Direitos e Garantias Fundamentais Parte 01 IGEPP – Senado Federal Prof. Leo van Holthe.
Administração Geral e Pública - IGEPP · Aula 6 LEONARDO FERREIRA. Comportamento Organizacional...
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Comportamento Organizacional
Conceitos (1)
CO é um campo de estudo voltado para prever,
explicar, compreender e modificar o comportamento
humano no contexto das empresas. O CO enfoca
comportamentos observáveis (conversar, trabalhar),
lida com as ações internas (pensar, perceber, decidir),
estuda o comportamento das pessoas (como
indivíduos ou como membros de unidades sociais
maiores) e analisa o comportamento dessas unidades
maiores (grupos e organizações).
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Comportamento Organizacional
CO é o estudo dos indivíduos e grupos nas
organizações.
CO pode ser definido como a compreensão, predição
e gestão do comportamento humano nas organizações.
CO é o estudo e aplicação do conhecimento sobre
como as pessoas atuam dentro das organizações,
Trata-se de uma ferramenta humana para benefício
humano.
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Comportamento Organizacional
O Comportamento Organizacional como um iceberg
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Aspectos Visíveis
Estratégia
Objetivos
Estrutura Organizacional
Autoridade Formal
Cadeia Comando
Tecnologia
Aspectos Invisíveis
Percepção
Atitude
Normas grupais
Interações Informais
Conflitos Interpessoais e Intergrupais
Comportamento Organizacional
Cultura organizacional, organizações de
aprendizagem, conhecimento corporativo,
clima organizacional, diferença individuais,
personalidade, percepção, atribuição, atitude,
decisão, motivação, equipes, grupos,
empowerment, comunicação, poder, liderança,
política, estresse, conflito, negociação,
mudança e desenvolvimento organizacional,
qualidade de vida no trabalho.
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PODER - LIDERANÇA
De um modo geral, a liderança é, de certa forma,
um tipo de poder pessoal. Pela liderança, uma
pessoa influencia outras em função dos
relacionamentos existentes.
A influência significa uma transação interpessoal
por meio da qual uma pessoa age no sentido de
modificar ou provocar o comportamento de uma
outra de maneira intencional.
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PODER - LIDERANÇA
O poder significa o potencial de influência de uma
pessoa sobre outra(s), que pode ou não ser exercido. O
poder em uma organização é a capacidade de afetar e
controlar as decisões e ações das outras pessoas, mesmo
quando elas possam resistir.
Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que
tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que
ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o
poder legal e socialmente aceito.
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TIPOS PODER
French e Raven – Tipos diferentes de poder
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Poder Coercitivo
Poder de recompensa
Poder legitimado
Poder competência
Poder referência
TIPOS PODER
Poder coercitivo – é o poder baseado no temor e
coerção. O liderado percebe que o fracasso em
atender às exigências do líder poderá levá-lo a
sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele
quer evitar.
Poder de recompensa – é o poder que se apóia na
esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio
ou reconhecimento que o liderado espera obter.
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TIPOS PODER
Poder legitimado – é o poder que decorre do
cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo
ou na hierarquia organizacional. Em uma
organização formal, o supervisor de primeira linha
é percebido como alguém que tem mais poder que
os operários, o gerente tem mais poder que o
supervisor e o diretor tem mais poder de que o
gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece
os escalões de autoridade dentro da organização.
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TIPOS PODER
Poder competência – é o poder baseado na
especialidade, no talento, na competência, na
experiência ou conhecimento técnico da
pessoa. É também chamado de poder de
perícia. Os liderados percebem o líder como
alguém que possui competências que
excedem os seus próprios conhecimentos ou
conceitos.
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TIPOS PODER
Poder referência – é o poder baseado na
atuação e no apelo. O líder é admirado por
certos traços de personalidade desejáveis
possui poder referencial. É um poder
popularmente conhecido como carisma. O
poder de referência emana da admiração e do
desejo de se parecer com o líder.
