Administração Produção

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

ADMINISTRAO DE MATERIAIS COMO ELEMENTO PARA A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE

OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, para obteno do ttulo de Mestre.

SO PAULO 2006

Administrao de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

ADMINISTRAO DE MATERIAIS COMO ELEMENTO PARA A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE

OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS

Orientao: Prof. Dr Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto. rea de Concentrao: Engenharia de Produo

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, para obteno do ttulo de Mestre.

So Paulo 2006


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Santos, Osmildo Sobral dos Administrao como elemento para qualidade e produtividade./ Osmildo Sobral dos Santos. So Paulo, 2006. 165p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Paulista, 2006. Orientador: Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto 1. Qualidade. 2. Produtividade. 3.Servios 4.Administrao de Materiais.


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Dedicatria

Em memria de Joo Antonio dos Santos Neto e Julia Mendes Sobral dos Santos, meus pais, por me educarem pelo exemplo. A minha esposa Andrea Amaral Herrera, pelo amor, estmulo e compreenso que sempre me foram dados.


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Agradecimentos

Ao Professor Doutor Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, pela amizade, confiana, orientao segura, auxlio e sugestes que contriburam de forma expressiva para o desenvolvimento deste trabalho; Ao Professor Doutor Oduvaldo Vendrametto, por permitir-me honra de compartilhar inmeras vezes de seus pensamentos, pela amizade e profissionalismo dedicado-me desde o primeiro dia no curso de psgraduao. Aos professores e agora amigos, Professor Doutor Jos Benedito Sacomano e Professor Doutor Jos Paulo Alves Fusco, pelas colaboraes enriquecedoras que permitiram desenvolver este trabalho e, sobretudo, pelo apoio nas horas de difceis; A minha esposa, Andrea por assumir comigo muitas renncias para construo deste trabalho; Aos meus amigos e familiares, pela ajuda e compreenso nos momentos de ausncia; Aos amigos, irmos e, muitas vezes, segundos pais, Professor Ms. Gnter Wilhelm Uhlmann e Professor Ms. Jos Antonio Siqueira Ribeiro por ajudarem, acreditarem e incentivarem este trabalho de pesquisa; Ao Professor Vanderlei Ribeiro dos Santos, por estender-me a mo e acreditar em meu potencial; A Nelson Machado Herrera e Dione Amaral Herrrera, por acolherem-me como filho;


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Aos professores das disciplinas cursadas durante o Programa de Mestrado, pelos valiosos ensinamentos; Aos colegas de sala de aula do Programa de Mestrado, pela amizade, companheirismo, trocas de experincias e incentivos; Aos professores do curso de Administrao e Pedagogia da Universidade Guarulhos (UNG) pelos incentivos e colaboraes, em especial, Joo Carlos do Prado Rocha, Djalma Gonalves, Ivan Peres Soares, Antonio Carlos Estender, Eugenia Curvelo, Andrea Oliva, Katsuji Tomomitsu (Katian) e ao Professor Ms. Cludio R. Carneiro Cunha, pela confiana e profissionalismo durante todos os instantes da execuo deste trabalho. A Professora Lislei Rosa de Freitas Uhlmann, pela amizade e generosidade, com suas sugestes de design grfico, que muito contriburam para este trabalho. As pessoas e empresas pesquisadas, pela colaborao e informaes necessrias para viabilizar este trabalho; A meus irmos Jos (in memoriam ), Lindinalva (in memoriam), Maria Aparecida, Nivaldo, Osvaldo, Gerson, Maria Odete e Jos Monsueto, por ajudarem a me educar, pelo exemplo de nossos pais; A meus sobrinhos, a quem tento educar pelo exemplo.


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SUMRIOResumo......................................................................................................... Abstract........................................................................................................ Lista de Abreviaturas, Siglas e Smbolos...................................................... Lista de Ilustraes....................................................................................... Lista de Tabelas............................................................................................ Lista de Anexos............................................................................................. CAPTULO 1 Introduo.......................................................................... 1. Apresentao........................................................................................... 1.2 Justificativa.............................................................................................. 1.3 Objetivo.................................................................................................. 1.3.1 Objetivo Geral...................................................................................... 1.3.2 Objetivos Especficos.......................................................................... 1.4 Metodologia do trabalho......................................................................... 1.5 Estrutura do trabalho.............................................................................. CAPTULO 2 Qualidade............................................................................ 2. Qualidade Conceitos e Definies......................................................... 2.1. Um breve histrico da Qualidade........................................................... 2.1.1 Primeira Era: da Inspeo.................................................................... 2.1.2 Segunda Era: do Controle Estatstico da Qualidade............................ 2.1.3 Terceira Era: da Garantia da Qualidade.............................................. 2.1.3.1 A quantificao dos custos da Qualidade......................................... 2.1.3.2 O Controle Total da Qualidade.......................................................... 2.1.3.3 A Engenharia da Qualidade.............................................................. 2.1.3.3 O zero defeito.................................................................................... 2.1.4 Quarta Era: da Gesto da Qualidade Total......................................... 2.2 A Viso dos Especialistas da Qualidade................................................. 2.3 O Fator Humano na Gesto da Qualidade.............................................. 2.4 Normas ISO 9000.................................................................................... 2.5 A Evoluo da Qualidade no Brasil......................................................... XII XIII XIV XV XIX XX 21 21 22 24 24 25 25 27 29 29 33 34 35 37 38 39 40 41 42 43 44 47 49


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CAPTULO 3 Servios.............................................................................. 3. Servios Conceitos e Definies............................................................ 3.1 Caractersticas dos Servios................................................................... 3.2 Tipologia dos Servios............................................................................ 3.3 A Importncia dos Servios na Economia............................................... 3.4 A Qualidade em Servios........................................................................ 3.5 Conquista da Qualidade em Servios..................................................... 3.6 Satisfao do Cliente.............................................................................. 3.7 As expectativas dos clientes................................................................... CAPTULO 4 Administrao de Materiais .............................................. 4. Conceitos.................................................................................................. 4.1 Administrao de Materiais e suas atividades de apoio......................... 4.1.1 Processo de armazenagem................................................................. 4.1.2. Manuseio de materiais........................................................................ 4.1.3. Embalagem de proteo..................................................................... 4.1.4. Obteno ou Suprimentos................................................................... 4.1.5. Programao de produtos ou Planejamento ....................................... 4.1.6 Sistema de informaes....................................................................... 4.2 Evoluo da Administrao de Materiais................................................ CAPTULO 5 Administrao de Materiais, Servios e Qualidade........ 5. Administrao de Materiais e Produo.................................................... 5.1 O Servio Administrao de Materiais................................................. 5.2 Administrao de Materiais com Qualidade............................................ CAPTULO 6 Metodologia e Pesquisa de Campo.................................. 6. Mtodo de Pesquisa.................................................................................. 6.1 Abordagem de Pesquisa......................................................................... 6.2 Mtodo ou tcnica de procedimento ....................................................... 6.3 Mtodo de pesquisa escolhido................................................................ 6.4 Pesquisa de Campo................................................................................

52 52 54 57 60 63 68 70 71 75 75 79 80 80 80 81 81 81 82 85 85 89 91 95 95 96 97 98 99


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CAPTULO 7 Apresentao dos resultados........................................... 7. Anlises..................................................................................................... 7.1 Importncia.............................................................................................. 7.1.1 Processo de armazenagem................................................................. 7.1.1.1 Processo de armazenagem x Desempenho ..................................... 7.1.1.2 Processo de armazenagem x Confiabilidade.................................... 7.1.1.3 Processo de armazenagem x Conformidade.................................... 7.1.1.4 Processo de armazenagem x Assistncia tcnica............................ 7.1.1.5 Processo de armazenagem x Caractersticas secundrias.............. 7.1.1.6 Processo de armazenagem x Qualidade percebida......................... 7.1.2 Embalagem de proteo...................................................................... 7.1.2.1 Embalagem de proteo x Desempenho.......................................... 7.1.2.2 Embalagem de proteo x Confiabilidade......................................... 7.1.2.3 Embalagem de proteo x Conformidade......................................... 7.1.2.4 Embalagem de proteo x Assistncia tcnica................................. 7.1.2.5 Embalagem de proteo x Caractersticas secundrias................... 7.1.2.6 Embalagem de proteo x Qualidade percebida.............................. 7.1.3. Manuseio de materiais........................................................................ 7.1.3.1 Manuseio de materiais x Desempenho............................................. 7.1.3.2 Manuseio de materiais x Confiabilidade............................................ 7.1.3.3 Manuseio de materiais x Conformidade............................................ 7.1.3.4 Manuseio de materiais x Assistncia tcnica.................................... 7.1.3.5 Manuseio de materiais x Caractersticas secundrias...................... 7.1.3.6 Manuseio de materiais x Qualidade percebida................................. 7.1.4 Obteno ou Suprimentos.................................................................... 7.1.4.1 Obteno ou Suprimentos x Desempenho....................................... 7.1.4.2 Obteno ou Suprimentos x Confiabilidade...................................... 7.1.4.3 Obteno ou Suprimentos x Conformidade...................................... 7.1.4.4 Obteno ou Suprimentos x Assistncia tcnica.............................. 7.1.4.5 Obteno ou Suprimentos x Caractersticas secundrias................ 7.1.4.6 Obteno ou Suprimentos x Qualidade percebida............................ 7.1.5. Programao de produtos ou Planejamento .......................................

