AdministracaoGeral

Rede de Ensino LFG Curso Preparatrio para Concursos da rea Fiscal Administrao Geral 1

Prof. Carlos Ramos Maio /2014

Curso preparatrio para concursos Auditor e Analista Fiscal 2014

Administrao Geral

01 - Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios

Podemos identificar no mundo atual uma multiplicidade de empresas, rgos pblicos, organizaes no governamentais, autarquias, fundaes, associaes, etc. possvel visualizar e distinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas instituies to diferentes executam no seu dia-a-dia.

Mas, vamos refletir por alguns instantes... O que todas essas entidades tm em comum? Em primeiro lugar podemos denomin-las todas como sendo organizaes humanas. Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanas muito fortes entre todas estas organizaes:

Todas elas tm objetivos a serem alcanados;

Para alcanar tais objetivos, realizam certo conjunto de atividades;

Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidade de recursos (humanos, materiais, tecnolgicos, financeiros, etc).

Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia area, do hospital, da padaria, da repartio pblica e da escola comunitria depende de uma espcie de arranjo ou combinao destas trs variveis: Objetivos, Atividades e Recursos.

Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcanveis; as atividades a serem realizadas devem estar coerentes com os objetivos perseguidos; os recursos devem ser suficientes e precisam ser empregados com eficincia na execuo das atividades.

Essas trs variveis devem ser combinadas de uma forma racional; em outras palavras, devem ser administradas. Podemos pensar agora na Administrao como sendo algo que ocorre no interior das organizaes, e representa um processo de tomar decises sobre objetivos, atividades e recursos.

Uma organizao um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as atividades necessrias ao alcance deste objetivo.

O Administrador a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decises sobre a melhor forma de combinar as trs variveis citadas.

Tomar decises significa basicamente fazer escolhas:



Que objetivos nossa organizao deve perseguir? Que metas ns vamos buscar? Por que buscar determinadas metas e no outras? Em que prazo vamos alcanar estes objetivos?

Quais so as atividades necessrias? Quem vai executar tais atividades? Em que ordem? Em que ritmo? Como fazer tais atividades? Ser preciso mudar as atividades?

Que recursos ns vamos usar? Onde ns vamos encontr-los? Como vamos mant-los na organizao? Como vamos desenvolv-los? Como vamos motivar os membros da organizao?

Enfim, como vamos fazer para tomar decises acertadas sobre as questes anteriores? Como evitar erros no processo de tomada de deciso?

Administrao concebida como Ao ou Processo

O processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de decises, sobre como combinar bem os objetivos, atividades e recursos, atravs do planejamento, da organizao, da direo e do controle. Estes so considerados os quatro processos fundamentais da Administrao:

a) Planejamento processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos; corresponde s decises a serem tomadas sobre quais so os objetivos a serem perseguidos, em que prazo, quais so os resultados esperados, que recursos sero necessrios, qual ser o caminho a ser trilhado, etc...

b) Organizao processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades e o poder de deciso e comando; trata-se da distribuio dos



recursos de acordo com um determinado critrio; o processo de organizao d origem a uma determinada estrutura organizacional, que nas empresas geralmente representada graficamente atravs de um organograma.

c) Direo processo de garantir a execuo das atividades que foram planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fato executadas dentro das especificaes e dos prazos previstos; como manter o pessoal motivado, rumo s metas; como gerenciar as relaes humanas e o clima organizacional.

d) Controle processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar a necessidade de modific-los. So tambm decises sobre como medir o desempenho da organizao, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de mudanas na execuo das atividades e como implementar tais mudanas. O controle um processo que acaba gerando subsdios para o Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento.

Considerar a Administrao como sendo um processo (ou funo), que se compe de outros processos (ou funes) a essncia do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol, no incio do sculo XX. Fayol um dos precursores do pensamento administrativo, e lanou as bases de muitos dos conceitos utilizados at hoje, na vida moderna. A importncia da abordagem proposta por Fayol reside na separao da tarefa da administrao das demais tarefas, operacionais e tcnicas, realizadas pela organizao.

O Processo de Planejamento

Trata-se de uma ferramenta utilizada pelas organizaes em geral para determinar suas relaes com o futuro. Podemos definir o ato de planejar de vrias maneiras:

Planejar definir objetivos para organizao, determinando que resultados devam ser alcanados, e quando isto deve ocorrer;



Planejar tambm dimensionar os meios necessrios obteno dos resultados pretendidos;

Planejar intervir na realidade, de forma a produzir mudanas na organizao de acordo com uma situao desejada no futuro, superior situao vivida no presente;

Planejar tomar decises de forma antecipada, no presente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro.

Assim, diz-se que o Planejamento uma das aplicaes do Processo Decisrio, ou seja, do processo de tomada de decises dentro da organizao, que envolve diversas etapas tais como: conhecimento da situao atual, coleta de informaes internas e externas organizao, valorao das informaes mais relevantes, anlise de alternativas, anlise de impactos de decises provveis, etc.

A prpria sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de administrar, de forma dinmica, seus recursos internos (humanos, materiais, tecnolgicos, etc) e suas relaes com o ambiente externo.

As organizaes apresentam diferentes capacidades de resposta aos desafios colocados pelas mudanas no ambiente externo e no meio interno. Algumas tm mais sucesso do que outras na aplicao do processo de planejamento.

Os estudiosos da Administrao apontam basicamente dois tipos de atitude dos administradores em relao ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo da atitude predominante dos administradores, a organizao ser mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos eficaz ao lidar com os mesmos.

As informaes (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar pontos positivos ou negativos, que podem ou no desencadear um processo de mudana. Quando a organizao altera de forma dinmica seus sistemas internos e suas relaes com o ambiente, em funo das informaes que a mesma obtm, estamos diante de uma atitude proativa.

Desse modo, a atitude proativa se manifesta atravs de foras que desejam mudanas nos objetivos e na mobilizao dos recursos organizaes, e as impulsionam. a atitude dos administradores que processam, de maneira positiva, as informaes que vm do ambiente externo e de dentro da prpria organizao.

Portanto, a atitude proativa faz com que a organizao possa rapidamente antecipar as mudanas e adotar os procedimentos necessrios nos perodos de transio. O tempo de resposta s mudanas ambientais curto. Se houver demora na tomada de decises, o tempo disponvel para implementar mudanas diminui; a administrao torna-se reativa.

A atitude reativa representada, portanto, pelas foras que desejam a estabilidade, a manuteno do status quo; desse modo, so foras de preservao da situao atual. uma atitude adotada pelos administradores que processam negativamente o feedback que recebem, tanto do ambiente externo quanto de dentro da prpria organizao.



Nesse contexto, as informaes recebidas no so capazes de provocar qualquer mudana, seja na forma como a organizao utiliza seus recursos, quanto na maneira pela qual a mesma se relaciona com o ambiente externo.

Em qualquer organizao os dois tipos de foras esto presentes. Ambas so igualmente necessrias. A atitude proativa importante para promover o crescimento da organizao e a mudana nos seus processos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempenho. A atitude reativa importante para manter o equilbrio interno, e para impedir mudanas abruptas, desnecessrias e que possam comprometer o desempenho da organizao.