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DEPENDÊNCIA
O aspecto mais importante do poder é o fato de que
ele é uma função da dependência. Quanto maior a
dependência de um subordinado em relação ao seu
chefe, maior é o poder do chefe sobre o
subordinado. Se o chefe possui algo que somente
ele possui e controla e que os subordinados
precisam, ele os transforma em dependentes e passa
a ter poder sobre eles. A dependência é tanto maior
quando o recurso controlado é importante, escasso e
não-substituível.
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TÁTICAS DE PODER
Robbins afirma que os gerentes utilizam várias
táticas de poder em seu cotidiano em função
dos objetivos a serem alcançados. Sete são as
dimensões das táticas de poder.
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Razão Amabilidade Coalizão Barganha
AfirmaçãoAutoridades Superiores
Sanções
POLÍTICA
A política significa o poder em ação, ou seja, a
aplicação do poder e da autoridade para alcançar um
resultado desejado.Na verdade, quando as pessoas
convertem seu poder em ação dentro das
organizações, elas estão fazendo política. As
pessoas que tem habilidades políticas sabem utilizar
com eficácia suas bases de poder. Geralmente, as
pessoas se agregam em grupos seja para exercer
influência, receber recompensas e progredir na vida
profissional.
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POLÍTICA
A política organizacional envolve atividades para
adquirir, desenvolver e utilizar poder e outros
recursos para obter os resultados pretendidos
quando existe incerteza ou desacordo quanto às
escolhas. O comportamento político nas
organizações envolve certas atividades que não são
solicitadas como parte do papel formal na
organização, mas que influencia ou tentam
influenciar a distribuição de vantagens e
desvantagens dentro dela.
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POLÍTICA
Robbins salienta que os comportamentos políticos
podem ser do tipo:
1. Retenção de informação-chave para os tomadores de
decisão a fim de manter sua importância no processo
decisório.
2. denúncia de colegas no sentido de destruir possíveis
concorrentes.
3. Divulgação de boatos.
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POLÍTICA
Robbins salienta que os comportamentos políticos
podem ser do tipo:
4. Vazamento de informações confidenciais sobre as
atividades da organização no sentido de mostrar
importância.
5. Troca de favores com outras pessoas na organização
para benefício mútuo.
6. Lobby por alguma decisão na organização para ela
seja aceita.
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LIDERANÇA - CONCEITOS
Liderança é o processo de dirigir o comportamento
das pessoas em direção ao alcance de alguns
objetivos. Dirigir, nesse caso, significa levar as
pessoas a agir de uma certa maneira ou seguir um
curso particular de ação.
Liderança é uma tentativa, no âmbito, da esfera
interpessoal, dirigida por um processo de
comunicação, para a consecução de alguma meta ou
de algumas metas.
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LIDERANÇA - CONCEITOS
Liderança é a habilidade de influenciar
pessoas para o alcance de objetivos. Essa
definição enfatiza que o líder está envolvido
com outras pessoas para alcançar objetivos.
A liderança é recíproca e ocorre entre as
pessoas. Liderança é uma atividade focada
em pessoas e não em atividades de folhear
papéis ou resolver problemas.Liderança
envolve o uso do poder.
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LIDERANÇA - CONCEITOS
Liderança é uma função das necessidades
existentes numa determinada situação e
consiste numa relação entre um indivíduo e
um grupo. Nesse termos, o conceito de
liderança repousa em uma relação funcional
que existe quando um líder é percebido por
um grupo como possuidor ou controlador dos
meios para satisfação de suas necessidades.
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LIDERANÇA - CONCEITOS
Liderança é uma influência interpessoal
exercida numa dada situação e dirigida
por meio do processo de comunicação
humana para consecução de um ou mais
objetivos específicos. Os elementos que
caracterizam a liderança são, portanto,
quatro: a influência, a situação, o processo
de comunicação e os objetivos a alcançar.
