Administração de Cargos e SaláriosÍndice

1 – INTRODUÇÃO........................................................................................................................................................................2

2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS..............................................................................................................................................3

3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS........................................3

3.1 ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................................................................................43.2 PROCESSO ORGANIZACIONAL.................................................................................................................................................43.3 CADEIA DE VALOR EMPRESARIAL.........................................................................................................................................43.4 SISTEMAS INTERNOS DE NEGÓCIO.........................................................................................................................................43.5 FUNÇÃO ORGANIZACIONAL....................................................................................................................................................43.6 FUNÇÃO DEPARTAMENTAL....................................................................................................................................................43.7 ORGANOGRAMA FUNCIONAL.................................................................................................................................................4

3.7.1 Estrutura Burocrática Simples.......................................................................................................................................43.7.2 Estrutura Linha-Estafe...................................................................................................................................................43.7.3 Estrutura Funcional.......................................................................................................................................................53.7.4 Estrutura Matricial.........................................................................................................................................................5

3.8 FAMÍLIA DE CARGOS..............................................................................................................................................................53.9 CARGO....................................................................................................................................................................................53.10 FUNÇÃO DO CARGO..............................................................................................................................................................53.11 TAREFA OU ATIVIDADE.......................................................................................................................................................53.12 SALÁRIO..............................................................................................................................................................................5

4 PRÁTICAS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS........................................................................6

4.1 PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA ÁREA DE REMUNERAÇÃO.........................................................................................................64.2 PERFIL DO PROFISSIONAL DE REMUNERAÇÃO.......................................................................................................................64.3 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO ...............................................................................................................................................7

4.3.1 Remuneração por Resultados.........................................................................................................................................74.3.2 Remuneração Variável...................................................................................................................................................74.3.3 Remuneração por Competências....................................................................................................................................74.3.4 Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da Empresa........................................................................74.3.5 Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)...................................................................................................7

4.4 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS......................................................................................................74.4.1 SISTEMAS FECHADOS ................................................................................................................................................74.4.2 SISTEMAS ABERTOS.....................................................................................................................................................8

5 MÉTODO DO ESCALONAMENTO.......................................................................................................................................8

5.1 PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS .......................................................................................85.2 SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE CLASSES A SEREM TRABALHADAS...................................85.3 TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE FAIXAS SALARIAIS ...............................................................85.4 QUARTO PASSO: ENCONTRAR UMA RAZÃO CONSTANTE UTILIZANDO A FÓRMULA DA PROGRESSÃO GEOMÉTRICA....95.5 QUINTO PASSO: CONSTRUIR AS 12 FAIXAS SALARIAIS COMEÇANDO PELO PONTO MÉDIO DE CADA CLASSE..............95.6 SEXTO PASSO: CALCULAR O PONTO MÁXIMO DE CADA CLASSE SALARIAL....................................................................95.7 SÉTIMO PASSO: CALCULAR O MÍNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL..................................................................95.8 OITAVO PASSO: ELABORAR A ESTRUTURA SALARIAL E REALIZAR A ACOMODAÇÃO DOS CARGOS ..............................10

6 GRAUS PRE-DETERMINADOS...........................................................................................................................................10

6.1 GRADE DE COMPARAÇÃO.....................................................................................................................................................116.1.1 ETAPA 1 – Comparação dos Cargos...........................................................................................................................116.1.2 ETAPA 2 – Sistema de pesos........................................................................................................................................11

7 COMPARAÇÃO DE FATORES............................................................................................................................................11

8 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO ANALÍTICO ABERTO ..........................................................................................12

8.1 PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: DETERMINAÇÃO DAS CATEGORIAS...................................................128.2 SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: ESCOLHA DOS FATORES....................................................................128.3 TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: TESTE DOS FATORES.........................................................................128.4 QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: GRADUAÇÃO DOS FATORES.................................................................128.5 QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: PONTUAÇÃO DOS FATORES...................................................................13

9 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO SISTÊMICO FECHADO........................................................................................13

9.1 SISTEMA HAY.......................................................................................................................................................................13

9.2 SISTEMA HOYLER.................................................................................................................................................................13

10 MÓDULO 3 – ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS...........................................13

10.1 CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS....................................................................................................................................1310.2 IMPLANTAÇÃO..............................................................................................................................................................1310.3 FASE A - ANÁLISE, DIAGNÓSTICO E ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO..................................................................................1410.4 FASE B - COLETA DE INFORMAÇÕES.................................................................................................................................1510.5 FASE C - ELABORAÇÃO OU REVISÃO DAS DESCRIÇÕES DOS CARGOS...............................................................................1510.6 FASE D - ANÁLISE E CLASSIFICAÇÃO DAS DESCRIÇÕES DOS CARGOS..............................................................................1610.7 FASE E - AVALIAÇÃO DE CARGOS......................................................................................................................................1710.8 FASE F - ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA DE CARGOS..........................................................................................................22

11 MÓDULO 4 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL..............................................................................24

11.1 OBJETIVO E FINALIDADE DA PESQUISA SALARIAL...........................................................................................................2411.2 ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL.............................................................................................................................2411.3 QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?...............................................................................................2411.4 SELEÇÃO DE EMPRESAS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA...............................................................................2511.5 TABULAÇÃO DE DADOS E ANÁLISE DE CONSISTÊNCIA.....................................................................................................29

12 DESENHO DA POLÍTICA E INSTRUMENTOS DE GESTÃO SALARIAL................................................................30

12.1 VALIDAÇÃO E REVISÃO DA ESTRUTURA DE CARGOS.......................................................................................................3012.2 ENQUADRAMENTO = 15,62%.............................................................................................................................................45

13 MODELOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO....................................................................................................46

13.1 CONCEITOS, MODELOS E PRÁTICAS..................................................................................................................................4613.2 MODELOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA....................................................................................................................48

13.2.1 Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options).......................................................................4813.2.2 Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)..................................................................................4913.2.3 Distribuição de lucros................................................................................................................................................4913.2.4 Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based Compensantion)..............................................4913.2.5 Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program)...............................................................5013.2.6 Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)...........................................................................51

1 – INTRODUÇÃO

A discussão a cerca da Administração de Cargos e Salários faz-se necessária devido a mudanças internas nas empresas cujo foco hoje é mais introspectivo. Passamos por uma época onde somente o mercado ditava as políticas empresariais, entretanto, na administração moderna surge uma importante área que vem conquistando cada vez mais espaço dentro das organizações que é a área de RH.

Esta área surge com o objetivo de “olha” para seus funcionários e colaboradores, preocupando-se com suas perspectivas de carreira, dentro da empresa, desenvolvimento profissional e melhoria do ambiente profissional.

Importante destacar que RH (Recursos Humanos) não é Departamento Pessoal, que ainda muito confundem. O setor do Departamento de Pessoal, comumente denominado apenas de DP é responsável por toda rotina de pagamento, controle da folha, cálculos de horas extras, discídios coletivos, negociações com o sindicato, etc, e este integra a área de Recursos Humanos da empresa.

Uma área de RH compõe-se, basicamente, dos seguintes setores:

- Departamento Pessoal (DP)- Cargos e Salários (C&S)- Recrutamento e Seleção (R&S)- Treinamento e Desenvolvimento (T&D)- Higiene e Segurança (H&S)

É claro que de empresa para empresa poderá variar um ou outro setor, ou até mesmo nem existir a denominação explícita da área, entretanto, direta ou indiretamente as atividades implícitas a cada área ou setor, com toda a certeza está sendo absorvida por outra, talvez não tão explicitamente ou até mesmo sendo executada de uma forma mais empírica, mas fatalmente as atividades em questão existem em todas as empresas e o que propomos é a profissionalização das atividades de RH internamente às empresas, de forma que todas as função tenham as suas respectivas descrições de cargos, salários e outras características inerentes às funções desenvolvidas pelos colaboradores individualmente.

Sabe-se que hoje, não é mais o salário que influencia na motivação e permanência do profissional na empresa. Existem outros aspectos motivacionais ligado ao cargo que mantêm este ou aquele funcionário produtivo e focado nos resultados esperado.

2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS

Segurança, auto-realização, benefícios, valorização profissional, salários e motivação pessoal. Esses são os principais itens que influenciam na aceitação de um emprego e na permanência do profissional na empresa. No entanto vale ressaltar que o salário está entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza para o funcionário.

- Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Maslow, todo indivíduo é movido por necessidades insatisfeitas as quais podem ser expressas em

uma forma piramidal denominada de Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo ele, o movimento dentro da pirâmide é contínuo tanto para cima como para baixo e um indivíduo somente mudará de faixa quando a necessidade anterior for totalmente satisfeita. As necessidades são:

Fisiológicas: Necessidades ligadas à subsistência e relativas ao que uma pessoa precisa para sobreviver como, por exemplo, alimentação, repouso e moradia.

Segurança: Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaças às suas condições de subsistência. Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurança relativa ao trabalho e cargo ocupado, à perda de condições de subsistência e da qualidade de vida já relativamente conquistada.

Necessidades Sociais: Ser aceito no ambiente profissional e comunitário, estabelecer relações amigáveis e bom convívio no contexto organizacional e social.

Auto-Estima : Reconhecimento das ações desempenhadas. Realização através da aceitação e implementação de suas idéias. Fortalecimento do amor-próprio com recebimento de elogios de colegas e superiores.

Auto-Realização: Fazer o que gosta, saber que está construindo algo para si próprio e também gerando valor para organização e para outras pessoas.

3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

A organização das formas de trabalho e a remuneração do capital humano vêm sendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeiçoadas através dos tempos.

No Brasil, as primeiras técnicas começaram a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo, inspiradas em modelos americanos.

Os anos 60 e início dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administração salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no país.

A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho. Porém, esta prática só foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados.

Posteriormente vieram, respectivamente, a remuneração estratégica e o sistema de remuneração por competências e habilidades que, atualmente, são as estratégias de remuneração mais demandada pelas organizações.

Independente da forma de remuneração e da época em que está sendo empregada, ela é, desde o início dos tempos, o mais importante elo de ligação entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remuneração para sobreviver.

Outra questão importante quando falamos em remuneração se refere a equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado como uma questão de justiça e demonstra a valorização de seu desempenho no contexto organizacional. Esta é uma exigência cada vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter profissionais.

O princípio mais importante da gestão de cargos é estabelecer o equilíbrio interno e externo em relação aos salários pagos.

Equilíbrio interno

Equilíbrio interno significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização.

Equilíbrio externo

O equilíbrio externo significa a realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa, para os cargos similares em outras organizações.

Para a realização de um projeto de remuneração é preciso conhecer alguns conceitos fundamentais do universo das organizações, sua respectiva relação com o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas.

Mais adiante você vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos e fazem parte de qualquer projeto moderno neste campo de atuação de recursos humanos.

Para realizar um bom trabalho na área de Gestão de Cargos e Salários você precisa conhecer 11 conceitos fundamentais. São eles:

3.1 Organização

Organização é um conjunto integrado de papéis, baseados em conhecimento, tecnologia, pessoas, estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingir objetivos econômicos e sociais.

3.2 Processo OrganizacionalÉ o conjunto de ações organizadas para atender uma demanda específica de um cliente, interno ou externo,

que culmina na entrega do produto ou na prestação do serviço.

3.3 Cadeia de Valor EmpresarialÉ um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos de inovações, operações e

pós-vendas e alinhados aos objetivos específicos das funções da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial é garantir a satisfação dos clientes e gerar valor econômico e financeiro para a empresa.

3.4 Sistemas Internos de NegócioÉ o alinhamento de pessoas, processos internos e funções organizacionais para atender a objetivos

estratégicos, de forma organizada e direcionada, através de recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema funciona.

3.5 Função OrganizacionalConjunto de atribuições e responsabilidades relativas às funções departamentais e ações específicas, que

requerem conhecimentos de mesma natureza, conteúdo e conhecimentos diversificado, além de conceitos de planejamento e controle das mesmas.

3.6 Função DepartamentalAgrupamento de atividades de mesma característica técnica para atender necessidades específicas de

suporte a uma determinada função organizacional. É executada em função de um conhecimento específico.

3.7 Organograma FuncionalEstrutura formal baseada no agrupamento de funções organizacionais e dos respectivos cargos, para

estabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de estruturação organizacional são:

3.7.1 Estrutura Burocrática SimplesA Estrutura Burocrática Simples é conhecida, principalmente, por sua rigidez burocrática e excessiva

centralização de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a definição de objetivos, o estabelecimento de diretrizes gerais e controle total das atividades das divisões cabem às unidades funcionais e a seus respectivos responsáveis.

3.7.2 Estrutura Linha-EstafeA Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrática, porém já promove uma certa descentralização

de autoridade através de divisões de assessoramento para definição de objetivos e estabelecimento de diretrizes gerais, como também para formular decisões. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo das divisões de linha e seus respectivos responsáveis.

3.7.3 Estrutura FuncionalA Estrutura Funcional é, atualmente, o modelo mais encontrado nas organizações. Sua principal

característica é a abertura para que algumas áreas específicas da empresa interfiram nos procedimentos de outros departamentos, desde que relacionados à sua área de competência.

Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decisões em assuntos relacionados à gestão de recursos humanos em todas as outras áreas.

3.7.4 Estrutura MatricialA Estrutura Matricial sobrepõe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto é, departamentos

convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderança de um gerente responsável pela execução de um projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades de tecnologia e conhecimentos complexos e diversificados.

3.8 Família de CargosSão os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missão específica de suporte às

operações do negócio. Geralmente são identificadas por uma titulação que retrata claramente suas finalidades e objetivos estratégicos. Por exemplo: Área de Recursos Humanos, Finanças, Informática etc.

3.9 CargoÉ o agrupamento de responsabilidades, atribuições e desafios determinados por ocupação no contexto

organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional é selecionado com base num perfil específico que leva em conta conhecimento, competências, habilidades e requisitos específicos.

Atualmente há a tendência crescente da busca da polivalência e da multifuncionalidade através da ampliação da atuação das pessoas em diferentes funções organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai além das responsabilidades específicas, passando a ser chamado de cargo de atuação ampla.

3.10 Função do CargoOs cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuições e pelo seu posicionamento na estrutura

organizacional da empresa. As quatro classificações mais conhecidas são: Operacionais, Administrativos, Técnicos e Executivos.

Operacional: Ocupações na linha de produção ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecânicos de Produção.

Administrativo: Cargos de suporte para atividades de serviços administrativos de escritório, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homogênea.

Técnico: Cargos de função especializada para apoio às diversas áreas do negócio e caracterizados por habilidades, competências e conhecimento baseado em proficiência.

Executivo: Todos os cargos que exercem função de comando na supervisão e orientação de equipes e direcionam ações para condução de áreas e projetos.Por exemplo: gerentes, chefes e supervisão de qualquer área na organização.

3.11 Tarefa ou AtividadeÉ a menor parte relativa às funções e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para

caracterizá-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatório com informações e dados diários, semanais ou mensais.

3.12 SalárioO significado e a importância do salário podem ser analisados sob dois aspectos distintos: visão do

empregado e visão da organização. Salário, para os empregados, significa retribuição e reconhecimento, além de sustento, qualidade e padrão de vida. Para a organização, significa custo e fator de produção e de formação de preços de produtos.

Para a equação ideal empresa/empregado é preciso somar satisfação do empregado, clima organizacional, produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentável a longo prazo.

4 PRÁTICAS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

4.1 Principais Tendências da Área de Remuneração

A Gestão de Cargos e Salários é uma função estratégica dentro de qualquer organização. Antigamente, as pessoas que atuavam nesta área eram chamadas de profissionais de Cargos e Salários. Recentemente, a nomenclatura foi modernizada para Profissional de Remuneração.

Ao longo dos tempos, vários tipos de sistemas de remuneração foram sendo utilizados e modificados para se adequarem à realidade e ao contexto social. Hoje estamos vivendo, novamente, esta situação. A globalização e a formação de blocos econômicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes na história, e os sistemas de remuneração tiveram que acompanhar estas mudanças.

Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importância atribuída ao capital humano aumentou. A contribuição individual de um profissional passou a ser o maior agente agregador de valor das organizações. Hoje a remuneração é utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos.

No quadro abaixo estão as práticas de Gestão de Cargos e Salários utilizadas até há pouco tempo e as principais mudanças consolidadas na política da área.

PASSADO PRESENTE E FUTUROAdministração Salarial baseada no Mercado Remunerar por competências e resultados gerados

Pesquisar Salários e Benefícios Conhecer gestão de recursos humanos e as estratégias de remuneraçãoEspecialização técnica requisitada Conhecimento amplo e genérico, além da especialidade requeridaAvaliação de Desempenho Individual Sistemas de mensuração de metas e objetivos. Sistema 360º de Avaliação de

Competências e FeedbackA individualidade era o foco Trabalho em equipe, delegação, autonomia e liderança em todos os níveisComportamentos e atitudes potencializados Resultados direcionam comportamentos e atitudes, criando valor organizacionalEstruturas organizacionais rígidas, possibilitando o crescimento somente na mesma área de atuação

Estruturas organizacionais flexibilizadas, multifuncionalidade e responsabilidades ampliadas. Possibilidade de crescimento em diversas áreas através da aquisição de competências diversificadas

Estratégia empresarial voltada para o curto prazo – lucros imediatos através do gerenciamento e controle de custos

As empresas acreditam na geração de valor para atingir resultados a médio e longo prazos para a substituição do negócio

Análise segmentada das funções organizacionais Visão sistêmica das funções organizacionais e da cadeia de valor do negócio

4.2 Perfil do Profissional de Remuneração

A missão deste profissional é estruturar as funções organizacionais e de cargos, alinhá-las às necessidades do negócio e desenvolver estratégias de remuneração justas para a empresa e seus funcionários.Abaixo estão as principais atribuições e desafios do profissional de remuneração.

1. Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negócio e com estratégia de atuação da organização em que trabalha.

2. Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evoluções em todas as funções da organização. Estar atento às mudanças para estabelecer as titulações adequadas e promover os ajustes necessários.

3. Propor práticas salariais e políticas de benefícios que sejam internamente justas e estejam alinhadas com o mercado. Manter-se atualizado por meio de pesquisas sobre salários, benefícios e práticas de recursos humanos.

4. Implementar, gerenciar e controlar a política salarial da empresa, promovendo critérios justos e coerentes de operacionalização das práticas de méritos, promoções e movimentações de pessoal.

5. Desenvolver estatísticas de monitoramento de custo de pessoal e de alterações salariais para controle e elaboração orçamentária.

6. Analisar e emitir pareceres sobre as solicitações de aumentos salariais, criação de cargos, transferências e promoções de funcionários.

7. Desenvolver estratégias de remuneração alinhadas às necessidades do negócio, possibilitando a alavancagem de resultados, produtividade e qualidade.

Abaixo estão as principais responsabilidades do profissional da área de remuneração.

1. Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da política salarial da empresa, mantendo-a constantemente atualizada.

2. - Controlar as alterações no organograma funcional para mantê-lo atualizado em termos de alçadas, atribuições e responsabilidades de cargos, áreas e funções organizacionais.

