Administração de Produção II

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA

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Seu futuro na prática


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Menu unidades1. Gestão Operacional

2. Indicadores do Desempenho dos Processos3. Nivelamento da Produção

4. A Evolução dos Conceitos

5. Competitividade6. Produtividade7. Lucratividade8. Qualidade

13. Teoria das restrições

9. Efetividade10. Slides complementares11. Estoques12. Sistemas ERP

14. Gestão da Produção Sair

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMAMENU

Gestão Operacional

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Razão de ser das EmpresasÉ criar e fornecer valor para os Stakeholder.

OperaçõesSão os processos pelos quais a empresa cria e fornece valor.

ProcessosIncorporam a capacidade da empresa

No que sua empresa é melhor do quea concorrência?

Qual a excelência em operaçõesque cria oportunidade estratégica?

MENUMENU


O Gestor de OperaçõesSupervisiona os processos

da empresa que transformam inputs em outputs de

MAIOR VALOR

AtividadesOperações de serviços;

Atividades de fabricação;Gestão de projetos;

Programas de melhorias;Treinamento e desenvolvimento;

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Principais interessesÁrea de fabricação; Novos produtos e pesquisas; Tecnologia;Compras;Distribuição;Serviços aos clientes.

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Fazer com que a empresa CONQUISTE e SUSTENTE

a melhor posição;

Realize as MELHORES PRÁTICAS;

Que AMPLIE OS LIMITES existentes;

Desenvolva MELHORIA CONTÍNUA;

Realize INOVAÇÃO dos processos.

Compete ao Gestor de Operações

MENUMENU


Aumentando a Eficácia Operacional

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Melhoria da qualidade dos produtos e processos;

Redução da incidência de defeitos;

Desenvolvimentos mais rápido de produtos;

Implementação de processos aprimorados;

Elevação do índice de entrega no prazo;

Dinamização das compras;

Terceirização de atividades não estratégicas;

Eliminação de desperdícios;

Adoção de tecnologia mais avançada;

Maior motivação dos colaboradores;

Redução do absenteísmo; MENU


Clique na opção desejada:

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Indicadores de desempenho dos Processos



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Tecnologias de gestão do fluxo de produção

NIVELAMENTO DA PRODUÇÇÃO (HEIJUNKA)

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Lean – Jit - HeijunkaNivelamento de produção


O QUE CONTRIBUIU ?1. PARA AUMENTAR A PRODUÇÃO

1.1. Redução dos tempos improdutivos

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O que contribuiu?


O QUE CONTRIBUIU ?1. PARA AUMENTAR A PRODUÇÃO

1.2. Aumento dos tempos produtivos

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2. PARA MELHORAR A QUALIDADE DO PRODUTO(reduzir defeito)

P R O C E D I M E N T O S / F E R R A M E N T A S

• Melhor entendimento do processo• Gabarito eficaz• Treinamento• Reserva para socorro / Reprocessamento• Qualidade de fornecimento garantida(credenciamento do fornecedor - ISO 9000)• Materiais apropriados (bloco duplo)

Principal Ângulo da Competitividade: FAZER CERTO !

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3. PARA REDUZIR CUSTO DE CARREGAR ESTOQUE EM PROCESSO

F E R R A M E N T A S / P R O C E D I M E N T O S

• Balanceamento de fluxo (Método KANBAN de puxar a produção)• Redução do lote• Projeto da linha (“comprimento e largura do cano”)• Número de estações no caminho crítico• Disciplina ao usar o Método KANBAN

Principal Ângulo da Competitividade: FAZER BARATO !

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4. PARA MELHOR VELOCIDADE DE FLUXO

F E R R A M E N T A S / P R O C E D I M E N T O S

• Menor lote de transporte entre operações

• Produção puxada até o gargalo e em seguida empurrada

Principal Ângulo da Competitividade: FAZER RÁPIDO !

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POR QUE OS VALORES PROJETADOS PODEMNÃO RETRATAR OS VALORES REALIZADOS?

C A U S A S SOLUÇÃO

• Estimativas incompletas (ou imprecisas)dos tempos das operações

• Estimar tempos corretamente (vermétodos de “tempos e movimentos”)integrados ao funcionamento da linha(considerando transporte, paradas, ...)