102 102 103 104 104 105 106 107 108 108 109 109 110 111 111 112 113 114 114 115 115 116 117 118 118 119 120 121 122 123 124 124


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7.1.5.1 Programao de produtos ou Planejamento x Desempenho ............ 7.1.5.2 Programao de Produtos ou Planejamento x Confiabilidade.......... 7.1.5.3 Programao de produtos ou Planejamento x Conformidade.......... 7.1.5.4 Programao de produtos ou Planejamento x Assistncia tcnica.. 7.1.5.5 Programao de produtos ou Planejamento x Caractersticas secundrias................................................................................................... 7.1.5.6 Programao de produtos ou Planejamento x Qualidade percebida....................................................................................................... 7.1.6 Sistemas de informaes..................................................................... 7.1.6.1 Sistemas de informaes x Desempenho ......................................... 7.1.6.2 Sistemas de informaes x Confiabilidade....................................... 7.1.6.3 Sistemas de informaes x Conformidade........................................ 7.1.6.4 Sistemas de Informaes x Assistncia tcnica............................... 7.1.6.5 Sistemas de informaes x Caractersticas secundrias.................. 7.1.6.6 Sistemas de informaes x Qualidade percebida............................. 7.2 Eficincia................................................................................................. 7.2.1 Processo de armazenagem................................................................. 7.2.2 Embalagem de proteo...................................................................... 7.2.3 Manuseio de materiais......................................................................... 7.2.4 Obteno ou Suprimentos.................................................................... 7.2.5 Programao de produtos ou Planejamento........................................ 7.2.6 Sistemas de informaes..................................................................... CAPTULO 8 Consideraes finais, Concluso e Recomendaes.... 8.1 Consideraes Finais.............................................................................. 8.1.1 Processo de armazenagem................................................................. 8.1.2 Embalagem de Proteo...................................................................... 8.1.3 Manuseio de materiais......................................................................... 8.1.4 Obteno ou Suprimentos.................................................................... 8.1.5 Programao de produtos ou Planejamento........................................ 8.1.6 Sistemas de Informaes..................................................................... 8.2 Concluso............................................................................................... 8.3 Recomendaes para novas pesquisas.................................................

125 126 127 128 129 129 131 131 132 133 134 135 136 137 140 141 142 142 143 144 145 145 145 146 146 147 147 148 148 150


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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................. ANEXOS....................................................................................................... Anexo I As quatro eras da qualidade....................................................... Anexo II Questionrio completo enviado s empresas.............................. Anexo III Planilhas preenchidas pelos entrevistados.................................

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RESUMO

SANTOS, O. S. Administrao de Materiais como elemento para qualidade e a produtividade. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas, Universidade Paulista, 2006. Palavras-chave: qualidade; produtividade; servios; administrao de materiais. Uma das competncias essenciais a ser implementada nas organizaes ainda diz respeito a entregar um produto ou servio ao cliente, externo ou interno, dentro das especificaes de qualidade e preos planejados pela rea industrial nos limites das necessidades dos clientes, tendo as atividades de apoio produo fator relevante para o alcance tal objetivo. Em meio s diversas reas de apoio produo, a Administrao de Materiais surge como uma atividade de grande importncia para a qualidade e produtividade dos servios das empresas, fornecendo o nvel requerido de servio no somente ao cliente externo, mas tambm ao cliente interno, por meio dos processos de armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteo, obteno ou suprimentos, programao de produtos ou planejamento e sistema de informaes, proporcionando vantagens competitivas. Estuda-se neste trabalho, construdo com aparato terico baseado nos conceitos e definies sobre Qualidade, Servios e Administrao de Materiais, uma interface entre estes trs campos mediante uma anlise comparativa, via questionrio, das empresas do ramo industrial de mdio e grande porte das cidades de So Paulo, Guarulhos e regio. Sob a tica da rea de Produo, analisam-se as atividades de apoio fornecidas pela Administrao de Materiais, relacionando-as com aspectos relevantes para a qualidade e produtividade do processo. Com isso, clarificaram-se aspectos da importncia da Administrao de Materiais no fornecimento de servios com qualidade para satisfao do consumidor interno Produo e da eficincia com que estas atividades so realizadas nas empresas pesquisadas.


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ABSTRACT SANTOS, O. S. Materials Administration how element for quality and productivity. Dissertation (Master of Science in Production Engineering) Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas, Universidade Paulista, 2006. Key-words: quality; productivity; services; materials administration;

One of the essential abilities to be implemented in organizations still refers to deliver a product or service to the customer, external or internal, one, according to specifications of quality and prices decided by the industrial area in conformance with the necessities of the customers, for what the support activities to production are highly relevant. Among the several activities on support to production, the Materials Administration helds great importance for the quality and productivity of companies, supplying the required level of service not only to the external clients, but also to the internal ones, by means of storage, materials handling, protection packing, attainment or suppliments, products programming (or planning) and information system processes, providing competitive advantages. This research was done with theoretical apparatus based on the concepts and definitions of Quality, Services and Materials Administration. An interface among these three fields is studied by means of a comparative analysis, held through questionnaires, answered by medium and big companies of the industrial branch in the cities of So Paulo, Guarulhos and its region. Under the Production area point of view, the Materials Administration activities are analyzed relating them with relevant aspects of quality and productivity of the process. With this, it was possible to clarify several aspects of the importance of Materials Administration in the delivery of services with quality to the internal client Production and the efficiency with which these activities are carried through in the researched companies.


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Lista de Abreviaturas

ABNT ANSI ASQ ASQC BSI CEQ CQ DIN FMEA INMETRO ISO JIT JUSE

Associao Brasileira de Normas Tcnicas American National Standards Institute American Society of Quality (Sociedade Americana de Qualidade) American Society of Quality Control (Sociedade Americana de Controle de Qualidade) British Standards Institute Controle Estatstico de Qualidade Controle da Qualidade Deutsches Institut fr Normung Failure Mode and Effect Analysis (Anlise de Modo e Efeito de Falhas) Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial International Organization for Standartization (Organizao Internacional de Normalizao) Just - in - time Union of Japonese Scientists and Engineers

SERVQUAL Service Quality TQC TQM Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)


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Lista de Ilustraes Figuras Figura 1.1 Campos (1992), conceito de produtividade................................ Figura 1.2 Etapas a serem desenvolvidas na pesquisa.............................. Figura 2.1 Componente da Qualidade Total................................................ Figura 2.2 Cadeia servios-lucro................................................................. Figura 3.1 O contnuo entre produtos e servios......................................... Figura 3.2 Operaes de servios divididas entre front office e back room................................................................................................................. Figura 3.3 Classificao dos processos de servios................................... Figura 3.4 Fatores influenciadores da expectativa do cliente...................... Figura 3.5 Modelo para qualidade em servios - SERVQUAL.................... Figura 3.6 Nveis de expectativa, nveis de qualidade percebidos e impacto na satisfao do cons umidor............................................................. Figura 4.1 Relao entre as trs atividades logsticas primrias para atender o cliente ciclo crtico......................................................................... Figura 4.2 Planejamento de controle de estoques...................................... Figura 5.1 O Tringulo do Servio............................................................... Figura 5.2 Interao dos clientes internos Administrao de Materiais e Produo.......................................................................................................... Figura 5.3 Logstica integrada..................................................................... Figura 5.4 Abordagens da Qualidade e necessidades do usurio.............. 23 26 31 47 53 54 59 65 70 74 78 79 87 88 89 93

Grficos Grfico 7.1 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Processo de Armazenagem....................................................... Grfico 7.2 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Processo de armazenagem........................................................

104 105


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Grfico 7.3 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Processo de armazenagem........................................................ Grfico 7.4 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Processo de armazenagem................................................ Grfico 7.5 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias para a atividade Processo de armazenagem........................... Grfico 7.6 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Processo de armazenagem............................ Grfico 7.7 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Embalagem de proteo............................................................. Grfico 7.8 importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Embalagem de proteo............................................................. Grfico 7.9 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Embalagem de proteo............................................................. Grfico 7.10 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica na atividade Embalagem de proteo.............................................. Grfico 7.11 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias para a atividade Embalagem de proteo................................ Grfico 7.12 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Embalagem de proteo..................................................... Grfico 7.13 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Manuseio de materiais................................................................ Grfico 7.14 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Manuseio de materiais........................................................ Grfico 7.15 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Manuseio de materiais........................................................ Grfico 7.18 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Manuseio de materiais.................................... Grfico 7.19 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Obteno ou Suprimentos.......................................................... Grfico 7.20 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Obteno ou Suprimentos.................................................. Grfico 7.21 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade

106 107 108 108 109 110 111 112 112 113 114 115 115 118 119 120


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para a atividade Obteno ou Suprimentos.................................................. Grfico 7.22 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Obteno ou Suprimentos...................................... Grfico 7.23 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas Secundrias para a atividade Obteno ou Suprimentos............................. Grfico 7.24 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Obteno ou Suprimentos.............................. Grfico 7.25 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Programao de produtos ou Planejamento.............................. Grfico 7.26 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Programao de Produtos ou Planejamento...................... Grfico 7.27 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Programao de produtos ou Planejamento...................... Grfico 7.28 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Programao de produtos ou Planejamento.......... Grfico 7.29 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias para a atividade Programao de produtos ou Planejamento.. Grfico 7.30 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Programao de produtos ou Planejamento.. Grfico 7.32 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Sistemas de Informaes................................................... Grfico 7.34 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Sistemas de informaes....................................... Grfico 7.35 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas Secundrias para a atividade Sistemas de Informaes.............................. Grfico 7.36 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida na atividade Sistemas de informaes......................................