3. - Apoiar os gestores de pessoas através do desenvolvimento ou introdução de novas técnicas relativas a estruturas salariais e de estratégias de remuneração.

4. - Garantir a aplicação correta da legislação, acordos e convenções coletivas e das normas e portarias sobre os assuntos relacionados às questões salariais.

Hoje, além dos conhecimentos normalmente exigidos pela função, é necessário que os profissionais de remuneração entendam de áreas como finanças, negócios, marketing e gestão de processos. Isso acontece porque o número de técnicas que dependem destes conhecimentos está aumentando. Podemos citar, por exemplo, os novos e sofisticados sistemas como a Remuneração por Resultados e Desempenho, Remuneração Variável, Participação nos Lucros e Resultados, entre outras. Junte-se a isso o fato de os profissionais de remuneração estarem assumindo funções cada vez maiores e mais abrangentes dentro das empresas.

4.3 Sistemas de Remuneração

Remuneração é o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a empresa recompensa seus funcionários pela contribuição nos resultados. Existem vários conceitos e técnicas de se remunerar um profissional:

4.3.1 Remuneração por ResultadosTambém conhecida como Remuneração Estratégica e por Resultados. Destinada principalmente às áreas comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam atingir resultados específicos. Alinha a visão de futuro da empresa, em termos de negócios, com as metas e objetivos dos executivos e profissionais que contribuem diretamente para os resultados pretendidos. A estratégia de remuneração definida orientará metas e objetivos departamentais e individuais que deverão ser alcançados ao final de cada período. Com a mensuração dos resultados positivos, a empresa faz a distribuição dos bônus. É uma prática vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produtos, ambientes de produção e suporte ao cliente.

4.3.2 Remuneração VariávelEste tipo de remuneração costuma estar vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produtos, produção e suporte ao cliente. Também é destinada, sobretudo, às áreas que precisam atingir resultados específicos, como comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prática procura criar mecanismos de remuneração que estabeleçam a motivação necessária para alavancar mudanças e promover o resultado esperado.

4.3.3 Remuneração por CompetênciasAplicada principalmente em organizações e/ou áreas de alta especialização que demandam utilização de competências e habilidades estratégicas. Para suportar este tipo de contexto organizacional são desenvolvidos modelos de remuneração diferenciados para os funcionários que, efetivamente, influem nos resultados da empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuição do profissional que se diferencia dentro da organização.

4.3.4 Stock Option - Concessão e Direito de Compra de Ações da EmpresaIncentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizações multinacionais. Concedem ações gratuitas aos funcionários de alto desempenho e valor estratégico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes, mas não tão estratégicos, a aquisição de títulos por valores subsidiados.

4.3.5 Talent Retention – Retenção de Talentos (Lump sum)Destinado a um seleto grupo de funcionários de alta performance e contribuição excepcional para a organização. Acredita-se que eles criem valor sustentável a longo prazo e que sejam importantes para a continuidade da empresa, mesmo em momentos econômicos e financeiros ruins. Este tipo de remuneração é pago uma vez ao ano, a título de bonificação. Ela é calculada através da diferença entre o salário que o funcionário está recebendo e a remuneração máxima de sua faixa salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar que nos momentos de alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiações tradicionais atrelados ao desempenho da empresa, como distribuição de bônus, stock options, entre outros.

4.4 Sistemas de avaliação e estruturação de cargos

Independentemente do sistema de remuneração adotado, uma empresa precisa estabelecer e atribuir salários corretos a seus funcionários. Esta prática, chamada de Sistema de Avaliação e Estruturação de Cargos, utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funções de uma organização.

Todos os métodos são baseados, principalmente, no valor e na importância dos cargos em termos de responsabilidades, atribuições e realização de tarefas. Entre os critérios e procedimentos de análise utilizados podemos destacar a elaboração de diagnóstico de funções organizacionais e descrições de cargos.

4.4.1 SISTEMAS FECHADOS Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e não permitem ajustes

para uma organização em particular. Sua linha de trabalho prevê a aplicação da mesma metodologia, criada por

consultoria, em qualquer tipo de empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este é um tipo de sistema no qual todas as organizações são obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria.

4.4.2 SISTEMAS ABERTOSNos sistemas abertos os fatores de avaliação dos cargos podem ser escolhidos e adaptados segundo a

necessidade da organização. O procedimento é fazer um estudo organizacional para eleger os fatores de avaliação de cargos que sejam aplicáveis à realidade da empresa. Tais parâmetros seguem abaixo:

Escalonamento: procura associar o cargo ao salário mais próximo da classe, construída a partir de dados salariais do mercado. Nesta técnica, aplica-se uma fórmula geométrica para obter as médias máximas e mínimas de cada faixa salarial. É um método qualitativo e por comparação.

Graus Predeterminados: avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critérios preestabelecidos e exigências habituais de cada função. É também um método qualitativo e por comparação.

Grade de Comparação: considerado um método simples, consiste na idéia de comparar os cargos em termos de requisito, complexidades e responsabilidades, porém, necessita que os avaliadores conheçam todos os cargos da empresa. Não é recomendada para grandes organizações.

Comparação por fatores: metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS, é uma evolução das metodologias de escalonamento e graus predeterminados. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de atuação, conteúdo e natureza de suas funções, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relação à pontuação total adquirida, que está baseada em diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa

5 MÉTODO DO ESCALONAMENTO

Neste método, os cargos são ordenados de maneira simplificada por sua ordem de importância em termos de complexidades, responsabilidades, requisitos e importância para empresa. Para isso, é preciso avaliá-los globalmente e não apenas pelos seus aspectos específicos. Pesquisas de mercado e critérios matemáticos são ferramentas úteis neste processo. Existem diferentes maneiras de se fazer o escalonamento.

5.1 PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS Deve-se determinar os tipos de cargos que passarão pelo processo de análise por escalonamento. Neste

exemplo, vamos trabalhar com funções técnicas e operacionais. Poderíamos incluir todos os cargos da empresa, porém, quanto maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento. Desta maneira, recomendamos separar os cargos técnicos e operacionais dos executivos e realizar um escalonamento diferente para cada uma destas categorias.

5.2 SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE CLASSES A SEREM TRABALHADASAlgumas empresas estabelecem um comitê executivo, em que cada um dos membros faz o ranking entre

os cargos a serem escalonados, dividindo-os em hierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou até de 1 a 25, dependendo do número de cargos existentes. A visão geral consolida o ordenamento do menor para o de maior valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguro promover o escalonamento a partir de dados salariais do mercado, encontrados através de pesquisas salariais. A partir de agora, vamos trabalhar com os dados obtidos por uma pesquisa salarial.

Cargo Média de Mercado (R$)

Cargo Média de Mercado (R$)

Auxiliar de Serviços Gerais 400,00 Assistente Financeiro 1.100,00Auxiliar Administrativo 550,00 Comprador 1.600,00Almoxarife 620,00 Analista de Recursos Humanos 1.740,00Assistente Administrativo 830,00 Analista de Sistemas 1.930,00Operador de Computador 950,00 Supervisor de Vendas 2.350,00

5.3 TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NÚMERO DE FAIXAS SALARIAIS A prática recomenda gerar um número de faixas 20% superior ao número de informações salariais

existentes. Neste caso, 12 faixas para agrupar as 10 informações salariais obtidas. O valor referente a cada uma é resultado da elaboração de uma estrutura salarial que leva em conta a diferença entre o maior e o menor salário em análise. Precisamos usar a Fórmula da Progressão Geométrica para encontrar uma razão constante que irá possibilitar a obtenção de valores para as 12 faixas. Poderíamos utilizar também uma fórmula de Progressão Aritmética, mas a questão salarial na maioria dos casos sempre reflete uma realidade exponencial, motivo pelo qual optamos por apresentar um exemplo que use a técnica da Progressão Geométrica.

ONDE: q – razão n - nº de classes

a1 - menor informação salarial encontrada an - maior informação salarial encontrada

5.4 QUARTO PASSO: Encontrar Uma Razão Constante Utilizando A Fórmula Da Progressão GeométricaLembre-se que no passo 2 você tem a diferença entre o maior e o menor salário. Agora vamos gerar 12

classes salariais, aplicando a fórmula da progressão geométrica.

Pela fórmula sabemos que: an = 2.350,00 ( maior valor ) a1= 400,00 ( menor valor ) n = 12 ( número de classes que queremos estabelecer )

Portanto q = 1,174653. Com esta razão você vai encontrar o ponto médio de cada classe salarial. Vejamos...

5.5 QUINTO PASSO: Construir As 12 Faixas Salariais Começando Pelo Ponto Médio De Cada ClasseConstruir faixas salariais significa encontrar os pontos mínimos, médios e máximos de cada classe. Isso

possibilita a obtenção de mais referências para realizar o agrupamento dos cargos existentes na empresa, determinando os níveis salariais para a evolução horizontal da remuneração, através do aumento dos méritos dentro do mesmo cargo. Após encontrarmos a razão Q = 1,174653, temos que calcular o ponto médio de cada classe salarial. Para isso, partimos do ponto médio 1, que é o menor salário (neste caso, R$ 400,00). O ponto médio 2 é o resultado da multiplicação do ponto médio 1 por Q. O ponto médio 3 é o resultado da multiplicação do ponto médio 2 por Q, e assim sucessivamente.

Abaixo estão os pontos médios de todas as classes:

CLASSE CÁLCULO PONTO MÉDIO CLASSE CÁLCULO PONTO MÉDIO

1 menor salário 400,00 7 894,56 x 1,174653 1050,792 400,00 x 1,174653 469,86 8 1050,79 x 1,174653 1234,32

3 469,86 x 1,174653 551,92 9 1234,32 x 1,174653 1449,89

4 551,92 x 1,174653 648,32 10 1449,89 x 1,174653 1703,125 648,32 x 1,174653 761,55 11 1703,12 x 1,174653 2.000,586 761,55 x 1,174653 894,56 12 2.000,58 x 1,174653 2.350,00

5.6 SEXTO PASSO: Calcular o PONTO máximo de cada classe salarialPara encontrar os pontos máximos de cada faixa precisamos calcular a raiz quadrada de Q e multiplicá-la

pelos pontos médios anteriormente calculados. Sabemos que a raiz quadrada de 1,174653 é 1,0838.

5.7 SÉTIMO PASSO: CALCULAR O MÍNIMO DE CADA FAIXA SALARIALPara calcular o ponto mínimo de cada classe salarial basta dividir o ponto médio pela raiz quadrada de Q,

que é 1,0838. Com base nos pontos médios podemos encontrar os pontos mínimos. Veja como fica a próxima tabela.

Veja abaixo os pontos máximos e mínimos de todas as classes.

CLASSES PONTO MÍNIMO PONTO MÉDIO PONTO MÁXIMO1 369,07 400,00 433,522 433,53 469,86 509,543 509,55 551,92 598,174 598,18 648,32 702,655 702,66 761,55 825,376 825,38 894,56 969,527 969,53 1050,79 1.138,858 1.138,86 1234,32 1.337,759 1.337,76 1449,89 1.571,4010 1.571,41 1703,12 1.845,8511 1.845,86 2.000,58 2.168,2312 2.186,24 2.350,00 2.546,92

5.8 OITAVO PASSO: elaboraR a estrutura salarial E Realizar a acomodação dos cargos Com base em todos os procedimentos anteriores chegamos à estrutura salarial abaixo. Observe que a

diferença entre o ponto máximo de uma classe e o mínimo da classe seguinte é de apenas 0,01. Portanto, você também pode calcular os pontos mínimos somando 0,01 a cada ponto máximo encontrado. Os salários da última coluna foram determinados pela empresa a partir da média entre os pontos médios e máximos.

Classe Mínimo Médio Máximo Cargos Salário1 369,07 400,00 433,52 Auxiliar de Serviços Gerais 416,762 433,53 469,86 509,54 Auxiliar Administrativo 489,703 509,55 551,92 598,17 Posição Vaga 575,044 598,18 648,32 702,65 Almoxarife 675,485 702,66 761,55 825,37 Posição Vaga 793,466 825,38 894,56 969,52 Assistente Administrativo 917,04

Operador de Computador 917,047 969,53 1050,79 1.138,85 Assistente Financeiro 1.094,828 1.138,86 1234,32 1.337,75 Posição Vaga 1.286,039 1.337,76 1449,89 1.571,40 Comprador 1.510,6410 1.571,41 1703,12 1.845,85 Analista de Recursos Humanos 1.774,4811 1.845,86 2.000,58 2.168,23 Analista de Sistemas 2.084,4012 2.168,24 2.350,00 2.546,92 Supervisor de Vendas 2.448,46

6 GRAUS PRE-DETERMINADOS

Este é um método comparativo que trabalha com critérios relativos às exigências habituais de cada função, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A divisão dos graus pode ser feita levando em conta a qualificação do profissional, a complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do funcionário, a contribuição para a empresa etc.

Grau 1 - Ocupações não-qualificadas, com a realização de trabalhos simples e repetitivos.Grau 2 - Ocupações com alguma qualificação, com a realização de trabalhos simples, porém diversificados.Grau 3 - Ocupações qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do ocupante alguma iniciativa e autonomia para tomar decisões. Exerce, ainda, controle sobre materiais e produtos.Grau 4 - Ocupações com alguma especialização advinda da prática, realizando trabalhos complexos e diversificados e com razoável responsabilidade sobre itens do patrimônio da empresa.Grau 5 - Ocupações especializadas advindas da prática e da formação técnica, envolvendo trabalhos de maior complexidade, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e solucionar problemas. Responde pelo controle patrimonial do setor.

Após determinarmos os graus de cada cargo, devemos classificá-los comparando as funções dos funcionários da empresa com o conteúdo de cada grau estabelecido. Depois, avaliamos se os conteúdos estão iguais, aquém ou além dos cargos que serviram para a comparação. Para isso, usamos os seguintes indicadores de lógica de comparação:

- + =

- Significa que o cargo analisado está abaixo do conteúdo e qualificação esperados do respectivo grau.

=Significa que o cargo analisado é igual ao conteúdo esperado do respectivo grau.

+ Significa que o cargo analisado é maior que o conteúdo esperado do respectivo grau.

Como o Grau 1 é utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de qualquer organização, não existe a classificação –1, por que apenas poderemos encontrar algo igual ou superior ao Grau 1.

Pela matriz de possibilidades, este método prevê a criação de até 14 classes salariais para os cargos analisados.

Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5= 5+

De acordo com a avaliação acima podemos concluir que alguns cargos da empresa estão mais qualificados, outros menos, e outros se equiparam ao nível do grau de comparação. Contudo, esta é uma metodologia subjetiva, e as classificações poderão ser sempre questionáveis, porque uma avaliação equivocada pode levar ao enquadramento inferior ou superior ao merecido.

6.1 Grade de Comparação

Este é considerado um método de abordagem simples e, por isso, recomendado apenas para empresas pequenas. Para aplicá-lo, uma equipe de avaliadores deve comparar os cargos em termos de requisito, complexidades, responsabilidades etc., chegando a uma classificação consensual. Esta aplicação é também bastante subjetiva porque supõe que os avaliadores conheçam muito bem todos os cargos da empresa e similares no mercado.

6.1.1 ETAPA 1 – Comparação dos CargosDevem-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como qualificação do profissional, complexidade do trabalho, responsabilidade do funcionário, contribuição para empresa, entre outros. Após análise, esta metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importância de cargos, conforme visto no método de graus pré-determinados.

Por exemplo: Quem tem mais responsabilidades em uma empresa, um Auxiliar Administrativo ou um Almoxarife?

O almoxarife controla o fluxo de material da empresa. Além disso, tem responsabilidade sobre a entrada e saída do estoque, o que torna sua função um pouco mais complexa que o Auxiliar Administrativo.

Bom, então vamos ver quantos pontos a mais tem a função do almoxarife em relação ao auxiliar administrativo.

6.1.2 ETAPA 2 – Sistema de pesosDeve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso vamos trabalhar com os seguintes

valores: – tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5.

Na situação apresentada acima os profissionais estão construindo um ranking de importância de cargos a partir da aplicação dos pesos estabelecidos para sinais -, = e +. Confira a seguir o processo.

Auxiliar de Serviços Gerais

Auxiliar Administrativo

Almoxarife Assistente Administrativo

Auxiliar de Serviços Gerais ////////////////////// - - -Auxiliar Administrativo + //////////////////// - -Almoxarife + = ///////////////// =Assistente Administrativo + + = /////////////////////

Atenção: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, você deve analisar os cargos das linhas em relação aos cargos das colunas. Por exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o de auxiliar de serviços gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente administrativo. Avance para ver o resultado da comparação.

Sinais ( - ) Sinais ( = ) Sinais ( + ) Total ClasseAuxiliar de Serviços Gerais 3 X 1 0 X 3 0 X 5 3 1Auxiliar Administrativo 2 X 1 0 X 3 1 X 5 7 2Almoxarife 0 X 1 2 X 3 1 X 5 11 3Assistente Administrativo 0 X 1 1 X 3 2 X 5 13 4

7 COMPARAÇÃO DE FATORES

Conceitualmente, podemos dizer que a Comparação de Fatores é uma metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS e é uma evolução das técnicas de escalonamento e graus predeterminados

PRIMEIRO PASSO: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada cargo como, por exemplo, complexidade, escolaridade, experiência, desafios, relacionamento interpessoal. Depois, atribuir um percentual de importância a cada um, a partir da escolha de um cargo-chave com salário médio de mercado. Na seqüência, multiplicar este salário pelo peso percentual atribuído a cada fator.

Vamos tomar como referência um auxiliar administrativo com salário médio de R$ 700,00.

Fatores Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento Interpessoal

Resultado

Pesos 20% 30% 30% 10% 10% 100%Aux Adm. 140 210 210 70 70 700,00

SEGUNDO PASSO: Para formar a matriz de composição salarial com comparação de fatores, estabelecemos 5 graus de importância para cada fator de análise. Tomamos o grau 3 como referência média para calcular os demais cargos e seus respectivos componentes salariais.

Graus de Importância

Complexidade Escolaridade Experiência

Desafios Relacionamento Interpessoal

RESULTADO

3 140 210 210 70 70 700,00

TERCEIRO PASSO: Tomando como referência o Grau 3, cada faixa salarial deve crescer 10% em relação ao Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a diminuição do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de referência central soma-se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminui-se 10% para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.

Graus de Importância

Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento Interpessoal

RESULTADO

1 113 170 170 57 57 567,002 126 189 189 63 63 630,003 140 210 210 70 70 700,004 154 231 231 77 77 770,005 169 254 254 85 85 847,00

1º grau: Auxiliar de serviços gerais2º grau: Recepcionista3º grau: Auxiliar administrativo4º grau: Almoxarife5º grau: Auxiliar de serviços gerais

8 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO ANALÍTICO ABERTO

Este método quantitativo é o mais popular devido à sua precisão e flexibilidade, porém, só é recomendado para empresas com mais de 30 cargos em sua estrutura organizacional. Sua aplicação, baseada na estruturação de matriz de pontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores como experiência, escolaridade, complexidades, desafios, entre outros. Na seqüência, estes fatores devem ser subdivididos em graus de importância e aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuação para os diversos cargos a serem avaliados. Este método compreende 5 etapas:

8.1 PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Determinação das CategoriasA primeira abordagem a se fazer nesta metodologia é definir as categorias relativas aos grupos funcionais

existentes na organização. Normalmente as categorias são Operacional, Administrativa/Técnica e Executiva.

