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ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

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6 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E DEFINIÇÃO DE CLIENTES-ALVO

Objetivo

Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender o sentido, o uso e a importância da segmentação de mercado.

Síntese

A segmentação de mercados e suas muitas formas e variáveis auxiliam as organizações no processo de identificação de seus clientes, alocando-os em grupos semelhantes e homogêneos sobre os quais as campanhas e medidas estratégicas tendem a surtir melhores resultados.

6.1 A segmentação de mercado

O conceito de segmentação de mercado, uma das ferramentas mais importantes do marketing, projetou-se no meio acadêmico e gerencial a partir da segunda metade do século passado, quando surgiram os trabalhos de Wendell Smith (1956) e Engel, Fiorillo e Cayley (1972). Seu objetivo era claro: diante da impossibilidade de atingir todos os consumidores, em consequência da heterogeneidade de necessidades, valores, dispersão geográfica, gênero ou padrões culturais, as organizações direcionaram seus esforços para grupos específicos de consumo. Por meio dessa filosofia empresarial, fragmenta-se o mercado total em inúmeros micromercados, cada qual englobando consumidores com particularidades que os tornam semelhantes em atitudes,

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comportamentos, valores, localização, etnia, sexo, uso e emprego dos produtos (Parente, 2003, p. 234).

No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em 1972, por meio de uma tese de doutorado de Geraldo L. Toledo, da Universidade de São Paulo. A partir daí, as atenções para a segmentação aumentaram significativa e velozmente. Em 1991, foi definitivamente incorporada nas opções estratégicas brasileiras por meio da obra de Richers e Lima (Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro).

Portanto, para Churchill Jr. e Peter (2000, p.207), a estratégia de segmentação consiste na utilização do marketing diferenciado, isto é, no uso de ações de marketing projetadas especificamente para cada grupo de clientes identificados.

Um exemplo de segmentação:

“Durante os anos 80, a American Express tentou crescer com aquisições, passando a oferecer vários tipos de serviços financeiros. A Amex aumentou de tamanho, mas os lucros diminuíram e seu valor de mercado caiu mais de 50% entre 1987 e 1991. No início dos anos 90, um novo time de executivos comandado por Harvey Golub e Ken Chenault passou a segmentar e a subsegmentar continuamente seus clientes em grupos cada vez menores e, a partir daí, criou tipos diferentes de cartão e programas de fidelidade para cada um desses grupos, como cartões para professores, para executivos em viagens, para grandes ou pequenas empresas, entre outros. Eles dobraram o tamanho da companhia por meio de uma estratégia que envolve basicamente dois pontos: segmentação de mercado e foco na venda de serviços mais sofisticados, com a meta de aumentar o valor médio de venda por cliente. A American Express repetiu essa fórmula por cerca de oito anos. Nesse período cresceu muito mais do que a média do seu mercado” (Zook, 2004, p. 80).

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Quando a organização adota a perspectiva do marketing de segmento, decide atender grupos de clientes que têm entre si algumas características em comum, com produtos e serviços dirigidos a esses públicos. Boa parte das empresas, atualmente, investe elevadas somas para identificar esses grupos e suas preferências, para elaborar produtos que agradem à média dos clientes (Betanho, 2006).

6.2 Significado de segmentação de mercado

No livro Gestão de marketing, de autoria dos professores do Departamento de Mercadologia da FGV-EAESP e convidados, o capítulo 2, de autoria do professor Sergio Roberto Dias, trata de “Análise de mercado”. A maior parte desse capítulo é destinada ao estudo do tema segmentação de mercado. Sem dúvida, é mais uma importante fonte de pesquisa.

Na abordagem de Dias (2003),

se você está pensando em desenvolver seu próprio negócio, ou em lançar um novo produto no mercado, ou, ainda, se foi recentemente contratado para responsabilizar-se pelo marketing de alguma empresa, então, uma das perguntas que deverá fazer a si mesmo é:

• A quem interessa esse produto?

• Quem pode interessar-se em receber esse benefício que meu produto (ou serviço) oferece?

• Quem é o meu cliente?

Além dessas questões, algumas outras podem contribuir para o mesmo entendimento, para sabermos um pouco mais sobre os clientes:

• Qual é o perfil do meu cliente potencial?

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• Que tipo de pessoa e de consumidor ele é?

• Quais são seus hábitos de compra?

• Qual seu estilo de vida?

Esse é o ambiente da segmentação de mercado. Então, como o definir (segmentação de mercado)? O autor Art Weinstein, em seu livro “Segmentação de Mercado”, define segmentação de mercado como “o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais, com necessidades e/ou características semelhantes e que provavelmente terão comportamentos de compras semelhantes” (Weinstein apud Dias, 2003, p.18).

Para Churchill Jr. e Peter, “segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais, com necessidades, desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra semelhantes” (2000, p. 204).

É importante lembrar que os profissionais de marketing não criam segmentos; sua tarefa é identificá-los e decidir em quais vão concentrar-se (Kotler; Keller 2006, p. 237). A aplicação prática dessa segmentação requer competente visão estratégica no contexto (perfil) da organização.

6.3 Formas ou critérios para a segmentação

O quadro a seguir, extraído da obra de Dias (2003), resume forma e critérios de segmentação de mercado:

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Segmentação demográfica

É o processo de identificar segmentos de mercado com base nas características da população (faixa etária, sexo, estado civil, entre outros).

Segmentação socioeconômica

É o processo de identificar segmentos de mercado com base nas características sociais e econômicas da população, como renda, posse de bens, escolaridade, classe social e ocupação profissional.

Segmentação geográficaÉ o processo de identificar segmentos de mercado com base em critérios geográficos, como localização e densidade populacional.

Segmentação por benefícios

É o processo de identificar segmentos de mercado com base nos benefícios procurados pelos clientes (status, desempenho, entre outros).

Segmentação por grau de utilização

É o processo de identificar segmentos de mercado com base no nível de consumo.

Segmentação psicográfica

É o processo de identificar segmentos de mercado com base no modo como as pessoas pensam (autoconceito, personalidade, valores) e levam suas vidas (estilo de vida, atividades, interesses e opiniões).

Fonte: Dias, 2003, p. 20-23

Ao seguir a mesma linha de raciocínio do quadro anterior, como outra forma de explicar a segmentação (mercado de clientes finais), na visão de outros importantes autores, temos:

Demografia: independentemente das unidades geográficas, o que importa são as características distintivas básicas de grupos sociais. Assim, idade e ciclo de vida, tamanho da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, raça, geração, nacionalidade e classe social podem ser utilizados em conjunto ou separadamente, para entender as orientações atitudinais e comportamentais de grupos de clientes (Kotler; Keller, 2006; Churchill Jr.; Peter, 2000).

Geografia: divisão do mercado em unidades geograficamente distintas. É possível definir o mercado com respeito a blocos econômicos, continentes, países, regiões, Estados, cidades e bairros (Kotler; Keller, 2006).

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Benefício: essa variável consiste no agrupamento de clientes de acordo com os benefícios que buscam nos produtos e serviços, como economia de tempo ou dinheiro, serviços agregados, funcionalidade, entre outros; enfim, os motivos básicos pelos quais os clientes são atraídos por diferentes ofertas (Sheth; Mittal; Newman, 2001; Hooley; Saunders; Piercy, 2005; Churchill Jr.; Peter, 2000; Richers, 1991).

Psicografia: os compradores são separados em grupos, com base em seu estilo de vida, personalidade, valores e envolvimento com o produto – portanto, baseados em características psicológicas dos clientes (Kotler; Keller, 2006; Sheth; Mittal; Newman, 2001). Um dos critérios de classificação psicográfica é o VALS 2, que estuda os clientes de acordo com a auto-orientação (princípio, status e ação) e seus recursos (renda, instrução, autoconfiança, saúde, desejo de comprar, inteligência e energia pessoal) (Churchill Jr.; Peter, 2000).

Comportamento: os clientes podem ser agrupados de formas diferentes se a atenção do pesquisador de marketing voltar-se aos conhecimentos acumulados, à atitude do cliente, ao uso que ele faz dos produtos, às ocasiões de consumo e a seu perfil de resposta. Os papéis de compra e a forma como são exercidos podem afetar o comportamento do cliente. Dividi-los em função do nível de uso (contumazes, medianos e leves) pode ajudar a estabelecer estratégias para atração e retenção dos clientes mais rentáveis (Kotler; Keller, 2006; Churchill Jr.; Peter, 2000).

6.4 Algumas vantagens da segmentação

A seguir, algumas das principais vantagens da segmentação referentes à relação cliente/organização:

• é possível conhecer melhor cada cliente, seu perfil e características;

• é possível servir melhor o cliente que se conhece mais;

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• é possível quantificar (contar) com maior exatidão quem são os clientes;

• é possível cuidar melhor do tipo e da intensidade da distribuição dos produtos e serviços oferecidos;

• é possível utilizar melhor os recursos de propaganda;

• é possível pesquisar melhor;

• é possível planejar melhor.

As vantagens são muitas e maiores do que o custo de sua não aplicação. Segmentar é conhecer melhor o mercado em que se atua ou se pretende atuar; é tornar-se mais ágil para reagir às mudanças, em especial às mudanças de comportamento do consumidor e as econômicas, e é a capacidade de concentrar esforços em grupos cujo potencial de retorno é mais elevado.

7 CARACTERÍSTICAS DA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Objetivo

Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender mais profundamente as variáveis dos tipos de segmentação de mercado, o que é e para que serve a diferenciação.

