Administração Pública Aula 12 FCC

Aula 12

Administração Pública p/ TRE-SE (Analista Judiciário - Área Judiciária)

Professor: Carlos Xavier

http://www.iceni.com/unlock-pro.htm

Administração Pública para TRE/SE AJAJ

Teoria e Exercícios

Prof. Carlos Xavier - Aula 12

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AULA 12: Gestão de conflitos. Cultura e clima.

SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras Iniciais. 2 2. Gestão de conflitos. 3 3. Cultura organizacional. 21 3.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

34

4. Clima organizacional. 36 5. Questões comentadas. 42 6. Lista de questões. 72 7. Gabarito. 89 8. Bibliografia principal. 90

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1. Palavras Iniciais.

Oi pessoal!

Consegui adiantar a aula de hoje para você ter ainda mais tempo

para estudar.

Hoje estudaremos a gestão de conflitos nas organizações e a cultura

e o clima organizacionais.

São temas bem importantes para a sua prova!!!

Desejo muito sucesso na prova que vai fazer e na vida como um

todo!!

Abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. Gestão de conflitos.

Antes mesmo de falar em gestão de conflitos, é preciso que você

entenda bem o que são os conflitos. Eles são inerentes ao ser humano e fazem

parte de nossa natureza. Podemos dizer que eles são o oposto da cooperação.

Infelizmente não há uma única definição clara sobre o assunto.

Tampouco existe um único modelo de como os conflitos ocorrem ou quais os

seus tipos. Abordaremos aqui os mais importantes, mas busque ter uma

compreensão mais ampla, pois a questão pode pedir alguma coisa específica

de um determinado autor. Se isso acontecer, busque adaptar o que você viu

aqui ao que for pedido pela questão. Esse é o segredo de estudar disciplinas da

área de administração geral para concursos!

Para que o conflito exista é fundamental que haja alguma oposição ou

incompatibilidade de interesses ou objetivos. Neste sentido, para que um

conflito interpessoal se torne real, é preciso que haja uma interferência

deliberada de uma das partes envolvidas. Chiavenato (2010) destaca que “a

interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos,

bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). Assim, o conflito

é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma

interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a

tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos”.

De forma mais ampla, Robbins (2010) define conflito como sendo

“um processo que tem inicio quando alguém percebe que outra parte afeta, ou

pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante”.

Quando pensamos em conflito, tipicamente associamos a problemas

entre pessoas ou grupos de pessoas. Apesar disso, devemos ter em conta que

os conflitos podem ser internos ou externos:

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Conflito interno: é aquele que ocorre dentro da própria pessoa. Ocorre

quando o indivíduo possui desejos, sentimentos e motivações que divergem

entre si, apontando para decisões e

comportamentos distintos. Neste caso, os

mecanismos de decisão passam a não operar

perfeitamente e as pessoas sentem sensações

ruins e tem dificuldade de se entender e de tomar

decisões sobre os assuntos em questão. É este o

conflito que acontece em alguns quando estão

diante da possibilidade de trabalhar em uma cidade distante, em um bom

cargo público, mas entram em conflito interno por não desejarem se

afastar de suas famílias e amigos. Tanto ficar quanto se mudar apresentam

vantagens e desvantagens, apontando para caminhos distintos.

Conflito externo: é aquele que acontece entre pessoas diferentes, seja de

forma individual ou grupal. Eles

surgem quando os indivíduos

possuem interesses ou objetivos que

vão de encontro entre si. Estes são

os conflitos nos quais o nosso estudo

deve se concentrar.

Chiavenato (2010) apresenta uma relação com quatro condições que

atuam como antecedentes dos conflitos, representando as causas para o

surgimento de conflitos entre as pessoas: ambiguidade de papel, objetivos

concorrentes, recursos compartilhados, interdependência de atividades.

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Apresento, a seguir, o que o referido autor fala sobre estes quatro

antecedentes, em suas próprias palavras (os destaques são meus, para

facilitar o seu estudo!):

1. Ambiguidade de papel: quando as expectativas

pouco claras e confusas, além de outras incertezas,

aumentam a probabilidade de fazer com que as

pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos

incompatíveis.

2. Objetivos concorrentes: como decorrência do

crescimento da organização os grupos se especializam

cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da

especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes,

focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com

diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver

maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua

própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e

objetivos a atingir. Surge a diferenciação: objetivos e

interesses diferentes dos demais grupos da

organização. Daí a percepção de objetivos e interesses

diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.

3. Recursos compartilhados: os recursos

organizacionais são limitados e escassos. Essa

quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e

alocada entre os grupos da organização, como o capital

de giro, valores orçamentários, salários, créditos,

espaço, pessoas, maquinas e equipamentos. Se um

grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um

outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma

parcela dos seus. Isso provoca a percepção de

objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis

e incongruentes.

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4. Interdependência de atividades: as pessoas e

grupos de uma organização dependem uns dos outros

para desempenhar suas atividades e alcançar seus

objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo

não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo

a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o

seu. Todos os grupos de uma organização são

interdependentes de alguma maneira. Quando os

grupos são altamente interdependentes, surgem

oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique

o trabalho dos demais.

A lista acima, apresentada por Robbins, não é exaustiva. Podemos

considerar ainda como causas para conflitos:

Problemas de comunicação: as falhas nas comunicações

geram conflitos à medida que as pessoas não compreendem o

que as outras estão comunicando. É um problema mais comum

em organizações dispersas geograficamente ou com trabalho

remoto.

Elementos da cultura/subculturas e personalidade:

diferentes pessoas possuem diferentes valores, personalidades,

atitudes, etc., que geram percepções diferentes sobre a

realidade e, consequentemente, conflitos. As diferentes áreas

da organização também possuem diferentes subculturas, o que

tende a gerar conflitos entre elas, mas termina aumentando a

coesão dentro de cada área/grupo específico. É a tese de que

um inimigo comum une a todos!

Diferenciação: pessoas diferentes, com perfis distintos, terão

diferentes formas de ver o mundo e, por isso, poderão ter

conflitos. Algumas características que diferenciam as pessoas

são: idade, renda, instrução, etc.

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Especialização: o grau de especialização das tarefas faz com

que as pessoas tenham uma percepção mais voltada para suas

tarefas isoladas, e não para o funcionamento do todo

organizacional. Com isso, tendem a competir por recursos entre

elas, por considerarem que sua área de atuação é a mais

importante, o que gera conflitos.'

Sombras de conflitos anteriores: a existência de conflitos

anteriores que ficaram mal resolvidos é causa para surgimento

de novos conflitos.

Indeterminação de poder: a falta de clareza sobre quem

exerce o poder dentro da organização pode ser importante

causa de conflitos.

Divergência de opiniões: a simples divergência de opiniões é

algo que gera conflitos entre as pessoas.

Os conflitos podem ocorrer em três níveis de gravidade:

Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes

percebem por conta dos objetivos conflitantes e das

possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a

situação da outra.

Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente

claramente, mas que não se manifesta diretamente. É

dissimulado, gerando sentimentos de hostilidade, raiva e medo.

Conflito manifestado: trata-se de um conflito que é

manifestado sem dissimulação. É o conflito aberto, expressado

através de comportamentos de interferência ativa ou passiva,

adotados por ao menos uma das partes envolvidas.

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Outra classificação prevê que os conflitos podem ter diferentes níveis

de intensidade, em um continuum que varia entre a inexistência de conflito e a

presença de um “conflito aniquilador”. Entre estes dois extremos, o conflito

poderia assumir qualquer ponto intermediário, existindo alguns meios-termos

claramente identificados por Robbins (2010):

Conflito aniquilador - esforços para destruir a outra parte,

como em guerras, por exemplo. (muita intensidade)

Agressão física.

Ameaças e ultimatos.

Ataques verbais assertivos.

Questionamento explícito ou desafio.

Desacordos ou mal-entendidos leves.

Nenhum conflito (nenhuma intensidade)

Você deve ter em mente ainda que existem diferentes percepções

quanto ao papel dos conflitos nos grupos e nas organizações. São as visões

tradicional, interacionista e de “resolução de conflitos”. Fala-se também na

visão de relações humanas. Vamos entender a essência de cada uma dessas

visões sobre o assunto:

Visão tradicional: Para esta visão, todos os conflitos são ruins e devem

ser evitados a todo custo pela organização.

Nesta perspectiva, os conflitos estão

diretamente relacionados à violência, a

agressividade e falta de racionalidade. É

uma visão condizente com a realidade das

décadas de 1930 e 1940, quando os

conflitos organizacionais surgiam, sobretudo

como consequência de problemas de

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comunicação e abertura das pessoas e organizações, da desconfiança entre

as pessoas e dos interesses conflitantes entre gestores e funcionários. O

problema de implementar esta visão na prática é que grupos sem nenhum

tipo de conflito geralmente tornam-se apáticos, sem criatividade e com

problemas em geral no exercício de suas atividades, já que os problemas

sempre ficam escondidos.

Visão interacionista: para esta visão, os conflitos devem ser encorajados,

pois o ambiente totalmente harmonioso e

pacífico torna-se também apático e incapaz

de ajustar-se ao ambiente e inovar. Segundo

Robbins (2010) “a principal contribuição

dessa abordagem é encorajar os líderes de

grupos a manter constantemente um nível

mínimo de conflito - o suficiente para fazer

que o grupo continue viável, autocrítico e

criativo”.

A ideia aqui não é que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, esta

visão, adotada por certos autores contemporâneos, admite a existência dos

conflitos funcionais, que gerariam melhora no desempenho do grupo -

apoiando os seus objetivos-, e dos conflitos disfuncionais, que são aqueles

que atrapalham as pessoas no seu desempenho, sendo negativos para a

organização. O papel do gestor estaria em possibilitar a existência dos

conflitos funcionais ao mesmo tempo em que busca extinguir a

possibilidade de conflitos disfuncionais. Enquanto os conflitos funcionais

gerariam criatividade para solução de problemas e alocação de recursos

mais adequada às demandas conflitantes, os disfuncionais geram

desentendimento e perda de produtividade das pessoas, dos grupos e da

organização.

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Com base neste ideia, tal visão considera que os conflitos podem ser de

três tipos: conflitos de tarefas, de relacionamento ou de processo:

Os conflitos de tarefas estão relacionados ao conteúdo do trabalho

relacionado. Um nível entre baixo e médio deste tipo de conflito pode

ser funcional, uma vez que estimula a discussão de ideias, a

criatividade e a inovação. Apesar disso, tarefas rotineiras que não

exigem criatividade e inovação, mas que apresentam este tipo de

conflito, tendem a gerar problemas para os envolvidos.

Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é

realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os

conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo

de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos.

Os conflitos de relacionamento estão ligados às relações

interpessoais. Em geral, estes conflitos são disfuncionais, por estarem

relacionados com aspectos pessoais dos indivíduos envolvidos.

Visão de resolução de conflitos:

esta é a visão que acredita que os

conflitos devem ser administrados,

pois eles seriam praticamente

inevitáveis no ambiente de trabalho.

Ela considera que os conflitos não

podem ser claramente separados em

“caixinhas” pelas pessoas. Um conflito

de tarefa poderia então, facilmente, se

transformar em um conflito pessoal. Segundo esta visão, por produzirem

estresse e comportamentos menos flexíveis, o foco não deve estar na

promoção de conflitos, mas sim na sua resolução de maneira produtiva,

minimizando seus aspectos disfuncionais.

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Visão das relações humanas: Para esta abordagem, o conflito é uma

consequência natural nos grupos e nas organizações, sendo difícil eliminá-

los. Na verdade, eles não são necessariamente ruins, podendo ter um

potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho a ser

atingido pelo grupo.

- Mas Carlos, e qual dessas visões eu devo levar para a prova?

- Resposta: TODAS!

Se a prova falar que, segundo a visão tradicional, os conflitos são

sempre ruins, você deve aceitar. Se ela disser ainda que há uma visão para a

qual os conflitos são sempre ruins, também estará correta! Além disso, se ela

disser simplesmente que os conflitos podem ser bons ou ruins, também estará

certa!

-E qual o processo para o surgimento do conflito?