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LIDERANÇA - TEORIAS
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1• Teoria dos Traços de Personalidade
2• Teorias Comportamentais
3• Teorias Situacionais e Contingenciais
4• Novas Abordagens sobre Liderança
Teoria dos Traços de Personalidade
Os primeiros estudos sobre liderança começaram
com a identificação e localização de traços de
personalidade típicos do líder. A mais antiga
concepção de liderança – a teoria dos traços –
procurava identificar os traços de personalidade que
diferenciavam a grande pessoa da massa. A história
da humanidade oferece vários exemplos: Jesus
Cristo, Moisés, Napoleão, Getúlio Vargas, etc.
Foram líderes que devido a qualidades pessoais se
diferenciaram das demais pessoas.
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Teoria dos Traços de Personalidade
Certos traços se relacionam com o sucesso
pessoal, os quais, quando identificados,
poderiam ser utilizados para selecionar
líderes. Graças às diferença individuais,
esses traços – inteligência, assertividade,
coragem, astúcia ou algo assim – seriam
responsáveis pelo comportamento de
liderança.
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Teoria dos Traços de Personalidade
A teoria dos traços apresenta várias limitações:
1. Não existe nenhum traço universal que possa prever a
liderança em qualquer situação.
2. Os traços prevêem o comportamento mais em situações
fracas do que em situações fortes.
3. As evidências são pouco claras quanto à separação entre
causa e efeito.
4. Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da
liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e
ineficazes.
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Teoria dos Traços de Personalidade
Várias razões – dentre elas as inadequadas
teorizações, a dificuldade na mensuração desses
traços e não reconhecimento de diferenças nas
situações – fizeram com que a teoria dos traços
caísse em descrédito. Todavia, hoje se considera
que certos traços de personalidade em
combinação com outros aspectos da liderança –
como comportamento, atitudes, assertividade –
formam a base das atuais teorias.
27
Teoria dos Traços de Personalidade
Na prática, os líderes eficazes são multi-habilidosos,
pois utilizam simultaneamente um arsenal de
habilidades pessoais e habilidades interpessoais que se
ajudam mutuamente. Do ponto de vista das
habilidades pessoais, o líder eficaz deve saber
compatibilizar três aspectos importantes: administrar
a tensão do cotidiano, desenvolver auto-atenção e
resolver criativamente os problemas. Do ponto de
vista de habilidades interpessoais, o líder precisa
construir seu espaço para: ganhar poder e influência,
comunicar para proporcionar apoio, motivar as
pessoas e administrar conflitos.
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Teoria dos Traços de Personalidade
Modelo de liderança baseado em habilidades pessoais.
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Gestão da Tensão do Cotidiano
• Senso de urgência
• Defrontamento com estressores
• Gestão do próprio tempo
• Delegação
Desenvolvimento da Auto-Atenção
• Definição de valores e
prioridades
• Identificação do estilo de
comportamento
• Avaliação das atitudes quanto à
mudança
Resolução Criativa de Problemas
• Utilização de abordagem
racional
• Utilização de abordagem
criativa
• Fomento da inovação nas
pessoas
Teoria dos Traços de Personalidade
Modelo de liderança baseado em habilidades interpessoais.
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Ganhar Poder e Influência
- Ganhando Poder
- Exercendo influência
- Empoderando outras pessoas
Comunicar para dar Apoio
- Orientação
- Aconselhamento
- Ouvidoria
Motivar as Pessoas
- Diagnosticando o desempenho
- Criando um ambiente motivador
- Recompensando o desempenho
Administrar o Conflito
- Identificando as causas
- Escolhendo as táticas apropriadas
- Resolvendo confrontações
Habilidades Interpessoais
Teorias Comportamentais
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1• Pesquisa Universidade de IOWA
2• Pesquisa Universidade Michigan
3• Pesquisa da Universidade de Ohio State
Teorias Comportamentais
Da mesma forma como a teoria dos
traços, as teorias comportamentais
assumem que a liderança é fundamental
no desempenho, graças às diferenças
individuais. As principais teorias
comportamentais abordam estilos de
liderança.
