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ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO.

Considerações sobre a situação estratégica dos

Distribuidores paulistas de um Fabricante multinacional de

produtos de consumo da área de saúde e higiene pessoal e

proposta do sistema de Estoque Gerido pelo Distribuidor

(EGDIDMI).

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS .. • . .

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

JOSEPH YOUSSIF SAAB JUNIOR

ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO.

Considerações sobre a situação estratégica dos

Distribuidores paulistas de um Fabricante multinacional de

produtos de consumo da área de saúde e higiene pessoal e /

proposta do sistema de Estoque Gerido pelo Distribuidor

(EGDIDMI).

~ Fundação Getulio Varga!la "-FGv Escola de Administração . G V r.IP. Empresas de São PaUlo

Biblioteca (")

~ lllm/IIIIU/111~ 1200303506

Dissertação apresentada ao Curso de

Mestrado Profissional em Administração da

FGV/EAESP, como requisito para obtenção

do título de mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Luiz Henrique Corrêa

SÃO PAULO

2003

~de Admlnistraçao de 1presas de São Paulo

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ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO.

Considerações sobre a situação estratégica dos

Distribuidores paulistas de um Fabricante multinacional de

produtos de consumo da área de saúde e higiene pessoal e

proposta do sistema de Estoque Gerido pelo Distribuidor

(EGD/DMI).

Banca examinadora

Prof. Orientador Dr. Henrique Luiz Corrêa Pro f. Prof.

SAAB Jr., Joseph Youssif. ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO. Considerações sobre a situação estratégica dos Distribuidores paulistas de um Fabricante multinacional de produtos de consumo da área de saúde e higiene pessoal e proposta do sistema de Estoque Gerido pelo Distribuidor (EGD ou DMI). São Paulo: EAESP/FGV, 2003. 164p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração da EAESP/FGV).

Resumo: Analisa o comportamento dinâmico de cadeias de distribuição genéricas e de uma cadeia específica. Avalia o motivo pelo qual o sistema de Estoque Gerido pelo Fabricante, EGF ou VMI, não apresenta os resultados esperados em determinadas situações. Propõe um novo modelo de gerenciamento da cadeia de abastecimento, coordenado pelo Distribuidor, o Estoque Gerido pelo Distribuidor, EGO ou DMI. Analisa o resultado desta nova proposta sob os aspectos estratégico, dinâmico e econômico­financeiro.

Palavras-Chaves: Cadeia de Abastecimento; Administração da Cadeia de Abastecimento; Distribuição; Distribuição Exclusiva; Sistemas Dinâmicos; EGF; VMI; EGO; DMI; Decisões na Cadeia de Distribuição; Modelo de Decisão na Cadeia de Abastecimento, englobando a Dimensão Dinâmica.

Agradeço àqueles Mestres que durante o curso procuraram nos transmitir o melhor do seu conhecimento, sem reservas. Agradeço aos Mestres que pela qualidade das suas aulas me inspiraram para a realização deste trabalho, em especial ao Professor e Orientador, Doutor Luiz Henrique Corrêa. Agradeço aos Mestres que me auxiliaram direta ou indiretamente com a discussão crítica de importantes tópicos deste trabalho: Professor

. Doutor Pierre Jacques Ehr1ich, Professor Doutor José Ernesto Lima Gonçalves, Professor Doutor Luiz Canos Di Serio e Professor Doutor Michael Paul Zeitlin. Agradeço aos meus filhos, Mauro e Fernando, pela motivação que me proporcionam e pela compreensão nesses dois anos de pouco lazer. Finalmente agradeço à minha mãe, Léa Saab, pelo apoio e pelas palavras de incentivo que vêm sempre na hora certa, e ao Sr. Odilon Ribeiro, figura paterna que tem apoiado sempre as minhas iniciativas.

"Não há lucro em operar no universo daquilo que é amplamente conhecido. "1.

1 Robert Shapiro - Presidente da Pharmacia.

Sumário

1 ·Tema 1

2 Objetivos e Escopo do Estudo 3

3 Revisão da Literatura:

3.1 Canais de Marketing 5

3.2 A evolução da estrutura do Fabricante da cadeia 8

3.3 A Administração da Cadeia de Abastecimento (SCM) 13

3.4 Estrutura de Govemança na Cadeia de Abastecimento 16

3.5 Colaboração na cadeia de abastecimento 18

3.6 O Efeito Forrester 19

3.7 O risco de desintermediação do mercado em decorrência dos efeitos dinâmicos indesejáveis na cadeia e da globalização 25

3.8 O Estoque Gerido pelo Fabricante (Vendor-Managed lnventory, ou VMI), e seus resultados práticos 30

4 Análise

4.1 Análise macroscópica do portifólio de produtos do Fabricante e inferências sobre as estratégias adotadas para cada ramo do negócio 34

4.2 As finanças da distribuição 40

4.3 Por que algumas cadeias de abastecimento se beneficiam do VMI e outras não? 45

4.4 A análise estratégica da situação do Distribuidor 83

4.5 Análise da mudança sob o prisma da Teoria dos jogos e capacidade de mudança estratégica 90

4.6 A proposta de um modelo de decisão apropriado para o ambiente SCM (dimensões estratégica, econômica, financeira e dinâmica 100

4.7 A proposta de uma modificação no sistema de Estoque Gerido pelo Fornecedor 102

4.8 A análise da proposta à luz do novo modelo de decisão 105

5 Conclusões 135

6 Implicações 137

7 Referências Bibliográficas 139

8 Anexos e Apêndice

1 Tema.

A crescente importância atribuída pela literatura à logística (BOWERSOX e CLOSS,

2001) em geral, e à distribuição (ROSENBLOOM, 2002) em particular, no mercado

globalizado, contrasta com a situação estratégica instável em que se encontram

alguns Distribuidores em seu particular canal mercadológico.

Por Distribuidor, entende-se, neste estudo, o elo intermediário do sistema de

marketing de três níveis, localizado entre um Fabricante multinacional específico de

produtos de saúde e higiene pessoal e os varejistas, dentro de um sistema de

distribuição exclusivo (LAMBIN, 2000, p.528).

BOXE 1 - Sistema de Distribuição Exclusivo.

De acordo com LAMBIN (2000), em um sistema de distribuição exclusivo o Fabricante confia somente em um Distribuidor para revender o seu produto em uma região geográfica exclusiva. O nomeado, por sua vez, concorda em não revender marcas concorrentes dentro da mesma categoria. A distribuição em sistema exclusivo é útil quando uma companhia deseja diferenciar seus produtos com base na alta qualidade, prestígio ou serviço superior para seus clientes.

Existem basicamente três canais para o escoamento comercial de produtos

(BOWERSOX e CLOSS, 2001): o Canal Atacado, o Canal Varejo e a Venda Direta.

Os Distribuidores, objetos deste estudo, encontram-se no Canal Atacado,

juntamente com os atacadistas, mas diferenciam-se destes pela amplitude e

profundidade do seu comprometimento com o composto mercadológico do

Fabricante. Os Distribuidores possuem laços contratuais de exclusividade1

geográfica com o Fabricante, operam sob abrangentes normas que estabelecem

padrões de qualidade e mantém em estoque a linha completa de produtos do

Fabricante.

Por situação estratégica instável dos Distribuidores entende-se a ocupação de uma

posição não singular, ameaçada por diversos fatores externos que serão

convenientemente explorados ao longo do texto.

1 Esta exclusividade não impede a atuação de atacados estaduais ou interestaduais na mesma área.

2

Para caracterizar completamente este canal é necessário informar que o mesmo

está inserido em um mercado de competição monopolística (PINDYKE E

RUBINFELD, 2001), agravado pela presença dos seguintes fatores condicionantes:

Estrutura de govemança2 desfavorável no canal de distribuição.

Fabricante do canal enfrentando crescente competição.

Fabricante com dificuldades de coordenação entre os elementos do canal

indireto, ou seja, Distribuidores, atacadistas e varejistas, o que impede a

estabilidade de preços dos seus produtos no mercado.

O Fabricante do canal pertence a um grupo diversificado que está obtendo

maior crescimento e rentabilidade em outros segmentos e que, portanto,

são prioritários em termos de investimento.

BOXE 2 - Competição Monopolística

Neste texto, o termo Competição Monopolfstica é empregado conforme definido por PINDYKE e RUBINFELD (2001), e tem significado não intuitivo. No mercado de Competição Monopolística, competem diversos Fabricantes e não há barreiras à entrada de novos competidores. No entanto, este mercado difere do conceito de competição perfeita pelo fato dos produtos serem diferenciados. Cada firma vende uma marca ou versão do produto, que difere em qualidade, aparência ou reputação e cada firma é o único produtor da sua própria marca. São muitos os exemplos de indústrias que atuam em mercados de Competição Monopolística: café empacotado, bolachas e biscoitos, pasta de dente, sabão em pó e produtos de higiene e toucador, em geral.

Este trabalho, portanto, visa analisar a situação estratégica particular de um

Distribuidor típico do canal descrito, com todas as suas particularidades e estudar

uma forma de reestruturação da cadeia de distribuição que possa reconduzi-lo a

uma situação mais estável e de horizonte mais amplo.

2 Veja tópico sobre este assunto na Revisão Bibliográfica, adiante.

3

2 Objetivos e Escopo do Estudo.

Inicialmente procura-se, neste trabalho, fazer um apanhado bibliográfico que

descreva a trajetória do Fabricante, a Cadeia de Abastecimento e suas dimensões

de fluxos, poder e colaboração. A revisão é finalizada com a exploração dos efeitos

dinâmicos inerentes à Cadeia de Abastecimento e uma proposta de minimização

destes problemas atualmente muito discutida, o Estoque Gerido pelo Fabricante (de

Vendor-Managed lnventory, ou VMI).

Em seguida, procura-se compreender os diversos aspectos da operação de um

Distribuidor típico no mercado descrito, sob os prismas econômico e estratégico.

O passo seguinte é compreender porque uma solução específica de Estoque Gerido

pelo Fabricante (VMI), não se aplica a todas as Cadeias de Abastecimento.

O quarto passo é a proposição de uma variante do processo de Estoque Gerido pelo

Fabricante, na busca de identificar uma nova função para o Distribuidor, que resulte,

de forma integrativa, no aumento de valor para todos os nós da cadeia de

distribuição e em uma situação estratégica mais estável para o mesmo.

Finalmente, um modelo de avaliação é proposto e utilizado para investigar a

relevância da variante proposta para o processo de VML O modelo não se limita

somente aos clássicos enfoques econômico e estratégico, estendendo a análise

também ao aspecto dinâmico, intrínseco à cadeia.

O período abordado neste estudo é aquele que se inicia com a implantação do

Plano Real e segue até o primeiro semestre de 2003, pré reforma tributária. No

entanto, a revisão das propostas de coordenação da Cadeia de Abastecimento

engloba uma análise das melhores práticas propostas nas últimas décadas, desde

FORRESTER (1973), cujo trabalho será discutido adiante e constitui a pedra

fundamental do tratamento dinâmico da Cadeia.

O estudo apresentado limita-se a transações econômicas de compra e venda de

produtos de consumo realizadas dentro do Estado de São Paulo, já que no Brasil

existe tratamento tributário heterogêneo nas diferentes Regiões geográficas (vide

Boxe 3) e isso redunda em impactos adversos sobre a operação do Distribuidor

paulista, como será explicado no decorrer do texto.

BOXE 3- A Questão Tributária na Distribuição.

Os produtos de consumo são taxados a diferentes alíquotas de Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços, ICMS, em cada Estado. A maioria dos produtos é taxada à alíquota de 18% no Estado de São Paulo, e a taxas menores, entre 12% e 7%, nos Estados vizinhos ou próximos. Além dissÕ, alguns Estados possuem um sistema de recolhimento diferenciado, chamado de Substituição Tributária, onde o Fabricante recolhe antecipadamente, como agente substituto, o imposto devido por toda a Cadeia de Abastecimento. Neste caso, o imposto é calculado com base em uma margem bruta de revenda estimada pelo Estado~ A miríade de alíquotas, sistemas, concessões fiscais, além de ações jurídicas existentes, termina por gerar uma distorção conhecida na área de finanças como Oportunidade de Arbitragem (BODIE et ai., 2002), que consiste na quebra da regra de existência de um único preço, característica de mercados perfeitos. Isso significa a existência de preços diferentes para o mesmo produto. Como a diferença é significativa, ou seja, é superior ao retomo de um investimento de baixo risco no mercado financeiro atual Brasileiro, a oportunidade de arbitragem acarreta o surgimento de um fluxo interestadual de produtos, que nem sempre atua em regras claras. A arbitragem decorrente desta heterogeneidade no tratamento fiscal é uma das principais causas da dificuldade de coordenação da política comercial do Fabricante entre os membros do canal de distribuição indireto. O estudo aqui tratado é realizado com base no Distribuidor que atua sob a alíquota de 18% na compra e na venda da maioria dos produtos que revende e que não está sujeito ao recolhimento do ICMS pelo método d:a.Substituição Tributária.

4

5

3 Revisão da Literatura.

3.1 Canais de Marketing.

"Entre as áreas menos compreendidas no mundo empresarial está o complexo agrupamento de instituições chamado canal de distribuição ou canal de marketing. O canal é o meio através do qual um sistema de livre mercado realiza a transferência de propriedade de produtos e serviços" (BOWERSOX e CLOSS, 2001 ).

O tipo de canal mercadológico selecionado por cada Fabricante para os seus

produtos é uma escolha crítica, pouco freqüente e difícil de mudar (LAMBIN, 2000).

O uso de intermediários significa para o Fabricante a perda do controle de certas

funções da distribuição e envolve, portanto, riscos na consecução de alinhamento

estratégico ao longo de toda a cadeia.

Não obstante o risco, a sensível redução do custo de transação (vide· Boxe 4)

proporcionada por intermediários especializados acaba quase sempre determinando

a formação de um canal de distribuição com a participação de vários níveis, além do

Fabricante.

Os sistemas mercadológicos indiretos (LAMBIN, 2000) são aqueles que envolvem

outros níveis que não apenas o de fabricação e consumo e podem ser longos ou

curtos. Os mais freqüentemente encontrados para produtos de consumo são os de

três, quatro e até cinco níveis (ROSENBLOOM, 2002), conforme indica a figura

abaixo. Os intermediários nesses canais (agentes, atacadistas/Distribuidores e

varejistas), realizam as dezenas de atividades envolvidas nos processos de trocas

livres e competitivas, em que se busca a ligação eficaz entre os extremos da

produção e do consumo.

Boxe 4 - Custos de Transação.

De acordo com MILGROM e ROBERTS (1992), uma observação fundamental sobre o mundo econômico é que as pessoas podem produzir mais se trabalharem de forma cooperada, especializando-se em suas atividades produtivas e depois transacionando umas com as outras para obterem os demais produtos e serviços de que precisam. O problema da organização surge neste contexto, pois quando os produtores são especializados e precisam negociar, suas ações e decisões precisam ser coordenadas para que se alcancem os ganhos de cooperação. Além disso, os produtores precisam estar motivados para realizar o seu papel na atividade cooperada. Tanto a existência de organizações formais como os detalhes específicos das suas estruturas, políticas e procedimentos, refletem esforços em se alcançar eficiência em coordenação e motivação. A realização de transações, portanto, apresenta custos de coordenação e motivação e esses custos de transação variam em função da natureza da transação e da forma como são organizadas. Essa é uma idéia simples, mas profunda, apresentada inicialmente por Ronald Coase, que propôs que o custo total de uma aüvidade econômica poderia ser expresso pela soma dos custos de produção mais os custos de transação. Existem teorias econômicas baseadas na hipótese de que toda a atividade econômica e arranjos organizacionais são feitos de forma a minimizar os custos de transação.

2 níveis 3 níveis 4 níveis 5 níveis

Fabricante Fabricante Fabricante

Varejista

Consumidor Consumidor

6

Figura 1 • Sistemas de Marketing: Estruturas típicas de canal para bens de consumo. O de dois níveis denomina-se direto e os demais denominam-se indiretos. Fonte: adaptado de ROSENBLOOM, 2002.

A figura abaixo descreve a acentuada redução do número de transações possível

com o emprego do sistema mercadológico indireto, quando comparado ao direto:

a) Sistema de Marketing Direto

P-> Produtores Contatos = P x V

V-> Varejistas

b) Sistema de Marketing Indireto

Contatos = P + v D-> Distribuidor

7

Figura 2 - Números de interações no sistema de marketing direto versus sistema de marketing indireto. Fonte: LAMBIN, 2001.

Atribuindo números para os elementos dos três níveis, na proporção de ordem de

grandeza em que usualmente aparecem, podemos exemplificar numericamente a

redução no número de transações com a inserção de Distribuidores em um canal

mercadológico:

Tabela 1 - Redução no número de transações - avaliação numérica ilustrativa, usando número de componentes freqüentemente encontrado em cada nível do canal indireto, no segmento de produtos de consumo. Fonte: autor.

Número de Fabricantes: 3 Número de pontos de venda: 1.000 Número de transações diretas (n x p): 3.000

Número de Distribuidores: 1 Número de transações indiretas (n + p): 1.003

Redução no número de transações (n x p)- ( n + p): 1.997

8

3.2 A evolução da estratégia e da estrutura do Fabricante da cadeia em estudo.

O Fabricante3 da cadeia em estudo pertence a um grupo fundado há mais de um

século na América do Norte e que atualmente possui 200 empresas espalhadas pelo

mundo. A Empresa abriu seu capital no final da Segunda Grande Guerra e só deixou

de apresentar resultados positivos em seu balanço anual durante a grande recessão

iniciada em 1929. Houve distribuição ininterrupta de dividendos nos últimos 40 anos.

A Empresa está apoiada em uma base de produtos diversificada que se estende

pelos setores Fannacêutico, Aparelhos Médicos e Diagnóstico e Produtos de

Consumo. Dados e indicadores financeiros da Empresa serão apresentados e

analisados no item 4 deste trabalho.

A operação de produtos de consumo da Empresa é significativa4 na América Latina,

onde operava com fraca concorrência até cerca de 13 anos atrás. O Brasil é o

principal mercado nesta região, como comprova o fato da Empresa manter no País

sua única linha de produção de fraldas descartáveis em funcionamento.

Não obstante, a venda do grupo em toda a América Latina representou 5,6% da

venda mundial em 20025, e o valor das vendas nesta região caiu 2,5% com relação

a 2001, ilustrando o fato de que o ramo de Consumo está perdendo

representatividade nas vendas do Grupo, apesar de sua relativa importância local.

As subsidiárias, fora dos EUA, são quase sempre administradas por executivos

nativos e que, portanto, conhecem a cultura e as peculiaridades locais dos mercados

onde estão inseridos6.

Os diferentes mercados explorados são organizados e administrados por Divisões,

que agrupam linhas de produtos similares nas suas finalidades ou que desfrutam de

significativa economia de escala ou escopo.

Grande parte do crescimento da Empresa, após a abertura de capital, foi decorrente

da aquisição de importantes companhias já estabelecidas. Em 1990, a Empresa

começou a jornada em busca de nichos tecnológicos específicos com a aquisição de

3 Os termos Fabricante, Corporação e Subsidiária, quando escritos com a primeira letra maiúscula se:rão usados para substituir o nome real da Empresa, preservando sua identidade, já que o intento central do estudo são os seus Distribuidores. 4 45% das receitas de vendas do ramo de Produtos de Consumo foram provenientes do mercado internacional em 2002. Fonte: Demonstrativo de Resultados Consolidados da Empresa, 2002. 5 Fonte: Demonstrativo de Resultados Consolidados da Empresa, 2002.

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9

companhias detentoras de tecnologia de ponta. Isso indicou uma opção pela

tecnologia e obtenção de patentes de produtos da área médica e bioengenharia,

representando uma mudança de estratégia do mercado livre de produtos de

consumo para um mercado com elevadas barreiras à entrada.

Em 2001 a Empresa quebrou o recorde de investimentos em aquisições,

incorporando uma empresa de pesquisa no valor de US$ 12.3 bilhões.

O crescimento acelerado em ativos tecnológicos tem resultado em um papel

terciário7 para a Divisão de Produtos de Consumo, tanto em faturamento como em

crescimento e, por conseguinte, em prioridade de invE!stimentos. Para ilustrar este

fato, PINDYKE e RUBINFELD (2001} mostram que o Fabricante não participa da

"guerra das fraldas" desencadeada pelos concorrentes no mercado Norte

Americano, apesar daquele já ter sido um dos principais produtos da Empresa .. A

mencionada "guerra", caracterizada por um "dilema do prisioneiro"8, consome

milhões de dólares anualmente dos atuais líderes do segmento em Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D). Contrastando com o mercado bilionário dos líderes, o Brasil

representa hoje para a Empresa o último mercado de fraldas descartáveis de sua

marca, apresentando crescente defasagem tecnológica e de custo.

Estes fatos todos apontam no sentido da focalização da Corporação em produtos

que incorporam tecnologia e pesquisa e menor ênfase em produtos de mercados

sem barreiras, ou seja, os produtos de consumo.

O grande crescimento do pós-guerra até meados dos anos 80 fez a corporação

alcançar uma escala tal que a descentralização e autonomia exacerbada das

unidades implicavam em custos de administração, vendas e marketing da ordem de

41% das vendas totais (HURSTAK, 1992) e reduziam a competitividade dos

produtos. Para as indústrias farmacêuticas, o valor típico era de 30% ou menos da

receita operacional, para as mesmas contas. Isso representava uma penalização em

custos da ordem de US$ 1 bilhão ao ano. O modelo de estrutura muttidivisional

6 Fonte: Balanços anuais da Empresa 2001 e 2002. 7 Atrás das linhas Farmacêutica e de Aparelhos Médicos e Diagnóstico. 8 "Dilema do Prisioneiro" é um clássico da Teoria dos Jogos. Neste caso, significa que se um dos dois atuais líderes de mercado nos EUA, que disputam vendas de US$ 4 bilhões ao ano em fraldas descartáveis, deixar de investir em Pesquisa e Desenvolvimento, o outro arrebatará sua fatia de mercado, desfrutando de ganhos ainda maiores. O que perdesse teria muito mais a perder que o valor investido anualmente em pesquisa e desenvolvimento. Como conseqüência, ambos continuam fazendo investimentos semelhantes em Pesquisa e Desenvolvimento anualmente, para preservar suas-posições relativas de mercado. Neste caso, diz-se em Teoria

10

empregado dava sinais de ser inadequado para acompanhar as rápidas e

significativas mudanças de mercado. Novas estratégias, com conseqüentes

alterações estruturais foram necessárias para continuar a crescer nesse novo

ambiente (HURSTAK, 1992).

Após a Segunda Guerra, a Corporação avançara diversificando seus produtos e

atuação geográfica. A grande liberdade de ação local mantinha relativamente baixos

os custos de coordenação (supervisão) e informação.

Sobrepondo-se aos excessivos custos constatados em meados dos anos 80, a

popularização de tecnologias permitiu a entrada de novos concorrentes em várias

áreas de produtos de consumo. Na fabricação de fraldas e absorventes, por

exemplo, o amplo uso de polímeros e colóides9, entre outras tecnologias, permitiu a

entrada e desenvolvimento de competidores mundiais de peso, além de inúmeros

pequenos competidores locais. A competição, por sua vez, tornou as receitas

voláteis e dependentes de redução de custos e de coordenação mais adequada dos

esforços de marketing e promoção.

Como resultado dessas pressões de mercado, as centenas de fábricas da

Corporação foram reagrupadas em três setores de produtos: Consumo,

Farmacêuticos e Profissionais (mais tarde redenominada Aparelhos Médicos e

Diagnóstico).

O surgimento de grandes redes locais de supermercados a partir dos anos 80 nos

EUA e Europa e, na década seguinte, no Brasil, exigiu mudanças importantes que

começaram a despertar atenção para a necessidade de coordenação de toda a

cadeia: o maior poder de barganha das redes aumentou a pressão sobre as

margens e gerou canais centralizados de informação para gerenciamento dos

pedidos. O setor hospitalar também passou a buscar uma redução do número de

fornecedores com a implantação de programas de qualidade e redução de custos.

No Brasil, a Subsidiária da Corporação está instalada há 70 anos e desfrutou de

liderança isolada no mercado de produtos de higiene até o final dos anos 80, início

da chegada de competidores internacionais de grande porte que trariam um

significativo impacto para a operação brasileira nos anos 90.

dos Jogos que investir em P&D é uma estratégia dominante para ambas as concorrentes. Fonte: PINDYKE e RUBINFELD, 2001. 9 Substâncias gelatinosas, conhecidas como "gel".

11

O surgimento no Brasil de associações de farmácias, redes de farmácias e de

supermercados, fez com que a Empresa adotasse o sistema de distribuição direta

(vide figura 01) para esses clientes principais. No entanto, a maioria dos pontos de

vendas dos canais alimentar e farmacêutico permaneceu em mãos autônomas e

com maior potencial de lucratividade sob o prisma da Empresa Fabricante.

Até 1999, a Divisão de Produtos de Consumo no Brasil era organizada por famílias

de produtos e, em conseqüência, cada cliente direto, Distribuidor e atacadista era

visitado por pelo menos três representantes de vendas responsáveis pelas famílias

de produtos de consumo.

Em 2000, a subsidiária brasileira passou a ser administrada por um Presidente

nativo, com experiência na área de vendas e que havia reestruturado as operações

de outra subsidiária com sucesso na América do SuL Naquele mesmo ano, uma

ampla reestruturação foi iniciada na subsidiária brasileira, com redução acentuada

de colaboradores e reorganização da estrutura de vendas com foco no mercado e

não mais nos produtos.

