seu ne-gócio. Doug Blevins, treinador de futebol americano preso a uma cadeira de rodas, fala sobre tentar mudar as pessoas. O vendedor de carros de luxo Carl Sewell faz um relato sincero sobre a importân-cia do lucro. O guarda de zoológico Douglas Myers aborda o tema da comunicação e confi ança.

Dividimos este livro em 22 capítulos nos quais são abordados os assuntos fundamentais do mundo dos negócios: da estratégia à execução, do conhecimento à velocidade. Cada um traz uma breve introdução que levanta temas e questões e prepara o leitor para o que vem a seguir. No fi m dos capítulos, você encontrará “lições rápidas”: orientações, estratégias e táticas que o ajudarão a pôr em prática aquilo que acabou de ler.

As Regras estão cuidadosamente distribuídas ao longo do livro. A primeira, Adapte-se ou morra, é, em certos aspectos, a mais im-portante. Mas esperamos que você considere as 54 seguintes igual-mente essenciais para sua vida e sua empresa.

A melhor maneira de absorver todas essas lições é lendo um ca-pítulo de cada vez. Marque as citações que lhe chamarem a atenção e avalie-as levando em consideração o contexto, relacionando-as aos pensamentos precedentes e subsequentes. Use as “lições rá-pidas” como exercícios práticos para testar o que você aprendeu.


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Como as Regras se aplicam à sua realidade? De que forma elas podem tornar seu trabalho e sua vida mais fáceis, produtivos e sa-tisfatórios?

Mantenha este livro em sua estante e recorra a ele sempre que precisar. Volte a um capítulo especialmente pertinente ou a uma citação marcada que tenha a ver com o momento pelo qual está passando. Compartilhe essas ideias com colegas e amigos; comece uma discussão. Refl ita sobre as experiências que você teve desde que leu aquele texto pela última vez. É desnecessário dizer que as mudanças são constantes; as Regras só se aplicam se você as torna continuamente relevantes.

Isso nos leva de volta ao ponto de partida. Existem “regras” que garantam o sucesso? Claro que não. A vida não é uma receita de bolo, nem os negócios – por isso são tão desafi adores e fascinan-tes. Não há garantias. Esperamos, porém, que este livro aumente as suas chances.

– Autores e editores da Fast Company


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Mudanç a

O fundador da empresa, de 32 anos, estava cansado quando se sentou para tomar uma bebida. Ele havia feito seis apresentações seguidas de arrecadação de fundos, e os capitalistas de risco mos-traram-se céticos em todas elas.

Isso explicava sua irritação e deve ter sido por esse motivo que ele criticou a palestra que seu diretor – um veterano com 30 anos de experiência no setor – fi zera naquele mesmo dia.

– Logo no primeiro slide o diretor escreveu: “As coisas mudam.” Como ele ousa dizer algo tão trivial? – reclamou.

Temos que reconhecer que o jovem empresário estava certo. “As coisas mudam” não passa de um clichê empresarial básico. Mas descartá-lo sumariamente é ignorar dois fatos vitais:

1. Existe um motivo pelo qual os ditados se tornam clichês: Eles costumam ser verdadeiros.

2. A maior causa de morte entre as empresas já estabelecidas é a incapacidade de se adaptar às mudanças.

As empresas precisam constantemente se adaptar e se reinven-tar. Sempre existe uma grande ameaça, assim como uma enorme oportunidade, à nossa frente. Ignorar as duas costuma ser fatal.

Não surpreende que a mudança seja um desafi o para os líde-


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res. Alterar o rumo de uma organização é difi cílimo, e o problema é agravado pelo fato de que as pessoas das quais você depende para executar a mudança – seus funcionários – podem não entender por que precisam fazer as coisas de forma diferente. Como resultado, quando você mais precisa delas, elas tendem a se voltar contra você.

E mesmo que as convença a segui-lo, é necessário descobrir como mudar de maneira efi caz e em tempo real. Em outras palavras, você precisa se preparar para o futuro sem estragar o presente.

