Um Paralelo das Principais Mudanas de Paradigmas de Nossa Era

PLANEJAMENTOAnalisando os fatos histricos, pode-se presumir que, durante um longo perodo, principalmente antes da Revoluo Industrial, as empresas pouco se empenhavam em alcanar estratgias competitivas. Isso porque no havia necessidade de investir em tecnologias que propiciassem melhores produtos, uma vez que, a demanda era maior que a oferta e isso, por si s, j dispensava maiores esforos por parte da organizao.Evoluo Histrica do Planejamento2Antes Revoluo Industrial as economias e sociedades eram essencialmente estticas e os valores polticos envolviam apenas decises unilaterais e havia pouco, ou nenhum interesse em se criar um pensamento administrativo. Aps a Revoluo, a situao mudou: desafios administrativos, impensveis anteriormente, comearam a emergir, devido a necessidade de lidar com a complexidade dos negcios. Evoluo Histrica do Planejamento3Essa complexidade referente s grandes invenes, ao aumento da indstria, ao transporte dentre outros, criou a necessidade de domnio da tcnica de controle e tornou a viso tecnolgica um elemento indispensvel aos empresrios.A partir de 1950 as mudanas comearam a ser intensas, contnuas e cada vez mais rpidas e, a cada dcada, novos conceitos foram surgindo e tomando o espao de outros, como por exemplo: Planejamento Estratgico, Marketing, Finanas, Produo, Globalizao, Tecnologia e Qualidade.Evoluo Histrica do Planejamento4Neste contexto tornou-se cada vez mais importante a identificao de aes e estratgias para organizaes com a finalidade de mant-las saudveis e em desenvolvimento. Durante a tarefa de identificao fundamental levar-se em conta, alm do ambiente interno, o ambiente externo.Dentro do processo administrativo estas questes so pertinentes fase de planejamento, onde se decidem a programao das tarefas e mudanas em funo das aes e estratgias escolhidas para a organizao.Evoluo Histrica do Planejamento5PlanejamentoProcesso desenvolvido para atingir um objetivo almejado, a partir de todos os recursos disponveis e considerando todas as circunstncias e possibilidades.

6 uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando a um maior grau de interao com o ambiente (KOTLER, 1995).Planejamento7Processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer um rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente (OLIVEIRA, 1998).Planejamento8 o processo de formulao de estratgias para apontar as oportunidades e neutralizar as ameaas ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organizao para a consecuo de sua misso (autor desconhecido).Planejamento9O planejamento determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos. Alm disso, um modelo terico para aes futuras. Planejamento10O planejamento um processo que comea com a determinao de objetivos; define estratgias, polticas e detalha planos para consegui-los; estabelece um sistema de decises e inclui uma reviso dos objetivos para alimentar um novo plano.Planejamento11O que fazer? Como fazer? Quem faz? Onde fazer? Quando fazer?

Planejamento12 o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, levando em considerao seu ambiente atual e futuro. O que Planejamento Estratgico?131. O planejamento um processo permanente e contnuo: deve ser realizado continuamente dentro da empresa e no se esgota na simples montagem de planos e programas de ao.2. O planejamento sempre voltado para o futuro, isto , uma relao entre atividades a fazer e o tempo disponvel para realiz-las.Caractersticas do Planejamento143. O planejamento visa a racionalidade de tomada de deciso, ou seja, funciona como meio de orientar o processo decisrio dando-lhe maior racionalidade e subtraindo as incertezas. Em certo sentido, o planejamento limita as alternativas de deciso, dando maior dose de segurana e consistncia s escolhas previamente estabelecidas.4. O planejamento visa selecionar um curso de ao entre as vrias alternativas, ou seja, constitui-se num curso de ao escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais.Caractersticas do Planejamento155. O planejamento interativo: como o planejamento se projeta para o futuro, prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes. Em outros termos, deve ser interativo, pois pressupe avanos e recuos, alteraes e modificaes em funo de eventos novos ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno como externo da empresa.Caractersticas do Planejamento166. O planejamento sistmico, pois abrange a organizao como um todo, sem decidir as relaes internas e externas.

7. O planejamento uma tcnica de alocao de recursos, visando o dimensionamento de recursos humanos e no humanos da empresa com os quais poder contar no futuro.Caractersticas do Planejamento178. O planejamento uma tcnica cclica: na medida em que executado, permite condies de avaliao e mensurao para novos planejamentos atravs de informaes atualizadas.9. O planejamento uma funo administrativa que interage dinamicamente com as demais

Caractersticas do Planejamento1810. O planejamento uma tcnica de coordenao que permite o arranjo de vrias atividades para a realizao dos objetivos desejados de maneira eficaz. Como a eficcia a obteno dos objetivos almejados, se faz necessrio que as diversas atividades dos diferentes rgos ou nveis organizacionais sejam integradas e sincronizadas para a consecuo dos objetivos finais.Caractersticas do Planejamento1911. O planejamento uma tcnica de mudana e inovao, sendo uma das melhores maneiras de se introduzi-las deliberadamente dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida, escolhida e devidamente programada.Caractersticas do Planejamento2021Prof. Ron de Azevedo e Souza