Síntese

As variáveis ou características da segmentação de mercado devem ser compreendidas para melhor realização do processo de segmentação; para isso, é preciso também compreender a diferenciação, ou seja, o modo pelo qual os profissionais de marketing fazem suas ofertas de forma diferente da concorrência, para se tornarem a escolha do cliente.

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7.1 Principais variáveis de segmentação de mercado consumidor segundo Kotler

A seguir, as principais variáveis apresentadas por Philip Kotler: as principais variáveis de segmentação para os mercados consumidores e os mercados industriais.

Principais variáveis de segmentação para os mercados consumidores

Variáveis Desdobramentos típicos

Geográficas

Região Pacífico, Montanhas, Noroeste Central, Sudoeste Central, Nordeste Central, Sudeste Central, Atlântico Sul, Atlântico Médio, Nova Inglaterra.

Tamanho do município

A, B, C, D.

Tamanho da cidade ou da área metropolitana

Abaixo de 5.000; 5.000-20.000; 20.000-50.000; 50.000-100.000; 100.000-250.000; 250.000-500.000; 500.000-1.000.000; 1.000.000-4.000.000; 4.000.000 ou mais.

Concentração Urbana, suburbana, rural.

Clima Norte, Sul.

Demográfica

Idade Abaixo de 6 anos; 6-11; 12-19; 20-34; 35-49; 50-64; 65 ou mais.

Sexo Masculino, feminino.

Tamanho da família 1-2; 3-4; 5 ou mais.

Ciclo de vida da família

Jovem solteiro; jovem casado sem filhos; jovem casado com filhos sendo o mais novo abaixo de 6 anos; jovem casado com filhos sendo o mais novo acima de 6 anos; meia-idade, casado, com filhos; meia-idade, casado, sem filhos menores; idosos solteiros; outros.

Renda Abaixo de $5.000; $5.000-$10.000; $10.000-$15.000; $15.000-$20.000; $20.000-$25.000; $25.000-$30.000; $30.000-$50.000; $50.000 ou mais.

Ocupação Liberal e técnico; gerentes, funcionários públicos e proprietários; funcionários de escritórios e vendedores; artesãos e encarregados; operários; fazendeiros; aposentados; estudantes; donas de casa; desempregados.

Educação 1º grau completo; 1º grau incompleto; 2º grau completo; 2º grau incompleto; universitário completo; universitário incompleto; pós-graduado.

Religião Católica, protestante, judaica, outras.

Raça Branca, negra, oriental.

Nacionalidade Norte-americana, britânica, francesa, alemã, sueca, italiana, latino-americana, japonesa, outras.

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Psicográfica

Classe social Miseráveis; pobres; classe operária; classe média; classe média alta; classe alta e classe alta alta.

Estilo de vida Metódicos; impulsivos; intelectuais.

Personalidade Compulsiva; sociável; autoritária; ambiciosa.

Comportamental

Ocasiões Normais; especiais.

Benefícios Qualidade; serviço; economia.

Condição de usuário Não usuário; ex-usuário; usuário em potencial; usuário principiante; usuário habitual.

Taxa de uso Pequena; média e grande.

Grau de lealdade Nenhum; médio; forte; completo.

Estágio de aptidão Inconsciente; consciente; informado; interessado; desejoso; disposto a comprar.

Atitude relativa ao produto

Entusiástica; positiva; indiferente; negativa, hostil.

Fonte: Kotler, 1995, p. 241.

Além de conhecermos as principais variáveis ou características dos tipos de segmentação de mercado, é importante lembrar que – genericamente – existem algumas variáveis principais para a segmentação de mercados industriais.

As principais variáveis de segmentação para os mercados industriais são:

• variáveis demográficas;

• variáveis operacionais;

• abordagens de compra;

• fatores situacionais;

• características pessoais.

Lembremos que, quando tratamos de um mercado industrial, ou simplesmente indústria, não nos referimos apenas a uma organização, mas sim à soma de todas as organizações que atuam e competem no mesmo segmento. Por exemplo: indústria

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farmacêutica composta por todos os laboratórios farmacêuticos. Mas atenção: cada indústria possui, a partir de seus produtos e clientes, segmentos de atuação em seu contexto industrial maior; por exemplo: fabricação de medicamentos que tratam de problemas pulmonares ou medicamentos que tratam de problemas do coração.

A seguir, as principais variáveis de segmentação para os mercados industriais de acordo com Kotler (1995, p. 247):

Variáveis Demográficas

• Setor industrial: Quais indústrias devemos focalizar?

• Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas que devemos focalizar?

• Localização: Quais áreas geográficas devem ser focalizadas?

Variáveis Operacionais

• Tecnologia: Que tecnologias de cliente devem ser focalizadas?

• Status de usuário/não usuário: Devem ser focalizados grandes, médios, pequenos usuários ou não usuários?

• Capacidade do cliente: Devemos focalizar os clientes que necessitam de muitos ou poucos serviços?

Abordagens de Compra

• Organização da função compra na empresa: Devemos focalizar as empresas com departamentos de compras altamente centralizados ou descentralizados?

• Estrutura de poder: Devemos focalizar as empresas orientadas para Engenharia, finanças, entre outros?

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• Natureza dos relacionamentos: Devemos focalizar as empresas com as quais temos forte relacionamento ou, simplesmente, ir atrás daquelas mais desejáveis?

• Política geral de compras: Devemos focalizar as empresas que buscam qualidade, serviços ou preço?

Fatores Situacionais

• Urgência: Devemos focalizar as empresas que precisam de entregas ou serviços rápidos e instantâneos?

• Aplicação específica: Devemos focalizar certas especificações de nosso produto em vez de todas?

• Tamanho do pedido: Devemos focalizar grandes ou pequenos pedidos?

Características Pessoais

• Similaridade entre comprador-vendedor: Devemos focalizar as empresas cujo pessoal e valores sejam similares aos nossos?

• Atitudes em relação a riscos: Devemos focalizar os clientes que assumem riscos ou evitá-los?

• Lealdade: Devemos focalizar as empresas que demonstram alta lealdade a seus fornecedores?

7.2 A diferenciação no contexto da segmentação de mercado

Neste item, será apresentada a diferenciação no contexto da segmentação de mercado segundo a abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001).

Anterior à ideia de segmentar, é preciso conscientizar-se do que é e para que serve a diferenciação.

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Para os autores citados, a segmentação de mercado relaciona-se à diferenciação; esta é o modo pelo qual os profissionais de marketing fazem suas ofertas de forma distinta da concorrência, para se tornarem a escolha do cliente.

Fazer ofertas de forma diferente implica criar e implementar o composto de marketing (produto, preço, praça e promoção). Para se diferenciar de seus concorrentes, os profissionais de marketing utilizam três tipos de diferenciação: a genérica, a focalizada e a segmentada (Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 404). A seguir, a explicação de cada uma delas.

7.2.1 Diferenciação genérica

É uma diferenciação global (ou geral), feita sem perfil focalizado, isto é, não se destina a nenhum grupo específico de clientes. Em vez disso, uma empresa faz uma oferta melhorada para todo o mercado. Esse tipo de diferenciação é adequado para empresas capazes de apresentar seus produtos e serviços como superiores aos da concorrência em todo o mercado.

Por exemplo: Henry Ford, ao perceber que os carros disponíveis em sua época não eram bem fabricados e, ao mesmo tempo, eram vendidos a um preço muito alto, seguiu uma estratégia de diferenciação genérica: criou o sistema de linha de montagem, que produzia um carro mais confiável com produtividade melhorada. Consequentemente, foi capaz de oferecer um produto melhor a um preço mais baixo que o dos concorrentes (600 dólares, quando foi lançado). Essa abordagem proporcionou à Ford liderança de mercado.

7.2.2 Diferenciação focalizada

É uma abordagem em que a empresa identifica um segmento de mercado específico e, então, cria um programa

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de marketing, para atrair esse segmento. Tal estratégia opõe-se à diferenciação genérica, em que um único programa de marketing indiferenciado é oferecido a todos. Ou seja: na diferenciação focalizada, são oferecidos, geralmente, diversos programas de marketing direcionados aos segmentos. As empresas geralmente atuam como agentes de “nicho” nesse tipo de diferenciação.

Exemplo: algumas empresas formulam produtos específicos para mercados étnicos. Tanto a Revlon quanto a Max Factor têm uma linha de produtos de beleza específicos para a população afro-americana. A base química é diferente para esses cosméticos, refletindo necessidades genéticas e físicas e próprias dessa população. Essa estratégia de diferenciação também foi expandida para as populações hispânica e asiática. Naturalmente, as populações agradecem pelos produtos adequados a seu perfil.

7.2.3 Diferenciação segmentada

Esse terceiro tipo de diferenciação envolve a divisão do mercado total em segmentos homogêneos por algumas características dos clientes (como demografia, psicografia e padrões de uso) e, depois, o tratamento de cada um desses segmentos como um mercado distinto, para o qual todos os elementos do composto de marketing são diferentes.

Exemplo: o setor automotivo. Basta olhar para os diferentes tipos de soluções que ele oferece, como carros utilitários, monovolumes, carros compactos, station wagon e sedans, entre outros; as diferentes categorias de preços dos produtos ligados à marca, ao acabamento e à tecnologia empregada, dentre outros; e, ainda, o estilo e o perfil do comprador, pois, mesmo quando o poder aquisitivo não está em jogo, há carros para um público mais jovem e, talvez, o mesmo carro, em outra configuração, para um público mais exigente quanto a requinte e conforto.