• Projeção incorreta da produção para5 minutos seja porque:

• utilizou-se tempo de atravessamento(ciclo do produto), ou • extrapolou-se a produção a partir de um sistema funcionando fora de regime, ou•utilizou-se tempo de ciclo teórico da linha

• Projetar a produção com base simplesmente no tempo de ciclo real do gargalo

• Balanceamento de capacidade elayout não implantados corretamente

• Projeto de implantação (investimentos)condizentes com os recursos disponíveis(material, espaço, etc.)

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POR QUE OS VALORES PROJETADOS PODEMNÃO RETRATAR OS VALORES REALIZADOS ?

C A U S A S SOLUÇÃO

• Falta de disciplina na execução(ex: projetou puxar a produção masna hora empurrou)

• Treinamento e formação de ambiente

de trabalho que propicie qualidade e

Produtividade• Falta de prática na execução

• Falta de tranqüilidade na execução(ou ansiedade / nervosismo devidoà competição)

• Problemas de material e montagemnão previstos - Lei de Murphy (ex:algumas peças não encaixam bem)

• Projetar linhas robustas (com reservade pessoas e material para resolverproblemas)

• Flutuações aleatórias em eventosdependentes não se compensam

• Projetar linha com folga (relativa àoperação com maior variação aleatória)

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Uniformizando a linguagem esintonizando as nossas percepções

A EVOLUÇÃO DOSCONCEITOS


SE NÓS TIVÉSSEMOS QUERESUMIR EM UMA SÓ

PALAVRA O DESAFIO COM OQUAL AS EMPRESAS SE

DEFRONTAM HOJE EM DIA,QUE PALAVRA SERIA ESSA ?

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HISTÓRICOresumindo o desafio empresarial em uma só palavra

• Primórdios da revolução industrial →Volume

• antes de 70 → Mercado

• 70-80 → Finanças

• 80-90 → Qualidade

•90-00 → Produtividade

• após 2000 → Competitividade

→“Product Out”

→“Customer In”

→ “Competition Sneaking In”

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Tecnologias de gestão dofluxo de produção

JIT E LEAN Histórico e fundamentos

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GESTÃO(Métodos e Ferramentas)

JIT / LEAN - PEDRAS FUNDAMENTAIS

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JUST - IN - TIME (JIT) DEFINIÇÃO GERAL

Uma abordagem para minimizarDESPERDÍCIOS

Qualquer atividade que não acrescenta valor ao produto

?

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Como é o gasto em uma fábrica típica

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Desperdício équalquer atividade que consome recurso e não agrega valor ao cliente


DESPERDÍCIO

Minimizar ainda é pouco!O objetivo constante é zerá-los.

“GORDURA” ORGANIZACIONAL = 0

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07 TIPOS CLÁSSICOS DE DESPERDÍCIOS

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JUST - IN - TIME (JIT) ORIGENS - TOYOTA MOTOR CO. (Japão)

1947 - Início da era distinguindo explicitamente: Trabalho de máquina e Trabalho humano

1948 - Operação subseqüente retira o material da operação precedente (ao invés de receber desta)

1949 - Diminuição de almoxarifados entre operações1955 - Introdução de quantidades fixas de entrega para os fornecedores1962 - Introdução do Kanban entre operações (Pai da idéia: Mr. Ohno)1965 - Introdução do Kanban para fornecedores

Outros nomes em outras empresas que, a partir da TOYOTA, desenvolveram seus próprios sistemas:

DOPS ------------------ HONDAACTION PLATE ----- NISSAN

1970 - Aprimoramentos significativos no processo de produção Redução de tempos de preparação (moldes de estampagem retirados em 3 min)

1973 - Eliminação de operações de carregamento e descarregamentoCrise do petróleo ---> JIT dissemina-se por outras empresas do Japão

1980 - A competitividade da indústria japonesa no mercado internacional deflagra ampla interesse pelo JIT, que passa a ser adotado por várias corporações no ocidente (particularmente em produção em massa)INÍCIO DE APLICAÇÃO DO JIT EM EMPRESAS NO BRASIL.

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Nenhum nome descreve de forma correta todos

os aspectos dafilosofia.