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Teorias Comportamentais
Pesquisa da Universidade de Iowa
Na década de 1930, Kurt Lewin e um grupo de
colaboradores realizaram os primeiros estudos e
identificaram três estilos de liderança: liderança
autocrática, liderança liberal (laissez-faire) e a
liderança democrática.
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Teorias Comportamentais
Pesquisa da Universidade de Iowa
Liderança autocrática: o líder fixa as diretrizes,
centraliza o poder e a tomada de decisão. Em outras
palavras, toma decisões, informa ao grupo o que ele
deve fazer e supervisiona cerradamente. O líder é
dominador e pessoal nos elogios e críticas ao grupo.
Liderança liberal: o líder tem participação mínima,
supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade
para as decisões grupais ou individuais. O líder não faz
nenhuma tentativa de avaliar ou regular as ações do
grupo.34
Teorias Comportamentais
Pesquisa da Universidade de Iowa
Liderança democrática: o líder esboça as
diretrizes que são debatidas pelo grupo,
incentiva a participação do grupo nas
decisões e descentraliza autoridade. O líder
conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos
em seus elogios e críticas ao grupo.
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Teorias Comportamentais
Pesquisa da Universidade de Michigan
Na década de 1940, os pesquisadores da UM fizeram
uma pesquisa sobre o comportamento de liderança para
identificar os padrões de liderança que proporcionam
desempenho eficaz. Entrevistaram grupos de elevado e
de baixo desempenho em diferentes organizações e
encontraram duas formas básicas de comportamento de
liderança:
A liderança centrada no empregado. Trata-se da
liderança focada nas relações humanas no trabalho.
Liderança centrada na produção. Trata-se da
liderança focada nos resultados do trabalho.36
Teorias Comportamentais
Pesquisa da Universidade de Ohio State
A UOE desenvolveu uma pesquisa
simultaneamente com a UM. Os pesquisadores
identificaram duas dimensões similares aos
resultados encontrados nos estudos de
Michigan:
Consideração com as pessoas.(sentimentos!)
Foco na estrutura do trabalho.(agenda trabalho!)
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Teorias Comportamentais
Conclusões da UM e UOE:
1. Supervisores centrados nos empregados tinham
grupos de trabalhos mais produtivos que dos
supervisores centrados na produção.
2. Um líder com elevada consideração e calor
sócio-emocional tem subordinados altamente satisfeitos
ou de melhor desempenho.
3. Estudos posteriores mostraram que líderes com
elevado volume de consideração e foco na estrutura do
trabalho apresentam os mesmos resultados.38
Grade de Liderança
Blake e Mouton
A grade de gerencial (Managerial Grid) foi
desenvolvida para medir a preocupação com as
pessoas e a preocupação e plotar os resultados em
uma grade com nove posições. Trata-se de um
modelo tridimensional baseado em cinco estilos
de liderança colocados em uma grade com eixos
vertical (preocupação com as pessoas) e
horizontal (preocupação com a produção). Cada
eixo tem uma escala de 9 pontos, sendo 1 uma
baixa preocupação e 9 uma elevada preocupação.
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Grade de Liderança
Blake e Mouton
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Gestão Clube Campo (1.9)
Gestão de Equipes (9.9)
Gestão Pobre (1.1) Autoridade –Submissão (9.1)
Gestão do meio do caminho
(5.5)
Preocupação Produção
Pre
ocu
paçã
o P
ess
oas
15
9
9
5
Grade de Liderança
Blake e Mouton
A gestão de equipes (9.9) é considerada o estilo mais
eficaz e mais recomendável pelo fato de que os
membros do trabalho se juntaram para cumprir as
tarefas. O estilo (1.9) ocorre quando a ênfase é colocada
mais nas pessoas do que nos resultados do trabalho. O
estilo (9.1) ocorre quando a eficiência nas operações é a
orientação dominante. O estilo (5.5) reflete um volume
moderado de preocupação com as pessoas e com a
produção. Por fim, o estilo (1.1) significa a ausência de
uma filosofia administrativa que faz com que as pessoas
exerçam um mínimo de esforço seja nas relações
interpessoais, seja no cumprimento do trabalho.