8.2 SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Escolha dos FatoresEscolher os fatores de avaliação que representem a realidade de grupo funcional unido por categoria.

Existem fatores, como o próprio nome diz, que podem ser utilizados em todas as categorias. São os Fatores Comuns como, por exemplo, Experiência, Escolaridade etc. Os outros são divididos da seguinte maneira:

• Categoria Operacionais: os fatores podem ser Esforço Físico, Condições de Trabalho, entre outros. • Categoria Administrativos e Técnicos: podemos pensar em Desafios, Responsabilidade etc.• Categoria Executivos: Liderança, Visão do Negócio, Confidencialidade etc.

8.3 TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Teste dos FatoresO Teste dos Fatores consiste em realizar uma aplicação piloto do Sistema, utilizando apenas alguns cargos, para checar se os fatores escolhidos devem realmente fazer parte da avaliação em questão.

8.4 QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Graduação dos FatoresConceituar os diferentes níveis de importância de aplicação e seus respectivos graus de impacto, complexidade e importância.

8.5 QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Pontuação dos FatoresDeterminar percentualmente o grau de importância de cada fator escolhido e distribuir os pontos correspondentes aos diferentes níveis de complexidade.

9 SISTEMA DE PONTOS - MÉTODO SISTÊMICO FECHADO

Como vimos anteriormente, a principal tônica dos sistemas fechados é encaixar todas as organizações dentro de um universo único de aplicação das metodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus procedimentos foram desenvolvidos dentro de uma abordagem própria e, por isso, não permitem ajuste para uma organização em particular. Estes métodos também estão baseados na utilização de matrizes de pontuação numérica e podem ser aplicados apenas pelas consultorias que desenvolveram a técnica. Portanto, não é possível ter acesso a todas as informações técnicas.

9.1 Sistema HayO Sistema “Hay” foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome. Neste método são

utilizados quadros-guias fundamentados nas três dimensões abaixo relacionadas, para avaliação dos cargos. Cada uma é subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e responsabilidades.

• “Know-How” : É a dimensão em que são avaliados todas as habilidades, conhecimentos e experiências requeridas pelo cargo para execução das funções.

• “Soluções de Problemas” : Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e solucionar problemas. Leva em conta, também, a complexidade e dificuldades conceituais em formular decisões e expressá-las numa variedade de contextos.

• “Responsabilidade por Valores”: Avalia a responsabilidade de decisões e ações do cargo e sua influência nos números finais da organização. São considerados aspectos como autonomia, amplitude de atuação e natureza do impacto do cargo nos resultados financeiros e econômicos.

9.2 Sistema HoylerO Sistema “Hoyler” foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Também utiliza dimensões “macro”

para avaliação e estruturação de cargos. São elas: “Habilitação”, "Aplicação", "Resultados” e “Atuação“. Esta metodologia teve aplicação apenas até meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema está em desuso.

10 MÓDULO 3 – ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

10.1 Conceitos e princípios básicos

A finalidade principal de um Plano de Gestão de Cargos e Salários é criar instrumentos, normas e procedimentos que permitam operacionalizar e manter uma política de remuneração consistente e que garanta o equilíbrio interno e externo da empresa, a captação e a retenção de mão-de-obra eficiente e o aumento da produtividade através da melhoraria do clima organizacional.

Principais Benefícios:

Criação de uma linguagem comum: a empresa passa a adotar um critério único, com normas simples e claras, para administrar salários.

Tratamento eqüitativo dos empregados: a empresa passa a tratar seus funcionários de forma igualitária e justa, ocasionando uma melhora na administração das áreas através da identificação de seus respectivos níveis de importância na estrutura da organização.

Manutenção dos salários competitivos: facilita a identificação dos cargos e salários praticados no mercado, com o auxílio de pesquisas salariais. Isso possibilita o estabelecimento do equilíbrio interno e externo da organização e a manutenção de uma situação competitiva.

Destaque ao pagamento por desempenho: a empresa desenvolve um sistema que remunera o funcionário por sua produtividade e não por fatores menos relevantes.

Relação Produtividade X Remuneração X Satisfação: a empresa relaciona o sistema de pagamento por produtividade com a remuneração efetivamente paga aos funcionários fazendo os ajustes necessários para garantir sua satisfação profissional.

10.2 IMPLANTAÇÃO

Fase A – Análise, diagnóstico e entendimento do negócio Esta é a fase inicial que permite a obtenção de conhecimentos genéricos de cunho organizacional,

funcional e hierárquico como: políticas, procedimentos e níveis de remuneração praticados pelo mercado, informações do estilo de gestão, aspectos estratégicos, administrativos e atuação da concorrência, entre outros.

Fase B – Coleta de informações Nesta fase é preciso levantar informações objetivas sobre cargos, salários e benefícios e identificar as

estruturas funcionais e organizacionais vigentes na empresa. Isto deve ser feito através de entrevistas e/ou observação in loco . É nesta etapa que são coletados os dados para a elaboração formal das descrições técnicas dos cargos, abrangendo as principais atribuições, responsabilidades e requisitos inerentes a cada função.

Fase C – Elaboração ou revisão das descrições dos cargosEsta é a fase de validação das informações coletadas na Fase B. Isto é feito através de um estudo

analítico dos questionários e entrevistas preenchidos pelos ocupantes dos cargos. O objetivo desta etapa é extrair as informações relevantes para padronizar e nomear todos os cargos da organização. O resultado é a elaboração de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos da empresa.

Fase D – Análise das descrições dos cargos Nesta fase devemos analisar os cargos descritos na Fase C em relação às suas atividades, tarefas,

titulação exigida, perfil profissional, entre outras especificidades, e compará-los com os outros cargos existentes na empresa. O objetivo é classificá-los segundo sua família de cargos ou grupos ocupacionais.

Fase E - Avaliação dos cargosNesta fase os cargos são avaliados por um comitê executivo interno, com a condução de um profissional

externo, por meio de fatores pré-estabelecidos. Este trabalho também pode ser realizado por uma consultoria independente com o estabelecimento do valor de cada função organizacional através da pontuação relativa de cada cargo. O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância das funções desempenhadas dentro da empresa e a diferenciação entre elas. Isto deve ser feito através da análise de aspectos como requisitos mentais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.

Fase F – Elaboração da estrutura de cargosNesta fase os cargos são hierarquizados através de sua divisão em classes levando em conta a

pontuação obtida pela soma dos graus de incidência dos fatores em cada cargo. As classes são organizadas partindo do cargo que recebeu a menor pontuação para o que recebeu o maior número de pontos. No término deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estrutura de cargos para a empresa. Esta fase será mais detalhada adiante.

Fase G - Pesquisa salarial O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas de mercado adotadas por um rol de

empresas que atuam na mesma região geoeconômica. Isto permite a aferição dos salários dos cargos-chave.

Fase H – Desenho da política salarial Esta é a fase de elaboração dos critérios e procedimentos para administração da estrutura de cargos e

salários e movimentações decorrentes de mérito, promoção, criação e reclassificação de funções. Nesta etapa são estabelecidas as políticas de remuneração e mobilidade funcional e, por isso, o envolvimento do corpo executivo da empresa é fundamental. O resultado dessa fase é a criação de uma política salarial capaz de atrair e manter talentos e otimizar os custos do negócio para assegurar uma remuneração competitiva. Além disso, maximizar resultados para funcionários e empresa viabilizando o equilíbrio do trinômio ocupante x cargo x remuneração.

10.3 Fase A - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Uma empresa é parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de análise e diagnóstico antes de tomar qualquer medicação. A seguir vamos falar detalhadamente, como realizar o diagnóstico do seu negócio para implantar o Plano de Gestão de Cargos e Salários.

Para realizar o diagnóstico de uma empresa é preciso entender perfeitamente sua estrutura organizacional e funcionamento por meio da análise de sua missão, estratégias e sistemas de negócios. Estas são informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da organização através do preenchimento do questionário de diagnóstico que deve que tem o objetivo de verificar, junto aos principais dirigentes da empresa, quais são seus estilos de gestão, os principais concorrentes, o segmento de atuação da organização, os mercados que ela pretende conquistar, as diretrizes formais para condução do negócio e seus respectivos alinhamentos com política de recursos humanos. O questionário de diagnóstico é capaz de revelar as seguintes informações:

• A existência de fundamentos de um planejamento estratégico empresarial.

• Como os principais executivos da empresa enxergam o mercado e as ações da concorrência.• Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da área de recursos humanos.• A efetividade organizacional dos sistemas de informações, métodos, processos de trabalho e a reação da

empresa diante das oportunidades do mercado.• Como uma estrutura de cargos adequada pode sustentar e gerar o crescimento da empresa.Os perfis profissionais, na opinião dos dirigentes, necessários para consolidar e promover o desenvolvimento organizacional.

Lembre-se: sua empresa é um organismo vivo e há vários instrumentos, como o Plano de Gestão de Cargos e Salários, que podem ajudá-lo a torná-la mais saudável.

10.4 Fase B - Coleta de informações

A coleta de informações é a fase B do nosso plano de trabalho. É este o momento de investigar o papel de cada cargo dentro da empresa e tornar oficiais os deveres, obrigações e requisitos mínimos exigidos dos ocupantes das funções. Veja a seguir quais métodos você pode empregar para fazer isso:

Observação no local: este método é utilizado quando o funcionário tem dificuldade em descrever suas atividades por escrito. Isto normalmente acontece nas funções com tarefas simples e repetitivas e que envolvem operações manuais.

Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o funcionário tenha condições de relatar a atuação de seu cargo por escrito.

Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obtenção de todas as informações necessárias.

Método combinado: consiste na união do questionário e da entrevista, e é o mais utilizado por obter os melhores resultados.

Abaixo estão as ferramentas do método combinado de análise e descrição de cargo:

Aplicação de questionário: os níveis de liderança precisam ser treinados para preencher corretamente os questionários e orientar seus subordinados sobre os procedimentos a serem seguidos. O tempo médio estimado para o funcionário completar o questionário é de, no máximo, sete dias. Estes são alguns fatores de análise que devem ser contemplados pelo questionário para estabelecer as diferenças entre os cargos: esforço físico e esforço mental, condições de trabalho, responsabilidades, alçadas e atribuições além de complexidades e desafios

Entrevista: a entrevista é uma maneira de conhecer os cargos da organização em profundidade, observando seu ambiente de atuação. Ela deve ser iniciada com uma breve apresentação de seu propósito, mesmo que o funcionário já tenha recebido uma comunicação prévia. O entrevistador deve focar o cargo, e não o profissional que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles é suficiente.

Dicas para você não perder tempo durante a entrevista:

1. Não espere que a cada indagação o entrevistado responda do jeito que você deseja. Cada um tem uma maneira de responder e você deve conduzir a entrevista de maneira a obter a resposta que está buscando.

2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Você está ali em uma posição neutra. 3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lógica: O que faz? Como faz? Para que

faz?4. Se você não entender alguma resposta peça, educadamente, para que o entrevistado repita.

Leve sempre um roteiro de entrevista. Isso demonstrará ao entrevistado que você é interessado e veio preparado.

10.5 Fase C - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

A descrição dos cargos, além de servir para a elaboração de um Plano de Cargos e Salários, é uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas áreas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção e gerenciamento da carreira.

Normalmente é um profissional de recursos humanos, ou um consultor contratado, que faz a elaboração da descrição dos cargos. Ele realiza um estudo analítico visando padronizar e nomear todos os cargos da organização. Vamos conhecer os procedimentos desta fase:

PADRONIZAÇÃO: A padronização tem o objetivo de criar uma descrição única para os cargos que realizam tarefas similares, definindo-os de acordo com a natureza e especificidade de suas funções. Após o levantamento das atividades desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos verificar o que é relevante e organizar as informações de maneira sucinta e inteligível. Isso possibilita o estabelecimento do perfil profissional ideal para cada cargo e a definição de suas habilidades, competências, formação, experiência e titulação.

Mesma descrição para cargos com a mesma natureza de funções e mesma especificaçãoDescrição distinta para cargos como: natureza de funções e diferente especificação; cargos de diferente natureza de funções e mesma especificação ou ainda cargos de diferente natureza de funções e diferente especificação

NOMENCLATURA: A nomenclatura é o procedimento efetuado após a padronização. Ela deve ser realizada apenas na fase final da elaboração da descrição dos cargos quando já se tem uma idéia aproximada das várias ocupações existentes na empresa, seu conteúdo e natureza.

1 Procure dar títulos universais aos cargos de função genérica2 Adote os títulos que melhor descrevam a função executada, procurando mantê-los curtos e objetivos3 Evite a subjetividade: não intitule cargos diferentes com nomes de significado parecido4 Evite denominações pomposas. Por exemplo: não chame o arquivista de “especialista em arquivos” 5 Tome cuidado com as ocupações oficialmente reconhecidas. Antes de escolher títulos como enfermeiro,

técnico contábil, médico, engenheiro civil, assegure-se de que o cargo realmente exige a escolaridade referida6 Procure dar títulos específicos: quando os requisitos de um grupo de cargos variar em função do nível de

complexidade de uma mesma tarefa utilize classificações como I, II e III, JR (júnior), PL (pleno) ou SR (sênior)7 Evite termos como técnico, operador, etc.8 Adote termos que, acrescidos de sufixo próprio, definam o tipo de cargo. Por exemplo: analista, programador,

controlador, auditor etc. 9 Use o termo ajudante quando o funcionário auxilia um cargo já descrito. Exemplos: ajudante de mecânico

Use o termo auxiliar quando o funcionário auxilia, de modo geral, as atividades de uma operação. Exemplo: auxiliar de produção.

IMPORTANTE:• A descrição dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa entender perfeitamente as

atribuições e requisitos exigidos para o exercício do cargo. • Deve-se utilizar técnicas de redação para formatar a descrição em padrões. Consulte os modelos disponíveis

na biblioteca.

É importante relatar os requisitos, as responsabilidades e esforço imposto ao ocupante do cargo.

10.6 Fase D - Análise e classificação das descrições dos cargos

Nesta fase devemos analisar os cargos em relação às suas especificidades (Atividades, tarefas, titulação exigida, perfil profissional etc.) compará-los com os outros cargos existentes na empresa. Este procedimento é chamado de “classificação” e seu objetivo é organizar as funções segundo sua família de cargos ou grupos ocupacionais.

GRUPOS OPERACIONAIS: possuem atribuições de natureza elementar, executam tarefas repetitivas e atuam na execução de procedimentos e orientações pré-definidos. Por exemplo: cargos da produção, manutenção, almoxarifado.

TÉCNICOS/ADMINISTRATIVOS: possuem atribuições que envolvem conhecimentos específicos resultantes da experiência, formação técnica e/ou treinamento especializado. Atuam em nível intermediário na empresa, e são responsáveis por tarefas e atribuições que dizem respeito a análises, conferências e pareceres da especialidade. Por exemplo: cargos da contabilidade, recursos humanos, desenhos e projetos, entre outros.

EXECUTIVOS: possuem atribuições que envolvem o estabelecimento de metas, definição de políticas e diretrizes para a empresa, podendo ou não possuir supervisão e liderança direta sob grupo de pessoas. Por exemplo: cargos da diretoria, gerência, supervisão etc.

Classificação em grupoA classificação é um procedimento que consiste em definir os grupos funcionais existentes na empresa. Ele evita que cargos de diferentes áreas ocupacionais sejam misturados sob um mesmo título.

10.7 Fase E - Avaliação de cargos

Depois que os cargos estão ordenados de acordo com seus respectivos grupos funcionais é preciso avaliar a importância de cada cargo no contexto geral da organização. Esta é a Fase E do nosso projeto, chamada de avaliação de cargos. Várias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas é preferível trabalhar com o “sistema de pontos”, que é o que a maioria das empresas utiliza.

O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos físicos e intelectuais necessários para desempenho de suas funções. Isto é feito através da escolha de fatores de avaliação e de sua subdivisão em graus, conforme o número de exigências a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatores devem ser ponderados em percentual e receber uma pontuação de acordo com sua importância relativa dentro do contexto global da avaliação.

1a Etapa - Elaboração do manual de avaliação de cargosPara elaborar o manual precisamos definir quais fatores de avaliação devem ser utilizados para abranger

todos os cargos da empresa. Eles podem variar em função da natureza do cargo, possibilitando a elaboração um manual diferente para cada grupo funcional da organização. Ou seja: um manual para cargos operacionais, um manual para cargos administrativos/técnicos e um manual para cargos executivos.

Os fatores de avaliação são utilizados para determinar os requisitos mínimos que um profissional precisa ter para ocupar um cargo específico na organização. Desta forma, na hora de elaborar o manual, precisamos separá-los de acordo com as categorias de requisitos listadas abaixo.

Requisitos mentais: fatores que avaliam as características mentais necessárias para se ocupar um determinado cargo. Ex.: fatores experiência e escolaridade

Requisitos físicos: fatores que avaliam o nível de fadiga física, mental e/ou visual exigido para o desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforço físico, mental e visual.

Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros, patrimônio, contatos internos e externos, valores, dados confidenciais e supervisão exercida. Ex.: fatores responsabilidade por erro, patrimônio e valores, relacionamento interpessoal e dados confidenciais

Liderança e supervisão exercida: Mede a responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar os trabalhos executados por seus subordinados. Ex.: fator liderança de equipe e de funcionários de outras áreas

Condições de trabalho: Avalia as condições que o ocupante do cargo está exposto durante o desenvolvimento das atividades inerentes a seu cargo. Ex.: fatores ambiente e riscos/segurança

FATORES Importância relativa na empresa

REQUISITOS MENTAIS:ESCOLARIDADEEXPERIÊNCIA

REQUISITOS FÍSICOS:ESFORÇO FÍSICOESFORÇO MENTALESFORÇO VISUAL

RESPONSABILIDADES:

ERROS/PATRIMÔNIO/VALORESRELACIONAMENTO INTERPESSOALDADOS CONFIDENCIAISLIDERANÇA E SUPERVISÃO EXERCIDA

CONDIÇÕES DE TRABALHO:AMBIENTERISCOS/SEGURANÇA

2a Etapa - Ponderação do manual de avaliaçãoEsta é a tabela de ponderação do manual de avaliação: uma das ferramentas necessárias para realizar a

segunda etapa da fase de avaliação dos cargos. Ela é utilizada na hora de definir o percentual de importância e atribuir um peso para cada fator de avaliação. Este procedimento, como o próprio nome da tabela indica, é chamado de ponderação e deve ser realizado por profissionais de recursos humanos e/ou consultores contratados, em conjunto com um comitê executivo da empresa.

