ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

A administração da produção trata da maneira pela quais as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou usa na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de produção que organizam sua produção.

Evolução Histórica Quando o homem pré-histórico polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, estava executando uma atividade de produção. As ferramentas e os utensílios eram utilizados por quem a produzia. Existia comércio, mesmo que de troca. Com o passar dos anos, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produção de certos bens e, passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros. Surgiram então os primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada, já que os artesãos estabeleciam prazos de entrega, estabeleciam prioridades, atendiam especificações pré-estabelecidas, fixavam preços para suas encomendas. Com o crescimento dos negócios, começaram a contratar ajudantes que inicialmente faziam os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade, até se tornar artesãos. Com o advento da Revolução Industrial, começou a decadência da produção artesanal. A descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, tem início o processo de substituição da força humana pela máquina. Deu-se então início às primeiras fábricas, que trouxe algumas exigências, como:- padronização dos produtos;- padronização dos processos de fabricação;- treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;- criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;- desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;- desenvolvimento de técnicas de vendas. Muitos dos conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época, como o conceito de padronização de componentes introduzido por Eli Witney em 1790, quando conduziu a produção de mosquetões com peças intercambiáveis, fornecendo uma grande vantagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, através de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a função de projeto de produto, de processo, de instalações, de equipamentos, etc. No fim do século XIX nos estados Unidos surgiram os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o Pai da Administração Científica. (Sistematização do conceito de produtividade). Procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central de todas as empresas, mudando-se apenas as técnicas utilizadas.

Na década de 10 (1910) Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente produzidos, isto é, baixíssima variação nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o que se denominou engenharia Industrial. Novos conceitos foram introduzidos, tais como:- linha de montagem;- posto de trabalho;- estoques intermediários;- monotonia do trabalho; - arranjo físico;- produtos em processo;- motivação;- sindicatos;- manutenção preventiva;- controle estatístico da qualidade;- fluxograma de processos. A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. Na década de 60 (1960) surgiram novas técnicas produtivas que vieram a caracterizar a denominada produção enxuta, que produziu os seguintes conceitos:- just-in-time;- engenharia simultânea; - tecnologia de grupo;- consórcio modular;- células de produção;- desdobramento da função da qualidade;- sistema flexível de manufatura;- manufatura integrada por computador;- marketing. Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, já especifica em detalhes “o seu” produto, sem que isso atrapalhe os processos de produção do fornecedor, tal a sua flexibilidade.

Manufatura e serviços

Até meados de 50, a indústria de transformação era a que mais se destacava no cenário político e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolo de poder, pos empregavam mais pessoas e eram responsáveis pela maior parte do PIB (Produto Interno Bruto) dos países industrializados. Os manuais acadêmicos sobre produtos referiam-se ao “Chão de fábrica” e abordavam temas relativos à fabricação de bens tangíveis, tais como: arranjo físico; processo de fabricação; planejamento e controle da produção; controle da qualidade; manutenção das instalações fabris; manuseio e armazenamento de materiais; produtividade da mão-de-obra direta; etc., que, como elementos da engenharia industrial, eram denominados administração da Produção. Hoje isso, não é mais verdadeiro. O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do PIB na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviços uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangíveis. Houve, pois, uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os serviços. Fechou-se o universo de possibilidade de produção e a ele deu-se o nome de OPERAÇÕES. Assim, operação compõe o conjunto de todas as atividade da empresa relacionadas com a produção de bens e/ou serviços.

Produção na OrganizaçãoNa prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também diferentes.A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Além da função produção, dividimos a organização em três outras funções principais (em termos dos papéis fundamentais que exercem na organização):. A função de marketing.. A função contábil-financeira.. A função desenvolvimento de produto/serviço.

Também destacamos as funções de apoio que suprem e apóiam a função produção:. a função recursos humanos.. A função compras.. A função engenharia/suporte técnico.

Modelos de TransformaçãoQualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de imput usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.

Imputs para o Processo de TransformaçãoOs imputs para a produção podem convenientemente ser classificados em:. Recursos transformados – aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma;. Recursos de transformação – aqueles que agem sobre os recursos transformados.

Recursos TransformadosGeralmente os recursos transformados que a produção emprega são um composto de:. Materiais;. Informações; e. Consumidores.

Transformação de Recursos. Instalações – prédios, equipamentos, terrenos e tecnologia do processo de produção;. Funcionários – aqueles que operam, mantém, planejam e administram a produção.

Processo de transformaçãoO propósito do processo de transformação das operações e está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de imput transformados.Outputs do Processo de TransformaçãoOs outputs e o propósito do processo de transformação são bens e serviços, geralmente vistos como diferentes.

Tangibilidade – em geral, os bens são tangíveis (você pode tocar fisicamente).Os serviços – são intangíveis ( você não pode tocar). Ex: A orientação de consultoria ou um corte de cabelo ( embora pode, freqüentemente, ver ou sentir os resultados desses serviços).

EstocabilidadeOs bens podem ser estocados, pelo menos por algum tempo após sua produção. Por outro lado, os serviços são, geralmente, não estocáveis.