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 132 134 135 136


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Lista de Quadros Quadro 2.1 Abordagens sobre o conceito de Qualidade.......................... Quadro 2.2 Dimenses para Qualidade.................................................... Quadro 2.3 Estgios do Ciclo Industrial e suas funes........................... Quadro 2.4 As quatro eras da qualidade................................................ Quadro 2.5 Norma ISO 9000:2000........................................................... Quadro 2.6 Movimento da qualidade no Brasil......................................... Quadro 3.1 Diferenas entre empresas industriais e servios.................. Quadro 3.2 Diferenas nas caractersticas dos processos produtivos da operao de manufatura e servios.............................................................. Quadro 3.3 Classes de servios............................................................... Quadro 3.4 Comparao entre as dimenses de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) e Garvin (2000)...................................................... Quadro 3.5 Fatores que influenciam os nveis de expectativa e a zona de tolerncia.................................................................................................. Quadro 4.1 Evoluo da Administrao de Materiais............................... Quadro 5.1 Atividades de apoio e Tipologia de Servios.......................... Quadro 5.2 Abordagens da Qualidade que mais se adaptam Administrao de Materiais........................................................................... Quadro 6.1 Comparao entre pesquisa quantitativa e qualitativa........... Quadro 6.2 Tabela do Questionrio.......................................................... 32 33 44 46 46 49 56 57 61 68 73 83 90 92 97 101


xix

Lista de Tabelas Tabela 4.1 Investimento em estoques na economia norte-americana, 1987...............................................................................................................

75.

Tabela 7.1 Atribuio do grau de importncia das atividades da Administrao de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relao s 103 Dimenses da Qualidade por Garvi n (1992,2002)........................................ Tabela 7.2 Clculo de valores sobre a porcentagem de eficincia das atividades da Administrao de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relao s Dimenses da Qualidade por Garvin (1992,2002)................ Tabela 7.3 Melhores indicadores do porcentual de eficincia das atividades da Administrao de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relao s Dimenses da Qualidade por Garvin (1992,2002)................

138

139


xx

Lista de Anexos Anexo I As quatro eras da qualidade....................................................... 157 Anexo II Questionrio completo enviado s empresas.............................. Anexo III Planilhas preenchidas pelos entrevistados................................. 158 163


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CAPTULO 1 INTRODUO

1 Apresentao

A presente pesquisa trata da Gesto da Qualidade na Administrao de Materiais como elemento para a qualidade e produtividade industrial.

Nas organizaes, uma das competncias essenciais a ser implementada diz respeito entrega de um produto ou servio ao cliente, externo ou interno, dentro das especificaes de qualidade e preos planejados pela rea industrial nos limites das necessidades dos clientes, tendo as atividades de apoio produo fator relevante para alcance de tal objetivo.

Em meio s diversas reas de apoio produo, a Administrao de Materiais surge como uma atividade de grande importncia para a qualidade dos servios das empresas, fornecendo o nvel requerido de servio no somente ao cliente externo, mas tambm ao cliente interno, proporcionando vantagens competitivas.

Arnold ressalta a importncia de administrar materiais:(...) Uma vez definido o processo, necessrio

administrar sua operao para produzir bens de maneira mais econmica. Administrar operaes significa planejar e controlar os recursos utilizados no processo: trabalho, capital e material. Todos so importantes, mas o melhor modo de administrar, planejar e controlar por meio de um fluxo de materiais. O fluxo de materiais controla o empenho do processo. Se o material correto, nas quantidades exatas, no estiver disponvel no tempo preciso, o processo no poder produzir o que deveria. (Arnold, 1999, p.20)


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Concomitante, estudam-se neste trabalho questes relativas a uma anlise comparativa, entre as empresas investigadas quanto aos aspectos de competitividade no atual cenrio de economias globalizadas que exigem mudanas tanto nos processos de produo e de suas atividades de apoio, quanto aos processos de Gesto da Qualidade, Gesto de Servios e Administrao de Materiais, assim como adequaes tecnolgicas e de recursos humanos.

Pretende-se, com isso, analisar e identificar como os princpios da Gesto da Qualidade, Gesto de Servios e atividades da Administrao de Materiais so aplicados e avaliados e sua importncia ao setor de Produo e quais so os benefcios dessas aplicaes.

1.2 Justificativa

O tema a ser formulado destina-se ao estudo detalhado sobre a qualidade no servio da Administrao de Materiais em suas atividades de apoio ao processo produtivo. Com a procura por novas formas de

reestruturao dos processos internos produtivos ou de servios e na incessante busca de nveis de satisfao dos clientes, tais atividades podem ajudar a garantir o cumprimento de objetivos e metas internas, utilizando processos e ferramentas de gesto de qualidade.

Considera-se haver um consenso de que, com o passar do tempo, a concorrncia intensificou-se no mercado dos mais variados segmentos, forando as empresas a obterem alteraes e adequaes rpidas e flexveis como resposta concorrncia.

Pozo (2004) cita que para que possamos ter sucesso na empreitada organizacional, precisamos manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado e satisfao total do acionista em receber seu lucro. Sendo


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assim, a qualidade de desempenho do servio ao cliente (externo) depende sobretudo da habilidade com que a Administrao de Materiais projetada e gerenciada internamente.

Conforme cita Campos (1992), ao aumentar a produtividade, estamos produzindo cada vez mais e/ou melhorando com cada vez menos, podemos representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa produz (entrada) e que ela consume (sada) ou, entre o valor produzido e o valor consumido, ou, entre a melhoria da qualidade e seus os custos, ou ainda, entre o faturamento e os custos podendo-se visualizar este quociente como a taxa de valor agregado.

A respeito da Figura 1.1,Os termos valor produzido e valor consumido podem ser substitudos por qualidade e custos, respectivamente. Esta definio de produtividade torna clara a afirmao do Prof. Deming de que a produtividade aumentada pela melhoria da qualidade e que este fato era de domnio de uma seleta minoria. (Campos, 1992, p.3)

Figura 1.1 - Conceito de produtividade. (Fonte: CAMPOS,1992)

Pozo (2004) alerta que a procura de vantagens competitivas sustentveis e defensveis tem-se tornado a preocupao dos gerentes modernos e com viso para a realidade do mercado, conclui que, a base da vantagem competitiva fundamenta-se, primeiro, na capacidade da empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo, lugar pela capacidade de operar a baixo custo, oferecendo maior satisfao ao cliente e proporcionando melhor retorno ao negcio, podendo ser alcanado via processo logstico, incluindo, as atividades de apoio


24

Produo

armazenagem,

manuseio

de

materiais,

embalagem,

suprimentos, planejamento e sistema de informao. O estudo desta abordagem sobre o contexto Qualidade e

Produtividade apresenta benefcios ou vantagens competitivas que algumas empresas obtm, como conseqncia da Qualidade em Servios na Administrao de Materiais. uma oportunidade para quantificar quais podem ser os resultados gerados por este tipo de prtica pelas organizaes, alm desse relacionamento no ser trivial e praticamente no se encontra tratado na literatura industrial, o que justifica a presente pesquisa acreditamos que possa lhe conferir importncia e utilidade. A experincia profissional do autor, acumulada nas reas de Administrao de Materiais, Logstica, Suprimentos, Planejamento e Controle de Produo, Custos, Anlise e Planejamento de Controle Oramentrio, aliada lacuna referencial acima aludida, suscitou-lhe o interesse em examinar com mais profundidade o campo objeto da presente pesquisa, acreditando que sua vivncia do assunto possa contribuir para o desenvolvimento do trabalho. Por outro lado, sentir-se- recompensado se, dessa forma, tiver oportunidade de aprimorar seu conhecimento sobre o tema e contribuir para a atuao de outros interessados no assunto. 1.3 Objetivo 1.3.1 Objetivo geral pesquisar

a

interface

entre

Qualidade,

Servios

e

Administrao de Materiais e verificar a importncia das atividades de apoio da Administrao de Materiais Produo, como elemento de contribuio para melhoria dos aspectos da Qualidade e Produtividade das empresas pesquisadas.


25

1.3.2 Objetivos Especficos verificar se os resultados da pesquisa corroboram as afirmaes dos estudiosos dos temas abordados, conforme levantamento realizado na pesquisa bibliogrfica; verificar se a metodologia utilizada no presente trabalho mostra-se adequada para o tipo de pesquisa proposto; identificar os pontos de maior relevncia da interface entre as atividade da administrao de Materiais e os aspectos investigados da Qualidade e Produtividade. 1.4 Metodologia

A seguir, so resumidos os procedimentos metodolgicos utilizados no desenvolvimento do presente trabalho de natureza qualitativa e exploratria que se vale de estudo de casos mltiplos por meio da elaborao de questionrios, como instrumento de pesquisa.

Lakatos e Marconi (2000) dividem os mtodos de pesquisa em duas classes:

a. Mtodos de procedimento: so etapas mais concretas de busca de soluo; b. Mtodos mais amplos: tratam de questes de forma mais ampla, abstrata e genrica.

