ADMINISTRACAO DA QUALIDADE
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ADMINISTRACAO DA QUALIDADE
Anelise Gribel
Julho/2008
Administrar é tomar decisão e agir em ambiente de incerteza e competição,
procurando mobilizar pessoas na busca de soluções para atender a
necessidades ilimitadas, dispondo de recursos limitados...
Novas exigências se impõem, provenientes de outras partes
interessadas nas organizações além dos clientes... Outros requisitos essenciais,
como aqueles que dizem respeito ao meio ambiente, à segurança, à saúde
ocupacional e à responsabilidade social.
A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da
qualidade em todos os processos organizacionais.
Conceitos
Qualidade Produtividade Competitividade x Sobrevivencia Qualidade Total TQM, TQC, CWQC
Qualidade, segundo a ISO 9000, é conformidade com requisitos dos
clientes.
Qualidade
Qualidade
“... Nossos carros são tão bons quanto os japoneses. Como os senhores
podem ver nesta tabela, o número de defeitos após a venda é o mesmo”.
Projeto PerfeitoSem defeitosBaixo custoSegurança do clientePrazo certo
Preferência do cliente
Produtividade
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada
vez menos.
Produtividade = OUTPUTINPUT
VALOR PRODUZIDOVALOR CONSUMIDO
QUALIDADECUSTOS
FATURAMENTOCUSTOS
Como Melhorar a Produtividade
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
HARDWARE
SOFTWARE
HUMANWARE
APORTE DE CAPITALMELHORIA DOS PROCESSOS
APORTE DE CONHECIMENTO
- BAIXO RETORNO
- POUCO TEMPO
- SÓ DEPENDE DA DISPONIBILIDADE FINANCEIRA
- ALTO RETORNO
- MUITO TEMPO
- DEPENDE DA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS
Competitividade e Sobrevivência
“Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus
concorrentes”.
Sobrevivência
• Equipe• Produto• Consumidor• Custo• Concorrência
Qualidade
Os Objetivos de uma Empresa
Satisfação da necessidade das pessoas
X
PRODUTO PRODUTOPROCESSO PROCESSOSISTEMA SISTEMA
HUMANÍSTICASOCIEDADE
PESSOAS MEIOS
CONSUMIDORESQUALIDADE E
PREÇO
EMPREGADOSCRESCIMENTO
DO SER HUMANO
ACIONISTAS PRODUTIVIDADE
VIZINHOSCONTRIBUIÇÃO
SOCIAL
A Qualidade Total, no entanto, possui uma visão mais ampla que a ISO 9000.
Trata da qualidade da gestão.
Qualidade Total
A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
Total Quality Management = TQM
Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas: consumidores [através qualidade], empregados [através crescimento do ser humano], acionistas [através produtividade], e vizinhos [através contribuição social].
TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas.
Total Quality Control = TQC
Controle de Qualidade Total
Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a Segunda Guerra.
Foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).
Também conhecido como CWQC (Company Wide Quality Control).
Controle da Qualidade Total
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
MEIOS OU CAUSAS
FINS OUEFEITOS
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
Controle da Qualidade Total
DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL
PESSOAS ATINGIDAS
QUALIDADE CLIENTE, VIZINHO
CUSTOCLIENTE, ACIONISTA,
EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA CLIENTE
MORAL EMPREGADO
SEGURANÇACLIENTE, EMPREGADO E
VIZINHO
Controle da Qualidade Total Princípios Básicos
Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) Qualidade em Primeiro Lugar Ação Orientada Por Prioridades Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) Controle de Processos Controle da Dispersão (dist. de probabilidade) Próximo Processo é Seu Cliente (quem é o cliente?) Controle a Montante (e não a jusante) Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano Comprometimento da Alta Direção
O CWQC inclui 4 elementos principais:
1) Envolvimento de outras funções no controle de qualidade além da fabricação.
2) Participação de empregados de todos os níveis.
3) Filosofia de melhoria contínua.
4) Forte orientação para o cliente (ele define a qualidade).