QualidadeOs produtos – Qualidade da matéria-prima, das ferramentas, dos equipamentos, da mão-de-obra, etc.

Os serviços – qualidade do tratamento que um vendedor oferece ao cliente na hora da venda de um determinado produto.

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

A estratégia envolve a empresa num todo; é definida para atingir ações, objetivos e metas globais, à médio e longo prazo. É definida pela alta direção da organização. A estratégia estabelece as diretrizes e tem efeito abrangente. A estratégia de operação é o padrão de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização.Conteúdo da Estratégia de Produção O conteúdo da estratégia de operação é o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a produção escolhe para seguir.Uma estratégia de produção sempre tem dois propósitos: - Contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia.- Auxiliar outras partes do negócio a fazer suas própria contribuição para a estratégia. Hierarquia Estratégica. Ambiente global;. Ambiente econômico;. Ambiente social.Esses três ambientes consistirá em decisões sobre:. Quais tipos de negócios o grupo quer conduzir;. Em quais partes do mundo deseja operar;. Quais negócios adquirir e de quais se desfazer;. Como alcançar seu dinheiro entre os vários negócios.Estratégia de Negócios Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como pretende competir em seus mercados. Consiste em: seus consumidores, mercados e concorrentes e a corporação da qual faz parte todos os setores, produção, marketing, financeiro, pesquisa e desenvolvimento e, outros precisarão traduzir os objetivos do negócio no que se refere a cada um deles. Precisam também determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los. Em outras palavras, cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito dos negócios.Papel da função Produção. Podemos citar como os mais importantes para a função produção:. Como apoio para a estratégia empresarial;. Como implementadora da estratégia empresarial;. Como impulsionadora da estratégia empresarial.

Os Três Papéis da Função Produção1) Produção como seguidora - “Apropriada” para a estratégia.

A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos e políticas apropriadas aos recursos que administra.

Produção ← Estratégia

2) Produção como executora - “Implementadora” da estratégia.A produção deve “fazer acontecer” transformando decisões estratégicas em realidade operacional.

Estratégia → Produção

3) Produção como líder – “Impulcionadora” da estratégia.A produção deve fornecer os meios para obtenção de vantagem competitiva.

Estratégia ← Produção

Estratégia Competitiva Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como, por exemplo:. Informatização – dispor de um sistema de informações altamente computadorizado que permita agilidade a precisão nas informações, antecipando-se aos concorrentes em suas decisões.. Desmobilizações – vender patrimônio (imóveis e/ou empresas a fim de aumentar seu capital de giro ou concentrar-se em um menor número de produtos ou processos produtivos.. Qualidade total – obter vantagens competitivas através da comercialização de produtos de alta qualidade.. Aquisições – obter vantagem competitiva através da aquisição de empresas que disponham de melhor tecnologia ou algum outro tipo de vantagem.. Incentivos – obter vantagem através do envolvimento maciço de seus colaboradores, por meio de uma maior motivação para obtenção de resultados. Projeção da demanda – obter vantagem través da utilização de técnicas de projeção de demanda tão precisa que lhe permitam conseguir margem de erro de estimativa muito baixa, proporcionando-lhe indiretamente um menor custo.. Robotização – obter vantagem através da automação da linha de produção, com robôs, manufatura integrada por computadores, etc.

Quanto Produzir Um dos problemas que tem acompanhado os administradores ao logo dos tempos é decidir sobre a quantidade a ser produzida. O conflito é evidente:- Produzir a mais gera custos desnecessários;- Produzir a menos gera custo de não-atendimento, desgaste na imagem da empresa e perda de clientes. Alcançar o ponto de equilíbrio é um dos objetivos básicos da administração das operações e está intimamente relacionado com a estratégia global da empresa. A resposta a essa questão é obtida através da utilização de técnicas de demanda, que é um imperativo dos negócios.

Cinco Objetivos de Desempenho da Produção No estabelecimento de uma estratégia de manufatura, ou de operação, para ser mais abrangente, devem ser analisados e formulados objetivos e diretrizes quanto a:a) Custos A produção de um bem e/ou serviço ao menor custo possível é um objetivo permanente de toda e qualquer organização. A dimensão custo, que pode traduzir-se em menor preço de venda, é o grande fator decisório do consumidor. A redução de custos terá enorme impacto na vantagem competitiva.

Os custos de produção são:- Custos com funcionários (salários, etc.);- Custos de instalações, tecnologias e equipamentos (compra, conservação, operação e substituição de hardware de produção);- Custo de materiais ( materiais consumidos ou transformados na produção);O custo é afetado por outros objetivos de desempenho;- Operação de alta qualidade pode significar custos baixos;- Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as micro operações, diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos esses efeitos podem reduzir o custo global da operação;- Operações confiáveis (pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como planejado). Elimina o prejuízo de interrupções e permite que as outras microoperações trabalhem eficientemente;- Operações flexíveis (desperdício de tempo e capacidade, redução de custo).