FATORES Importância relativa na empresa

REQUISITOS MENTAIS:ESCOLARIDADEEXPERIÊNCIA

19%14%

REQUISITOS FÍSICOS:ESFORÇO FÍSICOESFORÇO MENTALESFORÇO VISUAL

9%10%8%

RESPONSABILIDADES:

ERROS/PATRIMÔNIO/VALORESRELACIONAMENTO INTERPESSOALDADOS CONFIDENCIAISLIDERANÇA E SUPERVISÃO EXERCIDA

9%6%8%10%

CONDIÇÕES DE TRABALHO:AMBIENTERISCOS/SEGURANÇA

4%3%

100%

Apesar de subjetiva, esta técnica possui alto grau de segurança por dois motivos: o comitê executivo que define os pesos sempre tem um elevado conhecimento da empresa, além disso, a validação dos pesos com base no mercado diminui a possibilidade de erro. O comitê executivo definiu o peso percentual dos fatores de avaliação em função das características e realidade de sua empresa. É por isso que ele precisa ser formado por pessoas que conheçam bem a realidade da organização.

Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliação tem diferentes graus de incidência que estão diretamente relacionados com os seus pesos percentuais estabelecidos na tabela de ponderação.

GRAUS DE INCIDÊNCIA - Os graus de incidência servem para identificar o nível de especialização exigido pelo cargo em cada um dos fatores de avaliação. A quantidade de graus estabelecidos varia de fator para fator em função de suas características individuais e do número de divisões que comporta.

ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino Fundamental completo e incompleto; Ensino Médio completo e incompleto; Ensino Superior completo e incompleto; etc. Desta forma, temos três níveis de escolaridade – Ensino Fundamental; Médio e Superior (que podem ser subdivididos em outros dois níveis, completo e incompleto). Concluímos então que o fator escolaridade possui seis graus de incidência. Vale destacar que neste exemplo não levaremos em conta os níveis de pós-graduação e especialização.

EXPERIÊNCIA - O fator experiência mede o tempo de trabalho mínimo que o profissional precisa ter em funções correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - até 6 meses de experiência• Grau 2 - 6 meses a 1 ano• Grau 3 - de 1 a 3 anos• Grau 4 - de 3 a 5 anos• Grau 5 - de 5 a 7 anos• Grau 6 – acima de 7 anos

1 2 3 4 5 6

ESCOLARIDADE 19 30 48 76 120 190 19 EXPERIÊNCIA 14 22 35 56 88 140 14 ESFORÇO FÍSICO 9 19 42 90 9 ESFORÇO MENTAL 10 22 46 100 10 ESFORÇO VISUAL 8 17 37 80 8 ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES 9 19 42 90 9 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 6 13 28 60 6 DADOS CONFIDENCIAIS 8 14 25 45 80 8 LIDERANÇA E SUPERVISÃO 10 18 32 56 100 10 AMBIENTE 4 7 13 22 40 4 RISCOS/SEGURANÇA 3 5 9 17 30 3

100

PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO

FATORES GRAUS DE INCIDÊNCIA - PONTOS PESO %

FATOR

ESFORÇO FÍSICO - O fator esforço físico mede a fadiga muscular resultante do esforço físico desprendido, durante a jornada de trabalho, para execução das tarefas do cargo.Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Esforço físico mínimo: não lida com pesos e permanece a maior parte do tempo sentado• Grau 2 - Esforço físico baixo: produz alguma fadiga ao fim do período por exigir que o funcionário permaneça

grande parte do tempo em pé• Grau 3 – Esforço físico médio: produz fadiga física por exigir movimentação freqüente pela área de serviço,

manuseio de pesos leves e ocasionalmente pesados. Assume posições incômodas e cansativas com pouca intensidade

• Grau 4 – Esforço físico alto: produz elevada fadiga física por exigir esforço físico contínuo em níveis elevados

ESFORÇO MENTAL - Este fator mede a concentração necessária para a execução satisfatória das tarefas do cargo, utilizando raciocínio e atenção para julgamento e tomada de decisão. Leva em consideração a freqüência e intensidade do esforço despendido. Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Esforço mental mínimo: o ocupante realiza tarefas simples e repetitivas• Grau 2 - Esforço mental normal alternado com períodos de relativa concentração na realização de tarefas

rotineiras• Grau 3 - Esforço mental de média intensidade: uso freqüente e/ou intermitente de raciocínio e discernimento

para a execução de trabalhos variados e, eventualmente, com alguma complexidade• Grau 4 - Esforço mental de alta intensidade: desenvolve trabalhos complexos e minuciosos de caráter

técnico/especializado

ESFORÇO VISUAL - Fator que mede o esforço visual na atenção e raciocínio despendido para o desempenho das tarefas do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Esforço visual mínimo• Grau 2 - Esforço visual de baixa intensidade: sem prejuízos para a visão porque a concentração exigida é

reduzida ou ocasional• Grau 3 - Esforço visual de média intensidade: a concentração exigida alterna-se em períodos de atenção e

descanso• Grau 4 - Esforço de alta intensidade: a concentração é contínua para leitura de dados ou verificação de

detalhes, exigindo a aplicação da visão praticamente todo o tempo

ERROS/ PATRIMÔNIO/ VALORES - Este fator mede o nível de responsabilidade direta do ocupante do cargo por uma ação e/ou omissão e suas conseqüências ao patrimônio da empresa. Esta responsabilidade é medida através da natureza dos dados manipulados e dos valores monetários e patrimoniais envolvidos, tais como: dinheiro, equipamentos e imagem externa da empresa. Considera o impacto produzido pelo cargo nos resultados finais e a probabilidade de gerar prejuízos. Os graus de incidência podem ser divididos em:

Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de pequenas despesas. Neste caso, uma ação, omissão ou erro pode apenas provocar embaraços operacionais ou retrabalho, sem prejuízo ao patrimônio da empresa. Eventualmente pode haver prejuízos de pequena representatividade.

Grau 2 - Responsabilidade média: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas pequenas e médias. Neste caso uma ação, omissão ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de pequena representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de moderado valor.

Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsável por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas moderadamente elevadas. Neste caso, um erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimônio da empresa. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de grande valor.

Grau 4: Responsabilidade alta: responsável por serviços de registro de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores materiais e/ou aprovação de despesas elevadas. Neste caso, uma ação, erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade ao patrimônio da empresa.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e a importância dos assuntos tratados nos contatos internos e/ou externos à empresa, para execução das tarefas do cargo. Aqui é considerada também a freqüência com que estes contatos ocorrem. Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Contatos pouco freqüentes, cargo de natureza isolada.

• Grau 2 - Contatos normais para obtenção ou prestação de informações padronizadas pelas normas e procedimentos. Exige somente cortesia para manter boas relações profissionais. Os problemas gerados nestes contatos não afetam o desenvolvimento dos trabalhos.

• Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informações relacionadas a uma tarefa ou atividade específica, requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar controvérsias. Contatos mal formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos.

• Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações diversas que envolvem, eventualmente, interesses comerciais. Requer interpretação e condução de dados e exige discernimento para persuadir e obter colaboração na proposta, podendo comprometer parcialmente o desenvolvimento dos planos, projetos e negociações.

DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobre informações sigilosas, tais como projetos, planos técnicos, sistemas administrativos, cadastros de dados, políticas, salários e outros, de acesso, conhecimento e utilização autorizada ao ocupante do cargo. Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - As informações que chegam às mãos do ocupante do cargo são de rotina e conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo é necessário.

• Grau 2 - As informações manuseadas requerem alguma discrição porque a divulgação delas daria lugar a descontentamento e mal-estar entre os funcionários.

• Grau 3 - Tem acesso a informações confidenciais cuja revelação pode acarretar problemas internos ou externos e causar prejuízo aos interesses da empresa.

• Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais confidenciais relativamente importantes cuja divulgação pode acarretar prejuízos aos interesses políticos e/ou comerciais da empresa.

• Grau 5 - Tem acesso ou utilização de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo políticas e negócios que, se divulgados, podem causar sérios prejuízos aos interesses comerciais da empresa.

LIDERANÇA E SUPERVISÃO - Este fator mede responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar os trabalhos sob sua responsabilidade e os executados pelos seus subordinados. Considera a complexidade das tarefas. Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Não exerce supervisão.• Grau 2 - Supervisiona indiretamente tarefas variadas dando suporte técnico especializado para a realização

dos trabalhos.• Grau 3 - Supervisiona área de menor complexidade, distribuindo, orientando, determinando e inspecionando

trabalhos. Possui pouco poder de delegação de autonomia aos subordinados e utiliza parte de seu horário de trabalho na execução do mesmo tipo de serviço dos demais membros do grupo.

• Grau 4 - Supervisiona área de alguma complexidade empregando a maior parte do seu tempo na supervisão, coordenação e distribuição de tarefas. Determina e mantém o fluxo de operação sem verificar constantemente os detalhes do trabalho.

• Grau 5 - Supervisiona área de maior complexidade com responsabilidade para determinar trabalhos, reduzir custos e propor mudança no fluxo de operação. Direciona e cobra subordinados por resultados.

AMBIENTE ABRE - Mede as condições do ambiente de trabalho sobre as quais o ocupante do cargo não possui nenhum controle. Elas não podem ser eliminadas ou reduzidas por sua iniciativa e exercem influência direta sobre seu bem-estar físico e mental. Deve-se considerar a freqüência e o tempo durante o qual o funcionário precisa ficar exposto a esses fatores. Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Ambiente limpo, arejado com boa iluminação.• Grau 2 - Ambiente limpo, arejado, com boa iluminação, alternado com condições de trabalho desagradáveis,

tais como: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão etc., em grau de pouca intensidade.• Grau 3 - Ambiente no qual está presente continuamente um fator desagradável não acentuado. Exemplo:

barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão etc.• Grau 4 - Ambiente onde continuamente está presente um fator desagradável acentuado ou intermitentemente

ou a composição de vários fatores desagradáveis não acentuados.• Grau 5 - Ambiente onde estão presentes, simultaneamente, vários fatores desagradáveis acentuados.

RISCOS E SEGURANÇA - Este fator mede o risco de danos físicos resultantes de acidentes a que o funcionário fica exposto durante a execução de suas tarefas. Considera a probabilidade e gravidade de ocorrências e as condições físicas do local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa atentamente as normas de segurança. Os graus de incidência podem ser divididos em:

• Grau 1 - Probabilidade de acidentes nula.• Grau 2 - Probabilidade baixa de acidentes, com possibilidade de ferimentos superficiais.• Grau 3 - Probabilidade média de acidentes, com possibilidade de afastamento temporário resultante de cortes,

choques, fraturas etc. sofridos na execução das tarefas do cargo. • Grau 4 - Probabilidade alta de acidentes, com possibilidade de incapacitação permanentemente para a sua

especialidade. • Grau 5 - Probabilidade de acidentes fatais.

Peso % Fator:

Os valores relativos aos graus de incidência foram encontrados interpolando o número de graus estabelecidos, a partir do peso relativo dos fatores, através da aplicação de uma razão constante encontrada entre o maior e menor grau de cada fator e calculada pela seguinte fórmula:

3a Etapa - Avaliação dos cargos Esta é a última etapa da Fase E do nosso Plano de Trabalho. É nela que realizamos a avaliação dos

cargos propriamente dita.

Abaixo estão enumerados os procedimentos:

1 - De posse das descrições de todos os cargos, já padronizados e classificados por grupos ocupacionais, do manual de avaliação e da tabela de ponderação com os graus de incidência devidamente pontuados, é preciso avaliar cada cargo para definir qual deve ser o grau de incidência de cada fator para o bom desempenho da função daquele cargo específico.

2 - Esta avaliação costuma ser feita pelo corpo executivo da empresa ou por um comitê de avaliação interno preestabelecido, ou ainda somente pela consultoria externa independente. Atualmente, a formação desse comitê não está sendo utilizada. Vale ressaltar que, caso a empresa opte pelo comitê, os participantes deverão ser treinados e orientados quanto à metodologia, conceitos e trabalhos a serem desenvolvidos.

3 - A avaliação poderá ser feita em todos os cargos da organização ou apenas nos cargos-chave, ou seja, aqueles que representam uma amostra de todos os cargos em vigor na estrutura organizacional.

São os cargos-chave que validam a avaliação. Uma seleção equivocada pode provocar distorções na nova estrutura de cargos que será desenvolvida na Fase F do nosso Plano de Trabalho.

Os cargos-chave devem:

ser representativos das várias atividades existentes na organização possuir requisitos variados que cubram todas as especificações solicitadas pelos graus dos fatores de

avaliação ter salários que reflitam, sempre que possível, os vários níveis da estrutura da organização, desde os

inferiores até o extremo superior

Esta é a planilha de avaliação de cargos-chave: uma ferramenta utilizada na última etapa da avaliação dos cargos. Ela serve de base para elaborar a uma nova estrutura de cargos, que é a próxima fase do nosso Plano de Gestão de Cargos e Salários. O próximo passo é avaliar cada cargo e atribuir, junto com o profissional de Recursos Humanos, o grau de incidência de cada fator de avaliação necessário para desempenho das funções.

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE

CARGOS-CHAVE FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL

ADVOGADO 6 6 1 4 1 4 4 5 3 1 1 ANALISTA CONTÁBIL 5 5 1 3 1 3 2 3 1 1 1 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 5 5 1 3 1 3 3 3 1 1 1 ASSISTENTE COMERCIAL 4 4 2 2 2 2 3 4 1 1 1 INSPETOR GERAL 4 4 2 2 2 3 2 2 2 2 1 COMPRADOR 5 5 1 2 1 3 3 4 1 1 1 ENG. AGRÍCOLA 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 2 SECRETÁRIA 5 5 1 2 1 2 3 3 1 1 1 TEC. ADMINISTRATIVO I 4 4 1 2 1 1 2 2 1 1 1 TEC. ADMINISTRATIVO II 3 3 1 2 1 1 2 2 1 1 1 ENG. AGRONÔMO 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 3 MÉDICO VETERINÁRIO 6 6 2 4 3 4 3 5 3 4 3 ZOOTECNISTA 4 4 3 3 3 3 2 5 2 4 3

Abaixo está a tabulação da planilha acima. Os graus de incidência foram substituídos por sua pontuação correspondente, tendo como base os números da planilha de ponderação do manual de avaliação.

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE

CARGOS-CHAVE FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL

ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 44110.8 Fase F - Elaboração da estrutura de cargos

Chegamos à Fase F do nosso projeto e, portanto, precisamos elaborar uma nova estrutura de cargos para a empresa. Mas antes vamos esclarecer alguns pontos:

Cargos de carreira - Organização de cargos segundo uma seqüência lógica de crescimento dentro da empresa que um funcionário pode percorrer através de promoções. Dentro do mesmo grupo funcional eles recebem a seguinte nomenclatura: I, II, III ou Júnior, Pleno, Sênior ou ainda Coordenação, Supervisão e Gerência.

Classes - Para elaborar uma estrutura de cargos é preciso estabelecer classes nas quais é realizado o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuação. O número de classes pode variar em função da quantidade de funcionários e da especificidade da organização. No exemplo que você verá a seguir escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento.

Pontuação - Após a definição de um intervalo constante, que marcará o início e o fim de cada classe, os cargos serão assentados segundo sua pontuação individual alcançada. Vale lembrar que, conforme definido na planilha de ponderação, estamos trabalhando com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo de menor pontuação na classe 1 deverá ter no mínimo 100 pontos e o cargo de maior pontuação na classe 10 deverá ter no máximo 1.000 pontos.

Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir que os cargos de carreira estejam em classes diferentes e não consecutivas. Isso é feito através do estabelecimento de um intervalo constante entre as classes, que é calculado pela seguinte fórmula:

K = (Maior pontuação possível – Menor Pontuação obtida por um cargo) / No de Classes N

Para calcular o intervalo constante que definirá as classes salariais, vamos à planilha de pontuação da avaliação.

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE

CARGOS-CHAVE

FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTALADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336TEC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224TEC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441

Inserindo os valores que a fórmula pede, ficamos com o seguinte cálculo:

K = (1000 – 175) / 10 = 82

Já achamos a constante, precisamos calcular o intervalo que compreenderá cada classe salarial.

Classe 1 175 + 82 = 257 Classe 6 585 + 82 = 667Classe 2 257 + 82 = 339 Classe 7 667 + 82 = 749Classe 3 339 + 82 = 421 Classe 8 749 + 82 = 831Classe 4 421 + 82 = 503 Classe 9 831 + 82 = 913Classe 5 503 + 82 = 585 Classe 10 913 + 82 = 1.000

O intervalo da classe 1 é calculado somando o valor da constante à menor pontuação individual obtida por um cargo.

O intervalo da classe 2 é calculado somando o valor da constante ao valor salarial máximo estabelecido para a classe 1. Porém, o primeiro número do novo intervalo deve ser sempre uma unidade a mais do que o último número do intervalo anterior. Este procedimento é adotado para que não haja dúvidas no momento de organizar os salários em classe. Caso contrário, um mesmo salário poderia ser encaixado em duas classes. Portanto, o 1º número de um novo intervalo é sempre o último número da classe anterior + 1unidade. Neste caso 258,00. O mesmo procedimento será adotado para obter o primeiro número de cada classe. Sempre somando uma unidade ao último número do intervalo anterior.

Pronto! Agora é só voltar à tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos encontrados em cada classe salarial. Abaixo temos a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porém, neste exemplo, nem todas as classes foram preenchidas devido à pequena amostragem utilizada. Quando você estiver aplicando esta metodologia na sua empresa isto também poderá acontecer mas, lembre-se, não é uma regra.

Cargos-chave Pontuação obtida Classe TEC. ADMINISTRATIVO IITEC; ADMINISTRATIVO I

175224

1 – de 100 a 257

COMPRADORINSPETOR GERALASSISTENTE COMERCIALSECRETÁRIA

265287299336

2 – de 258 a 339

ANALISTA CONTÁBILANAL PESQ. E PLANEJAMENTO

368383

3 – de 340 a 421

ZOOTECNISTA 441 4 – de 422 a 503ENG. AGRÍCOLA 527 5 – de 504 a 585ENG. AGRONÔMO 621 6 – de 586 a 667ADVOGADOMÉDICO VETERINÁRIO

716747 7 – de 668 a 749

8 – de 750 a 8319 – de 842 a 913

10 – de 914 a 1.000

11 MÓDULO 4 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL

11.1 Objetivo e Finalidade da Pesquisa Salarial

Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Plano de Gestão de Cargos e Salários. No módulo anterior falamos rapidamente sobre isso.

A Pesquisa serve para aferir salários e benefícios e compará-los com os praticados pelo mercado no segmento do negócio e região geográfica onde a empresa atua. Serve também para identificar sua competitividade no campo da remuneração. Para isso é elaborado e analisado um relatório com a posição da organização na pesquisa e as práticas de gestão de recursos humanos da concorrência.

11.2 Elaboração da Pesquisa Salarial

Agora que você já sabe para que serve a Pesquisa Salarial, está na hora de colocar a mão na massa. Para começar precisamos definir alguns critérios que serão a base de nossa Pesquisa.

11.3 QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?

Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Conheça abaixo as vantagens e desvantagens de cada possível universo de cargos a ser pesquisado.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Todos os cargos da organização

Permite obter uma visão completa de todos os cargos da empresa, revelando sua eqüidade externa e equidade interna.