Em relao s abordagens, Oliveira (1999) enfatiza que existem duas tipologias bsicas: a quantitativa e a qualitativa. A maior diferena entre elas reside no fato de que a pesquisa qualitativa, ao contrrio da quantitativa, busca enfatizar a perspectiva da pessoa que est sendo pesquisada, ao passo que nas pesquisas quantitativas esta nfase menor.


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Para Yin (2001), no existe um mtodo melhor ou pior que outro, o que h o mtodo mais adequado ao objetivo e condies da pesquisa e, complementa destacando que, como esforo de pesquisa, o estudo de caso contribui, de forma inigualvel, para a compreenso que temos dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos.

Gil (1995) ressalta que as pesquisas podem ser vistas dentro das seguintes categorias: exploratrias, descritivas e explicativas.

Na Figura 1.2, so apresentadas as etapas a serem desenvolvidas nesta pesquisa.Formulao da situao problema, das premissas bsicas e dos objetivos.

Referencial terico baseado em fontes tradicionais e eletrnicas. Caracterizao Administrao de Materiais, Qualidade e Servios.

Determinao da metodologia a ser empregada, processo de administrao de materiais e desenvolvimento dos instrumentos de coleta de dados.

Execuo da pesquisa de campo (coleta de dados), descrio dos casos e anlise.

Anlise intensiva dos casos e anlise entre os casos (cross-case analysis)

Sntese, concluses e recomendaes.

Figura 1.2 Etapas a serem desenvolvidas na pesquisa. (Fonte: verso baseada em SBRAGIA, 1982)


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1.5 Estrutura do trabalho

O trabalho compe-se de oito captulos, sendo este o primeiro. Os demais so:

Captulo 2, Qualidade, apresenta os conceitos e definies relacionados qualidade, bem como as abordagens e sua evoluo;

Captulo 3, Servios, onde esto apresentados os conceitos sobre servios e sua importncia na economia; alm disso, so apresentadas informaes sobre a qualidade em servios, a conquista da qualidade em servios e a importncia da satisfao do cliente;

Captulo 4, Administrao de Materiais onde feito um detalhado levantamento de seus conceitos e das principais atividades envolvidas nesse processo, ressalta ndo a importncia do servio com qualidade para alcanar a satisfao do cliente, bem como a evoluo da Administrao de Materiais.

Captulo 5, Administrao de Materiais, Qualidade e Servios, em que se fez uma interface entre os trs captulos anteriores Qualidade, Servios e Administrao de Materiais procurando demonstrar a importncia da Administrao de Materiais no fornecimento servios com qualidade para satisfao do consumidor interno Produo.

Captulo 6, dividido em duas etapas: Metodologia e Pesquisa de campo, com a discusso da metodologia utilizada para caracterizar, quanto a seu mtodo, abordagem e tcnicas, quais as formas mais indicadas para o presente trabalho.

Captulo 7, Apresentao dos resultados, so apresentadas a discusso e a interpretao de seus principais resultados;


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Captulo 8, Consideraes finais, Concluso e Recomendaes, que so dedicadas fechamento do trabalho e as recomendaes de continuidade do trabalho.


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CAPTULO 2 QUALIDADE

Neste captulo, so apresentados os conceitos e definies relacionados qualidade, bem como as abordagens e sua evoluo.

2 Qualidade Conceitos e Definies

Diversas so as definies de qualidade que, ao longo dos tempos, so apresentadas Oliveira (2004) comenta que a existncia de qualidade dos produtos oferecidos ao cliente no um fator recente, pois alguns povos atribuam qualidade a seu meio social:Por volta de 2150 a.C., o cdigo de Hamurabi determinava que se um construtor negociasse um imvel que no fosse slido o suficiente para atender sua finalidade e desabasse, ele, o construtor seria imolado. Os fencios amputavam a mo do fabricante de determinados produtos que no fossem produzidos, segundo as especificaes governamentais, com perfeio. J os romanos desenvolveram padres de qualidade e tcnicas de pesquisa altamente sofisticadas para a poca a fim de executar diviso e mapeamento territorial, instituindo mtodos de medio e ferramentas especficas. (Oliveira, 2004, p.03)

Gianesi & Corra (1994) interpretam que, qualidade significa atender s reais necessidades dos clientes, sejam elas explcitas ou implcitas, dentro do prazo que o cliente deseja e a um justo valor.

Para Feigenbaum (1994) Qualidade um modo de vida corporativa, uma forma de administrar a empresa, por meio de uma abordagem sistmica, com envolvimento de todas as funes no processo da Qualidade.


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A respeito deste tema Campos (1992) opina que Qualidade Total so todas as dimenses que interferem na satisfao das necessidades das pessoas, dividindo-a em cinco dimenses: Qualidade ligada satisfao do cliente interno ou externo, a medida por meio das caractersticas da qualidade de bens ou servios, finais ou intermedirios da empresa, onde se inclui a rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operaes), a qualidade do treinamento, a qualidade das pessoas, a qualidade da informao, a qualidade da empresa, a qualidade da administrao, etc; Custo o custo aqui visto no s como custo final do produto ou servio, mas tambm incluindo os custos intermedirios (de desenvolvimento, produo, distribuio, garantia, etc.), que no deve colocar obstculo fixao do preo do produto, imposto pelo mercado e que deve refletir a qualidade (cobra-se pelo valor agregado); Entrega - esta dimenso mede os aspectos relacionados entrega do produto no prazo estabelecido, no local acordado e na quantidade solicitada; Moral - atendendo viso humanista de Qualidade Total, esta dimenso mede o nvel de satisfao das pessoas na organizao (e tambm nos fornecedores e parceiros);

Segurana - relaciona tanto a segurana dos funcionrios da organizao como tambm a dos usurios do produto. Em relao aos funcionrios, mede o nmero de acidentes de trabalho, a gravidade dos acidentes, etc. A segurana dos usurios est associada responsabilidade civil da organizao pelo produto ou servio.


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Estas dimenses da qualidade e as pessoas envolvidas so demonstradas na Figura 2.1.Dimenses da Qualidade Total Qualidade Produto/Servio Rotina Custo Preo Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa Empregados Empregados Usurios Pessoas Atingidas Cliente, Vizinho Cliente, Acionista Empregado, Vizinho

CustoQualidade Total

Entrega

Cliente Empregado Cliente, Empregado. Vizinho

Moral Segurana

Figura 2.1 Componentes da Qualidade Total. (Fonte: CAMPOS, 1992).

Na continuidade de seu pensamento, Campos (1992) esclarece que as pessoas a serem satisfeitas seriam, pela ordem:

- os clientes: sem eles o negcio nem existiria; - os acionistas: que investem o capital necessrio para a continuidade do negcio; - os funcionrios: que aplicam o conhecimento na conduo do negcio; - a comunidade: de um modo geral, sobretudo quando pensamos na preservao do meio ambiente e no papel social da organizao por meio da gerao de empregos, do recolhimento de tributos, do desenvolvimento cientfico e tecnolgico e, assim, por diante.

Garvin (2002) relaciona cinco formas de abordar o conceito qualidade:


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Transcendental Baseada no Produto Baseada no Usurio Baseada na Manufatura Baseado no Valor

O Quadro 2.1 demonstra esta abordagem:Quadro 2.1 Abordagens sobre o conceito de Qualidade. (Fonte: GARVIN, 2002) Abordagem Transcendental Baseada no produto Baseada no usurio Conceito Qualidade sinnimo de excelncia inata, para a qual no existe definio e s se reconhece pela experincia. Qualidade mensurvel em funo de atributos pr-definidos. Qualidade est relacionada com as necessidades do consumidor e na capacidade de um bem ou servios satisfazlo. Qualidade est vinculada ao atendimento de especificaes.

Baseada no processo Baseada no valor

Qualidade funo do preo ser acessvel ao consumidor. (independentemente da excelncia do produto).

Garvin (2002) relata que, da mesma forma que cada autor utiliza uma abordagem adequada a seu modo de encarar o problema Qualidade dentro das organizaes, saudvel que cada departamento entenda a questo Qualidade de forma adequada s suas atividades, a fim de cobrir todas as suas facetas.

Nota-se, porm, que a primeira abordagem trata qualidade de um modo no mensurvel, ao contrrio das segunda, terceira e quarta abordagens. A quinta utiliza conjuntamente aspectos mensurveis e no mensurveis.


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Garvin (1984) props oito dimenses para a qualidade, conforme os dados do Quadro 2.2, com o objetivo de auxiliar o planejamento estratgico da empresa, visando a elevar seu desempenho por meio da qualidade. Algumas dimenses so complementares, outras contraditrias. A empresa deve selecionar as dimenses adequadas a seu caso.

Quadro 2.2 Dimenses para Qualidade . (Fonte: GARVIN, 1984) DimensesDesempenho Caractersticas secundrias Confiabilidade

ConceitoRelativa aplicao principal do produto Relativas a aspectos que complementam a aplicao principal do produto Refere-se no ocorrncia de falhas em determinado intervalo de tempo O produto deve atender a especificaes ou padres preestabelecidos. a medida da vida til do produto at ele se deteriorar fisicamente. So envolvidos conceitos, como: tempo, preciso, atendimento, etc.; relacionados manuteno do produto aps uma falha. Relacionado s sensaes agradveis aos sentidos que o produto deve proporcionar. O consumidor no consegue avaliar todos os aspectos da qualidade do produto ou servio e infere outros aspectos (associar marca qualidade, por exemplo).