b) Qualidade Significa “fazer certas as coisas certas”. Exemplo: Fábrica de automóveis.. Todos os componentes são fabricados de acordo com as especificações;. A montagem atendem às especificações;. O produto é confiável;. O produto é atraente e sem defeitos.(satisfação dos consumidores externos; torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação; satisfaz clientes e funcionários). Qualidade Reduz Custos – (desperdício de tempo de funcionários em decorrência de custo para corrigir problemas).Qualidade Aumenta a confiabilidade – (irritação ou satisfação dos consumidores).

c) Objetivo da Rapidez Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. Exemplo: Fábrica de automóveis.. O tempo entre o pedido de um carro específico encaminhado por um revendedor e sua entrega ao consumidor, é mínimo;. O tempo de espera na assistência técnica, é mínimo.Prazo de Entrega . Quanto menor o prazo de entrega de um produto/serviço, tanto mais satisfeito ficará o consumidor.. Quanto menor o prazo de entrega, menores serão os estoques intermediários, maior será o giro do estoque de matérias-primas, mais cedo será a realizada a receita e menores serão os desperdícios e perdas, redução de custos de fabricação (demoras, transportes).Rapidez Reduz Risco ( previsão de vendas, planejamento, organização, controle, acompanhamento)

d) Confiabilidade Significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus serviços quando foram prometidos. Exemplo: Fábrica de automóveis.. Entrega de veículos aos revendedores no tempo previsto;. Entrega de peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto;. Confiabilidade dos funcionários, das informações, etc.;. Confiabilidade economiza dinheiro, tempo;. Confiabilidade e estabilidade afetam a qualidade do tempo de operação.

e) Flexibilidade É a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptar-se às mudanças nas tendências do mercado. Quanto mais rápida e flexível for, mais cedo sairá na frente dos seus concorrentes. Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz como faz ou quanto faz.

Exemplo: Fábrica de automóveis.. Flexibilidade de produto/serviço – introdução de novos modelos ( produtos e serviços diferentes);. Flexibilidade de compostos – ampla variedade de opções disponíveis;. Flexibilidade de volume – habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados ( quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços);. Flexibilidade de entrega – habilidades de reprogramar as prioridades de produção (tempo de entrega diferentes).

Flexibilidade nas Operações Internas.- Flexibilidade agiliza a resposta;- Flexibilidade maximiza tempo;- Flexibilidade mantém confiabilidade.

Objetivos de DesempenhoFazer certo as coisas proporciona vantagens em qualidadeFazer as coisas com rapidez proporciona vantagens em rapidezFazer as coisas em tempo proporciona vantagem em confiabilidadeFazer as coisas mais baratas proporciona vantagens em custoMudar o que você faz proporciona vantagem em flexibilidadeOs objetivos de desempenho provocam efeitos internos e externos. O custo interno é influenciado por outros objetivos de desempenho.

Efeitos Externos dos Cinco Objetivos de Desempenho

Preço baixo, Margem alta ou ambos

Tempo de entrega reduzido

Alta produtividade total

Produção rápida Operação confiável

Efeitos internos dos cinco Objetivos de desempenho

Processos isentos Habilidades para de erros mudar

Produtos /Serviços Freqüência de novos produtos/Serviços. sob especificação Ampla variação de produtos/Serviços Ajustamento de volume de entrega

Rapidez

custo

Confiabilidade

FlexibilidadeQualidade

PROJETO

Projeto do produto é um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto ao seu custo, com menor número de peças, mais padronização, modularidade, etc., e sua qualidade, robustez e inexistência de falhas estudos demonstram que a maioria – 80% do problemas de qualidade decorre do projeto do produto e não dos processos produtivos.

Projeto de processo significa:- Arranjo físico das instalações;- Tecnologia e pessoal de produção;O projeto de um produto especifica:- Seu custo; nº de peças; padronização; modularidade, etc., e suas qualidade; rubustez; inexistência de falhas; ciclo de vida. Etc.

Atividades de Projeto em Gestão de Produção

Princípios Gerais de Projeto de Produção

Projeto de Produtos e Serviços Projeto de Processos

Pontos Importantes que Podem ser extraídos da Descrição de Projetos

a) O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as atividades dos consumidores.

Geração do Conceito

Projeto da Rede

TriagemAranjo Físico e Fluxo

Projeto Preliminar

Avaliação e Melhoramentos

Prototipagem do Projeto Final

Tecnologia de Processo

Projeto do Trabalho

b) A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos quanto a serviços, como a sistemas (que chamamos de processos).

c) A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação.d) O projeto começa com um conceito e termina na tradução desse conceito

em uma especificação de algo que pode ser produzido.

Impacto do Projeto de Produto/Serviço e Processo nos Objetivos de Desempenho. Objetivos De Objetivos

DesempenhoInfluência de bom projeto de produto/ser-viço.

Influência de bom projeto de processo

Qualidade Pode eliminar pontos falhos potenciais e aspectos “propensos a erros” do produto ou serviço.

Pode prover de recursos adequados que são capazes de produzir o produ-to ou servi-ço conforme suas especificações de projeto.

Rapidez Pode especificar produtos que podem ser feitos rapidamente (por exemplo, usandoprincípios de projeto modular) ou servi-ços que evitam demoras desnecessárias.

Pode movimentar materiais, informacões ou clientes através de cada estágio do processo, sem demoras.