Nas reformas, os diversos representantes de venda que atendiam o mesmo cliente

foram substituídos por um único gerente de conta, permanentemente lotado em

cada um dos principais parceiros da Empresa. Pela primeira vez notou-se uma

tentativa de organização mais profissional de todo o canal de distribuição associado

à Empresa, no Brasil, iniciando-se um processo de seleção, normatização e

preparação de Distribuidores exclusivos, com auxílio de uma Empresa de

Consultoria. Estes Distribuidores foram apontados como parceiros estratégicos do

Fabricante na consecução de seus objetivos de longo prazo e com eles foi iniciado o

projeto de conectividade, visando a instalação futura do Estoque Gerido pelo

Fabricante (VMI). Este projeto tem múltiplas finalidades, como a redução do efeito

Forrester na fábrica (que discutiremos em detalhe neste texto), a redução de custos

de transação, o aumento do nível e qualidade de serviço (como fator de

diferenciação no mercado de competição monopolística), além do valor estratégico

de obtenção do cadastro dos pontos de varejo, seus hábitos e históricos de compra,

uma etapa indispensável na eventual implantação futura da Distribuição Direta na

Empresa.

12

Atualmente, o projeto de conectividade está completo nos Distribuidores paulistas do

Fabricante, objetos deste estudo, e um deles já possui o sistema de VMI implantado

e em operação, sendo que há outro no Rio de Janeiro.

Com base nas medidas globais tomadas pela Corporação, e que incluem as

medidas vistas no mercado Brasileiro, os custos administrativos da Corporação

caíram cerca de 5 pontos percentuais, chegando a 35,7% no segundo trimestre de

2001 10.

A Corporação segue com quatro premissas de crescimento: "inovação", "excelência

nos processos", "a Internet" e "execução impecável", refletindo suas preocupações

· com rentabilidade de longo prazo, coordenação e informação.

10 Relatório Financeiro Semestral Consolidado da Corporação, 2001.

13

3.3 A Administração da Cadeia de Abastecimento (SCM)

Após os movimentos de reorganização interna das corporações, as mesmas

voltaram-se para o ambiente externo:

"Os 90 anos de desenvolvimento de técnicas de gestão de operações voltadas a melhorias de desempenho dentro dos nós das redes de suprimentos fizeram com que os custos marginais das melhorias incrementais de desempenho dentro dos nós (empresas) atingissem patamares bastante elevados, devido ao efeito da 'lei dos retornos decrescentes'" (CORR~. 2003).

Em função dos retornos decrescentes sobre os investimentos realizados no aumento

de eficiência dentro dos nós, como nos relata CORR~ (2003), o investimento entre

os nós, ou seja, nos elos da cadeia (fluxos), passou a ser mais atraente, além de ser

também percebido como importante para a melhoria de eficiência de cada nó

independentemente.

De acordo com POIRIER e REITER (1997), a Cadeia de Abastecimento é uma rede

de organizações, ou componentes, interligadas, que visam os melhores meios

possíveis de influenciar a entrega de produtos e serviços, produzidos por esse

sistema, aos seus clientes.

CHASE et ai. (2001), por sua vez, descrevem o conceito da Cadeia de

Abastecimento como uma abordagem sistêmica e ampla para gerenciar todo o fluxo

de informações, materiais e serviços, desde os fornecedores de matérias primas,

passando por fábricas e armazéns, até o consumidor final. O termo Cadeia de

Abastecimento vem, de acordo com os mesmos, da forma como as organizações

são inter1igadas, como visto a partir de uma delas. Ainda de acordo com o mesmo, o

assunto é de especial interesse atualmente pelo fato de várias companhias estarem

alcançando vantagens competitivas significativas através da forma pela qual

configuram e gerenciam suas cadeias de abastecimento. CHASE et ai. (2001)

também procuram caracterizar o pensamento do tipo "Cadeia de Abastecimento"

como aquele tradicionalmente orientado para a eficiência operacional, enquanto

classificam o pensamento do tipo "cadeia de valor" como sendo aquele voltado para

a eficácia operacional.

14

O modelo concebido por KEARNEY (1994), parece conciliar as duas visões sobre a

cadeia: são grupos empresariais que se unem para adquirir, transformar e distribuir

produtos e serviços para os consumidores. Ele ressalta que os fatores críticos de

sucesso para se alcançar a otimização são um fluxo de informação que se desloca

com facilidade e exatidão entre os componentes da rede e uma eficiente e eficaz

transição do produto com altos índices de satisfação do consumidor final.

É interessante notar como a maioria dos processos de gestão pode ser reduzida à

busca do aumento da eficiência operacional e do retomo sobre os ativos realizados.

A análise mostrada no Apêndice 01 aplica-se a qualquer elo isolado da Cadeia de

Abastecimento e é uma forma de mostrar com simplicidade e objetividade que a

implantação dos processos de JIT (CHASE et ai, 2003), TQ (CHASE et ai, 2003) e

SCMIECR (BOWERSOX e CLOSS, 2001) decorrem diretamente da necessidade de

racionalização do fluxo de materiais entre os nós da cadeia.

O fluxo de materiais com que se preocupa a administração da Cadeia de

Abastecimento, ou SCM, no entanto, não é aquele que ocorre dentro de um nó, já

otimizado por mais de 90 anos, conforme Corrêa, mas o fluxo externo, estabelecido

entre cada dois nós consecutivos do sistema de distribuição.

Além disso, o fluxo principal de produtos, predominantemente unidirecional,

demanda fluxos paralelos de coordenação.

ROSENBLOOM (2002), identifica cinco fluxos ao longo da cadeia de distribuição:

produtos, negociação, propriedade, informação e promoção.

De forma semelhante, LAMBIN (2000) identifica os fluxos de propriedade, físico

(produtos), pedidos, pagamentos e informações.

Simultaneamente ao interesse pelo ambiente externo, o aumento exponencial da

capacidade de processamento de computadores portáteis e a rápida queda do seu

custo relativo trouxeram uma mudança substancial nas plataformas computacionais:

"Os grandes computadores mainframe foram . substituídos por redes de

microcomputadores, com uma clara tendência de passar maior responsabilidade e

poder de processamento de dados ao usuário final" (CORRtA, 2003).

Essa nova plataforma e a conectividade ampliada, possibilitada pelo uso mais

extenso de infra-estrutura acessível, privada ou pública, de telecomunicações,

15

permitiu o início da coordenação das atividades extra-nós, a despeito da diferente

propriedade das empresas envolvidas.

CORRÊA (2003), acredita que isso seja um importante fator para explicar a

"avalanche de interesse que as técnicas de gestão de redes de suprimento

ganharam nos anos 90, tanto na academia como nas empresas".

O pacote de valor(GJANESJ E CORRÊA 1994), formado por produtos e serviços que

uma empresa fornece ao mercado como arma competitiva, está intimamente ligado

à importância da cadeia de distribuição. Toda Empresa fabrica e fornece não

somente algo tangível mas um conjunto de atributos que é em parte tangível,

constituída pelo bem em si, e em parte intangível, constituída pelos serviços que

complementam o bem.

Todos os produtos e serviços podem ser classificados dentro de um continuum que

vai do produto puro ao serviço puro. Na era do acesso facilitado à tecnologia em que

todos os produtos ficam fisicamente pouco diferenciados, o fator intangível torna-se

mais importante na sua diferenciação. Esta necessidade de diferenciação de

produtos semelhantes assegura um papel estratégico para a logística como um todo

e para a distribuição não intensiva, em particular.

A Escola de Posicionamento Estratégico de PORTER (1996), nos ensina que a

configuração de atividades de forma específica a alcançar determinado segmento de

clientes constitui posição estratégica, reforçando a importância da cadeia de

distribuição.

16

BOXE 5 - Estratégia

De acordo com a Escola de Posicionamento Estratégico (PORTER, 1996), Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo diferentes conjuntos de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de uma estratégia: as companhias teriam apenas que enfrentar-se na inevitável corrida para conquistá-la e mantê-la. A essência do posicionamento estratégico é a escolha de atividades diferentes dos rivais. Se o mesmo conjunto de atividades fosse ideal para produzir todas as variedades, atender todos as necessidades e atingir todos os clientes, as companhias poderiam facilmente mudar as atividades e apenas a eficácia operacional determinaria o desempenho de cada uma.

Princípios Básicos

? Desenvolver uma Estratégia é criar uma posição valiosa e única, envolvendo um conjunto de diferentes atividades.

? A Estratégia exige que se façam tradeoffs para competir, ou seja, que se escolha onde não se vai atuar.

? Desenvolver uma Estratégia implica em adequar e concatenar as diversas atividades da companhia.

As posições estratégicas emergem de três fontes distintas, não mutuamente excludentes e freqüentemente sobrepostas:

? Posicionamento baseado na variedade - significa produzir um subgrupo, derivado de produtos ou serviços existentes no mercado. É economicamente adequado quando uma empresa consegue produzir como ninguém usando conjuntos exclusivos de atividades.

? Posicionamento baseado em necessidade - próximo ao que se conhece por segmentação de clientes. Surge quanto há grupos de consumidores com diferentes necessidades e um dado conjunto específico de atividades pode atender às necessidades da melhor forma possível. A diferença (com relação à segmentação), reside no fato de que diferentes necessidades não se traduzirão em posições atraentes, a não ser que o melhor conjunto de atividades para satisfazê-las também seja único. Se assim não fosse, todos os competidores poderiam atender às mesmas necessidades, destruindo o valor único da posição.

};> Posicionamento baseado em acesso- através da segmentação de clientes que são acessíveis de diferentes formas. Apesar de suas necessidades serem as mesmas dos outros clientes, a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente.

3.4 Estrutura de Governança na Cadeia de Abastecimento.

"A diversidade e a complexidade das relações no canal dificultam a descrição e a generalização dos desafios enfrentados pelos executivos no desenvolvimento de estratégias abrangentes para o canal" (BOWERSOX e CLOSS, 2001 ).

17

De acordo com POIRIER e REITER (1997), uma Cadeia de Abastecimento deve ter

um elemento que una os membros, do contrário a rede terá pouca substância:

"Freqüentemente e infelizmente, esse elemento é a influência da posição. Os membros mais poderosos simplesmente exercem sua força sobre os participantes mais fracos e extraem concessões injustificadas para garantir a continuidade do fornecimento, particularmente durante épocas em que as condições do mercado tomam alguns fornecedores especialmente interessados em aumentar seus volumes. Tais circunstâncias apenas enfraquecem a rede."

SOUZA (2002), propôs um modelo em que a capacidade de apropriação de fluxo de

caixa pelos membros do canal é resultado da forma como a estrutura de

govemança 11 transacional é construída em relação às fontes individuais de geração

de valor, de poder e do grau de dependência entre os mesmos.

SOUZA (2002), afirma que há duas vertentes para justificar a decisão de integrar ou

terceirizar um arranjo de canal de marketing: a Teoria do Agente12 e a economia dos

custos de transação. Os custos de transação estariam relacionados ao

comportamento oportunista de um dos participantes da relação de trocas,

determinado pelo grau de dependência da outra parte em relação aos investimentos

realizados para a sua ocorrência.

"Os ativos específicos investidos por (A), demandam retomas cujos riscos estão associados à existência e permanência de demanda, mas, caso essa resolva não se realizar - ocorrência em que (8) se comporta oportunisticamente ao não transacionar com (A) ou ao exigir de (A) uma redução significativa de preços -, o perfil de retomo alonga-se para além do ponto no qual os investimentos justificam a realização" (SOUZA, 2002) .

O estudo.de SOUZA (2002) ilustra uma situação hipotética em que (A) representaria

um Fabricante e (8) uma rede de auto-serviço, com elevado poder de barganha em

função do acesso que possui a produtos concorrentes e até a marcas próprias.

11 A estrutura de govemança é o ambiente em que a integridade comercial e contratual da transação é preservada. A estrutura deve garantir o direito de servir e ser servido das partes, inibindo expectativas de apropriação de uma maior parcela de renda gerada na transação, por uma das partes (Goldberg, 1976, apud Souza, 2002). 12 Estuda dos fenômenos de custos gerados quanto um titular concede a um agente o direito de representá-lo na administração dos recursos e capacidades da firma (Souza, 2002).

18

No entanto, no canal de marketing indireto que estamos analisando neste trabalho, a

relação de poder é claramente outra em função da existência de contratos de

exclusividade regionais, com o Distribuidor investindo em ativos específicos (A) e

adquirindo de (8) produtos a preços fJXos. A capacidade de (A) comercializar os

produtos adquiridos de (B) no mercado dependerá das condições de negociação

entre (B) e seus canais de distribuição não exclusivos (C) que, pela ausência do

vínculo contratual, possuem maior poder de barganha. Na prática, quando surgem

situações de necessidade ou falta de coordenação, (8), o Fabricante, negocia

condições mais favoráveis com esses clientes não exclusivos (C) e impede ou limita

o acesso lucrativo de (A) ao mercado.

Essa situação pode tomar-se crítica quando o Fabricante da cadeia enfrenta

dificuldades financeiras por longos períodos, concorrência crescente no mercado

sem a adequada capacidade de reação ou seus principais produtos estão na fase de

"colheita" do ciclo de vida, como será discutido no item 4, adiante.

Ainda de acordo com SOUZA (2002), oportunismo e agenciamento são variáveis

comportamentais que resultam em custos para os agentes envolvidos na transação.

Por esse motivo, a abordagem comportamental em canais de marketing é de central

importância e mais pertinente ao escopo de marketing para o entendimento da

formação dos arranjos de govemança dos relacionamentos entre agentes

transacionais.

SOUZA (2002), propõe em sua discussão que fontes distintas devem ser buscadas e

ambientadas em uma estrutura de govemança, para garantir que as transações

sejam perpetuadas entre os membros do canal, com maior interdependência e, por

conseguinte, maior mitigação do comportamento oportunista por ambas as partes.

Essa proposta será útil em nossa análise posterior.

3.5 Colaboração na Cadeia de Abastecimento.

O fluxo bidirecional de informação que permite gerar valor ao longo da cadeia

depende de uma relação de confiança a ser estabelecida previamente entre os elos

19

da cadeia. A confiança é central ao processo, pois informações estratégicas e

comerciais são reveladas.

Segundo POIRIER e REITER (1997), parceria é uma associação de partes agindo

em benefício mútuo; um processo pelo qual as partes envolvidas estabelecem e

mantêm uma vantagem competitiva, sobre entidades similares, por meio de uma

união de recursos e numa atmosfera voltada para o aperfeiçoamento mútuo e

contínuo.

Como a perspectiva de interação de longo prazo afeta sobremaneira a probabilidade

de cooperação (OYE, 1985), devem ser usadas estratégias que prolonguem o

horizonte da interação.

3.6 O Efeito Forrester.

Com os estudos de FORRESTER (1973), nasceu uma compreensão mais

abrangente da dinâmica envolvida nos fluxos de capital, pedidos, informações,

materiais, pessoas e bens de capital, que se estabelecem entre os elos da Cadeia

de Abastecimento.

Em sua homenagem, denomina-se de Efeito Forrester ao comportamento dinâmico

inerente das cadeias de abastecimento que se caracteriza pela amplificação da

variância da demanda nos níveis à montante do ponto de consumo, quando uma

perturbação qualquer é introduzida na cadência normal de vendas.

Até FORRESTER (1973) havia pouca ou nenhuma consciência do efeito de atrasos,

amplificações e estrutura (organizacional), no comportamento dinâmico de um

sistema do tipo produção-distribuição. Seu trabalho mostrou que as interações entre

os componentes de um sistema do tipo produção-distribuição podem ser mais

importantes que os próprios componentes.

Sua teoria deriva das teorias de automação e controle, um segmento da engenharia:

"Um sistema com realimentação de informação existe sempre que o ambiente leva a

20

uma decisão que resulta em ação e que esta, por sua vez, afeta o ambiente,

influenciando futuras decisões" {FORRESTER, 1973) .

· O efeito é ilustrado na ta~ela e figura abaixo, onde adota-se a hipótese

simplificadora de que todos os elementos do sistema produção-distribuição usam .o

mesmo critério para estabelecer o estoque de segurança (igual ao consumo

esperado para o próximo período): ·

Tabela 2- Tabela ilustrando o Efeito Forrester quando hã queda de 5% na demanda e todós os elos (fornecedor do Fabricante, Fabricante, Distribuidor e varejista) têm a · mesma politica de estocagem ao longo da cadeia de suprimentos. Fonte: Slack et ai (1996).

21

-Fom

200 -Fabr

180 -Distr

1\ -Var 160

cu I \ -Merc "C 140 c I \ cu E 120

/~ CD c 100 CD ~-.......;;:: ........r \ 7 "C 80 - "~ \/ CD

60 .:::

" I z 40 v 20

o 1 2 3 4 5 6

Período

Figura 3 ... Representação gráfica não suavizada da tabela 2, ilustrando o Efeito Forrester, quando há queda de 5% na demanda. Nota-se que o tempo de relaxamento13 de uma pequena perturbação é de 6 períodos (meses).

As situações que ocorrem na prática podem apresentar flutuações muito mais

significativas que 5% da demanda. Nas cadeias empurradas14, por exemplo, como

há excesso de estoques ao longo da cadeia, as compras mensais são

freqüentemente postergadas para o último dia útil do mês. Assim, enquanto na ponta

de varejo os consumidores realizam compras diariamente, os intermediários

compram apenas esporadicamente e de forma concentrada. Isso acarreta para o

Fabricante uma demanda muito pequena na maioria dos dias do mês e uma

concentração de compra do Distribuidor no último dia do mês útil:

13 Tempo de relaxamento é o intervalo de tempo que decorre desde a aplicação de uma perturbação em um sistema previamente equilibrado até ele voltar a reequilibra-se. 14 Cadeia Empurrada ou de Presslo é aquela onde os produtos são forçados adiante mesmo sem haver demanda suficiente, acumulando estoques desnecessários, e portanto custos, nos elos intermediários. As cadeias que apenas reabasteçem as unidades adquiridas nos pontos de venda são chamadas de Cadeias Puxadas ou de AbsotÇSo. Conceitualmente, os canais de distribuição Empufflidos não se enquadram no conceito de Gernnciamento de Cadeia de Abastecimento, SCM.

22

Tabela 3 - Representação tabular do Efeito Forrester, quando há queda de 80% na demanda do Distribuidor e todos têm a mesma politica de estocagem ao longo da cadeia de suprimentos. Isso ocorre em cadeias empurradas, quando a demanda do Fabricante cai abruptamente após o recebimento de grandes pedidos concentrados. Foram excluidos os varejistas e consumidores para análise somente da cadeia à montante do Distribuidor, até fornecedores diretos e indiretos (três níveis) do Fabricante. Fonte: autor.

Fornecedor Indireto Fornecedor Indireto I Fornecedor direto Fabncante lJistnbUidOr. '

Periodo Produç&o Est Inicial Produçto Est Inicial Compra ·est Inicial compra Est Inicial Demanda

Est final · · Est final · · Est final Est final f--- ·1oo" · - ·1oo ____ --1oo-- --fõo --- "1oõ- - ·-fõo-- ---·1oõ ___ 1oo·- --- -fôo·- ·- ----

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20 20 20 20

2000 -Forn#3

-Forn#2 1500 -Forn#1

...._.Fabr 1000

-Distr

tiS "O 500 c tiS E o ~

1 5 6 -500

-1000

-1500

Período

Figura 4 • Gráfico ilustrando o Efeito Forrester, quando há queda de 80% na demanda do Distribuidor no período 2. Nota..se que a flutuação alcança um valor 17,25 vezes maior que a flutuação original. Isso ocorre para o fornecedor de terceiro nível do Fabricante, no periodo 3. Fonte: autor.

23

Em sua obra, FORRESTER (1973), utiliza uma estrutura de produção-distribuição de

bens de consumo duráveis (eletrodomésticos) para mostrar como a forma e as

políticas de uma organização podem dar origem a modos de comportamento

característicos e indesejáveis:

Pequenas mudanças nas vendas ao varejo podem levar a grandes

flutuações na produção da fábrica.

- A redução de atrasos administrativos pode ser insuficiente para melhorar

significativamente as decisões gerenciais.

Um gerente de fábrica pode ficar impossibilitado de atender os pedidos

mesmo quando é capaz de produzir mais bens do que estão sendo

vendidos aos consumidores.

Uma campanha publicitária pode amplificar as variâncias de produção.

Em seu trabalho, FORRESTER (1973) considera atrasos de informação que eram

característicos daquela época (como, por exemplo, meia semana para receber

pedidos enviados por correio), mas que não mudam a essência ou as conclusões

para a atualidade. Como mostra seu estudo e outros mais modernos que

discutiremos no item 4, o aumento da velocidade da informação pode, em alguns

casos, amplificar ainda mais as flutuações de demanda.

FORRESTER (1973) reconheceu a necessidade de se considerar os estoques em

trânsito:

"Esses pedidos de pipeline15 são inevitáveis. Eles são parte da física básica

da estrutura do sistema. Se não forem pedidos explicitamente para os

propósitos de preencher o pipe/ine (e freqüentemente não o são), então as

demandas do pipeline aparecerão na forma de uma redução de estoques e os

pedidos de pipeline serão colocados, inadvertidamente, como se fossem

ajustes de inventário".

Ele, portanto, dividia um pedido em três principais componentes:

24

a) Pedidos para repor itens vendidos.

b} Pedidos para ajustar inventários para cima ou para baixo, na medida em

que muda o nível de atividade do negócio.

c) Pedidos para preencher o pipeline de suprimentos com pedidos (ida) e

carregamentos em trânsito (volta).

Este último componente de pedidos em processo (pedidos no correio, pedidos não

atendidos no fornecedor e produtos em trânsito) é necessariamente proporcional ao

nível médio de atividade e ao intervalo de tempo necessário para se completar o

pedido. Tanto um incremento no volume de vendas como um aumento no tempo de

entrega necessariamente resultam em um aumento de pedidos no pipelíne de

suprimentos.

A taxa de pedidos também sempre depende de algumas considerações sobre as

vendas futuras. A extrapolação das vendas atuais em geral produzirá um sistema

mais instável e com mais flutuações. No entanto, em seu estudo, FORRESTER

adota a prática conservadora de assumir que as vendas futuras permanecerão

iguais às do período atual, como fizemos nos quadros e figuras ilustrativas do efeito,

acima.

Os fluxos identificados e tratados por FORRESTER (1973) no sistema são:

materiais, pedidos, capital, pessoal, bens de capital e informação sendo, portanto,

mais abrangente que ROSENBLOOM (2002) e LAMBIN (2000), citados

anteriormente.

Após analisar e redesenhar o sistema algumas vezes, FORRESTER (1973) conclui:

"Here, as in other oscillatory information feedback systems, the natural period

of fluctuations adjusts itself to near that at which the maximum amplification

around the information-feedback loop occurs."

De fato, nas figuras 3 e 4, os comprimentos de relaxação de todas as flutuações ao

longo da cadeia, têm o mesmo comprimento de relaxação da flutuação de maior

15 "Tubulação"- Termo usado em alusão ao fato de que o tubo precisa ser primeiro preenchido para que seu

25

amplitude, ou seja, do Fornecedor de primeira ordem na figura 3 e do fornecedor de

terceira ordem na figura 4.

Ao realizar uma análise de sensibilidade 16 do sistema montado, FORRESTER

(1973) conclui que o sistema é insensível a mudanças na maioria dos parâmetros

das equações.

No entanto, o sistema é muito sensível a alguns outros parâmetros, que são

denominados de pontos de alavancagem do sistema, tais como atrasos de entrega17

e atrasos de ajuste de produção. Outro ponto de alavancagem encontrado são os

fluxos de informação que controlam as mudanças de inventário e mão de obra.

FORRESTER (1973) realizou também experiências com suavização18 de vendas e

inventários, além de uma outra, controversa, que discutiremos no tópico seguinte.

No item 4 deste trabalho, simularemos o Efeito Forrester em situações mais

completas e realistas.

3.7 O risco de desintermediação do mercado: Os efeitos da globalização na

distribuição.

uos fluxos mensuráveis de capitais e produtos refletem a mudança da relação

entre os preços domésticos e do mercado internacional. No entanto, a

facilitação exógena de trocas internacionais e as mudanças associadas aos

custos de oportunidade por ela trazidos são ainda mais fundamentais que os

fluxos em si: os movimentos potenciais de capital internacional em resposta

às mudanças das taxas de juros ou de expectativas sobre taxas de câmbio,

podem exercer profundos efeitos nas condições econômicas e políticas, ainda

que nenhum movimento de capital ocorra de fato" (MILNER e KEOHANE

1996).

conteúdo saia pelo outro lado. 18 Uma análise de sensibilidade normalmente é efetuada através de mudanças por um fator de 2 ou mais nos ~arâmetros, conforme FORRESTER (1973). 7 De acordo com FORRESTER (1973, p. 269), e conforme provaremos no texto para casos específicos,

respostas mais rápidas tendem a desestabilizar o sistema. 18 Suavização exponencial.

26

Com a abertura do mercado brasileiro a partir da década de 90, a competição interna

em nosso mercado tornou-se muito mais acirrada. A rentabilidade passou a ser mais

determinada pelo custo, já que a concorrência passou a ditar o preço de venda e a

nova realidade incitou empresas nacionais e multinacionais estabelecidas no País

há muito (e, portanto, habituadas a crescer em ambiente de pouca competição) a

reverem custos de produção, sistemas de administração e estratégias de

distribuição.

A escala passou a ser mais importante e a aglutinação do varejo foi intensificada,

aumentando o poder dos varejistas, especialmente as redes e os

cooperativados/associados, nos canais de marketing, seguindo uma tendência

mundial.

O avanço das telecomunicações, o aumento exponencial da capacidade de

processamento do hardware (Lei de Moore19) e a redução de custo dos

equipamentos contribuíram para reduzir sensivelmente os custos de transação

(especialmente o de coordenação), tornando-se efetivamente uma ameaça à

sobrevivência de curto prazo para o intermediador comercial que não adiciona valor

real à cadeia onde está inserido.