Não admira que mudar seja tão complicado e que tantos ge-rentes não estejam dispostos a assumir a tarefa até que seja tarde demais. O resultado inevitável? Empresas consagradas acabam sen-do absorvidas por outras, ou simplesmente deixam de existir.

Ainda assim, uma pesquisa superfi cial com as melhores compa-nhias de todos os tempos revela que as organizações que sobrevivem a longo prazo estão constantemente evoluindo. Dois exemplos: o portfólio empresarial da GE parece mudar quase diariamente, e a PepsiCo, que começou fabricando refrigerantes de cola, hoje ob-tém a maior parte de sua receita com a venda de biscoitos.

Mas as notícias sobre o mundo dos negócios nos lembram dia-riamente de que essas empresas parecem constituir a exceção. A sa-bedoria dos líderes e pensadores que reunimos neste livro mostra quão difícil pode ser a mudança, mas também revela o seu lado po-sitivo: uma organização que adote a mudança, executando-a com efi ciência, consegue evoluir e prosperar.

REGRA NO 1A primeira regra dos negócios é igual à primeira regra da vida: Adapte-se ou morra.

Como a mudança não acontece“Pense num ovo. Dia após dia, ele está ali. Ninguém presta aten-


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ção nele. Ninguém o observa. Certamente ninguém tira uma foto dele ou o coloca na capa de uma revista de negócios. Até que um dia a casca se rompe e sai um pinto lá de dentro.

De uma hora para outra, grandes revistas e jornais querem dar a notícia: ‘A espantosa reviravolta do Ovo’ e ‘O pinto que liderou uma revolução no Ovo’. Para o observador externo, sempre parece uma coisa súbita, como se o ovo tivesse, de forma repentina e radi-cal, se transformado em um pinto.

Trata-se de uma analogia tola – mas nossa forma convencional de ver as mudanças não é menos simplória. Todo mundo procura o ‘momento do milagre’ quando a mudança ocorre. Mas pergunte aos grandes executivos quando é que a transformação acontece. Eles não conseguem indicar um único evento-chave que exemplifi -que uma transição bem-sucedida.”

– Jim Collins, autor de Empresas feitas para vencer

Fale ao coração das pessoas“Como fazer as pessoas mudarem? Não é por meio de estratégia, estrutura, cultura ou sistema. Tudo isso é importante. Mas o nú-cleo da questão envolve uma mudança de comportamento, e ela só ocorre quando se fala ao coração das pessoas.”

– John P. Kotter, ex-professor da Harvard Business School e autor de Liderando mudança

Tijolo por tijolo“Eis o problema do gradual: ele é crônico, traiçoeiro e sutil. As pessoas estão acima do peso? Eu sei como chegaram lá: uma batata frita de cada vez. Não poluímos os rios em uma semana. Isso é resultado de anos de despejo de substâncias químicas. Sua empresa não contratou 30, 100 ou 1.000 funcionários desmotivados de uma vez. Levou anos para isso.

O problema das coisas que acontecem gradualmente é que só percebemos o dano depois que ele se torna extremo. E o que ocor-


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re quando nos damos conta dele? Entramos em pânico e concen-tramos todos os nossos esforços na busca por uma solução rápida.

Mas a questão central é que não se conquista uma medalha de ouro olímpica com algumas semanas de treinamento intensivo; uma ópera não se torna uma sensação da noite para o dia. Cada empresa de sucesso, cada marca de sucesso, cada carreira de suces-so foi construída exatamente da mesma maneira: tijolo por tijolo, passo a passo. Se um elemento de uma empresa melhora um pou-quinho todos os dias, a organização se torna imbatível.”

– Seth Godin, autor de O melhor do mundo

Crie a mudança“Para sobreviver e ter sucesso, cada organização tem de se tornar um agente da mudança. A forma mais efi caz de gerenciar a mu-dança é criá-la.”

– Peter Drucker, guru da administração

Somente pessoas insatisfeitas mudam o mundo“Quase 100% da inovação é inspirada não por análises de merca-do, mas por pessoas insatisfeitas com o estado atual das coisas. Eu acredito que somente aqueles que estão descontentes mudam o mundo, seja em pequena ou em grande escala.”