Confiabilidade Pode ajudar a tornar possível cada estágiodo processo ao exigir processos padroni-zados e previsíveis.

Pode fornecer tecnologia e pessoal que são intrinsecamente confiáveis

Flexibilidade Pode permitir variações que proporcio-nam uma gama de produtos ou servi-ços oferecidos aos clientes

Pode prover recursos que podem ser modifi-cados rapidamente de forma a criar uma ga-ma de produtos ou serviços.

CustoPode reduzir custos de cada peça compo-nente do produto ou serviço e também re-duzir o Custo de combina-los

Pode assegurar alta utilização de recursos e,portanto, processos eficientes e de baixo cus-to.

Atividades do Projeto

O Projeto Envolve a Identificação de Opções

A incerteza na atividade de projeto é reduzida à medida que o projeto evolui da concepção à especificação, com os projetistas escolhendo entre caminhos alternativos para atingir os objetivos do projeto.

O Projeto Envolve Avaliação de Opções. a viabilidade da opção do projeto – Podemos faze-la?

. a aceitabilidade da opção do projeto – Queremos faze-la?

. a vulnerabilidade de cada opção do projeto – Queremos correr riscos?

Categorias Gerais de Critérios de Avaliação de Opções de Projeto.

As questões chaves para avaliar a viabilidade de uma opção de projeto incluem:- Temos habilidades (qualidade dos recursos), para realizar essa opção?- Temos capacidade organizacional (quantidade de recursos), para realizar essa opção?- Temos recursos financeiros para realizar essa opção?

As Questões Chaves Para Avaliar a Aceitabilidade de uma Opção de Projeto são:- A opção satisfaz os critérios de desempenho que o projeto está tentando atingir? (Estes serão diferentes para projetos diferentes).- A opção dá um retorno financeiro satisfatório?As Questões-Chaves Para Avaliar a Vulnerabilidade de uma Opção de Projeto Incluem:- Entendemos todas as conseqüências da adoção da opção?- Sendo pessimista, o que poderia “sair errado” se adotássemos a opção? Quais seriam as conseqüências se tudo saísse errado? (Isso é chama do de “Risco de insucesso” de uma opção).

Os Quatro Aspectos do Projeto- Criatividade – o projeto exige criação de algo que não exista antes.- Complexidade – o projeto envolve decisões, sobre grande número de parâmetros e variáveis (desde a configuração e desempenho globais até componentes, materiais, aparência e método de produção).- Compromisso – o projeto exige balanceamento e requisitos múltiplos e algumas vezes conflitantes. ( Como desempenho de custos; aparência e flexibilidade de uso; materiais e durabilidade).- Escolha – o projeto exige fazer escolhas entre diversas soluções possíveis para um problema em todos os níveis, desde o conceito básico até o menor detalhe de cor ou forma.

ViabilidadeQuão difícil é?

Quais investimentos financeiros e gerenciais serão necessários?

Aceitabilidade Quanto vale a pena?

VulnerabilidadeQue pode dar errado?

Qual retorno em melhoria de desempenho e financeiro dará?

Quais riscos corremos se as coisas saírem erradas?

Ciclo de Vida da Produção O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros que já nascem com data prevista para ser retirado do mercado, isto é, com morte prevista. Podemos associar o comportamento de clientes e concorrentes com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a operação está produzindo.No momento em que os clientes não estão mais interessados em comprar um produto ou serviço, torna-se necessário uma análise mais profunda da manutenção ou retirada do produto ou serviço do mercado.

As Quatro fases do Ciclo de Vida do Produto

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Crescimento lento Crescimento rápido Estabilização redução Declínio das vendas de vendas no volume de vendas das vendas atingindo um patamar

Introdução: o produto/serviço acaba de ser lançado no mercado. (baixo volume de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida, produção em pequenos lotes). Muitos produtos não passam desta fase.Crescimento: o produto ganha aceitação no mercado, ou seja, passa a se firmar. Alteram a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura obter maior volume de produção através da padronização de partes de seus componentes, automatização de processos, linhas seriadas, fabricação para estoque, etc.Maturidade: necessidades do mercado começam a ser atendidas. Há estabilização na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização.Declínio: necessidades do mercado amplamente atendidas. Demanda decrescente. O produto passa a perder participação no mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural.

Vimos que toda empresa tem um produto ou serviço que deve atender às necessidades de seus consumidores ou clientes. Seu processo estará diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo suplantar as expectativas de seus clientes. No mundo em transformação em que vivemos a empresa que não se antecipar às necessidades de seus clientes, com produtos e serviços inovadores, estará condenada ao desaparecimento.

Todo produto deve ser:. Funcional – O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comando auto-explicativos e devem ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente.. Manufaturável – O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. Muito cuidado deve se ter com a utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas.. Vendável – O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de nada adiantarão as anteriores.