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Um outro exemplo é a Gap Inc.: a empresa começou, em 1969, com o nome Gap Stores, vendendo jeans da Levi’s, oferecendo muito mais estilos e tamanhos do que uma típica loja de departamentos. Além disso, ali, as mercadorias eram exibidas de forma mais organizada que nas lojas de departamentos. Assim, a loja era, em si, um exemplo de diferenciação genérica em relação a outras lojas que vendiam jeans. Anos depois, em 1983, a empresa adquiriu a Banana Republic, vendendo roupas casuais para clientes da classe alta. Mais recentemente, em 1994, abriu outra cadeia de lojas, a Old Navy, dessa vez tendo como alvo clientes de baixa renda. Em 1986, a Gap também inaugurou uma nova divisão, a GapKids, tendo como segmento-alvo as crianças (Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 407).

7.3 Critérios de segmentação

No livro Comportamento do cliente, de Sheth, Mittal e Newmann (2001, p. 412), o capítulo 12 trata de “Diferenciação e segmentação de mercado” (item anterior).

Na parte relativa à identificação dos mercados para diferenciação e segmentação, esses autores afirmam que existem três grandes bases para identificar segmentos em qualquer mercado: O quê?, Quem? e Por quê? da segmentação.

Veja, agora, um quadro explicativo das três bases para identificação de segmentos de mercado, o que ajuda a entender por que tais perguntas são realmente fáceis de aplicar e compreender:

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Bases Tipos de segmentação Características

O quê? Segmentação por uso

A abordagem costumeira da segmentação por uso é dividir os clientes de acordo com seu nível de uso, isto é, de acordo com a quantidade que consomem. Além disso, podemos incluir a frequência/repetição das compras.

Quem? Segmentação demográfica

Essa abordagem identifica subgrupos de clientes com base em suas características descritivas (por exemplo: idade, sexo, classe social).

Por quê? Segmentação psicográfica

Essa abordagem relaciona-se com os motivos pelos quais os clientes comportam-se da maneira como o fazem; esses motivos são encontrados nos diferentes benefícios que os clientes buscam em um produto e nos diferentes estilos de vida que desejam que o produto promova.

Fonte: Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 412.

7.4 Exemplos de clientes-alvo de empresas selecionadas

As empresas citadas nesses exemplos são vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), e as informações aqui apresentadas constam dos relatórios de gestão por elas apresentados à FPNQ, disponibilizados ao público após o processo de premiação. Tais relatórios de gestão constam da bibliografia da disciplina.

7.4.1 Caterpillar Brasil Ltda. (vencedora PNQ/1999)

• Produtos: motoniveladoras, tratores de esteiras, pás carregadeiras, moto-escrêiperes, compactadores e escavadeiras.

• Segmentação: “Há três níveis de segmentação básicos: por região (Norte, Nordeste, exportação, entre outros), por ramo de negócio do cliente (construção, florestal, mineração, agricultura, industrial) e por porte do cliente (pequeno, médio, grande, governo)” (p. 15).

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7.4.2 Bahia Sul Celulose (vencedora PNQ/01)

• Produtos: celulose e papel branco de imprimir e escrever não revestido.

• Identificação de clientes-alvo:

Segmentação Diretrizes para identificar clientes-alvo

Celulose

Mercado externo

• Solidez financeira e diferenciação mercadológica.

• Dependência das qualidades da fibra de eucalipto.

• Características logístico-comerciais que permitam minimizar despesas e problemas com sazonalidades.

• Disponibilidade para cooperações técnicas e pesquisas.

• Atuação, preferencialmente, em nichos de mercados diferentes dos da Bahia Sul.

Mercado interno

• Potencial para absorverem volumes regulares contratados e eventuais “volumes não contratados”.


• Localização geográfica que permita boa logística.

• Idoneidade creditícia.

Papel

Mercado externo

• Compradores regulares e a longo prazo.


• Localização geográfica que permita boa logística de fornecimento.


Mercado interno

• Compradores regulares e de longo prazo.


• Localização geográfica que permita boa logística no fornecimento.


7.4.3 Santa Casa – Complexo Hospitalar – Porto Alegre (vencedora PNQ/2002)

• Produtos: (a) consultas de ambulatório (de emergência e eletivas); (b) internações hospitalares (clínicas e cirúrgicas);

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(c) exames auxiliares de diagnóstico e tratamento (clínicos, radiológicos, tomográficos, ecográficos, invasivos, de análise clínicas e hemodinâmicos, entre outros); (d) procedimentos cirúrgicos e obstétricos.

• Segmentação: o mercado é segmentado em clientes usuários do convênio SUS (Sistema Único de Saúde) e clientes particulares e de outros convênios de saúde. Os clientes da instituição são segmentados em: (a) clientes usuários de consultas, diagnóstico e tratamento e internações; (b) clientes de convênios; (c) clientes médicos; (d) clientes funcionários e (e) cliente da comunidade. A segmentação dos clientes dá-se de acordo com suas necessidades e as de mercado, por categoria de convênio.

7.4.4 Estudo especial: o segmento de mercado das pessoas de baixa renda

• Convém ver o artigo “O discreto charme da baixa renda”, publicado pela Revista Exame em 24/09/2003, para entender como os mercados das classes de menor renda estão cada vez mais no foco das organizações no Brasil e no mundo. Em especial, sugere-se verificar o que as empresas brasileiras fazem para atender a esse segmento de mercado.

7.5 Alguns critérios para uma segmentação de sucesso

Aqui, serão explicitados alguns critérios para uma segmentação de sucesso, segundo Sheth, Mittal e Newman.

Para que um esquema de segmentação tenha sucesso, ele deve satisfazer a três critérios básicos:

• Substancialidade: todo segmento focalizado deve ser grande o suficiente para trazer lucros para a empresa. Não faz sentido para uma empresa, no setor de computadores, gastar 10 milhões de dólares para pesquisar e desenvolver

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um produto com preço final de dois milhões, se a probabilidade é que apenas dois clientes o comprem.

• Identificabilidade: cada segmento deve ser identificável de modo que o profissional de marketing possa saber quem é o cliente e quais são suas necessidades, seus desejos e seus recursos.

• Atingibilidade: finalmente, esses segmentos devem ser atingíveis sem desperdício de recursos. Ou seja: deve haver a possibilidade de discriminar os segmentos pelos hábitos de mídia e pela demografia de seus membros de modo que o profissional de marketing saiba como anunciar e distribuir o produto, para que possa atingir os segmentos focalizados (p. 433).

8 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES

Objetivo

Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender o sentido, o uso e a importância dos atributos valorizados pelos clientes e como fazer uso deles em favor da organização e dos próprios clientes. Deverá entender a diferença entre pesquisa de mercado e pesquisa da percepção do cliente. Compreenderá o que é necessidade para o cliente e seu papel.

Síntese

Entender os atributos valorizados pelos clientes pode contribuir para uma dimensão mais competitiva da organização, pois pode prepará-la para melhor lidar com os clientes e levá-la a se concentrar em seus objetivos.

8.1 Atributos valorizados pelos clientes

No livro A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa, Karl Albrecht (1997), um

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dos pioneiros na qualidade em serviços, ao iniciar a explicação do seu modelo Serviço de Qualidade Total (SQT), afirma que são necessários dois tipos de pesquisa para compreender os clientes: [a] pesquisa de mercado e [b] pesquisa da percepção do cliente.

[a] A pesquisa de mercado, nessa conotação, é a investigação da estrutura e da dinâmica do mercado a que se propõe servir. Ela inclui a identificação de segmentos de mercado, análise demográfica, escolha de nichos críticos no mercado e análise das forças competitivas.

[b] A pesquisa da percepção do cliente vai, pelo menos, um passo além da pesquisa de mercado convencional. Ela procura compreender expectativas, pensamentos e sentimentos do cliente individual em relação ao serviço produzido e ao provedor do serviço. Seu objetivo é discernir um ou mais fatores críticos na percepção do cliente em relação à experiência total. Isso possibilita que você elabore um modelo de valor para o cliente, que é um conjunto de critérios que guiam as escolhas do cliente entre você e seus concorrentes (Albrecht, 1997, p. 62).

Um pouco daquilo que Albrecht denomina de pesquisa de mercado já se estudou anteriormente, quando tratamos da segmentação de mercado e identificação de clientes-alvo. Veremos, a partir de agora, aquilo que Albrecht chama de pesquisa da percepção do cliente, que é a busca da compreensão das necessidades e/ou dos desejos dos clientes. Ou seja: uma coisa é identificar o cliente que se deseja conquistar (clientes-alvo); outra é identificar as necessidades e/ou os desejos desses clientes – assunto de que trataremos.

Não obstante possa parecer uma preocupação óbvia, vale ressaltar que,

(...) embora algumas poucas empresas notáveis dediquem intensos esforços à descoberta e à

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compreensão das necessidades dos clientes, a maioria delas faz relativamente pouco. Muitas nada fazem para entrar nas mentes dos clientes e descobrir o que eles estão pensando e sentindo (Albrecht, 1997, p. 101).

Há, ainda, casos de algumas empresas que não fazem nada; não porque não querem, mas porque não sabem como; outras pensam que sabem e assumem o caminho errado. Por isso, é importante aprender a conhecer os clientes, ouvi-los e responder a eles, uma vez que a ideia está ligada aos atributos valorizados por eles.

8.2 Definindo a palavra “necessidades”

Uma ocorrência comum no estudo relacionado à ciência (ou arte) da administração é a falta de significados precisos, e de larga aceitação geral, para os termos técnicos utilizados. Por esse motivo, é necessário que autores e pesquisadores cuidem de definir muitas palavras que utilizam no contexto de seus trabalhos. Um desses casos refere-se ao significado da palavra “necessidades”.

A seguir, algumas abordagens e explicações sobre o sentido desse termo.