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OS PRINCÍPIOS LEAN e JIT ESTÃO CONSUBSTANCIADOS NO TPS

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TPS – Toyota Production System

Que é uma função da

Gestão de tempo (JIT), Qualidade (JIDOKA), Pessoas (Valorização)

TPS – Thinking Production System

que entendido como

Pode ser aplicado não só a manufatura, como a serviços, reduzindo desperdícios, maximizando

Valor para os ‘stakeholdes’ e valorizando a pessoacomo principal veículo do aprimoramento


Respeito ao ser humano fazendo com que pense globalmente antes de agir localmente


JIT Alerta:

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ObjetivosPreocupações

ComportamentosCritérios de avaliação

Tradicionais


Exemplo:

- Estoque é desperdício- Preço = Custo+Lucro

Dado de saída

Não! Mas sim:

Lucro = Preço - Custo

Dado de entradaAgir aqui

Dado de entrada


- Alta qualidade OU baixo custo

e

- Responsabilidades Inspeção de Qualidade

Produção de qualidade

- Planejamento De cima

Para baixo De baixo

Para cima


JIT altera conceitos:

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Valorização da pessoa

Inclusive deixando de chamá-la de “mão-de-obra” para chamá-la de “cabeça-pensante”

Talvez o aspecto mais determinante do sucesso do JIT


DIFICULDADE DE IMPLANTAÇÃO DA ABORDAGEM JIT / LEAN

• Impossibilidade de trabalhar com prazos de entrega ou tempos de reposição (incluindo setup) curtos.DIFICULDADE DE IMPLANTAÇÃO DA ABORDAGEM JIT / LEAN JIT / LEAN• Grande variedade de produtos associada à impossibilidade técnico-financeiras (devido, por exemplo, a tempos de setup longos) de fabricá-los ou adquiri-los em lotes pequenos.• Demanda e Programa de suprimento instáveis freqüentemente variando acima da capacidade do processo.• Altos custos de transporte no fornecimento.• Altos investimentos para reorganização da cadeia de suprimentos.

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O que é Competitividade?

É a capacidade (e a probabilidade) de GANHAR!


Se competitividade é a capacidade de ganhar, uma empresa competitiva GANHA O QUÊ?

Ponto de vista do MERCADO

Externo a empresa

Ponto de vista do ACIONISTA

Interno a empresa

Em ambos os casos a questão é ampla e multifacetada em vários aspectos.

Cliente Dinheiro


CompetitividadeÉ uma questão que pode transcender a própria

empresa!


Começando pelo ponto de vista do mercado, o que se deve fazer para GANHAR O CLIENTE?

Com a globalização da economia, abertura de mercados, queda das barreiras alfandegárias, retirada de subsídios, benefícios fiscais e taxas de juros privilegiadas, etc... A questão não é mais apenas:

Como satisfazer ou superar as expectativas do meu cliente?

Porque, mesmo que eu consiga esse (sem dúvida) fundamental intento, iguais a mim (ou talvez melhores!?)

vão existir muitos!!


Portanto a pergunta certa seria:

O que faz o cliente escolher a minha

empresa ao invés de escolher o concorrente?

?


Qualidade do Produto: Performance, Confiabilidade, Durabilidade, Aparência

Linhas de Produtos: Cores, Tamanhos, Modelos

Condições de Pagamento

Qualidade do Serviço Pós-Venda

Rapidez de Entrega

Confiabilidade de Entrega

Imagem da Marca

Novidade

Moda

Preço

Influência da Família e de amigos

Fidelidade a uma escolha anterior

Atuação do Vendedor

Imagem ou Reputação Social do Fabricante

Conveniência ou Facilidade da Compra

O que faz o cliente escolher o meu produto/serviço?


Vantagens proporcionadas pela produção (operações) para ganhar o cliente


E quanto a outra face da competitividade...Ganhar

Ponto de vista do MERCADO (externo à empresa)

Ponto de vista do ACIONISTA (interno à empresa)

Qualidade do produto, do processo e da organização

Qualidade do negócio)

Cliente Dinheiro


Flexibilidade como fator competitivo


O que significa GANHAR DINHEIRO, como medir?