A realização da Pesquisa Salarial com uma quantidade muito grande de cargos corre o risco de tornar-se excessivamente longa e demandar muito tempo e recursos. Além disso, pode ser pouco atrativa para as empresas convidadas.

Cargos de algumas áreas da

organização

Permite uma visão específica de uma determinada área e é ideal para áreas estratégicas, tais como Força de Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento.

Pode-se superestimar ou subestimar cargos específicos, comprometendo a eqüidade interna frente a outras áreas da empresa.

Cargos de alguns Grupos

Ocupacionais

Permite uma visão específica de um determinado Grupo Ocupacional e é ideal para estabelecer políticas salariais e de benefícios para determinados níveis hierárquicos ou grupo de cargos de mesma natureza - estratégicos ou não. Ex: diretores, gerentes, produção, administrativos, RH etc.

Pode-se superestimar ou subestimar cargos ou grupo de cargos específicos e comprometer a eqüidade interna frente a outros cargos.

Cargos-chave

Permite uma visão geral da empresa porque os cargos-chave costumam ter a mesma importância tanto para a organização quanto para o mercado. Além disso, atende às demandas de áreas e grupos específicos.

Mal selecionados, estes cargos podem provocar distorções na estrutura salarial da empresa, bem como pode omitir cargos importantes.

Lembre-se que para decidir o número de cargos da pesquisa devemos levar em conta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial podemos utilizar cargos de uma determinada área ou de um grupo ocupacional; se for elaborar uma Nova Estrutura e Política Salarial o ideal é trabalhar com cargos que reflitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.

11.4 SELEÇÃO DE EMPRESAS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA

Não existe um critério ideal para definir as empresas participantes. A análise e cruzamento dos quatro princípios listados no quadro abaixo é a alternativa mais utilizada. Entretanto, é importante ressaltar que, como não há regras, eles podem ser total ou parcialmente considerados, ou mesmo desconsiderados. A decisão final deve ser sempre da organização. Mas atenção: os clientes e fornecedores na região de atuação da empresa devem ser incluídos na pesquisa.

PRINCÍPIOS PARA DEFINIÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA SALARIAL

Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características organizacionais Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio Política salarial: empresas cuja política salarial, mais ousada ou mais conservadora, seja interessante

para a organização

PORTE - Pequeno Porte: 100 a 299 empregados ou faturamento anual abaixo de U$ 15 milhões; Médio Porte: 200 a 999 empregados ou médio porte 1: faturamento anual de U$ 15 milhões a U$ 49 milhões; médio porte 2: de U$ 50 milhões a U$ 99 milhões; Grande Porte: acima de 1.000 empregados ou faturamento acima de U$ 100 milhões.

QUANTAS EMPRESAS DEVEM SER SELECIONADAS?

A quantidade de empresas é determinante para eficácia da Pesquisa Salarial e para obtenção de dados que retratem as tendências de mercado. Isto quer dizer que quanto maior o número de empresas, mais coerente será a pesquisa.

Pesquisa realizada com 3 empresas – nossa empresa mais 2 outras:

CARGOEMPRESA

XEMPRESA

YMÉDIA

NOSSA EMPRESA

DESVIO %

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

R$ 300 R$ 900 R$ 600 R$ 480 - 25,00

MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividida pelo número de empresas pesquisadas.DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 25%.

Pesquisa realizada com 4 empresas – nossa empresa mais 3 outras:

CARGOEMPRESA

XEMPRESA

YEMPRESA

ZMA

NOSSA EMPRESA

DESVIO %

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

R$ 300 R$ 900 R$ 450 R$ 550 R$ 480 - 14,58

MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividido pelo número de empresas pesquisadas.DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 14,58%.

Pesquisa realizada com 5 empresas – nossa empresa mais 4 outras:

CARGOEMPRESA

XEMPRESA

YEMPRESA

YEMPRESA

wMA

NOSSA EMPRESA

DESVIO %

ASSIST. ADMINI.

R$ 300 R$ 900 R$ 450 R$ 385 R$ 508 R$ 480 - 5,83

MA - Média Aritmética Simples: soma dos salários encontrados dividido pelo número de empresas pesquisadas.DESVIO: Salário da nossa empresa menor do que a média do mercado em 5, 83%.

Estes exemplos ilustram bem como a quantidade de empresas tem impacto direto sobre resultados da Pesquisa Salarial. O ideal é trabalhar sempre com mais de 10 organizações, porém, se em função dos critérios estabelecidos o montante de empresas for insuficiente, deve-se rever a seleção e ampliar seu resultado final.

QUAIS E QUANTAS FASES DE TRABALHO SERÃO NECESSÁRIAS?

Etapa A – Seleção dos cargos que farão parte da pesquisa salarialEtapa B – Seleção das empresas a serem convidadasEtapa C – Contatar as empresas e formalizar o conviteEtapa D - Preparar o Caderno de ColetaEtapa E - Coletar dados (JOB-MATCH) - Nesta etapa é preciso visitar as empresas para fazer a coleta final dos cadernos e esclarecer dúvidas que possam distorcer o relatório finalEtapa F – Análise e triagem das informações coletadasEtapa G - Tabulação dos Dados - Nesta etapa acontece a digitação, cálculos, processamento e análise das informações obtidas. Também, a emissão dos relatórios comparativos e estatísticos do mercado pesquisado. É neste momento que as sugestões para a aplicabilidade da política de reajustamento ou de administração dos salários e dos cargos é apresentada. Etapa H - Devolução dos dados aos participantes da pesquisa. Entrega, de forma confidencial, dos relatórios gerados. É importante ressaltar que as empresas não devem se identificar.

COMO COLETAR INFORMAÇÕES?

Para coletar as informações da Pesquisa Salarial precisamos montar um caderno de pesquisa que deve conter os seguintes pontos:

Uma breve descrição do objetivo do trabalho

Descrição da metodologia estatística a ser utilizada e dos critérios e princípios que irão nortear a Pesquisa Salarial

Relação dos Cargos Pesquisados

Relação das Empresas Participantes

Organograma da empresa que está contratando a pesquisa para identificar se os níveis organizacionais são compatíveis com os das empresas participantes. Isso auxiliará na identificação dos cargos a serem pesquisados.

Descrições sumárias de todos os cargos pesquisados

Formulário de Coleta

Para complementar a pesquisa salarial podemos levantar outros dados além das informações sobre salários. Eles nos permitirão retratar o funcionamento das relações capital x trabalho no que tange às práticas de Benefícios e Políticas de RH.

Exemplos de práticas de benefícios:

Seguro-Saúde Assistência Médica de Grupos Seguro de Vida Assistência Odontológica Auxilio a alimentação Cesta Básica Concessão de automóveis Previdência Privada Auxílio para creche ou para babá Assistência Farmacêutica Bolsas de Estudo/Crédito Educativo Cursos de Idiomas - Política Incentivo a Educação Continuada - Política Instrução dos Filhos/Auxílio Escolar Transporte fornecido pela empresa Stock- Options – Participação nos Lucros e Resultados

Exemplos de Políticas de RH:

Programas de Remuneração Variável Plano de Carreira Plano de Cargos e Salários e Sistema de Avaliação de Cargo Programa de Avaliação de Resultados Sistemas de Desempenho

Vale lembrar que tanto as relativas aos Benefícios e Serviços como as de Política de Remuneração podem ser incluídas no Caderno de Pesquisa.

Modelo de Formulário de Coleta

Cargo: Assistente de Pessoal Pleno (DP/RH)Código: 507 Nível Organizacional:

6Nível Organizacional do Superior

Imediato: 4Cargo do Superior Imediato:

Gerente de RHDescrição Sumária: Efetuar o controle das admissões e demissões de empregados da empresa. Elaborar processos de rescisão contratual e de reclamações trabalhistas, preparando a documentação necessária e representando a empresa junto aos órgãos oficiais. Controlar os serviços de recolhimento de encargos sociais. Controlar os vencimentos dos contratos de experiência, efetuando as alterações na folha de pagamento, assim como as inclusões, exclusões e alterações ocorridas nos vencimentos dos empregados. Manter e executar controle sobre a programação de férias dos empregados, informando às respectivas coordenações o período aquisitivo de seus funcionários. Atender funcionários e/ou visitantes, orientando em assuntos pertinentes à área e dirimindo dúvidas existentes.

Escolaridade: Superior Completo ou cursando Experiência: 3 anosTítulo do Cargo na Empresa Pesquisada: Jornada:

Diferenças encontradas nas atribuições:

Nível Organizacional: Nível Organizacional do Superior Imediato: No. de Salários Anuais: 13

Freq. Salário Base Comissão Bônus Gratificação Prêmio Outros

Observações:

4.3 - Análise dos Dados Coletados

Após coletar os dados precisamos analisar visivelmente a mostra salarial apresentada para já excluir aquelas informações que fogem de um padrão de normalidade dos salários pagos para as respectivas posições.

Esta análise deve ser feita verificando todos os valores salariais, de todos os cargos pesquisados, atentando para distorções. As informações que não retratarem a tendência geral apresentada na coleta deverão ser descartadas.

Evite incluir dados duvidosos. Neste caso o profissional de remuneração deve entrar novamente em contato com a empresa e dirimir a dúvida existente.

Verifique as FREQÜÊNCIAS (Número de vezes que um determinado salário aparece) coletadas checando se os salários discrepantes advêm de uma mesma empresa. Caso isso seja comprovado deve-se adotar um critério de corte fixando um teto salarial máximo que exclua tais freqüências. Este procedimento evita que uma empresa “puxe” para cima ou para baixo os resultados da pesquisa salarial.

Com base nas AMPLITUDES SALARIAIS (intervalo entre o maior e o menor salário coletado.) deve-se calcular os DESVIOS-PADRÕES para cada cargo. Este procedimento possibilita determinar os SALÁRIOS MARGINAIS (Salários muito acima ou muito abaixo da média da coleta ) e desconsiderá-los para efeito de cálculo.

CONCEITOS BÁSICOS SOBRE ESTATÍSTICA

1 – Freqüência é o número de vezes que um determinado evento, neste caso salário, aparece na amostra.2 - Freqüência acumulada é a somatória de todas as freqüências coletadas na amostra salarial.

3 - Média aritmética simples (MA) é a somatória de todos os salários encontrados, dividida pelo número de empresas que participaram da pesquisa.4 – Média aritmética ponderada (MAP) é a somatória das freqüências vezes os salários individuais encontrados, dividida pela somatória das freqüências.

MAP = Σ (F * Salário) ΣF

5 – Mediana (MD) é o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste caso salários, devem estar acima da mediana e os outros 50% abaixo. Caso isso não ocorra é sinal de que há problemas com a amostragem.6 – Quartil é a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas partes iguais, o quartil divide a amostra em quatro partes iguais e também serve para verificar se a amostragem salarial coletada está correta.7 – Moda é o evento, neste caso salário, que aparece o maior número de vezes na amostra.

Todos estes procedimentos estatísticos são usados para garantir a consistência da amostra salarial. Os cálculos indicarão a necessidade de refazer a pesquisa se forem constatadas grandes dispersões.

Abaixo você encontra a fórmula calcular o valor do desvio-padrão de uma amostra.

S ou Desvio-Padrão é igual à raiz quadrada da somatória dos salários menos a média ponderada elevada ao quadrado, vezes a freqüência, dividida pela freqüência acumulada menos 1 unidade.

EXERCÍCIO: Calcule o desvio padrão do quadro abaixo

Abaixo está contida a amostra salarial pesquisada para o cargo de Assistente Administrativo. Com estes dados você mesmo poderá calcular o desvio-padrão dessa amostra.

Empresa Fi freq Xi salário Fi * Xi X Xi - X (Xi – X ) 2 (Xi – X ) 2 * Fi

Alpha Ltda 7 300 2.100,00 350 50 2.500 17.500Beta S/A 14 320 4.480,00 350 30 900 12.600Gama Ltda 25 330 8.250,00 350 20 400 10.000Delta Ltda 32 345 11.040,00 350 5 25 800Epsilon S/A 28 355 9.940,00 350 5 25 700Zeta S/A 23 370 8.510,00 350 20 400 9.200Eta Ltda 15 375 5.625,00 350 25 625 9.375Teta Ltda 8 380 3.040,00 350 30 900 7.200Iota S/A 3 400 1.200,00 350 50 2500 7.500Soma 155 54.185,00 74.875

X = 54.185 / 155 = 349,58 ≡ 350

Substituindo os itens da fórmula pelos valores temos:

Desvio-Padrão

Valor do salário encontrado

Média Ponderada

Freqüência

Freqüência Acumulada1 unidade

Encontramos o valor de um desvio-padrão da nossa amostra, que é 22 reais. No entanto para que a nossa pesquisa salarial seja consistente vamos utilizar o critério de 1,5 desvio-padrão para cálculo dos limites inferior e superior. Estes limites determinarão o universo que será tabulado. Em outras palavras, os dados que estiverem acima do limite superior e abaixo do limite inferior estabelecidos serão automaticamente excluídos por convenção estatística.

X – 1,5 * S Fórmula limite de corte inferior: média ponderada menos 1,5 que é o desvio-padrão vezes 1 desvio-padrão da nossa amostra.

Resultado: 350 – 1,5 * 22 = 317

X + 1,5 * S Fórmula limite de corte superior: média ponderada mais 1,5 que é o desvio-padrão vezes 1 desvio-padrão da nossa amostra.

Resultado: 350 + 1,5 * 22 = 383

Isso significa que todos os salários dessa amostragem menores que 317 e maiores que 383 devem ser desconsiderados na tabulação.

11.5 Tabulação de Dados e Análise de Consistência

Após esta análise detalhada dos dados coletados precisamos começar a tabulação para obter os comparativos percentuais e checar o quanto os salários da nossa empresa estão acima ou abaixo das práticas de mercado. Na tabela abaixo já foram excluídos os salários com valores abaixo de 317 reais e acima de 383 reais.

Empresa Fi freq Xi salário Fi * Xi X Xi - X (Xi – X ) 2 (Xi – X ) 2 * Fi

Beta S/A 14 320 4.480,00 350 30 900 12.600Gama Ltda 25 330 8.250,00 350 20 400 10.000Delta Ltda 32 345 11.040,00 350 5 25 800Epsilon S/A 28 355 9.940,00 350 5 25 700Zeta S/A 23 370 8.510,00 350 20 400 9.200Eta Ltda 15 375 5.625,00 350 25 625 9.375Teta Ltda 8 380 3.040,00 350 30 900 7.200Soma 145 50.885 49.875

X = 50.885 / 145 = 350

Agora precisamos calcular a mediana para verificar se 50% dos salários da amostra estão acima dela e os outros 50% estão abaixo. Vale lembrar que a mediana ou MD é o valor que situa-se exatamente no meio de qualquer distribuição. Para determinar a MD é necessário, antecipadamente, ordenar os valores em ordem crescente. Se o resultado da soma da distribuição da freqüência for um número par, a MD é o número central da ordenação, no caso da soma da distribuição da freqüência dos salários der um número impar, a sua MD será a média de 02 ( dois ) números centrais da ordenação. Este é o caso do nosso exemplo abaixo.

Xi salário _______________

1 - 3202 - 330

3505 -3706 -3757 -380

______________Soma da distribuição dos salários: 7

A posição da MD é 7/2 = 3,5, ou seja está entre a 3ª e 4ª posição no meio, então é só obter a média entre os dois números 345 e 355, que neste caso é 350.

3 -3454 -355MD

Se o resultado da soma da distribuição dos salários fosse um número par, a mediana seria o número que está geometricamente no centro da amostra, ou seja, o salário de R$ 345.

Xi salário _______________

1 - 3202 - 330

345

4 -355 5 -3706 -375

______________Soma da distribuição dos salários: 6

A posição da MD é 6/2 = 3, ou seja, é a posição no meio da ordenação, então é só verificar o valor da posição que é 345.

Agora precisamos calcular os quartis para confirmar se a distribuição dos salários está correta. Como o quartil é a metade da mediana e a mediana divide em duas partes a nossa amostra, o quartil a divide em quatro. Portanto, 25% dos salários devem estar abaixo do 1o quartil e 75% devem estar acima dele e assim sucessivamente para os outros quartis.

1o Quartil = (N + 1) x 1 4

N = número de salários = 7(7 + 1) = 2 x 1 = 2 4

2o Quartil = (N + 1) x 2 4N = número de salários = 7(7 + 1) = 2 x 2 = 4 4

3o Quartil = (N + 1) x 3 4

N = número de salários = 7(7 + 1) = 2 x 3 = 6 4

O primeiro quartil é o salário que está na segunda posição na amostra. O segundo quartil é o salário que está na quarta posição na amostra e assim sucessivamente.

1o Quartil = 3302o Quartil = 355 – repare que o segundo quartil é sempre a mediana. 3o Quartil = 375

12 DESENHO DA POLÍTICA E INSTRUMENTOS DE GESTÃO SALARIAL

12.1 Validação e Revisão da Estrutura de Cargos

Vamos conhecer mais uma parte do Plano de Gestão de Cargos e Salários? Agora falta pouco para terminarmos o nosso trabalho e você saber tudo o que precisa para atuar nesta área.

3 -345MD

Vamos começar validando o Manual de Ponderação desenvolvido na fase de Avaliação de Cargos. Isso irá assegurar a consistência do modelo desenvolvido e possibilitará ajustes, caso fique claro que ele contém falhas.

Reveja a tabela de ponderação e a planilha de avaliação que utilizamos no módulo 3, pois precisamos refletir sobre alguns pontos.

FATORESImportância Relativa para a Empresa

REQUISITOS MENTAIS:ESCOLARIDADE

EXPERIÊNCIA

19%

14%

REQUISITOS FÍSICOS:

ESFORÇO FÍSICO

ESFORÇO MENTAL

ESFORÇO VISUAL

9%

10%

8%

RESPONSABILIDADES:

ERROS/PATRIMÔNIO/VALORES

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

DADOS CONFIDENCIAIS

LIDERANÇA E SUPERVISÃO EXERCIDA

9%

6%

8%

10%

CONDIÇÕES DE TRABALHO:AMBIENTE

RISCOS/SEGURANÇA

4%

3%

100%

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS-CHAVE

CARGOS-CHAVE FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL

ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716ANALISTA CONTÁBIL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383ASSISTENTE COMERCIAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299INSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265ENG. AGRÍCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527SECRETÁRIA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336TÉC. ADMINISTRATIVO I 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224TÉC. ADMINISTRATIVO II 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175ENG. AGRONÔMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621MÉDICO VETERINÁRIO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747ZOOTECNISTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441

Você acha que a ponderação e a avaliação foram feitas de forma segura? Por quê?Lembre-se que foram utilizados apenas requisitos de conhecimento interno da empresa, sem levar em consideração o mercado externo.

A Ponderação do Manual e a Avaliação dos Cargos não foram feitas de forma segura. Isso porque utilizamos apenas requisitos de conhecimento dos cargos e da organização interna da empresa, não levando em consideração o mercado externo.