Conformidade Durabilidade Assistncia tcnica Esttica

Qualidade percebida

2.1 Um breve histrico da Qualidade

A palavra Qualidade est embuda no cotidiano de todas as pessoas, em seus atos e anseios desde os tempos mais antigos. Mesmo que houvesse tal percepo, Paladini (1995, p.32) afirma que (...) a preocupao com a qualidade remota a pocas antigas, embora no houvesse, neste perodo, uma noo muito clara do que fosse qualidade.


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Ainda discorrendo sobre o tema, vrios autores divulgaram as mudanas e transformaes sobre o assunto, instituindo fases ou eras da qualidade.

Dentro do exposto, Garvin (2002) identifica e diferencia a qualidade em quatro eras, sendo:

Primeira Era: da Inspeo; Segunda Era: do Controle Estatstico da Qualidade; Terceira Era: da Garantia da Qualidade; Quarta Era: da Gesto da Qualidade Total. 2.1.1 Primeira Era: da Inspeo

Nos sculos XVII e XIX, artesos detinham o conhecimento da elaborao de produtos e conseqentemente, efetuavam os controles e inspees de qualidade de maneira informal, com a inteno de separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observao direta, constatando ou no seu correto funcionamento.

A inspeo formal passou a existir com o advento da Revoluo Industrial, no incio do sculo XVII, e intensificou-se com base no surgimento e expanso da produo em massa que utilizava e produzia grandes quantidades de peas virtualmente idnticas, com necessidade de intercambialidade, ou seja, podem ser substitudas por outra sem surgirem folgas ou interferncias.

Conforme

Maximiano

(2004),

a

qualidade

era

sinnimo

de

uniformidade ou padronizao, como conseqncia da administrao cientfica e a diviso do trabalho pregadas por Taylor (1995). Foi quando surgiu a funo do inspetor de qualidade, como nas linhas de montagem de Henry Ford.


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Por sua vez, Sacomano et al. (2004) dissertam que, em 1922, G. S. Radford publica The Control of Quality in Manufacturing, em que relaciona mais formalmente a inspeo com o Controle da Qualidade (CQ). Pela primeira vez, a qualidade vista como responsabilidade gerencial distinta e como funo independente, delegando ao inspetor de qualidade

responsabilidade e autoridade pela qualidade dos produtos. 2.1.2 Segunda Era: do Controle Estatstico da Qualidade No contexto histrico, Sacomano et al. (2004) explicam que, ao final da dcada de 20 do sculo passado, W. A. Shewhart, realizando um trabalho inovador e pioneiro, na Bell Telephone Laboratories Estados Unidos da Amrica (E.U.A), publicou em seu livro Economic Control of Quality of Manufactured Product, (D.Van Nostrand, New York, 1931) investigaes de carter cientfico para resolver problemas de qualidade nos produtos da empresa, mais tarde se juntou a Joseph Juran. Pelo mtodo proposto de Shewhart, explica Deming (1990), a variabilidade considerada parte inerente e concreta do processo industrial no qual, pelos princpios do clculo de probabilidades e da Estatstica, seria possvel estabelecer um modelo - cartas de controle - demonstrando variaes aceitveis e flutuaes que indicassem problemas, podendo assim monitorar a qualidade do processo de fabricao. Garvin menciona a importncia desta tcnica:Shewhart formulou tcnicas estatsticas simples para a

determinao dos limites de variao, alm de mtodos grficos de representao de valores de produo. O resultado, o grfico de controle de processo, um dos instrumentos mais eficazes usados pelos profissionais da qualidade contemporneos. (Garvin, 1992;2002)


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No final da dcada de 30, do sculoa XX, dois pesquisadores Harold Dodge e Harry Romig, tambm da Bell Laboratories, desenvolveram tcnicas para a inspeo de lotes de produtos por amostragem, afirma Sacomanom et al. (2004). A Inspeo por Amostragem surge e com ela os chamados r iscos do consumidor (aceitar um lote de produo que tenha inmeros produtos defeituosos) e risco do produtor (rejeitar um lote de produo que de fato tenha qualidade perfeitamente aceitvel).

A Segunda Guerra Mundial acelerou os movimentos referentes busca por qualidade dos produtos de forma mais rpida e eficaz e um aumento dos estudos do controle da qualidade, com uma maior troca de informaes. Nesse ambiente, ganhou fora o controle da qualidade, com base em amostras estatisticamente significativas.

No Japo, conforme relata Ishikawa (1993), as foras americanas de ocupao, logo ao desembarcarem, (em 1945), defrontaram-se com um grande obstculo: as falhas do sistema telefnico daquele pas eram muito comuns, portanto, no eram um meio confivel para comunicao. Aps identificar que o problema estava na qualidade do equipamento utilizado, e no por causa da guerra que acabara h pouco, as foras americanas ordenaram indstria de telecomunicaes japonesa que comeasse a usar o Controle Estatstico de Qualidade (CEQ) que passou a educar o setor.

Ainda discorrendo sobre o assunto, na poca da Segunda Guerra Mundial, Garvin (2002) relata a respeito de tais obstculos e desafios encontrados na formao de pessoas e grupos voltados ao controle da qualidade:A Segunda Guerra Mundial acentuou a preocupao com o controle da qualidade. Naquela ocasio, as tcnicas de controle estatstico da qualidade ainda tinham tido pouca aplicao fora da indstria de telefonia. O grande desafio era a rpida disseminao destas tcnicas por outros ramos da indstria. Por isso intensificaram-se os programas de treinamento. Os alunos que


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tinham comparecido aos cursos comearam a formar sociedades locais de controle de qualidade. Em outubro de 1945, treze desses grupos se congregaram para formar a Sociedade dos Engenheiros da Qualidade; um ano depois, fundiram-se com outra federao, tornando-as a Sociedade Americana de Controle de Qualidade ASQC . (Garvin, 2002)1

Maximiano (2004) no ano seguinte, em 1946, comenta foi c riada a Union of Japonese Scientists and Engineers (JUSE) que se tornaria o centro de atividades de controle da qualidade naquele pas e, logo em 1950, convidaria William Edwards Deming para visitar o Japo, onde divulgou suas idias sobre o controle estatstico de qualidade. Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica o que ele disse.

2.1.3 Terceira Era: da Garantia da Qualidade

A partir da dcada de 50, do sculo passado, o conceito de qualidade foi revisto, evoluindo para uma disciplina com implicaes mais amplas para o gerenciamento, diferente da disciplina da qualidade, baseado na produo fabril. Comearam a ser utilizados mtodos e instrumentos que se expandiram para alm da estatstica, embora a preveno de problemas continuasse sendo o principal objetivo da disciplina.

Havia quatro elementos distintos: 1

A quantificao dos custos da qualidade; O controle total da qualidade; A Engenharia da Qualidade; O zero defeito.

Hoje ASQ American Society of Quality (nota do autor)


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2.1.3.1 A quantificao dos custos da Qualidade

Os custos da Qualidade, at a dcada de 1950, eram algo pouco mensurveis pelas empresas, quando alguns especialistas americanos comearam a questionar a forma de administrar a qualidade.

Em 1951, com a publicao do livro Quality Control Handbook, Joseph Juran mencionava como os custos das falhas internas e externas nos produtos eram elevados e sinalizava aos gerentes para os impactos das aes de qualidade sobre os custos industriais. Juran demonstrou com base em fatos e dados a evidncia dos custos da Qualidade ou da no qualidade e que o ideal seriam aes preventivas para reduzir custos.

Na continuidade do estudo, Juran (1993) relata sobre os diferentes aspectos do custo da Qualidade e classifica-os em:

a) evitveis - os relacionados aos produtos com defeitos; b) inevitveis os associados inspeo, amostragem,

classificao e outras iniciativas de controle da qualidade.

Desta forma, as despesas com inspeo deveriam ser balanceadas, de acordo com os custos provocados pelas falhas ocorridas.

Feigenbaum (1994) explica que os custos podem ser classificados sob o ponto de vista do processo, dividindo-os como custos de conformidade e no conformidade e, outra classificao, a mais adotada, divide-os em preveno, anlise e falhas: custos de conformidade: associados ao fornecimento de produtos e servios dentro das especificaes da qualidade aceitvel;


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custos de no conformidade: relacionados ineficincia de um processo , resultando em desperdcio de materiais, mo-de-obra e capacidade, seja no recebimento, na produo, expedio e correo de produtos e servios; custos de preveno: resultantes dos gastos associados s medidas tomadas para planejar a qualidade, a fim de garantir que no ocorreram problemas e, tambm, quaisquer gastos decorrentes de aes que objetivem prevenir ou reduzir o risco de no conformidades; custos de avaliao: associados verificao do nvel de qualidade obtido pelo produto, isto , custos relativos s inspees e aos ensaios requeridos para garantir que o produto esteja em conformidade com as especificaes e requisitos de desempenho (e/ou de acordo com as exigncias do cliente); custo de falhas: referentes a ocorrncias de unidades ou componentes defeituosos identificados na organizao

(internas) ou no campo (externas). 2.1.3.2 O Controle Total da Qualidade

No incio dos anos 50, do sculo XX, Armand Feigenbaum, conforme relatado em 1994, props os princpios bsicos do Total Quality Control (TQC), em que determina que o controle da qualidade deve existir em todas as reas de negcio, e a Gesto da Qualidade como uma integrao efetiva com a proposta de criar um controle preventivo, obtendo a participao e o esforo coletivo de todas as divises, independente do departamento em que atuem, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeo e expedio para a melhoria da qualidade de produtos e servios. O autor enfatiza a importncia de atuar na preveno e no na correo dos defeitos, sugerindo que o sistema da organizao esteja


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preparado para identificar e corrigir os problemas de qualidade e suas causas, ao longo das atividades dentro da organizao.