Desenvolvimento de Novos Produtos. A forma como a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de três formas:. Vender o que fabrica – a empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai a procura de compradores.. Fabricar o que pode vender – A empresa ouve a voz do mercado. Fabrica aquilo que o mercado quer, muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seu produto.. Estratégia mista – A empresa utiliza as duas estratégias anteriores, procurando maximizar seus recursos produtivos e desenvolvimento de novos produtos. O desenvolvimento de um novo produto é uma arte ou uma ciência? Podemos dizer que os dois componentes estão presentes, com maior ou menor intensidade, dependendo do produto em particular. Entretanto existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas, conforme mostra abaixo:

Geração da idéia

Especificações funcionais

Projeto preliminar

Construção do Protótipo

Testes

Projeto final

Geração da idéia Aspectos internos

Aspectos externos

Introdução

Avaliação

Geração de idéias – Nesta fase uma idéia inicial é lançada, seja a partir da tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. São considerados os aspectos internos da empresa, suas áreas de competência, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias específicas, as disponibilidades de recursos financeiros, etc. No que tange aos aspectos externos, são considerados os ninchos de mercado, as tendências de desenvolvimento de tecnologia e a concorrência, utilizando-se muitas vezes, da chamada engenharia reserva, isto é, desmonta-se um produto do concorrente e, através de análise minuciosa de seus componentes, desenvolve-se um “novo” produto, incorporando-se novos materiais, análise de valor, novos processos, etc.Especificações funcionais – determinam-se os objetivos do produto, isto é, qual será sua função, suas características básicas, como será fabricado, fontes de suprimento de matérias-primas e demais insumos, que mercados específicos deverá atender, quanto deverá custar, vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes, etc.Seleção do produto – Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nesta fase pode-se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade.Projeto preliminar – Elabora-se um projeto preliminar do produto. É o momento de utilizar conhecimento de todos os departamentos da empresa, como também de eventuais futuros fornecedores, numa espécie de parceria. È uma fase da engenharia simultânea. É feita uma análise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes.Construção do protótipo – dependendo do produto, neta fase pode-se construir um modelo reduzido para ser previamente testado. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado.Testes – O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se análise da sua robustez, do grau de sua aceitação pelo mercado, de seu impacto junto aos concorrentes, etc. Muitas vezes é feito também um delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando submetido a situações previamente estabelecidas.Projeto final – Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais, especificações técnicas, fluxogramas de processos, etc.Introdução – coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase de seu ciclo de vida.Avaliação – Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto, então são introduzidas as alterações necessárias ou, tendo o produto já passado pela fase de maturidade e estando em declínio, é retirado do mercado.

Serviços Profissionais

Os serviços profissionais compreendem consultores de gestão, advogados, arquitetos, cirurgiões, auditores, inspetores e segurança e alguns serviços especiais na área de computadores.Idéias dos consumidores A função de marketing é a responsável por manter olhos e ouvidos no mercado para identificar novas oportunidades e possíveis produtos ou serviços adequados. Há muitas ferramentas de pesquisa de mercado para coletar dados de maneira formal e estruturada, incluindo questionários e entrevistas, no entanto, ouvir os consumidores de uma maneira estruturada, às vezes, pode ser um meio melhor para gerar novas idéias.

Engenharia de reserva – consiste em desmontar um produto para entender como uma organização concorrente o faz. Analisar exata e cuidadosamente um projeto de um concorrente e como o produto foi produzido pode ajudar a identificar as características-chave do projeto que vale a pena ser seguida como exemplo.

Transformação de uma Idéia em Conceitoz

Crivo da Função ProduçãoPrecisa decidir se tem ou pode tornar disponíveis os seguintes recursos:- Capacidade de produção;- Habilidade de seus recursos humanos;- Tecnologia que seria necessária.Além disso, a função produção precisará fornecer as informações usadas para estimar custos prováveis para produzir o produto ou serviço. Preocupa-se com a viabilidade.

Crivo FinanceiroReunir informações para calcular as conseqüências financeiras de cada novo produto ou serviço, como:- Necessidade de capital e investimento;- Custos operacionais;- Margem de lucro;- Provável taxa de retorno.

PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento e controle preocupam-se com o projeto da operação produtiva. Preocupa-se com a forma física e a estrutura da produção, já que uma operação deve operar continuamente.

Idéia Idéia

Conceito

Função A maneira como o produto ou serviço funcionam

Forma Forma Global do produto ou serviço

PropósitoAnecessidade que o produto ou serviço deve satisfazer

Benefícios As vantagens que o produto ou serviço trará aos consumidores

O que é Planejamento e controleGarantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis: na quantidade adequada; no momento adequado; no nível de qualidade adequado.O planejamento e controle exigem:- Gerenciar as atividades da operação produtiva de modo a satisfazer a demanda do consumidor;- qualquer operação produtiva requer planos e controle, mesmo que a formalidade e os detalhes dos planos e do controle possam variar.Algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras.As que têm um alto nível de imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de planejar.As operações que têm um alto grau de contato com os consumidores podem ser difíceis de controlar devido à natureza imediata de suas operações.A função planejamento e controle conciliam o fornecimento dos produtos e serviços de uma operação com sua demanda.

As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e métodos de decisões que conciliam estas duas entidades, que os gerentes de produção podem usar no correr da produção.Limitações à Tarefa de Planejamento e ControleEm qualquer operação, o fornecimento de recursos não é infinito.. Limitação de custos – os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados.. Limitações de capacidade – os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de limites de capacidade projetados para a operação.. Limitações de tempo - os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor.. Limitações de qualidade – os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço.