Tipos de Planos

Mas, enfim, qual o resultado do prprio processo de planejamento? A resposta simples: o planejamento resulta na elaborao de planos. Planejar o processo; os resultados so os planos. Um plano contm objetivos, que precisam estar adequadamente identificado, bem, como as formas pelas quais a organizao pode alcan-los. Assim, podemos dizer que os planos envolvem metas e mtodo. As metas representam a quantificao dos objetivos, e a data em que os mesmos devem ser atingidos. O mtodo significa o caminho que a organizao deve percorrer para cumprir suas metas.

Numa organizao iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da abrangncia e do impacto que tm sobre a mesma, podem ser classificados em trs tipos principais: Planos Estratgicos, Funcionais e Operacionais. Vejamos em que se constituem os mesmos:

a) Planos Estratgicos - So os planos que definem os objetivos para toda a organizao, bem como sua relao pretendida com o ambiente. O plano estratgico de uma organizao estabelece quais so os produtos e servios que a organizao pretende oferecer. Determina tambm em que mercados a mesma pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender. Assim, a preocupao deste tipo de plano e posicionar a empresa no mundo. Para isto so utilizados alguns conceitos fundamentais, tais como a Misso da Organizao, sua Viso de Futuro e os seus Valores.

A responsabilidade pela definio do plano estratgico da alta administrao. A ferramenta empregada para produzi-lo chamada de Planejamento Estratgico. Se a organizao resolve adotar o planejamento estratgico em bases consistentes, de forma a torn-lo parte de seus processos normais, a mesma estar praticando uma Gesto Estratgica.

Muitas empresas promovem o envolvimento de funcionrios de nveis hierrquicos inferiores durante a realizao do planejamento estratgico. Trata-se de um dos aspectos da



Administrao Participativa, na qual se busca um processo mais democrtico de tomada de deciso. Em outras empresas, existem setores inteiros executando funes estratgicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento de novos produtos e prospeco de tecnologias emergentes.

b) Planos Funcionais - Estes so tambm chamados de planos administrativos, departamentais ou tticos. So elaborados para possibilitar a realizao dos objetivos traados nos planos estratgicos. Os planos funcionais recebem esta denominao porque abrangem reas de atividades especializadas da empresa, por exemplo: marketing, finanas, recursos humanos, produo, tecnologia, etc... So, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas reas. Representam um desdobramento dos planos estratgicos, preocupando-se com os aspectos que cabem a cada uma das reas funcionais da empresa.

c) Planos Operacionais - Preocupam-se com o nvel da execuo, para alcanar objetivos especficos de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a definio de atividades a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto. Esto ligados, portanto, base da estrutura organizacional, onde se desempenham as mais variadas operaes. Resultam, assim, de desdobramentos de planos funcionais, colaborando para a consecuo dos objetivos fixados nestes.



Planejamento Estratgico

A Gesto Estratgica definida como um processo contnuo, que visa manter a organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. A Gesto ou Administrao Estratgica a disciplina que trata do planejamento, implementao, execuo e controle (acompanhamento e avaliao) da Estratgia dentro da empresa. A ferramenta de gesto empregada para desempenhar esta funo chama-se Planejamento Estratgico.

O conceito de Estratgia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impedir o objetivo de outro, como o caso das guerras. No mbito da Administrao, podemos definir a Estratgia como sendo a seleo dos meios, de qualquer natureza, a serem empregados para realizar determinados objetivos, num ambiente organizacional que cada vez mais competitivo.

Assim, em nosso campo de estudo - a administrao das organizaes - a estratgia abrange os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar.

Fases na Elaborao do Planejamento Estratgico

Por que a organizao se preocupa em definir uma estratgia? A resposta a essa questo que dois grandes conjuntos de foras esto continuamente influenciando o nvel de desempenho da organizao:

As ameaas e as oportunidades criadas pelos diversos segmentos do ambiente externo: os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia, as fontes de matria-prima, a legislao, etc.



Os pontos fracos e os pontos fortes que esto presentes ou podem surgir no prprio mbito interno da organizao: o grau de competncia e motivao dos funcionrios, a eficincia de seu parque tecnolgico (mquinas, equipamentos, instalaes), a disponibilidade de capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc.

Essa anlise conhecida tambm como Matriz SWOT. Essa sigla, de origem na lngua inglesa, pode ser traduzida da maneira como se segue:

Strengths = Pontos Fortes: atributos e caractersticas da organizao que podem contribuir com o alcance dos objetivos;

Weaknesses = Pontos Fracos: atributos e caractersticas da organizao que podem dificultar ou mesmo impedir que os objetivos sejam atingidos;

Opportunities = Oportunidades: condies externas organizao, presentes no ambiente econmico-institucional, que podem ser exploradas para ajudar o alcance dos objetivos;

Threats = Ameaas: Condies ambientais externas que podem atrapalhar o alcance dos objetivos pretendidos pela organizao.

A partir da anlise SWOT a empresa poder optar por diferentes estratgias, conforme seja a predominncia dos pontos fortes ou fracos, das ameaas ou oportunidades, conforme abaixo:

O processo de elaborao do planejamento estratgico deve levar em conta os desafios e as oportunidades para a organizao, sejam elas internas ou externas.

Assim, o processo de planejamento estratgico afeta a empresa no longo prazo, porque compreende as decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir, a partir de consideraes sobre os desafios e oportunidades internas e externas.



Podemos identificar uma seqncia de anlises e decises que as seguintes etapas: Anlise da situao Atual, Anlise externa, Anlise interna e Definio do plano estratgico. Vejamos cada uma delas em detalhes a seguir.

I - Anlise da Situao Atual

Representa um diagnstico da situao estratgica ou posio estratgica da organizao. o ponto de partida para a elaborao do plano estratgico. Este diagnstico procura elementos essenciais tais como objetivos, mercados, produtos e servios, vantagens competitivas e desempenho.

Os objetivos focalizados na anlise da situao atual so definidos em primeiro lugar no nvel estratgico, e compreendem a Misso, o Negcio e a Viso.

A Misso estabelece o propsito ou as razes para a existncia da organizao, do ponto de vista de sua utilidade para os seus clientes. Identificar a Misso traduzir as necessidades do mercado ao qual organizao atende. A anlise da misso envolve perguntas tais como: quem so os clientes, que necessidades eles apresentam, de forma ns atendemos estas necessidades, etc.

Desse modo, a Misso uma declarao de propsitos de carter amplo, visando o longo prazo, mas que individualiza a organizao em relao a outras do mesmo ramo de negcio.

O entendimento da misso permite a compreenso de qual o papel desempenhado pela a organizao para seus clientes e stakeholders (ou seja, para todas as pessoas e organizaes que so afetadas pelo seu desempenho ou atuao).

Modernamente entende-se que a misso de qualquer organizao empresarial no apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas tambm criar valor para todos os demais stakeholders: empregados, clientes, comunidades, instituies sociais e governamentais, fornecedores, etc.

Vejamos alguns exemplos reais de declarao de misso utilizadas por algumas empresas:

Empresa A - Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas.

Empresa B - Promover ensino, pesquisa e extenso, formando lideranas capazes de desenvolver a sociedade.

Empresa C Ser uma empresa gil e inovadora no setor de telecomunicaes, sendo referncia como caso de sucesso, proporcionando a seus clientes, produtos e servios de alto

valor adicionado, contribuindo para a plena satisfao de seus colaboradores e acionistas.

Empresa D "Servir aos Portadores de Deficincia Fsica, transitria ou definitiva, necessitados de receber atendimento de reabilitao, desenvolvendo o seu potencial fsico,

psicolgico, social, profissional e educacional".

Empresa E Contribuir para a difuso de informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre

iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do pas.