41
TEORIAS SITUACIONAIS E
CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
Nas teorias situacionais de liderança, os traços e
comportamento atuam em conjunto com as
contingências situacionais para determinar os
resultados. As contingências situacionais
representam aspectos da situação em que ocorre a
liderança. As teorias situacionais procuram incluir a
liderança no contexto ambiental em ela ocorre,
levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a
situação, os objetivos etc. Constituem um avanço
em relação às teorias baseadas exclusivamente no
estilo de liderança.
42
TEORIAS SITUACIONAIS E
CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
Tannenbaum e Schmidt foram os precursores da
teoria situacional de liderança. Consideram que
os lideres deve escolher os padrões de liderança
mais adequados para cada situação em que se
encontra. Para eles a liderança é um fenômeno
situacional que se baseia em três aspectos:
forças no líder, força nos subordinados e forças
na situação.
43
TEORIAS SITUACIONAIS E
CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
44
Estilo de liderança
a ser adotado
Forças na Situação
Forças nos subordinados
Forças no Líder
TEORIAS SITUACIONAIS E
CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
Forças nos Líder: ou seja, as características pessoais do
líder, seus valores e convicções pessoais, sua confiança
no subordinados, suas inclinações sobre como liderar,
vontade de delegar, tolerância para ambigüidade e
facilidade de comunicação etc.
Forças nos subordinados: ou seja, características dos
subordinados, sua necessidade de autonomia, desejo de
assumir responsabilidades, tolerância para incerteza,
compreensão do problema, competências e
conhecimentos, desejo de participar das decisões, etc.
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TEORIAS SITUACIONAIS E
CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
Forças na Situação: Ou seja, as condições dentro das
quais a liderança é exercida, como as características da
situação sua estrutura e cultura, ambiente de trabalho,
clima organizacional.
Diante dessas três forças, o líder pode escolher o padrão
de liderança adequado para cada situação, de modo a
ajustar suas forças pessoais com as forças dos
subordinados e as forças da situação.
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TEORIAS SITUACIONAIS E
CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA
O líder que atua à esquerda do continuum é influenciado
por forças pessoais, grupais e situacionais que resultam
em um estilo autocrático e impositivo. Essa poderá
ser a abordagem adequada para enfrentar as forças do
momento.
O líder que atua à direita do continuum é influenciado
por forças que resultam em um estilo democrático e
participativo.
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TEORIAS SITUACIONAIS E
CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇADa abordagem situacional da liderança, pode-se inferir
algumas proposições:
Quando as tarefas são simples, rotineiras e repetitivas, a
liderança é geralmente cerrada e feita na base de controles
pelo líder, que utiliza um padrão próximo ao extremo
esquerdo do gráfico.
O líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada
qual apropriado e específico para cada subordinado, de
acordo com as forças envolvidas.
Também para um mesmo subordinado, o líder pode
assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo
e conforme a situação envolvida.49
TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM
LIDERANÇA DE FIEDLER
Fred Fiedler propõe combinar o estilo de liderança
com a situação organizacional. A idéia básica é
simples: adequar o estilo de liderança com a situação
mais favorável para o seu sucesso. O diagnóstico do
estilo de liderança e da situação organizacional
permite a adequação correta. Para ele, a eficácia do
grupo depende de uma adequação entre o estilo do
líder e as demandas da situação. Existem dois tipos de
liderança: a liderança orientada para as relações e a
liderança orientada para tarefa.