Diferença Entre Planejamento e Controle

PLANO: um plano é uma formalização de que se pretende que ocorra em determinado momento no futuro.Um plano não garante que um evento vá realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que aconteça. Os planos são baseados em expectativas, contudo, expectativas são apenas esperanças relativas ao futuro.

Planejamento e Controle

As atividades que concilia, fornecimento e demanda

Fornecimento de produtos e serviços

Recursos de produção

Demanda de produtos e serviços

Consumidores da operação produtiva

As coisas nem sempre acontecem como esperado.

CONTROLE: é o processo de lidar com essas variáveis.- Pode significar que os planos precisam ser redesenhados em curto prazo;- Pode significar que será preciso fazer uma “intervenção” na operação para trazê-las de volta aos “trilhos”.O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem.

Tarefa de Planejamento e Controle

O planejamento e controle requerem: a conciliação do fornecimento e da demanda em termos de volume, em termos de tempo, e em termos de qualidade.- Carregamento: determinação do volume com o qual uma operação produtiva pode lidar, ou seja, é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho;- Seqüência: determinação da prioridade das tarefas a serem desempenhadas. Sequenciamento, também pode ser entendido, quando o trabalho chega, e as decisões devem ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão executadas.Podem ser:. Prioridade ao consumidor;. Data prometida de entrega;. Outros. - Programação: decisão do tempo (momento) de início e fim para cada tarefa. Am programação requer um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando eles devem terminar. Isto é, um programa.

Planejamento e Controle de Capacidade

Planejar e controlar a capacidade são uma das principais responsabilidades dos gerentes de produção, no entanto, deve envolver outros gerentes funcionais. Há razões para isso.- As decisões de capacidade têm um impacto em toda empresa;- Todas as outras funções fornecem entradas (imputs) vitais para o processo de planejamento;- Cada função do negócio normalmente deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias “microoperações” para atender à função produção principal.

Capacidade Produtiva de uma OperaçãoÉ o nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser conseguida em condições normais de operação durante determinado período de tempo.

Medição da Capacidade

O problema principal com a medição da capacidade não é tanto sua incerteza, mas, sua complexidade. Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva é fácil definir a capacidade sem ambigüidade. (ambigüidade= duplo sentido, equívoco, duvidoso, incerto).Planejamento e controle da capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. Isto normalmente significa decidir como a operação deve reagir a flutuação da demanda.Prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental da administração da produção.

Medidas de Capacidade de Insumos e Produtos Para Diferentes Operações.Operação Medida de Capacidade de Insumo Medida de Capacidade de Volume de Pro-

DuçãoFábrica de ar condicionado Horas de máquina disponíveis Numero de unidades por semanaHospital Leitos disponíveis Numero de pacientes tratados por semanaTeatro Numero de assuntos Numero de clientes entretidos por semana Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por anoLoja de venda no varejo Área de venda Numero de itens vendidos por diaCompanhia aérea Numero de acentos disponíveis no

setorNumero de passageiros por semana

Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawats de eletricidade gerada Cervejaria Volume dos tanques de fermenta-

çãoLitros por semana

Nota: A medida mais comumente usada está mostrada em negrito.

Métodos Para Ajustar a CapacidadeA abordagem de acompanhamento da demanda exige que a capacidade seja ajustada de alguma forma. Existem diferentes métodos para conseguir isso, embora nem todos sejam viáveis para todos os tipos de produção. Alguns desses métodos estão listados a seguir:- Horas extras e tempo ocioso: o dia de trabalho pode ser estendido, e quando a demanda é menor do que a capacidade nominal. O tempo despendido pelo pessoal em trabalho produtivo pode ser reduzido, podendo ser engajado em outras atividades, como limpeza ou manutenção;- Variar o tamanho da forma de trabalho: ajustar o número de pessoas. Isto é feito contratando pessoal extra durante os períodos de alta demanda e dispensando-os quando a demanda diminui. (Implicações de custo, algumas éticas, devem ser consideradas).Custos – recrutamento, adaptação, treinamento, baixa produtividade (aprendizagem), dispensa (algumas indenizações);- Usar pessoal em tempo parcial: recrutar pessoal em tempo parcial (alocar pessoal ao turno noturno depois do dia normal de trabalho);- Subcontratação: em período de alta demanda, uma operação pode adquirir capacidade de outras organizações.

Demanda AcumuladaMeses J F M A M J J A S O N DDemanda Toneladas/mês100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100Dias Produtivos 20 18 21 21 22 22 21 10 21 22 21 18Demanda Tonelada/dia5 8,33 8,33 7,14 9,52 13,64 16,67 50 30,95 20,46 9,52 5,56Dias Acumulados 20 38 59 80 102 124 145 155 176 198 219 237Demanda Acumulada100 250 425 575 775 1075 1425 1925 2575 3025 3225 3325

Utilização e Eficiência

Capacidade do projeto = 168 horas/semanaPerdas planejadas = 59 horasCapacidade efetiva = 109 horasPerdas que podem ser evitadas = 58 horasProdução real = 51 horas

UTILIZAÇÃO = Volume de produção real = 51h = 0,304 Capacidade de projeto 168 h

EFICIÊNCIA = Volume de produção real = 51h = 0,468

Capacidade efetiva 109h Planejamento e controle de Estoque

Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação, ou seja, é qualquer recurso armazenado.