Dentro da filosofia do TQC, Juran (1993) justifica que o avano das empresas japonesas em relao s empresas ocidentais vem da atitude de que a implantao e a disseminao das tcnicas relativas qualidade, em empresas japonesas, foram responsabilidade de altos executivos japoneses que tomaram para si tal responsabilidade, enquanto no ocidente a delegao de tais funes era dos responsveis de setores como, por exemplo, o controle de qualidade.

2.1.3.3 A Engenharia da Qualidade

Com o crescimento das indstrias aeroespacial, nuclear, eletrnica e militar por volta no incio dos anos 50, do sculo passado, deu-se o surgimento da Engenharia da Confiabilidade - expem Sacomano, Carpinetti e Faesarella (2004) cuja premissa bsica era a garantia, por meio de probabilidade e estatstica, de que um produto desempenhasse uma funo especificada sem falhas durante um determinado perodo e sob condies predeterminadas. Com esta atitude esperava-se a preveno de ocorrncias de defeitos.

A atitude resultou na melhoria da confiabilidade e reduo da taxa de falhas dos produtos durante sua vida til, na obteno de melhores resultados utilizando tcnicas, como Anlise de Modo e Efeito de Falhas FMEA (de Failure Mode and Effect Analysis), anlise de componentes individuais, reavaliao das condies especificadas de uso e o uso de redundncia em partes crticas de produtos.

A Engenharia da Confiabilidade uma das maneiras pelos quais veio tona o conceito mais amplo da Engenharia da Qualidade, envolvendo


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outros aspectos de produtos, processos, servios e outros que influenciam o bom funcionamento dos sistemas de produo. 2.1.3.3 O zero defeito

Garvin (2002) relata que entre 1961 e 1962, a empresa Martin Company construa msseis Pershing para o Exrcito dos Estados Unidos da Amrica e a qualidade desse produto, em geral, satisfatria, s se conseguia por meio de forte inspeo, testes intensos e estmulos oferecidos aos empregados. Tais ferramentas possibilitavam fazer um mssel sem defeitos.

Este fato proporcionou aos gerentes uma nova viso sobre os processos, cuja mudana de atitude torna-se fundamental, pois a falta de perfeio explicava-se pela no expectativa de t-la, quando exigida, propondo motivao aos empregados e conscientizao para que houvesse vontade constante e consciente de efetuar trabalho (qualquer trabalho) realizado certo da primeira vez.

Crosby (1986) revelou o fato de que a qualidade tradicionalmente no recebe o tratamento numrico (por meio de indicadores) usual em outros aspectos da empresa, defendendo a importncia de estimar os recursos destinados preveno de falhas, avaliao de produtos e falhas ocorridas interna ou externamente. O autor enfatiza a necessidade de garantir a qualidade, propondo o conceito de zero defeito e fazer certo desde a primeira vez.

Estes conceitos demonstram a preocupao com a busca incessante pela conformidade, pelos requisitos especificados e a eliminao de retrabalho , como forma de ganhar produtividade. Alm disso, ressalta uma abordagem mais ampla da qualidade do que a do cho de fbrica e define a


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necessidade da empresa empenhar-se como um todo para que haja a sustentao aos programas de qualidade, com base em quatro pilares: - Participao e atitude da gerncia; - Gerncia de qualidade profissional; - Programas originais; - Reconhecimento. Crosby (1986) postula que a participao e atitude de gerncia so fundamentais para que a compreenso correta em relao qualidade seja propagada ao longo de todos os nveis da organizao, pois as pessoas trabalham, na maior parte das vezes, de acordo com os padres de seus lderes.

A gerncia da qualidade profissional necessria para que o conhecimento a respeito da qualidade seja difundido e as experincias trocadas mutuamente . Para tanto, preciso possuir um quadro de profissionais conhecedores da gerncia e tcnicas da qualidade. Ainda discorrendo sobre o tema, Crosby (1986) acrescenta que a empresa deve desenvolver programas que melhor se adeqem sua realidade, pois aqueles tradicionais podem no atender s expectativas da organizao. O reconhecimento que ele prega, significa uma forma da empresa expressar-se publicamente pelo esforo dedicado ao trabalho realizado, atendendo aos princpios de qualidade. 2.1.4 Quarta Era: da Gesto da Qualidade Total A respeito da Era da Gesto da Qualidade Total2 ou Gesto Estratgica da Qualidade, Oliveira (2004) opina que a qualidade , na gesto estratgica definida em relao aos concorrentes e no aos padres2

Em ingls TQM Total Quality Management, sigla que surgiu com a evoluo lgica do TQC para englobar as novas responsabilidades da qualidade ligadas alta administrao. Os japoneses, mais tradicionais, mantiveram TQC, embora tambm associado gesto de empresa como um todo, incluindo aspectos estratgicos.


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fixos e internos. Os clientes e no os departamentos internos determinam se um produto ou no aceitvel. Ao relatar tal mudana, nos faz refletir sobre o cenrio em que se encontravam as empresas norte -americanas no final da dcada de 1970, com a ameaa das empresas japonesas, as quais ofereciam seus produtos com qualidade e confiabilidade superiores aos fabricados naquele pas, concorrendo no prprio territrio americano. Necessitava -se, ento, repensar o conceito de qualidade, mudando de um prisma tradicional predominado pela inspeo para uma viso estratgica onde, conforme Maximiano (2004), a qualidade teria de ser embutida no produto ou servio desde o comeo, com base nos desejos e interesses do cliente, abrangendo assim, no caso de produtos, todos os estgios do ciclo industrial.

Os estgios deste ciclo industrial e suas funes so enumerados em oito estgios por Feigenbaum (1994), conforme os dados do Quadro 2.3.

Para Oliveira (2004), a qualidade mais elevada pode conduzir maior lealdade do consumidor e, conseqentemente, traduzir-se em seu retorno efetivo compra do produto ou servio.

Finalizando esta seo, inclu-se no Anexo I, uma sntese apresentada das quatro eras da Qualidade instituda por Garvin (1992; 2002).

2.2 A Viso dos Especialistas da Qualidade Ao longo dos anos, o modelo de Gesto a Qualidade recebeu contribuies de diversos autores, porm W. Edwards Deming, Kaoru Ishikawa, Joseph Juran, Armand e Feigenbaum, Philip Crosby so

considerados

percussores

renomadas

autoridades

reconhecidas

internacionalmente no que diz respeito qualidade.


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Quadro 2.3 Estgios do Ciclo Industrial e suas funes. (Fonte: FEIGENBAUM, 1994). DepartamentoMarketing Engenharia Suprimentos Engenharia do processo Produo Inspeo e testes Expedio Instalao e assistncia tcnica (servios)

FunoAvalia o nvel de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele est disposto a pagar. Transforma as expectativas e os desejos do cliente em especificaes. Escolhe, compra e retm fornecedores de peas e materiais. Escolhe mquinas, ferramentas e mtodos de produo. A superviso e os operadores tm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricao. Verificam a conformidade do produto com as especificaes. Responsvel pelas funes de embalagem e transporte. A instalao e assistncia tcnica corretas ajudam a garantir o funcionamento do produto.

Por esta razo, so apresentadas as filosofias da qualidade referente a cada autor, comparando suas abordagens e obtendo uma viso dos especialistas sobre a qualidade de servios nos dados do Quadro 2.4.

2.3 O Fator Humano na Gesto da Qualidade Palladini (1995) ressalta a alta relevncia da contribuio oferecida pela mo-de-obra humana no processo produtivo, destacando que, embora este fator exija um maior investimento por parte da empresa, haver, tambm, um maior retorno em termos de contribuio para a produo da qualidade. Diante do assunto, Albrecht (2002) reconhece que se faz necessrio investir em treinamento dos funcionrios, pois esta ao gera

desenvolvimento do produto funcionrio e pode ser uma alternativa fundamental para soluo dos problemas da empresa com relao ao servio prestado ao cliente.


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Segundo esse autor, para o alcance da qualidade, a importncia do fator humano vital para que haja uma reao emocional negativa que experimentada pelo empregado ao transferir ao cliente, contaminando sua viso da qualidade das horas da verdade3. Isto nos induz ao pensamento de que, ao contrrio, uma reao emocional positiva produzir uma

alavancagem na qualidade. A respeito desse assunto, Heskett et al. apud Correa e Caon (2002) propem um modelo de inter-relaes que denominam cadeia de servioslucro, que funciona, conforme Figura 2.2:

Satisfao e fidelidade do funcionrio

Satisfao e fidelidade do cliente

Valor criado e entregue ao cliente

Lucratividade da operao de servio

Figura 2.2 Cadeia servios-lucro (Fonte: CORREA e CAON, 2002).

No modelo referenciado na Figura 2.2, Correa e Caon (2002) esclarecem que a organizao prestadora de servio visa, em ltima anlise, lucratividade que seria conseguida por meio da obteno de clientes mais satisfeitos (fidelizao). Mas necessrios que seja criado e entregue valor ao cliente e esse valor deve ser capaz de superar as expectativas do mesmo, sendo o recurso humano essencial para criao do valor em nveis requeridos pelo cliente.