As dcadas de 60 e 70 podem ser consideradas como a "idade de ouro da estratgia empresarial".A proliferao de conceitos, de escolas de administrao, de empresas de consultoria estratgica e de staffs de planejamento, refletia a ento crescente aceitao da teoria do planejamento estratgico.Evoluo Histrica do Planejamento22A liderana da alta direo;a definio da estratgia empresarial como algo diferente das questes operativas da empresa;a anlise de um aspecto fundamental do processo: a diversificao;a necessidade de desenhar adequadamente e instalar os diferentes sistemas internos de apoio.As Quatro Chaves de Ouro23 A idade de ouro da estratgia empresarial repousava em alguns conceitos bsicos. O primeiro deles estabelecia que os executivos de sucesso eram tambm diretores gerais eficazes. Por conseguinte, as qualidades de um estrategista eficaz no dependiam da organizao ou do ambiente especfico em que ele desempenhava sua atividade. Dava-se menos importncia experincia de carreira do alto executivo que aos traos gerais de sua personalidade e aos mtodos de direo universais.Predomnio da Direo Geral24Crenas ou conjunto de valores da empresa Misso ou propsito que define a natureza do negcioPolticas bsicas que servem de guia para as aes de gesto Anlise de situao que resume as tendncias nas reas-chave do exterior da empresa Planejamento Estratgicoetapas tpicas - dcada de 7025Suposies de ambiente para avaliar o desenvolvimento futuro de variveis exteriores empresaDiagnstico de fraquezas e problemasDiagnstico de foras e oportunidadesProposta de objetivos continuados e de objetivos especficosPlanejamento Estratgicoetapas tpicas - dcada de 7026Definio de estratgias e programasResumo financeiro como expresso quantitativa dos objetivos e programasPadres de rendimento, isto , medidas especficas de controle de resultadosProcessos de controle sistemtico para a verificao do cumprimento dos programasPlanejamento Estratgicoetapas tpicas - dcada de 7027Para fornecer uma viso de futuro, aumentando a chance de aproveitar as oportunidades.

Para se proteger das ameaas.

Para continuar a crescer.28Por que planejar estrategicamente?

29

- Pode dizer-me que caminho devo tomar?- Isto depende do lugar para onde voc quer ir. (Respondeu com muito propsito o gato)- No tenho destino certo. Neste caso qualquer caminho serve.(Alice no Pas da Maravilhas; Lewis Carrol)Projetar aes para atingir um resultado e controlar os fatores que asseguram o sucesso (ex: construes, cirurgias, viagens, etc)

Prospectar: decidir como agir com base no ambiente atual e tendncias (medidores, indicadores) incorporando novas possibilidades de crescimento,30Planejamento Projetar & Prospectar o futuro

31Planejamento Estratgico, Ttico e OperacionalPlanejamento Estratgico

Processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente.

normalmente de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas.Tipos de Planejamento32Planejamento Ttico

Tem por objetivo atingir determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no Planejamento Estratgico.

desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo como principal objetivo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia pr-determinada. Tipos de Planejamento33Planejamento Operacional

Pode ser considerado como formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais.Tipos de Planejamento3435 um modelo de deciso, unificado e integrador, que:determina e revela o propsito organizacional em termos de Valores, Misso, Objetivos, Estratgias, Metas e Aes, com foco em Priorizar a Alocao de Recursos;delimita os domnios de atuao da Instituio;descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modific-las, com vistas ao fortalecimento da Instituio;engaja todos os nveis da Instituio para a consecuo dos fins maiores.Planejamento EstratgicoI - Escolha e delimitao do objeto.II - Estudo/DiagnsticoIII - Definio de objetivosIV - Formulao e escolha de alternativas de ao DECISOREFLEXOA OREVISOPlanejamento Estratgico - ProcessoV - Montagem de: Planos, Programas, ProjetosVI - ImplementaoVII - ImplantaoVIII - Controle da execuoIX - Avaliao da ao executadaX - RevisoDirecionamento de esforos. Entendimento da misso, dos propsitos, dos objetivos, dos desafios, das metas, das polticas e projetos da empresa.Elaborao de programas de atividades das unidades da organizao.Agenda de trabalho.37Pontos-chave

Amplitude

de

Alcance Maior

Menor Objetivos (Estabelecimento das finalidades empresariais)Polticas (Colocao dos objetivos como guias para a ao administrativa)Diretrizes bsicas (Linhas mestras e genricas de ao: seleo do produto, mercado, etc.)Subdiretrizes (Especficas de marketing, finanas, etc.)Metas (Quantificao dos objetivos)Programas (Atividades necessrias para atingir cada uma das metas)Procedimentos (Modos pelos quais os programas devero ser executados ou realizados)Rotinas (Regras que cercam e asseguram os procedimentos)Nvel de Detalhamento - Hierarquia Estratgica38NveisTipos de Planos ContedoTempoAmplitudeGrau de IncertezaGerencialPlanej. EstratgicoGenrico e SintticoLongo prazoMacro orientada. Aborda a empresa como uma totalidadeElevado, face s coaes e contingncias que no se pode preverIntermedirioPlanej. TticoMenos Genrico e mais detalhadoMdio prazoAborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamenteLimitao das variveis envolvidas para reduzir e permitir a programaoTcnicoPlanej. OperacionalDetalhado e AnalticoCurto prazoMicro orientada.Aborda cada tarefa ou operao isoladamenteReduzido. Graas programao e racionalizao de todas as atividadesO Planejamento e os Nveis da Empresa391. A alta administrao delega a funo de planejamento a um planejador.

2. A alta administrao se envolve demasiadamente com problemas de curto prazo, despendendo por isso, tempo insuficiente com o planejamento estratgico, desacreditando-o junto aos demais executivos.

3. Incapacidade de definir objetivos que sirvam de base para formular planos de longo prazo.Por que o Planejamento Estratgico Pode Falhar?404. Incapacidade de criar clima de aceitao, em oposio ao de resistncia durante o planejamento e sua implementao.