Tipos de Previsões de Produção

As previsões de produção podem ser de curto, médio e longo prazo.- Curto prazo: até três meses;- Médio prazo: até dois ou três anos;- Longo prazo: acima de três anos.

Estratégia de Atuação

A fim de obter harmonia, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda ou em ambas, que é uma estratégia mista muito usada.

Atuação na Oferta de Recursos

- Admissão e demissão: consiste em admitir ou demitir colaboradores dependendo das necessidades de mão-de-obra. Quando a variação da demanda é muito acentuada, como no exemplo dado acima, os custos são muito altos, tanto na admissão (recrutamento, treinamento, etc.), quando na demissão (encargos sociais, relocação, etc.).- Horas extras: consiste em trabalhar horas extras a fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento da demanda. Nesse caso, os custos são bem maiores do que o trabalho em horas normais.- Subcontratação: consiste em subcontratar com terceiros a fabricação das unidades que, por falta de pessoal, certamente deixariam de ser produzida. Os custos são, de modo geral, maiores pois a empresa subcontratada estará auferindo um certo lucro. Existem casos onde as subcontratações podem levar a um menor custo.- Estoques: consiste em fazer com que os estoques observem as diferenças decorrentes da variação da demanda. Esta é a prática mais usada, embora também leve a custos elevados e a outros problemas decorrentes da existência de estoque.

Planejamento e Controle “MRP”

MRP – Material Resouces Planning ( Planejamento de Recursos Materiais) ou Material Requirements Planning ( Planejamento de Requisição de Materiais).Auxilia as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação computadorizado.MRP pode significar o planejamento das necessidades de materiais (MRP-I) ou planejamento dos recursos de manufatura (MRP-II).O MRP-I data dos anos 60. Ele permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento. Para isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que são necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e tempo similares a esses, mas numa escala e grau de complexidade muito maior.Para executar os cálculos de quantidade e tempo descritos, os sistemas de planejamento das necessidades de materiais (MRP-I) normalmente requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais, quando o programa MRP-I é rodado, podem ser verificados e atualizados.

Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP-I)

1 - Pedido de clientes – as principais entradas para o planejamento das necessidades de materiais;2 – Estimativa da quantidade e momento de pedidos futuros; 3 – O MRP executa seus cálculos com base na combinação dessas duas componentes futura.

Carteira de Pedido e Previsão de Vendas – denominada de gestão de demanda (engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor)Envolve: cadastramento de pedidos, a previsão de vendas, a promessa de entrega, o serviço ao cliente e a distribuição física.

Princípios do OTP (Optimized Production Technology) – Otimização da Tecnologia de Produção.É uma técnica computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos.

Planejamento e Controle – JUST IN TIME

O Planejamento e Controle Just in Time visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não se transformem em estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além desses elementos temporais, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência.Ele possibilita a produção eficaz em termo de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componente, na quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos.

Just in Time Como Filosofia de Produção

O Just in Time é uma filosofia, um conjunto de técnicas e um método de planejamento e controle.- Elimina desperdícios;- Envolvimento de todos;- Aprimoramento contínuo.

O Just in Time como um Conjunto de Técnicas para a Gestão da Produção

Programa Mestre de Produção

Planejamento das Necessidades de Materiais

Carteira de Pedido Previsão de Vendas

Registro de Estoque

Ordens de Trabalho

Lista de Materiais

Ordens de Compras

Planos de Materiais

- Práticas básicas de trabalho;- Projeto para manufatura;- Foco na produção;- Máquinas pequenas e simples;- Arranjo físico e fluxo;- Envolvimento total das pessoas;- Visibilidade;-Fornecimento Just in Time

O Just in Time como um Método de Planejamento e Controle

- Programação puxada;- Controle Kamban;- Programação nivelada;-Modelos mesclados;- Sincronização.

Técnicas de Planejamento e Controle Just in Time

São aquelas que tratam especificamente do planejamento e controle da produção.As técnicas e abordagem são as seguintes:Controle Kamban, programação nivelada, modelos mesclados e sincronização.

Medida e Melhoria do Desempenho da Produção

Identificar se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente.Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento.As necessidades e o desempenho da produção, ambos mudam ao logo do tempo. Os cinco objetivos de desempenho são;Custo, velocidade, Qualidade, flexibilidade e confiabilidade, levando-se em conta o fator TEMPO.

Algumas Medidas Parciais de Desempenho Típicas.

Objetivo de Desempenho Algumas Medidas Típicas

Custo

- Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega;- Variação contra orçamento;- Utilização de recursos;- Produtividade da mão-de-obra;- Valor agregado;- Eficiência;- Custo por hora de produção.

Velocidade- Tempo de cotação do consumidor;- Freqüência de entrega;- Tempo de atravessamento real versus teórico- Tempo de ciclo.