POIRIER e REITER (1997) previam fortes transformações: " ... o futuro mundo dos

produtos de consumo não é para os tímidos. Deve haver uma ação pró-ativa."

Alguns Fabricantes tomaram a iniciativa de oferecer seus produtos diretamente ao

público e acabaram por criar problemas com seus antigos canais de distribuição20.

No entanto, de acordo com ALBERTIN (2001), " ... a crença de que a web21 eliminaria

os intermediários dos vários processos de negócios acabou sendo considerada um

dos mitos da Internet, que não se confirmou como realidade .... a desintermediação

que já ocorreu e ainda ocorrerá está relacionada com os elos da cadeia que não

agregam valor e simplesmente unem as duas pontas .... "

ALBERTIN (2001) prevê o desaparecimento de alguns tipos de intermediários com a

globalização e o surgimento de novos tipos de intermediários, facilitadores de

transação na nova realidade: "A competência de intermediação simples, mesmo que

19 A Lei de Moore é a constatação de que a capacidade de processamento das máquinas dobrou a cada intervalo de tempo fixo, entre os anos 80 e 90. 20 Vide, por exemplo, o caso TIMBUK2 Designs (ALBERTIN, 2002). 21 Referência à estrutura de comunicação, atualmente pública, que constitui a Worldwide Web, um dos serviços da Internet.

27

eletrônica, é destruída, e a competência de adicionar valor na intermediação deve

ser construída".

De fato, durante o rápido progresso das empresas pontocom, fomentado por uma

grande quantidade de investidores, inúmeras empresas de intermediação virtual se

estabeleceram, mas a maioria não estava convenientemente preparada para

adicionar valor e outras não tinham base logística adequada para apoiar suas

operações de venda virtual.

No caso mais conhecido, a livraria virtual AMAZON teve que voltar atrás em seus

planos de possuir uma estrutura totalmente virtual e, para cumprir suas promessas

de alto nível de serviço e entrega rápida, já possuía 6 Centros de Distribuição

espalhados pelos Estados Unidos, além da matriz de Seattle, em 2001 (CHASE et

ai., 2001).

O outra ameaça ao Distribuidor e outros intermediários, decorre do aspecto

dinâmico: FORRESTER (1973), propôs, como forma de mitigar as flutuações

constatadas nos fluxos inerentes à cadeia de distribuição, a eliminação do elo de

distribuição da cadeia e estudou o comportamento ao longo do tempo do novo

sistema dinâmico direto de distribuição, demonstrando suas vantagens do ponto de

vista operacional: o gráfico resultante de um pulso com aumento de 10% na

demanda, mostra que o excesso de produção decorrente da flutuação cai de 45%

para 26% do valor de referência. FORRESTER (1973) portanto sugere que boa

parte da instabilidade é causada pela presença de níveis intermediários. Isso implica

que, do ponto de vista dinâmico, um menor número de níveis no canal de

distribuição é desejável.

No entanto, o estudo de FORRESTER não implicou na extinção dos Distribuidores,

mesmo 40 anos após sua publicação e intensa discussão.

No Brasil, vários laboratórios farmacêuticos22 realizaram experimentos de vendas

diretas aos varejistas. Infelizmente não há registros formais dos resultados. No

entanto, a maioria deles voltou a operar através de Distribuidores, como se constata

no mercado.

Aparentemente, o aumento percebido no custo de distribuição das empresas que

resolveram verticalizar essa atividade provou ser excessivo. Talvez o modelo de

22 Mais recentemente o Laboratório Teuto.

28

dupla hélice de FINE (1999) (vide Boxe 6) possa também ser interpretado para

representar esse movimento de integração horizontal e vertical dos canais de

distribuição ao longo do ciclo de vida das empresas.

De volta ao estudo de FORRESTER (1973), pode-se argumentar que sua análise

era somente dinâmica e, apesar de sua grande importância, omitia o aspecto

econômico do custo de transação na cadeia de distribuição que, de acordo com

Ronald Coase. é o verdadeiro determinante das estruturas empresariais.

BOXE 6- O Modelo de dupla hélice de Fine (1999).

Fine (1999) propõe o diagrama dinâmico acima para ilustrar que quando a estrutura setorial é vertical e a arquitetura do produto é integrada, as forças de desintegração atuam no sentido da configuração horizontal modular e mutaffs mutandis. As forças que atuam no sentido da configuração horizontal e modular são:

a) A contínua entrada de competidores de nicho. b) O desafio de manter-se à frente da competição nas várias dimensões da

tecnologia e dos mercados, conforme exigido pelos sistemas integrados.

29

c) As inflexibilidades burocráticas e organizacionais que geralmente se instalam nas empresas grandes e acomodadas. ·

As forças que atuam no sentido da integração vertical e arquitetura integrada do produto são:

d) Os avanços técnicos num subsistema, capazes de diferenciá-lo e conferir poder de mercado ao seu detentor.

e) O poder de mercado num subsistema, que encoraja o bundling* com outros subsistemas, aumêntando o eontrole e agregando mais valor.

f) O poder de mercado num subsistema, que estimula a integração da engenharia com outros subsistemas, de modo a desenvolver soluções integradas patenteadas.

(*) -Venda associada ou "casada" de produtos.

30

3.8 O Estoque Gerido pelo Fabricante (Vendor-Managed lnventory ou VMI) e

seus resultados práticos.

"Para amenizar os problemas das flutuações típicas da Cadeia de

Abastecimento, muitas empresas integraram a cadeia, dos clientes aos

fornecedores de matéria prima. Essas políticas são conhecidas por Troca

Eletrônica de Dados (Eiectronic Data lnterchange ou EDI), Resposta Eficiente

ao Consumidor (Efficient Consumar Response ou ECR), e Estoque Gerido

pelo Fabricante (Vendor-Managed lnventory ou VMI)". (STERMAN, 2000)

De acordo com STERMAN (2000), todas essas políticas fazem parte da tendência

geral em direção aos movimentos de /ean-manufacturinr/3 e ao just-in-time24 e cada

uma delas visa resolver um problema diferente da Cadeia de Abastecimento.

O EDI reduz atrasos de tempo e custos de pedidos, permitindo aos clientes comprar

menores lotes e com mais freqüência, suavizando o fluxo de pedidos recebido pelo

fornecedo~5 . O ECR. (STERMAN, 2000) envolve mudanças adicionais no

processamento dos pedidos, distribuição e políticas de transporte para reduzir os

tempos de entrega.

Essas políticas incluem estocagem terceirizada, abastecimento contínuo, uso de

cargas mistas para racionalização de fretes e outras técnicas. Informações de ponto

de venda podem também ser compartilhadas eletronicamente com os fornecedores,

na busca de eliminação de atrasos e distorções de informação. O VMI, no entanto,

vai além (STERMAN, 2000): a sua filosofia prevê que o Fabricante gerencie toda a

Cadeia de Abastecimento e determine quanto enviar a cada escalão, eliminando a

necessidade dos clientes fazerem pedidos de material.

23 Lean Manufacturing: É a filosofia de gerenciamento de operações que busca a eliminação dos desperdícios em todos os aspectos das atividades de produção de uma empresa: relações humanas. relações com fornecedores, tecnologia, gerenciamento de materiais e inventários. Fonte: CHASE et ai. (2001). 24 Just-in-time: É um conjunto integrado de atividades arranjado de forma a se alcançar elevado volume de prOdução usando inventários mínimos de matérias primas, produtos em processo e produtos acabados. Fonte: CHASE et ai. (2001) 25 Há controvérsias sobre o efeito, como veremos em nosso estudo dinâmico. Aparentemente a suavização decorre diretamente da compra de menores quantidades e não da remoção dos atrasos. A remoção de atrasos toma-se necessária em decorrência da compra de menores lotes.

31

O VMI é um sistema de planejamento e gerenciamento que não está vinculado

diretamente à propriedade do estoque. Isso significa que os nós da cadeia devem

operar sob colaboração e confiança. Sob o VMI, ao invés do cliente monitorar suas

vendas e estoques com o propósito de disparar pedidos de reposição, o fornecedor

assume a responsabilidade por esta atividade.

Isso está baseado no fato de que grande parte da atividade de gerenciamento de

estoques depende de previsões demanda. A variância das previsões de cada ponto

de venda é grande. No entanto, na medida em as previsões tornam-se mais

agregadas em níveis superiores da cadeia, elas tornam-se mais estáveis26.

O sistema aumenta a freqüência dos pedidos e reduz o volume de cada item nos

pedidos. No entanto, como o sistema visa reduzir estoques ao longo da cadeia como

um dos seus objetivos (aumentar no nível de serviço é normalmente outro), as

economias realizadas em manutenção de estoques, não podem ser corroídas pelo

aumento dos custos logísticos. Disso decorre que o sistema é especialmente

aplicável a itens de grande variedade e baixo valor relativo. Assim, poucas unidades

de cada número de parte constituirão um pedido que, no entanto terá diversos

números de parte diferentes, amortizando os custos de transporte e manuseio.

Esse sistema é oferecido por provedores de solução em sistemas com a finalidade

declarada de:

• Melhorar o conhecimento do Fabricante sobre a demanda em um ponto a

jusante da cadeia de suprimento.

• Permitir que os estoques ao longo da cadeia sejam reduzidos, através de sua

gestão pelo elo que tem maior visão e competência para isso. De acordo

com o conceito tradicional de VMI, o elo tido como o de maior visão e

competência para a gestão de estoques é o Fabricante.

• Permitir que o Fabricante reduza o impacto do efeito Forrester sobre a

produção, tornando-a mais econômica.

• Permitir, através do conjunto de medidas acima, reduzir o custo dos produtos,

de forma que os Fabricantes possam a) repassar parte da redução de custo

26 Quando o tamanho da amostra aumenta, independendo da distribuição da população original, a distribuição amostrai da média das amostras aproxima-se cada vez mais de uma distribuição normal. Este resultado,

32

para o consumidor, aumentando o valor gerado pela cadeia e b) aumentar a

margem de contribuição para o Distribuidor, incentivando-o a levar o produto

a um maior número de pontos de venda.

No entanto, o funcionamento do VMI é controverso, como demonstram os

depoimentos abaixo:

"By understanding and managing the costs, and controlling the risks through

careful negotiations, one can make both consignment and VMI work not only

for the customer, but for the supplier as well" (WILLIAMS, 2000)

"Officially, the acronym VMI refers to vendor-managed inventory. Today,

however, some 15 years after its introduction, the initials could also stand for

vety mixed impact. Although some businesses are going ahead and

implementing the practice of VMI, others are retreating from the concept."

(COOKE, 1998)

A Administração da Cadeia de Suprimentos visa primariamente oferecer valor

adequado ao cliente e o máximo retomo sobre o ativo, através da gestão efetiva do

fluxo de materiais, informações e recursos financeiros (REIS, 2003).

O Retorno sobre o ativo para qualquer elo da cadeia é dado por:

I ROA = Margem Líquida x Giro I No caso específico do Distribuidor exclusivo da cadeia de três níveis, a margem

bruta é totalmente fixada exogenamente (preço de compra pelo Fabricante, preço de

venda pelo varejo), de forma que ao Distribuidor resta operar sobre seus próprios

custos fixos e sobre o giro dos seus estoques.

fundamental na teoria de Inferência Estatística, é conhecido como Teorema do Limite Central. Fonte: BUSSAB, Wilton 0.; MORETTIN, Pedro A. Estatística Básica. Atual. 4ed. 2001.

33

Como o Giro é um adimensional definido pela razão entre vendas e inventário de um

determinado período, existe uma grande pressão para a redução dos estoques.

O diagrama de causa e efeito abaixo, nos mostra que ao longo do tempo, o esforço

direto para reduzir inventário pode piorar o problema. A redução de estoques,

portanto, não deve ser vista como o ponto principal de atuação mas como

conseqüência da atuação sobre pontos de maior alavancagem da cadeia.

Pressão Financeira p~ ~ Reduzir o Excesso de

/ . Estoque ·

Excesso de Compra de

f7que Matéria Prima

-} Probabilidade de

\ faltas iniciais

Sobrereação da Cadeia / de Abastecime~to v

~Pedidos-Fantasma

Figura 5 a A pressão direta para redução do excesso de estoque é auto=reforçadora. Fonte: Stennan, 2000.

De acordo com KIRKWOOD (1998), a experiência prática tem mostrado que

modificar os elos de informação em um processo de negócios pode ter impactos

profundos no desempenho do processo.

KIRKWOOD (1998) descreve os processos oscilatórios: "A não ser que as equações

de fluxo sejam muito peculiares, deve haver pelo menos dois estoques em um

processo para surgir oscilação. Além disso, o papel dos estoques e atrasos na causa

das oscilações é um dos fatores por trás do movimento dos sistemas de produção

Just In Time e processos de compra por computador."

De acordo com EHRLICH (2003), para sistemas discretos basta ter apenas um

estoque para que seja possível observar oscilações.

34

4 Análise

4.1.1 Análise macroscópica do portifólio de produtos do Fabricante e

inferências sobre as estratégias adotadas para cada ramo de negócio.

O Fabricante da cadeia em estudo pertence a um grupo com 200 empresas

espalhadas pelo mundo, fundado há mais de um século na América do Norte. A

Empresa abriu seu capital no final da Segunda Grande Guerra e só deixou de

apresentar resultados positivos em seu balanço anual durante a grande recessão

iniciada em 1929.

A Empresa está apoiada em uma base de produtos diversificada que se estende

pelos setores Farmacêutico, Aparelhos Médicos e Diagnóstico e Produtos de

Consumo. Alguns indicadores financeiros referentes a 2002 podem ser apreciados

nas tabelas 2 e 3, abaixo.

Tabela 4 - Dados de Balanço e Demonstrativo de Resultados de 2002. Fonte: Dados consolidados publicados pelo Fabricante. Valores em Milhões de Dólares.

Divisao Receitas Totais Lucro Operacional Ativos Identificáveis

2002 2001 2000 2002 2001 2000 2002 2001 2000

Produtos de Consumo $ 6.564 $ 6.320 $ 6.271 $ 1.229 $ 1.004 $ 867 $ 5.056 $ 4.209 $ 4.761

Farmacêutico $17.151 $14.851 $12.661 $5.787 $4.928 $4.394 $11.112 $ 10.591 $ 9.209

AparelhosMédicose $12.583 $11.146 $10.240 $2.489 $2.001 $1.696 $15.052 $13.645 $12.745 Diagnóstico

Tabela 5 - Dados complementares calculados a partir da tabela 2. Representatividade das vendas obtida no Balanço do Fabricante, ano 2002. Valores em Milhões de Dólares. Divisão

Produtos de Consumo

Farmacêutico

Aparelhos Médicos e Diagnóstico

Representatividade Crescimento das Receitas Crescimento Lucro Oper. ROA

nas Vendas 2002 200212001 200112000 200212001 200112000 2002 2001 2000

18%

47%

35%

3,9%

15,5%

12,9%

0,8%

17,3%

8,8%

22,4%

17,4%

24,4%

15,8% 24,3% 23,9% 18,2%

12,2% 52,1% 46,5% 47,7%

18,0% 16,5% 14,7% 13,3%

Observando a Tabela 3, nota-se que a Divisão Farmacêutica apresenta o maior

faturamento do grupo, 47% e o maior crescimento de receitas (15,5%) contra o ano

de 2001. A Divisão de Aparelhos Médicos e Diagnóstico apresenta a segunda maior

participação nas vendas, com 4 7% e crescimento também elevado de 12,9% com

relação a 2001. No entanto, o crescimento de 2001 com relação a 2000 havia sido

35

de 8,8% ou seja, cerca de 50% do crescimento no último ano. Conforme indica a

coluna de Ativos Identificáveis na Tabela 2, o aumento do lucro foi uma resposta ao

maior investimento realizado neste segmento. A área recebeu investimentos diretos

de US$ 1,407 bilhões, contra US$ 521 milhões na área Farmacêutica e US$ 847

milhões na área de Consumo.

Observando melhor os ativos da área de consumo. nota-se um desinvestimento de

US$ 552 milhões de 2000 para 2001, seguido depois do reinvestimento

anteriormente descrito. O reinvestimento líquido na área de Consumo, entre 2000 e

2002, portanto, foi de apenas US$ 295 milhões.

Esse vértice mínimo de ativos, seguido de retomada, marca a mudança de portifólio

na linha de Consumo, com a ênfase deixando a linha de produtos de Higiene e

passando à Linha de Cuidados com a Pele ( Skin Care).

Procuraremos construir uma Matriz de Portifólio Multi Fatorial (LAMBIN 2000),

também conhecida como Matriz GE/McKinsey, apesar da ausência de todos os

dados formais para isso. O critério para avaliação da atratividade de cada Grupo de

Produtos e de sua Competitividade, está descrito abaixo, na Tabela 4.

Tabela 6 - Critérios para construção de uma Matriz de Portfólio Multi Fatorial (LAMBIN, 2000)

Indicadores de Atratividade

Acesso a Mercados Taxa de Crescimento de Mercado Comprimento do Ciclo de Vida Potencial para Lucro Bruto Força da Competição Potencial para Diferenciação Concentração de Consumidores.

Peso

Indicadores de Competitividade Peso

Fatia Relativa de Mercado Custo Unitário

Qualidades Distintivas

Know How Tecnológico Organização de Vendas Imagem

Fraca 1--2

Escala de Avaliação

Moderada 3 4

Fora dos EUA e Europa Europa <5% < 2 anos

5%-10%

2-5anos

Forte 5 6

Europa e EUA >10% > 5 anos

< 15% 15%--25% > 25% Oligopólio Estruturado Compet.desestruturada Compet. fraca Muito Fraco Moderado Forte Muito Dispersos Moderadamente Dispersos Concentrados

Escala de Avaliação Fraca Moderada Forte

1--2 3 4 5 -6

< 1/3 do líder > 113 do lider Uder > que compet. diretos = compet. diretos <compet.

diretos commodities moderadamente Único

diferenciado Controle fraco Controle moderado Controle forte Distrib Independente Distribuição Seletiva (*) Vendas Diretas Muito Fraca Pouco Definida Forte

36

(*} Note que o sistema de distribuição é importante na competitividade da linha de produtos. A Distribuição Exclusiva é um caso particular da Distribuição Seletiva.

As Tabelas 5, 6 e 7 indicam as avaliações qualitativas realizadas sobre cada uma

das três áreas de atuação da Empresa, com base nos comentários que

acompanham o Balanço 2002 da Empresa e no nosso conhecimento sobre a

operação de Produtos de Consumo da mesma.

Tabela 7 - Avaliação de Atratividade e Competitividade dos Produtos do Ramo Farmacêutico.

Ramo Farmacêutico

Escala de Avaliação Indicadores de Atratividade Peso Fraca Moderada Forte Total

1--2 3 5-----6 Acesso a Mercados 5 5 Taxa de Crescimento de Mercado 1 6 6 Comprimento do Ciclo de Vida 1 6 6 Potencial para Lucro Bruto 1 6 6 Força da Competição 1 5 5 Potencial para Diferenciação 1 6 6 Concentração de Consumidores. 1 3 3

37

Escala de Avaliação

Indicadores de Competitividade Peso Fraca Moderada Forte 1-----2 3 5 6

Fatia Relativa de Mercado 5 5 Custo Unitário 4 4. Qualidades Distintivas 1 6 6 Know How Tecnológico 1 6 6 OrganizaÇão de Vendas 4 4 Imagem 5 5

30

Tabela 6 - Avaliação de Atratividade e Competitividade dos Produtos do Ramo de Aparelhos Médicos e Diagnósticos.

Aparelhos Médicos e Diagnósticos Escala de Avaliação

Indicadores de Atratividade Peso Fraca Moderada Forte Total

1---2 3--4 5 6 Acesso a Mercados 1 4 4

Taxa de Crescimento de Mercado 1 6 6

Comprimento do Ciclo de Vida 1 3 3 Potencial para Lucro Bruto 6 6 Força da Competição 1 4 4 Potencial para Diferenciação 1 3 3 Concentração de Consumidores. 1 4 4

30

37

Escala de Avaliação

Indicadores de Competitividade Peso Fraca Moderada Forte 1-----2 3----4 5----6

Fatia Relativa de Mercado 1 3 3 Custo Unitário 1 3 3 Qualidades Distintivas 5 5 Know How Tecnológico 1 6 6 Organização de Vendas 5 5 Imagem 6 6

28

Tabela 7 - Avaliação de Atratividade e Competitividade do Ramo de Produtos de Consumo.

Produtos de Consumo (agrupados)

Escala de Avaliação Indicadores de Atratividade Peso Fraca Moderada Forte Total -·.::.

1----2 3---4 5-----6 Acesso a Mercados 4 4

Taxa de Crescimento de Mercado 1 3 3 Comprimento do Ciclo de Vida 1 1 1

Potencial para Lucro Bruto 6 6 Força da Competição

Potencial para Diferenciação . 1 1 Concentração de Consumidores. 1 1 1

17

Escala de Avaliação

Indicadores de Competitividade Peso Fraca Moderada Forte 1----2 3---4 5----6

Fatia Relativa de Mercado 1 4 4 Custo Unitário 1 1 1 Qualidades Distintivas 1 2 2 Know How Tecnológico 1 2 2 Organização de Vendas 1 4 4 Imagem 1 6 6

19

38

42

28

Consumo

14

o 12 Competitividade 24 36

Figura 6 - Matriz de portifólio multi-fatorial resultante para os ramos de atuação do Fabricante.

Na Figura acima, os diâmetros dos círculos usados para indicar a posição de grupos

de produtos na Matriz Multi Fatorial são proporcionais ao Faturamento de cada

grupo.

Desta análise, podemos concluir que os ramos Farmacêutico e de Aparelhos

Médicos e Diagnóstico localizam-se no quadrante superior direito (hachurado), onde

a estratégia recomendada (LAMBIN, 2000) é a de crescimento ofensivo. Produtos

nesta posição favorável (grande competitividade e grande atratividade), no entanto,

requerem maior fluxo de caixa para financiar o crescimento, aumento da capacidade

produtiva, gastos com publicidade e outros.

Já o conjunto de produtos de Consumo, que um dia assumiu na Empresa aquela

mesma posição de destaque, está hoje em situação de menor atratividade e

competitividade e rumando para os quadrantes inferiores extremos, onde o perfil é

39

baixo (quadrante inferior direito) ou onde se recomenda o desinvestimento

(quadrante inferior esquerdo).

A tendência natural e passiva de longo prazo para produtos em mercados

decadentes é o desinvestimento. No entanto há fatores intrínsecos aos produtos,

como a forte imagem da marca e esforços deliberados da Empresa ou Subsidiárias

na reorganização dos canais de distribuição, deixando a distribuição independente

em direção à distribuição seletiva (como no caso brasileiro, por exemplo), voltada a

prolongar o caminho até o quadrante onde a recomendação é de desinvestimento.

Podemos inclusive inferir sobre a possibilidade futura da Empresa partir para o

controle direto das vendas, como forma de elevar a competitividade do Grupo de

Produtos de Consumo e fugir do desinvestimento. Isso representa um risco não

desprezível para os atuais Distribuidores da Empresa no Brasil, onde o problema da

atratividade e competitividade é composto pelas taxas de câmbio desfavoráveis para

efeito de remessa de lucros ao exterior.

Apesar da posição confortável do ramo de Equipamentos Médicos e Diagnóstico, um

exame na tabela 3 mostra que este Ramo tem o menor Retorno sobre Ativos

lndentificáveis em todos os anos do triênio 2000-2002. Simultaneamente, a tabela 2

nos mostra que foi o Ramo com maior evolução de ativos no período. Isso reforça a

posição de LAMBIN (2000) de que as linhas em crescimento demandam grande

fluxo de capital para compra de ativos e outros. Isso implica também que uma das

linhas de produto da Empresa está financiando as demais. Como a linha

Farmacêutica também está em franco crescimento, conclui-se por tudo o que foi

apresentado, que a linha de produtos de Consumo atua como "vaca leiteira" ou seja,

geradora de caixa para a Empresa.

De acordo com LAMBIN (2000), os produtos que se encaixam na descrição de "vaca

leiteira" normalmente geram mais caixa do que é necessário para manter suas

posições de mercado e são necessários em um portifólio equilibrado a fim de

sustentar os produtos que se encontram na fase de expansão.

40

4.1.2 As finanças da distribuição.

A análise anterior foi relevante para explicar as expectativas do Fabricante com

relação à sua linha de produtos de consumo: há indicações de que existe forte

pressão corporativa para a geração de fluxo de caixa líquido proveniente da venda

dos mesmos. Além disso, a taxa de conversão cambial tornou-se desfavorável nos

últimos anos. Esses dois fatores se refletem na imposição de metas de compra

ambiciosas aos Distribuidores (já que trata-se de uma cadeia de pressão e não de

absorção), afetando fortemente o giro.

Mesmo nos dois Distribuidores onde a operação de VMI já é uma realidade, os

"fechamentos" mensais são realizados de forma suplementar às recomendações do

sistema. Isto reflete a necessidade ou disposição do Fabricante de manter sua

política de Cadeia de Abastecimento por pressão, ao longo de um horizonte de

tempo indeterminado.

Essa pressão de compra e a necessidade de giro ·da mercadoria refletem-se em

pressão para redução dos preços de revenda, corroendo ainda mais o resultado do

Distribuidor, especialmente o paulista, onde o problema é composto pela maior

carga tributária e o mercado mais competitivo do território nacional.

Vamos agora analisar as finanças da operação de compra e venda de um

Distribuidor típico do Estado de SP. Como métrica da análise, foi escolhida a

Margem de Contribuição27, por permitir uma comparação com outros investimentos

sem considerar a estrutura de custos fixos própria de cada Distribuidor, levando a

conclusões mais facilmente generalizáveis.

As premissas de nossa análise serão:

• Somente resultados operacionais serão considerados.

• Todos os valores mostrados são em Unidades Monetárias (U.M.)