8.2.1 Necessidades: abordagem do PNQ

De acordo com os Critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, temos a seguinte definição para a palavra necessidades:

“Necessidades: conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos clientes ou das demais partes interessadas” (p. 52).

Os termos contidos nessa definição ajudam muito em sua compreensão; tais termos são, por sua vez, assim definidos:

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“Requisitos. Necessidades básicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente ‘requer’ que o produto possua características que atendam a suas necessidades básicas, claramente especificadas no momento da aquisição. Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega, tempo de garantia, especificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, preço e condições de pagamento” (p. 55).

“Expectativas. Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em relação à organização, que normalmente não são explicitadas. Por exemplo, o cliente ‘espera’ que o produto possua características que atendam suas necessidades mais importantes em função de experiências passadas, comparações com produtos similares, nível de tecnologia disponível ou outros fatores. Por exemplo: cortesia do pessoal de atendimento, capacitação técnica dos profissionais, acesso fácil às informações, instalações limpas e resposta rápida a problemas” (p. 51).

“Preferências. Necessidades específicas e particulares dos clientes ou das demais partes interessadas, normalmente não explicitadas por eles. Por exemplo, o cliente ‘prefere’ adquirir um produto que possui características que atendem suas necessidades particulares em detrimento de outros que não as possuem. A capacidade de gerir preferências está ligada à de aprender sobre clientes e demais partes interessadas. Exemplos de preferências incluem: condições de pagamento e de entrega, atributos opcionais, formas de aquisição e de atendimento e marcas específicas”.

O importante a ser notado no conjunto de definições acima é que a palavra “necessidade” não está servindo para designar aquilo que é “necessário”, no sentido em que ela é definida nos dicionários de língua portuguesa, como no dicionário Aurélio,

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que nos descreve necessidade como: “Que não se pode dispensar; que se impõe; essencial; indispensável”. Na verdade, a palavra “necessidade”, na abordagem do PNQ, pode envolver tanto aquilo que é necessário (imprescindível) quanto desejos relacionados a status, prazer ou quaisquer outros motivos não vitais.

8.2.2 Necessidades: abordagem de Sheth, Mittal e Newman

No livro Comportamento do cliente, Sheth, Mittal e Newman (2001) não trabalham com uma definição tão abrangente da palavra “necessidade”, como a utilizada em Critérios de excelência do PNQ. Para eles, essa palavra deve ser diferenciada da palavra “desejos”. Na abordagem desses autores:

Necessidade é condição insatisfatória de um cliente, que o leva a uma ação que tornará essa condição melhor. (...) A necessidade nasce de um desconforto nas condições físicas ou psicológicas da pessoa.

(...)

Desejo é o afã de obter mais satisfação do que absolutamente necessário para melhorar uma condição insatisfatória.

Para tais autores, os desejos ocorrem quando e porque os seres humanos querem levar suas condições físicas e psicológicas a um nível além do estado de conforto mínimo. Um estômago faminto, um corpo desprotegido, exposto a temperaturas extremas, ou as caspas nos cabelos constituem uma necessidade. O mesmo fato acontece com o isolamento social, o tédio, o desrespeito dos pares ou de outras pessoas, a falta de apoio emocional por parte dos seres amados e o amor não correspondido. No entanto, além desses estados de desconforto, a vontade de obter produtos ou serviços melhores, ou em maior quantidade, indica desejos.

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Assim, a comida satisfaz uma necessidade, mas a comida de primeira também satisfaz um desejo. Qualquer carro satisfaz uma necessidade de transporte do ponto A ao ponto B, ao passo que um carro da Lexus ou um da Mercedes satisfaz também um desejo de sentir emoção com o desempenho do carro, de obter prestígio ou de projetar a autoimagem correta para as outras pessoas importantes. Só quando as necessidades são satisfeitas é que aparecem os desejos (Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 59).

Leitura complementar sugerida

Para saber mais sobre os atributos valorizados pelos clientes, sugere-se a leitura do capítulo 4 (“Priorização dos atributos valorizados pelos clientes”) do livro Gestão do relacionamento com o cliente (de Silva e Zambon).

Para saber mais detalhes sobre a distinção entre necessidades e desejos, bem como sobre os fatores determinantes das necessidades e dos desejos, sugere-se a leitura do item “Necessidades e desejos dos clientes”, que está nas páginas 59 a 65 do livro de Sheth, Mittal e Newman (Comportamento do cliente. São Paulo: Atlas, 2001).

8.3 Atributos valorizados pelos clientes

Entendida a definição da palavra “necessidade”, passamos agora a outra: “atributos”.

A palavra “atributos” é o conjunto de valores (preço, atendimento, garantia, entre outros) que envolvem ou devem envolver determinado produto (incluindo-se os serviços) de forma que ele possa atender às necessidades dos clientes aos quais se destina.

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8.3.1 Papéis do cliente: abordagem de Sheth, Mittal e Newman

Para os autores do livro Comportamento do cliente, os clientes têm três diferentes papéis: usuário, pagante e comprador.

O conceito mais amplo de “cliente” destaca três diferentes papéis, que podem ou não ser desempenhados pelo mesmo indivíduo. Independente de saber se a mesma pessoa é usuária, pagante e compradora, cada papel dita um conjunto diferente de valores buscados pelo cliente (Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 55).

Veja o quadro 1 a seguir.

Esses autores, os mesmos que diferenciam necessidades e desejos, tratam assim do que é valorizado pelos clientes:

Papéis dos clientes Valores universais Valores pessoais

Usuários

Desempenho = valor funcional ou utilitário.

Produtos e serviços são comprados não só por causa de sua função física, mas também pelos benefícios sociais que trazem. Para o usuário, esses benefícios são denominados valores sociais e emocionais. Entre eles, estão o prazer sensorial, o alcance de estados de humor desejados, a realização de objetivos sociais (por exemplo, status social e aceitação por parte do grupo de referência da pessoa) (p. 77).

Pagantes

Para um pagante, o valor universal é o valor de preço – os preços e outros custos financeiros que incorrem ao se adquirir um produto (por exemplo, transporte, manutenção, entre outros) (p. 80).

Crédito e financiamento (p. 81).

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Compradores

Para os compradores, o valor universal é o valor de serviço, o atendimento que os clientes buscam ao adquirirem um produto ou serviço. Esse valor tem três elementos:

1. aconselhamento e ajuda pré-compra;

2. aconselhamento e ajuda pós-compra, na manutenção do valor de uso do produto;

3. garantia contra risco de uma compra equivocada, com possibilidade de reembolso e troca de mercadoria (p. 83).

Conveniência e personalização (p. 85).

Quadro 1: Adaptação/montagem para facilitar o entendimento dos papéis dos clientes, valores universais e valores pessoais

Fonte: Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 53-71.

Importante

Para os autores supracitados, os valores universais satisfazem às necessidades dos clientes, e os valores pessoais satisfazem os desejos.

9 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES E MOMENTOS-VERDADE

Objetivo

Ao final deste módulo, você estará capacitado a compreender os itens que compõem as expectativas comuns dos clientes e os atributos valorizados pelos clientes intermediários e clientes internos. E, ainda, saberá utilizar os momentos-verdade, como forma de identificar atributos, o ciclo de serviço e o pacote genérico de valor para o cliente.

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Síntese

Identificar os atributos valorizados e os momentos-verdade aos quais estão associados muito pode contribuir para o melhoramento dos processos de atendimento (receber, informar, relacionar, vender, comprometer e assegurar). As necessidades dos clientes (reais e declaradas) são importantes, pois ajudam a compreender as expectativas dos clientes, também os diversos ciclos de serviços e os atributos correlacionados a cada situação ou a cada dia vivenciados pelo cliente.

9.1 Expectativas comuns dos clientes

Anteriormente, tratamos, em linhas gerais, daquilo que os clientes esperam nos seus diferentes papéis, quando buscam satisfazer suas necessidades e/ou desejos por meio de produtos (inclusive serviços). O que passaremos a tratar, agora, é de um detalhamento dos fatores que podem provocar tal satisfação de necessidades e desejos.

Para tanto, faremos uso, inicialmente, do livro Administração de operações de serviço, quando os autores Robert Johnston e Graham Clark (2002) apresentam um conjunto de fatores de qualidade do serviço, atributos estes sobre os quais os clientes podem ter expectativas. Tais fatores são:

• Acesso. A acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade de encontrar o ambiente de sua prestação e a clareza do trajeto.

• Estética. A extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo ou ao agrado do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, a apresentação das instalações, os artigos genuínos e os funcionários.

• Atenção/assistência. A extensão em que o serviço, particularmente o pessoal de contato, fornece ajuda ao

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cliente dá a impressão de estar interessado nele e mostra disposição em servir.

• Disponibilidade. A disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos bens oferecidos ao cliente. No caso do pessoal de contato, é o índice de funcionários/cliente e o tempo de que cada funcionário dispõe para passar com o cliente individual. No caso da disponibilidade de bens, inclui a quantidade e a variedade de produtos disponibilizados ao cliente.

• Cuidado. A preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência mostradas ao cliente. Isso inclui a extensão em que o cliente fica à vontade com o serviço e sente-se emocionalmente (em vez de fisicamente) confortável.

• Limpeza/atratividade. A limpeza, a aparência clara e atraente dos componentes tangíveis do pacote de serviços, incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal de contato.

• Conforto. O conforto físico do ambiente e das instalações do serviço.

• Comprometimento. O comprometimento aparente dos funcionários com o trabalho, incluindo orgulho e satisfação, diligência e perfeccionismo.