Company Wide Quality Control = CWQC
Principais autores da Qualidade
Water A. Shewart J. M. Juran Feigenbaum Deming Kauro Ishikawa
21
Walter A. Shewart:
Inventou cartas de controle para medir as variações nos processos.
Adotou pela primeira vez em 1924, a inspeção da produção por amostragem, garantindo a qualidade do lote e resolvendo o problema do custo da inspeção.
22
J. M. Juran:
Foco no gerenciamento para melhorar a qualidade: fluxo organizacional, responsabilidade gerencial.
Pregou a necessidade de planejamento: estabelecimento de metas e objetivos para o melhoramento da qualidade.
Acreditava que 80% dos problemas das empresas são gerados pelos gerentes.
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Feigenbaum:
Assim como Juran, enfocou aspectos menos estatísticos do gerenciamento da qualidade.
Acreditava que os gerentes são também responsáveis pela qualidade.
A empresa forma um todo estruturado pela satisfação das necessidades dos clientes e cada um deve ser responsável pela qualidade.
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William Edwards Deming:
Mensagem estatística: abordagem rigorosa e sistemática para resolver os problemas da qualidade.
Estudo da variabilidade: separação das causas especiais das causas comuns.
Abordagem sistêmica para resolução de problemas: método gerencial ciclo PDCA (plan, do, check, action).
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Kauro Ishikawa:
Pregou a importância da responsabilidade de cada serviço com relação aos outros serviços na empresa e com relação à qualidade total.
Criou o diagrama de afinidade ou diagrama de Ishikawa.
Incentivador dos CCQ (Círculos de Controle de Qualidade).
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Avaliação da Qualidade: Visão MACRO
QUALIDADE DO
PROJETOQUALIDADE DE
CONFORMAÇÃO
RELAÇÃO ENTRE: o produto e o mercado o produto e o projeto
ENFATIZA A ADEQUAÇÃO: do produto ao uso do produto ao projeto
REFERENCIAL BÁSICO: o mercado o projeto
ÊNFASE: requisitos do cliente requisitos do projeto
INFORMAÇÕES BÁSICAS:
comportamento do mercado
comportamento do processo produtivo
GERENCIAMENTO:a partir de pesquisas
de mercadogestão da qualidade no
processo
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Avaliação da Qualidade: Visão MICRO
AVALIAÇÃO POR
VARIÁVEIS AVALIAÇÃO POR ATRIBUTOS
INFORMAÇÕES:Mais completos e
detalhadosMais gerais sobre a situação;
conclusões mais rápidas
AVALIAÇÃO:Mais sofisticados e com
equipamentos Mais simples e direta
PRINCIPAL UTILIZAÇÃO:
Característicos fundamentais; Controle das
especificações mais importantes do produto
Grande nº de característicos; impossibilidade ou
inconveniência de medir; 5 sentidos são suficientes; alta
frequência da produção
INSPEÇÃO: Amostra menor Amostra maior
PRINCIPAL DIFICULDADE: Dispor de equipamentos Fixação de padrões
MAIOR INVESTIMENTO: Equipamentos Treinamento do operador
EVOLUÇÃO DA GESTÃO
Abordagem Atuação da Gestão Foco da GestãoReativa Atua sobre os efeitos indesejáveis Foco no PRODUTO
Corretiva Atuas nas causas das NCs – evitar repetições
Foco no PRODUTO e PROCESSO
Preventiva Atua nas causas potenciais e das NCs
Foco no PRODUTO, no PROCESSO e no SISTEMA
Preditiva Atua nas tendências do mercado (incluindo clientes, demandas, tecnologias, inovações, produtos substitutivos, concorrência, legislação e outras mudanças etc)
Foco no NEGÓCIO. Necessita de um sistema de gestão que lhe dê SUPORTE nas contingências das mudanças.