- R.: Existem diferentes visões a este respeito. O que importa é que

você entenda que, de forma geral, o conflito parte de uma oposição real ou

potencial, passando pela sua percepção, pelas atitudes conflituosas, a ação

para resolução do conflito e as consequências observadas, que podem ser de

melhora ou de piora no desempenho das partes.

Quanto à administração dos conflitos, existem diferentes abordagens

e técnicas que podem ser utilizadas. Para Chiavenato (2010), são três as

abordagens que podem ser utilizadas pelo administrador para gerenciar os

conflitos, e dentro de cada uma delas existem diferentes técnicas que podem

ser utilizadas. Vamos ver cada uma delas:

1. Abordagem estrutural: Esta abordagem busca administrar os

conflitos na organização com base na atuação sobre as

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condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e

interdependência de trabalho – condições antecedentes do

conflito. Dentro desta abordagem, as possibilidades de atuação

são:

a. Reduzir a diferenciação dos grupos - como vimos,

grupos especializados e diferenciados tendem a possuir

interesses conflitantes. Assim, a redução desta

diferenciação pode produzir efeitos de coesão que

minimizam os conflitos. Reagrupar indivíduos de

diferentes áreas em equipes multifuncionais e demonstrar

interesses em comum, mesmo que seja a existência de

um inimigo comum ou ameaça externa, pode reduzir a

diferenciação.

b. Interferir nos recursos compartilhados: quando a

concorrência por recursos é causadora dos conflitos, uma

solução possível é aumentar a quantidade de recursos

disponíveis ou estimular o desenvolvimento de soluções

ganha-ganha, onde os indivíduos ou grupos não precisam

disputar os recursos.

c. Reduzir a interdependência: uma grande

interdependência pode criar conflitos, então reduzi-la é

uma forma de evitar o seu surgimento. Neste sentido, os

grupos podem ser separados tanto fisicamente quanto

estruturalmente para que sua interdependência seja

reduzida.

2. Abordagem de processo: a ideia aqui é que uma das partes

em conflito, ou um terceiro, modifiquem o processo causador

do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos:

a. Desativação do conflito: é o comportamento de

cooperação tomado por uma das partes em conflito, de

modo a evitar uma escalada na sua intensidade,

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favorecendo o surgimento de um comportamento idêntico

pela outra parte.

b. Confrontação entre as partes: quando já não se pode

mais desativar um conflito por meio de uma “bandeira

branca” de uma das partes, reuniões para que as partes

conflitantes exteriorizem suas emoções e discutam

abertamente o conflito podem fazer com que soluções

ganha-ganha sejam encontradas e o conflito encerrado.

c. Colaboração: ultrapassadas as possibilidades anteriores

para resolver o conflito, as partes podem trabalhar em

conjunto para solucionar os problemas e diferenças que

levam ao conflito, buscando soluções do tipo ganha-

ganha.

3. Abordagem mista: trata-se da administração de conflitos que

considera tanto a importância de atuar sobre o processo quanto

sobre a estrutura para que o conflito possa ser resolvido

satisfatoriamente. Apresento as duas maneiras que podem ser

utilizadas, nas palavras de Chiavenato (2010):

a. Adoção de regras para a resolução de conflitos:

utiliza meios estruturais para influenciar o processo de

conflito (como a adoção de regras e regulamentos para

resolução de conflitos). Determina previamente os

procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para

que este seja contido e controlado, conduzindo as partes

para a solução do problema.

b. Criação de papéis integradores: Consiste em criar

terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro

da organização, de modo que elas estejam sempre

disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar

dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se

comunicar com a outra através dessas equipes

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responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes

conflitantes. São os chamados “papéis de ligação” feitos

através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho

intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos

potencialmente conflitantes em direção aos objetivos

globais da organização. Ao contrário do consultor de

processo ou da terceira parte, que são passageiros, os

papéis integradores são permanentes na organização. O

gerente pode assumir um papel integrador sempre que

surja a necessidade de intervir nas condições estruturais

e na dinâmica do conflito.

Além das técnicas apresentadas acima existem outras que as bancas

de concurso podem tirar de qualquer autor do assunto, então você deve

manter a mente aberta!

Outra perspectiva que você deve conhecer é a apresentada por

Robbins (2010), para quem a administração de conflitos envolve tanto a

resolução de conflitos quanto o estímulo de conflitos, conforme apresentado

nos quadros a seguir:

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Técnicas de resolução de conflitos.

Resolução de

problemas.

Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de

identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma

discussão aberta.

Metas

superordenadas.

Criação de uma meta compartilhada que não possa ser

atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.

Expansão de

recursos.

Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso

- por exemplo, dinheiro, oportunidades de promoção ou

espaço físico de trabalho -, a expansão desse recurso

pode criar uma solução ganha-ganha.

Não

enfrentamento.

Suprimir o conflito ou evadir-se dele.

Suavização. Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao

enfatizar seus interesses comuns.

Concessão. Cada uma das partes abre mão de algo valioso.

Comando

autoritário.

A administração usa sua autoridade formal para resolver

o conflito e, depois, comunica seu desejo às partes

envolvidas.

Alteração de

variáveis

humanas.

Utilização de técnicas de modelagem comportamental

para alterar atitudes e comportamentos que causam

conflitos.

Alteração de

variáveis

estruturais.

Mudanças na estrutura formal da organização e nos

padrões de interação entre as partes conflitantes por

meio de redesenho de atribuições, transferências, criação

de posições coordenadas, etc.

Fonte: adaptado de Robbins (2010)

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Técnicas de estímulo de conflitos.

Comunicação. Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar

os níveis de conflito.

Inclusão de

estranhos.

Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos,

valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles

de seus membros.

Reestruturação

da

organização.

Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras

e regulamentos, aumento da interdependência e outras

mudanças estruturais similares que rompam o status quo.

Nomear um

advogado do

diabo.

Designar uma pessoa para o papel de crítico que discuta,

propositadamente, as posições defendidas pela maioria do

grupo.

Fonte: adaptado de Robbins (2010)

Ainda sobre como agir para administrar os conflitos, uma terceira

perspectiva (Thomas), bastante popular em concursos, admite que o indivíduo

possa variar em duas dimensões quando busca administrar um conflito:

assertividade (o grau no qual se buscam satisfazer os próprios interesses) e

cooperação (o grau no qual se buscam satisfazer os interesses da outra

parte.). Neste sentido, as pessoas podem ser muito ou pouco assertivas, e

muito ou pouco cooperativas, de modo a assumir diferentes estratégias de

resolução de conflitos: evitamento, acomodação, competição, colaboração e

compromisso/concessão:

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1. Evitamento / fuga / abstenção: acontece quando a pessoa

reconhece a existência do conflito, mas prefere evitá-lo, não

agindo para satisfazer os interesses próprios nem da outra

parte, nem tomando papel ativo na solução das causas para os

problemas. É possível que se negue a existência do conflito e

se oculte os verdadeiros sentimentos envolvidos. Exemplos são

comumente encontrados nas organizações, como quando

pessoas evitam o contato com outras com quem possuem

conflitos.

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2. Acomodação ou suavização: é o estilo onde a pessoa cede

alguma coisa de valor para a outra parte, buscando satisfazê-

la como forma de acomodar a situação e fortalecer o

relacionamento entre as partes. Normalmente está relacionado

à objetivos compatíveis entre as partes, mas sem esforços

grandes para impor seus objetivos ao outro. Pode acontecer

ainda de ser uma situação na qual o conflito é “empurrado

com a barriga”, para que seja suavizado e não gere problemas

maiores.

3. Competição ou comando autoritário: trata-se de uma

estratégia cujo foco está nos próprios interesses do indivíduo,

que busca ganhar no conflito enquanto a outra pessoa perde.

É uma atitude adotada para confrontar e dominar a outra

parte, especialmente quando a parte que decide pela

competição possui autoridade sobre a outra. Geralmente não

resolve a situação em definitivo, mas é apropriado em

situações emergenciais nas quais o conflito deve ser resolvido

rapidamente e uma das partes claramente possui a razão.

4. Colaboração ou solução de problemas: é o estilo que

envolve a real solução dos problemas. Sob ele, as partes se

importam tanto com a satisfação dos próprios interesses

quanto dos interesses dos demais envolvidos, utilizando a

negociação e a troca de informações para se buscar uma

solução ganha-ganha para todos os envolvidos.

5. Compromisso ou concessão: é uma solução em que as

partes abrem mão de algumas coisas em troca de outras, de

modo que todos se vejam em uma situação aceitável de

ganhos e perdas. Tem relação com o fato dos objetivos não

serem nem totalmente compatíveis nem totalmente

incompatíveis entre si. Não é exatamente uma solução perfeita

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para o conflito, mas pode ser utilizada para reduzir diferenças

ou para se atingir soluções temporárias.

Você deve conhecer ainda as diferentes técnicas de resolução de

conflitos de Blake e Mouton:

Retirada estratégica: é uma maneira passiva de tratar do

conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa

evitar o problema, fugir ou desistir. É uma solução temporária,

que deve ser aplicada quando não se pode vencer; para ganhar

tempo; para preservar a neutralidade; quando se acha que o

problema desaparecerá sozinho; quando o simples fato de

atrasar já significa uma vitória...

Apaziguamento ou “Panos quentes”: trata-se de buscar

pontos comuns para o acordo, fugindo dos pontos geradores de

desacordo. A ideia por trás dessa técnica é evitar os pontos de

conflito para encontrar uma solução provisória, evitando

situações de conflitos abertos. Ela é aplicada para manter a

harmonia; quando qualquer solução encontrada já serve

temporariamente; quando a perspectiva de perda é grande;

para ganhar tempo; para criar boa vontade; etc.

Negociação: É uma técnica que objetiva um acordo para

resolver o conflito. Ambas as partes buscam obter vantagens,

mas aceitam algumas condições do outro. Presume-se que os

acordos representam o melhor entendimento possível, mesmo

quando estão aquém da situação desejada pelas partes. Os

acordos dão um fim definitivo às situações conflituosas. Esta

técnica é apropriada quando as duas partes querem muito

vencer; possuem a mesma força; quando se acha difícil vencer;

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etc. Ela serve ainda para manter o relacionamento saudável

entre as partes, evitando brigas excessivas.

Colaboração ou confronto: trata-se da solução objetiva dos

problemas, que consiste em delinear o problema e resolvê-lo o

mais objetivamente possível. Ela requer comunicação aberta

entre as partes, que devem possuir competência técnica e

administrativa. Esta técnica provê soluções definitivas para as

situações de conflito, podendo chegar até mesmo a resolver o

problema em questão. Ela pode ser aplicada: para reduzir

custos; em ambientes de confiança; para manter

relacionamentos futuros; quando há tempo; etc.

Uso da Força: é o uso do poder para resolver o conflito em

análise. Uma das partes usa o poder que possui para “forçar” a

resolução a seu favor. Neste caso, cria-se uma situação de

“vencedor/vencido” na qual uma das partes supera claramente

a outra. Requer pouco tempo para ser implementada, mas deixa

sentimentos negativos como consequência. É uma maneira de

resolver os conflitos definitivamente, mas o conflito poderá

voltar no futuro por conta de situações “mal resolvidas” do

passado, como uma espécie de “sombra” do conflito anterior.

Esta técnica pode ser utilizada: quando se tem razão; quando o

risco é elevado; quando se é mais forte; para ganhar status e

demonstrar poder; em negócios transacionais de curto prazo

que não se repetirão; etc.

Vamos para o próximo tópico de hoje!

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3. Cultura organizacional.

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças

estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas

compartilhadas na organização.

Ela representa o modo institucionalizado de pensar e agir da

organização, sendo perceptível na forma que seus funcionários se comportam,

na forma de realizar negócios, na lealdade dos funcionários, etc.. Trata-se das

normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros

da organização, direcionando suas ações para os objetivos organizacionais.

Deste modo, os padrões culturais agem como um mecanismo de controle

organizacional mais sutil do que os tradicionais.

Há diversas classificações para a cultura organizacional. Quanto ao

foco no indivíduo ou no grupo/equipes, podemos dizer que elas podem ser

coletivistas ou individualistas. Culturas coletivistas são aquelas para as

quais o grupo é mais importante que o indivíduo. É o caso da cultura nacional

japonesa. No outro lado do espectro, encontram-se as culturas individualistas,

que estão mais centradas nos indivíduos, e não na coletividade. É o caso da

cultura nacional norte-americana.