3

Por horas ou momento da verdade, so entendidas as situaes de contato com o cliente em sua avaliao da qualidade que efetivamente ocorre.


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Quadro 2.4 A viso dos especialistas da qualidade. (Fonte: NBREGA, 1997)JURANAtividade de no manufatura que se caracterizem como indstrias (minerao, agricultura, etc) Caractersticas como: psiclogas, contratuais, baseadas no tempo, ticas e tecnolgicas .

DEMINGAtividades como hotis, restaurantes bancos, servios mdicos, financeiros, pblicos, educacionais.

FEIGENBAUMRelaciona atividades como sade, educao, correios, alimentao, etc

CROSBYAtividades tradicionalmen te tidas como servios: sade, financeiros, transportes, lazer.

ISHIKAWAToda transao comercial que envolva prioritariamente o mercado, transporte, governo, vendas, sade, energia.

Conceito de servio

Qualidade de servio

Caractersticas de Qualidade to fceis de mensurar quanto um produto manufaturado. Taxas de no conformidade, s que apresentam reao mais rpida. Forte nfase no controle durante o processo, atravs do estabelecimento de caractersticas do servio e seu acompanhamento via resultados estatsticos .

Satisfao das necessidades do cliente, enfatizando, sobretudo a confiabilidade e garantia dos servios fornecidos .

Definindo de maneira anloga a bens: conformidade com os requisitos.

Oferecimento de benefcios aos consumidores, transportando o relacionamento com o pblico em verdadeiro desafio.

Sistema de Qualidade

nfase no planejamento da qualidade desde o projeto do servio, identificao de caractersticas mensurveis, implantao de controle decorrente de processo e aperfeioamen to contnuo. Utilizao da qualidade.

Princpios, abordagem e tecnologias do sistema de qualidade total de manufatura, atravs dos padres e procedimentos escritos. Um sistema de informaes estruturado para seu acompanhamento.

nfase em procedimentos para preveno de defeitos e correo de desvios. Acompanham ento do clculo de custos de a falta de qualidade.

Aplicao dos procedimentos gerais de TQC com forte envolvimento de dados na empresa e de uma grande nfase na educao e treinamento. Uma abordagem de mudana comportamental por parte do pessoal da rea comercial nas fases do projeto, vendas e ps vendas . Autodesenvolvimento das pessoas como requisito indispensvel para garantia da qualidade. Abordagem gerencia para acompanhamento de todas as atividades da rea comercial. Manuteno e aperfeioamento dos padres.

Apectos humanos

Capacitao de pessoal para planejar em unir a qualidade e resoluo de problemas. Padres de produtividade, integridade, previsibilidade e satisfao das pessoas. Os padres devem constituir dados e no ser demasiadame nte rgidos.

Forte nfase na gerncia e elevao da competncia das pessoas.

Capacitao do pessoal tcnico para estruturar o sistema.

Participao e motivao dos envolvidos .

Padres de atendimento das caractersticas de processos intermedirios.

Padronizao

Estabelecimentos de padres para as caractersticas de servios e procedimentos documentados dos processos.

Estabelece como padres a conformidade dos requisitos para satisfazer o cliente, e o padro de desempenho zero-defeito.


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Para Correa e Caon (2002), ainda dissertando a respeito da Figura 2.2, seria muito difcil que funcionrios insatisfeitos conseguissem criar valor para tornar os clientes mais satisfeitos.

Os objetivos da qualidade pressupem a fixao de um alvo e o movimento para alcan-lo, conforme esclarece Palladini (1995), neste sentido, os objetivos da Qualidade Total podem variar um pouco em sua formulao.

Cullen & Hollingum (1987) consideram que o objetivo central da Qualidade Total eliminar desperdcios pela minimizao de variaes ocorridas no processo produtivo; Tenner & Detoro (1992) afirmam que o objetivo central de qualidade a melhoria contnua.

Os objetivos dissertados pelos autores, podem ser considerados corretos e so partes do esforo para obteno da Qualidade Total.

Para isso, os projetos de mudana das empresas rumo qualidade e competitividade devem contemplar uma integrao entre as mudanas estruturais e humanas, em busca de re- significao do trabalho humano e do alcance social da organizao, conforme defende Martino (2004), como proporcionar bens e servios, criar empregos e melhorar a qualidade de vida.

2.4 Normas ISO 9000

Conforme relatos de Olveira & Melhado (2004) a International Organization for Standartization (ISO) uma entidade no-governamental, criada em 1947, com sede em Genebra na Sua e seu objetivo promover o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios, bem


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como desenvolver a cooperao nas esferas intelectuais, cientficas, tecnolgicas e de atividade econmica.

Na continuidade do assunto, Olveira & Melhado (2004) ainda esclarecem que os membros que compem a ISO, so os representantes das entidades mximas de normalizao nos respectivos pases

associados, como ANSI (American National Standards Institute), nos Estados Unidos da Amrica; BSI (British Standards Institute), na Inglaterra; DIN (Deutsches Institut fr Normung), na Holanda; e o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial), no Brasil.

As normas ISO da srie 9000 para organizao de gesto da qualidade surgiram, em 1987, e passaram por duas importantes revises, em 1994 e 2000. No Brasil, a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) chancela a srie de normas ISO 9000:2000, sob a sigla NBR ISO 9000:2000, compreendendo basicamente trs documentos, conforme mostrado nos dados do Quadro 2.6.Quadro 2.5 Norma ISO 9000:2000. (Fonte: MAXIMIANO, 2004).NORMA IDENTIFICAO Fornece Sistemas de Administrao da ISO 9000:2000 Qualidade Fundamentos e vocabulrio. ESCOPO PRINCIPAL um ponto de partida para

compreender os padres e define os termos e conceitos fundamentais usados na famlia ISO 9000, necessrios para evitar seu emprego incorreto. Padro dos requisitos usados para avaliar a

ISO 9001:2000

Sistemas de Administrao da Qualidade Requisitos.

capacidade de atendimento aos requisitos estabelecidos pelo cliente e pela legislao, de forma a obter a satisfao do cliente. Padro de diretrizes que fornece orientao

Sistemas de Administrao da ISO 9004:2000 Qualidade Diretrizes para o aprimoramento do desempenho.

para o aprimoramento contnuo de seu sistema de administrao da qualidade, de forma a atender por a todas da as partes interessadas meio satisfao

permanente do consumidor.


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2.5 A Evoluo da Qualidade no Brasil

Conforme Barante (1998), a partir de 1990, o movimento em prol da Qualidade no Brasil obteve um crescimento avassalador, comparado dcada de 1980, em que foram lanadas as bases do movimento. Na tentativa de demonstrar o que aconteceu de mais relevante na histria da qualidade brasileira nos ltimos anos, os dados do Quadro 2.6:Quadro 2.6 Movimento da qualidade no Brasil. (Fonte: BARANTE, 1998; BUENO, 2003; Site www.fpnq.org.br)ANO 1876 1922 1930 1940 EVENTO Criao do Instituto Nacional de Pesos e Medidas INPM, RJ. Criao do Instituto Nacional de Tecnologia INT, RJ. Criao do Instituto de Pesquisa Tecnolgica IPT, SP. Criao da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, em 28/09/40, RJ. Criao do Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - INMETRO, em substituio ao INPM, RJ Criao da Fundao Christiano Ottoni, ligada UFMG, BH. Criao do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear-IBQN, RJ. Enviada ao Japo a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese Union of Scientist and Engineers - JUSE. Criao da Associao Mineira de Crculos de Controle da Qualidade AMCCQ,MG. Ishikawa ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros. Feigenbaum ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros. Realizado o I Seminrio da garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do Petrleo- IBP,SP. Crosby ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros. Deming ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros. Lanado, pelo governo, o Projeto de Especializao em Gesto da Qualidade PEGQ. Criado o curso de ps-graduao lato sensu em Controle de Qualidade, na Universidade Catlica de Petrpolis, RJ.

1973

1974 1978

1981

1982 1983

1985 1986

1987


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Quadro 2.71988 Criao da subrea de mestrado Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produo da COPPE/UFRJ, e inicio da primeira turma. Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. Criada a marca em conformidade com o INMETRO.

(contin.)