Administracao da Qualidade
Politica da Qualidade Objetivos da Qualidade Sistema da Qualidade Organizacao da Qualidade Planejamento da Qualidade Auditoria da Qualidade
Administração da Qualidade
Cliente -> Razão da Existência -> Empresa Empresa -> Satisfação das necessidades ->
Pessoas Necessidades mudam Novos produtos e serviços(Melhores,mais baratos) Novos processos(Melhores, mais fáceis) Garantir a Sobrevivência da Empresa ->
Administração da Qualidade
Administração da Qualidade
Política da Qualidade
Objetivos daQualidade
Sistema daQualidade
Organizaçãoda Qualidade
Garantia daQualidade
Controle daQualidade
Planejamento da Qualidade
Auditoria da Qualidade
Responsabilidade da alta direção
Responsabilidade das chefias do setor
Administração da Qualidade
Política da Qualidade Comprometimento da alta administração ->Todos Conceitos devem ser -> Compreendidos -> Implementados -
> Garantidos• Estabelecer metas de qualidade• Garantir a segurança no uso do produto• Participação de todos -> Em todo o ciclo de vida
produto/serviço
Administração da Qualidade
Objetivos da qualidade Alta administração estabelece na Política de qualidade Alguns objetivos:
• Capacidade suficiente de engenharia para atuais produtos• Qualidade e quantidade suficientes para atender as
necessidades dos clientes• Redução do número de reclamações e reivindicações• Percepção, pelas pessoas da empresa, da importância da
melhoria da qualidade dos recursos humanos
Administração da Qualidade
Sistema de Qualidade Alta administração concretiza política e objetivos Incluem:
• Pesquisas das necessidades e exigências do mercado• Planejamento do Produto• Compras• Produção• Inspeção e testes• Vendas• Assistência técnica
Administração da Qualidade
Organização da Qualidade Definir autoridade e responsabilidade de cada um Cadeia de comando Gerente identificar seu papel
• Estabelecer gerenciamento do dia-a-dia• Padronizar área de trabalho de operadores• Educar e treinar operadores para os padrões• Plano de melhoria anual
Administração da Qualidade
Planejamento da Qualidade Alguns tópicos a cobrir:
• Meta de qualidade a ser atingida• Sistema que garanta a qualidade em cada etapa• Definição de habilidade dos operadores• Definição de novas tecnologias, materiais e equipamentos• Definição de qualquer outro método que garanta e
verifique a qualidade para as necessidades dos clientes
Administração da Qualidade
Auditoria da qualidade Verificação periódica
• Se as atividades para atingir os objetivos da qualidade, estão sendo implementadas
• Se a situação atual está atingindo o nível desejado• Se as atividade previstas no sistema da qualidade são
suficientemente adequadas para satisfazer o que foi previsto no planejamento da qualidade e para atingir os objetivos da qualidade
Garantia da Qualidade
Tradicao Satisfacao total Estagio no decorrer dos anos Organizacao da qualidade Orientada pela inspecao Pelo controle de processos Enfase no desenvolvimento de
novos produtos Planejamento da Qualidade
Garantia da Qualidade
Confirmar que todas as atividades de qualidade estão sendo conduzidas de forma requerida
“Embaixatriz” dos clientes As ações para atender as necessidades dos
clientes são completas e melhores que a concorrente
É uma conquista, é um estágio avançado dentro do TQC
Gerenciamento correto e obstinado via PDCA –> Cada processo
Interdepartamental
MercadoInternacionalAtual
Inspeção
C.Q
C.Q
C.Q
Inspeção
TécnicasSimples de C.Q
Marketing
Pesquisa e Desenvolvimento
Planejamento
Fornecedores
Produção
Teste
Inspeção
Embalagem
Transporte
MercadoBrasileiro No Passado
MercadoBrasileiro Atual
Inspeção
Garantia da Qualidade
Tradição Cliente comprar com confiança se a empresa se tornar
conhecida por sua confiabilidade Não é do dia para noite
Satisfação total Produto ou serviço sem falhas ou defeitos Satisfaz as expectativas do consumidor
Garantia da Qualidade
Estágios no decorrer dos anos: Garantia da qualidade orientada pela inspeção Garantia da qualidade orientada pelo controle de processos Garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de
novos produtos
Atenção: Estes estágios não se excluem, a diferença é a ênfase
Garantia da Qualidade
Garantia da qualidade orientada pela inspeção Inspeção por departamento independente, com grande
autoridade conferida Conduzido as empresas a muitos enganos na administração
• Custo aumenta com a melhoria da qualidade• Apenas na inspeção(+)• Processo(-)
Enquanto houver defeitos deverá haver inspeção
Garantia da Qualidade