5. Inexistncia de reviso pela alta administrao, com responsveis pelas unidades da empresa, dos planos de longo prazo por ela desenvolvidos.

6. Dificuldades de obteno do necessrio envolvimento dos executivos de linha no processo de planejamento.

7. Separar o planejamento estratgico do processo administrativo da empresa.Por que o Planejamento Estratgico Pode Falhar?418. Falta de entendimento, da alta administrao e/ou dos executivos de linha, da natureza do processo de planejamento e de como ele pode colaborar para melhorar o desempenho individual e da empresa como um todo.

9. A no colocao do responsvel pela coordenao do processo de planejamento em posio hierrquica suficientemente elevada.

10. Incapacidade de utilizar os planos como padres de mensurao do desempenho gerencial.Por que o Planejamento Estratgico Pode Falhar?421. Ler, informar-se, viajar, a fim de conhecer situaes de "desafio".

2.Desconfiar das ideias recebidas; demonstrar permanentemente esprito crtico e de vigilncia.

3.Ultrapassar seus centros de interesse e de especializao habituais. Interessar-se tanto pelas evolues tcnicas, quanto pelas mudanas de valores ou de perspectivas econmicas e financeiras; no se fechar em uma especialidade estreita.As Regras do Bom Planejador434. Ficar espreita de outros meios: grupos cientficos situados fora do "establishement", a arte alternativa, novas formas de expresso musical popular. 0uvir as mulheres, os velhos, os jovens, as pessoas de cor, os desempregados, os no diplomados , enfim todos aqueles que podem expressar uma viso de mundo diferente daquela do homem adulto dominante.

As Regras do Bom Planejador445.Treinar-se em detectar "sinais fracos, portadores de mudana; atualizar-se regularmente sobre as mudanas cientficas em curso e em potencial, atravs de leituras apropriadas; refletir sobre as ideias novas no ortodoxas; prestar ateno aos acontecimentos suscetveis de modificar percepes, revelando um problema pr-existente, mas no ainda identificado.As Regras do Bom Planejador456.Procurar entrar em contato com personalidades marcantes; participar de colquios, de seminrios, de grupos de reflexo, escrever aos autores de talento e manter com eles um intercmbio permanente.

7. Procurar pela reflexo prospectiva, iluminar a ao local concreta, sempre colocando esta no contexto global.Fonte: M. Godet e Schwart.As Regras do Bom Planejador46

Estratgia promover o equilbrio entre a viso de futuro da organizao e o necessrio no presente para atingir o futuro desejado (SILVEIRA; VIVACQUA, 1999, p. 32).Estratgia define o lugar que a organizao ocupa no ambiente competitivo e a forma pela qual ir melhorar essa posio em relao aos seus concorrentes (MACGEE; PRUSAK, 1999).Estratgia deve definir as formas pelas quais os produtos e servios de uma empresa sero superiores aos de seus concorrentes aos olhos do cliente (MACGEE; PRUSAK, 1999). Conceitos de Estratgia47

Estratgia deve ser uma opo inteligente, econmica e vivel para otimizar o uso de recursos da empresa, torn-la competitiva, superar a concorrncia, reduzir problemas e otimizar a explorao de oportunidades (OLIVEIRA, s. d.).Estratgia corresponde a capacidade de se trabalhar contnua e sistematicamente o ajustamento da organizao s condies ambientais em mutao, tendo em mente a viso de futuro e a perpetuidade organizacional (SILVEIRA JR. ; VIVACQUA, 1999).Estratgia deve levar em considerao no apenas as aes e reaes dos concorrentes diretos, mas tambm os papis de fornecedores e clientes, e produtos alternativos que satisfaam a mesma necessidade bsica e a previso de que recm-chegados entrem na disputa (MCGEE; PRUSAK, 1994).

Conceitos de Estratgia48Elemento facilitador e otimizador das interaes ambientais;influncia em fatores internos;o que se quer alcanar? Onde se quer chegar?identificar necessidades dos consumidores, executivos, investidores, acionistas, entre outros.

Importncia da Estratgia

49Quanto Amplitude: Macroestratgia;Estratgia Funcional;Microestratgia.

Quanto Concentrao:Estratgia Pura;Estratgia Conjunta.Classificao

50Quanto aos Recursos Aplicados:Estratgia de RH;Estratgia de Recursos No Humanos;Estratgia de RH e no RH.

Quanto Qualidade dos Resultados:Estratgias Fortes;Estratgias Fracas.

Quanto Fronteira:Internas Empresa;Externas Empresa;Internas e Externas Empresa.Classificao51

Ciclo de Vida da Organizao52Estratgia de Sobrevivncia;Estratgia de Manuteno;Estratgia de Crescimento;Estratgia de Desenvolvimento;Estratgia Competitiva.