27 A Margem de Contribuição é um importante indicador econômico-financeiro de uma operação comercial, já que desvincula o resultado da estrutura de custos e ativos específicos de cada Distribuidor. A Margem de Contribuição, ou MC é obtida quando do Preço de Venda (PV) são abatidos o Custo da Mercadoria Vendida (CMV) e todas as demais Despesas Variáveis (DV) decorrentes da operação de distribuição. As Despesas Variáveis, por sua vez, englobam todas as despesas que dependem da ocorrência de vendas para se concretizar, como Impostos, Fretes e Comissões sobre Vendas: MC = PV- (CMV+DV).

41

• O faturamento será mantido constante já que os Distribuidores atuam em

áreas fechadas e, portanto, este é um parâmetro de limitada elasticidade.

• Os percentuais dos impostos mostrados e os sistemas de tributação são

representativos para o Estado de São Paulo. As alíquotas de ICMS e IPI

selecionadas são as mais freqüentemente encontradas no Estado de São

Paulo.

• Não incide recolhimento antecipado de PIS e CONFINS sobre a classificação

fiscal dos produtos comercializados pelo Distribuidor, para efeito de

simplificação.

• Os custos de Frete para entrega e comissões sobre vendas com encargos,

refletem custos típicos de mercado e foram obtidos de dois dos Distribuidores

do Estado de São Paulo, um dos quais considerado pelo Fabricante como

padrão (benchmark) em infra-estrutura, no ano de 2.000.

• Os preços de compra e de venda dos produtos são exógenos, ou seja, não

determinados pelo Distribuidor.

• Todos os preços são à vista.

• Pelo contrato de distribuição exclusiva, o Distribuidor recebe como

contrapartida um "desconto de canal". Neste exemplo, o valor deste desconto

será de 20% sobre o preço básico de lista do Fabricante.

• Para que o Distribuidor não onere a cadeia, ele deveria buscar eficiência

operacional que o permitisse operar com ganhos acima dos retornos

oferecidos pelo mercado financeiro de baixo risco, trabalhando dentro da

Margem Bruta existente entre o Custo da Mercadoria Vendida acima descrito

e o Preço de Mercado dos itens que revende.

• Para que o Distribuidor adicione valor à cadeia, é desejável que ele trabalhe

apenas com o desconto concedido pelo Fabricante, ou seja, que seu preço

final seja o mesmo preço praticado pela Fábrica para seus clientes diretos, o

chamado preço-fábrica.

42

Tabela 8 - Demonstrativo do resultado (Margem de Contribuição) operacional típico do Distribuidor, para um intervalo de tempo unitário qualquer. Contas: Valor %

Rec:eltas Totais Sobre Vendas: 1.000,00 100,00%

Cuato da Men:adorla Vendida: (800,00) 80,00%

Margem Bruta: 200,00 20,00%

Crédito de ICMS si Compra 144,00 18,00%

Recolhimento de ICMS s/ Venda (180,00) 18,00%

Crédito de PIS s/ Compra 13,20 1,65%

Recolhimento de Pls si Venda (16,50) 1,65% Recolhimento de CONRNS s/

(30,00) 3,00% venda

Retenção de CPMF (3,80) 0,38%

Total de carga tribut. direta: (73, 10) -7,31%

Fretll (25,00) 2,50%

Comia5Õe5 + Encargos si Venda&: (60,00) 6,00%

Outras Despesas Variáveis: (6,20) 0,62%

(91,20) -9,12%

Total das Despesas Variáveis: (164,30) ·16,43%

Margem de Contribuição: 35,70 3,57"/o

Na tabela 8, os valores das contas de comissões mais encargos sobre vendas e

outras despesas variáveis (que incluem o custo de cobrança bancária e as perdas

de títulos de liquidação duvidosa), podem apresentar alguma variação de um

Distribuidor para outro da mesma malha estadual. No entanto, acredita-se que esta

variação seja inferior a 0,5%, na soma dos dois itens.

Portanto, com uma Margem de Contribuição de 3,57% sobre as vendas. o

Distribuidor do Estado de São Paulo precisa custear as despesas fixas da sua

organização, amortizar os investimentos realizados em infra-estrutura e gerar um

retomo para os investidores acima da taxa livre de risco.

Para uma capacidade de investimento em ativos (estoques) fixada, podemos dizer

que o produto Margem de Contribuição x Giro tem que custear as despesas fixas e

mais o retomo esperado sobre os ativos:

I DF + ROA = MC x Giro j

Considerando que o Distribuidor é parte da Cadeia de Abastecimento e que, nesta

estrutura os relacionamentos buscados devem ser equilibrados e de longo prazo, é

-~.

43

lícito supor que o Retorno sobre os Ativos investidos seja semelhante para todos os

elos da cadeia. Se usarmos como referência o ROA médio no triênio 2000-2002 para

a linha de produtos de consumo do Fabricante, teremos um valor anual de 22,13%.

Isso representa um ROA mensal de 22, 131\(1/12)=1,29% a.m.

Estima-se que os custos fixos dos Distribuidores do Fabricante no Estado de São

Paulo estejam entre 7% e 11% do faturamento mensal28, atualmente.

Pode-se então fazer um estudo de sensibilidade do ponto de equilíbrio do

Distribuidor em função dos seus Ativos e do Giro.

Tabela 9 - Estudo de sensibilidade financeira do Distribuidor tieico. Faturamento DF DF% s/ Ativos %Ativos/ ROA DF+ ROA MCpor Giros (U.M} Referêcia Fat (U.M.) Fat. (U.M.} (U.M.) giro Necessários no

{U.M.) mês. 1.000,00 70,00 7,00% 500,00 50,00% 6,45 76,45 35,70 2,14

1.000,00 70,00 7,00% 1.000,00 100,00% 12,90 82,90 35,70 2,32

1.000,00 70,00 7,00% 2.000,00 200,00% 25,80 95,80 35,70 2,68

1.000,00 90,00 9,00% 500,00 50,00% 6,45 96,45 35,70 2,70

1.000,00 90,00 9,00% 1.000,00 100,00%. 12,90 102,90 35,70 2,88

1.000,00 90,00 9,00% 2.000,00 200,00% 25,80 115,80 35,70 3,24

1.000,00 110,00 11,00% 500,00 50,00% 6,45 116,45 35,70 3,26

1.000,00 110,00 11,00% 1.000,00 100,00% 12,90 122,90 35,70 3,44

1.000,00 110,00 11,00% 2.000,00 200,00% 25,80 135,80 35,70 3,80

Para efeito do estudo acima, o faturamento mensal foi fixado em 1.000 Unidades

Monetárias, o ROA foi fixado em 1 ,29% dos ativos e a Margem de Contribuição foi

fixada em 3,57% do faturamento de cada operação de venda.

Portanto, o giro necessário da mercadoria está entre 2,14 e 3,80 (vezes ao mês)

para Distribuidores cujos ativos variem entre 50% e 200% do faturamento mensal,

faixa esta que provavelmente engloba a totalidade dos Distribuidores

considerados29.

Atualmente, a política de estocagem do Fabricante para os Distribuidores está na

faixa de 30 a 40 dias de venda, em valor, ou seja, o giro atual planejado pelo

Fabricante está entre O, 75 e 1 ,O.

28 O autor tece acesso a dados de dois Distribuidores da malha. Os valores para os demais Distribuidores do Estado, foram inferidos através de cálculo reverso considerando as margens e os volumes de venda dos mesmos. 29 A mediana da faixa foi fixada de forma a coincidir com os valores conhecidos para dois Distribuidores da malha.

44

Essa análise dá indicações de que os Distribuidores atualmente têm faturamentos

menores que os necessários para a diluição de suas despesas e remuneração dos

seus ativos, ou seja, não apresentam resultado operacional satisfatório,

considerando apenas esta linha de produtos.

De fato, esta situação tem levado os Distribuidores a:

• Praticar preços acima do preço-fábrica, enfrentando dificuldades crescentes

de penetração no mercado;

• Buscar novos fornecedores complementares {fora dos segmentos já

ocupados pelos produtos do Fabricante que representa com exclusividade),

para montar um composto de produtos com Margem de Contribuição

suficiente para a cobertura das despesa fixas;

• Limitar sua capacidade ou desejo de investir no desenvolvimento do negócio.

As conseqüências de médio e longo prazos, podem ser:

• Degradação geral da qualidade dos serviços prestados pelo Distribuidor,

cedendo espaço para o crescimento do atacado.

• Diluição da participação dos produtos do Fabricante no negócio do

Distribuidor.

• Redução do número de Distribuidores seja diretamente, através da venda e

compra de concessões, ou indiretamente, através de pressão, via Fabricante,

para a eliminação de alguns deles da malha, de forma a aumentar o

faturamento dos remanescentes com o aumento de área servida.

Concluímos que, ao optar por fazer parte de uma cadeia de distribuição daquele

Fabricante, em um sistema de Distribuição Exclusiva, um Distribuidor tem fixados o

Faturamento, o Custo da Mercadoria Vendida e o Preço de Venda da mercadoria,

tendo liberdade teórica somente para atuar sobre o Giro dos estoques e sobre o total

de Ativos investidos no negócio. Na prática, as pressões para sobreestocagem

reduzem o Giro e aumentam os Ativos investidos, tirando por completo a liberdade

administrativa do negócio.

45

Da análise, transparece que um esforço coletivo deve ser realizado para reduzir

estoques e aumentar o giro ao longo de toda a cadeia, para maximizar o valor

produzido.

Vimos na análise da evolução estrutural do Fabricante que o mesmo está em vias de

se tornar responsável pelo reabastecimento dos estoques dos seus Distribuidores,

determinando ele próprio a freqüência e quantidade de reposição para cada item, ou

seja, está em processo de implantação do Estoque Gerido pelo Fabricante, VMI. No

entanto, vimos também que a técnica não apresenta resultados sempre positivos, ou

seja, que se refletem na redução de estoques e no aumento de giro, em qualquer

situação. A análise necessária para entendermos a dificuldade de ajustar uma

·cadeia de Abastecimento é extensa e está resumida no item a seguir.

4.2 Por que algumas cadeias de abastecimento se beneficiam do VMI e outras

não?

Essa investigação será dividida em três problemas básicos que têm a finalidade de

nos revelar progressivamente os meandros das questões de gerenciamento

dinâmico (vide BOXE 7) da cadeia de suprimentos.

• Estudo do aumento de amplitude da demanda a montante da cadeia de

distribuição quando submetida a um estímulo na ponta de consumo (O Efeito

Forrester), em uma cadeia simplificada com apenas um elo (dois nós).

• Estudo da cadeia estendida (dois elos e três nós), representando um caso

específico.

• Estudo do VMI (Vendor-Managed lnventory) como proposta de solução ou

minimização do Efeito Forrester.

Nesta etapa da nossa análise faremos simulações numéricas dinâmicas da Cadeia

de Abastecimento, empregando o software de análise VenSimmo, que foi

selecionado pelo fato de fornecer saídas gráficas, possuir uma sintaxe simples para

30 Marca Registrada da Ventana Systems, Inc.

46

a formulação de equações e condições de contorno para simular os estoques e

fluxos que representam as interações da Cadeia de Abastecimento, além de estar

disponível sem custo, na versão acadêmica, via Internet.

BOXE 07 - O Pensamento Sistêmico e os Sistemas Dinâmicos.

De acordo com SENGE (2002), "O Pensamento Sistêmico é um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los eficazmenten. RICHMOND (1997), reporta que há sete processos cognitivos complementares utilizados pelos pensadores sistêmicos experientes para abordar um problema: na especificação do problema e delimitação de sua fronteira, são empregados o Pensamento Dinâmico, o Pensamento do tipo "a causa é o sistema" e o Pensamento Abrangente (Floresta); na construção de um modelo, são empregados o Pensamento Operacional, o Pensamento em Circuito Fechado e o Pensamento Quantitativo; no teste do modelo, é empregado o ---c

Pensamento Científico. O termo sistema é empregado para representar um grupo interdependente de itens que forma um padrão unificado (KIRKWOOD, 1998). Como nosso interesse está em processos de negócios, nossa ênfase será em sistemas de pessoas e tecnologias voltadas a distribuir produtos e/ou serviços. A estrutura dos sistemas é freqüentemente a fonte oculta de muitas dificuldades organizacionais. Das interações dinâmicas das partes, há quatro comportamentos que quase sempre emergem individualmente ou combinados como resposta dos sistemas (KIRKWOOD, 1998): Crescimento Exponencial, Busca de Objetivo (Goai-Seeking), Curva em ·s· e Oscilação.

Tirne Tw:tc

Ao praticar-se o Pensamento Sistêmico, durante a etapa de definição do problema e delimitação de suas fronteiras, é possível representar qualquer processo de negócio (KIRKWOOD, 1998) através de uma notação chamada Diagrama de Estoque e Fluxo (vide, por exemplo, a Figura 7). Nestes diagramas, estoques, fluxos e informações relevantes representam as relações entre as partes de um sistema. Nessas representações, não se consideram informações detalhadas como o tipo especifico de equipamentos empregados (que provavelmente estarão obsoletos em pouco tempo, qualquer que sejam), mas características que são compartilhadas por todos os processos de negócio e seus componentes. É notável que todos esses processos possam ser caracterizados em termos de variáveis de apenas dois tipos: estoques (níveis e acúmulos) e fluxos (taxas). No entanto, de acordo com KIRKWOOD (1998), esta conclusão está apoiada em mais de um século de trabalhos práticos que confirmam que esta teoria pode resultar em vantagem competitiva.

47

4.3.1) Estudo do aumento de amplitude da demanda a montante da cadeia de

distribuição quando submetida a um estímulo na ponta de consumo - o Efeito

Forrester. Cadeia simplificada com apenas um elo (dois nós).

O Efeito Forrester é uma resposta típica do sistema de cadeia de suprimentos a

vários tipos de problemas de dinâmica comercial e pode ser simulado com um

estímulo do tipo degrau (STEP) no sistema, ou seja, a demanda, inicialmente em

equilíbrio em determinado valor, passa a assumir um novo valor repentinamente e se

mantém neste novo nível.

Conforme KIRKWOOD (1998), um sinal do tipo STEP excita um sistema em todas

as suas freqüências de ressonância, ou seja, em todos os seus modos naturais de

vibração sendo, portanto, muito útil para caracterizar completamente o

comportamento do sistema ao longo do tempo (de "Behavior Over Time", ou BOT).

Estudaremos inicialmente o comportamento de um elo isolado da cadeia.

No diagrama de estoque e fluxo abaixo, as variáveis em letras minúsculas

representam variáveis auxiliares, aquelas em letras maiúsculas representam

constantes auxiliares. As variáveis com a primeira letra maiúscula representam

estoques. Finalmente as variáveis com as três primeiras letras maiúsculas

representam funções.

_,....pedidos do / distribuidor

vendas médias do distribuidor

t TEMPO PARA

VENDAS MÉDIAS

vendas do distribuidor

I TEStinput

Carteira de Pedidos na ~=~*==I~:-'<

Fábrica TEMPO PARA AJUSTE DA

· PRODUÇÃO produção /

desejada........_ '

I produção da

META DE ATRASO DE PRODUÇÃO

fábrica

48

Figura 7 - Diagrama de estoque e fluxo simplificado para o elo Fabricante-Distribuidor da Cadeia de Abastecimento. Fonte: KIRKWOOD (1998), traduzido pelo autor.

Vamos analisar o comportamento dinâmico do modelo acima, com algumas

variações.

A primeira delas (Modelo 01), é a mais simples, quando os pedidos são aceitos sem

que o Fabricante tenha acesso aos estoques do Distribuidor.

Vamos analisar o BOT após submeter o sistema a um incremento de 20% na

demanda inicial, que é de 100 unidades/semana, permanecendo constante neste

novo patamar. O incremento ocorrerá na semana 10. As variáveis que iremos

analisar são: Vendas do Distribuidor, Pedidos do Distribuidor, Estoque do

Distribuidor, Carteira de Pedidos na Fábrica e Produção na Fábrica.

O conjunto de 15 equações que descrevem completamente todos os fluxos,

estoques, atrasos e inputs do modelo encontram-se no Anexo O 1. É importante

ressaltar que o comportamento dinâmico resultante desta análise é pouco sensível à

alteração dos parâmetros numéricos das equações do Anexo 01. Os números

usados são provenientes de KIRKWOOD (1998).

49

Análise da resposta do sistema

Até a semana 10, o Distribuidor vende 100 peças/semana e pede 100

peças/semana ao Fabricante. Seu estoque permanece constante em 400 unidades.

A produção também acontece em Regime Permanente31 até a semana 1 o, com 100

peças por semana. A carteira de pedidos da fábrica estará estável em 200 unidades

(meta de atraso32 é de 2 semanas de pedidos em carteira). O modelo reflete um

sistema em equilíbrio dinâmico.

É importante testar a resposta dinâmica de um sistema partindo da condição de

equilíbrio, caso contrário não é possível isolar que parte da resposta se deve ao

estímulo proposital causado e que parte se deve aos efeitos transientes

(KIRKWOOD, 1998).

Graph for vendas do distribuidor

200

I I I

I I I I I !

I

170

140

110 I I I

80 I I o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Time (Week)

vendas do distribuidor: ModeloO t--~~~--~---- peças/Week

Figura 8 - Na semana 1 O, as vendas do Distribuidor aumentam para 120 peças por semana e permanecem neste patamar pelas próximas 40 semanas.

31 Regime Pennanente: Diz-se das condições que não apresentam variação ao longo do tempo. 32 Muitas Empresas estabelecem uma meta aceitável de atrasos no atendimento aos pedidos, visando obter cargas unifonnes e constantes de trabalho nas plantas.

50

Graph for peclidos do clistribuidor

200 I I

i I I

I !

170 I

I I

I I 140

i

f I I I I 110

11

I I I ' I 80

o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Time (Week)

pedidos do distribuidor : ModeloOJ=.-=~========== peças

Figura 9- Como o período para cálculo da Média de Vendas do Distribuidor é de uma semana (vide equação 11 do Modelo 01, no Anexo 1 ), os pedidos do Distribuidor aumentam gradativamente e, por volta da semana 14 estão em 120 peças/semana (processo exponencial).

Graph for Estoque do Distribuidor

400

~ I

\ VJ ...... -- : !

}-._./ i

I I

350

300

250

200

o . 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Time (Week)

Estoque do Distribuidor: ModeloOF-===~==-===~ peças

Figura 10 - O estoque do Distribuidor, inicialmente de 400 peças, oscila bastante, alcançando um mínimo de 31 O peças na semana 17, e um pico de 350 peças nas semana 26 antes de estabilizar em 340 unidades. Até a semana 35 ainda há oscilações visíveis!

·-·-:::

51

Apesar dos pedidos do Distribuidor se estabilizarem na semana 14, o efeito na

carteira de pedidos da fábrica é tão extenso quanto foi o reflexo sobre o estoque do

Distribuidor.

Graph for Carteira de Pedidos na Fábrica l 400 I

l

A---J I i

1/ ""'- -r-

325

250

175 l

I I

'

100 o 5 10 15 . 20 25 30 35 40 45 50

Time (Week)

Carteira de Pedidos na Fábrica : ModeloOI---------- peças

Figura 11 - O número de peças em pedidos em carteira na fábrica sobe de 200 unidades para um pico de aproximadamente 275 peças por volta da semana 17, desce para cerca de 225 por volta da semana 27 e depois converge para 240 peças.

52

Graph for produção da fábrica

200

I i

i l ___ I I I '

170

140 I

110 v I !

_/

I 80 I

I

o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Time (Week)

produção da fábrica: ModeloOI~===-~~~===~ peças/Week

Figura 12 - A produção na fábrica sobre rapidamente de 100 para cerca de 125 peças por semana, caindo depois para 118 e finalmente se estabilizando em 120 após 45 semanas.

Modelo 02

Vamos agora estudar algumas variações desse modelo, introduzindo alterações com

a finalidade de tentar melhorar a resposta do sistema, ou seja, reduzir a amplitude

das flutuações de resposta. Na realidade, estamos começando a procurar formas de

resolver ou minimizar o problema das flutuações observadas, mas não

necessariamente pelos pontos de maior alavancagem e sim pelos pontos mais

intuitivos.

Neste novo modelo, vamos acrescentar a informação do nível de estoque do

Distribuidor, disponibilizando-a ao Fabricante juntamente com o pedido.

É de se supor que com o acréscimo dessa informação, o nível de estoque não

alcançará valores indesejáveis, já que o nível desejado é explicitamente informado.

Duas novas variáveis são introduzidas no Modelo 02:

53

• ESTOQUE DESEJADO, em peças. Para que os pedidos não sofram

flutuações instantâneas com a variação da demanda, eles passam a contar

com o termo de amortecimento:

• (ESTOQUE DESEJADO~ Estoque do Distribuidor)/TEMPO PARA AJUSTAR

ESTOQUE

Com relação ao conjunto de equações do Modelo 01, reproduzido no Anexo 1,

introduzem-se as equações adicionais: ESTOQUE DESEJADO = 400; TEMPO

PARA AJUSTAR ESTOQUE = 2 semanas, e altera-se a equação de pedidos do

Distribuidor do Modelo 01, para: Pedidos do Distribuidor = vendas médias do

Distribuidor + (ESTOQUE DESEJADO - Estoque do Distribuidor)/TEMPO PARA

AJUSTAR ESTOQUE.

ESTOQUE DESEJADO

TEMPO PARA AJUSTE DO ESTOQU.-E ___ .....,

Carteira de

pedidos do /distribuidor

vendas médias do distribuidor

' TEMPO PARA VENDAS MÉDIAS

TEStinput

Figura 13- No Modelo 2, introduz-se a informação do nível de estoque do Distribuidor (informações adicionais representadas em vermelho no diagrama de estoque e fluxo). Fonte: KIRKWOOD (1998).

Graph for vendas do distribuidor 200

170

110 ~--4---~--~----+---~---+----~--+---~--~

o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Time (Week)

vendas do distribuidor : ModeloO'l:----------- peças/Week vendas do distribuidor : ModeloO peças/W eek

54

Figura 14 - O sistema modificado (modelo 2) é excitado com o mesmo degrau (incremento de 20% nas vendas) na semana 10.

1,000

500

o

-500

-1.000 o 5

Graph for Estoque do Distribuidor

/" \

10 15

....,./' ~ / ~ v

20 25 30 35 Time (Week)

\ I

\ 7 \ lJ

40 45 50

Estoque do Distribuidor : ModeloO,?------------- peças Estoque do Distribuidor ; ModeloO peças

Figura 15- O estoque do Distribuidor flutua sem convergência e com amplitude crescente no Modelo 2. Os valores negativos indicam faltas de produtos.

Graph for pedidos do distribuidor

600

I r\ I \

/ 1\ I \ ./":. ........

425

250

75 ........ \ I \ - v v -100

o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Time (Week)

pedidos do distribuidor: Modelo02-------~-............ --.. peças pedidos do distribuidor : ModeloO peças

55

Figura 16 - Os pedidos do Distribuidor apresentam o mesmo comportamento do estoque do Distribuidor. Os valores negativos indicam cancelamentos de unidades pedidas. A diferença de fase entre as curvas desta figura e da anterior, reflete o TEMPO PARA VENDAS MÉDIAS.

Graph for Carteira de Pedidos na Fábrica

2,000

(\ / ~ I

1,000

-............. ../ \.. I

-- "" v o

-1,000

-2.000 o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Time (Week)

Carteira de Pedidos na Fábrica : ModeloO,c---------- peças Carteira de Pedidos na Fábrica: ModeloOl peças

Figura 17 -A Carteira de Pedidos na Fábrica oscila também de forma divergente.

Graph for produção da fábrica 600

I / ~ I

400

1/ \ I ~ -200

o

-200 o 5 10 15

""'-~

20 25 30 Time (Week)

\ I

~ 35 40 45 50

produção da fábrica: Modelo02---~-~~~~~- peças/Week produção da fábrica: ModeloOl peças/Week

Figura 18· A produção da Fábrica oscila de forma divergente.

56

A análise do comportamento dinâmico do sistema com a política revista de compra,

leva a flutuações muito mais agressivas que no modelo inicial, sem esta informação.

O resultado é totalmente contra-intuitivo.

Modelo 03

No modelo 03, investigaremos a hipótese das oscilações terem sido geradas ou

amplificadas pelo fato do fluxo de informações incluir os dados da venda do

Distribuidor. O problema das flutuações se resolveria se apenas informações do

nível de estoque fossem enviadas para montante da Cadeia de Abastecimento?

ESTOQUE DESEJADO

TEMPO PARA AJUSTE DO ESTOQUE..=-------,

Carteira de Pedidos na 1==~~=1~

pedidos do Fábrica TEMPO PARA distribuidor AJUSTE DA

vendas do distribuidor

I

PRODUÇÃO produção ~

desejada~ d d~

I pro ução a

META DE ATRASO DE PRODUÇÃO

fábrica

TEStinput

57

Figura 19 - Modelo 03: Removendo-se a informação sobre as vendas do Distribuidor. Fonte: KIRKWOOD (1998).

Graph for vendas do distribuidor 200

170

140 ~--4----+----~--4----+----~---r---+----r---,

o 5 10 15 20 25 30 Time (Week)

35 40 45 50

vendas do distribuidor : ModeloO:+----------- peças!Week vendas do distribuidor : ModeloO peças/W eek vendas do distribuidor : ModeloO peças!W eek

Figura 20- Novamente, o Modelo 3 é submetido ao mesmo teste dos modelos 1 e 2: um aumento repentino de 20% na demanda surge na semana 10.

58

Graph for Estoque do Distribuidor

6,000 I 3,000

- r " 1/ -3,000

o ......._ ~ \ ~J

---

-6,000 o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Time(Week)

Estoque do Distribuidor : Modelo03------------ peças Estoque do Distribuidor : ModeloO peças Estoque do Distribuidor : ModeloO peças

Figura 21 - Note, através da escala graduada das ordenadas, que a flutuação cresce ainda mais e assume outra ordem de grandeza. As curvas anteriores são reproduzidas simultaneamente para permitir comparação direta dos resultados.