Garantia da qualidade orientada pelo controle de processos Inspeção -> responsabilidade do departamento de inspeção Processos -> toda empresa Não existe atalhos, qualidade tem que estar em cada
processo Com a ênfase só no processo questões como o uso correto do
produto não podem ser resolvidas
Garantia da Qualidade
Garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos Produtos -> Em cada projeto e em cada processo Conduzir severamente as avaliações Três razões importantes:
• A garantia da qualidade será efetuada no desenvolvimento de novos produtos
• O desenvolvimento de novos produtos deve ser o a preocupação mais importante de uma empresa
• A garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos induz a todos na empresa à pratica do C.Q e da G.Q
Garantia da Qualidade
Planejamento da Qualidade Impossível cada processo tenha contado direto com
consumidor final Desenvolvimento de produtos e processos necessários ao
objetivo de se obter a satisfação das necessidades do consumidor
Alguns estágios:• Identificação de clientes• Determinação das necessidades dos clientes;...• Transferência do processo à operação
Garantia da Qualidade
Planejamento da Qualidade Controle de qualidade Ofensivo
• Antecipar as necessidades dos clientes Qualidade de Projeto e Qualidade de Conformidade
• Agregar características positivas à qualidade do produto• Atuar nos processos das empresas reduzindo defeitos
Desdobramento da Qualidade• Traduzir desejos do consumidor para os
produtos/processos
Garantia da Qualidade
O Ciclo da Garantia da Qualidade Mercado Internacional
• Diminuição do tempo entre o desenvolvimento científico e o desenvolvimento do projeto
• Diminuição do tempo de vida comercial de um produto A Empresa
• Rapidez no desenvolvimento do produto• Acerto da satisfação total do consumidor• Garantia de acerto do projeto e do produto
Garantia da Qualidade
Cliente
AssistênciaTécnica
Vendas
Inspeção
Produção
Fornecedores
InformaçõesDe mercado
Planejamento Pesquisa eDesenvolv.
Projeto
Avaliação
ProduçãoExperimental
QualidadeNo uso
Qualidade naProdução
Qualidade noPlanejamento
Qualidade noProjeto do Produto e doprocesso
Garantia da Qualidade
Garantia de Qualidade no TQC
A garantia de qualidade é uma conquista, é um estágio avançado que um empresa conseguiu que cada pessoa e cada setor pratique o controle de qualidade de forma voluntária e motivada
Mudanças freqüentes -> Busca continua na satisfação das necessidades dos Clientes
Inovação é o cerne da sobrevivência da empresa
Segunda Etapa – Desenvolvimento de Novos Produtos Qualidade tem que ser garantida por todas as pessoas em
todo ciclo de vida do produto Melhoria contínua
Implantação da Organização Garantia da Qualidade
Implantação da Organização Garantia da Qualidade
Primeira Etapa – Tratamento das Reclamações e Auditoria Fazer uma analise das reclamações e reivindicações
continuamente até elimina-las Auditoria do produto depois processo Informação sem análise não conduz à compreensão e não
existe boa decisão sem compreensão
Auditoria da Qualidade
Auditoria da Qualidade
Monitorar Controle da qualidade Verificar pontos fortes e fracos Orientar as pessoas e demonstrar interesse
continuo da empresa pela qualidade Tipos:
Auditoria de Sistema• Política e Sistema da qualidade estão compreendidos
Auditoria de Processo• Processos e padrões estão sendo seguidos
Auditoria de Produto• Produtos que sofreram inspeção satisfazem as exigências
e necessidades da qualidade
Auditoria da Qualidade
Agentes
Tipos
AdministraçãoE Gerentes Seniores
Organização da garantia da
qualidade
Escritório TQC
Auditoria do Sistema
Auditoria do processo
Auditoria do produto
Sim
Não
Auditoria da Qualidade
Externa
1. Do fornecedor pelo comprador*
2. Para certificação3. Por consultor(Ou
empresa consultora)4. Para obtenção de
“Prêmios Nacionais
* Conduzida pela organização de garantia de qualidade do comprador
Interna
1. Pelo Presidente**2. Por gerente sênior3. Pelo escritório TQC4. mútuo
** preparada pelo escritório TQC
Auditoria da Qualidade
Prêmio Deming Prêmio M. Baldrige
Vencedor Toda empresa que suplantar um padrão mínimo de 70 pontos
Máximo de dois prêmios por categoria por ano
Tipo de prêmio Reconhecimento Um elemento de Competição
Ênfase Orientado para o processo
Orientado para o resultado
Diferenças entre os prêmios Deming e Baldigre
Modelo de Gestão
“Estrutura de Trabalho (Framework) utilizada para planejar, gerir, controlar e melhorar, de forma sistemática, as atividades e processos de uma organização”
(Definição adotada pela ISO e principais Prêmios de avaliação)
Precisa de um macro cronograma com macrofase , macroatividades, sobreposição refletindo as dependências....