• Comunicação. A habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível. Isso inclui a clareza, a totalidade e a precisão da informação verbal e escrita comunicada ao cliente de acordo com sua habilidade de ouvi-la e entendê-la.

• Competência. A habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o serviço é executado. Isso inclui a adoção de procedimentos e execução correta das instruções do cliente, o grau de conhecimento do produto ou serviço mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de produtos finos, a orientação consistente e a habilidade geral de fazer um bom trabalho.

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• Cortesia. A educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da organização de serviço, principalmente o pessoal de contato ao lidar com o cliente. Isso inclui a habilidade dos funcionários de não serem desagradáveis e intrusivos, quando for conveniente.

• Flexibilidade. A disposição do pessoal do fornecedor de complementar ou alterar a natureza do serviço ou produto para atender às necessidades do cliente.

• Cordialidade. O calor e a natureza da abordagem pessoal (em vez da abordagem física) do serviço, particularmente dos funcionários de contato, incluindo a atitude agradável, a habilidade de fazer com que o cliente sinta-se bem-vindo.

• Funcionalidade. A natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da “qualidade do produto”, das instalações e dos artigos sofisticados.

• Integridade. A honestidade, a justiça, a imparcialidade e a confiabilidade com que os clientes são tratados pela organização de serviço.

• Confiabilidade. A confiança e a consistência do desempenho das instalações, dos produtos e do pessoal da organização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega e manutenção dos acordos firmados com o cliente.

• Responsividade. Velocidade e pontualidade de entrega do serviço. Isso inclui a velocidade da produção e a habilidade da organização de serviço de responder prontamente às solicitações do cliente, com espera e tempo de fila mínimos.

• Segurança. Segurança pessoal do cliente e de suas posses, enquanto participa ou beneficia-se do processo do serviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade (Johnston; Clark, 2002, p. 135-137).

Para reforçar o aprendizado dos atributos ou valores acima mencionados, vale recorrer a H. James Harrington, no livro

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Aperfeiçoando processos empresariais (1993), quando o autor afirma que, para assegurar a eficácia do processo, é preciso que se definam as necessidades e as expectativas do cliente e, então, atenda-se a essas necessidades e expectativas.

As necessidades e expectativas dos clientes relacionam-se tipicamente às seguintes características do produto e/ou serviço:

• aparência;

• pontualidade;

• exatidão;

• desempenho;

• confiabilidade;

• utilidade;

• facilidade de manutenção;

• durabilidade;

• custo;

• receptividade;

• adaptabilidade;

• confiabilidade (Harrington, 1993, p. 89).

Todas essas características vistas anteriormente ajudam a compreender o cliente e a melhorar a relação da organização com ele, em especial porque boa parte delas, decerto, ocorre diariamente.

9.2 Atributos valorizados pelos clientes intermediários e clientes internos

Para tratarmos das diferenças entre os clientes intermediários e os internos, comparativamente aos clientes finais dos produtos derivados dos processos organizacionais, recorreremos

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à abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001) apresentada anteriormente.

O que se espera dos clientes intermediários, isto é, daqueles que compram para revender ou para transformar, é que seus requisitos refiram-se fundamentalmente a necessidades, ou seja, não tem a ver com desejos. Por esse motivo, seus valores são classificados como valores universais.

Os clientes intermediários também apresentam os três papéis: usuários, compradores e pagadores. Quanto a compradores e pagadores, é razoável imaginar que seus requisitos não se diferenciam muito dos clientes em geral, com a agravante de que o valor preço é um componente de custos e, portanto, interfere na competitividade e na rentabilidade dos negócios. No papel de usuários, o valor desempenho tem um significado diferente daquele que ocorre para os clientes finais, visto que o intermediário não usufrui do produto comprado. Para eles (intermediários), a questão desempenho, certamente, está mais relacionada a questões como facilidade de revenda ou adequação (da matéria-prima) ao processo produtivo.

Os clientes internos, por sua vez, têm como característica geral o fato de não atuarem como pagadores (uma exceção a essa regra encontra-se nas organizações que trabalham na forma de unidades estratégicas de negócios, com a prática de preços internos de transferência), restando-lhes, então, os papéis de usuários e compradores.

Como usuários, tanto eles podem ser usuários finais quanto intermediários, e, em ambos os casos, o que se espera é que seus atributos relacionem-se a necessidades, isto é, suas expectativas tendem a relacionar-se aos valores universais (o que, nesse caso, é desempenho). O papel de compradores dos clientes internos pode ter ou não significado, dependendo do grau de poder de negociação de cada cliente interno em relação a seus fornecedores.

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9.3 Momentos-verdade como instrumento para identificação de atributos

Pelo que vimos até agora, são vários os papéis exercidos pelos clientes e são vários os atributos/valores que eles podem esperar. Todavia, pergunta-se: como saber que atributo é requerido em cada momento da interação do cliente com seu fornecedor?

Para ajudar a responder à questão, um conceito que pode ser útil é o de “momento-verdade”, assim abordado por Albrecht e Bradford, na obra Serviços com qualidade:

(...) um momento da verdade é precisamente aquele instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor do seu negócio e, com base nesse contato, forma uma opinião sobre a qualidade do serviço e, possivelmente, da qualidade do produto.

Tenha em mente que o momento da verdade não deve envolver necessariamente um contato pessoal. O cliente sente um momento da verdade quando entra no seu estacionamento. Existem vagas suficientes? O lugar está limpo e bem-cuidado? É fácil achar a entrada da empresa? As placas indicativas estão colocadas de modo lógico e são fáceis de ler? Todos esses são potencialmente momentos da verdade e acontecem antes que ocorra contato com o cliente.

Como podemos achar os momentos da verdade da sua empresa? Uma forma consiste em sentar-se com os gerentes, supervisores e funcionários e fazer uma lista dos rápidos encontros que os clientes têm com qualquer aspecto da sua empresa – mas você deve disponibilizar-se a fazê-lo de acordo com a perspectiva dos clientes. Não tente racionalizar nem dar desculpas. Apenas faça uma relação de todos os pontos de encontro que conseguir lembrar, por meio dos quais o cliente pode formar uma opinião sobre a qualidade do seu serviço (e, potencialmente, do seu produto). Você provavelmente terá uma lista bem comprida, e isso é apenas o começo (Albrecht, 1992, p. 29).

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9.4 Modelo de ciclo de serviço

Uma forma simples de identificação dos momentos-verdade é o “modelo de ciclo de serviço”, que, segundo Albrecht e Bradford (1992), é um mapa dos momentos da verdade, conforme vivenciados pelos clientes; é ativado cada vez que um cliente entra em contato com a empresa. Assim, como há centenas de momentos da verdade em determinado dia de trabalho, também há muitos ciclos de serviço.

A técnica usada é simples e eficaz: desenhe um círculo numa prancha de desenho ou em qualquer outra superfície grande. Essa vai ser a base para relacionar os vários momentos da verdade encontrados pelo cliente conforme passa por eles. É importante relacionar esses momentos da verdade na sua frequência habitual, com cuidado, para enxergá-los de acordo com o ponto de vista do cliente. A figura a seguir é o exemplo do ciclo de serviços de um cliente de um supermercado (Albrecht, 1992, p. 30):

Ciclo do serviço

Final do ciclo Início do ciclo

Entrar no estabelecimento

Encontrar lugar para estacionar

Entrar na loja

Mesa de serviço e informação ao cliente

Pegar o carrinho

Escolher os produtos

Pedir ajuda ao funcionário

Lista dos produtos do supermercadoIr à farmácia

Entrar na fila do caixa

Esperar a vez

Registrar os produtos no caixa

Observar as compras passarem pelo caixa

e empacotar

Sair da loja

Cumprimentar o guarda de segurança

Descarregar o carrinho

Figura 5: Ciclo de serviços Fonte: Albrecht; Bradford, 1992, p. 30.

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Veja que a figura 5 é simples e fácil de ser replicada; faça uma outra desta, escolha um outro segmento da economia, por exemplo, uma escola infantil, uma concessionária de automóveis, entre outros, e refaça o ciclo de serviço, procurando identificar o máximo de momentos-verdade possível.

9.4.1 Ciclo de serviço e atributos dos clientes

Elaborado o modelo de ciclo de serviço, a tarefa agora é simples: basta verificar, para cada momento-verdade identificado no ciclo de serviço, qual ou quais atributos são valorizados pelo cliente.

O importante é notar que atender necessidades do cliente transcende, em muito, o simplesmente fornecer-lhe o produto que ele deseja obter. Há uma série de fatores, de alguma forma inter-relacionados com essa entrega, que também representa necessidades (ou necessidades + desejos) dos clientes.

9.5 Pacote genérico de valor para o cliente

Não é fácil estabelecer regras gerais quando se trata da compreensão e do atendimento das necessidades e desejos dos clientes. De qualquer forma, algumas generalizações podem ser úteis, como o pacote de valor para o cliente, apresentado por Karl Albrech (1997) no seu livro A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da empresa.

Na abordagem de Albrecht, embora o projeto específico do pacote de valor para o cliente varie entre indústrias e organizações, as pesquisas identificaram sete componentes críticos para um pacote “genérico” de valor para o cliente. Esses sete componentes tornam-se a estrutura natural para avaliar a adequação do projeto de qualquer pacote de valor para o cliente:

1. Ambiental – o cenário físico, no qual o cliente experimenta o produto. Pode ser um quarto de hospital, o saguão de um banco, a cabina de

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um avião, uma cadeira de barbeiro, uma loja de departamentos, a calçada diante de um caixa automático, uma academia de ginástica ou um número ilimitado de possibilidades. No caso de serviços a distância, o ambiente pode ser a própria casa do cliente, ampliada pelo telefone por meio do qual ele tem contato com a empresa.