Tipos de Estratgia

53Organizaes e os AmbientesModelo Conceitual quantidade, prticas, metas futuras, tecnologia, suposies, hipteses, cartelizao, liderana , etc. compradores, fornecedores, produtos, substitutos rivalidade, novos, concorrentes.SetorMacroambiente poltica, economia, demografia, ecologia, sindicatos, legislao, sociologia , etc.RecursosCompetitivos recursos humanos, produo, tecnologia, qualidade. marketing, finanas, cultura, gerncia, etc.OrganizaoConcorrncia54Anlise Interna & Anlise Externa

Ameaas e OportunidadesGlobalizao:maior nmero de concorrentes no locais;maior nmero de produtos substitutos;clientes exigentes: qualidade aliada ao preo;personalizao em Massa;estratgias de fabricao flexveis;cada cliente um nicho.Anlise do Ambiente Externo

56PONTOS FORTES E FRACOS:

cultura da empresa;recursos da empresa.Anlise do Ambiente Interno57CULTURA DA EMPRESA:Filosofia empresarial;Valores e princpios da empresa;Polticas da organizao;Viso do negcio;Misso da empresa;Objetivos e metas;

Anlise do Ambiente Interno58RECURSOS DA EMPRESA:Recursos Humanos;Recursos Organizacionais;Recursos Fsicos;

Anlise do Ambiente Interno59Misso: o motivo da existncia (a razo de existir) da organizao.Declarao da misso: uma declarao de propsito formal e genrica, mas duradoura, que identifica o alcance das operaes da organizao e o que esta pode oferecer para seus vrios stakeholders.Stakeholders: pessoas e instituies que tm algum interesse na organizao. Exemplos: acionistas, conselheiros, diretores, gerentes, funcionrios, fornecedores, credores, distribuidores, clientes, comunidade, governo, sindicatos, etc.Ambiente Interno: recursos da empresa, misso e objetivos60Misso da General Motors: o propsito fundamental da General Motors fornecer produtos e servios de qualidade tal que nossos clientes recebem um valor superior, nossos funcionrios e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos. Disponvel em: http://www.gm.com/

Misso da Saturn: comercializar veculos desenvolvidos e produzidos nos EUA que sejam lderes em qualidade e satisfao do cliente, por meio de integrao de pessoas, tecnologia e sistemas de negcios, alm de transferir conhecimento, tecnologia e experincia por toda a GM. Disponvel em: http://www.saturn.com/ Ambiente Interno: recursos da empresa, misso e objetivos61Misso e mudana: perene e influenciada pela liderana, mas pode mudar, conforme anlise ambiental interna e externa;Misso e estratgia: a organizao com senso agudo de sua prpria identidade tem muito mais chances de obter sucesso do que outra que no possua tal caracterstica.Ambiente Interno: recursos da empresa, misso e objetivos62 uma declarao do que a organizao deseja tornar-se no futuro. o principal objetivo a ser buscado pela organizao no perodo considerado.A viso uma percepo sob o ponto de vista do gestor e das pessoas que integram a organizao.Viso63perspectivaobjetivotangibilidademetaElementos da Visov i s o64A sua organizao sabe onde quer estar nos prximos dez anos?O caminho adotado satisfatrio ou exige mudanas? Seus colaboradores sabem aonde sua organizao quer chegar?Eles concordam e aceitam as diretrizes estabelecidas?Atendem s necessidades e aos desejos de seus clientes?Viso65MOTIVADORA deve inspirar as pessoas que trabalham na organizao para a consecuo dos objetivos;COMPROMETIMENTO todas as pessoas devem sentir-se comprometidas com a viso.A viso deve ajudar o ENTENDIMENTO DAS ATIVIDADES ATUAIS em conexo com o futuro, expressar, de forma explcita, quem sero os beneficiados em um momento posterior.Caractersticas da Viso66Viso do NegcioViso estreita do negcioViso ampliada do negcioA empresa atua no ramo de transporte rodovirio.A empresa atua no mercado de atendimento a pessoas.A empresa vende tnis.A empresa atua no mercado de tecnologia esportiva.A empresa vende calados.A empresa atua no mercado de moda.67Viso do NegcioEmpresasNegcio mopeNegcio estratgicoNiketnisatitudeMont Blanccanetasa arte de escreverHarley-Davidsonmotocicletaestilo de vidaKopenhagenchocolatepresentesRevloncosmticosbelezaDanoneiogurtesadeTamtransporte areovoar com estilo68A misso de uma empresa expressa o motivo pelo qual ela foi criada e a razo de sua existncia. A misso mostra, ainda, a definio do negcio, mostra o hoje, o presente, a razo de existir. Essa criada para ser perene (normalmente a misso no muda durante toda a existncia da empresa, salvo raras excees), geralmente indica o que uma empresa se prope a fazer. Misso69Outras variveis podem ser acrescentadas para complementar ou deixar mais clara a misso, como onde faz, para quem, de que forma e por que faz. Com raras excees, a misso iniciada, com um verbo no infinitivo, como produzir, oferecer, contribuir, trabalhar, disponibilizar, etc.Misso70A misso mostra o seu negcio da empresa, procura atender uma necessidade, a identificao da empresa, procura mostrar quem a empresa, o que ela oferece e tem como propsito permanecer o que j havia determinado. O "core business", a misso, a viso e os valores compem a Identidade de uma organizao. Misso71Core Business significa a parte central, principal de uma empresa, ou de uma rea de negcios especificamente. O principal objetivo do core business fazer com que a organizao explore sua maior vantagem competitiva, que baseie-se em fatores importantes como seus clientes, produtos, tecnologia, mercado, para poder traar estratgias a fim de expandir e manter seu negcio.Core Business72A Organizao pode investir na comunicao expressa de sua Identidade Organizacional, especialmente aos seus colaboradores internos, mas essa "comunicao" muito mais efetiva quando vivenciada na prtica, por meios de aes e comportamentos que deixam transparecer essa identidade. Essa necessidade de alinhamento interno e externo tanto maior quanto mais inovador for o modelo de negcios da Organizao.Misso73Ser desafiadora no simplesmente uma esperana, um desafio de todos;Expressar os valores e os princpios referenciais ticos dos quais ela no pode se afastar;Ser realista e compreensvel uma declarao da identidade da empresa, deve ser prtica e clara para ser uma ferramenta efetiva de comunicao;Ser empreendedora fazer com que algo abstrato se transforme em realidade, motivando as pessoas, de forma singular.Caractersticas da Misso74Valores ou Princpios: So referenciais ticos da organizao; constituem-se enquanto compromissos que a empresa estabelece no sentido de cumprir sua misso; So princpios ou crenas, organizados hierarquicamente, relativos a condutas ou metas organizacionais desejveis, que orientam a vida da organizao e esto a servio de interesses individuais, coletivos ou ambos (Tamayo & Borges, 2001, p. 343)Obs.: esse conjunto de crenas, muitas vezes, no est escrito. No entanto, os integrantes da organizao concordam e praticam para atingir a misso.Valores (Princpios)75- Colaboradores capacitados e comprometidos (Vitalle Cosmtica Avanada Camaqu/RS)- Trabalhar com viso de crescimento sendo justo, honesto e com humildade (Calados Azalia Parob/RS)- Excelncia no atendimento e seriedade na prestao de servios ao cliente (Ferramentas Gerais Porto Alegre/RS)