As medidas podem ser agrupadas em 03 categorias:

01) Medida absoluta: Relaciona $ que entra com $ que sai, em um dado período:

1.1 Lucro Liquido (LL) = Faturamento - Despesas1.2 Lucratividade (Ltde) = Faturamento / Despesas1.3 Lucro Econômico (LE) = Lucro Líquido (TAM*Capital Empregado)

TAM = Taxa de atratividade mínima do acionista


02) Medida relativa:

Relaciona LUCRO com o $ parado no período

Rentabilidade (RI) = Lucro / Inventário > TAM + spread

TEN

RI = Retorno sobre o investimentoTEN = Taxa de efetividade do negócio


03) Medida de sobrevivência:

Sincroniza entradas e saídas de $ no período

Atualmente, como FLEXIBILIDADE se tornou diferencial competitivo, Fluxo de Caixa passou a ser:

Uma medida estratégica


O como a PRODUÇÃO (OPERAÇÕES)podecontribuir para a empresa

GANHAR DINHEIRO?(isto é, aumentar LL, Ltde, LE, RI e FC)

- Aproveitando ou antecipando as oportunidades de entrada de $ (faturamento)- Reduzindo e retardando as saídas de $ (despesas)- Reduzindo inventário (por exemplo, estoques)

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Uniformizando a linguagem esintonizando as nossas percepções

INDICADORES DE DESEMPENHOE SUAS INTER-RELAÇÕES PARA UM

DIAGNÓSTICO PRECISO


Vamos ser precisos, quantificando e relacionando, indicadores de desempenho com a QUALIDADE na busca pela COMPETITIVIDADE :

PRODUTIVIDADE EFICÁCIA EFICIÊNCIA LUCRATIVIDADE EFETIVIDADE

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O QUE ÉPRODUTIVIDADE ?


O QUE É EFICÁCIA?

O QUE É EFICIÊNCIA?

QUAL A RELAÇÃO DESSAS DUAS MEDIDAS COM A PRODUTIVIDADE ?


Que palavra-chave está associada a este conceito ?

EFICÁCIA

OBJETIVO ( ou META)

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“FAZER A COISA”

EFICÁCIAMede o grau de atingimento das

METAS PROGRAMADAS

“FAZER A COISA”

“METAS ATINGIDAS” METAS PROGRAMADAS

ResultadosAlcançados

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x 100 %


Que palavra-chave está associada a este conceito ?

EFICIÊNCIA

PADRÃO ( ou REFERÊNCIA)

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EFICIÊNCIA

Mede o grau de acerto (racionalização ou

economicidade) na UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS

EMPREGADOS

ENTRADA PADRÃO ENTRADA CONSUMIDA

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“FAZER CERTO A COISA”“FAZER CERTO A COISA”


Em sistemas com variadas entradas, a EFICIÊNCIA também pode ser medida na saída.

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EFICIÊNCIA = SAÍDA GERADA SAÍDA PADRÃO ou DE REFERÊNCIA

RENDIMENTO(no caso de uma máquina)


EFICÁCIA

META

EXTERNA AO PROCESSO (por exemplo, estabelecida pelo usuário do recurso )

tende a variarno tempo

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EFICIÊNCIA

PADRÃO

INERENTE AO PROCESSO(por exemplo, estabelecido

pelo fabricante do recurso )

tende a não variarno tempo


PRODUTIVIDADE

Que idéia-chave está associada a este conceito?

Mede as SAÍDAS GERADAS em relação às ENTRADAS CONSUMIDAS

SAÍDAS GERADAS ENTRADAS CONSUMIDAS

SAÍDA GERADA

ENTRADA CONSUMIDA

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“FAZER CERTO A COISA CERTA”“FAZER CERTO A COISA CERTA”


Em relação a que se medePRODUTIVIDADE?

um paísuma região

uma empresaum sistemaum processoum recurso

uma operaçãouma pessoa

em um dado

PERÍODO

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A PRODUTIVIDADE pode ter diversas unidades de medida

Produção (Quantidades, Valor, ...) Recursos Empregados (Quantidades, Tempo, Valor/Gastos, ...)

Pode até ser adimensional

(valor agregado das) SAÍDAS GERADAS > 1(valor agregado das) ENTRADAS CONSUMIDAS

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O QUE É LUCRATIVIDADE LUCRATIVIDADE?LUCRATIVIDADE = PRODUTIVIDADE?