2. Estético – a experiência sensorial direta, caso haja, encontrada pelo cliente. Ela pode incluir cenas, sons, sabores, sensações físicas, desconforto, sentimentos, características estéticas de uma mercadoria e o ambiente visual ou psicológico da empresa.

3. Interpessoal – as interações do cliente com funcionários ou, em alguns casos, com outros clientes, como parte da experiência total. Essa dimensão inclui amabilidade, cortesia, solicitude, aparência física e competência aparente na execução de certas tarefas.

4. Processual – os procedimentos que se requerem do cliente, ao fazer negócios. Eles podem incluir: esperar, explicar suas necessidades, preencher formulários, prestar informações, ir a vários locais e estar sujeito a manipulações ou tratamentos físicos.

5. Informativo - os aspectos da experiência do cliente, que envolvem informações necessárias, para que ele atue como tal. Isso inclui atos simples, como: a sinalização em um prédio possibilita que o cliente descubra aonde deve ir, se pode decifrar a fatura ou a conta e se pode entender a apólice de seguro. Esse componente pode incluir fatores críticos, como, por exemplo, se alguém explicou adequadamente o uso de um item de um equipamento ou se o cliente sabe o que deve esperar depois de um procedimento médico crítico.

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6. Entregável – qualquer objeto que fique em poder do cliente durante a experiência do serviço, mesmo que apenas temporariamente. Aqui está incluída qualquer mercadoria comprada, também a bandeja de comida servida a bordo do avião. O item entregue pode não ser um “produto” no sentido comercial do termo, não obstante o cliente recebe-o. Outros exemplos são os talões de cheques, fitas de vídeo alugadas, cardápios, documentos de viagem e coletes salva-vidas.

7. Financeiro – quanto e como o cliente paga pela experiência total. Em muitos casos, isso é óbvio, é o preço. Em outros, pode ser menos óbvio. Por exemplo: um departamento de serviços internos pode cobrar dos outros por seus serviços; nenhum dinheiro muda de mãos, mas os fundos irão de um orçamento ao outro. Uma companhia de seguros pode pagar as despesas médicas, mas mesmo assim o cliente sabe o preço (Albrecht, 1997, p. 120-121).

9.5.1 Hierarquia do valor para o cliente

Vimos que, na abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), as pessoas defrontam-se com necessidades e desejos, cujo atendimento requer diferentes atributos/valores.

Para Albrecht (1997), tais atributos relacionados a necessidades e a desejos podem ser hierarquizados de forma “semelhante à famosa hierarquia de necessidades humanas de Abraham Maslow” (figura 6). Tal hierarquia é composta de quatro níveis:

• Básicos – atributos absolutamente essenciais da experiência, tangíveis ou intangíveis; sem eles, é inútil tentar fazer negócio. O carro novo deve vir adequadamente montado, acabado e preparado para ser entregue; a refeição, comestível e o local, limpo.

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O quarto de hotel deve estar limpo e mobiliado de forma adequada; o produto pedido pelo correio, de acordo com o que promete o catálogo.

• Esperados – atributos associados à experiência que o cliente acostumou-se a considerar como integrantes da prática geral de negócios. Alguém deve explicar as características do carro. O restaurante deve ter uma seleção de pratos no cardápio e preços razoáveis. O hotel deve ter uma cafeteria, um serviço razoável de mensageiros e um sistema confiável de recados para os clientes. A empresa de mala-direta deve aceitar devoluções se o cliente não ficar plenamente satisfeito com o produto.

• Desejados – atributos que o cliente não espera, necessariamente, mas conhece e aprecia se a experiência incluí-las. Alguém dá sugestões úteis a respeito dos cuidados com o carro. Os atendentes sugerem pratos especiais ou fazem favores especiais para tornar a refeição mais agradável. O pessoal da recepção pode prover informações a respeito de atividades turísticas locais ou ajudar em problemas especiais. A empresa de mala-direta paga o custo da devolução do item desejado.

• Inesperados – atributos “surpresa”, que adicionam valor para o cliente, além de seus desejos ou expectativas normais. O vendedor entrega o carro na casa do cliente ou em seu escritório. O gerente do restaurante passa pela sala com biscoitos recém-assados, oferecendo-os gratuitamente aos clientes. O funcionário do hotel oferece ao hóspede um copo de suco para tomar enquanto espera ser servido. Alguém da empresa de mala-direta telefona ao cliente, para saber se ele gostou do produto.

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A hierarquia do valor para o clienteInesperados

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Figura 6: A Hierarquia de valor para o cliente Fonte: Albrecht, 1997, p. 106.

Essa hierarquia comunica alguns pontos óbvios a respeito do valor para o cliente. Em primeiro lugar, ela revela que é preciso desempenhar-se bem nos níveis básico e esperado, apenas para ter o direito de fazer negócio com o cliente. Um restaurante limpo e comida de boa qualidade não são elementos de vantagem competitiva: são um requisito mínimo para competir. Os atributos básicos e esperados são meramente sua entrada para o jogo.

A diferenciação dos concorrentes e a vantagem competitiva estabelecem-se somente quando se pode fazer melhor alguma coisa, e o cliente dá valor à diferença (Albrecht, 1997, p. 105).

10 INSTRUMENTOS PARA OUVIR OS CLIENTES

Objetivo

Ao final deste módulo, você estará capacitado a identificar e compreender os instrumentos utilizados para ouvir os clientes.

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Síntese

Aqui serão feitas algumas reflexões sobre os instrumentos para ouvir os clientes, o quão importante é entender que as necessidades reais podem ser diferentes das necessidades declaradas pelos clientes, além de uma discussão a partir de exemplos apresentados no texto e a discussão sobre o papel da pesquisa do comportamento de consumo. Será apresentada a abordagem de Richard Witheley sobre as ferramentas para ouvir os clientes e, por fim, uma reflexão sobre a importância de conhecê-los.

10.1 Ouvir clientes

É comum as organizações afirmarem que ouvem seus clientes. De modo geral, isso até ocorre, porém com ressalvas, por isso é importante oferecer os instrumentos (meios) que facilitem a comunicação entre clientes e organizações. Além disso, é preciso que exista adequada preparação para filtrar as informações dos clientes e identificar o que é necessário responder; isto é: deve-se compreender o que de fato é relevante e o que não é, tanto para o cliente quanto para a organização.

10.1.1 Necessidades declaradas versus necessidades reais: um cuidado inicial

No livro A qualidade desde o projeto, J. M. Juran (1992) alerta para o seguinte fato:

Os clientes, comumente, declaram suas necessidades segundo seus pontos de vista e em sua linguagem. Isso acontece especialmente com os clientes externos que compram produtos. (...) Os clientes podem declarar suas necessidades em termos dos bens que desejam comprar. Entretanto, suas necessidades reais são os serviços que aqueles bens podem prestar (Juran, 1992, p. 74).

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Como exemplo, Juran (1992) utiliza as seguintes situações:

Necessidades declaradas Necessidades reais

• Alimentos • Nutrição, sabor agradável

• Automóvel • Transporte

• Televisor em cores • Entretenimento

• Casa • Espaço para viver

• Pintura da casa • Aparência colorida, ausência de manutenção

Fonte: Juran, 1992, p. 75.

Segundo Levitt, há distinção entre a orientação para o produto e a orientação para o cliente. Em seu ponto de vista, as ferrovias perderam uma oportunidade de expansão por seu foco em ferrovias, e não em transportes. Os estúdios cinematográficos também perderam a oportunidade de participar da crescente indústria da televisão, como resultado do seu foco em filmes, e não em entretenimento (Levitt apud Juran, 1992, p. 75).

É óbvio que os exemplos acima são simples. Quando uma pessoa quer um automóvel, ela deseja muito mais que transporte; quando quer uma casa, também deseja muito mais do que simplesmente um espaço para viver; e quando faz uma viagem aérea, quer muito mais do que sair de um ponto e chegar a outro. A esse respeito, vale ver os resultados de uma pesquisa da empresa Qantas Airways a respeito das necessidades dos clientes das companhias de transporte aéreo de passageiros:

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Qantas Airways Pesquisa de necessidade de passageiros

Ordem de prioridade

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1 Nenhuma bagagem perdida

2 Nenhuma bagagem danificada

3 Toaletes limpos

4 Poltronas confortáveis

5 Entrega rápida da bagagem

6 Amplo espaço para as pernas

7 Refeições de boa qualidade

8 Serviço rápido de reserva

9 Tripulação de cabine amigável/eficiente

10 Cabine limpa e arrumada

11 Temperatura/umidade da cabine confortáveis

12 Assistência para conexões

13 Ser informado dos atrasos

14 Transporte aeroporto-cidade

15 Informações precisas sobre chegadas para parentes e amigos

16 Embarque bem organizado

17 Check-in rápido e cordial no aeroporto

18 Carrinhos para bagagem

19 Chegada no horário

20 Fornecimento de travesseiros/mantas

21 Assistência com alfândega/imigração

22 Partidas no horário

Fonte: Juran, 1992, p. 100.

Não se chega a um rol tão completo de necessidades, como o apresentado no exemplo acima, sem um conjunto adequado de instrumentos para ouvir o cliente.

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10.1.2 Os papéis do cliente e a pesquisa sobre seu comportamento

Vale recordar que, na abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), os clientes podem exercer os papéis de usuários, pagantes e compradores. Na tabela a seguir, adaptada como quadro, tais autores apresentam suas ideias a respeito da pesquisa do comportamento dos clientes nesses diferentes papéis.