A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela

exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes

maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a

principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos,

sobretudo de forma implícita nos comportamentos dos membros do grupo,

como quando um colega "olha de lado" para o outro que sempre chega

atrasado. Nas culturas individualistas, por sua vez, é comum que o próprio

indivíduo realiza o seu controle, por isso chamado de controle interno. O

sentimento de culpa exerce papel primordial, dando destaque ao autorrespeito

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que os indivíduos sentem. Ainda assim, neste tipo de cultura, é comum a

existência de mecanismos explícitos de avaliação de desempenho.

Na visão de Charles Handy (1976, apud Estrada, 2001) as

organizações podem ter quatro tipos de cultura, de forma geral:

Tido de cultura Descrição

Cultura do Poder Normalmente encontrado em pequenas empresas e

depende de uma fonte central de poder. É uma cultura

com poucas regras, procedimentos e burocracia,

controle centralizado, e decisões baseadas no equilíbrio

de influências de poder entre os membros. São

organizações fortes e orgulhosas, reagindo bem a

ameças e perigos, mas que dependem dos indivíduos

com mais poder, pois a organização se torna reflexo

deles. Para o sucesso de longo prazo, é preciso tomar

cuidados no processo sucessório. Há muita confiança no

indivíduo e pouca em comitês. O foco é no resultado e

há tolerância quanto aos meios. O poder dos recursos e

o poder pessoal são a base do poder na organização.

Cultura de Papéis É uma organização mais burocrática, com funções

especializadas e fortes por si só. Seu desenho se

assemelha a um templo grego, onde cada área é uma

das grandes colunas que sustenta a organização. Nela,

os papeis desempenhados e o trabalho em si são mais

importantes que o indivíduo. O foco é no trabalho

padronizado, sem risco, especializado. Estas

organizações apresentam sucesso em ambientes

estáveis, mas são frágeis em ambientes instáveis, por

serem lentas na adaptação. Economias de escala são

mais importantes do que flexibilidade, e especialização é

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mais importante que inovação.

Cultura de tarefa É orientada para trabalhos específicos, tarefas e

projetos, reunindo recursos apropriados para realizá-los.

Há influência do poder pessoal e da posição, mas o peso

maior está no poder do especialista em cada tarefa

(poder de perito). O trabalho em equipe é valorizado

para que se possa unir o grupo, aumentando sua

eficiência e identificando o objetivo da organização com

o do indivíduo. É um tipo de cultura relevante para dar

flexibilidade e sensibilidade em relação ao ambiente. Há

dificuldades no controle destas organizações, que é

mantido pela alta gerência através da distribuição de

projetos, pessoas e recursos.

Cultura da pessoa É voltada para o indivíduo. Nela, a organização existe

para ajudar os indivíduos que estão nela, atendendo aos

interesses de cada um. Controle e hierarquia só

funcionam se houver consentimento mútuo, já que os

indivíduos podem sair da organização, mas dificilmente

ela pode excluir os indivíduos. A influência das pessoas é

difusa e os peritos exercem o poder quando necessário.

É comum encontrar indivíduos que preferem esta

cultura, mas que trabalham em organizações com

outras culturas, já que este tipo é raro.

Fonte: Organizado pelo autor com base em Estrada, 2001.

Estrada (2001) menciona ainda a cultura da inovação, introduzida por

Luiz Gaj (1990). Segundo ele:

Cultura da Inovação A organização que tem este

tipo de cultura aceita e estimula a criatividade. A inovação

está dirigida aos negócios. A finalidade de cada negócio é

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clara e os recursos são alocados de acordo com as

prioridades estabelecidas. Pela ótica desta cultura, podemos

deduzir que poderão também existir estágios de cultura que

estarão ligados aos estágios de desenvolvimento da

organização. Desta forma durante a evolução da organização

é possível que a cultura se modifique lentamente até atingir

as formas atuais.

Pode-se afirmar ainda que a cultura pode ser forte ou fraca. A

cultura forte é aquela que é compartilhada por todos os membros da

organização, havendo pouca divergência de opiniões sobre seus pontos

principais e alto impacto sobre o comportamento dos funcionários. A cultura

fraca é aquela que não está amplamente enraizada em todos os membros, por

isso eles possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais,

gerando baixo impacto no comportamento dos funcionários.

A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou

conservadora. Culturas adaptativas possuem características que fazem com

que elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas,

normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras são justamente o

contrário: favorecem a manutenção das coisas do jeito que estão. Nela, as

ideias certas são as que já existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.

Aprofundando mais a discussão, precisamos entender o que está

dentro das culturas organizacionais. Robbins et al. (2010) argumentam que

existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da

cultura de uma organização. Para considerá-las, é preciso entender que, para

cada uma delas, as organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo

inúmeros pontos intermediários entre esses dois extremos. As sete

características estão dispostas a seguir:

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1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos

funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da

inovação;

2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado

com os detalhes que se espera dos funcionários;

3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco

da direção está direcionado aos resultados e não aos processos

e técnicas utilizados para alcançá-los;

4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da

organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu

pessoal durante o processo de tomada de decisões;

5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do

trabalho está mais voltada para as equipes e não para os

indivíduos;

6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e

competitividade das pessoas na organização, em oposição à

tranquilidade que poderia existir;

7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela

organização, que busca a manutenção do status quo ao invés

do crescimento organizacional.

Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a

organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores

essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e

subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da

organização.

Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco

estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços

marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro

de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base

de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais

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sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de

inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado.

Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente

perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de

remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos

resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os

resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários,

que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho

satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção.

O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizações

podem criar conscientemente a sua própria cultura de diferentes formas,

partindo, muitas vezes, da visão dos lideres organizacionais, da missão

organizacional, dos valores organizacionais, dos padrões e princípios

estabelecidos pela alta cúpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV é

competitiva e orientada para resultados por conta de uma decisão empresarial,

que serviu de base para a criação de mecanismos que fortalecessem estes

aspectos em sua cultura organizacional.

Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui

diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional

como sendo composta de três dimensões:

Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da

organização.

Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e

à forma de interação dos membros da organização.

Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da

organização.

Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da

cultura organizacional. Os aspectos visíveis e invisíveis da cultura

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organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,

os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários outros aspectos

estão submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é apresentado na figura a

seguir:

Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser

estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional,

que são 3:

1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis.

Quando eu penso em “artefatos” penso em

Aspectos formais e visíveis

Estrutura organizacional

Títulos e descrições de cargos

Objetivos e estratégias

Tecnologia e práticas da organização

Políticas e diretrizes explicitas da empresa

Métodos e procedimentos utilizados

Outras questões visíveis

Aspectos informais e invisíveis

Valores

Expectativas

Padrões de influência e poder

Percepções e atitudes das pessoas

Sentimentos e normas de grupos

Interações informais típicas

Normas de como agir em grupo

Afetividade

Etc.

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antiguidades de colecionadores, como vasos

antigos, por exemplo, que nada mais são do que

artefatos da cultura que os produziu. Assim é

certeza de acertar na prova: eles são visíveis!

Representam o primeiro nível da cultura

organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos

da organização são exemplos de artefatos. No caso

da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos

dados ao funcionário para vender cada vez mais e

nos prêmios em dinheiro e em benefícios para

funcionários de alta performance.

2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis,

pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o

segundo nível da cultura organizacional e

funcionam como justificativas para o seu

comportamento. Como já vimos, o valor de

agressividade e foco nos resultados é dominante

na AMBEV. Os valores geralmente são explicitados

na estratégia empresarial, representando aquilo

que é importante para nortear a organização no

caminho para o sucesso. Não custa nada dizer:

NÃO se trata de dinheiro, pessoal.

3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da

cultura organizacional, sendo o mais intimo,

profundo e oculto da cultura. É aqui que se

encontram as crenças inconcientes, percepções,

tabus, sentimentos e pressuposições básicas que

regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a

maneira de se fazer as coisas na organização é

regida pelas pressuposições básicas

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É importante destacar que, para que se realize um diagnóstico

cultural na organização, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de

capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-

se as entrevistas, pesquisas de opinião, questionários, observação, análise de

documentos, pesquisa etnográfica e outras técnicas quantitativas e

qualitativas.

Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários,

ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a

aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem.

Vamos ver cada uma delas:

Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias

sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos

críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura

organizacional, os acertos e erros da organização no passado

são a base para a legitimação das práticas atuais.

Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na

organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os

valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se

que ritual é um conjunto de técnicas e comportamentos

padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente

produz consequências práticas (Trice e Beyr, 1985, apud

Huppes, 2008). Eles reforçam quais são os objetivos mais

importantes, quais as pessoas que são importantes e quais são

dispensáveis (Robbins, 2010).

Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho,

a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório,

etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as

pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem

a comunicação não verbal da organização.

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Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo

das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da

organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala,

maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte

da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os

indivíduos devem estar adequados também à linguagem

adotada.

Ritos: são atividades mais elaboradas, dramáticas e planejadas

que consolodam várias formas de expressão cultural em um

evento e que têm consequências práticas expressivas (Trice e

Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos

podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no

quadro:

Tipos de ritos Exemplos

Manifestação, consequências

sociais expressivas

Exemplos de possíveis consequências expressivas

Ritos de passagem

Iniciação e treinamento básico no Exército dos EUA

Facilidade de transição de pessoas dentro dos papéis sociais e estatutos que são novos para estas

- Minimizar mudanças nas formas como as pessoas cumprem seus papéis sociais - Restabelecer o equilíbrio nas relações sociais em andamento

Ritos de degradação

Substituição de altos executivos

Dissolução das identidades sociais e do seu poder

- Acusar publicamente a presença de um problema existente e os seus detalhes - Defender as fronteiras do grupo através da redefinição de quem permanece e de quem não pertence mais ao mesmo - Reafirma a importância social e o valor dos papeis envolvidos

Ritos de reforço ou

confirmação

Seminários da Mary Kay Cosmetics

Reforço das estruturas sociais e do seu poder

- Divulgar as boas notícias sobre a organização - Proporcionar o reconhecimento público das pessoas para as suas realizações e motivas outros

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esforços semelhantes - Habilitar a organização para levar algum crédito por realizações individuais - Enfatizar os valores sociais relacionados à performance dos papéis sociais

Ritos de renovação

ou reprodução

Atividades de desenvolvimento organizacional e assistência ao empregado.

Remodelagem das estruturas sociais e melhoria nas suas formas de funcionamento

- Tranquilizar os membros de que alguma coisa está sendo feita no que diz respeito à solução dos problemas - Disfarçar a natureza dos problemas - Adiar o reconhecimento do problema - Focar a atenção em alguns problemas em função de outros - Legitimar e reforçar os sistemas existentes de poder e autoridade

Ritos de redução de conflitos

Negociação coletiva

Redução dos conflitos e da agressividade

- Desviar a atenção para a solução de problemas - Compartilhamento dos conflitos e dos seus efeitos perturbadores - Restabelecimento do equilíbrio em relações sociais perturbadas

Ritos de integração

Festa de Natal do escritório

Encoraja e revive sentimentos

- Permite a manifestação de emoções e do afrouxamento temporário de várias normas - Reafirmar e reiterar, através do contraste, a correção moral das normas habituais.

Fonte: elaborado pelo autor com base em Huppes (2008)

Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos

tipos existentes:

Os ritos de passagem são utilizados,

principalmente, na entrada e inserção do indivíduo no meio

organizacional, quando esse passa pela fase primária de

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socialização. Também são adequadamente empregados na

mudança de papéis e status profissional, facilitando a

transição dos indivíduos.

Os ritos de degradação estão associados à

dissolução de identidades sociais e perda de poder de um

indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem

denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo

ou status que ocupa.

Já os ritos de reforço ou confirmação, ao

contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo

divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,

fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,

estes ritos estimulam a motivação dos membros da

organização.

Os ritos de renovação ou reprodução são os

que se relacionam ao fortalecimento das atividades de

crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.

Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses

ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.

Os ritos de redução de conflitos são vistos

como uma forma de criar meios para a convergência de

opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de

reduzir os conflitos e agressões.

Os ritos de integração encorajam, revivem e

enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço

para uma integração de diversas correntes distintas, em

torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e

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expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e

mantém os indivíduos em um sistema social.

Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce

forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes

bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é

notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o

desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da

estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível

com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a

organização a um desempenho ruim.

Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser

mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a

organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.

Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de

longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma

mudança difícil e demorada.

As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram

muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente

arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de

que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e

valores mais profundos.

Sobre este assunto, você deve saber ainda que o fato da cultura

organizacional ser profundamente arraigada e difícil de ser modificada pode

constituir uma importante barreira à mudança organizacional, especialmente

em culturas fortes (e não fracas) e conservadoras (e não adaptativas).

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- OK Carlos, mas o que é cultura empresarial?

- R.: O termo cultura empresarial é, muitas vezes, tido como

sinônimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele é mais

específico.

Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura

está relacionado diretamente com empresas, que são organizações que

exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro.

Assim como a cultura organizacional é marcada pelos aspectos

culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa também é

marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim,

ela possui tanto aspectos internos quanto externos.

Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos

culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a

interação com os clientes, por exemplo.

Além disso, podemos dizer ainda que a empresa, é uma cultura

organizacional única, com suas próprias características, representadas na

forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.

Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais

vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

3.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e

desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a

organização. Vocês verão que muito do que será dito aqui já foi dito de outra

forma na parte anterior da aula.

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O objetivo aqui é de que você possa reforçar este conhecimento, já

que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:

VANTAGENS:

Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas

internos, reduzindo o nível de conflitos;

Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a

organização;

Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos

membros de uma organização.

A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes

organizações.

Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão;

Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da

organização ao meio;

Uma cultura forte favorece o comprometimento dos

colaboradores com a organização.

DESVANTAGENS:

Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e

adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não

aceitem bem os processos de mudança;

Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na

organização.

Agora que você já está craque em cultura organizacional,

vamos estudar o clima organizacional.

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4. Clima organizacional.

O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação

dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional.

É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da

manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de

comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.

Enquanto a cultura trata da essência da organização e é

relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções

dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo

algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais

difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem

ser implementadas em um prazo mais curto.

O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional,

tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos

“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e

manejável pela organização do que a sua cultura.

Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está

intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O

clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o

seu comportamento”.

Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito

relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima

positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima

negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir

menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um

clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização.

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Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como

favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do

trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior

comprometimento por parte dos funcionários enquanto um clima desfavorável

pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma

diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias

formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,

pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos eles classificações

igualmente válidas!

É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura

como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-

dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos

liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática,

o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc.

que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem

geridos com eficácia.

O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,

gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas

de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional

são:

1. Questionários periódicos;

2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem);

3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou

externos);

4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por

especialistas internos ou externos).

As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas

variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do

funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o

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funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em

conta diversas dimensões do clima.

A realização de pesquisas de clima é importante para que essas

dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho

organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você

compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes:

Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as

práticas de comunicação na organização.

Percepções psicológicas e sensações: trata-se dos

sentimentos que cada funcionário tem em relação ao ambiente

de trabalho.

Integração e interação: trata-se da verificação de quão

integradas estão as várias áreas funcionais e as pessoas da

organização, e como se dão suas interações

Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre

se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus

objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha.

Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização

como éticas?

Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada

para manter um bom clima organizacional?

Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina

rígida e que influencie o clima.

O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas

realizadas pelos funcionários são estimulantes ou

desestimulantes.

O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se

características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas

ou negativas dos funcionários perante o trabalho.

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Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se

sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da

organização em que trabalham.

Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário

de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera

insatisfações?

Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento

que os funcionários sentem que a organização dá ao seu

trabalho bem realizado.

Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os

funcionários acham o trabalho motivante.

Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se

os membros da organização sentem que têm oportunidade de

aprender e se desenvolver na organização ou de receber

treinamentos para tal.

Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande

instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando

consequências positivas/negativas para o clima organizacional.

Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários

quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa?

Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem

compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação

de seus clientes?

Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm

relacionamentos saudáveis na organização?

Processo decisório. A organização possui um processo

decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário?

Identificação com a organização. Os colaboradores se

identificam com os valores, missão, visão e estrutura

organizacionais postos em prática?

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Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar

compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão

dos colaboradores, influenciando o clima.

Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a

organização oferece ou não estrutura adequada à realização do

trabalho.

Estágio de vida da organização. A organização está num

estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas

possibilidades para as pessoas ou está em momentos de

declínio onde as pessoas temem por seus empregos?

Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são

claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis?

Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários

percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou

algo ruim.

Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de

avaliar o quanto a organização está comprometida com os

funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a

organização.

Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo

tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria

organização?

- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?

O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o

ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.

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De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima

organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da

organização, assim como as necessidades da própria organização:

As necessidades da organização devem ser levadas em conta

porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das

pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.

A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois

são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não

consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na

organização.

O objetivo, na busca de um clima ideal, é que o clima organizacional

seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais

produtivo para a organização.

- Bem, com isso acabamos nossos estudos!

Vamos agora praticar por meio de questões comentadas!

Um abraço e boa continuação com os estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier

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5. Questões comentadas

GESTÃO DE CONFLITOS

1. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) O conflito

disfuncional é aquele que a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e objetivos da organização. b) causa prejuízos à imagem pública da organização. c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e a definição de uma visão comum. d) incentiva a adoção de comportamentos de resistência à mudança e gera o aumento de reclamatórias trabalhistas. e) promove resultados benéficos tanto para a organização como para os indivíduos, pois gera mudanças nos processos de trabalho.

Comentário: Como vimos, os conflitos disfuncionais são aqueles que atrapalham as

pessoas no seu desempenho, sendo prejudiciais à organização e seus resultados. Em resumo, são os conflitos ruins.

A única afirmativa que está de acordo é a alternativa A. GABARITO: A.

2. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) Três tipos de conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de relacionamento, conflito de tarefas e conflito de processo. O conflito de processo é aquele que surge a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das outras pessoas. b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais. c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho. d) como consequência da interdependência de papéis e funções profissionais. e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho deve ser realizado.

Comentário: Como vimos durante a aula:

Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos. A única alternativa que está de acordo é a alternativa E. GABARITO: E.

3. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) A visão interacionista considera que o conflito é

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a) inevitável e poderá ser ou não gerenciado. b) contraproducente e deve ser evitado. c) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e devem ser aceitos. d) necessário para o desempenho eficaz de um grupo. e) sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos a organização.

Comentário: Para a visão interacionista os conflitos são importantes para o

desempenho do grupo, por isso eles devem ser encorajados. É exatamente o que está na alternativa D, que está correta.

GABARITO: D.

4. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Existem quatro modos distintos de administrar conflitos: acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as partes envolvidas. b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando que ele se resolva por si só. c) impor uma solução considerada a mais adequada para resolver de forma rápida e precisa o conflito. d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos envolvidos. e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos mensuráveis.

Comentário: A questão fala em quatro modos distintos de administrar conflitos. Na

verdade ela busca confundir o candidato, pois são cinco os modos, só que um deles ela desconsiderou, que é a evitamento ou fuga. De qualquer forma a questão buscava apenas que se soubesse sobre a “solução integrativa”. É outro nome para colaboração ou solução de problemas.

Trata-se de um estilo com alto grau de assertividade e de cooperação. Nele, busca-se encontrar uma solução que satisfaça a todos os envolvidos. É exatamente o que está na alternativa A.

GABARITO:A.

5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) Uma causa frequente de conflitos nas organizações é a) a ambiguidade de papéis. b) a existência de objetivos compartilhados. c) a limitação de recursos. d) a hierarquia de responsabilidades. e) o excesso de liberdade.

Comentário: Nesta questão a FCC foi muito chata.

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Vocês se lembram dos quatro antecedentes ou causas gerais dos conflitos? Relembro:

Interdependência de atividades

Ambiguidade de papel

Objetivos concorrentes

Recursos compartilhados

Assim, por uma simples aplicação dessa lista, você vai direto na alternativa A, que é o gabarito da questão.

Acontece que muita gente ficou em dúvida com a alternativa C, acreditando que a limitação de recursos gera o antecedente “recursos compartilhados”, conforme está dito em Chiavenato (2010). De fato, os recursos limitados, quando são compartilhados, podem gerar conflitos entre as pessoas interessadas em dominá-lo. Mas é o seu compartilhamento, e não o simples fato de serem limitados, que gera o conflito.

Imagine uma situação em que você ganha o seu salário, e por mais alto que seja, ele é limitado. Isso, por si só, gera algum conflito? Claro que não! Já se você começa a compartilhar com outras pessoas...

GABARITO: A.

6. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Na gestão das relações interpessoais, afastar-se do conflito ou ocultá-lo é uma solução que se denomina a) imposição. b) acomodação. c) abstenção. d) acordo. e) colaboração.

Comentário: A abstenção é uma outra palavra para o evitamento ou a fuga do

conflito, que acontece quando a pessoa reconhece que o conflito existe mas prefere evitá-lo, negando sua existência ou ocultando os verdadeiros sentimentos. Assim, não se age para satisfazer os interesses da outra pessoa nem os próprios.

A resposta, então, está na alternativa C: Abstenção! GABARITO: C.

7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Com relação à gestão de conflitos numa organização, considere as afirmativas abaixo. I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é quase certo que haverá conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organização. III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe. IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas.

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V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I, II e III. c) I e V. d) II e IV. e) III, IV e V.

Comentário: Mais uma das questões longas da FCC. Vamos analisar cada item:

I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é quase certo que haverá conflito entre eles.

Certo. É uma das fontes mais comuns de conflito: a interdependência de atividade. Tudo bem que a banca forçou a barra ao dizer que “é quase certo” que haverá conflitos, mas ainda assim foi considerada correta!

II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organização.

Errado. Lembram que a ideia atual é a de que existem conflitos funcionais e conflitos disfuncionais? Pois é, se existem conflitos bons, então o gerente não deve resolver todo e qualquer conflito, mas apenas os conflitos ruins (disfuncionais).

III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe.

Errado. Não faz o menor sentido. Em um processo de resolução de conflitos, isto não existe! Ao contrário: a comunicação aberta e a franqueza facilitam a resolução dos conflitos.

IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas.

Errado. Mais uma vez, a franqueza e a comunicação aberta facilitam a resolução de conflitos. Neste caso, até mesmo evitam o seu surgimento. Trata-se de uma afirmativa relacionada com outro assunto: mudança organizacional.

V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.

Certo. Ao gerir conflitos, o foco deve ser a resolução do conflito, e não “levar para o lado pessoal”, pois estes podem se tornar conflitos de relacionamento, que são, quase sempre, disfuncionais. Um detalhe deve ser destacado: a resolução de conflitos também pode passar pelos comportamentos das pessoas envolvidas. A questão quis passar esta ideia de “lado pessoal”, mas pecou com isso. De qualquer forma, foi considerada correta. Tenha atenção a detalhes desse tipo na hora da prova!

Assim, os itens I e V estão corretos, conforme previsto na alternativa C.

GABARITO: C.

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8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas/2009) Em relação às melhores práticas de gestão de conflitos. I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se concentrar na busca de soluções para o desentendimento. II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não-reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas. III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos. IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nos trilhos. V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentário: Mais uma das questões longas da FCC... vamos analisar cada um dos

itens: I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se concentrar na busca de soluções para o desentendimento.

Errado. De fato, todo problema ou conflito tem uma causa, mas é preciso encontrá-la e resolvê-la em vez de se preocupar em encontrar culpados. Resolver conflitos não é uma operação caça as bruxas!

II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não-reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas.

Certo. Tome cuidado com esse item. É que algumas pessoas (eu também me confundi!) leem causais (causa-efeito), enquanto o item fala em casuais (fortuitos, sem razão). De fato, os conflitos não são fortuitos. Eles ocorrem em diferentes casos, e os mencionados pelo item estão todos corretos, apesar de não haver uma teoria que enumere todos os casos. Tenha atenção!