1989 1990

Lanado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP. Institudo o ms de novembro como sendo o Ms da Qualidade. Promulgado o Cdigo de Proteo e Defesa do Consumidor. Lei n 8078 de 11/09/90. Realizado o Congresso Internacional de Normatizao e Qualidade da ABNT, So Paulo, SP. Lanado pela presidncia da VARIG, o Processo TQC Compromisso VARIG com a Qualidade. Lanada a srie de normas NBR- 19000, traduo da srie ISO 9000, pela ABNT. Realizado o I Congresso Brasileiro de Qualidade e produtividade da UBQ- I CBQP, Vitria, ES. Publicao de um dos primeiros trabalhos no mundo (British Deming Association) sobre os Princpios aplicados Educao: Deming vai escola (anais do I Congresso Brasileiro de Qualidade & produtividade, UBQ (1991). Criada a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade-FPNQ Criao do Comit da Qualidade CB 25, da ABNT. Realizado o II CBQO da UBQ, Rio de Janeiro, RJ. Realizado o III CBQP da UBQ, Gramado, RS. Conc edido o PNQ, na categoria indstria, Xerox. Publicada a nova srie de normas ISO 9000 (1 reviso). Realizado o IV CBQP da UBQ, Belo Horizonte, MG. Concedido o PNQ, na categoria servios, ao Citibank. Realizado o V CBQP da UBQ, Curitiba, PR. Concedido o PNQ Serasa, primeira empresa nacional a receb-lo, na categoria servios. Emitido o milsimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro. Defendida e registrada a 42 tese de mestrado em Qualidade na CPPE/UFRJ. Realizado o VI CBQP da UBQ, Salvador, BA. Concedido o PNQ Alcoa Alumnio S/A- Poos de Caldas, na categoria industria. Concedido o PNQ ao Citibank Corporate Banking , na categoria "Prestadoras de Servi os" .Copesul Companhia Petroqumica do Sul na categoria "Manufaturas" Weg Motores Ltda. na categoria "Manufaturas". Concedido o PNQ a Siemens Diviso Telecomunicaes ,na categoria "Manufaturas". Concedido o PNQ a Caterpillar Brasil Ltda., na categoria "Manufaturas". Cetrel S.A. - Empresa de Proteo Ambiental.

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999


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Quadro2.72000

(contin.)

Publicada a nova srie de normas ISO 9000. (2 reviso) Concedido o PNQ a SERASA Centralizao de Servios dos Bancos S/A ,na categoria "Grandes Empresas". Concedido o PNQ Bahia celulose S/A Premiada na categoria Grandes Empresas. Concedido o PNQ Gerdau AFP, Politeno e Santa Casa de Porto Alegre. Entre as trs premiadas deste ano, pela primeira vez o Premio Nacional de Qualidade concedido a uma candidata da categoria Organizaes sem Fins Lucrativos. Concedido o PNQ Politeno e a Cetrel. Concedido o PNQ mineira Belgo Juiz de Fora. Concedido o PNQ Petroqumica Unio e CPFL Paulista categoria Grandes Empresas; SERASA S/A e Suzano Petroqumica Polibrasil categoria de Mdias Empresas.

2001

2002

2003 2004 2005


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CAPTULO 3 SERVIOS

Neste captulo so apresentados os conceitos sobre servios e sua importncia na economia; alm disso, so destacadas informaes sobre a qualidade em servios, a conquista da qualidade em servios e a importncia da satisfao do cliente.

3 Servios Conceitos e Definies

Definir servios no uma tarefa to fcil como aparenta, levando-se em conta os desafios para apresentar um exemplo claro de um servio puro ou de manufatura de um bem isento de servio associado.

Lovelock & Wright (2005) definem servio como um ato de desempenho oferecido por uma parte a outra que cria benefcios para clientes por meio de uma mudana desejada no ou em nome do destinatrio.

Hill (1997) define servio como uma relao em torno de uma operao que pode ser denominada mudana de condio, onde existe um resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender as necessidades do cliente.

A respeito deste assunto, Fitzsimmons (2000) assegura que a compra de um produto acompanhada por um servio de apoio, por exemplo, instalao, e a compra de um servio muitas vezes incluem mercadorias, a exemplo do caso de um restaurante. Cada compra composta de um pacote de servios definido por um conjunto de bens e servios em propores variadas oferecidas em um ambiente.


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Gianesi & Corra (1994) ressaltam que o pacote de servios pode ser composto por uma desagregao do servio em componentes que o formam: Instalaes de apoio recursos fsicos instalaes e

equipamentos necessrios prestao do servio; Bens facilitadores materiais que so consumidos, adquiridos ou fornecidos ao consumidor do servio; Servio explcito benefcios que so prontamente percebidos pelos sentidos e considerados como caractersticas essenciais do servio: Servio implcito benefcios psicolgicos ou caractersticas acessrias do servio. Sasser et al. (1978) apud Gianesi & Corra (1994); Fitzsimmons (2000) ressaltam a proporo e predominncia de produtos e servios que formam o pacote de servios, conforme ilustrado na Figura 3.1:

Figura 3.1 O contnuo entre produtos e servios. (Fonte: SASSER et.al. (1978) apud GIANESI & CORRA,1994; FITZSIMMONS, 2000).


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Fitzsimmons (2000) esclarece a respeito da importncia dos servios e nos induz a refletir que, praticamente, no existem produtos sem servios e servios sem produtos, e as organizaes apresentam uma dicotomia entre as operaes de atendimento, que embutem a interao com o cliente, de apoio ou retaguarda, feita pela parte interna da organizao.

Ou seja, as operaes de servios podem ser dividas em front office (linha de frente) e back room (retaguarda), conforme observado na Figura 3.2, por meio de um exemplo.

Sistema de Operaes de Servio

C L I E N T E

Front office (linha de frente) alto contato com o cliente incerteza variabilidade difcil controleSalo de restaurante

Back room (retaguarda) baixo contato com o cliente previsibilidade padronizao melhor controleCozinha do restaurante

Figura 3.2 Operaes de servios divididas entre front office e back room. (Fonte: GIANESI & CORRA, 1994).

Na figura acima, Gianesi & Corra (1994) esclarecem que, dependendo da dimenso do grau de participao do cliente no processo, quase todas as atividades so executadas pelo cliente, cabendo ao servidor apenas a preparao. Esta condio pode ser vista como uma seqncia de transaes entre o servio total, que so as atividades executadas pelo servidor, seja em front office ou back room e o auto-servio (self-service).

3.1 Caractersticas dos Servios

Discorrer sobre as diferenas que existem nas caractersticas dos processos produtivos da operao de manufatura e de servios tem sido de


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extrema relevncia e executada por diversos autores. Rotondaro & Carvalho (2005) ressaltam as principais caractersticas atribudas aos servios, que so: intangibilidade; heterogeneidade; trabalho no-armazenvel; necessidade da participao do cliente; simultaneidade; qualidade.

Intangibilidade: abstrao dos servios, ou seja, o principal beneficio oferecido ao cliente no uma mercadoria fsica. Heterogeneidade: em razo do fato de que os servios so caracterizados pela realizao de tarefas com base no relacionamento entre as pessoas. Trabalho no-armazenvel: o servio realizado e entregue no mesmo momento, por isso no possvel usar o conceito de estoque em servios. Necessidade da participao do cliente: os servios, em geral, necessitam da presena do cliente para sua produo. Simultaneidade: os servios so com freqncia produzidos

simultaneamente com seu consumo. Qualidade: nos servios, o consumidor que, provavelmente, participa da operao de produo dos servios, no julga apenas seu resultado, mas tambm os aspectos de sua produo.

Na continuidade dos estudos, Moreira (2002) resume as principais caractersticas que diferenciam uma empresa industrial e de servios, conforme os dados do Quadro 3.1, onde:


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Quadro 3.1 Diferenas entre empresas industriais e servios. (Fonte: MOREIRA, 2002).

Diferenas entre Empresas Industriais e de ServiosCaracterstica Produto Estoques Padronizao dos insumos Influncia da mo-de-obra Padronizao dos produtos Indstrias Fsico Comuns Comum Mdia/Pequena Comum Empresas de servios Intangvel Impossveis Difcil Grande Difcil

Gianesi & Corra (1994) mencionam que as principais caractersticas das operaes de servios so: a intangibilidade dos servios; a necessidade da presena do cliente ou um bem de sua propriedade; o fato de que, geralmente, os servios so produzidos e consumidos de modo simultneo. Segundo Lovelock & Wright (2005), as diferenas bsicas entre bens e servios seriam: os clientes no obtm propriedade sobre os servios; os produtos dos servios so realizaes intangveis; h maior envolvimento dos clientes no processo de p roduo; outras pessoas podem fazer parte do produto; h maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais; muitos servios so de difcil avaliao pelos clientes; normalmente h uma ausncia de estoques; o fator tempo relativamente mais importante; os sistemas de entrega podem envolver canais eletrnicos e fsicos.


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Diante dos esclarecimentos dos autores Rotondaro & Carvalho (2005); Gianesi & Corra (1994); Moreira (2002) e Lovelock & Wright (2005), prope-se o Quadro 3.2, onde se identifica de forma macro as diferenas existentes nas caractersticas dos processos produtivos da operao de manufatura e de servios:Quadro 3.2 Diferenas nas caractersticas dos processos produtivos da operao de manufatura e servios Diferenas nas caractersticas dos processos produtivos da operao de manufatura e serviosMANUFATURA Tangvel (Fsico) Cliente no toma parte no processo Estoques so comuns Produzidos e consumidos em tempos e locais diferentes Comum a padronizao dos insumos Mdia ou pequena influncia de mode-obra Comum a padronizao dos produtos SERVIOS Intangvel (No Fsico) Cliente participa no processo Impossvel ser estocado Produo e consumo simultneos, em geral, no mesmo local. Difcil padronizao dos insumos Grande influncia de mo-de-obra Difcil padronizao dos produtos

3.2 Tipologia dos Servios

Diversas definies so encontradas sobre como chegar a uma classificao, em relao ao tipo de servio, mais apropriado para as organizaes.

Silvestro et al. (1992; 1999) apud Gianesi & Corra (1994); Rotondaro & Carvalho (2005) so considerados um dos pioneiros no assunto e propem a utilizao de seis dimenses, na busca da classificao dos processos de servios, sendo ela

Administração Produção

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