Diretrizes
1.1. Cliente e MercadoCliente e Mercado
2.2. Superação de DesafiosSuperação de Desafios
3.3. IntegraçãoIntegração
4.4. Atuação ResponsávelAtuação Responsável
5.5. Segurança, Meio Ambiente e SaúdeSegurança, Meio Ambiente e Saúde
6.6. Conduta ÉticaConduta Ética
7.7. Valorização das PessoasValorização das Pessoas
8.8. Foco nos ResultadosFoco nos Resultados
Diretrizes
1. Cliente e Mercado1. Cliente e Mercado
2. Superação de Desafios 2. Superação de Desafios
Manter o foco no cliente e no mercado, como estratégia principal para a conquista e retenção de clientes, através do conhecimento de suas necessidades atuais e futuras.
Superar desafios, atuando nos processos e produtos do Abastecimento e canalizando energias para a inovação, o construtivo e o preventivo.
Diretrizes
3. Integração3. Integração
4. Atuação Responsável4. Atuação Responsável
Buscar a perfeita harmonia na organização como um todo, com base no alinhamento estratégico, no trabalho em equipe e na descentralização das atividades.
Atuar mantendo o foco permanente no bem comum, reconhecendo os clientes, os acionistas, a força de trabalho, os sócios, os fornecedores, a comunidade e a sociedade como partes interessadas no Abastecimento.
Diretrizes
5. Segurança, Meio Ambiente e Saúde5. Segurança, Meio Ambiente e Saúde
6. Conduta Ética6. Conduta Ética
Atuar promovendo a qualidade de vida e o respeito aos aspectos de Segurança, Meio Ambiente e Saúde no trabalho.
Agir com foco na verdade e com transparência na gestão.
Diretrizes
7. Valorização das Pessoas7. Valorização das Pessoas
8. Foco nos Resultados8. Foco nos Resultados
Promover uma ambiência organizacional motivadora, com respeito e reconhecimento às pessoas.
Atingir e superar as metas, controlando os resultados com a visão sistêmica de uma liderança propulsora da excelência organizacional.
BENEFÍCIOS DO USO DOS MODELOS
Aplicação de Fundamentos da Excelência e de Critérios de Avaliação reconhecidos e utilizados mundialmente
Foco na realização de resultados
Identificação de seus pontos fortes e oportunidades para melhoria
Medição e identificação do seu desempenho, inclusive perante os referenciais
MODELO DE EXCELENCIA DA GESTAO
1 Liderança2 Estratégias e Planos3 Clientes4 Sociedade5 Informações e Conhecimento6 Pessoas7 Processos8 Resultados
Estratégias e planos
Critério 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS PONTOS FORTES
• Uso da Inteligência Competitiva para monitorar os cenários externos e as variáveis importantes para o negócio;
• As estratégias/objetivos são validados por todos os GEs e GGs, sendo ainda verificados pelas Gerências PE e ADE quanto à coerências com as necessidades das partes interessadas;
•Desdobramento das estratégias/objetivos para todos os produtos por meio dos “Planos de Marketing do Produto”, contando com análises específicas de cenário de cada segmento, concorrência, variáveis externas, entre outras;
• O Sistema de Medição é definido por meio do desdobramento de Mapas, utilizando-se da metodologia do BSC e considerando os indicadores estabelecidos no Termo de Compromisso de cada Gerência Executiva
50% = 45 pontos
• Sistemática formalmente definida (PGs em vigor) não consideram a realização de uma atualização estratégica, que não executa todos os padrões de trabalho definidos na Formulação das Estratégias.