III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos.

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Certo. O foco da resolução deve ser encontrar soluções em que todas as partes saem ganhando, sem a necessidade de impor alguma perda a alguma das partes, mesmo que seja moral. Assim, soluções ganha-perde e perde-perde serão sempre piores do que soluções ganha-ganha.

IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nos trilhos.

Certo. O item afirma que o foco para a resolução de conflitos deve estar no problema ou no comportamento, jamais na personalidade das pessoas. Está certo.

V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário.

Errado. A FCC sempre inovando. O conteúdo da assertiva está certo: deve-se evitar a ambiguidade, pois ela é uma causa de conflitos. Apesar disso a frase de exemplo “você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém”, é muito agressiva e cheia de conteúdo negativo. Ela não visa resolver nada, mas apenas humilhar. Assim, a alternativa como um todo não pôde ser considerada certa!

Com isso, temos que os itens II, III, e IV estão corretos. Portanto a resposta está na alternativa D.

GABARITO: D.

9. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior Administração/2009) Em relação às três visões sobre a gestão de conflitos nas organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo): I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação ou falta de confiança entre as pessoas. II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários. IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de

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ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

Comentário: Outra questão longa da FCC... cuidado para não perder muito tempo

com questões assim na hora da prova! Prefira resolver as mais curtas primeiro!

Vamos analisar cada um dos itens: I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação ou falta de confiança entre as pessoas.

Certo. É exatamente isso. A visão tradicional é aquela para a qual todos os conflitos devem ser evitados, pois eles gerariam apenas resultados negativos para os envolvidos e para a organização.

II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo.

Certo. A visão interacionista defende que os conflitos são necessários à organização, pois sem eles ela se torna apática e sem capacidade de inovar e se adaptar.

III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários.

Errado. A perspectiva humanista o conflito é algo natural, não resulta de fracasso dos administradores.

IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

Errado. A visão tradicional busca evitar todos os conflitos! V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.

Certo. É exatamente isso, nem uma palavra além. Assim, os itens I, II e V estão corretos. A resposta está na alternativa

B. GABARITO: B.

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10. (FCC/TRT3/Analista-Estatística/2009) Com relação às técnicas de solução de conflitos, considere: I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma solução duradoura. III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções definitivas para situações de conflito. IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes técnica e administrativamente. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão. V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito.

Está correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III, IV e V. e) II, III e V.

Comentário: Nesse tema a FCC adora fazer questões longas. Vamos resolver mais

esta, analisando cada um dos itens: I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir.

Certo. A retirada estratégica trata o conflito de forma passiva, fugindo de sua existência.

II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma solução duradoura.

Errado. De fato, o apaziguamento busca os pontos de comum acordo e foge dos pontos de desacordo, mas as suas soluções são tipicamente temporárias, ao contrário do proposto pelo item.

III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor

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entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções definitivas para situações de conflito.

Certo. A negociação busca um acordo razoável para as partes, proporcionando soluções definitivas para o conflito.

IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes técnica e administrativamente. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão.

Certo. É exatamente isso!

V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito.

Errado. Realmente é possível se utilizar a força para tentar resolver o conflito de forma definitiva. Apesar disso, ele pode voltar como uma “sombra” no futuro.

Assim, os itens I, III e IV estão corretos. GABARITO: B.

11. (FCC/TRT3/Analista Administrativo/2009) Com relação às condições para emergência de conflitos dentro de uma organização, considere: I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande. II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos. III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a percepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V.

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Comentário: Mais uma longa questão da FCC, que vale por cinco! Vamos analisar

cada um dos itens: I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande.

Certo. A ambiguidade de papéis é uma fonte relevante de conflitos na organização, pois elas podem perceber que trabalham para objetivos incongruentes!

II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos.

Errado. A hierarquia e departamentalização que aumentem a interdependência de atividades faz com que haja uma grande probabilidade de conflitos se comparado a uma situação com menor interdependência das atividades.

III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.

Certo. Em certa medida, os objetivos organizacionais sempre são interdependentes, sendo potenciais causadores de conflitos.

IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus.

Considerado certo. O item expõe um texto que se relaciona com os recursos compartilhados. A referência utilizada parece ter sido Chiavenato (2010). O problema do item é que não se pode dizer que os recursos sempre são limitados e escassos. Em alguns casos, há até a estratégia de expandir recursos para resolver conflitos!

V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a percepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.

Errado. O item peca apenas em um detalhe: dizer que os objetivos diferentes de cada área serão inevitavelmente incompatíveis. Na verdade, eles talvez sejam incompatíveis e incongruentes.

Assim, os itens I, III e IV estão corretos. GABARITO: B.

12. (FCC/TRF5/TJAA/2012) Existem três tipos de conflitos: de Tarefa, de Relacionamento e de Processo. Conflito de Processo é o que a)está relacionado ao conteúdo e metas do trabalho. b)está relacionado a como o trabalho é executado. c)ocorre nas relações interpessoais.

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d)melhora a qualidade das decisões fornecendo meios pelos quais os problemas não podem ser manifestados. e)impossibilita o desafio ao status quo, não promovendo a reavaliação de metas do grupo.

Comentário: Conflitos de tarefas são aqueles ligados ao conteúdo do trabalho. Os

conflitos de relacionamento são ligados às relações interpessoais. Os conflitos de processo são ligados à forma como o trabalho é realizado.

Como a questão trata especificamente dos conflitos de processo, temos que procurar nas alternativas aquela que se refere corretamente a eles. A única resposta possível está na alternativa B, que está certa.

GABARITO: B.

13. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) Em determinada instituição há 2 setores que, geralmente, encontram-se em conflito. No último conflito, eles conseguiram concluir com satisfação plena seus interesses. Essa situação caracteriza o estilo de administração de conflitos denominado a)Acordo. b)Colaboração. c)Acomodação. d)Competição. e)Afastamento.

Comentário: Como vimos durante a aula, o estilo de resolução que permite

colaboração e assertividade para que todos os envolvidos tenham seus interesses atendidos é o estilo de colaboração. Aqui você precisava apenas ter decorado os estilos!

GABARITO: B.

14. (FCC/Sergipe Gás/Assistente Técnico Administrativo/2013) Teóricos contemporâneos da Administração admitem que o conflito dentro da empresa nem sempre é ruim, pois os conflitos podem a) servir como válvula de escape para tensões acumuladas ao longo do tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar acordos. b) perdurar no tempo e constituir uma espécie de bloqueio ao progresso rumo às metas almejadas. c) fornecer informações sobre o estado das inter-relações e centralização de poder na estruturação da empresa. d) ajudar a impor o nível de estímulo necessário para a promoção de mudanças adaptativas, em um contexto de inovação. e) gerar uma realocação mais eficaz de recursos a partir da explicitação de demandas conflitantes.

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Comentário: O lado positivo dos conflitos é o de proporcionar criatividade na

solução de problemas e melhor conhecimento das demandas conflitantes para a correta alocação de recursos. Considerando isto e procurando uma resposta que utilize este raciocínio, percebe-se que a alternativa correta é a letra E.

GABARITO: E.

15. (FCC/Sergipe Gás S.A./Administrador/2013) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas, denomina-se conflito a)latente. b)percebido. c)manifestado. d)experienciado. e)velado.

Comentário: Na classificação utilizada por esta questão os conflitos podem ocorrer

em três níveis: percebido, quando ainda é um potencial; experienciado, quando as pessoas sentem mas dissimulam o comportamento; manifestado, quando as pessoas não dissimulam comportamento, mostrando claramente o conflito.

Sabendo disso, percebe-se que o tipo de conflito mencionado pelo comando da questão é o manifestado.

GABARITO: C.

16. (FCC/TCE-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Um determinado gestor de um grupo de trabalho não gosta de conflitos no ambiente de trabalho, por isso nunca permite que surjam conflitos entre seus integrantes. De acordo com autores do tema, desta forma o grupo a)terá um desempenho mais alto do que o dos grupos com conflito. b)sofrerá de apatia e letargia. c)permanecerá na etapa tumultuada do desenvolvimento. d)se reunirá com pouca frequência. e)terá uma coesão mais baixa do que a dos grupos com conflito.

Comentário: O problema do gerenciamento de pessoas sem nenhum tipo de

conflito é que elas se tornam apáticas, os problemas das tarefas não são explicitados e o desempenho se torna mais baixo.

Percebe-se, com isso, que a única alternativa que faz sentido é a letra B.

GABARITO: B.

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17. (FCC/Sergipe Gás/ATA/2013) A respeito da Gestão de Conflitos nas organizações,considere: I. Há três condições básicas para que ocorra o conflito: a dependência mútua, a indeterminação de poder e a divergência. II. O conflito pode gerar um aumento das percepções negativas de membros de um grupo em relação a outros grupos, o que gera um incremento na comunicação intergrupal. III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela alocação de recursos, são uma fonte comum de conflitos. IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coesão do grupo. V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a negociação mediada, entre as partes em litígio, têm pouca importância. Está correto o que consta APENAS em a)II e V. b)I, III e IV. c)III e V. d)II, III e IV. e)I, II e IV.

Comentário: Questão mais interpretativa, mas que requer conhecimento teórico do

tema. Vejamos cada item: I) Considerado correto. Este item é um tanto controverso, já que

existem diferentes antecedentes possíveis para os conflitos. A banca parece ter cobrado alguma visão bem específica da literatura para este item.

II) Errado. Não faz nenhum sentido falar que o conflito aumenta a comunicação.

III) Certo. Disputas por recursos costumam gerar conflitos. IV) Certo. Os conflitos entre os grupos podem gerar coesão dentro de

cada grupo isoladamente. V) Errado. Barganhas e negociações podem ser importantes sim, para

resolver um conflito. Assim, I, III e IV estão corretos. GABARITO considerado: B.

18. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - Apoio Administrativo/2013) Quando uma organização cresce de forma acentuada, resultando na formação de grupos cada vez mais especializados, os conflitos decorrentes deste processo são explicados: a)pela crescente interdependência de atividades. b)pelo compartilhamento de recursos organizacionais limitados. c)pelo exercício arbitrário da liderança pessoal do dirigente principal. d)pela inevitável ambiguidade de papéis entre pessoas e grupos.

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e)pelo surgimento de objetivos organizacionais concorrentes. Comentário: Nesta questão o examinador cobrou a visão de surgimento de

conflitos adotada por Robbins, exatamente como vimos durante a aula! Quando as organizações crescem, os departamentos passam a ter

objetivos concorrentes! GABARITO: E.

19. (FCC/TC-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Sobre conflitos em grupos e organizações existe a [......] quando a interação tem importância moderada para a conquista dos objetivos, os quais não são completamente compatíveis, nem completamente incompatíveis. O conceito que preenche corretamente a lacuna é a)competição b)colaboração c)fuga d)acomodação e)concessão

Comentário: A administração de conflito baseada em uma solução intermediária,

quando os objetivos não são nem complemente compatíveis nem incompatíveis entre si é a concessão/compromisso.

GABARITO: E.

20. (FCC/Sergipe Gás/ATA/2013) A estratégia para a administração dos conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução das divergências, é denominada a)Competição b)Acomodação. c)Abstenção. d)Transigência. e)Colaboração.

Comentário: O estilo de administração no qual as pessoas evitam tomar papel

ativo na solução dos conflitos, não buscando satisfação nem do interesse próprio nem do alheio é chamado de evitamento, fuga ou abstenção.

GABARITO: C.

21. (FCC/CNMP/Analista - Gestão Pública/2015) Quando os objetivos de dois grupos são compatíveis, mas sua interação não é considerada importante para a conquista dos objetivos gerais, os grupos talvez procurem soluções que permitam a cada um executar independentemente

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suas tarefas, com um gasto mínimo de tempo e esforço. Esta abordagem da administração de conflitos é denominada: a)Fuga. b)Competição. c)Acomodação. d)Colaboração. e)Concessão.

Comentário: O estilo em questão é aquele no qual a parte em conflito cede aos

objetivos da outra, buscando não ter maiores problemas. Neste caso, não se empreendem grandes esforços para confrontar a outra parte, mas apenas se cede um pouco para que o outro busque seus objetivos, já que isto não atrapalha os próprios objetivos.