4,000

2,000

o . -··-

-2,000

-4,000

o 5

Graph for pedidos do distribuidor

10 15

~ - .........

i '-/

20 25 30 Time (Week)

35

L ~ -~

\,_

40 45 50

pedidos do distribuidor : Modelo03------------ peças pedidos do distribuidor : ModeloO peças pedidos do distribuidor : ModeloO peças

Figura 22- A resposta continua qualitativamente Igual e com amplitude numérica cada vez maior, nesta e nas demais variáveis analisadas.

59

Graph for Carteira de Pedidos na Fábrica

10,000

5,000

-5,000

-10,000

o

_D_

~ v ~ _/ j_ ~

""' L/ l \

o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Time(Week)

Carteira de Pedidos na Fábrica : Modelo01J---==-= .............. ---- peças Carteira de Pedidos na Fábrica: ModeloO peças Carteira. de Pedidos na Fábrica: ModeloOl peças

Figura 23 - A Carteira de Pedidos na Fábrica continua divergente e com valores cada vez maiores, apesar do mesmo degrau inicial nas vendas.

Graph for produção da fábrica

2,000

1,000

-1,000

o

I \ - / ~ I A

r------ \ I \ 1\-,;

-2,000

o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Time (Week)

produção da fábrica: Modelo03-....... - ................................ """"""'.......,"""""'- peças!Week produção da fábrica : Modelo02.----------- peças/Week produção da fábrica: Modelo01 peças!Week

Figura 24· A Produção na Fábrica continua a apresentar flutuações, mas cada vez de maior amplitude.

60

Conclusões da primeira etapa:

• O Efeito Forrester é uma resposta típica do sistema de Cadeia de

Abastecimento aos eventos transientes {ou transitórios).

• O pulso de excitação pode ser amplificado diversas vezes e a amplitude da

flutuação é crescente em cada elo da cadeia a montante, como pode ser

claramente constatado pela escala do eixo das ordenadas nas figuras acima.

• A aplicação de soluções aparentemente lógicas no dia a dia pode piorar

significativamente o problema.

• O problema deve ser atacado nos pontos de maior alavancagem para ser

minimizado e não nos pontos intuitivos.

4.3.2) Estudo da cadeia estendida (dois elos e três nós).

Nesta parte do estudo, procura-se modelar uma cadeia de distribuição real de

produtos de consumo em funcionamento.

Vamos inicialmente caracterizar por completo a cadeia particular que desejamos

representar:

A cadeia é formada por três nós e dois elos: Fabricante, Distribuidor e

Varejista.

Os produtos são vendidos e não consignados de forma que há grandes

restrições para a devolução de produtos não vendidos. Na prática, somente

produtos danificados ou trocados com base no Código de Defesa do

Consumidor realizam o fluxo inverso (cadeia acima). Os fluxos normais são o

logístico, cadeia abaixo, e o de produção (pedidos), cadeia acima. Não serão

permitidas devoluções de produtos para efeito desta simulação.

- Acrescentaremos também o cálculo do giro em cada nó, aspecto diretamente

relacionado à rentabilidade dos nós da cadeia, como vimos anteriormente.

61

Normalmente, em um arranjo real, os nós da cadeia se tornam mais

numerosos na medida em que nos aproximamos da ponta de consumo33. O

grande número de pontos de venda será representado por um único nó com

demanda agregada no nosso modelo simplificado. Assim por analogia ao

caso do gerenciamento de uma carteira de ações (Teoria do Portfólio de

Markowitz34), as flutuações randômicas (ou não sistemáticas) de demanda na

ponta de consumo se anulam para um número de pontos de venda superior a

algumas dezenas. No entanto, o sistema continua totalmente sensível às

flutuações macroscópicas (ou sistemáticas) de mercado como, por exemplo,

aquela causada por uma campanha publicitária. Em outras palavras, as

covariâncias tomam-se muito mais importantes que as variâncias de consumo

em cada ponto de venda, pois são muito mais numerosas. Isso torna possível

essa modelagem simplificada, com demanda agregada e aproximadamente

constante no início do nosso período de observação.

33 Nonnalmente, um Fabricante possui um pequeno número de Distribuidores e esses atendem um grande

número de varejistas. A cada nível analisado, portanto, o número de elementos aumenta. Freqüentemente , o conjunto do Fabricante, seus Distribuidores e varejistas é denomiriado de Network. 34 Vide, por exemplo, Bodíe et ai. (2002).

pedidos do varejo

. / giro do varejo vendas médias d~

TEMPO DE AJUSTE

processamento \ DO

0 .... X/ I

I TESt input O

desejado PROCESSAMENTO

t ....._. ~

A DE ATRASO DE 'CESSAMENTO

processamento

vendas do distribuidor

pedidos do (distribuidor

Carteira de Pedidos na I X ~

Fábrica

TEMPO DE AJUST

vendas médias do giro do distribuidor distribuidor •

produção \ PARA PRODUÇÃO desejada-...... /

' TEMPO PARA VENDAS MÉDIAS

I produção da · fábrica

META DE ATRASO DA PRODUÇÃO

62

Figura 25- Modelo 1635: Diagrama de estoque e fluxo para dois elos e três nós (Varejo, Distribuidor e Fabricante). Fonte: autor.

35 Os números seqüenciais de 4 a 15 foram usados em modelos experimentais de cadeia com dois elos e três nós, que não apresentaram fechamento matemático adequado do sistema de equações.

63

Uma observação muito importante sobre o diagrama de dois elos e três nós (Modelo

16) é que o fluxo de informação não precisa ser conservativo36, ao contrário do fluxo

de materiais.

Este modelo apresenta variáveis auxiliares e constantes de comparação, como

META DE ATRASO DE PROCESSAMENTO (no Distribuidor) e META DE ATRASO

DE PRODUÇÃO (na Fábrica), pois a estabilização das oscilações características da

Cadeia de Abastecimento dependem da transformação do "sinal" oscilatório

característico, em uma curva bem comportada do tipo goal-seeking (vide figura

abaixo).

oscilação amortecida goal-seeking

\Ar~valo,-OOj~':----"~---------Figura 26 - Tipo de oscilação constatada na cadeia de suprimentos e o tipo de comportamento desejado.

De acordo com STERMAN (2000), o comportamento de goa/-seeking resulta de um

laço de realimentação negativo, que se contrapõe a qualquer distúrbio que mova o

estado do sistema para longe do valor objetivo.

Sempre que há discrepâncias entre o estado real e o desejado, medidas corretivas

são iniciadas para trazer o sistema de volta em direção à meta.

Portanto, todo circuito de realimentação negativo inclui necessariamente um

processo para a comparação e para ações corretivas. Isso explica a existência de

constantes auxiliares de comparação como as mencionadas anteriormente.

O sistema de 27 equações que representa esta cadeia estendida está

completamente descrito no Anexo 2.

O VenSim® integra, ao longo do tempo, as equações estabelecidas para os estoques

e fluxos que simularão as interações da cadeia. Para isso, ele utiliza o método de

36 Fluxos contínuos ou discretos de matéria, na ausência de reações nucleares, obedecem necessariamente à

Lei da Conservação da Massa, discutida no Apêndice 01.

64

integração numérica de Euler37• Este método requer que o passo de tempo

escolhido para a integração numérica seja menor que 1/3 da maior constante de

tempo presente no processo. Como a maior constante de tempo presente no modelo

de dois elos desenvolvidos é de uma semana (vide equação 21 no Anexo 2, Tempo

Para Vendas Médias), selecionamos o passo de 0,25 semana para integração (vide

equação 23 no Anexo 2).

Vejamos a resposta dinâmica do Modelo 16 à elevação de 20% da demanda na

semana 10. Os resultados anteriormente obtidos com a simulação do Modelo 1 (dois

nós, um elo) serão mantidas nos gráficos para comparação direta entre os modelos:

Graph for vendas do varejo 200

170

140 r---,_--~ __ _, ____ +----r---+----~--,_---+---1

110 ~--~---+---4----+---~---4----+---~---+--~

vendas do varejo: modelo16 ------------ peças/Week vendas do varejo ; modeloO 1 peças/W eek

Figura 27 - Da mesma fonna que nos modelos anteriores, o modelo é excitado com um acréscimo repentino da demanda na semana 10. A resposta do modelo 16 está sobreposta à resposta do modelo 1 (idêntica).

37 Vide, por exemplo, KOPCHENOVA e MARON (1975).

Graph for pedidos do varejo

200

170

140

110 /' ;I

80 o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Time (Week)

pedidos do varejo: modelo1õ-------------- peças pedidos do varejo : modeloO 1 peças

Figura 28 - Os pedidos do varejo também comportam-se da mesma forma.

400

350

300

250

200

o 5

Graph for Estoque do Varejo

\ -r--\ ...._,/ /

10 15 20 25 30 Time (Week)

35 40 45 50

Estoque do Varejo: modelo 1fT-------------- peças Estoque do V arejo : modeloO 1 peças

65

Figura 29 - O comportamento do estoque do varejo ao longo do tempo não apresenta alterações.

Graph for Carteira de Pedidos no Distribuidor 400

325

~

/ "-.... 250

175

100 o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Time (Week)

Carteira de Pedidos no Distribuidor ; modelol-6--------- peças Carteira de Pedidos no Distribuidor : modelo,lH========== peças

66

Figura 30 - O comportamento da carteira de pedidos no Distribuidor ao longo do tempo não apresenta alterações.

200

170

140

110

80

o 5 10

Graph for processamento

v /

15

...._ 1'--.

20 25 30 Time (Week)

35 40

processamento : modelo16 ------------­processamento: modelo01-------------

45 50

peças/Week peças/Week

Figura 28 - O comportamento do processamento38 ao longo do tempo nlo apresenta alterações.

38 Processamento: digitação do pedidos nos sistemas de informação, sua passagem pelas análises de condições comerciais, crédito, separação, empacotamento, roteiri:zação e entrega.

200

170

140

110

80 o 5

Graph for vendas do distribuidor

v /

10 15

L' -::----,.,

20 25 30 Time (Week)

35 40 45 50

vendas do di.sttibuidor : modelo 1 peças!W eek vendas do distribuidor : modeloO.t---------- peças/Week

67

Figura 29 - O Distribuidor é o segundo nó da nova cadeia e portanto ele já apresenta o comportamento típico oscilante da Cadeia de Abastecimento.

Nos modelos mais simples analisados anteriormente (1, 2 e 3), o Distribuidor era o

primeiro nó da cadeia e, portanto, as alterações de suas vendas eram determinadas

pela variável exógena TESt input, que era um degrau (STEP). Agora, com sua nova

posição na cadeia, o sinal STEP, aplicado no Varejo (um nó abaixo), já se

transformou em flutuações ao chegar ao Distribuidor.

400

350

300

250

200 o 5

Graph for Estoque do Distribuidor

~' 1\ / ~

\ l\ v v r-/

10 15

.............,

20 25 30 Time (Week)

35

' .......... -

40

_...

45

Estoque do Distribuidor: mode1ol(J"""""""""~-----..................... ....,_ Estoque do Distribuidor: modeloOt------------

~

50

peças peças

68

Figura 30 - Aumento da amplitude de flutuação do Estoque do Distribuidor, quando este passa para uma posição a montante da Cadeia de Abastecimento.

400

325

250

175

100

o 5

Graph for Carteira de Pedidos na Fábrica

/

10

~ ~

~ '-... ~ - ..,., / .... ___..

15 20 25 30 Time (Week)

35 40 45 50

Carteira de Pedidos na Fábrica: modelo 1ó-=-""""""-==-==== peças Carteira de Pedidos na Fábrica : modelaO 1 peças

Figura 31 -Aumento da amplitude de oscilação na Carteira de Pedidos da Fábrica.

200

170

140

110

80

o 5 10

Graph for produção da fábrica

./

// /---~ r-.... / ~

15 20 25 30 Time (Week)

35

....--

40 45 50

produção da fábrica : modelol6""""=-............................... ~~.................... peças/Week produção da fábrica : modeloO 1 peças/W eek

Figura 32 - Aumento da amplitude de oscilação na Produção da Fábrica.

0.4

0.35

0.3

0.25

0.2 o 5

Graph for giro do varejo

I ~

""' I /

10 15 20 25 30 Time (Week)

35 40 45 50

giro do varejo: modelo16------------- giro/Week giro do varejo: modeloOl giro/Week

Figura 33 - Nenhuma alteração é verificada no giro do varejo.

69

Graph for giro do distribuidor

0.6

0.5

~

I I~ ~ -r-. _ _ ,..,. 0.4

0.3

/ 0.2

o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Time (Week)

giro do distribuidor : modelo 1~"""""'-----=---.............................. ..._ giro/Week giro do distribuidor : modeloO l giro/W eek

70

Figura 34- Da mesma forma, nenhuma alteração é percebida no giro do Distribuidor.

Conclusão da parte 2:

O Efeito Forrester, que prevê o aumento de amplitude na medida em que se

analisam nós mais a montante da cadeia, está plenamente caracterizado, no nosso

modelo de dois elos e três nós.

4.3.3) Estudo do Estoque Gerido pelo Fornecedor VMI (Vendor-Managed

lnventory) como proposta de solução ou minimização do Problema. Prós e

Contras.

Como concluímos na parte 4.3.1 deste trabalho, os movimentos de ajuste eficazes

na cadeia são aqueles realizados sobre os pontos de maior alavancagem. Atuar

diretamente na redução de estoques e com outras medidas intuitivas pode ser muito

contra-producente.

71

Vamos analisar e testar as propostas individuais de KIRKWOOD,

STERMAN/FORRESTER para estabilização da cadeia de suprimentos, no nosso

modelo específico de cadeia:

De acordo com KIRKWOOD (1998), forçar atrasos na colocação dos pedidos e

levar em consideração os pedidos realizados anteriormente é uma boa forma de

minimizar o problema.

De acordo com FORRESTER (1973), o aumento dos atrasos tende a estabilizar o

sistema. Suas propostas de pontos de alavancagem são os atrasos de entrega,

atrasos de produção e inserção direta do número de pedidos recebidos nos

processos decisórios sobre a mão de obra (variável que não estamos considerando

explicitamente em nosso modelo de cadeia). Ainda de acordo com FORRESTER

(1973), a atuação deve ser sobre os pontos de informação que controlam as

mudanças de inventário e mão de obra. Ele também sugere aumentar o grau de

alisamento39 das vendas médias e inventários. A proposta de KIRKWOOD (1998)

está alinhada com a de FORRESTER (1973).

De acordo com STERMAN (2000), a análise de sensibilidade da Cadeia de

Abastecimento mostra que o ponto de maior alavancagem no sistema é a redução

dos atrasos na resposta da cadeia às flutuações de demanda. A forma de atuação é

a seguinte: na medida em que o atendimento aos pedidos é mais ágil e a resposta

da cadeia reduz a incidência de faltas iniciais, os pedidos-fantasma40 caem e os

clientes exigem menos estoque defensivo, estabilizando os pedidos em toda a

cadeia.

Portanto, a proposta de KIRKWOOD (1998) está englobada nas sugestões

propostas por FORRESTER (1973) e ambas seguem uma linha oposta à proposta

de STERMAN (2000).

Estudo das alterações decorrentes da proposta de KIRKWOOD/FORRESTER: forçar

atrasos na colocação dos pedidos e levar em consideração os pedidos feitos

anteriormente (no pipeline).

39 Alisamento: Processo de tentativa de detecção de estruturas não evidentes, mas significativas em conjuntos de dados, eliminando simultaneamente flutuações randômicas transitórias. Fonte: KIRKWOOD (1998). 40 Pedidos-fantasma: termo usado para explicar a reincidência de pedidos não atendidos, reação típica de defesa de um cliente que está perdendo vendas por quebra de fornecimento.

72

O diagrama abaixo mostra as modificações realizadas no fluxo de informações da

nossa Cadeia de Abastecimento, em vermelho, para englobar as recomendações de

KIRKWOOD/FORRESTER.

Além das modificações no fluxo de informações, todas as constantes de tempo

foram duplicadas para aumentar os atrasos.

O novo conjunto de 37 equações que caracteriza completamente este modelo

modificado, está no Anexo 3.

INVENTÁRIO DESEJADO

I TEStinput O

ATRASOS NO RECEBIMENTO DOS

PEDIDOS

INVENT DESEJADO

pedidos desej • .__ ATRASOS NO no ppline RECEB PEDIDOS

pedidos do

(distribuidor

TEMPO DE AJUSTE ' , . ..,.___ '\ \ TEMPO DE AJUST processamento \ DO ven!a~~~do do giro do distribuidor produção PARA PRODUÇÃO

desejado PROCESSAMENT%s 1'w _. ( desejada........... /

t -.., ,1/Jf" t produção da processamento fábrica

'ADEATRASODE ""'- TEMPOPARA METADEATRASO CESSAMENTO VENDAS MÉDIAS DA PRODUÇÃO

vendas do distribuidor

Figura 35- Modelo 16, modificado nos pontos de alavancagem sugeridos por Kirkwood/Forrester. Fonte: autor.

73

74

Conforme as recomendações de KIRKWOOD (1998), para analisarmos a resposta

dinâmica de um sistema a uma perturbação, devemos nos certificar antes que ele se

encontra em regime pennanente. Se ele estiver em regime transitório e aplicannos

uma perturbação, não saberemos diferenciar que parte do comportamento se deve

ao regime transitório previamente existente e que parte se deve à nova perturbação

induzida.

Isso nos obriga a rodar previamente cada proposta de alteração na cadeia sem o

salto de demanda para determinar a partir de que momento (semana) o sistema

entra em regime permanente, ou seja, qual o comprimento de relaxação para cada

sistema modificado.

Somente após a detenninação do comprimento de relaxação para cada caso é que

aplicaremos o STEP na nova configuração.

No caso das modificações sugeridas por KIRKWOOD (1998), portanto, o programa

foi rodado previamente e detenninou-se que o comprimento de relaxação de uma

das variáveis estudadas era da ordem de 50 semanas (produção da fábrica). Por

segurança, um comprimento de relaxação de 1 00 semanas foi adotado.

Os pontos de alavancagem para interferência no desempenho do sistema proposto

por STERMAN (2000), são:

• Redução nos atrasos nas entregas.

• Redução nos atrasos na produção.

FORRESTER (1973) constatou que os sistemas de produção-distribuição são

relativamente insensíveis a mudanças nos parâmetros e que estudos de

sensibilidade devem ser realizados variando-se os parâmetros por um fator de pelo

menos 2. Em função desta constatação, para verificar a resposta dinâmica do

sistema à hipótese de STERMAN, dividiu-se por dois todos os parâmetros de atraso

com relação ao modelo de referência (Modelo 16), exceto o Intervalo de Tempo para

Vendas Médias, que pennaneceu 1 semana.

O diagrama geral de estoque e fluxo não foi alterado, apenas as equações, que

estão listadas no Anexo 4.

75

No caso das modificações sugeridas por STERMAN (2000), o comprimento de

relaxação encontrado foi de 25 semanas. Para permitir a comparação direta de

todos os resultados nos mesmos gráficos, adotamos para todas as simulações o

degrau de vendas acontecendo na centésima semana e um horizonte de tempo total

de 200 semanas para a simulação.

Os resultados das duas simulações são mostrados conjuntamente nos gráficos

abaixo e comparados com o Modelo 16:

200

o 20 40

Graph for vendas do varejo

60 80 100 120 140 160 180 200 Time (Week)

vendas do varejo: Sterman25u----------- peças!Week vendas do varejo : Kirkwood250 peças!W eek vendas do varejo: Modelo16_25 peças/Week

Figura 36 - O pulso de vendas (20% de acréscimo) foi inserido na centésima semana, tempo suficiente para que os três modelos se encontrassem em regime permanente antes da aplicação da perturbação.

A variação de demanda é variável exógena ao sistema e determinada pela função

STEP que aumenta seu valor em 20 unidades na semana 100. Portanto, o

comportamento dos três modelos é o mesmo quanto às vendas do varejo.

~ " 600

450

300 I ~~ 1/

150

o o 20

~ ""I-"'"

40

Graph for Estoque do Varejo

60

v r .....

\_, I ""'

80 100 120 140 160 180 200 Time (Week)

Estoque do Varejo : Sterman25o------------- peças Estoque do Varejo: Kirkwood25 peças Estoque do Varejo: Modelo16_25 peças

76

Figura 37 ... Nesta figura que representa a variação do estoque do varejo ao longo do tempo, podemos observar que a oscilação do modelo com as modificações de Sterman cessa por volta da vigésima quinta semana e que a oscilação do modelo com as modificações de Kirkwood/Forrester cessa por volta da quinqüagésima semana. Além disso, podemos notar claramente que antes do pulso, iniciado na centésima semana, todos os sistemas estio em regime permanente (equillbrlo). O modelo de Sterman é o que retoma mais rapidamente ao equilibrio (mais estável). No entanto, o nível de equillbrlo do estoque do varejo é o mais elevado. O Modelo 16 original apresenta queda, seguida de oscilação suave e se estabiliza no menor nlvel de estoque.

Graph for pedidos do varejo

200

170

140

\ ~ r 110

' 80

o 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 Time(Week)

pedidos do varejo : Stennan250 -------------­pedidos do varejo: Kirkwood250 ------------­pedidos do varejo: Modelo16 _250 -------------

peças peças peças

77

Figura 38 - Pedidos do varejo: o sistema original apresenta o melhor comportamento. O modelo modificado com as recomendações de Sterman e Kirkwood apresenta comportamentos de "overshootint/1

".

Graph for Carteira de Pedidos no Distribuidor

600 r \ ( 1\~ /

\ v 1--. I ~

450

300

í -150

V' I~ ...,.

o o 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Time (Week)

Carteira de Pedidos no Distlibuidor : Stennan25c+-------­Cartei.ra de Pedidos no 0jstribu.idor : Ki.rkwood25G-------­Carteira de Pedidos no Distribuidor : Modelo16 _25H--------

peças peças peças

Figura 39 - O modelo de Sterman permite a estabilização mais precoce da Carteira de pedidos no Distribuidor.

41 Overshooting: Diz-se de um sistema que apresenta oscilação de amplitude superior ao seu nível final de equilíbrio. Este comportamento normalmente aparece quando surge um crescimento exponencial não é adequadamente eompênsado por uma função de amottêeimênto na mêdiêla êm quê Sê aproxima do valor-alvo.

78

Graph for processamento 200

1'0. I~ c-I'-

1\. v '+--

150

100

v 50 N

o o 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Time (Week)

processamento: Sterman25o------------ peças/Week processamento : Kirkwood250 peças/W eek processamento: Modelo16_250 peças/Week

Figura 40 - Processamento de Pedidos: o modelo original (16) é o que apresenta menores oscilações quanto ao processamento dos pedidos.

Graph for vendas do distribuidor 200

Jh D K:"' ...... f\.

~ I'-' 1-'

150

100

50

o o 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Time(Week)

vendas do distribuidor: Stennan25 peças/Week vendas do distribuidor : Kirkwood25 peças/W eek vendas do distribuidor : Modelo 16_25()--------- peças/Week

Figura 41 - Vendas do Distribuidor: o modelo original é também o melhor na estabilidade das vendas do Distribuidor.

19

Graph for pedidos do distribuidor 400

299

198

~ :~ ~ 1/ -97

1/ v ...... I-

-4 v o 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Time(Week)

pedidos do distribuidor : Stennan25u---------- peças/Week pedidos do distribuidor : Kitkwood250 peças/W eek pedidos do distribuidor: Modelo16_25 peças!Week

Figura 42 - Pedidos do Distribuidor: o modelo original é também a menor amplitude de oscilação nos pedidos.

1,000

" 750

A ri \ I 500

250 \I '

I o IV

o 20

Graph for Estoque do Distribuidor

t\ ' .--.

\... /

40 60

I~/ v v

I '\

' v ~ / -

80 100 120 140 160 180 200 Time (Week)

Estoque do Distribuidor: Stennan25o------------ peças Estoque do Distribuidor : Kirkwood25 peças Estoque do Distribuidor: Modelo16_25 peças

Figura 43 - Estoque do Distribuidor: o modelo original é que menos oscila e o que permite o estoque do Distribuidor ser mantido no menor patamar (maior giro).

80

Graph for Carteira de Pedidos na Fábrica 800 V\ í ~

\ v "' ./ \ v -....... I

~

r--~ J

j \ J / ""' v

550

300

li 1\ f\ -.. v 50 v -200 11

o 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 Time (Week)

Carteira de Pedidos na Fábrica: Sterman25tt--------- peças Carteira de Pedidos na Fábrica : Kirkwood25 peças Carteira de Pedidos na Fábrica: Modelol6_25 peças

Figura 44 • O modelo de Sterman prevê mais agilidade na fabricação e portanto a Carteira de Pedidos na fábrica é a menor dos três modelos. No entanto, o de oscilação mais suave é o original. Note que o valor de pedidos nio atinge valores negativos para tempo maior que 100 semanas.

Graph for giro do varejo 0.6

~ 0.45

1/ \ f \ \ r-0.3

0.15 r--- "" v

o o 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Time (Week)

giro do varejo: Sterman25o------------- giro!Week giro do varejo: Kirkwood250 giro/Week giro do varejo : Modelo 16 _ 250 giro!W eek

Figura 45 & O maior giro no varejo é alcançado com o modelo original. No entanto, o modelo de Sterman é o que mais rapidamente estabiliza o sistema após uma perturbação.

6

4.5

3

1.5

o ).

o 20 40

Graph for giro do distribuidor

60

~

W 100 1W 1~ 1~ lW WO Time (Week)

giro do distribuidor : Sterman25R----------- giro!Week giro do distribuidor : Kirkwood25 giro/W eek giro do distribuidor: Modelo16_25 giro/Week

Figura 46 - Giro do Distribuidor: aplica-se a mesma análise do giro do varejo.