A pesquisa é sobre o comportamento e os três papéis do cliente:

Usuário Pagante Comprador

Necessidade de pesquisar o comportamento do cliente.

Pesquisar as necessidades e os desejos do usuário para novos projetos de produtos.

• Pesquisar sensibilidade a preços dos clientes.

• Pesquisar as preferências dos clientes em relação ao leasing.

• Pesquisar os preços de referência dos clientes.

• Pesquisar as atitudes dos clientes em relação a fornecedores alternativos (por exemplo, a rede de compras domésticas).

• Pesquisar o uso, pelos compradores, de sistemas de intercâmbio de dados eletrônicos.

Métodos específicos de pesquisa

• Discussões em grupo

• Visitas a clientes

Explorar as visões do usuário e identificar necessidades e desejos insatisfeitos.

Valor percebido e preço de referência como tópicos de discussão em grupos focais e visitas a clientes.

Podem-se explorar as percepções sobre fornecedores alternativos.

• Pesquisa motivacional Identificar motivos subconscientes dos usuários.

• Pesquisa por questionários

Explicitar atitudes, crenças e comportamentos dos usuários.

Pesquisar os clientes em questões como a determinação de preços-alvo, a consciência de preços, entre outros.

Pesquisa com os compradores para avaliar atitudes dos fornecedores.

• Pesquisa experimental Testes de paladar cego.

Testes de uso de produtos.

Mercados de teste.

• Pesquisa de processamento de informações

Pesquisa sobre como os telespectadores processam mensagens de propaganda.

Principalmente aplicável ao estudo do processamento de informações pelos compradores.

Quadro 2: Os papéis de usuários, pagantes e compradores e suas ideias a respeito da pesquisa do comportamento dos clientes.

Adaptado de Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 473.

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10.2 Ferramentas para ouvir o cliente: abordagem de Richard Witheley

No livro Crescimento orientado para o cliente, o consultor Richard Whiteley (1996) apresenta um conjunto de ferramentas para ouvir o cliente, sua natureza, suas vantagens e suas desvantagens. Tal conjunto de ferramentas é reproduzido a seguir:

Ferramenta Natureza e propósito Vantagens Desvantagens

Grupos de foco Pequenos grupos (de clientes ou de qualquer grupo-alvo) convidados para se reunir com um facilitador, a fim de responder a perguntas abertas.

Trata-se de uma técnica simples considerada de extrema utilidade em nossas pesquisas. Proporciona uma íntima visão dos clientes e permite que eles lhe revelem coisas que não mencionariam nas pesquisas de opinião.

Pequeno grupo de clientes pode não representar toda a sua base de clientes. Pode ser inadequado para clientes que viajam e, por isso, podem-se utilizar técnicas de grupo virtual.

Painéis de clientes

Como um grupo de foco, um painel de clientes consiste em um pequeno número de clientes convidados para responder a perguntas abertas.

Entretanto, um painel de clientes é um grupo que se reúne regularmente.

Reuniões regulares criam uma intimidade até maior do que os grupos de foco. A longo prazo, os clientes que pensam nos seus problemas podem sugerir ideias especialmente boas.

Exige considerável esforço gerencial.

Entrevistas individuais

Oferece nuances dos pensamentos de diferentes clientes.

Em grupos, os clientes influenciam as respostas uns dos outros. As entrevistas individuais podem permitir que os clientes articulem pensamentos mais idiossincráticos.

Em grupos, os clientes se ajudam mutuamente a articular pensamentos que possam não estar claros em princípio. Nas entrevistas pessoais, perde-se esse aspecto.

Visitas a clientes e observação de sua utilização do produto

Um exame cuidadoso de como o cliente utiliza o seu produto provavelmente oferece mais intimidade do que qualquer técnica.

Provavelmente o método mais subutilizado. Quando as pessoas que conhecem a finalidade para a qual o produto foi projetado veem como esse produto realmente está sendo utilizado, ocorrem-lhes ideias de melhoria que os próprios clientes nunca proporiam.

Menos desvantagens do que você esperaria. Muitos clientes adoram receber visitas. As visitas, no entanto, exigem planejamento. Estabelecem ideias sistemáticas do que se procura antes de agir.

Números para ligações telefônicas gratuitas

As empresas fazem constar em seus produtos ou material promocional números de telefones para contato.

Método eficaz de coleta de dados do cliente na ocasião em que os problemas estão ocorrendo. Além disso, melhora o índice de satisfação e gera vendas adicionais.

Pode ser dispendioso.

Registros de contatos com o

cliente

Pede-se aos funcionários encarregados de manter contato com o cliente que reportem algo de interessante ou significativo que os clientes digam.

Capta dados dos primeiros lugares aos quais os clientes provavelmente recorrem quando têm problemas.

O pessoal da linha de frente considera muitos “relatórios de contato com o cliente” um desconforto burocrático. Se quiser obter boas informações, devem-se avaliar os registros sobre a qualidade das informações e mostrar que se age de acordo com os dados.

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Ferramenta Natureza e propósito Vantagens Desvantagens

Linha direta com o serviço

ao cliente

Número telefônico para o qual o pessoal do serviço ao cliente pode ligar para reportar problemas. Uma caixa de correio de voz pode ser suficiente.

Além de fornecer informações, proporciona uma sensação de poder ao pessoal da linha de frente.

Os dados devem ser gerenciados cuidadosamente para terem utilidade.

Visitas do cliente às

instalações da empresa

Consiste em convidar os clientes para visitar suas instalações e é possível oferecer-lhes um melhor serviço.

Os clientes apresentam excelentes ideias enquanto estão nas suas instalações.

Não oferecem uma compreensão abrangente dos pontos de vista do cliente.

Pesquisas de opinião por telefone ou

correspondência

Essas pesquisas têm um menu de perguntas fixo para um grande número de pessoas. Muito útil para a obtenção de opiniões sobre perguntas fechadas, cuja importância já se determinou ao fazer perguntas abertas em outras situações.

Se bem gerenciadas, podem fornecer informações cientificamente válidas sobre o que os clientes, de um modo geral, pensam (reuniões em pequenos grupos não representam de forma confiável o que a base de clientes como um todo pensa).

Obterá poucas informações sobre qualquer outro aspecto que não as perguntas específicas que se fizerem (embora valha a pena ser feita, a pergunta “Você teria outras sugestões?” raramente gera respostas extensas).

Compradores disfarçados

Profissionais que visitam a sua empresa no papel de clientes, que reportam a maneira como foram tratados.

Fornece informações precisas sobre o serviço que se oferece.

Pode fazer com que os funcionários não se sintam acreditados.

Interrogatório do pessoal da linha de frente dos

departamentos de vendas e

serviço

Em um ambiente descontraído, pergunte ao pessoal da linha de frente sobre suas experiências, com a finalidade de obter uma visão do que o cliente enfrenta e quer.

Recorre a um conjunto de dados que a empresa já possui.

Solução parcial, mas apresenta riscos.

Encontro com os clientes nas férias

profissionais

Método de ouvir o cliente que economiza tempo e custos.

Atinge um número maior de clientes, por dólar gasto, do que qualquer outro método.

Pouco tempo para conversar, atmosfera artificial.

Fonte: Whiteley; Hessan, 1996, p. 77-79.

Percebe-se que a tabela anterior apresenta um detalhamento maior das ferramentas para ouvir o cliente do que o apresentado por Sheth, Mittal e Newman. Fica a sugestão de classificar as ferramentas propostas por Whiteley dentro da subdivisão proposta por tais autores (pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa), como forma de integrar as duas abordagens.

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10.3 Ferramentas para ouvir o cliente: o caso do Hospital Taquaral

Uma das publicações da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade é o Caso para estudos – Hospital Taquaral, um relatório de gestão de um hospital imaginário, que serviu como instrumento para preparação dos examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade em 1999 e 2000. Nesse caso, aparece um interessante rol de “métodos utilizados para prospecção de oportunidades de mercado e levantamento da voz do cliente”, que reproduzimos a seguir.

Métodos utilizados para prospecção de oportunidades de mercado e levantamento da voz do cliente

Método Descrição

1 Gemba

Técnica originada no Japão, consiste na observação, em profundidade, de todas as possíveis interações entre clientes e serviços, realizadas no local e no momento em que essas interações ocorrem. O responsável procura sempre “andar com os sapatos dos clientes”, observando, sentindo, ouvindo e registrando as experiências do cliente e as oportunidades que surgem. No segundo semestre de 1999, vivenciou-se uma experiência única até hoje: a realização de gembas na UTI neonatal, com apoio de uma psicóloga especializada em recém-nascidos. Os dados coletados, representando requisitos tanto das mães como das crianças, estão sendo utilizados atualmente para melhorias em diversos processos que envolvem aquela UTI.

2 Contato direto

Conforme apresentado no item 1.1, membros do Comitê Executivo possuem uma agenda predeterminada de encontros com as diversas partes interessadas no hospital, inclusive os clientes; além disso, como já citado nesse item, colaboradores são treinados em técnicas para ouvir clientes. Tais práticas fazem que as entrevistas com clientes sejam oportunidades ricas para a coleta de informações sobre eles.

3 Pesquisa

Além da Pesquisa Anual de Satisfação dos Clientes (ver tópico 3.2b), pesquisas quantitativas e qualitativas são desenvolvidas, no mínimo uma vez a cada bimestre, visando conhecer a opinião dos clientes perdidos e clientes da concorrência, para que a análise decorrente seja a mais completa possível. Frequentemente são incluídas nas pesquisas (assim como em entrevistas, focus groups e outros métodos) questões sobre os pontos fortes e as principais vantagens dos concorrentes, eventuais mudanças que o cliente queira introduzir no hospital e fatores que levaram os clientes novos a optar pelo Hospital Taquaral.