Muitas empresas preferem utilizar a palavra Negcio, em lugar de misso. A idia de negcio, para definir um ramo de atuao, mais prtica e identifica de modo direto o ramo de atividade econmica (ou social) da organizao. Por outro lado, no individualiza a organizao perante seus concorrentes.

Os negcios das empresas relacionadas anteriormente so, respectivamente, os seguintes:

Empresa A Instituio Financeira Banco Comercial;

Empresa B Instituio Privada de Ensino Superior Faculdade;

Empresa C Telecomunicaes- Telefonia Celular;

Empresa D Instituio Privada de Sade Clnica de Reabilitao;

Empresa E Editora de Livros, Revistas e Peridicos.

Negcio, portanto, o mbito de atuao da empresa. Representa o espao que a organizao deseja ocupar em relao s demandas da sociedade.

Por sua vez, a Viso uma imagem projetada para uma situao futura, desejvel pela alta administrao, e geralmente estabelecida de forma ambiciosa. uma declarao que busca essencialmente motivar e inspirar.

A Viso diz como dever estar a empresa no futuro corresponde a uma descrio do sonho desejado pela administrao. Seu objetivo compartilhar este sonho, esta viso de futuro por todos os membros da organizao, desde seus dirigentes superiores at os nveis mais operacionais, unindo os esforos de todos os funcionrios.

II - Anlise Externa do Ambiente

Vimos que a estratgia busca a adaptao da organizao ao seu ambiente com sucesso. Sendo assim, uma das bases para a uma formulao de estratgias a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente.

O ambiente organizacional pode ser mais ou menos complexo, e mais ou menos instvel, exigindo da organizao uma maior ou menor capacidade de adaptao.

A ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrncia cria so, por exemplo: novas idias e produtos; novos mercados consumidores; novas necessidades; e novos conceitos e prticas gerenciais.

A anlise da concorrncia deve levar em conta alguns fatores inerentes ao ramo de negcios, tais como:

Estrutura do mercado quantidade de empresas que compem o ramo de negcios, participao percentual de cada uma em termos de volume de vendas, volume de produo, faturamento total, nmero de funcionrios, etc.

Linhas de produtos maior ou menor diferenciao dos produtos em relao aos concorrentes e participao dos mesmos nas vendas.



Perfil e comportamento dos consumidores faixa etria, poder aquisitivo, nvel de instruo, sazonalidade das vendas, etc.

Tendncias de expanso do mercado e das empresas que dele participam.

III - Anlise Interna - Pontos Fortes e Fracos da Organizao

Olhando para dentro de suas prprias fronteiras, a organizao busca identificar pontos fortes e fracos para a correta formulao de sua estratgia. As principais formas de identificar pontos fortes e fracos so: o estudo das reas funcionais, o estudo do desempenho e o benchmarking.

a) Estudo das reas funcionais

Uma maneira de detectar os pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais reas funcionais da organizao (finanas, produo, marketing, recursos humanos, etc). Os recursos e competncias de cada rea so avaliados, bem como suas deficincias e vulnerabilidades.

Essa avaliao pode ser feita atravs de processos sistemticos de coleta de informaes, consulta aos funcionrios e aos gerentes, e pesquisas de opinio unto aos clientes. So essas fontes principais que devem ser abordadas no estudo das reas funcionais. Outras reas funcionais, tais como controle da qualidade, manuteno geral, etc, podem ser includas na relao, dependendo do tipo de negcio desenvolvido pela empresa e das necessidades de anlise.

b) Estudo do desempenho

Concentra-se nos resultados obtidos at o momento. Tem por objetivo:

Entender o desempenho da organizao ao longo do tempo, avaliando se o mesmo est melhorando ou piorando por exemplo, as vendas esto subindo ou caindo?

Fazer projees sobre as tendncias do desempenho da organizao no futuro: a tendncia de melhora ou piora?

Nas empresas privadas o estudo do desempenho concentra em duas reas principais: finanas e vendas. O estudo do desempenho nas vendas busca avaliar o volume de operaes da empresa, a participao da mesma no mercado, a tendncia do faturamento, etc. O estudo do desempenho financeiro feito com base em diversos indicadores que revelam dados sobre a liquidez da empresa, endividamento, retorno sobre o investimento, etc.

No caso das organizaes pblicas, o desempenho costuma ser medido atravs de indicadores de desempenho especficos, que focalizam os objetivos especficos deste tipo de organizao. No setor pblico temos, por exemplo, indicadores de Eficcia, Eficincia, Economicidade e Efetividade.

c) Benchmarking



Trata-se de uma tcnica por meio da qual a organizao compara seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organizao procura imitar outras organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem-feita.

A idia central da tcnica do benchmarking a busca das melhores prticas da administrao, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores prticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organizao que esteja num ramo completamente diferente de atuao.

A utilizao do benchmarking comea pela definio de como sero pesquisadas as melhores prticas. Os procedimentos bsicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referncia e escolher um mtodo de obteno de dados. No h um mtodo nico para a obteno de dados sobre as empresas que tm as melhores prticas. Alguns dados so pblicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observao direta, se isso for possvel.

Em seguida, so feitos a coleta, o estudo e a interpretao dos dados sobre a organizao escolhida como marco de referncia. Os procedimentos bsicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparao e quais de suas prticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais at a implementao e maturao das prticas selecionadas para implementao.

Alguns tipos de benchmarking podem ser vistos a seguir:

Interno comparao de atividades entre unidades operacionais da prpria organizao;

Competitivo comparao de atividades com os concorrentes diretos do setor;

Funcional comparao de atividades com organizaes em outros setores;

Genrico Prospeco de melhores prticas em organizaes de diversos setores

IV - Elaborao do Plano Estratgico

Depois dos procedimentos de anlises aqui apresentados, a organizao pode enfim elaborar seu Plano Estratgico. Vejamos as fases envolvidas neste processo:

A preparao do plano estratgico comea com o estudo do futuro dos objetivos da organizao. Ela continuar a ser capaz de realizar tais objetivos? Existem, no cenrio futuro, ameaas que dificultem a conquista destes objetivos? Vislumbram-se oportunidades nesse cenrio futuro? Que curso de ao deve ser adotado frente a este cenrio? A partir destas questes, a organizao prepara um conjunto de alternativas de ao, para melhorar (ou mesmo manter) seu nvel de desempenho.

Quanto ao seu contedo, o plano estratgico define trs elementos do comportamento da empresa no futuro: misso, objetivos e estratgias. Vimos que a misso define o papel da empresa no mundo. Os objetivos devem ser fixados em funo deste papel, e formam uma



hierarquia. Teremos assim, objetivos estratgicos, objetivos para as reas funcionais e objetivos para as operaes do dia-a-dia.

As estratgias so implementadas para atingir objetivos estratgicos, que podem ser, por exemplo, recuperar uma empresa em m situao financeira, alcanar maior participao no mercado em termos de vendas, atuar em algum segmento ou nicho de mercado com um novo produto, etc.

A administrao de uma organizao deve considerar diversos fatores ao selecionar suas estratgias. Em primeiro lugar, necessrio ter clareza com relao ao negcio ou misso, que fundamental para a seleo de estratgias. Se a empresa no souber dizer com preciso qual sua misso ou em que negcio est, provavelmente tambm no conseguir formular estratgias consistentes.