Exemplos de valores e princpios76So os parmetros e critrios, as regras e normas que orientam a tomada de deciso organizacional e que permitiro avaliar o desempenho global da empresa;As polticas, geralmente, levam em considerao as reas funcionais da empresa, isto , os recursos humanos, a produo, as finanas, etc.Polticas 77Exemplos:Valorizao do Capital Humano;Relacionamento excelente com fornecedores;Relacionamento com a comunidade;Consistncia e constncia nos servios;Excelncia em produtos e servios;Orientao para surpreender os clientes.Polticas 78ser escrita e clara, constando em manuais, home pages, folders, cartazes, etc. Deve ainda abarcar todas as funes da empresa;apresentar disposies para assegurar a difuso e compreenso por toda a organizao;ter bases slidas e ser compatvel com a poltica nacional, econmica e social e com as de organizaes anlogas;ser coerente com os objetivos filosficos estabelecidos na organizao;evidenciar os elementos especficos das polticas, os quais devem apoiar-se mutuamente;ser estabelecida como resultado de discusses e consultas aos nveis mltiplos de toda a organizao, o que inclui as consultas com representantes dos empregados.Critrios de Poltica79Objetivos: Situao (alvo) que a organizao deseja alcanar, representam fins genricos desejados, para os quais so orientados os esforos da organizao. Metas ou Objetivos Especficos: a quantificao, com prazo definido do objetivo a ser alcanado, so verses mais restritas, que frequentemente, so quantificadas dos objetivos.Quem tem maior influncia sobre os objetivos? Tradicionalmente, os acionistas, mas os dirigentes devem equilibrar as presses dos diferentes stakeholders. Sendo assim, possveis conflitos de interesse entre os stakeholders devem ser equilibrados pelos dirigentes.Objetivos e Metas80 Promover a sade e valorizar o trabalho mdico com servios de excelncia, integrada comunidade (UNIMED Encosta de Serra Taquara/RS). Proporcionar soluo, segurana, conforto e facilidade no transporte de passageiros, a fim de superar suas expectativas e necessidades na busca pela qualidade total (Expresso Embaixador Ltda. Pelotas/RS).Exemplos de Misso81VISO (o que a empresa gostaria de ser) Ser benchmark em todos os negcios que opera.

MISSO (a razo da existncia da empresa)Nossa misso desenvolver ambientes de negcio, interno e externo, que garantam a satisfao das necessidades dos clientes, atravs da qualidade diferenciada de produtos e servios.Viso e Misso da Gerdau82clientes satisfeitos, pessoas realizadas,qualidade diferenciada,tecnologia atualizada,seriedade com todos os pblicos,segurana e solidez,lucro como medida de desempenho.Credos da Gerdau83FILOSOFIAAos nossos funcionrios, oferecemos condies favorveis sua promoo profissional, que os motivem a manter esse padro, com eficincia e produtividade, para sermos duradouros ou, queira Deus, permanentes.

MISSOSermos o melhor no Pas em distribuio de Bens de Consumo e de Servios. Filosofia e Misso do Bompreo84 a descrio, de forma coerente, da evoluo dos acontecimentos de uma situao atual para outra futura .Material adaptado de Raul J. GrumbachCENRIOS85CenrionicoCenrio 1Cenrio 2Cenrio 3Cenrio 4Cenrio ...Material adaptado de Raul J. GrumbachPROSPECTIVAPROJETIVACENRIOS - abordagens86 a busca da identificao de diversos futuros possveis (cenrios prospectivos), dentro de um horizonte temporal especfico, com o propsito de definir estratgias capazes de: alterar, em favor da organizao, as probabilidades de ocorrncia dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competncia; e/ou prepar-la para o enfrentamento ou para o aproveitamento dos que escaparem a essa abrangncia. Material adaptado de Raul J. GrumbachAnlise Prospectiva87PREVISO CLSSICA:BASE NA PREDIOUTILIZA:EXTRAPOLAO - Prolongamento da tendnciaANALOGIA - Identificao de caso atualCAUSALIDADE - Causa que persistirPRESSGIOS - Correlaes entre acontecimentos (raio e trovo)VISO PARCIALFUTURO NICO E CERTOFUTURO EXPLICADO POR FATOS PASSADOS

Material adaptado de Raul J. GrumbachPreviso Clssica X Prospectiva88PROSPECTIVA:VISO GLOBALNO H DETERMINISMOSFUTUROS MLTIPLOS E INCERTOSHOMEM PODE INFLUIR NA CONSTRUO DO FUTUROMaterial adaptado de Raul J. Grumbach

Previso Clssica X Prospectiva89 PORQUE E COMO EXPLORAR FUTUROS PROVVEISA prtica de antecipar o futuro para orientar decises no presente vem do tempo dos faras. Ela nos ajuda a desenhar e construir o futuro desejado.