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LUCRATIVIDADE

Mede a relação entre o valor ($) obtido pelas SAÍDAS GERADAS e

o valor ($) gasto com as ENTRADAS CONSUMIDAS

FATURAMENTO DESPESAS TOTAIS

Quant. Produzida X PreçoDespesas Totais

Quantidade Produzida Despesas Totais Preço X

LUCRATIVIDADE = Preço X PRODUTIVIDADE

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Posso aumentar a LUCRATIVIDADEde 2 formas!

AUMENTANDO O PREÇO⇒ É mais fácil. É o que muitas empresas fazem em regimes inflacionários.⇒ Risco: Posso perder competitividade.O preço menor do concorrente pode até significar inviabilidade do negócio.

MELHORANDO A PRODUTIVIDADE⇒ É mais difícil. Exige esforço para aumentar as saídas e reduzir entradas.⇒ É mais estável e uma sólida maneira de se ganhar COMPETITIVIDADE

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O QUE ÉQUALIDADE?

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Qualitativa

Quantitativa

Ampla

Adequação ao uso =

Pleno atendimento das expectativas, necessidades e

desejos do cliente

Conformidade com as especificações

Satisfação de todos

Foco dos acionistas no governo,

na sociedade

Foco nos colaboradores

internos e externos

OK

?

Estabilização no processo de implantação da qualidade


Que propriedades geralmente distinguem BENS de SERVIÇOS ?

TANGIBILIDADEESTOCABILIDADE

TRANSPORTABILIDADE SIMULTANEIDADE

CONTATO COM O CONSUMIDORQUALIDADE

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QUAL É A RELAÇÃO ENTRE A PRODUTIVIDADE E A QUALIDADE?

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COMPETITIVIDADE

PRODUTIVIDADE

Qualidade da organização

Qualidad

e do

proce

sso

Eficiê

nciaEficicácia

Qualidade do

produto

COMPETITIVIDADE


EFETIVIDADE

Poderíamos criar um conceito que contribuísse para traduzir a consolidação da qualidade e competitividade na empresa, ao passar do

tempo ? Como chamá-lo ?

EFETIVIDADEMENU



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O QUE É EFETIVIDADE?

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O QUE É EFETIVIDADE?


Que palavra-chave está associada a

este conceito ?

EFETIVIDADE

MISSÃO(ou RAZÃO DE SER)do empreendimento

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EFETIVIDADE

Mede o grau de utilidade dos “RESULTADOS ALCANÇADOS” do ponto de vista do mercado:

parcela das vendas realmente úteis para o cliente x 100 %VENDAS ALCANÇADAS

do ponto de vista do negócio:

retorno alcançado para o acionista x 100 %RETORNO ESPERADO PELO ACIONISTA

Razão de serdo negócio

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EFETIVIDADE Todas as dimensões da qualidade e

Competitividade mantidas no LONGO PRAZO.

Procura medir se está realmente “valendo a pena” ter qualidade no dia a dia, sendo eficaz, eficiente, produtivo, lucrativo e competitivo.

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“FAZER CERTO A COISA ÚTIL”“FAZER CERTO A COISA ÚTIL”


NOTAS

- Os objetivos e metas dirigem as nossas ações e, não raramente, variam com o tempo (por exemplo: ”a meta agora é reduzir custos - EFICIÊNCIA EFICIÊNCIA” ; ou, “a meta agora é atender o cliente -QUALIDADE”). Neste sentido, o conceito de EFICÁCIA é temporal, e pode coincidir com os demais conceitos, de acordo com a meta traçada. -Além disso, 100% EFICAZ no atingimento de uma meta, não garante SUCESSO - se o objetivo é mal traçado ⇒ 100% eficaz pode ser ruim!

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Em organizações não necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir a razão

de ser da organização.

Por exemplo:

• a uma universidade não bastaria apenas diplomar os alunos, mas fazê-los crescer como seres humanos;

• um hospital não deve só curar os doentes, mas fazer com que eles não tornem a apresentar a mesma doença.

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Em um negócio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com clientes e concorrentes, a EFETIVIDADEestaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer

crescer ( ou pelo menos manter ! ) LUCRO ECONÔMICO

RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo.

Por exemplo:

• o fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ EFICAZ quanto a este objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE EFETIVIDADE se conseguir (com eficiência, qualidade, produtividade e lucratividade) manter os manter os clientes e proporcionar ao acionista o retorno clientes e proporcionar ao acionista o retorno desejado no m desejado no méédio e longo prazo dio e longo prazo.