81

Conclusão da parte 3: As propostas dos diferentes autores parecem não ser

aplicáveis genericamente, mas tão somente aos modelos específicos propostos e

estudados pelos mesmos, diferentes do modelo aqui proposto, que pretende simular

uma cadeia específica de distribuição, completamente caracterizada anteriormente.

Isso implica que cada cadeia tem suas particularidades de fluxo de informação e

material (além de outros), e que possui também pontos de maior alavancagem

distintos.

É desejável que se realize um estudo de sensibilidade mais profundo, com maiores

variações dos atrasos alterados para que se possa generalizar esta conclusão.

No entanto, fica evidente que uma cadeia de distribuição é uma combinação

particular de atividades e, como tanto (PORTER 1999), pode conferir a uma

empresa uma posição competitiva única.

A montagem de uma Cadeia de Abastecimento implica na concatenação de dezenas

de atividades e, portanto, é de difícil reprodução ou imitação.

82

Esta conclusão pode ajudar a explicar a afirmação de CHASE et ai. (2001) de que:

"Muitas companhias estão conseguindo alcançar vantagens competitivas

significativas através do estabelecimento e ajuste42 de suas cadeias."

CHASE et ai. (2001) também consideram que as principais métricas de eficiência da

Cadeia de Abastecimento sejam o giro do inventário e o número de semanas de

fornecimento em estoque.- No entanto, eles alertam para o fato de que muitas

cadeias não buscam a minimização dos custos, mas a maximização do valor para o

consumidor.

Podemos, portanto, concluir também que o ajuste de cada cadeia depende da

estratégia fixada entre os parceiros e é específico.

Assim, a aplicação de práticas conhecidas como Estoque Gerido pelo Fornecedor

(VMI), serri serem particularizadas para uma cadeia específica, tem razoáveis

chances de apresentar piora em alguns aspectos de desempenho e que os aspectos

piorados podem CÓincidir com aqueles que se procuram melhorar, resultando não no

legítimo "Vendor-Managed lnventory" mas em um "Very Mixed lmpact" (COOKE,

1998).

42 Grifos do autor.

4.4 - A análise estratégica da situação do Distribuidor.

F

Pressões competitivas

•. Desinter- .·· media~ão

83

Figura 47 - Identificação das pressões competitivas atuando sobre o Distribuidor. Adaptado de PORTER (1999) para a presente situação particular.

Embora a análise estratégica preconizada pela Escola de Posicionamento (vide

Boxe 5) possa não ser adequada para criar uma estratégia para o futuro do

Distribuído~. ela pode ser usada para auxiliar na compreensão de uma situação já

estabelecida de fato.

Com relação ao aspecto Fornecedor, cujas peculiaridades foram amplamente

descritas, o Distribuidor enfrenta a dificuldade de ter sua rentabilidade restringida por

diversas razões.

Os aspectos que exercem pressão sobre o Fornecedor, com reflexos no Distribuidor,

são:

• Pressão da Corporação por elevada rentabilidade na linha de produtos de

consumo da Subsidiária, para financiar outros produtos do portifólio que estão

em fase de rápido crescimento.

43 Viêlê por exeMplo àS êtítiêàS à Escola dê POSiêiOnãMêntô í'êãlizãdàS por MINTZBERG et ãl. (2000)

84

• Incapacidade do Fabricante de gerar ganhos de produtividade pelo provável

direcionamento dos investimentos a outras linhas de produtos.

• Desvantagem cambial, etc.

O Fornecedor procura melhorar sua posição relativa de mercado, com as seguintes

ações:

• Assinando contratos de exclusividade, que impedem os Distribuidores de

revender os produtos dos seus concorrentes.

• Apontando como seus Distribuidores, revendedores cujo faturamento passou

a depender em grande parte da sua linha de produtos (>50% das vendas),

criando uma barreira à saída e aumentando seu poder de barganha.

• Usando a força da sua marca, que facilita o acesso da equipe de vendas do

Distribuidor aos pontos de venda, onde produtos de outras categorias podem

ser oferecidos (outra barreira à saída dos Distribuidores).

O aspecto Novos Entrantes é também importante no nosso contexto. Concluímos

anteriormente que o Fabricante está em período de colheita de sua linha de

produtos e, portanto, o reinvestimento na mesma linha é muito limitado, como

comprova o caso das fraldas descartáveis, descrito anteriormente. Isso implica em

cessão progressiva de espaço para novos entrantes, que são empresas com maior

investimento na linha de consumo, como comprova sua capacidade de penetrar no

mercado brasileiro, outrora quase exclusivo do Fabricante. Um risco adicional vem

dos concorrentes posicionados para concorrer em menor custo. Isso decorre de dois

problemas: o aumento da renda das classes menos favorecidas aumenta o mercado

de produtos de higiene (ainda incipiente no Brasil) no nível de entrada; e o problema

de substituição de produtos, na medida em que o poder de compra da classe média

decai e aumenta a busca por substitutos de menor preço.

Quanto aos Clientes, o Distribuidor enfrenta uma onda de associativismo ou

incorporações que aumentam o poder de compra e barganha do varejo e permitem a

ele buscar diretamente seus produtos no Fabricante, em alguns casos.

Os movimentos de associação ou incorporação se propagam a velocidades

inversamente proporcionais à capacidade dos estabelecimentos varejistas

particulares gerarem valor.

85

O conceito de que o pequeno varejo será exterminado no curto prazo está

ultrapassado. Na realidade, o pequeno varejo independente é o segmento que mais

cresce e mais obtém resultados no comércio atualmente, apresentando crescimento

real de 11% em 2002, no Brasil (ASSOCIACÃO BRASILEIRA DOS ATACADISTAS

E DISTRIBUIDORES- ABAD. Distribuição, 2003). De acordo com o Presidente da

ABAD: "Nosso volume de vendas cresce graças ao bom desempenho do pequeno

varejista, da loja de vizinhança, que vem ganhando a preferência do consumidor.

Esse lojista ganha a preferência do consumidor porque está oferecendo bom serviço

e preço".

Conclui-se que os pontos de venda particulares que se profissionalizaram e

adotaram regras mais modernas de, gestão de inventários, layout e serviços ao

consumidor não estão apenas sobrevivendo aos associativismos e aquisições, mas

crescendo mais que aqueles.

Existe, portanto, uma oportunidade para as empresas que estiverem dispostas a

apoiar esta emancipação dos pontos de venda independentes, sejam eles do canal

alimentar ou do canal farmacêutico.

O mercado de farmácias do Reino Unido apresenta a mesma tendência de

concentração de propriedade no longo prazo (ORTENZI, 2000) que o brasileiro.

Naquele mercado, a pesquisa realizada por ORTENZI (2000) procurou identificar

oportunidades de abastecimento junto aos varejistas do segmento de saúde, que

estão se tomando mais pró-ativos na busca de melhores descontos, criando grupos

de compra, diversificando os fornecedores e tomando outras ações. Uma das

surpresas da pesquisa, no entanto, é a seguinte:

"However, some phannaceutics complain that they should spend more time

with the patients and not looking for better discounts".

Dentre as conclusões gerais da pesquisa44, aplicáveis ao mercado do Reino Unido,

ORTENZI (2000) reporta o ranking dos serviços preferidos, de acordo com a

importância percebida pela farmácias:

44 Para metodologia da pesquisa e tratamento estatístico detalhado dos dados, vide ORTENZI, 2000.

-.":".·

86

Tabela 1 O - Ranking da importância dos serviços prestados pelo Distribuidor, como percebida pelas farmácias do Reino Unido. Fonte: ORTENZI (2000}.

Serviço Importância (de 1 a 5) Informação sobre disponibilidade de estoques 4,71 Entrega pontual 4,67 Freqüência de entrega 4,63 Rapidez de resposta do SAC 4,57 Descontos competitivos 4,47 Transparência nas condições comerciais 4,06 Apoio de Sistema de TI 3,83 Apoio promocional e de merchandising 3,58 Pacotes de apoio financeiros 3,53 Informações sobre tendências de mercado. 3,39

ORTENZI (2000) também reporta as principais deficiências identificadas na

operação dos Distribuidores, conforme a mesma pesquisa:

Tabela 11 - Oportunidades para melhoria de serviços por parte dos Distribuidores do Reino Unido. Fonte: ORTENZI (2000}

Deficiência

Falta de informação sobre disponibilidade de estoque/ quebra de estoque. Baixos descontos para medicamentos genéricos. Desconhece os descontos. Serviço ruim ao cliente Valor de pedidos mínimo Freqüência de fornecimento Cuidar mais das cadeias de varejo de propriedade do Distribuidor Entregas atrasadas Orientação para o lucro e não para o problema dos pacientes Não estabelecida na WEB Sem negociação. Emissão incorreta de notas fiscais. Falta de atenção do pessoal de interface. Falta de confiança. Falta de materiais promocionais. Inconsistente, ineficiente.

o/o das Farmácias pesquisadas onde o problema

foi detectado. 22,0%

8,4% 2,0% 2,0% 1,3% 1,3% 1,3%

1,3% 1,3%

1,3% 0,7% 0,7% 0,7% 0,7% 0,7% 0,7%

Destacamos o trabalho de ORTENZI (2000) para mostrar que os três serviços mais

importantes, como percebidos pelas farmácias do Reino Unido e. possivelmente, no

Brasil, informação sobre disponibilidade de estoques, entrega pontual e

freqüência de entrega, são diretamente afetados pela forma como são constituídas

as atividades da Cadeia de Abastecimento. Além disso, a maior oportunidade

indicada pela pesquisa é a redução da quebra de estoques.

87

A organização peculiar de atividades que permita gerar valor nos remete ao conceito

de compatibilidade (fit) de PORTER (1999). Segundo o autor, a estratégia de um

negócio deve refletir em primeiro lugar a escolha de um conjunto de atividades que

possibilite uma posição diferenciada para a empresa, que proporcione a ela uma

vantagem competitiva com certa durabilidade.

No caso de produtos de consumo, as possibilidades de criação de uma posição

única são limitadas quanto à parte tangível, mas maiores no plano intangível.

Teoricamente, quanto ao aspecto tangível, um contrato de exclusividade com o

Fabricante, .que torna o Distribuidor seu representante exclusivo em determinada

região, parece uma forma muito atraente de se obter uma vantagem comparativa.

Na prática, a deficiência de coordenação e a existência de outros problemas

condicionantes (como interesses de curto prazo do Fabricante e a questão tributária

que leva à arbitragem) podem anular completamente esta vantagem.

Quanto ao plano intangível, esse é ao mesmo tempo o que apresenta a maior

atratividade para o Distribuidor com relação ·ao Fabricante, visto que este possui

uma marca muito forte no mercado, e o que apresenta as oportunidades reais de

combinação de atividades para desenvolver uma posição diferenciada e apoiada nas

necessidades de mercado e deficiências dos concorrentes como, por exemplo,

aquelas mostradas na pesquisa de ORTENZI (2000).

Quanto à Desintermediação, uma outra pressão competitiva presente na Figura 49,

já abordamos seus motivos e conseqüências no item 3.7, juntamente com a

Globalização.

Não obstante, cabe notar que da mesma forma que o Distritíuidor incapaz de gerar

valor estará ameaçado pela desintermediação eletrônica, o varejo que não

desempenhar serviço adequado correrá exatamente o mesmo risco.

Um exemplo típico de varejo arriscado é o estabelecimento farmacêutico tradicional,

aonde o farmacista vem aumentando sua distância da comunidade e preocupando­

se cada vez mais com o aspecto comercial do seu estabelecimento. Isso tem

resultado na baixa qualidade de serviço e na propagação rápida de serviços de

venda de medicamentos via Internet. Neste caso, a rede de abastecimento está

sendo encurtada pelo corte do nó da ponta e não do nó central.

88

De uma forma geral, pode-se considerar que existem oportunidades, mas que o

Distribuidor paulista não conquistou uma vantagem competitiva a partir de uma

vantagem comparativa que é o seu contrato de distribuição exclusiva, mesmo

aqueles de maior escala_

De acordo com BARKER e DUHAIME (1997) a necessidade de mudança

estratégica é função das três variáveis independentes, descritas abaixo:

• A extensão do declínio da Empresa (correlação positiva).

• O nível de crescimento do ramo de atividade em que a Empresa está inserida

(correlação positiva).

• A extensão em que esse declínio é compensado por fatores externos

(correlação negativa).

O primeiro fator correlaciona-se positivamente com a necessidade de mudança

estratégica, no sentido de que, quanto mais pobre for o desempenho da Empresa,

maior será a pressão para os gerentes mudarem suas estratégias.

O segundo fator também se correlaciona positivamente, pois, se a Empresa vai mal

e seu ramo de atividade vai bem, a pressão para mudanças também será maior

(configura um caso peculiar ou desempenho na "contra-mão" do mercado).

O terceiro fator tem correlação negativa com a necessidade de mudança estratégica,

ou seja, se o declínio da Empresa for decorrente de um ciclo econômico externo

periódico, os ajustes na Empresa normalmente serão pequenos . e voltados para a

eficiência operacional.

Particularizando a análise para o Distribuidor, podemos afirmar que a extensão do

declínio da Empresa é tanto maior quanto mais ela depende do Fabricante, em

termos de faturamento que os produtos deste representam sobre o total de suas

vendas e quanto maiores são as suas despesas fixas. Como o Fabricante

representa o maior fornecedor para todos os seus Distribuidores do Estado de São

Paulo, poderíamos afirmar que este fator influencia sensivelmente no sentido de que

ocorram mudanças estratégicas.

89

Quanto ao crescimento do ramo de atividade (produtos de consumo), pesquisamos o

fndice Nacional de Vendas45 da Associação Brasileira de Supermercados, ABRAS,

canal este responsável por 85% das vendas de produtos de consumo no País:

Tabela 12- lndice Nacional de Vendas da ABRAS. Crescimento real de 2002 x 2001 e 2003 x 2002, deflacionado pelo IPCA. Fonte: ABRASNET.

Total Brasil(%)- REAL- 2002 Total Brasil(%)- REAL- 2003

Mês MêsxMês MêsxMês do Acumulado Mês MêsxMês Mês x Mês do Acumulado Anterior Ano Anterior Anterior Ano Anterior

Jan -29,01% -2,64% -2,64% Jan -29,78% 1,30% 1,30% Fev -4,83% -5,47o/o -4,03% Fev -3,50% 2,11% 1,40% Mar 20,60% 9,00% 0,43% Mar 7,26% -9,10% -2,46% Abr -14,31% -9,17% -2,07% Abr 1,05% 7,19% -0,13% Ma i 6,29% 2,65% -1,71% Ma i -4,16% -3,36% -0,79% Jun -7,94% -3,53% -2,00% Jun -8,16% -2,69% -1,11% JuJ 5,45% 1,96% -1,59% Jul Ago 5,53% 5,04% -0,78% Ago Set -1,78% 3,00% -0,36% Set Out 7,93% 8,64% 0,55% Out Nov 1,26% 9,90% 1,40% Nov Dez 26,70% 2,42% 1,52°/o Dez

A análise da tabela indica um crescimento anual real de apenas 1,52% entre 2001 e

2002 e uma retração de 1,11% no primeiro semestre de 2003, comparado com o

primeiro semestre de 2002. Logo, o setor enfrenta uma estagnação, em níveis reais.

Esta constatação a priori alivia a pressão para mudanças estratégicas profundas por

parte do Distribuidor. No entanto, o setor de distribuição cresceu 11% em 2002,

comparado com 2001, em termos reais, de acordo com ABRAS (2003), com base no

pequeno varejo, que é exatamente o foco de atuação dos Distribuidores do

Fabricante. Esta afirmação carece de maiores verificações e, se confirmada,

também pressiona por mudanças estratégicas.

Quanto ao último fator, considerando que apenas uma pequena parte da população

brasileira tem acesso a produtos de consumo do setor de saúde e higiene; uma

economia ativada e aquecida certamente compensaria os declínios particulares do

canal, como já se pôde observar em planos econômicos anteriores que elevaram

temporariamente o poder de compra das classes menos favorecidas e da população

em geral.

e O lndice Nacional de Vendas da ABRAS possibilita a anãlise mensal do desempenho das vendas do setor supermercadista brasileiro, envolvendo comparações nominais e reais. O índice envolve mais de 100 empresas com mais de 2.000 lojas espalhadas pelo Brasil, representando 60% do faturamento total do setor. Fonte: www,abrasnet.çgm br. Acessado em 03/set/2003.

90

Conclui-se que a análise da necessidade de mudança estratégica pelo critério de

BARKER e DUHAIME (1997) não é evidente. sendo que o mercado como um todo e

o setor em particular apresentam-se em momentos de pouca atividade. A maior

fonte de necessidade de mudança estratégica desta análise viria do grau de

dependência que cada Distribuidor apresenta com relação aos produtos do

Fabricante e do seu nível de despesas fixas com relação ao seu faturamento.

4.5 Análise da mudança sob o prisma da Teoria dos jogos e capacidade de

mudança estratégica

Apesar da análise anterior já apontar para ausência de uma posição única e

sustentável de mercado para o Distribuidor, resta encontrar uma direção, genérica,

mas fundamentada, em que as mudanças devem ser exploradas pelo Distribuidor

cuja dependência for muito grande dos produtos do Fabricante ou cujas despesas

fixas sejam um percentual muito expressivo do seu faturamento. Há também que se

analisar a capacidade de mudança estratégica, adicionalmente à necessidade de

mudança estratégica, analisada anterionnente.

Uma das principais perguntas a serem respondidas diz respeito ao tradeoff entre

pennanecer como parte da cadeia atual ou não.

Usando a matriz de análise característica da Teoria dos Jogos (vide Boxe 8), vamos

examinar os resultados das decisões de manter ou abandonar o contrato de

exclusividade atualmente existente entre os jogadores (Fabricante e Distribuidor).

Em função de cada decisão e de quem a tomou, analisaremos as conseqüências e

atribuiremos um retomo de -5 (perda máxima) a + 5 (ganho máximo) para cada

conseqüência.

Como os resultados são dependentes do horizonte de tempo, faremos análises de

curto (CP) e de longo prazo (LP). Para efeito desta argumentação. curto prazo

refere-se a um período inferior a um ano.

Boxe 8 - Teoria dos Jogos

Um jogo é qualquer situação em que os jogadores tomam decisões estratégicas, ou seja, decisões que consideram as ações e respostas da jogador oponente {PINDYCK e RUBINFELD, 2001). As decisões estratégicas implicam em resultadas econômicas ou payoffs. A Estratégia Ótima para um jogador é aquela que maximiza seu resultado esperado. Como premissa para este tipo de análise, os jogadores são considerados ambos racionais e ambos são igualmente inteligente e capazes. No entanto, o Efeito de Riqueza (*) não pode ser desprezado considerando a diferença de escala entre os jogadores envolvidas em nossa caso particular. Os jogos econômicos podem ser cooperativos ou não-cooperativos. Nos primeiros, os jogadores podem negociar contratas que permitam a eles planejar estratégias conjuntas. No segundo caso, esses contratos não são possíveis. O conceito de Estratégia Dominante é um dos mais importantes em Teoria dos Jogos, indicando que a mesma é ótima independentemente das ações do oponente. Quando ambos os jogadores tem uma estratégia dominante, o resultado do jogo é chamado de Equilíbrio de Estratégias Dominantes. Neste tipo de equilíbrio, cada jogador age como se existisse de forma independente no mercado. Já o chamado Equilíbrio de Nash é a situação em que cada jogador faz o melhor que pode frente às ações reais ou potenciais do oponente. Uma Estratégia Maximin é aquela onde um dos jogadores não está certo de que o oponente tem todas as informações disponíveis para tomar sua decisão racionamente e, em caso de decisão incorreta do oponente, ambos tem muito a perder. Portanto, para evitar uma reação inadequada, o jogador mais privilegiado em informações opta por maximizar o mínimo ganho que pode ser conseguido. Além das estratégias puras descritas acima, suas combinações (Estratégias Mistas) são mais comuns.

(*) Este efeito prevê que o jogador com maior riqueza será menos afetado por um mesmo payoff negativo, que o jogador de menor riqueza (MILGROM e ROBERTS, 1992)

91

Não existem penalidades previstas explicitamente no contrato para nenhuma das

partes em caso de revogação, além de um planejamento de transição. Portanto, a

possibilidade de ressarcimento de qualquer das partes por quebra de contrato é uma

possibilidade incerta e que não será computada em nosso problema.

92

Tabela 13· Análise subjetiva dos resultados das diferentes decisões dos jogadores. Jogador Decisão Resultado no CP Valor Resulte.do no LP Valor

Fabricante

· Distribuidor

Revogar Contrato

Manter Contrato

Revogar Contra.to

no CP o Como o Fabricante tem dificuldades +5

atuais em coordenar preços entre os canais e necessita de resultados expressivos no curto prazo para remeter lucros à matriz, seria interessante rescindir o contrato com os Distribuidores {ou pelo menos com alguns deles), pois com a ênfase nos atacadistas, que praticam a distribuição intensiva e não a seletiva, o investimento em descontos e coordenação é menor e os resultados aparecem no curto prazo.

o Mantendo o contrato, o Fabricante -2 perde no curto prazo, pois a distribuição é um trabalho que apresenta maiores custos neste horizonte {exige mais investimento}.

o No curto prazo, significaria perder +2 faturamento. No entanto, se o Distribuidor conseguir reduzir despesas fixas e focar o negócio em produtos mais rentáveis, ele poderia voltar a ser rentável no curto prazo.

no LP No longo prazo o Fabricante -5 provavelmente perde em participação de mercado, pois o atacado não dã ênfase a todos os produtos do Fabricante e não realiza trabalho focado no ponto de venda para conter o avanço da concorrência. Além disso, o Distribuidor cortado i rã provavelmente distribuir produtos concorrentes já que terã uma tendência em permanecer no mercado em que tem sua habilidade ou ativos desenvolvidos. Apesar dos maiores custos no +5 curto prazo, no longo prazo a Distribuição é capaz de garantir manutenção ou crescimento de mercado na maioria dos itens do portifólio do Fabricante. No longo prazo, seria -1 ,67 provavelmente sentida a perda do grande valor intanglvel da marca do Fabricante. Essa perda se refletiria na perda de interesse de clientes e colaboradores. Poderia também ocorrer acomodaçOes com relação ã qualidade e uso de tecnologia (-5). No entanto, existe também possibilidade do Distribuidor associar-se a uma nova cadeia, mas melhor posicionado (+5). Da mesma forma, existe a probabilidade do Distribuidor associar-se a uma nova cadeia e permanecer sem uma posição un1ca (-5). Consideramos probabilidades de 33% para .os três casos acima. O payoff total estimado é portanto 1 /3*(-5+5-5)=-1 ,67.

Manter o No curto prazo significa garantir o -2 Contrato faturamento, mas ficar sem

rentabilidade e correr o risco de ficar descapitalizado.

No longo prazo, o resultado -2 dependerá da polftica do Fabricante. Caso os produtos est~jam realmente em phase­out"", a situação pode piorar progressivamente, passando até mesmo para distribuição intensiva ou verticalizada no longo prazo. O Distribuidor, durante este longo processo, pode ficar completamente descapitalízado e ter que abandonar o negócio. A análise do portifólio de produtos apóia a conclusão de que uma parcela ·significativa dos produtos de consumo do Fabricante, esteja em final do ciclo de vida. Atribuiremos payoff de -5 com probabiUdade de 70%. Por outro lado, existe a possibilidade de renovação significativa da linha de produtos e da ênfase na operação do Distribuidor (+5, com probabilidade de 30%). o payoff total estimado é, portanto, 0,7"(-5) + 0,3*(+5)=-2,0.

93

Tabela 13 - Anãlise de curto prazo dos beneficios e perdas envolvidos na manutenção ou na revogação do contrato de exclusividade existente (o primeiro número em cada célula é o resultado para o Fabricante, o segundo, para o Distribuidor).

Curto Prazo Distribuidor

Fabricante Mantém Contrato

Revoga

Mantém Contrato Revoga

-2; -2

5;2

5; 2

5;2

Tabela 14 - Anãlise de longo prazo dos beneficios e perdas envolvidos na manutenção ou na revogação do contrato de exclusividade existente (o primeiro número em cada célula é o resultado para o Fabricante, o segundo, para o Distribuidor .

--------~----~--------------------~--~~~----------Longo Prazo Distribuidor

Fabricante Mantém Contrato

Revoga

46 Diz-se da fase de retirada de um produto do mercado

Mantém Contrato Revoga

5; -2

-5; -1,67

-5; -1,67

-5; -1,67

94

Examinando a tabela de payoffs de curto prazo, nota-se a existência de uma

Estratégia Dominante para ambos, que é a revogação do contrato. Trata-se, portanto

uma possibilidade de Equilíbrio de Estratégias Dominantes. No entanto, não existe

pronta disposição de nenhuma das partes em tomar a iniciativa da rescisão. A razão

pode ser inicialmente compreendida com a análise da matriz de payoffs de longo

prazo: o Fabricante, que é o jogador com mais a ganhar com a rescisão no curto

prazo, é exatamente quem tem mais a perder no longo prazo. Do ponto de vista do

Distribuidor, apesar do resultado da revogação ser positivo no curto prazo, ele será

negativo em todas as possibilidades analisadas no longo prazo.

Assim, esse caso aparentemente configura uma estratégia do tipo "Live and Let

Live" (MILGROM e ROBERTS, 1992). Nessa estratégia, ninguém ganha no longo

prazo com nenhum movimento (o Fabricante no máximo, mantém o payoff), o que

explicaria a tendência à procrastinação de ambos os lados. No entanto, as duas

partes precisam dar sinais críveis de que estão preparadas para agir em defesa

própria caso a situação se deteriore ainda mais.