Qualidade

- Numero de defeitos por unidade- Nível de reclamações dos consumidores;- Nível de refugo;- Alegações de garantia;-Tempo médio entre falhas;- Escore de satisfação do consumidor.- Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços;- Faixas de produtos ou serviços;

Flexibilidade- Tempo de mudança de máquinas;- Tamanho médio do lote;- Tempo para aumentar a taxa de atividade;- Capacidade média/capacidade máxima;- Tempo para mudar programações.

Confiabilidade

- Porcentagem de pedidos entregue com atrasos;- Atraso médio de pedidos;- Proporção de produtos em estoque;- desvio médio de promessa de chegada;- Aderência a programação.

Prevenção e Recuperação de Falhas

Os gerentes de produção, que quase sempre estão preocupados com a melhoria da confiabilidade de sua produção e dos produtos e serviços que produzem, tentam ter em funcionamento estratégias que visam minimizar a probabilidade de falhas e aprender a partir das falhas quando elas ocorrem. Também precisam reconhecer, entretanto, que as falhas ocorrerão, apesar de todas as tentativas de preveni-las. O que é importante neste caso é que tenham políticas que os ajudem a se recuperar das falhas quando estas ocorrem.

Falhas do SistemaSempre há uma probabilidade de que, ao fabricar um produto ou prestar um serviço, as coisas podem sair erradas. Erros são inevitáveis e parte intrínseca da vida; nada é perfeito.As organizações, portanto, precisam discriminar as diferentes falhas e prestar atenção especial àquelas que são críticas por si só ou porque podem prejudicar o resto da produção. Para fazer isso precisamos entender por que alguma coisa falha e ser capazes de medir o impacto da falha.

Tipos de falhas que podem ocorrer na produçãoFalhas de suprimentos; Falhas do cliente; Falhas de projeto; Falhas das instalações; Falhas do pessoal.

Porque as coisas FalhamAs falhas na produção podem ocorrer por razões muito diferentes. As máquinas podem quebrar, os clientes podem fazer pedidos inesperados que a produção não consegue atender, o pessoal pode cometer erros simples em seus trabalhos, que impedem o trabalho normal, os materiais dos fornecedores podem estar defeituosos e assim por diante.- aquelas que têm sua fonte dentro da produção, porque seu projeto global foi mal feito ou porque suas instalações (máquinas, equipamentos ou pessoal não fazem as coisas como deveriam);- aquelas que são causadas por falhas no material ou informações fornecidas à operação;- aquelas que são causadas por ações dos clientes.

Prevenção e Recuperação de falhasEm termos práticos, os gerentes de produção têm três conjuntos de atividades que se relacionam a falhas. O primeiro diz respeito à compreensão de quais falhas estão ocorrendo na produção e por que ocorrem. Uma vez entendida a natureza de todas as falhas, a segunda tarefa é analisar as formas de reduzir a probabilidade de falhas ou minimizar as conseqüências das mesmas. A terceira tarefa é elaborar políticas e procedimentos que ajudem a produção a se recuperar das falhas quando ocorrem. A primeira dessas tarefas é, na realidade, um pré-requisito para as outras duas.

Detecção e Análise de FalhasDado que as falhas ocorrem, os gerentes de produção primeiro devem contar com mecanismos que asseguram que percebam rapidamente que uma falha ocorreu e, segundo, ter procedimentos disponíveis que analisam a falha para descobrir sua causa primeira.

Análise das Falhas Uma das atividades críticas para uma organização quando uma falha ocorre é entender por que ocorreu. Esta atividade é chamada análise de falhas. Há diversas técnicas e abordagens diferentes que são usadas para descobrir a causa primeira de falhas.

Manutenção.Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela quais as organizações tentam evitar falha de suas instalações físicas. É uma parte importante da maioria das atividades de produção, especialmente aquelas cujas instalações físicas têm um papel fundamental na produção de seus bens e serviços.

Três Abordagens Básicas Para a Manutenção.1 – Manutenção corretivaComo o nome diz, esta abordagem significa deixar as instalações continuarem a operar até que quebrem. O trabalho de manutenção é realizado somente após a falha ter ocorrido. Por exemplo: as televisões, os equipamentos de banheiros.2 – Manutenção preventivaA manutenção preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação) das instalações em intervalos pré-planejados.3 – Manutenção preditivaManutenção preditiva visa realizar manutenção somente quando as instalações precisam dela. Por exemplo, equipamentos de processamento contínuo, como os usados para cobrir papel fotográfico, funcionam por longos períodos, de modo a conseguir a alta utilização necessária para a produção eficiente em custos. Parar a máquina para trocar, digamos, um mancal, quando não é absolutamente necessário faze-lo, retiraria esses equipamentos de operação por longo período e reduziria sua utilização. Neste caso, a manutenção preditiva pode incluir a monitoração contínua das vibrações, por exemplo, ou algumas outras características da linha. Os resultados desta monitoração seriam então a base para decidir se a linha deveria ser parada e os mancais substituídos.Benefícios da Manutenção- Segurança melhorada, confiabilidade aumentada, qualidade maior, custos de operação mais baixa, tempo de vida mais longo.