• Aplicação dos padrões de Formulação das Estratégias e de Desdobramento de forma abrangente e alinhada, por todas as UNs e Gerências;
• Desalinhamento (temporal) entre a alocação dos recursos (PAN) e o desdobramento estratégico em planos de ação e/ou ações.
• As metas estabelecidas para os principais indicadores (utilizados na avaliação do desempenho) não consideram, de forma sistemática (estruturada, abrangente e periódica), as projeções de desempenho de referenciais comparativos e/ou concorrentes.
Critério 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS OBSERVAÇÕES E NÃO-CONFORMIDADES
50% = 45 pontos
Sociedade
Critério 4 – SOCIEDADE PONTOS FORTES
• Aspectos e impactos de SMS dos principais processos e produtos foram levantados com utilização do SMSNet;
• Comunicação dos aspectos e impactos à sociedade por meio dos simulados realizados nas UNs;
• Programa Gestão Sem Lacunas e Auditorias Comportamentais como mecanismos de comprometimento da Força de Trabalho com as questões de responsabilidade socioambiental;
• Pesquisa SISMICO junto às comunidades para identificar as necessidades, avaliar a satisfação e a imagem da Petrobras;
• Política de Atuação Social, Rede Petrobras de Responsabilidade Social e os diversos projetos realizados pelas UNs.
75% = 45 pontos
Critério 4 – SOCIEDADE OBSERVAÇÕES E NÃO-CONFORMIDADES
• Disseminação dos aspectos e impactos para todas as Gerências e UNs;
• Requisitos legais e outros requisitos pertinentes às UNs não foram, de forma abrangente, integrados aos aspectos significativos do SMSNet;
• O Termo de Responsabilidade Social a ser assinado pelos fornecedores ainda não seencontra implementado efetivamente, havendo contratos recentemente assinados sem este anexo;
• Lacunas de disseminação do Código de Ética da Petrobras e do Código de Conduta Concorrencial.
75% = 45 pontos
Pessoas
Critério 6 – PESSOAS PONTOS FORTES
• A estruturação da área de negócio foi feita por meio da abordagem de processos e os cargos e funções são analisadas com base nos modelos dos processos. O sistema de trabalho estruturado em comitês, sub-comitês, grupos de trabalho e fóruns, envolve de forma multidisciplinar diversas áreas e níveis da organização.
• As necessidades de capacitação são identificadas tendo por base a avaliação do GDP e por conseguinte estão associadas as metas estabelecidas no Mapa do BSC da Gerência Executiva e ao termo de compromisso com a Direção. Atualmente essas necessidades de capacitação estão levando em consideração os estudos de competência, Habilidades e Atitudes (CHA).
• Destacam-se como mecanismos eficazes para melhoria da qualidade de vida da força de trabalho o programa Gestão sem Lacunas, as Auditorias Comportamentais e a Pesquisa de Ambiência.
60% = 54 pontos
• Foi evidenciado em algumas Unidades que os treinamentos realizados não estão sendo incluídos nos GDPs;
• Não são feitas avaliações das contribuições oriundas das capacitações e treinamentos da força de trabalho;
• Na Sede do Abastecimento as pessoas das áreas da Gerência não conhecem a prática de levantamento de Aspectos e Impactos e não foi evidenciada a utilização do SMSnet;
• Não existe disseminação para as áreas das UNs e Gerências do Abastecimento da prática de elaboração dos planos de melhoria decorrentes da Pesquisa de Ambiência;
• “Atendimento de requisitos específicos deste critério para Contratados Permanentes”.