Ao tomar decises estratgicas, os administradores devem responder a questes do tipo: quem devem ser os nossos clientes? Quais so as tendncias do mercado em nosso ramo de negcio? Que vantagens competitivas iremos buscar? Em que momento deveremos implementar as mudanas? Devemos no especializar em algum produto ou diversificar nossa atuao, etc?

Classificao das Estratgias

Na viso de um dos maiores especialistas da rea, Michael Porter, as estratgias empresariais podem ser classificadas em trs categorias genricas: diferenciao, liderana do custo e foco.

Diferenciao - A estratgia da diferenciao consiste em tentar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes.

Liderana do custo Nesse tipo de estratgia o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato.



Foco - Consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para explor-lo da melhor forma possvel, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou produtos/servios selecionados de forma estreita.

Esta somente uma das classificaes mais comuns das estratgias; outra classificao muito empregada na literatura especializada a de Miles e Snow, conforme a seguir:

Comportamento Defensivo (defenders) - Empresas altamente especializadas que relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes diferentes daquelas a que esto acostumadas.

Comportamento Prospectivo (prospectors) - Empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaas emergentes.

Comportamento Analtico (analyzers) - Empresas que atuam em dois mercados um estvel e outro em processo de mudana apresentando em cada um deles um comportamento distinto.

Comportamento de Reao (reactors) - Empresas que atuam em ambiente turbulento e em constantes mudanas, sendo a administrao incapaz de dar respostas eficazes.

Finalmente, cumpre elencar as diversas escolas de planejamento estratgico, segundo a classificao de Mintzberg:

I - Escolas Prescritivas:

a) Escola do Design - formulao de estratgia como um processo de concepo;

b) Escola do Planejamento - formulao de estratgia como um processo formal;

c) Escola do Posicionamento - formulao de estratgia como um processo analtico.

II - Escolas Descritivas:

a) Escola Empreendedora - formulao de estratgia como um processo de visionrio;

b) Escola Cognitiva - formulao de estratgia como um processo mental;

c) Escola de Aprendizado - formulao de estratgia como um processo emergente;

d) Escola do Poder - formulao de estratgia como um processo de negociao;

e) Escola Cultural - formulao de estratgia como um processo coletivo;

f) Escola Ambiental - formulao de estratgia como um processo reativo.

III - Escolas Integrativas

a) Escola de Configurao - formulao de estratgia como um processo de transformao.



02 - Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.

O Processo Decisrio est vinculado funo de Planejamento. Envolve basicamente os fatores relacionados tomada de deciso, ou seja, escolha, feita pelo Administrador, de uma determinada ao, dentre vrias possveis.

No ambiente das organizaes, duas variveis esto sempre presentes: a Informao e a Comunicao. Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de deciso.

Os especialistas em gesto afirmam que as decises baseadas em informao so apenas to boas quanto a qualidade da informao nas quais esto fundamentadas. Em outras palavras, baixo nvel de informao leva a decises com grande margem de erro. Nos tempos atuais, as tecnologias de informao exercem papel fundamental no trabalho de gerao de dados e informaes que possam subsidiar o processo decisrio, permitindo melhor fundamentao para as escolhas a serem feitas pelo administrador.

Do mesmo modo, a comunicao desenvolvida no mbito interno da empresa, pode atuar como elemento facilitador ou dificultador do processo decisrio. A comunicao humana est sujeita a problemas variados como rudos, redundncia e interferncias externas, que podem comprometer a adequada transmisso da mensagem e o seu entendimento.

Feitas estas consideraes iniciais, cumpre destacar as fases ou passos envolvidos no processo de tomada de deciso:

a) Formulao do problema;

b) Estruturao do problema, com a finalidade de relacionar suas partes na forma de um modelo descritivo;

c) Montagem tcnica do modelo;

d) Execuo de testes/simulaes no modelo, bem como das possveis solues;

e) Definio de controles sobre a situao e a sua delimitao, e;

f) Implementao da soluo.

Na viso de Simon, temos a deciso como um processo de anlise e escolha dentre diversas alternativas de curso de ao, conforme elementos descritos a seguir:

I. O tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao;

II. Os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes;

III. As preferncias critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha;



IV. A estratgia o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;

V. A situao aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha;

VI. O resultado a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia de deciso.

A Teoria Administrativa descreve atravs de modelos os procedimentos caractersticos da tomada de deciso; assim, foram enunciados ao longo do tempo diversos esquemas interpretativos do Processo Decisrio, cujos modelos correspondentes podem ser apresentados, de forma sinttica, como se v a seguir:

I. Modelo Clssico ou Burocrtico: Enfatiza os procedimentos lgico-formais do Processo Decisrio. Concentra-se em focar quem toma as decises. Examina prioritariamente os fins a serem atingidos e s depois estuda os meios para alcan-los, subordinando a eficcia da deciso escolha da melhor deciso;

II. Modelo Comportamentalista: Concentra-se nas pessoas, considerando o comportamento dos indivduos na organizao de forma abrangente. Os gestores procuram prever os impactos da deciso tomada e sua relao com o comportamento das pessoas, para evitar ou prevenir situaes desagradveis no contexto das decises.

III. Modelo Normativo: A preocupao central se relaciona com o que deve ser feito, ou seja, a execuo das tarefas. Focaliza, portanto, os aspectos tcnicos e processuais da deciso, mais do que seus impactos provveis sobre o comportamento organizacional.

IV. Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como objetivo a maximizao dos resultados para a administrao e para os acionistas, bem como para os demais stakeholders (isto , todos aqueles agentes interessados no desempenho da organizao).

Os tipos de decises

As decises tomadas no mbito interno das organizaes freqentemente afetam todo o seu contexto. Assim, influenciam as polticas empresariais e podem at mesmo causar impactos para a sociedade na qual as organizaes esto inseridas.

Por essa razo, ao longo do tempo o processo decisrio vem se apoiando em diversos fatores para que o tomador de deciso tenha mais segurana diante dos potenciais problemas que eventualmente possam advir de suas escolhas.

Nesse sentido, as organizaes procuram encontrar meios que auxiliem os seus gestores na melhor maneira de proceder a tomada de deciso. Esta busca vem se aperfeioando a partir dos estudos organizacionais e sobre os tipos de deciso e a respectiva estruturao.

Partindo dessas consideraes iniciais, podemos dizer que qualquer que seja a abordagem que o administrador selecione para seus problemas em administrao, existem dois grandes



tipos de situaes para serem enfrentados, e a natureza deles ir influenciar os mtodos aplicados para se alcanarem solues adequadas. Temos ento dois tipos de decises gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no estruturadas).

As decises programadas caracterizam os problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises so sempre semelhantes.

Quando a empresa enfrentou um determinado problema pela primeira vez, muitos esforos foram dirigidos para sua soluo. Quando o problema foi resolvido, a empresa provavelmente adotou alguma poltica, visando lidar com novas ocorrncias do mesmo problema no futuro.

As decises no programadas, por sua vez, destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decises lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decises.

As decises no programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes em tomar decises, j que no existe uma soluo rotineira. Eles procuram princpios e solues que podem ser aplicados situao atual, mas devem ter em mente que as metodologias de soluo de problemas passados podem no ser aplicveis hoje.

Nos nveis mais elevados da organizao, os administradores podem tomar decises no programadas durante o curso de definio de metas estratgicas da empresa e em suas atividades dirias.

Como as decises no programadas so extremamente importantes para as empresas, freqentemente um gerente ser avaliado de acordo com a qualidade de sua tomada de deciso.