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ACOMPANHAMENTO PÓS-VENDA Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial importância quando se busca a EFETIVIDADE para o cliente e para o negócio:

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Concluindo:

As tecnologias de gestão servem para continuamente monitorar, diagnosticar e aprimorar o negócio, focando horizontes diferentes no tempo, visando a competitividade.



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Tecnologias de gestão do fluxo de produção

SLIDES COMPLEMENTARES

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A visão TQM/JIT

JIT – ao reduzir o nível de estoque => evidência problemas

TQM – pela aplicação de seus métodos => alcança a melhoria

JIT e TQM – Relação sinérgica


O DILEMA DAGESTÃO?

EFICÁCIA => OBJETIVOSEFICIÊNCIA => MELHOR FORMA POSSÍVEL

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POR QUE MANTERESTOQUES?

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CONDOMÍNIO INDUSTRIAL PROPULTECOBJETIVOS DO ARRANJO DE PRODUÇÃO EM

CONDOMÍNIOAo compartilharem os planos de produção (o cliente e o fornecedor)Reduzem-se as incertezas ...Reduz-se a necessidade de ESTOQUE DE SEGURANÇA

Ao se posicionarem fisicamente próximos (o cliente e o fornecedor) ... Reduzem-se os tempos de reposição ... Reduz-se o ESTOQUE DE FLUXO

Ao se posicionarem fisicamente próximos (o cliente e o fornecedor) ... Reduzem-se os custos de frete e economias de escala na compra ...Reduz-se o ESTOQUE DE CICLO

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Sistemas ERP


MRP / MRP II Planejamento de materiais Demanda independente prevista por conjunto propulsor D = 25

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Arquitetura Básica de um sistema MRP II

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Plano Estratégico

Plano Agregado

MetasFamila de produtos

Produtos individuais

Demanda independente

Planejamento Mestre

Realístico?Disponibilidade de recursos

críticos

Estoque

Compras

Recepção

MRPEngenharia

Chão de fábrica

Capacidade OK?

Fabricação

Expedição

Módulos Estratégicos

Módulos Operacionais

Não

Sim

Não

Sim


ERP - Enterprise Resource Planning

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APS/FCS Simuladores

Monitoramento (rastreamento on-line)

Gestão da Qualidade

Gestão de custos

Gestão de pessoasDesempenho

indicadores

Gestão de depósitos

Movimentação materiais

Integração

Gestão da manutenção

ERP

Chão de fábrica

Arq

uit

ura

Mês

Programação de máquiinas

Base de dados



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A VISÃO ToC (TEORIA DAS RESTRIÇÇÕES)Elo JIT - OPT - KAIZEN (TQC)

Restrição:Qualquer coisa que limite o sistema em

atingir um desempenhomelhor na direção de seu principal

objetivo.

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A aplicação da teoria envolve 5 etapas interligadas:

1. Identifique as restrições do sistema2. Decida como explorar essas restrições3. Subordine todo o restante à decisão acima4. Reduza as restrições do sistema ou eleve seus limites5. Se na etapa anterior as restrições identificadas desaparecerem, volte ao estágio

MAS NÃO DEIXE A INÉRCIA SE TORNAR UMA RESTRIÇÃO DO SISTEMA

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ALGUNS CONCEITOS ToC

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ToC - Programando o fluxo SÍNTESE

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A VISÃO “GECP”Modelo híbrido para Gestão Estratégica Curto Prazo

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GESTÃO DA CAPACIDADE(Visão hierárquica)

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Centro de Trabalho - Xcom capacidade nominal de trabalhode 40h por período,onde são processados vários itens / lotes:

Planejamento por Capacidade Infinita x Finita

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O MUNDO A NOSSA VOLTA... VELOCIDADE, VARIEDADE E FOCO NO CLIENTE

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MODERNAS TECNOLOGIAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃOEVOLUÇÃO / CARACTERIZAÇÃO

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TECNOLOGIAS DE GESTÃO Estruturas de Produção

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TECNOLOGIAS DE GESTÃO - Contextos de Aplicação

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PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMAPROFESSOR ROMILSON CESAR LIMAMENU

PRESSIONE PARA ENCERRAReSc

Administração de Produção II

Education

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