4 Focus group

Muito utilizado pelo hospital, vem adquirindo características inovadoras nos últimos meses. De julho a novembro de 1999, realizaram-se várias sessões “cruzadas”, quando grupos de clientes foram motivados a discutir sobre desejos e expectativas de outros grupos. Exemplos: pacientes foram ouvidos sobre as necessidades de seus familiares, familiares sobre pacientes, médicos sobre pacientes, convênios sobre médicos e convênios sobre pacientes.

5 SAC

Os relatórios gerados pelo SAC são analisados frequentemente, em busca de informações importantes transmitidas pelos clientes, por meio de suas opiniões, reclamações e sugestões. Treinamentos específicos oferecidos aos atendentes fazem que esses percebam e registrem informações implícitas, transmitidas pelos clientes em suas manifestações.

6 Pesquisa de mercado

As pesquisas de mercado, promovidas tanto pelo Hospital Taquaral (pelo menos uma vez ao ano) quanto por organizações independentes, direcionam as ações do hospital para áreas em que há possibilidade de crescimento. Outras informações colhidas nessas pesquisas são: características de serviços, volume de atendimento, participação e atuação da concorrência e as principais necessidades do mercado.

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7 Visitas a clientesPor meio das visitas a convênios e médicos (sejam eles clientes efetivos ou potenciais) procuramos obter o máximo possível de informações, inclusive o porquê, no caso dos potenciais, de ainda não terem escolhido o Hospital Taquaral.

8 Field intelligenceO hospital está sempre atento para detectar informações importantes sobre os concorrentes, por meio do monitoramento de suas ações pela imprensa, por propagandas de laboratórios; por médicos que também trabalham em outros hospitais; por fornecedores, entre outros.

9 Intercâmbio de informações

Seja formal ou informal, é uma rica fonte de informações. As principais práticas são visitas a outras instituições de saúde, recepção de visitantes ligados à área hospitalar e contato direto de colaboradores do Hospital Taquaral com pessoas de outras instituições.

10 Acompanhamento pós-serviço

As sugestões, reclamações e opiniões de nossos clientes, obtidas pelas práticas de acompanhamento pós-serviço (ver tópico 3.2b) são coletadas e analisadas em busca de necessidades e expectativas.

11 Análise e correlação de dados

Com o balanced scorecard, os principais indicadores de desempenho do hospital são integrados e correlacionados (ver ítem 4.3). Assim, análises periódicas desses indicadores correlacionados podem trazer “mensagens” do mercado. Exemplo disso deu-se no final de 1999, quando pôde observar-se um crescimento intenso de um concorrente, na área de oftalmologia, inclusive com a captação de pacientes do Hospital Taquaral. A ação, em curso atualmente, foi desenvolver instrumentos específicos para detecção dos fatores de decisão que estão levando esses ex-pacientes a preferir, primeiro, o concorrente.

12 Workshops com colaboradores

Promovido pela Diretoria de Mercado e Qualidade, têm como participantes membros da força de trabalho que têm contato direto com clientes (por exemplo, assistentes sociais, corpo de enfermagem e médicos). Seu objetivo é levantar necessidades detectadas pelos colaboradores nesse contato com clientes.

13Participação em

feiras, congressos e exposições

O hospital utiliza-se de feiras, congressos e exposições para detectar possíveis oportunidades, observando novas tendências terapêuticas, resultados de pesquisas científicas em universidades e laboratórios, serviços e condutas oferecidos por outros hospitais, evolução tecnológica, entre outros.

14 Registros internos do hospital

O SAME (Serviço de Arquivo Médico e Estatística) permite que se analisem informações relativas a pacientes que já passaram pelo hospital, além de gerar relatórios estatísticos e de tendências. A avaliação desses registros torna-se extremamente interessante quando usada na procura de tendências futuras.

15Registros de

associações e órgãos oficiais

Em busca de oportunidade, tendências do mercado e informações sobre clientes, analisamos informações provenientes do Ministério da Saúde, IBGE, Conselho Regional de Medicina, Secretaria Municipal de Saúde, Direção Regional de Saúde entre outros.

16Livros, revistas, papers, outros

periódicos e websites

Essas fontes de informações, gerais ou especializadas, são úteis para conhecer as novidades do mercado hospitalar e de saúde, principalmente de outros países. Bem interpretadas, ajudam a detectar oportunidades e requisitos de clientes.

Fonte: Silva; Zambon, 2006, p. 72-74.

Tal qual o conjunto de ferramentas exposto por Whiteley, o rol de métodos para ouvir os clientes apresentado no exemplo do Hospital Taquaral também amplia aquilo que foi destacado por Sheth, Mittal e Newman. Sugere-se que se enquadrem os métodos agora apresentados segundo a classificação desses autores (pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa), como forma de integração de conhecimentos.

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10.4 Reflexões importantes sobre conhecimento dos clientes (segmentação, métodos, decisões, conhecimento)

Muitos instrumentos, meios e técnicas podem ser utilizados para conhecer os clientes, especialmente no que tange a ouvi-los e oferecer-lhes respostas satisfatórias. Nesse sentido, é pertinente realizar a seguinte apreciação crítica:

(...) De nada adianta possuir eficientes meios para ouvir os clientes (captar as informações manifestadas por eles, que apresentam seus interesses, desejos e necessidades), se não houver conhecimento e apuro no ato de utilizar tais informações no momento da “construção” do relacionamento sustentável entre organizações e clientes.

É importante lembrar que os instrumentos utilizados para ouvir os clientes também sofrem críticas, positivas ou negativas, por parte dos próprios clientes; daí a importância de serem usados de forma coerente e contínua, bem como de serem realizadas apreciações e revisões frequentes, cujos fins objetivem melhoramento permanente dos meios utilizados. Além disso, os clientes podem apresentar maior ou menor aceitação em relação a cada método utilizado, o que justifica a substituição do método em prática por outro mais eficaz para a situação corrente.

Os métodos (meios) são muitos, porém maiores são as possibilidades de interpretação e uso das informações levantadas por eles. Por exemplo: quando se utiliza, simplesmente, uma pesquisa quantitativa, que, por meio de um questionário, aponta o perfil de consumo e as tendências de um determinado grupo da população (segmento: homens, entre 25 e 35 anos; renda entre R$ 5.001,00 a R$ 8.500,00, moradores de centros urbanos; sem filhos; sem esposa; residem sozinhos; compram produtos de marcas conhecidas e renomadas; com renda em crescimento,

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acompanhando a idade, viajam com frequência, entre outros), é possível que algumas generalizações sejam feitas frente às condições de consumo e ao que é consumido, mas também é importante conhecer exatamente em que nicho cada membro pesquisado (os clientes em geral) enquadra-se.

Se todos os membros do segmento citado anteriormente, de uma determinada região, fossem identificados e recebessem uma determinada campanha promocional, seria correto afirmar que todos responderiam da mesma maneira? A resposta é, por certo, não, pois, mesmo dentro de um grupo aparentemente homogêneo, há membros diferentes e com diferentes intenções de consumo. Daí a importância de respeitar a individualidade e a singularidade de cada cliente, principalmente quando mais se sabe sobre ele, quando mais tempo ele mantém relacionamento com a empresa.

Pense, ainda, seguindo o exemplo proposto anteriormente, se tal grupo fosse separado por:

a. indivíduos que residem com os pais e indivíduos que não residem com os pais;

b. indivíduos que possuem casa própria, indivíduos que estão construindo a casa própria e indivíduos que estão guardando dinheiro para comprar a casa própria;

c. indivíduos noivos ou recém-casados e indivíduos que não pensam em casar-se;

d. indivíduos heterossexuais, indivíduos bissexuais e indivíduos homossexuais.

Ao partir dessa condição, percebe-se que é possível escolher uma ou mais categorias de identificação (alocação) anteriormente, como forma de identificar melhor o público-alvo que se deseja atingir. Com isso, é mais fácil separar os membros

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do grupo, com o objetivo de ouvir aqueles que realmente são mais significativos para o negócio, por exemplo, hipotético: “Minha empresa comercializa produtos de construção civil, seria mais recomendável, portanto, direcionar meus esforços de comunicação mercadológica para aqueles que estão de fato construindo ou iniciando a construção de residências”.

Além disso, é importante destacar que, quanto maior o número de cruzamentos realizados a partir das características levantadas, mais numerosas e precisas serão as informações para as organizações, no tocante ao conhecimento de seus clientes. Ou seja: ouvir os clientes é uma tarefa difícil, mas por meio dela é possível direcionar o foco da empresa (suas imagens, seus produtos e serviços), em função justamente de quem se pretende atender (os clientes). Os instrumentos utilizados para ouvir os clientes, o cruzamento das informações levantadas por categorias, entre outros, levam ao conhecimento do que os clientes pensam, esperam e como se manifestam em relação a você (empresa).

Do ponto de vista do marketing estratégico para o relacionamento com o cliente, essa é uma realidade-chave, pela qual todas as organizações passam, algumas “de olhos fechados” e outras, pelo contrário, “de olhos bem abertos”, para aprender o máximo possível com os próprios clientes – alma do negócio.

Por fim, mais do que saber qual é o melhor instrumento a utilizar para ouvir os clientes, é importante elencar um ou alguns que consigam realizar essa tarefa, para que a seguinte possa ocorrer: o uso de tais informações no processo de decisão, para levar respostas positivas aos clientes e, em igual proporção, à própria empresa.

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