Uma tcnica muito utilizada como suporte ao processo de tomada de deciso o Brainstorming (Tempestade de Idias). a tcnica usada para auxiliar um grupo a imaginar e criar tantas idias quanto possveis em torno de um assunto ou problema de forma criativa. No necessria a presena de especialistas. A tcnica procura afastar a inibio natural que atinge os participantes de uma reunio para se discutir solues para um problema. As sugestes devem ser fornecidas pelos participantes, sem nenhum pr-julgamento pelos demais, para que haja um estmulo maior criatividade e produo de novas idias. Num momento posterior, as idias passam por uma filtragem para que sejam escolhidas as mais viveis.



03 - Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por competncias; trabalho em equipe; motivao; empoderamento

Antecedentes histricos: Abordagem Clssica da Administrao

Na seo anterior ns vimos as principais caractersticas da Administrao, composta por um conjunto de processos que envolvem o Planejamento, a Organizao, a Direo e o Controle. Observamos tambm que essa forma de conceber a Administrao como uma funo especializada dentro das empresas (bem como os demais tipos de entidade) surgiu dentro de uma viso conhecida como Enfoque Funcional, criado no incio do pensamento administrativo, sendo um de seus principais autores o francs Henri Fayol.

Fayol considerado, ao lado do americano Frederick Taylor, como um dos precursores da Administrao enquanto cincia, enquanto disciplina do conhecimento humano voltada para compreenso dos fenmenos organizacionais e para a aplicao prtica de princpios orientados melhoria do desempenho das organizaes em geral.

Pode-se afirmar que a chamada Escola Clssica, cujos princpios so aqueles defendidos por Fayol, enfatiza a importncia da estrutura organizacional, na medida em que se preocupava com as questes que envolvem a diviso do trabalho, a hierarquia e a distribuio do poder e da autoridade, a definio do organograma, das linhas de comunicao, a definio dos cargos e associao destes com as atividades, etc.

Por outro lado, a Administrao Cientfica, cujos pressupostos residem no pensamento de Taylor, enfatizam mais diretamente as tarefas a serem realizadas pelos indivduos, pois se preocupava essencialmente com a padronizao das rotinas e dos mtodos de trabalho, o estudo dos tempos e movimentos, a uniformizao dos procedimentos, a especializao do trabalhador, o aumento da eficincia do indivduo, etc.

Porm, essas escolas de pensamento tinham em comum o fato de no levar em conta os elementos psicolgicos e sociais inerentes ao comportamento humano. Tanto a Escola Clssica quanto a Administrao Cientfica partem do suposto que o indivduo na organizao um tpico homo economicus, ou seja, um ser cujo comportamento movido por incentivos ou punies de natureza material (econmica, portanto).

Isso significa que, para essas duas escolas de pensamento administrativo, no era to importante lidar com aspectos de natureza mais subjetiva, ligadas motivao interna das pessoas, suas aspiraes, os fatores que causam satisfao ou insatisfao no trabalho, a formao de grupos sociais informais, e outros fenmenos desse tipo.

O elemento humano passou a ser considerado com mais nfase na cincia da Administrao a partir da chamada Abordagem Comportamental, que na segunda metade do sculo XX passou a incorporar ao pensamento da Administrao alguns aspectos das demais cincias sociais que estudam o comportamento humano, notadamente a psicologia, a sociologia, a antropologia e outras correlatas.



Origens da Abordagem Comportamental na Administrao

As razes deste enfoque esto na chamada Teoria das Relaes Humanas, que se constituiu, ainda no incio do sculo XX, numa oposio forte Teoria Clssica de Fayol (que, como vimos, enfatizava a importncia das funes administrativas e da estrutura organizacional) e Administrao Cientfica de Taylor (que, por sua vez, se preocupava essencialmente com a padronizao e otimizao das tarefas).

A Teoria das Relaes Humanas, cujo maior expoente foi Elton Mayo, apresentou evidncias da existncia de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizaes, de natureza distinta dos problemas tcnicos, de execuo da tarefa, ou administrativos. A inovao no campo cientfico foi reconhecer o papel de fatores ligados ao comportamento humano que determinavam um maior ou menor nvel de desempenho para as organizaes.

O estudo precursor da Teoria das Relaes Humanas a conhecida Experincia de Hawthorne, realizada no final da dcada de 20 na Western Electric Company.

Os pesquisadores da equipe de Mayo buscavam determinar a relao existente entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida em termos de sua produtividade. A empresa fabricava componentes telefnicos, e desenvolvia na poca uma poltica de pessoal voltada para o bem estar de seus funcionrios.

Na fbrica da Western, situada no bairro de Hawthorne, Chicago, havia um departamento de montagem de peas de telefone, composto por operrias que executavam um trabalho manual de montagem. A produtividade das mesmas dependia intensamente da sua velocidade manual. Os pesquisadores estavam interessados em saber o efeito das variaes da iluminao sobre o desempenho das operrias.

Os pesquisadores, ao longo do experimento, acabaram descobrindo a existncia da organizao informal, por meio da qual as operrias se mantinham unidas, com certa lealdade entre si e para com a empresa; eventualmente havia tambm conflitos, tenso, inquietao e descontentamento.

Dentre as principais concluses da experincia, destacaram-se as seguintes:

a) O Nvel de produo da equipe resultante do grau de integrao social - Verificou-se que as competncias sociais do trabalhador so importantes para estabelecer seu nvel de capacidade e eficincia. Isto ainda mais importante do que sua habilidade em executar movimentos padronizados dentro de um tempo previamente estabelecido (como preconizava a Administrao Cientfica). Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior dever ser a disposio do indivduo para o trabalho.

b) Existe um comportamento social, nascido espontaneamente entre os empregados - Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas sim como membro dos grupos em que atuam. A Teoria Clssica no percebeu que no so os trabalhadores que definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos sociais com os quais eles interagem. Qualquer desvio de comportamento, por parte do indivduo, tende a ser objeto de retaliao simblica pelo grupo de que participa.

c) O prprio grupo cria um conjunto de recompensas e sanes sociais - As pessoas so avaliadas pelos prprios grupos de que participam, de acordo com as normas de



comportamento que o grupo cria para si. So tomados como bons companheiros e colegas se o seu comportamento se ajustar a essas normas e padres de comportamento; so avaliados como pssimos colegas ou desleais se o seu comportamento transgredir aquelas normas e padres. Essas recompensas so simblicas e no-materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador.

d) Formam-se espontaneamente Grupos informais dentro da empresa - A empresa agora comea a ser visualizada como uma organizao social complexa e composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa.

Os grupos informais equivalem organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal, planejada, normatizada e estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

e) O estudo das relaes humanas importante para a cincia da Administrao - Para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na empresa passou-se a estudar intensamente essas interaes sociais surgidas dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos e das interaes necessariamente resultantes; exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

f) O contedo do cargo um elemento motivador - A maior especializao (maior fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experincia, percebeu-se que os operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador.

A partir destas constataes, abriram-se novas possibilidades para Administrao, no sentido de estudar e compreender os elementos comportamentais que atuam no quotidiano das empresas, de modo que novos temas como Motivao, Liderana, Comunicao, Desempenho, Cultura Organizacional, dentre outros, passaram a ser levados em conta no processo de gesto. Nas prximas sees iremos abordar esses temas com mais detalhes.

Motivao

Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. O estudo da motivao humana procura explicar por que e como as pessoas se comportam de uma determinada maneira. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais.