Já que não é possível confiar plenamente na Ponderação do Manual e na Avaliação dos Cargos, precisamos comparar os dados obtidos nestes procedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial. Estas tabelas que estão abaixo contêm os dados que devem ser comparados. Chamamos essa técnica de Validação.

PONTUAÇÃO OBTIDA PELOS CARGOS NA AVALIAÇÃO Cargos ( X )

PontosTEC. ADMINISTRATIVO I 175TEC. ADMINISTRATIVO II 224COMPRADOR 265INSPETOR GERAL 287ASSISTENTE COMERCIAL 299SECRETÁRIA 336ANALISTA CONTÁBIL 368ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383ZOOTECNISTA 441ENG. AGRÍCOLA 527ENG. AGRONÔMO 621ADVOGADO 716MÉDICO VETERINÁRIO 747

SALÁRIOS MÉDIOS PRATICADOS PELO MERCADO* Cargos (Y)

SaláriosTEC. ADMINISTRATIVO I 850,00TEC. ADMINISTRATIVO II 980,00COMPRADOR 1.450,00INSPETOR GERAL 1.650,00ASSISTENTE COMERCIAL 1.855,00SECRETÁRIA 2.100,00ANALISTA CONTÁBIL 2.455,00ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 2.625,00ZOOTECNISTA 2.875,00ENG. AGRÍCOLA 3.150,00ENG. AGRONÔMO 4.250,00ADVOGADO 4.900,00MÉDICO VETERINÁRIO 5.250,00

*Estes são dados médios extraídos de uma pesquisa salarial efetuada para estes cargos determinados no mercado.

A Validação consiste em analisar as correlações entre os pontos obtidos pelos cargos avaliados e os salários médios destes mesmos cargos no mercado. A intenção é checar a afinidade entre os cargos e os salários da empresa pesquisada e seus correspondentes praticados no mercado. Na seqüência você verá como examiná-los.

Essa fase parece difícil, mas você vai ver que tudo fica mais simples quando a gente recorre à matemática. Por exemplo, para formalizar a nova estrutura de cargos e validar os trabalhos realizados até aqui, podemos utilizar técnicas da estatística como a ANÁLISE DE REGRESSÃO.

ANÁLISE DE REGRESSÃO - método utilizado para a obtenção de fórmulas, através dos dados dos cargos-chave escolhidos, que indicam a melhor aproximação entre as variáveis pontos e salários de mercado, destes respectivos cargos. Para tanto, deve-se determinar qual é a melhor equação de REGRESSÃO para elaborar a estrutura de cargos e a estrutura salarial.

A Análise de Regressão, expressa numa equação matemática que determina uma curva ou uma reta, possibilita visualizar os eventuais erros na Ponderação do Manual e na Avaliação dos Cargos. Existem vários tipos de regressão, e caberá ao profissional de recursos humanos determinar que TENDÊNCIA deverá ser utilizada para os testes estatísticos e posteriormente para a elaboração da estrutura salarial da empresa.

TENDÊNCIA - Projeção de possibilidades baseada numa série de dados históricos que neste caso são: pontuação obtida no processo de Avaliação de Cargos e os salários médios obtidos na Pesquisa Salarial.

A análise de regressão pode ser feita utilizando diferentes técnicas estatísticas.Vamos começar falando sobre a Regressão Linear Simples. Mais adiante você terá informações sobre outras duas técnicas: Regressão Exponencial e Regressão Potencial.

Regressão Linear Simples – Fórmula da Reta : Y = a + b.x

REGRESSÃO LINEAR SIMPLES - Ajuste de um modelo linear que relaciona a variável independente X, ou seja, os pontos obtidos pelos cargos avaliados e a variável dependente Y, ou seja, os salários projetados. Este cálculo permite a formação de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores.

A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados) O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos aprofundar nesse item pois não é o

foco do curso. É importante saber apenas que, para a equação da Regressão Linear Simples com os dados que empregamos para este curso, o valor de “a” será 507,56

O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de “b” será 7,6059

A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados

O primeiro passo para saber se a equação da Regressão Linear Simples é a mais adequada para fazer a validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o valor de ^Y.

Utilizando a equação ^Y= 7,6059X – 507,56, substituímos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.

Veja um exemplo:Cálculo do 1º cargo – Técnico Administrativo I^Y= 7,6059X – 507,56^Y= 7,6059* 175 – 507,56^Y= 823,47

Abaixo está a tabela com os valores dos salários ajustados para cada cargo.

Projeção

Cargos ( X ) Pontos 1 ( Y ) Salários ( X ) Pontos 2( ^Y ) Salários

AjustadosTEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 823,47

TEC. ADMINISTRATIVO II 224 980 224 1.196,16

COMPRADOR 265 1.450,00 265 1.508,00

INSPETOR GERAL 287 1.650,00 287 1.675,33

ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.855,00 299 1.766,60

SECRETÁRIA 336 2.100,00 336 2.048,02

ANALISTA CONTÁBIL 368 2.455,00 368 2.291,41

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.625,00 383 2.405,50

ZOOTECNISTA 441 2.875,00 441 2.846,64

ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00 527 3.500,75

ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00 621 4.215,70

ADVOGADO 716 4.900,00 716 4.938,26 MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.250,00 747 5.174,05

No segundo passo você precisa achar três valores. São eles: Variação Explicada, Variação Não Explicada e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o Y Médio. Para isso você precisa somar todos os salários médios praticados pelo mercado e dividir pelo total de classes.

Abaixo está o valor que encontramos para o Y Médio utilizando os salários médios praticados pelo mercado.

Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários

TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850

TEC. ADMINISTRATIVO II 224 980

COMPRADOR 265 1.450,00

INSPETOR GERAL 287 1.650,00

ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.855,00

SECRETÁRIA 336 2.100,00

ANALISTA CONTÁBIL 368 2.455,00

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.625,00

ZOOTECNISTA 441 2.875,00

ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00

ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00

ADVOGADO 716 4.900,00

MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.250,00

Média ( Y ) Salários 2.645,00

Agora que já calculamos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte equação: [(^Y Ajustado) – ( Y Médio)]2

Exemplo:Cálculo da Variação Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo IVariação Explicada = [(^Y Ajustado) – ( Y Médio)]2

Variação Explicada = [(823,47) – (2.645,00)]2

Variação Explicada = 3.319.364

Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equação: [(Y) - (^Y Ajustado)]2

Exemplo:Cálculo da Variação Não Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo IVariação Não Explicada = [(Y) - (^Y Ajustado)]2

Variação Não Explicada = [(850) - (823,47)]2

Variação Não Explicada = 704

O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos a seguinte equação: [(Y) - (Y Médio)]2

Exemplo:Cálculo do Total da Variação para o 1º cargo – Técnico Administrativo ITotal da Variação = [(Y) - (Y Médio)]2

Total da Variação = [(850) - (2645,00)]2

Total da Variação = 3.223.406

Abaixo você pode ver como ficou a tabela preenchida após termos feito os cálculos para cada um dos 13 cargos.

VARIAÇÃO - MODELO LINEARProjeção Explicada Não Explicada Total

( ^Y ) Salários (^Y Ajustado) - (Y Médio) ^ 2 (Y) - (^Y Ajustado) ^ 2 (Y) - (Y Médio) ^ 2 823,47 3.319.364 704 3.223.406 1.196,16 2.100.247 46.726 2.773.506 1.508,00 1.293.636 3.364 1.428.944 1.675,33 941.000 642 990.791 1.766,60 772.255 7.814 624.708 2.048,02 356.842 2.702 297.444 2.291,41 125.297 26.761 36.246 2.405,50 57.545 48.180 416 2.846,64 40.504 804 52.723 3.500,75 731.649 123.025 254.637 4.215,70 2.465.903 1.176 2.574.791

4.938,26 5.257.298 1.464 5.083.291 5.174,05 6.394.135 5.769 6.784.021

Soma 23.855.674 269.131 24.124.92

3

Estamos quase terminando. Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinação (R2), para em seguida calcularmos o Coeficiente de Correlação. R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelo valor do Total das variações. R2 = 23.855.674 = 0,9888 24.124.923

Agora para achar o Coeficiente de Correlação (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de Determinação.R = √0,9888 = 0,9944

R Coef. Correlação: Analisar os Coeficientes de Correlação significa verificar a determinação da intensidade da relação entre as variáveis pontos x salários. Existem outras maneiras de realizar este cálculo mas, para efeito de nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinação para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlação.

Regressão Exponencial

Agora vamos falar sobre a Regressão Exponencial. Como na regressão anterior, aqui também nós faremos todos os cálculos para ver se a equação exponencial é a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos. Vamos lá!

REGRESSÃO EXPONENCIAL: Y = a . e bX

REGRESSÃO EXPONENCIAL - Ajuste não linear promovido por um grau de dispersão que sugere o alinhamento a partir dos valores da amostra, considerando os pontos como a variável independente X e salários como a variável dependente Y.

A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados) O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos aprofundar nesse item pois não é o

foco do curso. É importante saber apenas que para a equação da Regressão Exponencial com os dados que empregamos para este curso, o valor de “a” será 682,27

O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de “b” será 0,0029

A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados A constante e é igual a 2,718282

O primeiro passo para saber se a equação da Regressão Exponencial é a mais adequada para fazer a validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o valor de ^Y.

Utilizando a equação ^Y = a . e bX, substituímos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.

Veja um exemplo:Cálculo do 1º cargos – Técnico Administrativo I^Y = a . e bX

^Y = 682,27 * 2,718282 0,0029 * 175

^Y= 682,27 * 1,661133^Y= 1.133,34

Abaixo está a tabela com os valores dos salários ajustados para cada cargo.

Projeção

Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários ( X ) Pontos( ^Y ) Salários

AjustadosTEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 1.133,34

TEC; ADMINISTRATIVO II 224 980 224 1.306,39

COMPRADOR 265 1.450,00 265 1.471,34

INSPETOR GERAL 287 1.650,00 287 1.568,27

ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.855,00 299 1.623,80

SECRETÁRIA 336 2.100,00 336 1.807,73

ANALISTA CONTÁBIL 368 2.455,00 368 1.983,51

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.625,00 383 2.071,70

ZOOTECNISTA 441 2.875,00 441 2.451,18

ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00 527 3.145,49

ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00 621 4.131,21

ADVOGADO 716 4.900,00 716 5.441,58

MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.250,00 747 5.953,45

No segundo passo você precisa achar três valores, são eles: Variação Explicada, Variação Não Explicada e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o Y Médio. O valor do Y Médio é o mesmo que calculamos anteriormente para a Regressão Linear Simples, ou seja, 2.645,00.

Agora que já sabemos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte equação: [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2.LN é Logaritmo Neperiano.

Exemplo:Cálculo da Variação Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo IVariação Explicada = [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2

Variação Explicada = [LN(1.133,34) – LN(2.645,00)]2

Variação Explicada = 0,72

Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equação: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Exemplo:Cálculo da Variação Não Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo IVariação Não Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Variação Não Explicada = [LN(850) - LN(1.133,34)]2

Variação Não Explicada = 0,08

O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos a seguinte equação: [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Exemplo:Cálculo do Total da Variação para o 1º cargo – Técnico Administrativo ITotal da Variação = [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Total da Variação = [LN(850) - LN(2645,00)]2

Total da Variação = 1,29

Abaixo você pode ver como ficou a tabela preenchida após termos feito os cálculos para cada um dos 13 cargos.

VARIAÇÃO - MODELO EXPONENCIALProjeção Explicada Não Explicada Total

( ^Y ) Salários [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Médio)]2 [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2 [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

1.133,34 0,72 0,08 1,29 1.306,39 0,50 0,08 0,99 1.471,34 0,34 0,00 0,36 1.568,27 0,27 0,00 0,22 1.623,80 0,24 0,02 0,13 1.807,73 0,14 0,02 0,05 1.983,51 0,08 0,05 0,01 2.071,70 0,06 0,06 0,00 2.451,18 0,01 0,03 0,01 3.145,49 0,03 0,00 0,03

4.131,21 0,20 0,00 0,22 5.441,58 0,52 0,01 0,38 5.953,45 0,66 0,02 0,47

Soma 3,77 0,36 4,16

Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinação (R2) para em seguida calcularmos o Coeficiente de Correlação. R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelo valor do Total das variações. R2 = 3,77 = 0,9063 4,16

Agora para achar o Coeficiente de Correlação (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de Determinação.R = √0,9063 = 0,9519

R Coef. Correlação: Analisar os Coeficientes de Correlação significa verificar a determinação da intensidade da relação entre as variáveis pontos x salários. Existem outras maneiras de realizar este cálculo mas, para efeito de nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinação para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlação.

Regressão de Potência

Agora vamos falar sobre a Regressão de Potência. Como nas regressões anteriores, aqui também nós faremos todos os cálculos para ver se a equação potencial é a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos.

REGRESSÃO DE POTÊNCIA: Y = a . Xb

REGRESSÃO DE POTÊNCIA - Em alguns casos o ajuste a partir dos valores da amostra, devido à dispersão, pode insinuar um tipo de curva potencial que é explicada por um polinômio de segundo grau. É importante ressaltar que geralmente este modelo de regressão não sugere a melhor correlação quando falamos de aspectos relacionados a salários.

A variável Y refere-se aos salários projetados (ajustados) O valor de “a” foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos aprofundar nesse item pois não é o

foco do curso. É importante saber apenas que para a equação da Regressão de Potência com os dados que empregamos para este curso, o valor de “a” será 1,2795

O valor de “b” também foi obtido por meio de cálculos estatísticos. Não vamos nos aprofundar nesse item pois não é o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de “b” será 1,2623

A variável X são os pontos obtidos pelos cargos avaliados

O primeiro passo para saber se a equação da Regressão de Potência é a mais adequada para fazer a validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa é achar o valor ajustado de cada salário. Ou seja, o valor de ^Y.

Utilizando a equação ^Y = a . Xb, substituímos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salários Ajustados.

Veja um exemplo:Cálculo do 1º cargos – Técnico Administrativo I^Y = a . Xb

^Y = 1,2795 * 175 1,2623

^Y= 1,2795 * 678,2455^Y= 1.133,34

Abaixo está a tabela com os valores dos salários ajustados para cada cargo.

Projeção

Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salários ( X ) Pontos( ^Y ) Salários

AjustadosTEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 867,82

TEC; ADMINISTRATIVO II 224 980 224 1.185,11

COMPRADOR 265 1.450,00 265 1.465,22

INSPETOR GERAL 287 1.650,00 287 1.620,41

ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.855,00 299 1.706,40

SECRETÁRIA 336 2.100,00 336 1.977,14

ANALISTA CONTÁBIL 368 2.455,00 368 2.217,74

ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.625,00 383 2.332,45

ZOOTECNISTA 441 2.875,00 441 2.786,86

ENG. AGRÍCOLA 527 3.150,00 527 3.489,65

ENG. AGRONÔMO 621 4.250,00 621 4.292,99

ADVOGADO 716 4.900,00 716 5.138,03

MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.250,00 747 5.420,42

No segundo passo você precisa achar três valores, são eles: Variação Explicada, Variação Não Explicada e Total da Variação. Mas antes você deve calcular o Y Médio. O valor do Y Médio é o mesmo que calculamos anteriomente para a Regressão Linear Simples e Regressão Exponencial, ou seja, 2.645,00.

Agora que já sabemos o Y Médio, podemos achar a Variação Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte equação: [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2.LN é Logaritmo Neperiano.

Exemplo:Cálculo da Variação Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo IVariação Explicada = [LN(^Y Ajustado) – LN( Y Médio)]2

Variação Explicada = [LN(867,82) – LN(2.645,00)]2

Variação Explicada = 1,24

Agora vamos achar o valor da Variação Não Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equação: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Exemplo:Cálculo da Variação Não Explicada para o 1º cargo – Técnico Administrativo IVariação Não Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2

Variação Não Explicada = [LN(850) - LN(867,82)]2

Variação Não Explicada = 0,00

O último valor que temos que achar é o Total da Variação, para isso utilizamos a seguinte equação: [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Exemplo:Cálculo do Total da Variação para o 1º cargo – Técnico Administrativo ITotal da Variação = [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

Total da Variação = [LN(850) - LN(2645,00)]2

Total da Variação = 1,29

Abaixo você pode ver como ficou a tabela preenchida após termos feito os cálculos para cada um dos 13 cargos.

VARIAÇÃO - MODELO POTÊNCIAProjeção Explicada Não Explicada Total

( ^Y ) Salários [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Médio)]2 [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2 [LN(Y) - LN(Y Médio)]2

867,82 1,24 0,00 1,29 1.185,11 0,64 0,04 0,99 1.465,22 0,35 0,00 0,36 1.620,41 0,24 0,00 0,22 1.706,40 0,19 0,01 0,13 1.977,14 0,08 0,00 0,05 2.217,74 0,03 0,01 0,01 2.332,45 0,02 0,01 0,00 2.786,86 0,00 0,00 0,01 3.489,65 0,08 0,01 0,03

4.292,99 0,23 0,00 0,22 5.138,03 0,44 0,00 0,38 5.420,42 0,51 0,00 0,47

Soma 4,07 0,09 4,16

Estamos próximos de saber qual é a equação mais adequada para fazermos a validação e revisão da estrutura de cargos da nossa empresa exemplo. Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinação (R2) para em seguida calcularmos o Coeficiente de Correlação. R2 - Coef. Determinação: somatória total das Variações Explicadas dividido pelo valor do Total das variações. R2 = 4,07 = 0,9784 4,16

Agora para achar o Coeficiente de Correlação (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de Determinação.R = √0,9784 = 0,9891

R Coef. Correlação: Analisar os Coeficientes de Correlação significa verificar a determinação da intensidade da relação entre as variáveis pontos x salários. Existem outras maneiras de realizar este cálculo mas, para efeito de nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinação para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlação.

Conforme o que vimos nos exemplos acima, os coeficientes de correlação encontrados pelas equações linear, exponencial ou potencial foram respectivamente 0,9944, 0,9519 e 0,9891. Isso significa que:

O Manual de Ponderação e a Avaliação dos Cargos foram bem feitos e não existe a necessidade de revermos os processos realizados até aqui. Desta forma concluímos que o modelo proposto pode ser aceito, pois as correlações se apresentam excelentes.

O coeficiente de correlação varia de 0 (ausência de correlação) a + 1 (máxima correlação positiva) e de 0 a – 1 (máxima correlação negativa). Quanto mais próximo de +1 melhor é a intensidade de relação, ou seja, a Pontuação (X) tem alto grau de explicação dos salários (Y). Portanto, podemos concluir que o Manual de Ponderação e a Avaliação dos Cargos foram bem feitos e podemos aceitar o modelo proposto.

Mas o que aconteceria se nos cálculos de correlação encontrássemos resultados abaixo de 0,85?

O profissional de recursos humanos precisaria efetuar ajustes no processo de avaliação dos cargos ou na ponderação do manual de avaliação para que as pontuações obtivessem maior intensidade de relação com os salários praticados pelo mercado pesquisado.

5.2- Elaboração da Estrutura Salarial

Agora que você já sabe que a Ponderação do nosso Manual e a Avaliação de Cargos estão corretos podemos avançar. Vamos realizar a divisão das classes salariais da nova estrutura de remuneração da nossa empresa.