ERROS DA EXTRAPOLAO PURA E SIMPLESVer o futuro com os olhos do passado, ignorando as mudanas latentes ou em andamento no presente, supor que o mundo de amanh ser como o de ontem e o de hoje.Tambm a projeo apressada de uma conjuntura atual ou de um passado recente costuma resultar em prognstico equivocados e superficiais.Cenrios90A ANLISE PROSPECTIVA POR MEIO DE CENRIOSA anlise atravs de cenrios, ao trabalhar com alternativas, reduz a incerteza sem cair no determinismo.Cenrios so jogos coerentes de hipteses que oferecem vises plurais de futuro para iluminar as decises no presente.

LIES DA CONSTRUO E ANLISE DE CENRIOSNenhum cenrio acontece exatamente como descrito e a realidade geralmente evolui dentro de um conjunto de cenrios traados.Assim, um bom conjunto de cenrios torna-se um sistema de referncia bastante til de navegao rumo ao futuro.Cenrios explcitos reduzem conflitos de percepo e melhoram a qualidade das decises estratgicas.No importa qual ser o futuro. O que importa saber o que faremos se tal cenrio acontecer.Cenrios911. Que fatores (condicionantes) esto amadurecendo na realidade atual que indicam uma tendncia de futuro?2. Quais so os condicionantes mais relevantes e os de desempenho futuro mais incerto (principais incertezas)?3. Que hipteses parecem plausveis para a definio de eventuais e provveis comportamentos futuros dessas incertezas centrais?4. Como podem ser combinadas as diferentes hipteses para as diversas incertezas consideradas relevantes?5. Que combinaes de hipteses das incertezas podem ser consideradas consistentes para a formao de um jogo coerente de hipteses?Construo de Cenrios92Todos os que pretendem predizer ou prever o futuro so impostores, pois o futuro no est escrito em parte alguma, est por fazer.

(Michael Godet)

?93Doze Tendncias Globais- Tendncias Demogrficas- Urbanizao- Disseminao de Doenas Infecciosas- Tratamento de Resduos- Degradao Ambiental- Integrao Econmica- Disseminao de Conhecimento- Tecnologia da Informao- Biotecnologia - Nanotecnologia- Conflitos- Governana94Doze Tendncias GlobaisDemogrficasRpido crescimento da populao mundial: 6,4 bi (2010) para 7,8 bi (2025) e 9 bi (2050);Taxa de crescimento populacional diminuindo nos pases avanados ;Surgiro novos padres de migrao e imigrao;Crescimento global assimtrico mudar equao poltica global e poder gerar novos atritos;Populaes idosas na Europa, Japo e EUA sero desafios para setor pblico e privado;95Doze Tendncias GlobaisUrbanizaoGovernos Locais e Federais pressionados a fornecer infraestrutura e servios sociais;Crescente potencial para volatilidade social, econmica e de sade e segurana;Megacidades 10 milhes ou mais hab.- vo se tornar lugares-comuns; O desenvolvimentorural pode arrastar-se.96Doze Tendncias GlobaisDisseminao de Doenas InfecciosasAumento nos nveis de migrao e fluxo de trabalho e bens nas fronteiras, aumenta risco de doenas infecciosas e de epidemias;Ameaa do terrorismo biolgico tambm se torna real a cada dia.97Doze Tendncias GlobaisTratamento de ResduosEscassez dos recursos hdricos, alimentos e energia;Conflitos pelo poder destes recursos;Aumento na produo agrcola, enriquecimento e melhora na distribuio de alimentos;Investimentos no desenvolvimento de fontes alternativas de energia e na obteno da gua.98Doze Tendncias GlobaisDegradao AmbientalAquecimento Global;Inundao de pases costeiros;Maior frequncia de tempestades severas;Retrao das geleiras e das calotas polares;Elevao das temperaturas mdias, mudanas nos ciclos de cultivo e formao de desertos;alteraes ainda no previstas mas possveis em diversos ecossistemas do mundo.Kioto, parcerias em nvel mundial solues conjuntas.99Doze Tendncias GlobaisIntegrao EconmicaAumento da interdependncia entre as economias mundiais; Queda de barreiras em alguns setores;Ameaa de protecionismo em outros;100Doze Tendncias GlobaisDisseminao de ConhecimentoEconomia global baseada no conhecimento e nas idias;Conhecimento mudando a natureza dos bens e servios e modelos de negcios;Produtos inteligentes, pneu que informa calibrgem, roupa que aquee ou esfria;Agricultura conectada, Massey Ferguson, GPS, etc.101Doze Tendncias GlobaisTecnologia da InformaoInternet uma realidade corriqueira;Banco de dados disponveis;Internet, celular, Google so nossos velhos amigos, que dependemos;Trabalho em casa home office;102Doze Tendncias GlobaisBiotecnologiaAvanos previstos para tres reas: medicina, agricultura e meio ambiente;Plantas que produzem plstico;Erradicao de muitos tipos de doenas;Novas solues que permitiro a diminuio da poluio.103Doze Tendncias GlobaisNanotecnologiaCapacidade de criar novos materiais a partir de um tomo, novos elementos mais fortes e mais leves;Diminuio dos custos de transporte e da puluio;A manufatura molecular reduz resduos;A nanomedicina ser capaz de monitorar, reparar e controlar os sistemas biolgicos humanos.104Doze Tendncias GlobaisConflitosQueda do muro de Berlim mudou o perfil do risco mundial de violncia;O terrorismo passa a ser a grande ameaa;Empresas e sociedade devem desenvolver padres e polticas de segurana em mbito mundial;Protejer sistemas de informaes e redes de computadores, contra ataques cibernticos e criar redundncias.105Doze Tendncias GlobaisGovernanaA regulao da sociedade e das empresas, em alguns lugares fundamentam-se em valores ultrapassados ;Muitas vezes existem dificuldades de acordos e associaes entre empresas destas naes;Necessidade de promover uma convergncia proativa dessas estruturas por novas e adequadas bases regulatrias.106Copyright 1998 by Houghton Mifflin Company. All rights reserved.FraquezasOportunidadesForasAmeaasMtodo SWOT (FOFA)107SWOT - Strenghts Weaknesses Opportunities Threats