GABARITO: C.

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QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA

22. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes a) das variáveis estratégicas não controláveis. b) dos objetivos e metas. c) do planejamento estratégico organizacional. d) da gestão por competências. e) da cultura organizacional.

Comentário: A cultura organizacional é composta por diversas coisas. São

pressuposições básicas, valores compartilhados, artefatos e padrões de comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem utilizada pela organização também são parte da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos funcionários.

Assim, valores, ritos, mitos e tabus são componentes da cultura organizacional!

GABARITO: E

23. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relação à gestão do clima organizacional. I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações. II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivação dos agentes. V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a médio prazo. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentário: ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional é reflexo da

cultura como um todo, e não apenas de aspectos “conflitantes”. ITEM II. Está certo. É o que acabei de dizer no item anterior! ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto é

influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivação, de maneira cíclica.

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ITEM IV. Certo. O clima organizacional permite que o ambiente interno seja mapeado, uma vez que é mais facilmente perceptível pela organização.

ITEM V. Certo. Mudanças na cultura organizacional acontecem entre um prazo de médio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua “personalidade”. Já a mudança do clima organizacional pode acontecer em prazos mais curtos, através de intervenções específicas da organização.

GABARITO: E.

24. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. São verdadeiras APENAS as afirmações a) I, II e V. b) III. c) I e III. d) I e IV. e) I, III e V.

Comentário: ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variáveis

psicológicas às organizacionais, considerando as transações do tipo recompensa x esforços.

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ITEM II. Errado. A alternativa é muito restritiva ao falar apenas nas relações com as lideranças, quando existem diversos outros aspectos que podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional.

ITEM III. Certo. São varias as dimensões das pesquisas de clima organizacional. Todas as variáveis relacionadas no item, de fato, podem ser medidas por meio de uma pesquisa de clima.

ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional são realizadas em âmbito interno da organização, não devendo incluir parceiros e clientes, por exemplo. A questão tentou confundir você com um tipo de avaliação de desempenho!

ITEM V. Errado. Realmente, não tem nada a ver! Ele mistura o assunto clima organizacional com a Matriz SWOT.

GABARITO: C.

25. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. d) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas.

Comentário: Nos ambientes altamente competitivos, caracterizados por mudanças

e incertezas, a cultura organizacional pode ser um grande ativo ou um grande passivo, por conseguir influenciar fortemente o desempenho e os resultados. A sua influencia será maior do que a dos aspectos físicos, estruturais e as estratégias organizacionais adotadas.

A Banca retirou essa informação de um estudo de um estudo de Collins e Porras, cujas conclusões foram mencionadas em Chiavenato (2007, p.288).

GABARITO: D

26. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relação à gestão de clima organizacional no ambiente corporativo, é INCORRETO afirmar: a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.

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b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organização e orientam os planos de ação para melhoria do clima e da produtividade da empresa. c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a cultura com as ações efetivas da organização, integrar os diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e identificar as satisfações e insatisfações do público interno. d) A gestão de clima organizacional refere-se ao comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio de especialistas na área de comportamento, de relacionamento social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à empresa. e) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do clima organizacional.

Comentário: Atenção, pois a questão busca a alternativa incorreta! Vamos procurá-la: ALTERNATIVA A: Considerada certa. Tipicamente se define clima

como um conjunto de avaliações positivas e negativas feitas pelas pessoas sobre o bem estar na organização. A cultura é que costuma ser definida em termos de valores, atitudes e padrões de comportamento, etc. Provavelmente a banca utilizou aqui alguma referência muito específica que costuma definir clima desta maneira. Fiquem atentos sobre isso!

ALTERNATIVA B: CERTA! O conceito de clima organizacional, quando aplicado à organização, buscará a melhoria do clima e da produtividade, como diz a alternativa!

ALTERNATIVA C: CERTA! Esta alternativa traz diversas variáveis que influenciam o clima organizacional. Ao modificar essas variáveis, se está aplicando o conceito de clima! É a perspectiva da FCC!

ALTERNATIVA D: ERRADA! É A RESPOSTA! Está bastante confusa ao longo da alternativa, deixando margem para interpretações duplas, mas fica completamente errada ao chegar ao final e falar em mapeamento do ambiente EXTERNO. A realização de pesquisas de clima é feita no ambiente interno!

ALTERNATIVA E: CERTA! Trata-se de algumas das variáveis que influenciam o clima e que podem ser avaliadas em uma pesquisa de clima.

GABARITO: D.

27. (FCC/AL-SP/AGENTE TÉCNICO/2010) Com relação ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo.

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I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organização. II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização. III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção. V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V.

Comentário: Vamos analisar cada um dos itens: ITEM I. Certo. É natural que as pessoas percebam as coisas de

maneiras diferentes, apesar de ser a mesma situação. ITEM II. Errado. A direção da empresa não pode simplesmente

determinar o padrão ideal de clima organizacional sem que ele agrade aos funcionários, uma vez que são esses últimos que “vivem” e também influenciam e são influenciados pelo clima.

ITEM III. Certo. A direção deve estar de comum acordo com os funcionários para determinar o clima. Além disso, são os próprios funcionários que tem que indicar seus representantes para esse fim. É isso que deve ser entendido por “quadro funcional”.

ITEM IV. Errado. A equipe representativa dos colaboradores não precisa, necessariamente, estar alinhada aos interesses da direção. O que é necessário é que esta equipe e a direção entrem em acordo!

ITEM V. Errado. “Nem 8, nem 80”, diria minha avó! O importante é que a organização alinhe os seus próprios objetivos (através da sua direção), com os interesses dos colaboradores. Se o foco for apenas satisfazer os interesses dos colaboradores a organização não estará buscando os próprios interesses!

GABARITO: B.

28. (FCC/DPE/ADMINISTRADOR/2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando

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a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos. d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos funcionários. e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.

Comentário: O clima organizacional é positivo quando ele gera motivação, e é

negativo quando gera desmotivação nos funcionários. Assim, a única alternativa correta é a alternativa D.

GABARITO: D.

29. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura organizacional, analise: I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das políticas e normas da organização. III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. É correto o que consta APENAS em a) I e II. b) II, III e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I e III.

Comentário: Vamos analisar cada um dos itens: ITEM I. Certo. A cultura é um conjunto de valores, expectativas,

comportamentos aprendidos, etc., aprendidos e compartilhados por meio de lendas, rituais, cerimônias, histórias, símbolos materiais, linguagem, etc.

ITEM II. Certo. A cultura inclui vários elementos em diferentes níveis, todos incluídos no item em apreço.

ITEM III. Errado. Cultura organizacional, na verdade, corresponde às prioridades que se dá no desempenho da função, incluindo todos os aspectos mencionados.

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ITEM IV. Errado. A cultura organizacional pode ser utilizada para alcançar os objetivos da organização.

GABARITO: A.

30. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura organizacional é composto de três dimensões: material, psicossocial e a) técnica. b) ideológica. c) conceitual. d) sinergia. e) de papéis.

Comentário: As três dimensões da cultura organizacional, segundo Kanaane

(1999), são: a material, psicossocial e a ideológica. GABARITO: B

31. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas não se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre manterão traços desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde a) às competências da cultura. b) à empatia da cultura. c) às crenças da cultura. d) à personalidade da cultura. e) às habilidades da cultura.

Comentário: Os traços e valores essenciais da cultura, que serão mantidos

independentemente de eventuais mudanças culturais representam a personalidade da cultura.

GABARITO: D.

32. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados. d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela mudança.

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e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores.

Comentário: Certamente não poderíamos dizer que a mudança da cultura é

impossível, então as alternativas B e D estão, desde já, eliminadas. A alternativa E fala que a mudança cultural exige consenso. Isto está

errado. A alternativa C diz que os pressupostos não podem ser alterados.

Isso também está errado. A alternativa A diz que a mudança é difícil e dá uma boa razão: é

difícil mudar coisas implícitas no pensamento das pessoas. Está certa! GABARITO: A.

33. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização às mudanças externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da globalização. d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais voltados à avaliação de competências.

Comentário: A cultura organizacional possui grande estabilidade, só podendo ser

modificada no médio-longo prazo. Assim, ambientes de turbulência e instabilidade no curto prazo não devem motivar grandes mudanças culturais, mas sim a mobilização da cultura, em seus aspectos mais adequados ao caso, de modo a enfrentar os desafios que o ambiente proporciona.

GABARITO: D

34. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da definição de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo que a) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivíduos. b) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua cultura organizacional

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c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da organização. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

Comentário: A cultura organizacional pode ser considerada sob o lado da cultura

dominante, que representa os valores mais profundamente compartilhados por toda a organização, e sob a perspectiva das subculturas, que são culturas que estão dentro da cultura organizacional geral e distinguem grupos de pessoas, departamentos, etc.

Assim, como previsto pela alternativa E, é possível dizer que pode haver culturas diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

GABARITO: E.

35. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário/2013-1) O conhecimento prévio da cultura organizacional, pelo interessado na participação de Concurso Público, para ingresso em instituição financeira, é fator importante para (A) possibilitar a realização imediata de suas expectativas sobre trabalho, colegas e superiores hierárquicos. (B) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a sua remuneração futura. (C) acumular experiência com vistas à busca de outra colocação no mercado de trabalho. (D) preparar o movimento de formação de grupos internos para reformulação dos princípios vigentes. (E) permitir reflexão sobre a decisão de trabalhar em setor e empresa compatíveis com suas aptidões e valores pessoais.

Comentário: Interessante questão interpretativa sobre cultura organizacional. A

grande pergunta é: porque você, que está prestando um concurso público, deveria se interessar em saber sobre a cultura organizacional do órgão para o qual você está pensando em prestar prova?

A resposta mais direta seria: para que seja possível avaliar se a cultura organizacional do órgão é uma cultura na qual você conseguiria se adaptar, de acordo com suas características pessoais.

E foi exatamente isso que a Banca pensou, conforme alternativa E. Se você olhar as outras alternativas, nenhuma apresenta uma

resposta plausível para a questão levantada. GABARITO: E.

36. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário/2013-2) Autores dedicados ao tema da cultura organizacional costumam

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convergir no que diz respeito às dimensões componentes desse conceito, que são, (A) religiosa, familiar e sociológica. (B) material, individual e conceitual. (C) coletiva, profissional e hierárquica. (D) motivacional, tecnológica e ideológica. (E) material, psicossocial e ideológica.

Comentário: Trata-se da classificação aceita por Kanaane, falando na existência da

dimensão material, psicossocial e ideológica. GABARITO: E.

37. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) A cultura organizacional a)traz informações de satisfação e insatisfação dos empregados como: comunicação, reconhecimento, entre outros. b)é um aspecto secundário e temporário, que influencia as organizações. c)é importante para promover as mudanças necessárias, a partir do entendimento das crenças e valores que são facilmente identificáveis. d) não gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados. e)exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção, evitando-se mudanças bruscas que possam gerar resistências.

Comentário: Analisemos cada uma das alternativas, pensando na cultura

organizacional: a) Errada. Tais elementos são ligados ao clima organizacional, e não à

cultura. b) Errada. Cultura é um aspecto perene e importante para a

organização. c) Errada. As crenças e valores não são facilmente identificadas. d) Errada. A cultura gera impacto no comportamento. e) Certa. A cultura exige ajustes aos padrões existentes (na própria

cultura). GABARITO: E.

38. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Para entender a Cultura da Gestão de Pessoas é necessário conhecer e compreender a Cultura da Organização em que está inserida essa gestão. A tabela abaixo apresenta a tipologia de cultura corporativa e sua relação com as normas e procedimentos, segundo Charles B. Handy. Coluna Tipologia de Coluna Normas e

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Cultura procedimentos I Poder 1 Múltiplos,

padronizados e rígidos II Papeis 2 Funcionais e flexíveis. III Tarefa 3 Poucos, valor do

costume. IV Pessoa 4 Individualizados e de

Equipes Está correta a correlação entre as colunas o que consta APENAS em a)I-2 - II-3 - III-1 - IV-4. b)I-4 - II-1 - III-3 - IV-2. c)I-1 - II-3 - III-4 - IV-2. d)I-3 - II-4 - III-2 - IV-1. e)I-3 - II-1 - III-2 - IV-4.