Para isso temos que escolher o melhor coeficiente de correlação para nos basearmos. Ou seja, o coeficiente mais próximo de 1 (um ).

Dentre os três gráficos que trabalhamos anteriormente, o que possui a melhor correlação entre os pontos dos cargos e os salários médios praticados no mercado é o Modelo de Ajuste Linear (0,9944).

Após escolhermos o modelo de ajuste com o melhor coeficiente de correlação, neste caso o linear, o próximo passo é calcular faixas e níveis salariais da nova estrutura de remuneração. Para isso precisamos encontrar os valores mínimos e máximos de cada faixa através da determinação de uma amplitude percentual acima ou abaixo dos salários médios ajustados. A tabela que está abaixo contém a pontuação mínima, ou seja, o menor número de pontos e os menores salários de cada classe.

ProjeçãoNúmero de Termos Cargos ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários Ajustados

1 TEC. ADMINISTRATIVO I 175 823,47 2 TEC. ADMINISTRATIVO II 224 1.196,16

3 COMPRADOR 265 1.508,00 4 INSPETOR GERAL 287 1.675,33 5 ASSISTENTE COMERCIAL 299 1.766,60 6 SECRETÁRIA 336 2.048,02 7 ANALISTA CONTÁBIL 368 2.291,41 8 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383 2.405,50 9 ZOOTECNISTA 441 2.846,64 10 ENG. AGRÍCOLA 527 3.500,75 11 ENG. AGRONÔMO 621 4.215,70 12 ADVOGADO 716 4.938,26 13 MÉDICO VETERINÁRIO 747 5.174,05

Este é um procedimento parecido com o que efetuamos no Módulo 3, na fase de Elaboração da Estrutura dos Cargos, quando calculamos a pontuação máxima e mínima de cada classe salarial. Está lembrado? Pois é. Aqui vamos tratar de calcular os pontos médios de cada classe. Para isso precisamos primeiro criar as classes de classificação do Agrupamento de Cargos, que são essas da tabela abaixo. Acesse a biblioteca para ver os cálculos relativos a essa etapa.

AGRUPAMENTO

Limites

Classe Inferior Superior

1 175 196

2 197 219

3 220 245

4 246 274

5 275 306

6 307 342

7 343 382

8 383 427

9 428 478

10 479 534

11 535 598

12 599 668

13 669 747

Para calcular os pontos médios das classes de agrupamento é só somar o limite inferior com o limite superior em seguida dividir o resultado por 2. Observe na tabela abaixo.

AGRUPAMENTOLimites

Classes Inferior Médio Superior1 175 185 196 TEC. ADMINISTRATIVO I 1752 197 208 219 3 220 232 245 TEC; ADMINISTRATIVO II 2244 246 260 274 COMPRADOR 265

5 275 290 306 INSPETOR GERAL 287 ASSISTENTE COMERCIAL 299

6 307 324 342 SECRETÁRIA 3367 343 363 382 ANALISTA CONTÁBIL 3688 383 405 427 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 3839 428 453 478 ZOOTECNISTA 441

10 479 507 534 ENG. AGRÍCOLA 527

11 535 566 598 12 599 633 668 ENG. AGRONÔMO 621

13 669 708 747 ADVOGADO 716 MÉDICO VETERINÁRIO 747

Viu como é fácil? Pois é, agora com os pontos médios já podemos realizar um esboço da nova estrutura salarial da nossa empresa. Para tanto precisamos utilizar, novamente, a equação linear e lançar nela a pontuação média obtida pelos cargos em cada classe do agrupamento para encontrarmos seus respectivos salários médios. Fazendo a substituição da variável x pelos pontos médios das classes salariais na fórmula Y = 7,6059x - 507,56 chegamos aos resultados abaixo.

ProjeçãoClasses ( X ) Pontos ( ^Y ) Salários

1 185 899,532 208 1.074,463 232 1.257,004 260 1.469,975 290 1.698,156 324 1.956,757 363 2.253,388 405 2.572,829 453 2.937,91

10 507 3.348,6311 566 3.797,3712 633 4.306,9713 708 4.877,41

O cálculo da Estrutura Salarial adota como pontos médios das faixas salariais que serão elaboradas os salários projetados para os pontos médios na equação de ajuste linear. Dessa forma temos o resultado mostrado na tabela abaixo.

Estrutura Salarial

Níveis

Ponto Ponto Ponto

Mínimo Médio Máximo

Admissão Variação

Classes Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Média

1 899,53

2 1.074,46

3 1.257,00

4 1.469,97

5 1.698,15

6 1.956,75

7 2.253,38

8 2.572,82

9 2.937,91

10 3.348,63

11 3.797,37

12 4.306,97

13 4.877,41

Amplitude

Utilizando o mesmo procedimento dos cálculos do Agrupamento dos Cargos - Criação da Estrutura de Cargos, que é a aplicação da fórmula r2 = (b/a)1/13, chegamos à Estrutura Salarial da tabela abaixo.

Vale lembrar que:

b = último termo salarial (4.877,41)a = primeiro termo salarial (899,53)n = número classes definidas (13 )r = a razão matemática ou coeficiente de multiplicação

r2 = ( b/a) ^ 1/nr2= ( 4.877,77/902,07 ) ^ 1/13r2 = 1,139051r = √1,139051r = 1,067263

Para completarmos todos os níveis da estrutura salarial, precisamos utilizar o coeficiente acima.Multiplicando cada salário do Nível 3 por 1,067263 encontramos os salários no Nível 5.Para calcularmos os salários do Nível 4, basta somarmos cada salário do Nível 3 ao Nível 5 e dividirmos por 2.Para encontrarmos os salários do Nível 1 precisamos dividir cada salário do Nível 3 por 1,067263. E, finalmente, para completarmos a Estrutura Salarial, somamos cada salário do Nível 3 ao Nível 1 e dividimos por 2 e o resultado serão os salários do Nível 2.

Estrutura Salarial

Níveis

Ponto Ponto Ponto

Mínimo Médio Máximo

Admissão Variação

Classes Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Média

1 842,84 871,18 899,53 929,78 960,04

15,02%

2 1.006,74 1.040,60 1.074,46 1.110,59 1.146,73

3 1.177,77 1.217,38 1.257,00 1.299,27 1.341,55

4 1.377,32 1.423,64 1.469,97 1.519,40 1.568,84

5 1.591,12 1.644,63 1.698,15 1.755,26 1.812,37

6 1.833,43 1.895,09 1.956,75 2.022,56 2.088,37

7 2.111,36 2.182,37 2.253,38 2.329,16 2.404,94

8 2.410,67 2.491,74 2.572,82 2.659,34 2.745,87

9 2.752,75 2.845,33 2.937,91 3.036,71 3.135,52

10 3.137,59 3.243,11 3.348,63 3.461,24 3.573,86

11 3.558,04 3.677,70 3.797,37 3.925,08 4.052,79

12 4.035,52 4.171,24 4.306,97 4.451,82 4.596,67

13 4.570,01 4.723,71 4.877,41 5.041,44 5.205,48

Amplitude 6,71% 6,71% Amplitude

5.3- Conceitos e Técnicas para Elaboração da Política Salarial

Após esboçar a nova estrutura de remuneração da nossa empresa, temos que validá-la. Para isso, precisamos antes elaborar uma política salarial. Você sabe para que serve a política salarial de uma empresa?

A política salarial:

rege os critérios e procedimentos da prática salarial da empresa é um instrumento que possibilita a padronização de procedimentos de remuneração e comunica a toda a

organização a forma de agir em relação às práticas internas de administração salarial explicita a nova maneira de atuar da empresa em relação ao gerenciamento de cargos, salários e estrutura

organizacional estabelece parâmetros, para os gestores de pessoas, para a tomada de decisão em relação às

movimentações salariais reflete os mecanismos de atualização da norma de administração salarial, alçadas e responsabilidades de

comitês, áreas e cargos específicos para a manutenção do sistema

Vale ressaltar que existem informações de caráter confidencial, tratadas em sigilo pela área de remuneração e divulgadas somente até o corpo gerencial. A seguir você vai saber que passos precisam ser seguidos na hora de elaborar uma Política Salarial.

Para elaborar uma Política Salarial temos que seguir alguns preceitos. São eles:

1. Apresentação formal dos conceitos de administração salarial e de gerenciamento da carreira

Introdução da abordagem conceitual para implantação do novo sistema de Gestão de Cargos e Salários e do conjunto de conceitos e instrumentos que direcionarão a administração salarial e o gerenciamento das carreiras na empresa.

2. Objetivos e finalidades

Informa claramente o universo de aplicabilidade do Sistema de Gestão de Cargos e Salários e a visão da empresa em relação aos critérios e procedimentos estabelecidos.

3. Abrangência

Esclarece a todo o público da empresa que a Política Salarial tem a finalidade de tornar transparentes os benefícios decorrentes do novo modelo de Gestão de Cargos e Salários.

4. Metodologia e instrumentos de suporte à Gestão de Cargos e Salários

Apresenta os conceitos, técnicas e os instrumentos que fazem parte da metodologia utilizada no desenvolvimento do novo Plano Gestão de Cargos e Salários.

5. Critérios de movimentações salariais e manutenção da estrutura de cargos

Define os critérios e os procedimentos de evolução salarial de carreira, através de méritos ou promoções. Caso a empresa possua um sistema de avaliação de desempenho, é importante ressaltar neste tópico o vínculo estabelecido. Entretanto, se a empresa não possuir tal instrumento deve-se mencionar que os critérios de movimentação salarial estarão vinculados ao sistema de avaliação de desempenho que será desenvolvido.

6. Procedimentos de controle

Informa que a área de remuneração será responsável pelo controle de aumentos salariais, históricos dos funcionários e administração do quadro orçamentário de pessoal.

7. Manutenção e atualização da norma de política salarial

Neste tópico é importante esclarecer os critérios de atualização das Descrições e da Estrutura de Cargos, a realização de Pesquisas Salariais periódicas para atualização das faixas salariais, bem com os procedimentos para criação e extinção de cargos na estrutura da empresa.

8. Alçadas e responsabilidades de comitês internos, áreas e cargos.

A norma deve apresentar, de maneira clara, quais são as alçadas e responsabilidades da área de Cargos e Salários na estrutura da empresa, bem como seu nível de autonomia em relação às decisões sobre conflitos de interesse.

9. Considerações finais

Momento de fazer as considerações finais sobre a visão da empresa em relação à aplicação da Política de Gestão de Cargos e Salários. Fornecer informações sobre as ações da área de recursos humanos para divulgação deste instrumento.

Deve-se finalizar incluindo a data de implantação e afirmando a aceitação da Política Salarial pela direção da empresa.

De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condições orçamentárias, a empresa pode adotar um dos três tipos de Política Salarial listadas abaixo.

a- Política não agressiva

Adota o mínimo de mercado como ponto médio de cada faixa salarial

b- Política conservadoraAdota a média de mercado como ponto médio de cada faixa salarial

c- Política agressivaAdota o 3o. quartil de mercado como ponto médio de cada faixa salarial

5.4- Custo de Enquadramento e Simulações do Impacto Financeiro

A implantação desta nova ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO, independentemente da Política Salarial adotada, pode causar impacto financeiro na empresa. Isto acontece porque as organizações, quando estão elaborando um Plano de Gestão de Cargos e Salários, geralmente descobrem que a maioria de seus cargos está em defasagem em relação às práticas salariais médias da concorrência. Em função disso é necessário verificar como o enquadramento dos cargos na nova estrutura salarial irá afetar financeiramente estas empresas.

Para medir o impacto financeiro do ENQUADRAMENTO dos cargos na nova estrutura salarial da empresa podemos fazer algumas simulações. Mais adiante você encontrará a explicação do funcionamento de dois tipos de enquadramento usados na maioria das organizações. Vale ressaltar que o impacto financeiro que estaremos simulando é NOMINAL, ou seja, representado pela diferença entre os salários atuais e aqueles pagos após seu enquadramento na faixa salarial correspondente.

a- Enquadramento InicialÉ um ajuste não competitivo. A empresa não quer que nenhum funcionário esteja posicionado fora da faixa inferior da classe correspondente. Então o enquadramento será no ponto inicial da faixa correspondente.

b- Enquadramento ConservadorÉ um ajuste de proteção em relação ao mercado. Alguns cargos, geralmente aqueles cuja maioria dos funcionários possui grande experiência, serão enquadrados no ponto médio da faixa salarial correspondente. Com esse ajuste pretende-se segurar funcionários fundamentais para a empresa e que podem ser atraídos facilmente pelo mercado concorrente. Os demais serão enquadrados no ponto inicial da faixa salarial.

A seguir você verá exemplos da aplicação destes enquadramentos.

Para simular o custo de enquadramento nas duas hipóteses vistas anteriormente utilizaremos a tabela salarial abaixo com um rol de cargos e salários hipotéticos.

Tabela Salarial ( Cargos Administrativos e Técnicos )

Classe Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 51 347,64 372,93 400,00 428,86 460,242 460,25 493,72 529,56 567,77 609,313 609,32 653,64 701,08 751,67 806,674 806,68 865,35 928,17 995,14 1.067,955 1.067,96 1.145,64 1.228,80 1.317,47 1.413,866 1.413,87 1.516,72 1.626,80 1.744,20 1.871,807 1.871,81 2.007,97 2.153,73 2.309,14 2.478,088 2.478,09 2.658,36 2.851,31 3.057,07 3.280,739 3.280,74 3.519,40 3.774,85 4.047,26 4.343,3610 4.343,37 4.659,34 5.000,00 5.358,16 5.750,17

• nível 1 está dois pontos abaixo da média do mercado ajustada à realidade da empresa• O nível 2 está um ponto abaixo da média do mercado ajustada à realidade da empresa• O nível 3 é a média do mercado ajustada à realidade da empresa• O nível 4 está um ponto acima da média do mercado ajustada à realidade da empresa• O nível 5 está dois pontos acima da média do mercado ajustada à realidade da empresa

Agora que você já conheceu a tabela salarial, veja uma simulação para os enquadramentos Inicial e Conservador:

“ Hipótese a “ ( Enquadramento no Ponto Inicial )

Cargo Classe Salário Atual

Salário Proposto

Diferença R$

Auxiliar de Serviços Gerais 1 310,00 347,64 37,64Motorista 2 420,00 460,25 40,25Auxiliar Administrativo 2 455,00 460,25 5,25Auxiliar de Contabilidade 3 590,00 609,32 19,32Assistente Administrativo 4 750,00 806,68 56,68Assistente Financeiro 5 980,00 1.067,96 87,96Analista de Recursos Humanos Jr. 6 1.250,00 1.413,87 163,87Analista de Sistemas Jr. 7 1.780,00 1.871,81 91,81Analista de Sistemas Pl. 8 2.500,00 2.478,09 0,0Analista de Suporte Técnico Sr. 9 3.000,00 3.280,74 280,74Comprador Sr. 9 3.300,00 3.280,74 0,0Consultor de Sistemas 10 4.500,00 4.343,37 0,0

Total 19.835,00 783,52

Custo em R$ = 783,52Enquadramento = 3,95%

Vamos utilizar o cargo de Auxiliar de Serviços Gerais para explicar o Enquadramento Inicial.

R$ 310,00 - Salário pago atualmente pela empresa para o cargo de Auxiliar de Serviços Gerais

R$ 347,64 - Salário que a empresa pretende pagar para o cargo de Auxiliar de Serviços Gerais, com base nas pesquisas de mercado. Como o enquadramento é do tipo inicial, os salários propostos para os cargos serão baseados no nível 1 da tabela salarial, ou seja, o nível mínimo

R$ 37,64 - Valor da diferença entre o salário pago atualmente e o salário que se pretende pagar para o cargo de Auxiliar de Serviços Gerais

“ Hipótese b “ ( Enquadramento Conservador )

Cargo Classe Salário Atual

Salário Proposto

Diferença R$

Auxiliar de Serviços Gerais 1 310,00 347,64 37,64Motorista 2 420,00 460,25 40,25Auxiliar Administrativo 2 455,00 460,25 5,25Auxiliar de Contabilidade 3 590,00 609,32 19,32Assistente Administrativo 4 750,00 806,68 56,68Assistente Financeiro 5 980,00 1.067,96 87,96Analista de Recursos Humanos Jr. 6 1.250,00 1.626,80 376,80Analista de Sistemas Jr. 7 1.780,00 2.153,73 373,73Analista de Sistemas Pl. 8 2.500,00 2.851,31 351,31Analista de Suporte Técnico Sr. 9 3.000,00 3.774,85 774,85Comprador Sr. 9 3.300,00 3.774,85 474,85Consultor de Sistemas 10 4.500,00 5.000,00 500,00

Total 19.835,00 3.098,64

Custo em R$ = 3.098,6412.2 Enquadramento = 15,62%

Neste caso, a empresa decidiu aplicar regras diferentes para as diferentes classes salariais. Os cargos que ocupam as classes salariais de 1 a 5, como é o caso do cargo de Auxiliar de Serviços Gerais, terão seus salários atuais ajustados para o valor mínimo pesquisado no mercado, isto é, para o nível 1. Os cargos que ocupam as classes salariais de 6 a 10, como é o caso do cargo de Analista de Recursos Humanos Jr., terão seus salários atuais ajustados para o valor médio pesquisado no mercado, isto é, para o nível 3.

Nessas duas simulações partimos de uma pequena amostra exemplo para demonstrar suas respectivas técnicas de análise. Num procedimento real o resultado final que deve interessar à empresa é o percentual do impacto financeiro para realizar o enquadramento de todos os cargos. Este procedimento precisa ser conduzido com muita habilidade para que o Plano de Gestão de Cargos e Salários seja aprovado. Dessa forma, é muito importante vincular a Gestão de Cargos e Salários a algum sistema de Avaliação de Desempenho, principalmente quando se

tratar de enquadrar um funcionário num nível acima da média salarial do mercado. Este é o assunto que veremos a seguir.

5.5- Gestão Salarial e Sistemas de Avaliação de Desempenho

Você sabe qual é o foco principal de uma Avaliação de Desempenho?

A Avaliação de Desempenho tem como foco principal promover o desenvolvimento humano através de treinamentos e orientação profissional. Além disso, diferenciar as pessoas dentro da faixa salarial com desempenho superior e contribuição significativa para os resultados de sua função na empresa.

Nos últimos anos, devido à necessidade de melhorar as estratégias de treinamento, o desenvolvimento de profissionais e os programas de remuneração, vários modelos de avaliação de desempenho foram desenvolvidos. Eles abrangem as dimensões do conhecimento, competências, habilidades, comportamentos, atitudes e resultados gerados pelo funcionário.

Não. Os modelos de avaliação foram desenvolvidos e direcionados para serem aplicados em grupos funcionais e não em funcionários isoladamente. Entretanto, vale ressaltar que os cargos enquadrados antes do ponto médio da faixa salarial devem ser avaliados por critérios associados à função e ao tempo do profissional na empresa. Nestes casos os dados do ocupante não têm muita relevância. Já na avaliação dos cargos enquadrados na região após este referencial, devemos levar em consideração o desempenho do ocupante nas funções de seu cargo.