– Tom Peters, coautor de Em busca da excelência

REGRA NO 2A inovação é difícil e, muitas vezes, dolorosa. Mas não existe alternativa. (Ver Regra 1: Adapte-se ou morra.)

Adote a mudança“No momento em que você se torna bom em algo, sente-se confor-


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tável. E isso leva à estagnação. As pessoas da minha equipe apren-deram a adotar a mudança.”

– Tamar Elkeles, vice-presidente de aprendizado da Qualcomm

Permita que os acontecimentos mudem você“Os pré-requisitos para o crescimento são: estar aberto a experimen-tar acontecimentos e disposto a ser transformado por eles.”

– Bruce Mau, fundador da Bruce Mau Design

Quanto mais sucesso...“Quanto mais sucesso você obtém – seja como indivíduo ou como organização –, mais difícil fi ca mudar. Todo o aprendizado que o levou ao sucesso acaba se automatizando e atrapalha sua capacidade de se reinventar. O desafi o passa a ser então como resgatar essa sabedoria acumulada.”

– John Seely Brown, ex-diretor do Centro de Pesquisas de Palo Alto da Xerox

REGRA NO 3Quando você deve iniciar a mudança?Quando tudo está dando certo.

Tolerância à mudança“A mudança não é um processo para os impacientes. Ela requer tempo, e muitos de nós não percebem esta simples verdade. Você precisa entender, antes de mais nada, que a tolerância à mudança de seu chefe e de sua organização pode ser bem diferente da sua própria. Com certeza existem outras pessoas na empresa que se sentem como você. Sua tarefa é encontrá-las.”

– Barbara Reinhold, diretora de carreiras e desenvolvimento de executivos do Smith College


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Se você resiste a mudar“Se você não gosta da mudança, vai gostar ainda menos da irrele-vância.”

– General Eric Shinseki, ex-chefe do Estado-maior do Exército americano

As mudanças não caem do céu“A mudança não ocorre se você não se empenha por ela. Você tem que batalhar, dar às pessoas as informações certas e conquis-tar apoio. Não basta fazer apresentações bonitas; é preciso fazer reuniões e deixar que as pessoas façam as perguntas espinhosas. É necessário envolvê-las uma de cada vez.”

– Anne M. Mulcahy, presidente e CEO da Xerox Corp.

Os rostos que moldam a mudança“Os líderes precisam fazer mais do que apenas formular estratégias para explorar a mudança. Eles devem ser capazes de ajudar as pes-soas a entenderem as forças que moldam a mudança.”

– Peter Senge, autor de A quinta disciplina

A busca por fatos“O grande trabalho por trás das decisões empresariais consiste em encontrar e reconhecer fatos e circunstâncias ligados à tec-nologia, ao mercado e a outros elementos que mudam com frequência. A rapidez dos avanços tecnológicos faz dessa pesqui-sa um aspecto permanentemente necessário na indústria. Isso parece óbvio, mas algumas das maiores mudanças – para pior – surgiram em parte porque alguém teve uma ideia que achou que fosse eterna.”

– Alfred Sloan, ex-presidente da General Motors

Faz sentido resistir ao que é desnecessário“Os funcionários sabem que a mudança raramente é para me-


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lhor. Se você trabalha em uma mesma empresa há alguns anos e já viu programas de modernização surgirem e desaparecerem, logo reconhece um padrão: os gerentes lançam algum tipo de iniciativa de mudança com grande entusiasmo, falam dos be-nefícios e explicam por que ela será boa para a empresa e para os funcionários. Fazem mil promessas, mas no fi nal do dia nada acontece. Assim, faz sentido resistir às coisas que são pura perda de tempo.”

– Mark Maletz, autor de Creating the New Corporate Culture: A Handbook of Transformational Change

Por que as empresas não mudam?“Por que as empresas não mudam? Deixe-me explicar fazendo uma analogia com minha própria vida. Sou fumante e obeso. E não pre-ciso de mais uma palestra para me informar que eu deveria parar de fumar e perder peso.