FOFA - Foras Oportunidades FraquezasAmeaasImplica na anlise desses quatro elementos-chave que envolvem a empresa ou o negcio: as foras e fraquezas perfazem a dimenso interna, enquanto as oportunidades e ameaas referem-se dimenso externa.Mtodo SWOT (FOFA)108StrengthWeaknessOpportunityThreatOportunidades- O (A)1 -2 -3 -...Ameaas - T (A)1 -2 -3 -...Fortes - S (F)1 -2 -3 -...SO(FO)ST(FA)Fracos - W (F)1 -2 -3 -...WO(FO)WT(FA)Recursos CompetitivosAmbiente ExternoSO - Use pontosfortes paraaproveitaroportunidadesST - Use pontosfortes para evitarameaasWO - Modifiquepontos fracos,aproveitandooportunidadesWT - Minimizepontos fracos eevite ameaasMtodo SWOT (FOFA)109Consiste em cruzar as informaes dos quatro quadrantes, de forma a obter um moldura que permita delinear estratgias importantes para o futuro da empresa/instituio.Para a anlise SWOT preciso primeiro fazer uma anlise clara do ambiente, ou seja, pesquisar profundamente as foras e fraquezas e saber identificar as oportunidades e ameaas. Para cada cruzamento importante saber criar objetivos/estratgias:Pontos fortes x Oportunidades (SO ou FO)Estratgia ofensiva para desenvolvimento das vantagens competitivas.Pontos fortes x Ameaas (ST ou FA) Estratgia de confronto para modificao do ambiente a favor da empresa.Pontos fracos x Oportunidades (WO ou FO)Estratgia de reforo para poder aproveitar melhor as oportunidades.Pontos fracos x Ameaas (WT ou FA)Estratgia defensiva com possveis modificaes profundas para proteger empresa.110

O Mtodo foi desenvolvido a partir do desenvolvimento de Cenrios Prospectivos e, posteriormente, foi ampliado com utilizao de algumas ideias de autores consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet.Concebido inicialmente como uma ferramenta para gerao e anlise de Cenrios Prospectivos, evoluiu substancialmente, passando a constituir uma sistemtica de elaborao de Planejamento Estratgico com Viso de Futuro baseada em Cenrios Prospectivos, recentemente ampliada para um processo de Gesto Estratgica.MTODO GRUMBACH111

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Algumas caractersticas do Mtodo merecem destaque:- tem o seu emprego facilitado com a utilizao dos softwares Puma e Lince, que automatizam os procedimentos previstos em cada uma de suas fases;- adota o enfoque sistmico, em que a organizao pblica ou empresa privada objeto de um Estudo de Planejamento Estratgico e Cenrios Prospectivos tratada como um sistema aberto, que influencia e influenciada pelo seu ambiente;- emprega intensivamente Modelagem Matemtica e ferramentas de Pesquisa Operacional;MTODO GRUMBACH113

Cont...- gera os Cenrios Prospectivos por Simulao Monte Carlo, utilizando variveis binrias para modelar as Questes Estratgicas, procedimento que oferece os seguintes benefcios: Construo de um nmero finito de Cenrios; Anlise conjunta de diversas variveis; Anlise de interdependncia entre as variveis; e Acompanhamento da dinmica dos cenrios. MTODO GRUMBACH114HistricoSegundo seus criadores, Kaplan e Norton (1997: 09)Os objetivos e as medidas utilizadas no Balanced Scorecard no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e no-financeiro, pois derivam de um processo hierrquico, norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios.Alm disso, eles lembram que as empresas inovadoras usam o BSC para administrar a estratgia em longo prazo, bem como viabilizar os processos gerenciais crticos. Balanced Scorecard115O BSC ajuda a traduzir a estratgia em ao. A criao do BSC tem incio na viso e estratgias da organizao, a partir das quais so definidos os fatores crticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem a definio de metas e a medio dos resultados atingidos em reas crticas da execuo das estratgias. Assim o BSC um sistema de gesto de desempenho, derivado da viso e estratgia, refletindo os aspectos mais importantes do negcio. Balanced Scorecard Conceito116Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.Balanced Scorecard - Objetivos117Identificar a Viso;Identificar as Estratgias;Identificar Fatores Crticos de Sucesso e Dimenses;Selecionar Indicadores;Avaliar;Criar Planos de Ao;Acompanhar e Gerir.Balanced Scorecard - Etapas118Dimenso Financeira;Dimenso Cliente;Dimenso Processos;Dimenso da Aprendizagem e Inovao.