Verificou-se que o comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado



por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.

a) Necessidades Fisiolgicas: So as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Situadas no nvel mais baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais. Exigem satisfao peridica e cclica. Fome, sono, sede, atividade fsica, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra perigos.

b) Necessidades Psicolgicas: So necessidades exclusivas do ser humano. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.

c) Necessidades de Auto-realizao: a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento, no sentido mais elevado.

Maslow e a Pirmide das Necessidades

Esta conceituao corresponde s necessidades humanas conforme proposto por Abraham H. Maslow, psiclogo americano. Este autor considera que as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia.



A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupe os seguintes aspectos:

Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Toda necessidade est intimamente ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e nunca isolado.

Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento.

Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades.

Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tenso no organismo.

Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano.

Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Com base na idia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisador do assunto, Herzberg, formulou sua Teoria dos dois Fatores, segundo a qual existem fatores extrnsecos ou higinicos, que se estiverem ausentes, causaro a insatisfao do trabalhador; por outro lado, se estiverem presentes, no necessariamente causaro sua motivao.



Os fatores intrnsecos ou motivacionais so os que devem estar presentes para que o trabalhador se sinta motivado. Herzberg considera que a motivao nasce daqueles fatores que esto ligados ao contedo do cargo. Por isto ele prope o enriquecimento das tarefas como forma de motivar o empregado.

O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo.

Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejveis, como o aumento da motivao, o aumento de produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade de pessoal (demisses de empregados).

Assim, como conseqncia, o enriquecimento de tarefas levaria a um atendimento das necessidades de auto-realizao, levando o trabalhador a se sentir motivado a obter nveis cada vez mais elevados de desempenho.

Estilos de Administrao

O Enfoque Comportamental na Administrao procurou demonstrar a variedade de estilos gerenciais disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral est fortemente condicionada pelos estilos que os gerentes adotam, influenciando assim o comportamento das pessoas.

Os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os gerentes tm a respeito do comportamento humano. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, planeja-se as atividades e se organizam as aes a serem executadas.

Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar, que denominou de Teoria X e Teoria Y, descritas a seguir:



a) Pressupostos da Teoria X

As pessoas so naturalmente preguiosas e indolentes, portanto evitam o trabalho a todo custo.

Logo, os trabalhadores tendem a evitar a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguros.

Sendo assim, como os empregados no tm iniciativa, precisam ser controlados e dirigidos.

b) Pressupostos da Teoria Y

As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer, portanto o trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar.

Os trabalhadores procuram e aceitam responsabilidades e desafios, portanto As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

Assim, os empregados so pessoas criativas e competentes, que podem e devem - ter autonomia na realizao de suas tarefas.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.

Segundo Mc Gregor, a teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes:

Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades;

Ampliao do cargo para maior significado do trabalho;

Participao nas decises mais altas e administrao consultiva;

Auto-avaliao do desempenho.

Liderana

Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas.

A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.

Segundo Tannenbaum, liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos.



Teorias a respeito da liderana

De onde vem a liderana? Como ela surge? Para tentar entender estes fenmenos, os especialistas vm desenvolvendo teorias ao longo do tempo, as quais podemos classificar em trs grandes grupos:

a) Teorias dos traos de personalidade

O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana.

Traos fsicos: energia, aparncia, altura, etc.

Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.

Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Estas teorias, porm, no explicam de que forma a liderana pode ser desenvolvida e aplicada dentro das empresas.

b) Teorias dos estilos de liderana

Outras teorias estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , atravs dos modos pelos quais o lder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , o estilo de comportamento adotado para liderar. Assim, teramos basicamente trs estilos principais:

I Liderana Autocrtica

Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo.

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tomam as medidas necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

II Liderana Democrtica

As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.

O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando esta a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho



O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem se encarregar muito de tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

III Liderana Liberal (laissez-faire)

H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.

A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que a pedissem.

Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder

O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Estas teorias no explicam qual a melhor forma de liderana, qual deve ser adotada, uma vez que elas apresentam vantagens e desvantagens.

c) Teorias situacionais de liderana

So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas.

As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas.

A liderana considerada como situacional, pois depende exatamente da situao ou contexto na qual ser exercida. O diagrama a seguir mostra os elementos que iro contribuir para a manifestao da liderana:



O modelo de Tannebaum, mostrado logo abaixo, ilustra as gradaes que a liderana pode seguir, de acordo com o grau de centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do lder.

Outro modelo muito conhecido o de Hersey & Blanchard, no qual liderana assume um papel situacional, sendo mais ou menos centralizadora conforme uma orientao mais voltada para a tarefa, ou mais voltada para as pessoas, conforme diagrama a seguir:



Cultura organizacional

Todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: definir as regras de convivncia entre seus integrantes e as formas de adaptao ao mundo exterior. A adaptao ao mundo exterior abrange as relaes com outros grupos e a sobrevivncia do prprio grupo. Uma das formas de se entender como os grupos resolvem esses problemas a anlise da Cultura, que por sua vez compreende o repertrio de experincias, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que so transmitidos aos seus integrantes.

Para um novo membro se integrar a um grupo social, ou para se relacionar com os demais participantes, ele deve adotar seus padres culturais. Isso acontece com os pequenos grupos sociais, as famlias, as sociedades e as organizaes formais. O estudo da cultura, tema da antropologia, usado para entender as organizaes e suas especificidades. O entendimento da cultura determinante para a administrao das relaes humanas, dos conflitos e da sobrevivncia das organizaes.

Segundo uma conhecida definio de Edgar Schein, cultura :

Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da

soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas

premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e

podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de

perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa

e integrao interna.

O estudo da cultura, assunto da antropologia, utilizado para entender as organizaes. A cultura nas organizaes abrange vrios elementos, que foram desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos. Os novos integrantes da organizao devem entender a cultura e aprender a comportar-se de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos.

Todas as organizaes desenvolvem uma cultura. O contedo especfico de cada cultura depende da aprendizagem no processo de resolver problemas de adaptao ao meio ambiente e de convivncia interna. O elemento mais simples e mais explcito da cultura, que exemplifica esse processo, a linguagem. Todos os grupos desenvolvem uma linguagem, assim como as sociedades criam idiomas. A linguagem integra o "kit de ferramentas de sobrevivncia" de qualquer pessoa em qualquer organizao.

As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. medida que crescem, as organizaes criam departamentos que se diferenciam em termos de misso e do tipo de pessoas empregadas. Engenharia, marketing e gesto de pessoas so reas diferentes, com especialistas diferentes, que desenvolvem sua prpria cultura.

Componentes da Cultura Organizacional

A cultura de qualquer grupo social - das famlias e cidades s empresas e pases - abrange os seguintes componentes principais: artefatos, tecnologia, costumes, linguagem e valores. Todos esses elementos esto estreitamente relacionados.



a) Artefatos - correspondem arquitetura, aos veculos, s roupas, aos produtos que as pessoas usam, etc. As organizaes diferem umas das outras, por exemplo, quanto ao estilo da arquitetura. Os rgos da administrao pblica, em todo o mundo, valorizam o tamanho e a imponncia. Algumas empresas seguem o mesmo modelo e, ao mesmo tempo, buscam projetar uma imagem de modernidade e tecnologia avanada, usando novos materiais na construo de seus edifcios.