Comentário: Questão objetiva. Você precisaria lembrar que: Cultura do poder =

importância dos costumes em relação à autoridade e poucas normas padronizadas já que o importante é o resultado e não os meios utilizados; cultura dos papéis = burocracia, com normas padronizadas e rígidas; cultura da tarefa = normas baseadas nas tarefas e funções; cultura da pessoa = normas baseadas nas próprias pessoas e equipes.

GABARITO: E.

39. (FCC/MANAUSPREV/Técnico Previdenciário - Administrativo/2015) Determinada empresa cresceu muito nos últimos anos através de aquisições de outras empresas no Brasil e no Exterior tornando-se a maior empresa mundial de proteína animal. Recentemente, tem divulgado internamente e externamente, via mídia nacional, os seus sete valores: atitude de dono, determinação, disciplina, disponibilidade, simplicidade, franqueza e humildade. Do ponto de vista da cultura organizacional, a divulgação a)dos valores da empresa deve ser mantida em segredo, sendo revelado apenas à alta direção. b)ampla de seus valores permite que os stakeholders se relacionem de forma mais objetiva e precisa com a organização. c)na mídia consiste em uma estratégica de marketing que busca associar os valores da empresa a seus produtos. d)para o público externo dos valores da empresa não é recomendada devido ao risco de cópia pela concorrência. e)dos valores pode criar resistência de clientes e fornecedores que não se identifiquem com eles.

Comentário:

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Questão puramente interpretativa, não cobrando nenhum conteúdo específico. Aqui você deveria raciocinar para entender que a divulgação dos valores da cultura permite que os participantes da organização (stakeholders) tenham uma relação mais direta com ela, sabendo exatamente o que esperar em termos de fundamentos para os comportamentos adotados.

GABARITO: B.

40. (FCC/TC-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Sobre Cultura Organizacional, é correto afirmar que a)o clima organizacional não se confunde com cultura organizacional, que tem uma história de pesquisas mais longas e pode ser observada e medida mais diretamente do que o clima organizacional. b)o reforço das crenças e pressupostos é de responsabilidade de cada indivíduo e não dos administradores. c)a formação do conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de consistência e ordem, mesmo que o grupo não tenha tido tempo suficiente para que tal formação ocorra. d)o processo de formação de pressupostos básicos não é resultado de alguma aprendizagem sobre como se relacionar com o ambiente ou como administrar. e)quando um grupo resolve seus problemas coletivos e obtém sucesso frente ao ambiente externo, aquela visão de mundo passa a ser considerada correta e válida.

Comentário: Mais uma questão de pura interpretação, com pouquíssimo conteúdo

teórico cobrado. Vejamos cada alternativa: A) Errada. Cultura é mais difícil de se observar do que o clima. B) Errada. A organização deve buscar reforçar as crenças e

pressupostos que deseja que o indivíduo possua. C) Errada. O grupo vai formando a cultura com o tempo. É impossível

dizer que a cultura se forma antes de dar tempo da cultura se formar (foi isso que o examinador disse aqui!)

D) Errada. É uma aprendizagem sim. E) Certa. É exatamente isso! Quando as pessoas fazem algo que dá

certo terminam aprendendo que aquilo é o certo! GABARITO: E.

41. (FCC/ACE - Gestão de Pessoas/2014) O Analista de Gestão de Pessoas do Tribunal de Contas de Goiás acabou de ser indicado para comandar a Comissão de Mudanças na organização e sabe que para obter sucesso em suas estratégias deverá ficar atento, pois I. um dos motivos que dificulta a modificação de valores culturais é o de que eles reforçam a si mesmos.

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II. a mudança de uma cultura resulta em mudança nas histórias e símbolos, sem alterar os conceitos básicos das pessoas a respeito do que é ou não um comportamento adequado na organização. III. os gestores podem modificar a cultura da organização com o gerenciamento de símbolos e das dificuldades extremas de tal mudança. IV. todas as empresas têm valores culturais coerentes com o desempenho elevado. Está correto o que consta em a)I e III, apenas. b)I, II e IV, apenas. c)I e IV, apenas. d)II e III, apenas. e)I, II, III e IV.

Comentário: Questão muito interpretativa. Vejamos cada um dos itens: I) Certo. De fato, os valores mostram o que é certo e errado, por isso

terminam reforçando sua própria existência, o que dificulta sua modificação. II) Errado. Os comportamentos considerados adequados são

modificados sim, numa mudança cultural. III) Certo. Note que a questão fala que os gestores podem gerenciar

símbolos e dificuldades extremas para modificar a cultura. Poder, eles podem isso e muito mais!

IV) Errado. Nem todas as empresas possuem valores coerentes com elevado desempenho.

GABARITO: A.

42. (FCC/TRT13/Analista Judiciário - Psicologia/2014) Um dos principais elementos da cultura organizacional são os ritos. Um dos ritos que integram as pessoas nas organizações são os ritos de renovação, que visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar o seu funcionamento a) como as reuniões de celebração representadas comumente pelas festas de fim de ano. b) como os programas de desenvolvimento organizacional e de assistência ao empregado c) por meio da reafirmação pública da importância e do valor das regras da organização. d) celebrando publicamente os resultados positivos e reforçando as identidades sociais e o poder. e) encorajando e revivendo sentimentos comuns para manter as pessoas comprometidas com o sistema social.

Comentário:

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Questão bem direta ao ponto. Aqui, o candidato teria que ter memorizado o exemplo clássico de ritos de renovação, que são os programas de desenvolvimento organizacional e assistência ao empregado.

GABARITO: B.

43. (FCCC/TC-GO/ACE - Gestão do Conhecimento/2014) Analise os dois agrupamentos abaixo: I. Clima organizacional. II. Cultura organizacional. III. Aprendizagem organizacional. a. É o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização. b. Processo dinâmico por meio do qual a organização, a partir de vários estímulos, como os problemas oriundos da turbulência do ambiente externo, utiliza informações e experiências para desenvolver novos conhecimentos apropriados. c. Retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho, influenciando profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa. A correlação correta entre os dois grupos é a)Ic - IIa - IIIb. b)Ib - IIa - IIIc. c)Ia - IIb - IIIc. d)Ia - IIc - IIIb. e)Ib - IIc - IIIa.

Comentário: Questão interpretativa sobre os conceitos de cultura e clima, mas que

cobrou também conhecimento de outro tema: aprendizagem organizacional. Vejamos: a) o que diferencia as organizações entre sí e sua forma de perceber,

pensar e sentir-se é a cultura organizacional. (II-a) b) o processo de gerar novos conhecimentos é a aprendizagem. (III-

b) c) a satisfação das pessoas com o trabalho e seu ambiente é o clima.

(I-c) Assim: Ic - IIa - IIIb GABARITO: A.

44. (FCC/TRT13/Analista Judiciário - Psicologia/2014) Há, na literatura, diversos conceitos de clima organizacional, porém é possível identificar a presença de dois elementos comuns entre os autores. São eles: a referência à percepção como meio de identificação do clima organizacional e a referência à influência do clima organizacional a)nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal.

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b)nos rituais, recompensas e valores intrínsecos. c)na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas. d)na história organizacional, crenças e comportamento informal. e)na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.

Comentário: Questão simples, mas que exige interpretação por parte do aluno. O

clima é baseado na percepção que as pessoas possuem sobre o seu ambiente de trabalho (é o que está no comando), e gera influências sobre a satisfação, a motivação e o comportamento das pessoas, como consequência de uma percepção positiva ou negativa.

GABARITO: C.

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6. Lista de questões

GESTÃO DE CONFLITOS

1. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) O conflito disfuncional é aquele que a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e objetivos da organização. b) causa prejuízos à imagem pública da organização. c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e a definição de uma visão comum. d) incentiva a adoção de comportamentos de resistência à mudança e gera o aumento de reclamatórias trabalhistas. e) promove resultados benéficos tanto para a organização como para os indivíduos, pois gera mudanças nos processos de trabalho.

2. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) Três tipos de

conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de relacionamento, conflito de tarefas e conflito de processo. O conflito de processo é aquele que surge a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das outras pessoas. b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais. c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho. d) como consequência da interdependência de papéis e funções profissionais. e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho deve ser realizado.

3. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) A visão

interacionista considera que o conflito é a) inevitável e poderá ser ou não gerenciado. b) contraproducente e deve ser evitado. c) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e devem ser aceitos. d) necessário para o desempenho eficaz de um grupo. e) sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos a organização.

4. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Existem quatro

modos distintos de administrar conflitos: acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as partes envolvidas.

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b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando que ele se resolva por si só. c) impor uma solução considerada a mais adequada para resolver de forma rápida e precisa o conflito. d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos envolvidos. e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos mensuráveis.

5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) Uma causa

frequente de conflitos nas organizações é a) a ambiguidade de papéis. b) a existência de objetivos compartilhados. c) a limitação de recursos. d) a hierarquia de responsabilidades. e) o excesso de liberdade.

6. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Na gestão das relações

interpessoais, afastar-se do conflito ou ocultá-lo é uma solução que se denomina a) imposição. b) acomodação. c) abstenção. d) acordo. e) colaboração.

7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Com relação à gestão de

conflitos numa organização, considere as afirmativas abaixo. I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é quase certo que haverá conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organização. III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe. IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas. V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I, II e III. c) I e V. d) II e IV. e) III, IV e V.

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8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas/2009) Em relação às melhores práticas de gestão de conflitos. I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se concentrar na busca de soluções para o desentendimento. II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não-reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas. III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos. IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nos trilhos. V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

9. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior Administração/2009) Em relação às três visões sobre a gestão de conflitos nas organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo): I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação ou falta de confiança entre as pessoas. II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários. IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de

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ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

10. (FCC/TRT3/Analista-Estatística/2009) Com relação às técnicas de solução de conflitos, considere: I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma solução duradoura. III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções definitivas para situações de conflito. IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes técnica e administrativamente. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão. V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito.

Está correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III, IV e V. e) II, III e V.

11. (FCC/TRT3/Analista Administrativo/2009) Com

relação às condições para emergência de conflitos dentro de uma organização, considere: I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande. II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos.

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III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a percepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V.

12. (FCC/TRF5/TJAA/2012) Existem três tipos de

conflitos: de Tarefa, de Relacionamento e de Processo. Conflito de Processo é o que a)está relacionado ao conteúdo e metas do trabalho. b)está relacionado a como o trabalho é executado. c)ocorre nas relações interpessoais. d)melhora a qualidade das decisões fornecendo meios pelos quais os problemas não podem ser manifestados. e)impossibilita o desafio ao status quo, não promovendo a reavaliação de metas do grupo.

13. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) Em determinada instituição

há 2 setores que, geralmente, encontram-se em conflito. No último conflito, eles conseguiram concluir com satisfação plena seus interesses. Essa situação caracteriza o estilo de administração de conflitos denominado a)Acordo. b)Colaboração. c)Acomodação. d)Competição. e)Afastamento.

14. (FCC/Sergipe Gás/Assistente Técnico

Administrativo/2013) Teóricos contemporâneos da Administração admitem que o conflito dentro da empresa nem sempre é ruim, pois os conflitos podem

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a) servir como válvula de escape para tensões acumuladas ao longo do tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar acordos. b) perdurar no tempo e constituir uma espécie de bloqueio ao progresso rumo às metas almejadas. c) fornecer informações sobre o estado das inter-relações e centralização de poder na estruturação da empresa. d) ajudar a impor o nível de estímulo necessário para a promoção de mudanças adaptativas, em um contexto de inovação. e) gerar uma realocação mais eficaz de recursos a partir da explicitação de demandas conflitantes.

15. (FCC/Sergipe Gás S.A./Administrador/2013) Em

alguns tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas, denomina-se conflito a)latente. b)percebido. c)manifestado. d)experienciado. e)velado.