De fato, nos últimos 18 meses, dois Distribuidores exclusivos do Estado de São

Paulo tiveram seus contratos revogados, por iniciativa do Fabricante e isso pode ser

interpretado como uma sinalização crível do mesmo aos demais Distribuidores, da

sua disposição de ampliar os cortes.

Esta análise aponta novamente na direção da necessidade de busca de uma

posição única e sustentável pelo Distribuidor, seja para aumentar sua capacidade de

barganha na atual cadeia, seja para aumentar suas chances de sobrevivência no

caso da ruptura do contrato através de seu melhor posicionamento em outra cadeia.

Sem esta posição, o Distribuidor correrá sempre o risco de ocupar um lugar de

menor importância e, portanto, de contribuir menos na geração de valor para a

cadeia como um todo e para seus acionistas, em particular.

Constatada a necessidade de mudanças, deve ser avaliada a capacidade de

mudança estratégica, do Distribuidor.

De acordo com BARKER e DUHAIME (1997), as variáveis que determinam a

capacidade de mudança estratégica são:

• As mudanças na alta gerência (correlação positiva).

• O nível de recursos disponíveis (correlação positiva).

• O nível de diversidade da empresa (correlação positiva).

95

• O tamanho da Empresa (correlação positiva).

De acordo com o estudo destes autores, uma Empresa apresenta maior capacidade

de mudança estratégica quando há mudanças na alta gerência. A mudança de

controle acionário no Distribuidor, portanto, é recomendada no caso em que

extensas müdanças sejam necessárias.

Quanto aos recursos disponíveis pela firma, BARKER e DUHAIME (1997) discutem

vários, tais como humanos, reputação, etc., mas destacam o papel dos recursos

financeiros na capacidade de mudança estratégica, pela óbvia necessidade de

realização de investimentos que apóiem as novas diretrizes estratégicas adotadas.

Destacam ainda que há estudos que mostram que as empresas capazes de reagir

rapidamente aos problemas têm maiores chances de sucesso pois preservam seus

recursos financeiros. Isso indica que um Distribuidor que esteja produzindo déficit

operacional na linha de produtos do Fabricante, deve ser ágil na sua decisão de

mudança estratégica.

Com relação à diversidade, quanto maior a mesma, maior a capacidade de realizar

mudanças estratégicas. Portanto, um Distribuidor menos dependente do Fabricante

está em posição privilegiada para realizar mudanças.

Da mesma forma, o tamanho da Empresa indica sua capacidade de mudança

estratégica, ou seja, um Distribuidor de maior faturamento tem maior capacidade de

realizar mudanças.

Lembrando da afirmação de KIRKWOOD (1998), vista na seção 3.8, de que "a

experiência prática tem mostrado que modificar os elos de informação em um

processo de negócios pode ter impactos profundos no desempenho do processo",

somos induzidos a analisar qual a situação atual do Distribuidor típico em questão

com relação à Tecnologia da Informação e Comércio Eletrônico. Esses fatores

podem ser interpretados como parte dos recursos necessários para caracterizar a

capacidade de mudança estratégica, especialmente em se tratando de uma Cadeia

de Abastecimento, onde o fluxo bidirecional de informação pode ser facilmente

traduzido em valor.

Na falta dos dados de todos os Distribuidores, utilizaremos os dados de apenas um

deles, aquele apontado como padrão (benchmark) de infraestrutura pelo Fabricante,

em 2000.

96

Este Distribuidor particular foi comparado com o mercado e o setor correspondente

(comercial), utilizando os dados provenientes da Pesquisa FGV de Comércio

Eletrônico no Mercado Brasileiro 2002 (ALBERTIN, 2002), resultando na seguinte

análise:

O Distribuidor investe 3,08% do faturamento bruto em TI, bem acima da média de

aproximadamente 2% sobre receita líquida das empresas do setor de comércio.

Considerando a definição de Comércio Eletrônico (CE) como " ... a realização de toda

a cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da

aplicação intensa das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos

objetivos de negócio." (Aibertin, 2001, CE), então cerca de 90% dos gastos e

investimentos realizados na Empresa em 2001 foram destinados ao CE.

Comparação Distribuidor x Comércio Geral e Investimentos e Gastos.

4,0%

3,0%

2,0%

1,0%

0,0%

TI CE

Figura 48 • Comparação de Investimentos e Gastos em TI. Valores convertidos para receita liquida. Dados de mercado provenientes da Pesquisa FGV de Comércio Eletrônico no Mercado Brasileiro, 2002.

No mercado como um todo, cerca de 45% das Empresas pesquisadas por

ALBERTIN (2002), no setor comercial, apresentam algum relacionamento de CE

com seus fomecedores. No caso do Distribuidor particular em questão, o mesmo

está completamente qualificado para operar através do sistema de Estoque Gerido

pelo Fabricante, ou VMI, além de outros relacionamentos menos complexos

(bancários, associação comercial, etc.).

A pesquisa de ALBERTIN (2002) mostra que o setor comercial é o mais

desenvolvido em CE, com 70% das empresas pesquisadas realizando CE na forma

97

de Home Pages, e-mail e Catálogos eletrônicos, em geral apenas para divulgar

informações.

No Distribuidor em questão (e na maioria dos Distribuidores do Fabricante no

Estado), a equipe de vendas, interface com os clientes, utiliza aplicativos de campo

sofisticados, que rodam em equipamentos do tipo handheld Pc47 e atuam como

terminais do sistema corporativo. A atualização dos equipamentos ocorre na primeira

conexão do dia, com informações táticas {inclusive a disponibilidade de cada

produto em estoque) e estratégicas, como crédito e CRM.

Nas transações Negócio a Negócio, o mercado brasileiro apresenta índice de

utilização de CEde 1,18% e, nas transações Negócio a Consumidor, 0,35%.

O Distribuidor atua principalmente no abastecimento de estabelecimentos da área de

saúde e pequenos mercados e, portanto, na interface Negócio a Negócio. Nessa

interface, 90% das transações são realizadas c.om a utilização de ferramentas de

CE, colocando o Distribuidor em uma posição bastante adiantada com relação à .

média do mercado. Esse índice de uso de CE é decorrente do fato de que essa

tecnologia é uma resposta apropriada à necessidade de captação ágil de pedidos do

Distribuidor junto aos seus clientes (note que o cumprimento dos prazos de entrega

e a rapidez na entrega são os pontos le~antados em segundo e terceiro lugares,

respectivamente, na pesquisa de ORTENZI (2000), na importância dos serviços

prestados pelo Distribuidor).

O nível de integração automática entre processos internos e externos pode ser

considerado superior a 60%. Noventa por cento dos pedidos captados dos clientes

são enviados via VAW'8 (EMviaPOPMail da Embratel) e importados para o ERP9

interno com o mínimo· de interferência humana. Após a migração periódica dos

dados, os pedidos são processados automaticamente quanto às restrições

comerciais e de crédito, antes de serem enviados para a separação (onde serão

carregados diretamente em coletores de dados, em um sistema livre de papéis).

Somente as exceções são analisadas e tratadas por funcionários, em filas

específicas, sem extração e reinserção no sistema.

47 Microcomputador portátil. 48 VAN- Value-Added Network- Serviço particular de tráfego de dados oferecido por provedores para soluções de networking em empresas quando não podem ou não desejam usar a infraestrutura pública por questões de confiabilidade na comunicação. 49 ERP - Enterprise Resources Planing - Sistema Integrado de Gestão da Empresa.

98

Este nível de automação e integração contrasta-se com 89,5% de baixa automação

e 10,5% com nível de automação elevado, no mercado.

A automação e integração no Distribuidor foi perseguida como uma forma de reduzir

não conformidades, devoluções decorrentes das mesmas e custo da mão de obra

nos processos repetitivos, para ganhar competitividade no mercado de distribuição.

Nota-se extensivo uso de TI alinhado com o aspecto estratégico do negócio.

Quanto ao Processo de Manufatura, entendido no ramo comercial como logística

interna, logística externa e expedição, conforme formulário da pesquisa, o

Distribuidor apresenta 100% de utilização de CE (ou TI de forma mais ampla) nessas

atividades, em oposição à radiografia de mercado, que mostra as empresas

comerciais como as de uso mais refratário dessa ferramenta, com menos de 20% de

praticantes.

I o Mercado D Distribuidor j a~~~~~~~~~~~~~~--~~~

,','· ;';

5

r--· r-,....

4 r-;--- ~ r F' ~""' r ~. ..,.:....

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Figura 49 • Avaliação dos Aspectos de Comércio Eletrônico no Distribuidor e no mercado como um todo. Escala comparativa de 1 a 5, com 1 indicando menor importância.

99

A "customização" possibilitada pelo CE no Distribuidor é grande. A Empresa

consegue realizar sugestões de pedidos personalizadas para cada um de seus

clientes.

A visão de TI no Distribuidor está na fase Estratégica (ALBERTIN, 2001), o que

significa que a Empresa utiliza a agilidade de seus sistemas internos e de interface

com os clientes para oferecer serviços muito mais rápidos e confiáveis que a

maioria de seus concorrentes. TI é a base para todos os processos transacionais e

para a maioria dos processos de decisão.

Se avaliado contra o modelo de reconfiguração proposto por VENKA TRAMAN

(1991)50, o Distribuidor se encontraria no quarto nível de reconfiguração, ou seja

Redesenho da Rede de Negócio (parceiros). Isso corresponde a um nível

revolucionário dessa interação.

Quanto ao modelo de relacionamento, a Distribuidor estava buscando efetivar a

integração total da rede de valor, através da implantação do Estoque Gerido pelo

Fabricante, VMI, para passar ao ECR. A Empresa compreende o acréscimo de valor

que se pode obter com a Integração da cadeia de fornecedores e com a criação de

uma cadeia de valor. dentro de uma comunidade de negócios na era digital (NED).

Apesar das oportunidades trazidas por novas formas de intermediação, a

sobrevivência em atividades tradicionais de intermediação, como a distribuição, é

fortemente dependente da possibilidade de realização dos serviços com custos

reduzidos (maior valor). Dentro desse contexto, a gerência meticulosa de inventários

é imprescindível para uma elevada eficiência de capital. Isso justifica a priorização

do estabelecimento de CE com os fornecedores, o que permite um controle rigoroso

de estoques e uma reposição enxuta de mercadorias.

50 VENKATRAMAN, 1991, 127-150. Os cinco níveis previstos de evolução de tecnologia, são: 1) Exploração localizada da tecnologia; 2) Integração Interna; 3) Redesenho dos Processos de Negócio; 4) Redesenho da Rede de Negócio, envolvendo parceiros (integração externa), normalmente cada um desempenhando a sua competência central, e 5) Redefinição do Escopo do Negócio. Os dois primeiros níveis são considerados evolucionários e os três últimos revolucionários.

100

Tabela 15 - Comparação da aderência entre a importância atribuída ao CE e sua utiliz~o na erática, nos erocessos de negócio.

Avaliações Prática Contribuições de CE Mercado Distribuidor Distribuidor Aderência

1 Estratégica. 4,25 4 4 Alta 2 Customização em massa 3,25 4 3 Média

de produtos e ou serviços. 3 Inovação de produtos e 3,6 5 2 Baixa

serviços. 4 Novas oportunidades. 4 5 2 Baixa 5 Relacionamento com 4,5 5 3 Média

clientes. 6 Relacionamento com 3,5 5 3 Média

fornecedores. 7 Utilização de Infra- 2,85 5 2 Baixa

estrutura pública. 8 Economia direta. 3,5 3 3 Média 9 Promoção de produtos e 3,7 3 1 Baixa

serviços. 1 O Novos canais de venda, 3,7 1 1 Alta

Através do quadro comparativo acima, notamos que há oportunidades de inovação e

melhoria de relacionamentos com clientes e fornecedores, do ponto de vista do

Distribuidor. Esse. quadro é útil para destacar aspectos que, se adotados ou

reforçados na prática, poderiam trazer maiores benefícios para a Empresa no

ambiente de CE, como os itens 2, 3, 4, 5, 6 , 7 e 9.

Conclui-se da análise da situação do Distribuidor quanto à Tecnologia da Informação

e Comércio Eletrônico, que o mesmo encontra-se acima da média do mercado em

termos de desenvolvimento. No entanto, os recursos não são plenamente

explorados, especialmente no sentido de alavancar relacionamentos e propiciar

inovações ou oportunidades.

4.6 • A proposta de um modelo de decisão apropriado para o ambiente SCM.

Durante nossa revisão sobre a Cadeia de Abastecimento abordamos os diversos

aspectos que estão presentes na mesma e que são dependentes dos seus arranjos

internos:

• O aspecto estratégico.

101

• O aspecto econômico.

• O aspecto financeiro.

• O aspecto dinâmico.

Os modelos tradicionais de avaliação de investimentos consideram o valor do capital

no tempo e os retornos necessários, sob diversos aspectos. Alguns mais avançados

procuram quantificar o valor intangível para considerá-lo nas decisões51. No entanto,

um problema que envolve a Cadeia de Abastecimento deve ser também avaliado

quanto ao impacto que as respostas dinâmicas trarão às dimensões econômicas e

financeiras. Além disso, o novo arranjo proposto deve ser estável, ou seja, não deve

levar a cadeia a apresentar oscilações com comprimento de relaxação inaceitáveis

ou maiores que o situação presente que se pretende mudar.

Assim, um modelo avaliativo completo para decisões na Cadeia de Abastecimento

deve necessariamente contemplar todos estes aspectos.

O modelo que proporemos para avaliar transformações no presente caso, é:

1) Verificar, inicialmente, se a transformação proposta está alinhada com a

estratégia da empresa. Caso não estiver, deve ser descartada sem qualquer

análise adicional.

2) Após a verificação do alinhamento estratégico, a proposta deve ser aprovada

em uma simulação dinâmica de comportamento da cadeia e deve apresentar

manutenção ou redução da amplitude e comprimento de relaxação das

oscilações apresentadas antes da modificação.

3) O último passo, deve ser a analise da proposta sob o aspecto econômico­

financeiro. Em nosso caso particular este passo se traduzirá na análise da

Margem de Contribuição, do Giro e perspectivas de melhoria no Z-Score {vide

Boxe 11). A variação do giro poderá ser estimada com base na análise

dinâmica do modelo do sistema proposto.

51 Veja, por exemplo, os modelos de Kaplan (1986), Bromwich e Bhimani (1991), e de Samuels, Wikes e Brayshaw (1990).

0:: LJ..I :=:::: c.> uJI ~ uJl C> c::g

< _.a 0:: .c:e ~

4 c..> uJI 1-­~ -_.a CCII2 -IDCI

102

Boxe 11 .-. O Z- Score.

A técnica de avaliação de saúde financeira de uma empresa conhecida como Z-Score é fundamentada em Análise Discriminante e foi originalmente proposta em 1968 por ALTMAN. A facilidade de uso do escore financeiro, que pode ser calculado a partir de dados de balanço para empresas dP. capital aberto, e a ampla aplicação do modelo, o tornaram popular gerando diversas variações do mesmo. O modelo foi verificado pelo autor, quanto à sua acurácia, por mais de 25 anos após a sua concepção, indicando taxas de acerto entre 90 e 95%. Ao longo deste tempo, ele foi atualizado quanto aos parâmetros usados em sua comparação, para manter-se acurado mesmo frente às importantes alterações que o mercado sofreu neste período. Duas importantes variações do modelo são o Modelo Z', para empresas privadas, e o modelo Z" , para empresas que não são do setor industrial e portanto o mais aplicável ao nosso caso:

Z"= 6,56*(Capital Circulante Líquido I Ativo Total) + 3,~6*(Lucros Acumulados I Ativo Total) + 6,72*(EBIT I Ativo Total) + 1,05*(Capitalização Contábil I Passivo Total)

Os resultados são analisados de acordo com a seguintes escala:

• Acima de 2,90 - Baixa probabilidade de que a firma venha a ter problemas financeiros.

• Entre 1,21 e 2,90- Zona de atenção. • Abaixo de 1,21 - Grande probabilidade de que a firma venha a ter problemas

financeiros.

4.7 - A proposta de uma modificação no sistema de Estoque Gerido pelo

Fabricante.

A Cadeia de Abastecimento estudada atua, conforme discutido, em um mercado

típico de Competição Monopolística. Nesse mercado, os produtos apresentam lucro

econômico a curto prazo, mas não no longo prazo, em função da entrada freqüente

e sem barreiras, de novos competidores. Os produtos são diferenciáveis, mas

altamente substituíveis. Para contornar este problema, o Distribuidor, cujos

interesses são de longo prazo, precisa procurar se destacar permanentemente

através da criação de valores diferenciais, perceptíveis aos seus clientes.

A diferenciação em produtos de livre concorrência ocorre cada vez mais na logística

e nos serviços que acompanham o produto, formando, com ele, o pacote de valor.

103

Por isso, de acordo com GIANESI e CORR~ (1994): "O setor de serviços vem

ganhando importância cada vez maior em muitos países que outrora tiveram sua

economia fortemente baseada na atividade industrial". Além disso, "O setor de

serviços necessita desenvolver conceitos e metodologias adequados tanto aos

novos tempos quanto às especificidades de suas operações".

MAGRETTA (2002} destaca que um bom modelo de negócio não é suficiente. Há

que se ter algum pioneirismo embutido para garantir o sucesso.

De acordo com ALBERTIN (2001), "Em relação à utilização de TI, uma das

discussões mais relevantes refere-se à decisão de a empresa ser pioneira ou

acompanhar as pioneiras após certo tempo. O argumento contra o pioneirismo e a

favor de acompanhar as demais é que o pioneirismo tem alto grau de risco,

enquanto acompanhar os pioneiros evita incertezas. Segundo MORONE (1993), o

problema desse enfoque é que ele não considera a natureza da competitividade,

uma vez que não ser pioneiro pode significar uma perda considerável de posição

estratégica, algumas vezes pior que o custo e as incertezas do pioneirismo".

Com base no estudo da literatura e na argumentação construída neste trabalho,

propõe-se analisar a viabilidade e adequação do Distribuidor exercer o papel de

coordenador do fluxo de informação (que desencadeia os demais fluxos) na porção

baixa da Cadeia de Abastecimento, ou seja, nos dois elos que envolvem o

Fabricante o Distribuidor e o Ponto de Venda do varejo.

Vamos denominar esta proposta de Estoque Gerido pelo Distribuidor (EGD) ou

Distributor-Managed lnventory (DMI).

Esta proposta prevê que o Distribuidor tenha acesso aos dados de venda ao

consumidor, oriundos dos pontos de venda que serve e dos produtos por ele

fornecidos, com elevada freqüência.

O Distribuidor utilizaria um algoritmo que permitiria calcular as quantidades de

reposição necessárias nos pontos de venda para manter o nível de serviço e giro

elevados (superiores a 95%), além do nível de inventário acordado com cada

proprietário. Além disso as quantidades e mixes determinados considerariam

tendências macroregionais, como sazonalidade, e microregionais52, identificadas

52 Considerando como base as microregiões censitárias definidas pelo IBGE.

104

pelos seus dados de venda agregados aos consumidores daquela região. As

entregas seriam extremamente ágeis para o cumprimento desta missão (iguais ou

superiores a uma entrega por dia).

Para que houvesse um vínculo realmente sólido entre as vendas ao consumidor e

reposição dos itens vendidos, o processo do EGO deveria ser necessariamente

amparado por sistemas de TI e executado por um Distribuidor de grande eficiência

operacional e, por conseguinte, de curto raio de ação, capaz de realizar até duas

entregas por dia em qualquer dos pontos de venda conveniados ao processo.

No elo Distribuidor-Varejista, o sistema poderia acomodar variações diversas de

arranjo, particularizando conforme as necessidades locais. Essas variações de

arranjo poderiam contemplar o sistema de venda tradicional, com penalidades ao

Distribuidor por quebra de estoque no varejo, baixo nível de serviço ou baixo giro; a

consignação com reposição diária e faturamento periódico somente das vendas

realizadas ao consumidor; ou ainda o sistema de venda tradicional, mas com

.simples-remessas diárias e faturamento mensal para reduzir os custos de transação.

O forte vínculo entre Varejista e Distribuidor teria o propósito de reduzir estoques,

aumentar giros e reduzir o efeito Forrester (a ser testado quanto à sua eficácia mais

adiante), na medida em que o elo Distribuidor-Varejista passaria a ser virtualmente

um só.

Esse benefício seria sentido no elo superior, Distribuidor-Fabricante, na forma de

uma cadeia puxada, já que as quantidades de produtos enviados ao Distribuidor não

seriam mais determinadas pelo Fabricante, como no VMI, mas pelo próprio

Distribuidor, em função das vendas ao consumidor realizadas pelo varejo. Haveria

também redução das variâncias de demanda, o que permitiria um planejamento mais

plano e econômico dos meios de produção por parte do Fabricante.

Ao contrário da situação teórica prevista no VMI em que o valor adicional é gerado

no nó Fabricante e parte dele é repassado para a cadeia e para o consumidor, a

proposta atual prevê uma geração e aproveitamento mais local dos benefícios nos

elos da cadeia baixa.

A posição do Distribuidor tende a ficar fortalecida e as questões de relacionamento e

poder, melhor equacionadas, já que o valor é gerado localmente e sua redistribuição

independa (ou depende em menor intensidade) de terceiros.

A seguir, faremos uma avaliação do valor desta ·proposta de acordo com o critério

anteriormente estabelecido.

105

4.8 • A análise da proposta à luz do modelo de decisão estabelecido.

4.8.1 - Análise estratégica.

Relacionamento Distribuidor-Varejista (cliente).

Os componentes para sustentar uma estratégia competitiva, segundo CHASE et ai.

(2001) são: dimensões competitivas, tradeoffs e características qualificadoras e

ganhadoras de pedido.

As dimensões competitivas que atribuem a competitividade a uma empresa são:

custo, qualidade e confiabilidade do produto, velocidade de entrega, confiabilidade

de entrega, capacidade de adaptação à demanda, flexibilidade e velocidade de

introdução de novos produtos, apoio e suporte técnico pré e pós-venda.

A proposta realizada atua reforçando as dimensões de velocidade de entrega,

confiabilidade de entrega, capacidade de adaptação à demanda e apoio no

gerenciamento de estoques.

O conceito de tradeoff está relacionado às escolhas de uma Empresa com relação

aos produtos, mercados e meios de produção: não é possível simultaneamente

otimizar todas as suas dimensões competitivas e para isto a Empresa deve decidir

quais são os parâmetros mais críticos para o sucesso, focando suas estratégias e

recursos nestes parâmetros e priorizando aqueles que realmente representam

necessidades e desejos do cliente.

Os tradeoffs realizados com a opção por esta proposta, são:

Optar por ser um Distribuidor local, de curto raio de ação;

- Atender com a máxima qualidade os três principais serviços que podem ser

prestados por um Distribuidor, de acordo com a pesquisa de ORTENZI

(2000), que acreditamos ser plenamente aplicável ao mercado brasileiro:

informação sobre disponibilidade de estoques, entrega pontual e

freqüência de entrega.

106

Ganhadoras de pedidos e qualificadoras53 de pedidos são termos usados por

CHASE et ai (2001) para designar as dimensões do pacote de valor orientadas para

o mercado. Um critério ganhador de pedido é aquele que diferencia os produtos ou

serviços de uma firma para outra. O critério pode ser qualquer uma das dimensões

competitivas anteriormente citadas. Um qualificador de pedido é um critério que

permite ao produto ou pedido ser considerado como uma opção pelo cliente,

atendendo aos mínimos requisitos necessários. Esses critérios não são estáticos e,

portanto, precisam ser reavaliados periodicamente.

O EGO ou DMI seria um diferencial importante para o pacote de serviços que

acompanharia o produto de consumo vendido pelo Distribuidor e, desde que os

demais aspectos do serviço prestados qualifiquem o serviço, especialmente o custo,

o fornecimento de uma garantia da redução das perdas de vendas por quebra de

estoque no ponto de venda, a níveis baixos e pré-acordados entre as partes,

configuraria um ganhador de pedido potencial de grande apelo.

A garantia de redução das perdas de vendas nos pontos de varejo não se daria por

excesso de estocagem, mas por reposição precisa em quantidade e tempo.

O nível de serviço e estocagem seria pré-acertado com cada ponto de venda,

constituindo, portanto, uma espécie de serviço de customização em massa, mas

voltado ao cliente do Distribuidor e não ao consumidor final.

Deve-se recordar neste ponto que o cliente do Distribuidor, o Varejo Independente, é

o segmento de mercado comercial que mais cresce e o mais lucrativo do mercado.

No entanto, esta realidade verifica-se mais no canal alimentar do que no canal farma

ou de saúde. Este segundo canal carece de coordenação e apoio da indústria para o

seu desenvolvimento e modernização efetiva, configurando uma oportunidade para

o Distribuidor preencher este espaço.

O sistema EGO ou DMI estaria fortemente baseado em sistema de TI

descentralizado, com alta conectividade e com uso de infraestrutura pública

(Internet) para redução de custos e facilidade de alastramento.

De acordo com VENKATRAMAN (1991), as regras para se fazer uso estratégico da

tecnologia, são:

- A utilização da tecnologia por sua tendência de custo/desempenho.

53 Termo inicialmente empregado nesse sentido pelo Prof. Terry Hill da LBS, apud CHASE et AI. (2001 ).

107

- A capacidade de conectividade.

O potencial competitivo que a inovação da tecnologia permite nas

aplicações para obter benefícios diferenciais no mercado.

Portanto, de acordo com este critério o processo EGD estaria embasado no uso

estratégico da tecnologia.

Conforme PORTER (1999), as empresas devem usar a tecnologia seletivamente,

como parte de uma estratégia competitiva que visa buscar uma posição única e

sustentável, na qual parte do ganho obtido com a eficácia operacional, pode ser

traduzido em aumento de lucratividade.