Outros aspectos a observar: utilizao do espao, arranjo fsico dos equipamentos e demais utenslios, a manuteno fsica, o grau de limpeza, os elementos estticos, a qualidade dos materiais e outros aspectos, o vesturio, etc.

b) Tecnologia - o repertrio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizaes para resolver problemas. Embora a palavra tecnologia faa pensar em artefatos, no est limitada a esse sentido. Todas as ferramentas sociais, tais como as instituies polticas (eleies, por exemplo) e as formas de organizao (empresas, cooperativas, sindicatos, governo, Foras Armadas) integram o repertrio de conhecimentos utilizados para resolver os problemas bsicos de interao com o ambiente e convivncia interna, que todos os grupos enfrentam.

Muito da cultura tecnolgica revela-se nos artefatos que a organizao utiliza. As culturas tecnolgicas mais avanadas dispem de vantagem competitiva em relao s demais, porque seus artefatos representam atalhos para resolver problemas. As organizaes (e as sociedades) submetem-se a um processo de atualizao tecnolgica e cultural, em virtude da utilizao de artefatos alheios.

O grau de sofisticao da tecnologia revela outro componente da cultura organizacional: hbitos, atitudes e valores em relao ao prprio conhecimento. As organizaes que valorizam o conhecimento so as que tm maiores possibilidades de produzir tecnologia avanada.

c) Smbolos - compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. So elementos como cerimnias, rituais, imagens, hbitos e linguagem. Em certas organizaes, esse componente da cultura de grande importncia, porque refora os valores organizacionais e o senso de identidade coletiva.

A linguagem o mais importante e provavelmente o mais notvel dos smbolos. A linguagem exprime-se por meio de um idioma e de jarges (ou grias). O idioma reflete a histria e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente fsico. Os jarges ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada ofcio, tornando-se facilitadores da comunicao dentro de um crculo profissional.

Histrias e mitos so elementos das tradies orais passados para as novas geraes, de maneira a perpetuar a cultura dominante. As histrias so narrativas ou seqncias de eventos sobre os fundadores, as crises, os sucessos e outros episdios marcantes da vida da organizao.

Rituais e cerimnias so eventos estruturados que carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos e mantm viva a lembrana das tradies. Festas de



formatura, cerimnias de transferncia de comando, solenidades de posse de autoridades, etc, so exemplos desses eventos.

d) Valores - compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao, a respeito de qualquer elemento interno ou externo. Alguns autores distinguem os valores declarados (ou discurso oficial) dos valores reais, que de fato guiam o comportamento das pessoas na organizao.

Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, e influenciam inmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizaes. Por exemplo, a maneira como os chefes tratam seus funcionrios, a maneira como os funcionrios tratam os clientes e, de forma geral, como as pessoas se relacionam.

Funes da Cultura Organizacional

A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organizao devem interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza.

No dia-a-dia, as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para no errar. Em seguida, sero analisadas as maneiras como a cultura ajuda as pessoas a resolverem os problemas de convivncia interna e de relaes com o mundo exterior.

a) Convivncia Interna - Uma das principais funes da cultura regular as relaes entre os membros da organizao: como devem interagir, que tratamento devem usar uns com os outros, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos so desenvolvidos pela convivncia do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura.

A cultura define os critrios para a avaliao de resultados e do desempenho dos indivduos, bem como as aes corretivas a serem empregadas no caso de erros e problemas. A cultura tambm define recompensas e punies. Por exemplo, a cultura estabelece a faixa de tolerncia para lidar com um erro que uma pessoa comete. Algumas organizaes so tolerantes com o erro e o interpretam como parte do processo de aprendizado. Outras organizaes so intolerantes e castigam qualquer desvio.

A cultura define o comportamento em relao autoridade, a forma como devem relacionar-se pessoas de diferentes classes sociais, a estratificao social e o status das pessoas e dos subgrupos. Em certas organizaes, por exemplo, o tratamento dado pela equipe ao chefe tende informalidade. Em outras organizaes, as posies de chefia exigem grande formalidade e tratamento cerimonioso.

A cultura define a tendncia solidariedade e ao associativismo em contraposio ao individualismo. Certas organizaes e sociedades so caracterizadas por alto grau de esprito comunitrio e tendncia cooperao; outras se caracterizam pela valorizao do individualismo e pelo desinteresse em relao aos problemas que afetam a comunidade.

b) Regras de Conduta nas relaes com o mundo exterior - A segunda funo importante que a cultura desempenha regular as relaes com outros grupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo deve ser encarado e como os membros de outros grupos devem ser tratados. O mundo externo existe dentro das prprias



organizaes: para cada grupo, so os outros grupos. Em relao a esse mundo exterior, desenvolvem-se hbitos e atitudes.

A cultura define a misso da organizao e seu papel em relao ao meio ambiente e projeta uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes interessadas.

A cultura define as fronteiras dos grupos: quem "de dentro" e "de fora", bem como o tempo e as condies para os recm-chegados serem aceitos. A cultura define a posio relativa do grupo em relao a outros grupos: igualdade, superioridade ou inferioridade.

Disfunes da Cultura Organizacional

A cultura organizacional pode apresentar disfunes, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivncia interna e adaptao externa. As disfunes, assim como a prpria cultura, no so percebidas pelos membros do prprio grupo ou organizao. Exemplos:

Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais.

Resistncia generalizada necessidade de mudana interna.

Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios.

Tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes.

Uso excessivo de jargo ou vocabulrio ocupacional, como disfarce para a falta de solidez intelectual, prejudicando a comunicao com outros grupos.

Tendncia a utilizar mais recursos para cuidar da prpria organizao do que no desempenho da misso ou no atendimento dos clientes.

Indicadores de Culturas

As culturas so estudadas e contrastadas por meio de indicadores, como importncia dada hierarquia ou papel do chefe no processo decisrio. Em seguida, sero apresentados alguns dos indicadores mais comuns no estudo da cultura organizacional.

a) Distncia do Poder - um indicador utilizado para avaliar como as pessoas enxergam a autoridade e as diferenas de status. Nas culturas com elevada distncia do poder, h grande respeito pela autoridade. Nas culturas com pequena distncia do poder, ocorre o inverso.

b) Linguagem - Esse indicador divide as culturas em dois tipos bsicos. As culturas de alto contexto baseiam-se na confiana pessoal e na palavra falada. So culturas que do grande importncia s relaes sociais e convivncia humana, para que as pessoas se conheam e se avaliem. As culturas de baixo contexto, ao contrrio, do mais valor palavra escrita e formalidade. So orientadas para a eficincia e entendem a convivncia social como perda de tempo.

c) Relaes Humanas - Diversos indicadores especficos so utilizados para analisar e avaliar as relaes humanas na organizao. Por exemplo:

Individualismo em contraposio a coletivismo. So mais importantes, na organizao, a responsabilidade e a liberdade individualizadas, ou as



normas coletivas colocadas sobre o grupo? Consenso ou autoridade individual mais importante?