Balanced Scorecard - Dimenses119Traduz a estratgia em objetivos e aes concretas;Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratgicos a todos os nveis organizacionais;Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho operacional;Constitui um processo de avaliao e atualizao da estratgia;Balanced Scorecard - Benefcios120Facilita a comunicao dos objetivos estratgicos, focalizando os colaboradores na sua consecuo;Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua;Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual e da contribuio para os resultados do negcio;Reduz a quantidade de informao utilizada a um conjunto mnimo de indicadores vitais e crticos.Balanced Scorecard - Benefcios121A eficincia do BSC pode ser limitada por efeitos de interpretao;Na implantao da estratgia pode haver prioridade no uso de indicadores financeiros sobre os indicadores no-financeiros;A estratgia implantada pode ser equivocada;Podem existir stakeholders no contemplados nas quatro perspectivas do BSC;A formulao do BSC pode depender do poder relativo dos vrios grupos envolvidos.Balanced Scorecard - Limitaes122Decises internasEstratgiaPlanejamento Estratgico B S C Eventos Externos Novas providnciasEstratgiarevisadaComunicao e entendimentoAnlise operacional, feedback, teste de hipteses, novas soluesSistema de Gesto estratgicaBalanced Scorecard e o Planejamento Estratgico123O BSC, de fato, no ser decisivo para o sucesso de uma organizao, nem tampouco o garantir. Atuando como gerenciador da estratgia, ele facilitar sua implementao, mas as caractersticas de competitividade e efetividade so inerentes estratgia e so fruto da capacidade de concepo, anlise e empreendedorismo de seus executivos. A ferramenta um facilitador, um centralizador das implicaes das decises nos negcios. Balanced Scorecard - Concluso124

Pouca tolerncia em relao a mudanas

O comportamento ritualstico e os hbitos j arraigados, o sentimento de incapacidade para desenvolver novas habilidades, o medo do desconhecido, so algumas das causas que ajudam a explicar esse tipo de resistncia.Causas de Resistncia Mudana / Kotler125

Incompreenso das implicaes da mudana

Rudos, bloqueios, ambiguidades na comunicao, informaes incompletas e desconfiana so situaes que prejudicam a eficcia do processo de comunicao e conduzem a suposies errneas, segundo as quais a mudana no levar a lugar nenhum, ou quando muito a resultados no desejados.Causas de Resistncia Mudana / Kotler126

Experincias anteriores de mudanas mal sucedidas

O pessimismo decorrente de experincias de mudanas mal sucedidas ou que surtiram efeito diferente das expectativas dos indivduos ou grupos, pode gerar resistncia a novas tentativas.Causas de Resistncia Mudana / Kotler127

Descrena na necessidade da mudana

Refere-se maneira como as pessoas vem a sua empresa, ou o seu setor de trabalho. o famoso chavo: "se est funcionando para que mudar. Causas de Resistncia Mudana / Kotler128

Desejo de no perder algo que valorizam

Para alguns, a mudana pode representar uma sensao de perda de status, e de influncia ou de poder decisrio, o que implica alterao nos padres de relacionamento.

Causas de Resistncia Mudana / Kotler129MtodoQuando usarVantagensDesvantagensEducao+ComunicaoFalta InformaoApoioTempoParticipao+EnvolvimentoFalta de informao dos iniciadores;Poder de resistncia dos outrosComprometimentoTempoFacilitao+ApoioResistncia por falta de ajustamentoO melhor quando h desajustesTempoeCustoSuperando a Resistncia Mudana130MtodoQuando usarVantagensDesvantagensNegociao+AcordoPoder de resistncia, quando so claras as perdasEvita resistnciasCustoManipulao+CooptaoOutras tticas falharem ou forem caras.Rapidez;Baixo custoImplicammanipulaoCoero implcita +Coero explcitaVelocidade fundamental; Poder do iniciador, RapidezPode superar qualquer resistnciaPode deixar as pessoas com raivaSuperando a Resistncia Mudana131

Construa a MISSO para uma empresa que voc conhea ou uma empresa fictcia, considerando que a Misso uma vocao da organizao, trata-se de uma expresso concebida, a partir de um conjunto de valores que traduz a razo de ser da organizao e a delimitao de suas atividades.A misso deve:ter um verbo indicador da ao pretendida;assinalar o espao ou espaos de negcio pretendidos e a maneira como ir faz-lo.Ser criativa e de fcil compreenso.O trabalho deve ser realizado em aula individualmente ou em grupo de at 4 alunos.133Plan1EVOLUO DA GESTO ESTRATGICAANOS 50 E 60ANOS 70ANOS 80ANOS 90ABRANGNCIAGesto EstratgicaPlanejamento EstratgicoFlexibilidadenfase na InformaoPlanejamento a Longo PrazoPensamento EstratgicoConhecimento como Recurso CrticoPlanejamento FinanceiroProjeo de tendnciasAnlise das Mudanas no AmbienteOramento anualIntegrao de Processos, Pessoas e RecursosAnlise de LacunasAnlise das Foras e Fraquezas da OrganizaoNFASECumprimento do OramentoProjetar o FuturoDefinir a EstratgiaIntegrar Estratgia e OrganizaoPROBLEMAOrientado pela Disponibilidade FinanceiraNo Previso de MudanasDissociao entre Planejamento e ImplementaoMaior Complexidade de AbordagemFonte: Gesto Estratgica; Mauro Calixta Tavares.

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