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TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM
LIDERANÇA DE FIEDLER
Fiedler baseia-se em três variáveis:
Poder de posição do líder (forte ou fraca), ou seja, o
grau de autoridade do líder para recompensar ou punir
e sua expertise em relação à tarefa.
Estrutura da tarefa (alta ou baixa), ou seja, a
compreensão dos membros quanto aos objetivos das
tarefas, procedimentos e orientações.
Relações entre líder e membros (boas ou deficientes),
ou seja, a maneira como os membros apóiam o líder.
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TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE
FIEDLER
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FATORES
SITUACIONAIS
FAVORABILIDADE
SITUACIONAL
DESFAVORABILIDADE
SITUACIONAL
Poder de Posição do
Líder
•Maior poder de posição do
líder
•Muita autoridade formal
•Alto nível hierárquico
•Menor poder de posição
do líder
•Pouca autoridade formal
•Baixo nível hierárquico
Estrutura da Tarefa •Tarefa estruturada, rotineira
e programada
•Fácil de desempenhar, de
executar e de aprender
•Tarefa não-estruturada,
variada e não programada
•Difícil de desempenhar,
de executar e de aprender
Relações entre o Líder o
Subordinado
•Bom relacionamento entre
o líder e os membros do
grupo
•Mau relacionamento
entre o líder e os membros
do grupo.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE
FIEDLER
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A liderança orientada para a tarefa é mais adequada
quando há grande favorabilidade situacional(tarefas
claras, o líder tem poder e as relações com os membros
são ótimas ou grande desfavorabilidade situacional
(tarefas ambíguas, o líder não tem poder e as relações
com os membros são precárias). Situações ( 1 / 3 e 7/8)
A liderança orientada para relações (pessoas) é mais
eficaz em situações de moderada favorabilidade, quando
o líder tem razoável poder, as tarefas têm alguma
ambigüidade e os relacionamentos são bons. (4 a 6)
TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS
GRADATIVOS DE HOUSE
55
Outra abordagem situacional e contingencial da
liderança foi desenvolvida por Robert House
baseando-se em trabalhos anteriores de outros
autores. Ela é também denominada teoria do
caminho-meta ou teoria voltada para os
objetivos, e procura demonstrar como o líder
influência a percepção das metas de trabalho dos
subordinados, suas metas de auto-desenvolvimento
e os caminhos para atingir tais metas.
TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS
GRADATIVOS DE HOUSE
56
A teoria do caminho-meta - ou dos meios objetivos –
afirma que a responsabilidade do líder é aumentar a
motivação dos subordinados para alcançar objetivos
individuais e organizacionais. Para essa teoria, as
atitudes, a satisfação, o comportamento e o esforço de
uma pessoa no trabalho podem ser previstos a partir dos
seguintes aspectos:
O grau em o trabalho ou o comportamento é
percebido pela pessoa como o caminho que conduz
aos resultados esperados.(expectativas).
As preferências da pessoa por esses resultados.
(valências).
TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS
GRADATIVOS DE HOUSE
57
A teoria assume que a função básica do líder é
ajustar o seu comportamento para complementar as
contingências situacionais encontradas no ambiente
de trabalho.
Grande parte do trabalho do líder consiste em
mostrar ao liderado o tipo de comportamento que
tem maior probabilidade de levar à consecução da
meta. Essa atividade é conhecida como
esclarecimento do caminho a seguir.
TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS
DE HOUSE
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Tipos de Liderança Situação Impacto sobre o
subordinado
Liderança Diretiva Trabalho ambíguo Esclarecer os caminhos
em direção às metas para
obter as recompensas
Liderança Apoiadora Subordinado não tem
autoconfiança
Aumentar a confiança
dos subordinados para
alcançar as recompensas
do trabalho
Liderança Orientada para
Resultados
Recompensas
inadequadas
Estabelecer objetivos
elevados e desafiadores
Liderança Participativa Falta de desafio no
trabalho
Diagnosticar as
necessidades dos
subordinados e ajustar as
recompensas
TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE
HERSEY E BLANCHARD
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A teoria situacional de liderança de Hersey e
Blanchard é uma extensão das teorias bidimensionais
e sumarizadas na grade gerencial que estudamos há
pouco. O ponto de destaque é que os subordinados
variam quanto ao nível de maturidade. De um
lado, os subordinados podem apresentar baixa
maturidade nas tarefas devido à sua pouca habilidade
ou falta de treinamento ou insegurança e necessitam
de um estilo de liderança diferente daqueles
subordinados que apresentam elevada maturidade,
com boas habilidades, capacitação, confiança e
vontade de trabalhar.
TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE
HERSEY E BLANCHARD
60
Prontidão é a extensão em que as pessoas têm a
habilidade e vontade de cumprir uma tarefa
específica. Os autores argumentam que a
liderança situacional requer o ajustamento do líder
em relação aos comportamentos de tarefa (como
dar orientação e direção) e aos comportamentos
de relacionamento (como proporcionar apoio
socioemocial) de acordo com a prontidão dos
seguidores em desempenhar tarefas. Precisamos
conhecer os quatro estilos de liderança.
TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE
HERSEY E BLANCHARD
62
Estilo de Comandar – O estilo de comandar (E1) é o
melhor para seguidores de baixa prontidão. A direção
proporcionada por esse estilo define os papéis das
pessoas que são inábeis ou sem vontade para assumir
responsabilidades por si próprias. O líder elimina
qualquer insegurança a respeito da tarefa a ser feita.
Estilo de Vender – O estilo de vender (E2) é melhor
para seguidores de baixa a moderada prontidão. Esse
estilo oferece tanto direção da tarefa como apoio para as
pessoas que são inábeis mas com vontade de assumir
responsabilidades pela tarefa. Envolve combinação de
uma abordagem diretiva com explanação e reforço no
sentido de manter entusiasmo.
TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE
HERSEY E BLANCHARD
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Estilo Participativo – O estilo participativo (E3) é mais
indicado para seguidores com moderada a elevada
prontidão. Pessoas capazes mas sem vontade requerem
comportamento de apoio no sentido de aumentar sua
motivação. Ao levar os seguidores a compartilhar o
processo decisório, esse estilo ajuda a melhorar o desejo
de desempenhar uma tarefa.
Estilo Delegativo – O estilo delegativo (E4) é o mais
indicado para elevada prontidão. Ele proporciona
pequena direção e apoio para a tarefa, de um lado, mas
leva seguidores capazes e com vontade a assumir a
responsabilidade das atividades a serem feitas.
NOVAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA –
LIDERANÇA CARISMÁTICA
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A liderança carismática está relacionada com a força
das habilidades pessoais que permitem um profundo e
extraordinário efeito sobre os seguidores. Carisma é
um conceito estudado por Robert House ao analisar
líderes políticos e religiosos e que são caracterizados
por autoconfiança e confiança dos subordinados, visão
ideológica e o uso do exemplo pessoal. Os seguidores
dos líderes carismáticos identificam-se como o líder e
a missão do líder, exibem extrema lealdade e
confiança no líder, copiam os valores e
comportamento do líder e derivam auto-estima do seu
relacionamento com o líder.
LIDERANÇA TRANSACIONAL E LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL
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Liderança Transacional Liderança Transformacional ou
Carismática
1. Recompensas Contingentes - Troca
recompensas por esforços ou
promessa de recompensa pelo bom
desempenho, reconhecimento de
sucesso.
1. Carisma – Proporciona visão e senso
de missão, estimula o orgulho, ganha
respeito e confiança – Líder
transformador.
2. Líder negociador 2. Inspiração – Líder inspirador
3. Liderança baseada na promessa de
recompensas ou ameaças aos
subordinados
3. Estimulação intelectual – Líder
revolucionário – agente de mudanças
4. Liderança Manipulativa 4. Consideração Pessoal
5. Liberalidade ( Laissez-faire) 5. Líder renovador