Ser em contraposio a Ter. As culturas do Ser valorizam as relaes pessoais e a afetividade; as culturas do Ter valorizam a realizao individual e o materialismo.

d) Atitudes em Relao ao Futuro - A atitude proativa representada pelas foras que desejam e impulsionam as mudanas nos objetivos e na mobilizao dos recursos. a atitude dos administradores que processam de maneira positiva o feedback que vem do ambiente e de dentro da prpria organizao. A atitude reativa representada pelas foras que desejam e preservam a estabilidade, a manuteno do status quo. a atitude dos administradores que processam negativamente o feedback que vem do ambiente externo e de dentro da prpria organizao.

e) Universalismo em contraposio a particularismo - Esse indicador mede at que ponto as regras so inflexveis e permanentes ou podem ser mudadas para ajustar-se a situaes particulares. Quando as normas se aplicam a todos, a cultura universalista. Quando h dois pesos e duas medidas, a cultura particularista.

f) Orientao Para O Ambiente - As culturas organizacionais adaptativas (orientadas para fora) preocupam-se seriamente com clientes, acionistas e empregados. Nas culturas organizacionais no adaptativas (orientadas para dentro), a administrao preocupa-se principalmente consigo mesma, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.

g) Propenso Ao Risco - As culturas orientadas para a certeza (com pouca tolerncia ambigidade) fazem as pessoas preferirem a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. As culturas orientadas para a incerteza (com alta tolerncia ambigidade) fazem as pessoas preferirem o risco.

h) Mecanicismo e Organicismo - As reparties pblicas e os militares so organizaes que se parecem com mquinas, funcionando sempre do mesmo modo, seguindo regras pr-estabelecidas. Empresas familiares e centros acadmicos no seguem regras e se parecem mais com organismos vivos. A distino entre mquinas (modelo mecanicista) e organismos vivos (modelo orgnico) muito utilizada para estudar culturas.

A cultura mecanicista adequada a condies ambientais relativamente estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A hierarquia de controle bem definida. A responsabilidade pela coordenao, assim como a viso de conjunto, pertencem exclusivamente alta administrao. A comunicao vertical enfatizada. Organizaes desse tipo valorizam a lealdade e a obedincia aos superiores.

A cultura orgnica adapta-se a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que no podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgnicos, h contnua redefinio de tarefas. Ningum especialista em nada, ou todos so



especialistas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento enfatizada, no a especializao. Os organogramas so de pouca utilidade para descrever as tarefas das organizaes do tipo orgnico. Muitas vezes, elas no tm organogramas.

A abordagem tradicional da Gesto de Recursos Humanos

A Gesto ou Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma especialidade dentro da Administrao, tendo surgido a partir do crescimento e da maior complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao incio do sculo XX, aps o forte impacto da Revoluo Industrial sobre o sistema produtivo. A ARH surgiu dentro das empresas industriais, com a denominao Relaes Industriais, representando uma atividade de mediao entre as organizaes e as pessoas, para diminuir os conflitos de interesses entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, que at ento considerados basicamente incompatveis e inconciliveis.

Enquanto as pessoas constituem uma espcie de recurso que as organizaes utilizam, para atingir suas metas, as organizaes representam, para as pessoas, um meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, muitos dos quais nunca seriam alcanados apenas pelo esforo individual.

As organizaes devem saber como aproveitar a sinergia dos esforos de vrios indivduos que trabalham em conjunto. Entretanto, no surgimento da administrao de Recursos Humanos no havia a percepo clara, para as empresas, da importncia dessa abordagem, de modo que prevalecia ainda a viso do indivduo como um recurso humano a ser utilizado pela empresa na busca dos seus objetivos organizacionais. Em funo deste tipo de abordagem, os conflitos que surgiam entre trabalhadores e organizao precisavam ser resolvidos visando preservar o desempenho da empresa.

O conceito de Relaes Industriais mudou drasticamente com o passar do tempo, sofrendo uma ampliao no seu sentido. Nos anos 50, passou-se a se denominar Administrao de Pessoal. A preocupao no era apenas intermediar os conflitos de interesses, mas principalmente administrar as pessoas de acordo com os comandos da legislao trabalhista vigente. Logicamente, a funo de mediao de conflitos, que espontaneamente surgem no ambiente de trabalho, permaneceu.

Pouco mais tarde, em meados dos anos 60, os desafios colocados pela realidade econmica e tecnolgica para as organizaes cresceram de forma desproporcional em relao aos princpios que regem at hoje as leis trabalhistas. A prpria viso de recursos humanos se alterou: as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, por serem os nicos recursos inteligentes de que as organizaes dispem para enfrentar os desafios. Nesse contexto surgiu uma viso mais moderna da Administrao de Recursos Humanos (ARH), no qual se destacam trs idias principais:

As pessoas so vistas no mais como recursos, mas como seres humanos muito diferentes entre si, cada qual com sua personalidade, histria pessoal, habilidades, conhecimentos, destrezas e capacidades prprios, e que so considerados indispensveis para a organizao.



As pessoas passam a ser consideradas como elementos impulsionadores da organizao, capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizagem necessrios ao processo de melhoria, renovao e aumento de competitividade de que as empresas tanto precisam. As pessoas no so peas a serem acionadas, mas possuem sua prpria fora impulsionadora.

As pessoas so agora parceiros da organizao, e so capazes de levar a mesma excelncia. Sendo parceiros, as pessoas investem tempo e esforos na organizao. Sua dedicao, responsabilidade e comprometimento derivam da expectativa de colherem retornos diversos, tais como uma remunerao adequada, oportunidades de crescimento profissional e pessoal, qualidade de vida, reconhecimento, etc.

H portanto, na nova viso da ARH, um carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes, em que ambos fazem investimentos recprocos, procurando auferir ganhos com esta parceria.

O Sistema de Administrao de Recursos Humanos

A tarefa da administrao basicamente integrar e coordenar recursos organizacionais - muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos - tais como pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espao etc, em direo a objetivos definidos de maneira to eficaz, eficiente e efetiva quanto possvel.

Os recursos humanos so as pessoas que ingressam na empresa, nela permanecem e dela participam, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa. Os recursos humanos esto distribudos nos nveis institucional, intermedirio e operacional. Constituem um tipo de recurso dotado de uma vocao dirigida para o crescimento e desenvolvimento.

As pessoas trazem para as organizaes suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepes, etc. Sejam elas diretores, gerentes, funcionrios, operrios ou tcnicos, as pessoas desempenham papis altamente diferentes - os cargos - dentro da hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organizao.

Dentro desse conceito, administrar pessoas uma tarefa comum a todas as reas e nveis da organizao. A administrao de recursos humanos no uma tarefa exclusiva do profissional de ARH, mas uma responsabilidade existente em todas as reas e nveis da organizao. Cada diretor, cada gerente, cada chefe administra pessoas que lhes so subordinadas direta e indiretamente, alm das suas responsabilidades especficas.

Assim, a ARH consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

Os objetivos da ARH esto ligados aos objetivos da organizao como um todo. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. Os principais objetivos da ARH so:



Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade, competncias e motivao para realizar os objetivos da organizao;

Criar, manter e desenvolver as condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais;

Alcanar a eficcia, a eficincia, a economicidade e a efetividade atravs das pessoas.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto aos aspectos internos da organizao (avaliao de cargos, treinamento, poltica salarial, etc), quanto aos aspectos externos ou ambientais (pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento e seleo, legislao trabalhista, etc).

Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicao (recrutamento, entrevista, seleo). Outras tcnicas so aplicadas indiretamente s pessoas, seja atravs do cargo que ocupam (anlise e descrio de cargos, avaliao e classificao de cargos, higiene e segurana), seja atravs de planos e programas globais ou especficos (planejamento de recursos humanos, banco de dados, plano de carreiras).

A ARH como um processo

A ARH produz profundos impactos nas pessoas e nas organizaes. A maneira de lidar com as pessoas, de busc-las no mercado, de int

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