Critério 6 – PESSOAS OBSERVAÇÕES E NÃO-CONFORMIDADES
60% = 54 pontos
CONHECIMENTO
Pessoas capacitadas (MAPEAMENTO DE Pessoas capacitadas (MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS) geram informações que aplicadas COMPETÊNCIAS) geram informações que aplicadas
dentro dos processos geram resultados dentro dos processos geram resultados (CONHECIMENTO) ao negócio(CONHECIMENTO) ao negócio
UFRJ/CRIE
Capital de Relacionamento
CapitalIntelectual
CapitalEstrutural
CapitalAmbiental
3) Gestão derelacionamentos
4) Gestão deprocessos 2) Gestão de
competências
1) Inteligência Competitiva
Rede de Conhecimento
Ativos IntangíveisAtivos Intangíveis
““A arte de criar valor a partir dos ativos A arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis da organização” - K. Sveibyintangíveis da organização” - K. Sveiby
1) Inteligência Competitiva
Inteligência Inteligência CompetitivaCompetitiva
Identificar oportunidades no ambiente de negócios
Antecipar ações dos concorrentes
Identificar produtos substitutos
Monitorar o ambiente de negócios
Identificar quais as informações mais relevantes que devem ser coletadas e analisadas visando transformá-las em conhecimento e encaminhá-las ao cliente do modo mais eficiente e rápido.
2) Gestão de Competências
CompetênciasCompetências
Mapear e Identificar competências
Identificar GAPs de competência
Plano de Desenvolvimento Individual
Torná-las acessíveis ao restante da organização
Identificar quais as competências, habilidades e atitudes que a organização necessita e quais as que seus colaboradores possuem para identificar as lacunas existentes e definir um plano de ação.
3) Gestão dos RelacionamentosC
lien
tes
Parceiros
Fornecedores
RelacionamentosRelacionamentos
Valor Valor AgregadoAgregado
Financeiro
Imagem
Qualidade
Mapas de Mapas de RelacionamentosRelacionamentos
Planos de AçãoPlanos de Ação
Identificar os relacionamentos necessários para alcançar os objetivos estratégicos da organização e quais os que existem na empresa e com os colaboradores de forma a definir um Plano de Ação
Cadeia de valor Cadeia de valor PrincipalPrincipal
Processos de Processos de NegóciosNegócios
Insumos
Cadeia de valor Cadeia de valor secundáriasecundária
GestãoGestão ((Regras, Regras, Planos e Medições)Planos e Medições)
Produtos
Apoio (Apoio (Garante condições p/ os Garante condições p/ os processos processos principais)principais)
SecundáriasSecundáriasAçõesAções
4) Gestão de Processos
Identificar os processos chave para o negócio de modo a alcançar os objetivos estratégicos da organização e redesenhá-los a luz da estratégia e do conhecimento da empresa
Arquivamento
Transferência e Compartilhamento
Interesses
Novos Conhecimentos
Minimizar risco
Mudança cultural Formação
Coletivização
Inovação Foco nas Práticas
Foco no Conteúdo
Foco no Conhecimento
Existente
Foco na Criação do
Conhecimento
Objetivos da Gestão do Conhecimento
Baseado em: Nonaka, Takeuchi, Krogh e Ichijo
GESTÃO DO CONHECIMENTO, necessária, mas suficiente?
UM NOVO MUNDO SE CONFIGURA
Sociedades mais esclarecidas e exigentes;
Mudanças cada vez mais rápidas e globalizadas;
Escassez de recursos naturais e financeiros;
Necessidade de se manter em constante mudança.Para atender a este novo mundo as empresas devem buscar a EXCELÊNCIA EM GESTÂO
Mudança de Cultura
Mudança de Comportamento
Mudança de Desempenho dos Processos
Tangível
Intangível
PRODUZ
ESTIMULA
Mudança dos Patamares de Resultado
CULTURA DA EXCELENCIA