16. (FCC/TCE-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Um

determinado gestor de um grupo de trabalho não gosta de conflitos no ambiente de trabalho, por isso nunca permite que surjam conflitos entre seus integrantes. De acordo com autores do tema, desta forma o grupo a)terá um desempenho mais alto do que o dos grupos com conflito. b)sofrerá de apatia e letargia. c)permanecerá na etapa tumultuada do desenvolvimento. d)se reunirá com pouca frequência. e)terá uma coesão mais baixa do que a dos grupos com conflito.

17. (FCC/Sergipe Gás/ATA/2013) A respeito da Gestão de

Conflitos nas organizações,considere: I. Há três condições básicas para que ocorra o conflito: a dependência mútua, a indeterminação de poder e a divergência. II. O conflito pode gerar um aumento das percepções negativas de membros de um grupo em relação a outros grupos, o que gera um incremento na comunicação intergrupal. III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela alocação de recursos, são uma fonte comum de conflitos.

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IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coesão do grupo. V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a negociação mediada, entre as partes em litígio, têm pouca importância. Está correto o que consta APENAS em a)II e V. b)I, III e IV. c)III e V. d)II, III e IV. e)I, II e IV.

18. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - Apoio

Administrativo/2013) Quando uma organização cresce de forma acentuada, resultando na formação de grupos cada vez mais especializados, os conflitos decorrentes deste processo são explicados: a)pela crescente interdependência de atividades. b)pelo compartilhamento de recursos organizacionais limitados. c)pelo exercício arbitrário da liderança pessoal do dirigente principal. d)pela inevitável ambiguidade de papéis entre pessoas e grupos. e)pelo surgimento de objetivos organizacionais concorrentes.

19. (FCC/TC-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Sobre

conflitos em grupos e organizações existe a [......] quando a interação tem importância moderada para a conquista dos objetivos, os quais não são completamente compatíveis, nem completamente incompatíveis. O conceito que preenche corretamente a lacuna é a)competição b)colaboração c)fuga d)acomodação

20. (FCC/Sergipe Gás/ATA/2013) A estratégia para a

administração dos conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução das divergências, é denominada a)Competição b)Acomodação. c)Abstenção. d)Transigência. e)Colaboração.

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21. (FCC/CNMP/Analista - Gestão Pública/2015) Quando

os objetivos de dois grupos são compatíveis, mas sua interação não é considerada importante para a conquista dos objetivos gerais, os grupos talvez procurem soluções que permitam a cada um executar independentemente suas tarefas, com um gasto mínimo de tempo e esforço. Esta abordagem da administração de conflitos é denominada: a)Fuga. b)Competição. c)Acomodação. d)Colaboração. e)Concessão.

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QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA

22. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes a) das variáveis estratégicas não controláveis. b) dos objetivos e metas. c) do planejamento estratégico organizacional. d) da gestão por competências. e) da cultura organizacional.

23. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relação à gestão

do clima organizacional. I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações. II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivação dos agentes. V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a médio prazo. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

24. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do

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trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. São verdadeiras APENAS as afirmações a) I, II e V. b) III. c) I e III. d) I e IV. e) I, III e V.

25. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. d) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas.

26. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relação à

gestão de clima organizacional no ambiente corporativo, é INCORRETO afirmar: a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organização e orientam os planos de ação para melhoria do clima e da produtividade da empresa. c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a cultura com as ações efetivas da organização, integrar os diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e identificar as satisfações e insatisfações do público interno.

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d) A gestão de clima organizacional refere-se ao comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio de especialistas na área de comportamento, de relacionamento social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à empresa. e) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do clima organizacional.

27. (FCC/AL-SP/AGENTE TÉCNICO/2010) Com relação ao

clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organização. II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização. III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção. V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V.

28. (FCC/DPE/ADMINISTRADOR/2010) O clima

organizacional mostra-se positivo quando a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.

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d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos funcionários. e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.

29. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura organizacional, analise: I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das políticas e normas da organização. III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. É correto o que consta APENAS em a) I e II. b) II, III e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I e III.

30. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura

organizacional é composto de três dimensões: material, psicossocial e a) técnica. b) ideológica. c) conceitual. d) sinergia. e) de papéis.

31. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas não se

transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre manterão traços desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde a) às competências da cultura. b) à empatia da cultura. c) às crenças da cultura. d) à personalidade da cultura. e) às habilidades da cultura.

32. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gestão da mudança da

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cultura organizacional de uma empresa é a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados. d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela mudança. e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores.

33. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de

turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização às mudanças externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da globalização. d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais voltados à avaliação de competências.

34. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da

definição de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo que a) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivíduos. b) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da organização. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

35. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário/2013-1) O conhecimento prévio da cultura organizacional, pelo interessado na participação de Concurso Público, para

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ingresso em instituição financeira, é fator importante para (A) possibilitar a realização imediata de suas expectativas sobre trabalho, colegas e superiores hierárquicos. (B) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a sua remuneração futura. (C) acumular experiência com vistas à busca de outra colocação no mercado de trabalho. (D) preparar o movimento de formação de grupos internos para reformulação dos princípios vigentes. (E) permitir reflexão sobre a decisão de trabalhar em setor e empresa compatíveis com suas aptidões e valores pessoais.

36. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário/2013-2) Autores dedicados ao tema da cultura organizacional costumam convergir no que diz respeito às dimensões componentes desse conceito, que são, (A) religiosa, familiar e sociológica. (B) material, individual e conceitual. (C) coletiva, profissional e hierárquica. (D) motivacional, tecnológica e ideológica. (E) material, psicossocial e ideológica.

37. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) A cultura organizacional a)traz informações de satisfação e insatisfação dos empregados como: comunicação, reconhecimento, entre outros. b)é um aspecto secundário e temporário, que influencia as organizações. c)é importante para promover as mudanças necessárias, a partir do entendimento das crenças e valores que são facilmente identificáveis. d) não gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados. e)exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção, evitando-se mudanças bruscas que possam gerar resistências.

38. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Para entender a Cultura da

Gestão de Pessoas é necessário conhecer e compreender a Cultura da Organização em que está inserida essa gestão. A tabela abaixo apresenta a tipologia de cultura corporativa e sua relação com as normas e procedimentos, segundo Charles B. Handy. Coluna Tipologia de

Cultura Coluna Normas e

procedimentos

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I Poder 1 Múltiplos, padronizados e rígidos

II Papeis 2 Funcionais e flexíveis. III Tarefa 3 Poucos, valor do

costume. IV Pessoa 4 Individualizados e de

Equipes Está correta a correlação entre as colunas o que consta APENAS em a)I-2 - II-3 - III-1 - IV-4. b)I-4 - II-1 - III-3 - IV-2. c)I-1 - II-3 - III-4 - IV-2. d)I-3 - II-4 - III-2 - IV-1. e)I-3 - II-1 - III-2 - IV-4.

39. (FCC/MANAUSPREV/Técnico Previdenciário -

Administrativo/2015) Determinada empresa cresceu muito nos últimos anos através de aquisições de outras empresas no Brasil e no Exterior tornando-se a maior empresa mundial de proteína animal. Recentemente, tem divulgado internamente e externamente, via mídia nacional, os seus sete valores: atitude de dono, determinação, disciplina, disponibilidade, simplicidade, franqueza e humildade. Do ponto de vista da cultura organizacional, a divulgação a)dos valores da empresa deve ser mantida em segredo, sendo revelado apenas à alta direção. b)ampla de seus valores permite que os stakeholders se relacionem de forma mais objetiva e precisa com a organização. c)na mídia consiste em uma estratégica de marketing que busca associar os valores da empresa a seus produtos. d)para o público externo dos valores da empresa não é recomendada devido ao risco de cópia pela concorrência. e)dos valores pode criar resistência de clientes e fornecedores que não se identifiquem com eles.

40. (FCC/TC-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Sobre

Cultura Organizacional, é correto afirmar que a)o clima organizacional não se confunde com cultura organizacional, que tem uma história de pesquisas mais longas e pode ser observada e medida mais diretamente do que o clima organizacional. b)o reforço das crenças e pressupostos é de responsabilidade de cada indivíduo e não dos administradores.

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c)a formação do conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de consistência e ordem, mesmo que o grupo não tenha tido tempo suficiente para que tal formação ocorra. d)o processo de formação de pressupostos básicos não é resultado de alguma aprendizagem sobre como se relacionar com o ambiente ou como administrar. e)quando um grupo resolve seus problemas coletivos e obtém sucesso frente ao ambiente externo, aquela visão de mundo passa a ser considerada correta e válida.

41. (FCC/ACE - Gestão de Pessoas/2014) O Analista de

Gestão de Pessoas do Tribunal de Contas de Goiás acabou de ser indicado para comandar a Comissão de Mudanças na organização e sabe que para obter sucesso em suas estratégias deverá ficar atento, pois I. um dos motivos que dificulta a modificação de valores culturais é o de que eles reforçam a si mesmos. II. a mudança de uma cultura resulta em mudança nas histórias e símbolos, sem alterar os conceitos básicos das pessoas a respeito do que é ou não um comportamento adequado na organização. III. os gestores podem modificar a cultura da organização com o gerenciamento de símbolos e das dificuldades extremas de tal mudança. IV. todas as empresas têm valores culturais coerentes com o desempenho elevado. Está correto o que consta em a)I e III, apenas. b)I, II e IV, apenas. c)I e IV, apenas. d)II e III, apenas. e)I, II, III e IV.

42. (FCC/TRT13/Analista Judiciário - Psicologia/2014) Um

dos principais elementos da cultura organizacional são os ritos. Um dos ritos que integram as pessoas nas organizações são os ritos de renovação, que visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar o seu funcionamento a) como as reuniões de celebração representadas comumente pelas festas de fim de ano. b) como os programas de desenvolvimento organizacional e de assistência ao empregado c) por meio da reafirmação pública da importância e do valor das regras da organização.

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d) celebrando publicamente os resultados positivos e reforçando as identidades sociais e o poder. e) encorajando e revivendo sentimentos comuns para manter as pessoas comprometidas com o sistema social.

43. (FCC/TC-GO/ACE - Gestão do Conhecimento/2014)

Analise os dois agrupamentos abaixo: I. Clima organizacional. II. Cultura organizacional. III. Aprendizagem organizacional. a. É o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização. b. Processo dinâmico por meio do qual a organização, a partir de vários estímulos, como os problemas oriundos da turbulência do ambiente externo, utiliza informações e experiências para desenvolver novos conhecimentos apropriados. c. Retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho, influenciando profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa. A correlação correta entre os dois grupos é a)Ic - IIa - IIIb. b)Ib - IIa - IIIc. c)Ia - IIb - IIIc. d)Ia - IIc - IIIb. e)Ib - IIc - IIIa.

44. (FCC/TRT13/Analista Judiciário - Psicologia/2014) Há,

na literatura, diversos conceitos de clima organizacional, porém é possível identificar a presença de dois elementos comuns entre os autores. São eles: a referência à percepção como meio de identificação do clima organizacional e a referência à influência do clima organizacional a)nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal. b)nos rituais, recompensas e valores intrínsecos. c)na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas. d)na história organizacional, crenças e comportamento informal. e)na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.

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7. Gabarito

1-A 11-B 21-C 31-D 41-A

2-E 12-B 22-E 32-A 42-B

3-D 13-B 23-E 33-D 43-A

4-A 14-E 24-C 34-E 44-C

5-A 15-C 25-D 35-E

6-C 16-B 26-D 36-E

7-C 17-B 27-B 37-E

8-D 18-E 28-D 38-E

9-B 19-E 29-A 39-B

10-B 20-C 30-B 40-E

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8. Bibliografia Principal

ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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CARVALHO, Marly M. de. PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2011. COSTA, Silvia Generali da. VIEIRA, Leandro. RODRIGUES, Jorge N. Gestão da

Mudança: explorando o comportamento organizacional. Dicionário Michaelis. Disponível em: <michaelis.uol.com.br>. Acesso em: 17

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FERREIRA, Márcio R. de L. GOMES, Fabrício P. ARAÚJO, Richard M. de. Gestão de Pessoas no Setor Público: um estudo dos níveis de conflito a partir da visão interacionista. Encontro Nacional de Administração Pública e Governo. Salvador / BA, 2008.

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LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios. São Paulo: Saraiva, 2009. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da

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