Todos os empresários já ouviram todas as palestras também. Ofereça um ótimo serviço ao cliente, trabalhe em equipe, gerencie seu pessoal. Não é que não acreditem nessa estratégia. O problema é que, seja para eu parar de fumar ou para eles começarem a ofe-recer um serviço de qualidade, qualquer tipo de melhoria requer sacrifício a curto prazo em nome de um futuro melhor a longo prazo. E pouquíssimas empresas estão realmente interessadas em maximizar seu fl uxo de receita futuro.”

– David Maister, guru do setor de serviços e autor de Managing the Professional Services Firm

REGRA NO 4Por mais realista que você seja, o processo de mudança levará três vezes mais tempo do que você gostaria.


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Nunca deixe de olhar pela janela“Já passei muitos temporais ouvindo algum locutor de rádio numa sala sem janelas informar que o dia estava ensolarado. Durante uma mudança no clima econômico, o maior erro que um líder pode cometer é não reconhecê-la. Portanto, nunca deixe de olhar pela janela.

Quando dirigi o conselho de política econômica de Ronald Reagan, encontrei CEOs importantes que não reconheceram que uma mudança no clima era iminente. Eles examinavam seus nú-meros mais recentes, viam que seus negócios iam bem e acredita-vam que tudo estava às mil maravilhas. Mas nenhum gráfi co sobe para sempre. Isso era verdade naquela época e continua sendo ago-ra. Reconheça quando o tempo está mudando. Faça chuva ou sol, olhe para fora.”

– Walter Wriston, ex-CEO do Citicorp/Citibank


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Lições rápidas I

como mudar

As iniciativas de mudança são desagradáveis de várias maneiras. Entretanto, o caminho a trilhar para mudar uma organização é sempre o mesmo:

1. Forme uma equipe.2. Tenha uma visão clara.3. Comunique-se para conseguir apoio.4. Delegue a ação.5. Crie metas a curto prazo.6. Não desista diante dos obstáculos.7. Faça com que as mudanças perdurem.

Esses passos fazem a mudança parecer mais fácil. John P. Kotter, ex-professor da Harvard Business School, ensina três estratégias para tornar o processo menos complicado:

Veja. Identifi que um problema, ou a solução de um problema, e depois ajude as pessoas a visualizarem-no, de forma a inspirar a ação positiva.

Sinta. A visualização detalhada ajuda a reduzir as emoções ne-gativas que bloqueiam a mudança.

Encoraje. Após algum tempo, a iniciativa de mudança começa a ganhar impulso. Faça todo o possível para mantê-la em movimento.


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Lições rápidas II

per sua são

Uma parte fundamental de seu trabalho como líder envolve mudar a mente das pessoas, algo inacreditavelmente difícil de se fazer.

Howard Gardner, professor da Universidade de Harvard e es-pecialista em como as pessoas aprendem e lidam com a mudança, oferece cinco ideias para ajudá-lo a interagir com seus funcionários de forma que a transformação fl ua naturalmente.

Conecte-se com sua equipe. “A comunicação é uma união en-tre credibilidade e confi ança”, diz Gardner. Você não pode obrigar seus funcionários a gostarem de você, mas pode – e deve – fazer todo o possível para se tornar digno da confi ança deles.

Use a lógica. Conectar-se com a equipe é importante, mas você precisa defender bem o seu argumento. Exponha-o passo a passo, sendo o mais claro possível.

Saiba o que você está enfrentando. “É essencial para qualquer líder estar ciente das resistências”, diz Gardner.

Ofereça recompensas – com cautela. Recompense as pessoas que ajudam a promover as mudanças que você deseja. Mas fi que atento à falsa lealdade. “Recompensas poucas vezes mudam a mente de forma defi nitiva”, diz Gardner.

Comunique-se abertamente e com frequência. Divulgue sua men-sagem de várias maneiras e em diferentes ocasiões. Gardner afi rma: “Quanto mais detalhes você der, maiores as chances de ser entendido.”


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