Como vimos anteriormente, os modelos de avaliação de desempenho foram desenvolvidos e direcionados para serem aplicados nos grupos funcionais que a organização precisa avaliar.

a) Grupos funcionais operacionais, administrativos e técnicos- deve-se aplicar, geralmente, os modelos de avaliação que enfocam habilidades, comportamentos e atitudes.

Dentre os fatores tradicionais mais observados temos: assiduidade, pontualidade, responsabilidade, relacionamento interpessoal, produtividade, qualidade, iniciativa etc.

b) Grupo funcional estratégico da organização- conhecido também como cargos executivos. Os modelos de avaliação mais utilizados atualmente para esse

grupo são a AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS e o SISTEMA 360º DE FEEDBACK. Em algumas empresas estes métodos são aplicados simultaneamente.

13 MODELOS E ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO

13.1 Conceitos, Modelos e Práticas

Como você viu ao longo deste curso, a gestão estratégica de recursos humanos provocou grandes modificações na administração salarial e no reconhecimento da contribuição dos funcionários para os resultados da empresa. Mas você sabe quais foram, na prática, as principais mudanças ocorridas nos sistemas de remuneração?

Os antigos sistemas de remuneração enfocavam estruturas salariais baseadas apenas na importância dos cargos dentro dos organogramas das empresas e não levavam em conta a contribuição individual dos funcionários para os resultados da organização.

Os novos sistemas de remuneração vêm sendo desenvolvidos para identificar os funcionários que podem contribuir, a curto e médio prazos, para os resultados econômicos e financeiros da empresa e, a longo prazo, para a sustentação do negócio. Este é o conceito de Remuneração Estratégica.

Se a Remuneração Estratégica leva em conta a contribuição individual dos funcionários, como funcionam os modelos salariais que utilizam este tipo de sistema?

O Sistema de Remuneração Estratégica determina maneiras de identificar desempenhos diferenciados e talentos individuais por meio de fatores motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento financeiro. Para definir a remuneração dos funcionários, ele mantém o foco nos resultados, nas atitudes e comportamentos que agregam valor à organização e na visão estratégica dos negócios.

Mas você sabe por que este tipo de Sistema de Remuneração está sendo tão utilizado ultimamente?

Porque as organizações precisam alavancar resultados e estabelecer mudanças organizacionais para continuarem competitivas no contexto globalizado de negócios e também porque as empresas precisam, junto com seus colaboradores, estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no cenário nacional e internacional.

Como você pode perceber, a Remuneração Estratégica está atrelada aos objetivos e metas globais das organizações e, justamente por isso, deriva do planejamento estratégico, do plano de negócios e da visão de futuro dos principais dirigentes das empresas.

Analise o esquema abaixo e conheça as etapas de implantação desse tipo de sistema de remuneração.

Como você acaba de ver no esquema, a primeira etapa para implantação do Sistema de Remuneração Estratégica é o desenvolvimento do Plano de Negócios. Ele consiste em programar o direcionamento da organização levando em consideração alguns aspectos importantes. Você sabe que aspectos são esses?

Abaixo estão os aspectos que devem ser levados em conta para a montagem de um Plano de Negócios:

Mercado, produto e preço - fatores que fazem parte da CONDIÇÃO DE PARTICIPAÇÃO da empresa no mercado em relação à LINHA DE PRODUTOS e de possibilidades de preços de acordo com a oferta e demanda.

Sistemas, processos e logística - métodos e formas de trabalho alinhados para atender a demanda do

mercado quanto aos produtos e serviços comercializados e o cumprimento de requisitos como produtividade,

qualidade e prazo.

Fornecedores, distribuidores e clientes - instituições com as quais a organização se relaciona. Os fornecedores abastecem as empresas com subsídios como matérias-primas, insumos etc. No caso das indústrias, podem fornecer mão-de-obra, e no caso dos serviços, conhecimento. Distribuidores e clientes são os compradores dos produtos e serviços que a empresa coloca à disposição no mercado.

Estrutura de funcionamento - instalações, plantas de fabricação, unidades de negócio, produtos/serviços e posicionamento da empresa nos mercados de atuação. Também, a organização de pessoas na estrutura de cargos e responsabilidades funcionais para a gestão organizacional.

Tecnologia - conhecimento ou técnicas aplicadas no processo de fabricação e desenho de produtos e serviços que diferenciam a empresa na forma de fazer, transformar e entregar soluções com produtividade e qualidade.

Visão de futuro - conhecimento amplo e diversificado da empresa que possibilita a antecipação das necessidades do mercado e prepara mudanças nos estilos de gestão, tecnologia, métodos de trabalho, desenvolvimento de novos produtos e abordagem mercadológica.

Agora, vamos tratar dos quatro elementos que, ao interagirem, alinham o sistema de remuneração à estratégia do negócio.

1- Estratégias e ações: formulação objetiva do plano de negócios em direcionadores organizacionais de performance e desenvolvimento. Também, estabelecimento das respectivas ações departamentais e de indivíduos para concretizar a missão do negócio.

2- Competências: definição e orientação das competências necessárias ao negócio, aos sistemas e processos organizacionais e aos indivíduos para execução da estratégia e do plano de negócios. O modelo de remuneração a ser definido geralmente potencializa as competências existentes e direciona para aquisição daquelas extremamente necessárias à sustentação do negócio.

3- Mudanças de atitudes dos empregados: a definição das estratégias de ação e a formulação do modelo de competências tendem a gerar mudanças significativas nas atitudes e comportamentos dos empregados. O que se espera é uma contribuição maior e mais organizada gerando valor e riqueza para a organização.

4- Sistemas de recompensa: são as formas de mostrar o reconhecimento da empresa aos funcionários através de sistemas estruturados de premiação que contribuam para a execução da estratégia e dos objetivos organizacionais.

O Modelo de Gerenciamento de Resultados é um desenho conceitual e sistêmico para o acompanhamento dos resultados da organização. Abaixo estão ilustrados os principais aspectos a serem considerados nesta fase.

• FinanceirosA empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que não sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exercício financeiro.

• Valor econômico

Os gestores da empresa também precisam definir indicadores de resultados e de negócio de médio e longo prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional, que sejam abrangentes e também no máximo em número de 04 (quatro).

• Sustentação e governabilidade de longo prazoPrecisa ser elaborado um sistema de mensuração de resultados, vinculando e integrando os indicadores de curto prazo relativos ao exercício financeiro com os indicadores de médio e longo prazos para avaliar que resultados de hoje não estão comprometendo a estratégia global de sustentação do negócio.

• QualidadeUm modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptíveis pelos clientes precisa ser elaborado para suportar as ações de melhoria contínua de processos.

• ProdutividadeIndicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no modelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos são reveladores do crescimento organizacional e contribuem para os resultados financeiros.

13.2 Modelos de Remuneração Estratégica

As grandes organizações, principalmente as de origem internacional e com atuação transnacional, estão constantemente introduzindo sistemas e modelos conceituais de remuneração estratégica. Alguns deles têm aplicação somente no contexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podem ser utilizados por qualquer tipo de organização. Aqui enfocaremos, especialmente, os modelos que podem ser aplicados nas empresas nacionais.

13.2.1 Participação acionária (Long Term Incentive Plan – Stock Options)O primeiro modelo de remuneração estratégica que vamos ver é o de Participação Acionária. Ele consiste

em distribuir ou subsidiar ações da empresa para os funcionários. Este é um sistema que premia desempenho e resultados corporativos, e geralmente é aplicado nos níveis estratégicos da organização — ou seja, diretores e gerentes. Muitas organizações, principalmente nos Estados Unidos, estendem a participação acionária para os funcionários de alta performance, em todos os níveis da empresa.

A principal delas é a adoção do modelo de participação acionária tende a aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados que sustentam a organização a longo prazo. Isso acontece porque, possuindo ações, eles passam a se sentir parte, ou mesmo sócios, da empresa na qual atuam.

No modelo de participação acionária a distribuição e a aquisição subsidiada de ações das companhias acontece, geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como isso é feito:

1 - Distribuição de ações : A empresa distribui uma parte percentual de suas ações aos funcionários executivos e de alta performance em função de seus desempenhos e dos resultados atingidos.

2 - Opção de compra: A empresa vende ações aos funcionários pelo valor patrimonial, ou seja, bem mais baixo do que o preço de mercado. Além disso, facilita a compra por meio da concessão de formas especiais de pagamento.

Nos dois casos o direito de compra e venda das ações tem um período médio de 10 anos. Por este motivo, este modelo é conhecido como remuneração de longo prazo.

A aplicação deste modelo de remuneração no Brasil é bem complicada. Isto porque não existe uma legislação bem definida sobre o assunto e as empresas multinacionais que o utilizam observam políticas globais e leis vigentes no exterior. Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evasão fiscal e praticar procedimentos disfarçados de remuneração.

13.2.2 Distribuição de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)Agora vamos falar sobre outra forma de remuneração estratégica: a Distribuição de Ganhos ou Plano de

Incentivos. Este modelo é praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover mudanças em setores e áreas organizacionais específicas, aumentar a produtividade, a eficiência administrativa e economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicação deste modelo pode ser vista em ambientes de produção e áreas interligadas a processos de venda e qualidade.

A distribuição de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivíduos que apresentam sugestões e idéias de melhorias que, após serem implementadas, diminuem despesas ou geram aumento de receitas. Normalmente este modelo é orientado por projetos e campanhas específicas, e atrelados a fatores de ganhos predeterminados. Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar em função das necessidades específicas das empresas ou dos resultados pretendidos.

O modelo da distribuição de ganhos ou plano de incentivos prevê a criação de um comitê para gerenciar as práticas salariais e definir a maneira de incrementar a remuneração dos colaboradores. O aumento pode vir na forma de ganhos financeiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma de premiação não-monetária, tais como viagens, utensílios pessoais e ganho de eletrodomésticos.

13.2.3 Distribuição de lucrosOutro modelo de remuneração estratégica é a distribuição de lucros, desenvolvido para beneficiar,

principalmente, os escalões inferiores das organizações. Este programa estabelece o envolvimento de empregados, dirigentes, empresários e sindicatos na formalização anual de indicadores que determinam a remuneração dos funcionários. Pode-se adotar um valor fixo ou definir um percentual do salário como bonificação. Este sistema é bastante utilizado nos Estados Unidos e no Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais decorrentes da simplicidade dos indicadores de resultado utilizados. As organizações costumam adotá-lo por força da legislação e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa é implantado e gerenciado por um comitê com algumas responsabilidades básicas, são elas:

1. Formular os indicadores de resultados2. Estabelecer os parâmetros de mensuração e avaliação3. Elaborar os procedimentos de participação e envolvimento4. Mediar negociações com dirigentes, empregados e sindicatos5. Formular o método para realização dos pagamentos6. Fazer a comunicação adequada aos empregados7. Coordenar e reciclar o programa anualmente

Características

• Geralmente enfoca critérios de produtividade, qualidade e lucratividade• A realização de acordos é feita entre empresários e funcionários, com a participação ativa dos sindicatos

dos trabalhadores • Os critérios definidos para o programa de participação não estão sendo aplicados conforme os requisitos

da lei. O que se vê são negociações setoriais amplas comandadas pela força dos sindicatos• A periodicidade do pagamento é anual. Porém, se houver acordo entre os interessados, há possibilidade

de antecipação semestral

Benefícios da LeiPara o empresário: A empresa pode deduzir o montante distribuído como despesa operacional, desde que seja a título de participação nos lucros

Para o funcionário: O valor recebido pelo funcionário, referente à participação nos lucros e resultados, é isento de encargos trabalhistas e previdenciários

13.2.4 Remuneração por competências e habilidades (Competency-Based Compensantion)

Chegou o momento de falarmos da Remuneração por Competências e Habilidades, modelo recentemente introduzido no Brasil.

Os principais aspectos da Remuneração por Competências e Habilidades são:

A remuneração por competências e habilidades é um modelo de remuneração estratégica moderno que trouxe grandes avanços para o gerenciamento de carreiras.

A remuneração por competências e habilidades está associada às competências individuais dos colaboradores. Neste modelo os funcionários têm sua evolução profissional atrelada ao bom desempenho das funções pelas quais seus cargos são responsáveis.

A remuneração por competências e habilidades está associada à aquisição e utilização de competências necessárias ao bom desempenho das funções do cargo.

A remuneração por competências e habilidades é um sistema direcionado para o grupo funcional operacional cujo reconhecimento deriva dos avanços em habilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado.

A remuneração por competências e habilidades é um sistema no qual o funcionário progride financeiramente em função do desenvolvimento de seu nível de habilidade.

A remuneração por competências é aplicada aos funcionários que ocupam cargos de liderança ou que exercem funções estratégicas de controle e suporte do negócio e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados.No quadro abaixo estão relacionados os 3 tipos de competência avaliadas neste modelo.

13.2.5 Remuneração variável e por resultados (Pay-for-Performance Program)A remuneração Variável e por Resultados é mais um modelo de remuneração estratégica que visa alinhar os

objetivos departamentais e dos executivos aos objetivos estratégicos e metas financeiras e não-financeiras das empresas. Existem várias possibilidades de atrelar os sistemas de remuneração de executivos aos objetivos organizacionais. Porém, os indicadores mais importantes também são os financeiros e não-financeiros.

• Financeiros - Aumento de receita, lucratividade, margem líquida de vendas, retorno sobre o capital empregado etc.

• Não-financeiros - Indicadores de qualidade e produtividade, bem como metas de eficiência administrativa.

Na remuneração variável e por resultados, o alcance das metas departamentais e individuais é o que determina a concessão de pagamento de bônus para os profissionais estratégicos. Neste modelo, as organizações investem em um time de executivos comprometidos e motivados com a empresa e com seus objetivos estratégicos para alavancar os resultados do negócio, obter maior lucratividade e aumentar receita. Como resultado costuma-se verificar uma grande mudança na cultura organizacional em termos de trabalho em equipe e fortalecimento dos conceitos de qualidade, além da melhoria de processos internos. Como este é um dos modelos mais utilizados no Brasil, voltaremos a ele no próximo item.

Os indicadores avaliados para verificação dos resultados da empresa são estes listados abaixo:

• Lucro bruto - é o saldo remanescente depois que o custo das mercadorias e serviços vendidos for deduzido da receita. Representa o MARKUP de um produto ou composição de vários produtos, ou seja, a diferença entre o custo de venda e as receitas decorrentes desta operação.

• Lucro operacional - é o lucro gerado apenas pelas atividades operacionais. É calculado antes da dedução das despesas financeiras e dos impostos e não leva em consideração demais receitas e despesas extraordinárias. As participações em outras empresas também ficam fora desta conta.

• MARKET SHARE (Penetração no mercado) - é o percentual de participação em relação ao volume de vendas em mercados, regiões e por clientes. O market share pode ser aumentado pelas vendas de produtos em clientes ou regiões atuais e, também, em mercados novos.

• ROC (Retorno sobre o capital) - é o índice que expressa o retorno gerado pelo capital investido na empresa. Corresponde ao lucro operacional depois que os impostos são deduzidos do capital investido na empresa. A pergunta deste indicador é: qual é o retorno ou a rentabilidade do investimento neste negócio?

• EVA (Economic Value Added) - método de avaliação do desempenho de uma empresa que quantifica o valor gerado pelo negócio para seus investidores. O EVA é marca registrada da empresa de consultoria Stern Stewart & Co., e seu cálculo é feito subtraindo-se o RETORNO ESPERADO do RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA.

• Lucratividade ou rentabilidade - porcentagem do lucro líquido em relação a algum parâmetro, como por exemplo receita, investimentos ou patrimônio líquido.

• Indicadores de qualidade e produtividade - são os índices considerados quantitativos da organização. Entre os principais podemos relacionar: índices de não-conformidades (ISO 9000), estatísticas de produção, índices de rejeição e índices de satisfação de clientes etc.

• Indicadores de desenvolvimento organizacional - estes são os índices considerados de mais difícil identificação e mensuração, porém, nem por isso são menos importantes. Entre os mais conhecidos estão: melhorias de processos, índices de soluções de problemas, índices de treinamentos, números de novos projetos e desenvolvimento de novos produtos.

13.2.6 Remuneração da força de vendas (Sales Compensation Program)A Remuneração da Força de Vendas é uma outra opção de remuneração estratégica desenhada para atingir

objetivos comerciais e, portanto, totalmente direcionado para equipes responsáveis por esta área. Para que o modelo tenha sucesso é necessário realizar um estudo do mercado no qual a empresa atua e analisar a linha de produtos que ela produz e comercializa. Além destes, outros aspectos devem ser considerados para alinhar este sistema de remuneração aos objetivos pretendidos pela organização. Passe o mouse sobre as figuras para saber quais são eles.

O modelo de remuneração da força de vendas é desenhado com base nos direcionadores estratégicos da área de vendas que, normalmente, são analisados simultaneamente. Os mais conhecidos e utilizados são estes relacionados abaixo:

• Penetração de mercado • Faturamento de vendas• Volume de vendas• Rentabilidade por mix de produtos

Neste modelo de remuneração estratégica os pagamentos das comissões e a distribuição das premiações podem ser realizados mensal, semestral ou anualmente. No Brasil o sistema mais utilizado é o híbrido, ou seja, pagamentos de comissões mensais e distribuição de premiação semestral acumulada. A seguir vamos ver, detalhadamente, os três modelos de remuneração mais praticados no país que são a remuneração variável e por resultados, a remuneração da força de vendas e a distribuição dos lucros.

Caderno de Exercício:

Estudo de Caso:

O que você vai ver a seguir é a apresentação de um projeto conceitual do Sistema de Remuneração Variável e por Resultados.

Para determinar a distribuição de bônus do ano passado, a empresa formalizou, juntamente com os executivos e demais funções estratégicas da organização, que o indicador principal seria o Lucro Bruto. Então, para disparar o sistema de reconhecimento, estabeleceu que 30% do Lucro Operacional Bruto, fixado no valor de R$ 1.000.000,00, seria distribuído entre os funcionários elegíveis. A proporção obedeceu aos respectivos objetivos organizacionais nas dimensões de clientes, financeiras, processos internos, aprendizado e crescimento.

A divisão foi feita da seguinte forma:

• Clientes – 25% • Financeiros – 35%• Processos Internos - 25%• Aprendizado e Crescimento - 15%

• Os indicadores organizacionais de resultados foram: Aumento de Receita, Diminuição de Custos Operacionais, Participação no Mercado e Retenção de Clientes, totalizando uma representatividade percentual de 60%.

• Os indicadores de efetividade da gestão organizacional foram: Melhoria de Processos, Qualidade, Produtividade, Receita por Funcionário e Indicadores de Treinamento e Desenvolvimento, totalizando uma representatividade de 40%.

Agora apresentaremos a operacionalização deste mecanismo lembrando que, segundo o modelo escolhido, todos os funcionários elegíveis têm direito de ganho. Porém, existem outros sistemas de avaliação que trabalham com o potencial de ganho individual, conforme grau de contribuição do funcionário para os resultados globais da empresa.