Conforme este conceito, o EGD teria exatamente o propósito de diferenciar o serviço

do Distribuidor e converter esta preferência em lucratividade através do aumento do

giro das mercadorias, mas também através de duas outras formas: aumento de

volume de vendas com a conseqüente diluição das despesas fixas e uma maior

margem de contribuição decorrente da percepção de maior utilidade do Distribuidor

na cadeia, ou seja contribuindo com mais valor, sob o ponto de vista do Varejo e do

Fabricante.

Apoiando ainda a proposta, temos as seguintes afirmações de ALBERTIN (2001 ):

"A administração de Informática deve contribuir para que a organização seja

ágil, flexível e forte, e não para que ela fique à espera de suas realizações ou

insegura quanto a seu apoio"

H A tendência é de que a TI não irá simplesmente automatizar o que existe

hoje .......... não podemos esperar que o mundo interconectado eletronicamente

de amanhã venha a ser apenas uma versão mais rápida e mais eficiente do

mundo que nós conhecemos hoje. Ao contrário, podemos esperar mudanças

fundamentais, que empresas e mercados organizem o fluxo de bens e

serviços na mesma economia."

Segundo Hartman, Sifonis e Kador (2000),

" .... a evolução das iniciativas dos Negócios da Era Digital (NED), realça que

as competências para os NED estão se tomando cada vez mais críticas,

apresentando novos desafios a cada mudança de estágio. Com toda essa

108

inovação, o novo ambiente empresarial de negócios está evoluindo para um

ambiente onde as empresas estarão intensamente interconectadas com seus

clientes, fornecedores, parceiros, especialistas, etc.

Nessa evolução, a busca da criação de valor tem como foco o cliente e a

customização dos produtos e serviços. Os recursos passam a ser

abundantes, uma vez que contamos com os recursos de todo o ambiente

digital, onde o conhecimento deixa de ser restrito ao ambiente físico."

PORTER e MILLAR (1999) descrevem a competitividade na Era da Informação

apresentando a cadeia de valores, na qual as atividades de valor se enquadram em

9 categorias genéricas. A proposta do EGO afeta todas as 9 categorias, das

atividades primárias às atividades de apoio. De acordo com os mesmos autores, "as

oportunidades de economias, por meio da coordenação com os fornecedores e com

os canais de distribuição, vão além da logística e do processamento de pedidos. A

empresa e os canais de distribuição têm condições de auferir benefícios a partir do

melhor reconhecimento e da exploração dos elos".

CASH, MCFARLAN e MCKENNEY (1992), descrevem como se relacionam com a

TI, as três estratégias competitivas genéricas propostas por PORTER:

"Estratégia 1: Ser um produtor de baixo custo .......... Estratégia 11: Produzir um

produto único e diferenciado ....... Estratégia 111: Identificar e preencher as

necessidades de mercados específicos. A TI oferece valor estratégico, se

permitir melhor identificação de áreas especiais de necessidades não

atendidas de clientes no mercado, através de coleta e análise de bancos de

dados sobre vendas da companhia ou indústria, para apontar novas

tendências; e as saídas da companhia forem produtos com intensivo uso de

TI, ou produtos dos quais as facilidades finais possam ser modificadas por

adaptação de Ti para necessidades especializadas."

Em síntese, a EGO é uma proposta de valor estratégico, cuja finalidade não é

apenas entregar os produtos necessários e suficientes na hora certa, mas tomar

para o Distribuidor a responsabilidade completa sobre a gestão de estoques do

Varejo (com a responsabilidade do impacto que isso tem sobre a lucratividade do

varejista), liberando os recursos do varejista para cuidar de sua competência central,

109

que é o atendimento ao cliente. A falta deste atendimento cuidadoso por parte dos

farmacistas, por exemplo; tem sido a maior causa da expansão das redes de

drogarias, já que na ausência de serviço qualificador para a venda. de um pacote de

serviço, o consumidor volta-se somente para a compra de um produto (sem serviço

associado) e, portanto, o critério qualificador e ganhador de pedido torna-se

exclusivamente o menor preço.

Por outro lado,. é possível claramente prever as dificuldades de introdução do

sistema, pois a cultura que impera no mercado varejista nacional, em especial nos

pequenos estabelecimentos não profissionalizados, é a desconfiança e o despreparo

para o uso da tecnologia. Não obstante, vencer as barreiras culturais e inerciais é

função que cabe a uma empresa pioneira, especialmente quando esta apresenta

uma solução nova ao mercado.

Nesta nova realidade, a equipe de vendas do Distribuidor se transformaria

paulatinamente em uma equipe de alto nível técnico, treinada para gerenciar

contratos, instalar e configurar sistemas, analisar parâmetros e otimizar métricas,

atuando como uma assessoria aos clientes.

Relacionamento Distribuidor-Fabricante (Fornecedor).

Neste elo da cadeia, podemos ter um agravamento do relacionamento no curto

prazo, com a implantação do sistema, já que no VMI o Fabricante é quem determina

as quantidades e tempo das operações logísticas. Portanto, surgirá uma sensação

de perda de controle pelo Fabricante e será constatado um aumento do valor do

Distribuidor na cadeia.

No entanto, no médio e longo prazos, vários benefícios poderão ser notados pelo

Fabricante, determinando provavelmente o reconhecimento do valor da proposta. O

sistema, se bem implementado, deveria aumentar as vendas em decorrência da

menor quebra de estoques, além do menor custo possibilitado no Fabricante (ainda

não comprovamos na análise dinâmica) pelo uso mais plano dos recursos de

produção.

Um Distribuidor, com sua vocação logística, administrando o estoque de 1.500 lojas

parece, intuitivamente, uma situação mais natural do que um Fabricante, com sua

vocação industrial, se esforçando para administrar o estoque de 100.000 pontos de

-::::.

110

venda (apesar da automatização, o número de não-conformidades, que devem ser

tratadas manualmente, tende a crescer exponencialmente com o número de pontos

de venda atendidos), ao mesmo tempo em que diferencia continuamente e produz

os itens de consumo de seu portifólio.

O número de 1.500 lojas, ilustrativo, é suficiente para gerar estatística de consumo

futuro agregada, que possibilite estabilidade de previsão para o Fabricante.

A conclusão é que o Fabricante também seria fortemente beneficiado pelo processo

no longo prazo.

Proteção contra Novos Entrantes.

A gestão eficaz de operações de uma empresa a alavanca estrategicamente pelo

menos de duas formas. A primeira delas, de acordo com SKINNER (1969), citado

por CORRÊA (2003), pelo fato da área de operações geralmente concentrar os

maiores ativos da empresa e, portanto, possibilitar melhores retornos sobre o ativo

com melhorias incrementais. A segunda, conforme PORTER ( 1999) resulta da

ordenação particular das atividades, unidades básicas da vantagem competitiva, de

forma tal que permitam entregar um pacote de valor único: a duplicação de uma

atividade é algo relativamente fácil. No entanto, a duplicação de uma seqüência

inteira de atividades pelos concorrentes é altamente improvável.

Como vimos na análise dinâmica da Cadeia de Abastecimento, cada cadeia é única

e apresenta dezenas de atividades interconectadas que tomam muito difícil sua

duplicação. Por outro lado, esta peculiaridade de cada cadeia exige que seja feito

um ajuste fino e particular em cada uma delas para que se possa obter os benefícios

decorrentes da integração dos elos. Isso se aplica tanto ao VMI, como ficou provado,

como ao DMI. O ajuste da cadeia proveria as barreiras necessárias para proteger

todo o canal de distribuição quanto a novos entrantes. Além disso, a disseminação

do sistema pelos pontos de venda pode significar fidelidade às marcas vendidas

pelo Distribuidor, em decorrência dos serviços que a acompanham no pacote de

valor, dificultando a entrada de produtos substitutos através de qualquer outra

cadeia.

111

Proteção contra a desintermediação.

A proposta do EGO cria uma nova posição para o Distribuidor. Ela libera o

Fabricante para cuidar do seu core-business54 ou competência central. Dos três nós

analisados, o Varejo possuí o serviço ao consumidor como competência central, o

Fabricante possui a produção como competência central e, de acordo com a atual

proposta, o controle e reposição automática dos estoques do Varejo surgiria como

competência central do Distribuidor, adicionando valor à já importante redução do

custo logístico que este representa.

Além disso, o Distribuidor faria uso de TI e da infraestrutura pública de

telecomunicações que teoricamente o ameaçaria, como instrumentos de geração de

valor para solidificar sua posição na cadeia de distribuição.

Note-se ainda, a relativa melhoria de poder do Distribuidor frente ao Fabricante, já

que ele atuará como um coordenador de lojas varejistas, pelo menos na questão de

gerenciamento dos seus estoques e esta coordenação poderá, inclusive, estender­

se a produtos de outros Fabricantes, reduzindo dependência, desde que não sejam

concorrentes diretos no caso da distribuição exclusiva.

De acordo com ALBERTIN (2001 ), "Um dos impactos mais interessantes do CE na

intermediação é a mudança na estrutura de distribuição de uma indústria,

principalmente em relação aos intermediários ... O CE pode substituir algumas das

funções tradicionalmente desempenhadas por esses intermediários, permitindo

inclusive que apareçam novos atores no cenário de competítividade das indústrias,

que poderiam atuar como novos tipos de intermediários, ou seja, ao mesmo tempo

em que se eliminam intermediários, surgem novos".

Em termos de riscos a serem observados, Kemerer e Sosa (1988) advertem que os

Sistemas Estratégicos podem: " .. ser caros de manter e/ou melhorar; e criar altas

barreiras de saída".

54 Atividade que o Fabricante ou outro nó da cadeia exerce com maior competência.

112

4.8.2 - Análise dinâmica.

Procuraremos modificar o Modelo 16, examinado em nossa análise dinâmica da

Cadeia de Abastecimento, de forma a refletir nossa nova proposta de Estoque

Gerido pelo Distribuidor (EGD-DMI).

Note que o Modelo 16 serve tanto para representar a proposta do Fabricante de

implantação do VMI (no elo Fabricante-Distribuidor, sem envio de informações para

o Varejo}, como a atual proposta do Distribuidor de implantação do DMI (no elo

Distribuidor-Varejista) mas com envio de informações para o Fabricante. No caso do

VMI (variante específica estudada), não há ligação direta entre as vendas ao

consumidor e o planejamento de produção da fábrica. No VMI (a variante

específica que está sendo proposta pelo Fabricante), as vendas ao consumidor são

substituídas, pela variável pedidos do Distribuidor. A desvantagem disso é que o

principal elo da cadeia, o Varejo, não fica integrado aos demais no que tange o fluxo

de informações e, como nos comprovou a análise dinâmica, há perda de qualidade

na informação colhida em níveis superiores da cadeia, pelo aumento das flutuações

de demanda.

Assim, a proposta DMI é superior na medida em que colhe diretamente os dados de

venda ao consumidor para calcular reposições de estoque do varejo e encomendas

ao Fabricante, integrando os três nós da Cadeia de Abastecimento baixa55.

Inicialmente, procurou-se deixar o Modelo 16 mais adequado para a comparação

direta das variáveis Estoque do Varejo, Estoque do Distribuidor, Giro do Varejo

e Giro do Fornecedor, com a nova proposta. Para isso, pesquisamos qual o nível

mínimo de estoque nestes dois nós da cadeia, durante o pulso de demanda que

causou a oscilação no Modelo 16. Na listagem numérica de resultados a cada passo

da integração, encontramos os valores mínimos de estoque do varejo (311

unidades) e do Distribuidor (292 unidades). Como ambos os estoques iniciais eram

de 400 unidades, concluiu-se que os estoques caíram de 89 e 1 08 unidades,

respectivamente, antes de reagirem ao pulso.

A partir disso, fixamos como estoques para o Varejo e para o Distribuidor,

exatamente as quantidades de 89 e 1 08 unidades, de forma que no Modelo 17 os

estoques atingissem o ZERO sem, no entanto, haver quebra.

55 As mencionar cadeia de distribuição baixa, estamos nos referindo aos três últimos nós, Varejo, Distribuidor e Fabricante, mas omitindo os nós superiores, fornecedores de n ordem do Fabricante.

113

Essa tangência no ponto zero nos ajudará na comparação direta dos módelos do

VMI e DMI, representando especificamente a cadeia de distribuição tratada neste

estudo. É um processo similar ao de ajuste de um instrumento de medição.

O conjunto de 27 equações que representa o Modelo 17 está listado no Anexo 5.

É importante notar que, em termos de estoques (tanto do Varejo quanto do

Distribuidor}, o sistema EGD-DMI engloba um processo de reposição do tipo "P", ou

seja, um processo no qual o intervalo de reabastecimento é fixo e a quantidade é

variável (CHASE et ai, 2001).

As figuras abaixo representam as novas curvas de estoque do Modelo 17,

comparadas com o Modelo original 16.

Graph for Estoque do Varejo

I~ v--400

300

200

100

~ v ~ ··-_.. o o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Time(Week)

Estoque do Varejo : modelo17 ....... ~-~--------~ peças Estoque do V arejo : modelo 16 peças

Figura 50 - Estoque do Varejo. O valor inicial foi ajustado para 89 unidades de forma que durante a oscilação, cuja amplitude é também de 89 unidades, o nível de estoque chegasse a zero.

400

300

200

100

o o 5

Graph for Estoque do Distribuidor

10

"

""' v - ........ 1'----

""' """' / v 15 20 25 30

Time(Week)

....... ""-

35

---

-40 45 50

Estoque do Distribuidor: modelol7-------------- peças Estoque do Distribuidor : modelo 1 peças

114

Figura 51 ·Estoque do Distribuidor. O valor inicial foi ajustado para 108 unidades de forma que durante a oscilaÇio, cuja amplitude é também de 108 unidades, o nível de estoque chegasse a zero.

A menos dos giros, que experimentam picos instantâneos (tendem ao infinito na

medida em que o estoque tende a zero) todos os demais comportamentos

constatados no Modelo 16 permanecem inalterados no Modelo 17. Para comprovar

isso, reproduziremos abaixo apenas o BOT da Produção na Fábrica, variável final

que decorre da iteração de todas as outras e que indicará a sobreposição perfeita de

resultados para os dois modelos.

Graph for produção da fábrica

200

170

140 .._

v ............ ~ __.... ~ -/ llO

./

80 o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Time(Week)

produção da fábrica: modelo17 ----------- peças/Week produção da fábrica: modelo16 peças/Week

115

Figura 52 -Certificação de que a alteração dos valores iniciais de estoque no Varejo e Distribuidor não interferiram com o comportamento das demais variáveis do Modelo 16.

Premissas para modificação do Modelo 17 para representar o EGD-DMI:

Com a captação de dados de venda ao consumo realizada diretamente pelo

Distribuidor, o processamento de dados que anteriormente acontecia no âmbito do

Varejo passa ao âmbito do Distribuidor, tais como os cálculos das seguintes

variáveis do modelo:

• TEMPO VENDAS MEDIAS (varejo).

• vendas medias do varejo.

• pedidos do varejo.

• giro do varejo.

Lembramos que as variáveis em letras minúsculas representam variáveis auxiliares

e aquelas em letras maiúsculas representam constantes auxiliares. As variáveis com

a primeira letra maiúscula representam estoques e as variáveis com as três

primeiras letras maiúsculas representam funções.

116

As metas do DMI são, simultaneamente:

• Aumentar o giro no varejo, através da reposição rápida de pequenas

quantidades.

• A manutenção de estoques do varejo em níveis correspondentemente baixos,

mas sem quebras56.

• Aumentar o giro no Distribuidor, através da reposição rápida de médias

quantidades.

• A manutenção de estoques em níveis correspondentemente baixos, mas sem

quebras 57.

• Reduzir a oscilação da produção na fábrica, permitindo economia na

manufatura.

Iniciou-se a modelagem pelo controle do alisamento da média de vendas no varejo.

Isso somente se tornou possível com a integração dos dados das vendas ao

consumidor, colhidos pelo menos diariamente no ponto de venda, pelo

Distribuidor. O tempo de alisamento anterior era de 1 semana. O novo tempo fixado

é de 1 dia ou aproximadamente O, 15 semana.

O resultado sobre o estoque do varejo pode ser observado na figura a seguir.

56 O critério de robustez do sistema, aqui definido, é resistir a picos de demanda instantâneos de 120%, sem ~uebra de estoque. ~Idem.

-~.:

400

300

200

100

o o 5

Graph for Estoque do V arejo

I~ ---~

I~ ..... 10 15

-::::-__.. -20 25 30 Time(Week)

35 40 45 50

Estoque do Varejo: EGD·DMI ------------- peças Estoque do Varejo : modelo17 -------------- peças Estoque do Varejo: modelo16 peças

117

Figura 53 • O estoque do varejo apresenta uma melhoria (possibilidade de redução sem quebra). O valor mínimo alcançado, para o mesmo salto de vendas de 20%, é de 17 unidades.

No entanto, analisando o comportamento da variável vendas médias do varejo,

notamos uma oscilação inaceitável decorrente da nossa alteração anterior:

118

Graph for vendas médias do varejo 200

170

140

IA.

110 rr

80 o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Time (Week)

vendas médias do varejo: EGD-DMI--------- peças/Week vendas médias do varejo : modelo 1 peças/W eek vendas médias do varejo : modelo 1 peças/W eek

Figura 54- Oscilação indesejável introduzida no sistema.

Uma análise mais detida do problema revelou que a flutuação não era intrínseca do

sistema, mas do método de integração numérica de Euler: ao reduzirmos o tempo de

alisamento da média de vendas ao consumidor de uma semana para um dia, não foi

alterado o passo de tempo para respeitar a regra mencionada anteriormente. Como

o passo de integração deve ser inferior a X da menor constante de tempo presente

no sistema, o passo anterior de 'X de semana {a menor constante de tempo era uma

semana), foi reduzido para 0,03175 semana< o, 15/4 = 0,0375 semana.

Assim, o comportamento ao longo do tempo da variável vendas médias do varejo

retomou sua forma natural:

Graph for vendas médias do varejo

200

170

140

110 / v

80

o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Time (Week)

vendas médias do varejo : EGD-DMl---------- peças!Week vendas médias do varejo : modelol7---------- peças/Week vendas médias do varejo: modelo1 peças/Week

119

Figura 55 - Remoção da oscilação espúria das vendas médias do varejo, através do uso de passo apropriado na integração numérica (0,03176 semana).

400

300

200

100

o o 5

Graph for Estoque do Distribuidor

10

......

~ / -

.......

~ ~ ..,..:;. 15 20 25 30

Time (Week)

-..___

--'-35

-

40 45 50

Estoque do Distribuidor: EGD-DMJ------------- peças Estoque do Distribuidor : modelolr------------- peças Estoque do Distribuidor : modelo 1 peças

Figura 56 - O estoque do Distribuidor não quebra com a resposta mais rápida de atendimento ao varejo. A margem de segurança58 é de 4 unidades por volta da semana 21.

58 Não se l'éfél'é a estoque de segurança.

200

170

140

110

80

o 5 10

Graph for produção da fábrica

i=-..

~ A v ' ~

15 20 25 30 Time (Week)

35

-40 45 50

produção da fábrica: EGD-DMI---------- peças/Week produção da fábrica : modelo 17 peças/Week produção da fábrica : modelo 16 peças/W eek

Figura 57 -A produçlo na fábrica também mostra uma ligeira planifteação.

120

Experimentou-se com as constantes de tempo, reduzindo-as progressivamente para

refletir um sistema de informações coordenado pelo Distribuidor com a finalidade de

gerar pedidos para o Fornecedor e embarques para o Varejo. No caso das metas de.

atra.s,o ~' p"qçessarpento e produção, no entanto, o sistema mostrou-se muito :, :. ...,_ ·.· ··.... .. . • : • ·i .• •. -: ·, ~·,- J' '. •" -

sensív~t a, elas. Pequenas reduções · nesses parâmetros causaram flutuações

inaeeifávei~ d~~; e~toques, com tendência a estabilização em patamares muito 'ma'i·~" •· '1.•· ., ., •' ;'·.:· . •

altos.

400

300

200

·IOO

Oraph for r:~tqgq~ ç!o Varejo

I~ /""'.. ----

/ 1\ I \ v ,r- ...........

~~ ...... v-

o 5 10 15 20 25 30 Time (Week)

35 40 45

Estoque do Varejo: EGD-DMI------------­Estoque do Varejo : modelol7------------­Estoque do Varejo: modelol6-------------

-

-

50

peças peças peças

121

Fig,~.r,a, 58 - E~emp.IQ ~~ fl~!lJ~çô,~~ excés"s(yãs"ao c-e~toq~e ·?'do ~a,ej'? ·Ql:_lando a flutuação original de demanda não· é adequadamente amortecida no processamento c:to Distribuidor. Neste caso, a meta de atraso do processamento foi- reduzida pela metade·;ou seja, de duas ~ata uma semana. -... ' -- -' " ' ... . ' ' .. ' ...

--·-~·.~"- ..... -• ..... ~.~-· ,_, ....... ···~ .... - . .. ~:- ~ •• _. __ ··-·--~.-~ ...................... <..-. .• -........... ~ -- .• -.----"'--"·'"'--

Em. compensação,. quando .. esta. meta .. é __ dobrada .. para .. 4. semanas, há quebra. de ..

estoq~e pela morosidade no atendimento à demanda:

400

200

o

-400

Graph for Estoque do Varejo

"-....... -

"' ..........._

"' 1'--......

() 5 10 15 20 25 30 Time (Week:)

35 40 45 50

Estoque oo Varejo: EGD-DMI.------------- peças Estoque· do Varejo : modelo 17 peças Estoque do V arejo : modeltÚ peças

Figura 59 -A duplicação da meta de atraso provoca quebra de estoques no varejo.

122

Reduzindo-se o tempo de ajuste de- processamento no Distribuidor, para

responder mais rapidamente. ao aumento de demanda do varejo, obtém-se uma

resposta bem mais plana do estoque do varejo:

400

300

. 200

100

o o 5

Graph for Estoque do V arejo

I~

"" -....;:: 10 15

--v-

_... ~ 20 25 30

Time (Week) 35 40 45 50

Estoque do Varejo : EGD·DMI=~="""""'===~~~=~~ peças Estoque do Varejo: modelol7------------- peças Estoque do V arejo : modelo 16 peças

Figura 60 "!'.Redução. da flutuação do estoque do varejo. com a redução do TEMPO. DE AJUSTE DO PROCESSAMENTO, de-4.para 2 semanas. A queda de niveJ de, estoque. é de .. 66 unidades, restando pelo menos 33 em estoqua em qualquer instante da simulação.

No entanto, o giro no Varejo apresentará degradação, pois o nível de equilíbrio do

estoque é maior, como pode ser visto na figura acima.

123

Graph for Estoque do Distribuidor

400 ........

~ v .._ r--._. 300

200

100-

""' ~ v v -- -...,... o

o 5 10 15 20 25 3.0 35 40 45 50 Time (Week)

Estoque do Distribuidor: EGD-DMI-===~=~=~~----- peças Estoque do Distribuidor: modelol · peças ~stoq\le qo Distrjvuiqor; mo4~tol · peças

Figura 61 - No Distribuidor, o estoque comporta-se também com menor amplitude de oscilação. No entanto, o giro no Distribuidor também se estabiliza em patamar menor que no modelo 17 em função do maior nivel de equilít~rio do estoque.

200

170

14.0

110

5

..L'

~ / ~ '-~ V,/

10 15 ,,,-

2() 25 30 Time CWeek)

;,..,-

35 40 45 50

produção da fábrica:· EGD-DMI----------- peças/Week produção da fábrica ~ modelo 17 peças/Week produção da fábrica: modelol6 peças/Week

Figura 62 - A próduç·ao dà fábrica inicia mais cedo sua oscilação (a cadeia compactada sob a coordenação do Distribuidor fica mais rápida} mas a amplitude de oscilação diminui e o modelo- é mais estável como se nota pela tendência de retomo mais rápido ao equilíbrio. O pico de produção cai de 132 para 128 unidades/semana.

Fazenda uma avaHaçã,a d~.sta alteração nota:-s.e que_ foram obtidas. melbarias nos_ estoques e na produção, mas não nos giros.

,..t; t t.. ......

--·-··-

"' I· ·: or.~;1J;;q _.:.,_ --_,. ·~ ... _ ·-~-----.. -U.lG-003 .. : 1ohmdrrwcr oh ~upoJ(\3. ~~ ?.fi'/~:t --- ------ --.------\Jol~bn .. tn ~-'tCIOÍlJffhJ"ia uh fJI,Ipri1<:3 .• r~ . 1 ~.. - ... . ..r· 0 . ,.. 1 f] ~fi'1 'f! 'Í_t.),~·JOI1' : '10f'/'lufQ,?.I ')•)' :mpn1U• ~

t.~~~.t:-~~:::L.. ..;..::......:-~~.,~-:::o-7~~-:::....:c:r~--r:::..'·...::t:=:.-_ --~~;.:=u ab oblrlifqmn 1onam moo mêdmro sa-moqmo,:, 9upok~ o ,"TobiudittaiC o!"- ta nnreF!, 10nem ·umtstsq rtféJ ~sUid~too ~a m~dmc; ,obh;áiu~:c on o1ig o ,otnatno ot1 .oil~»H::t~o.

.• eupo,toto ob ohdniup~ ab ts,v1n ·,orom ob oâ~om rns 'Tt plabam on sup·

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i:!i~t:a.o D) o.t;~:lliaeo eue obs~ aia;n si:>lnJ u.lhds1 sb os~u.b<nq 1;. - sa s1ugl'=:l 9b ehu1Uqms s osm (sbiqt~ Hism s:Jft 'to~í1Jcfli1t!O ot> on:;,usncmoo:J o doé! sbsf~sqmo~ oníoJ9't eb 6i~u!;tn9J nlaq stott 9e orfloo fsvMe9 aism 9 ofcbom o e iunimlb t~;;sli~E.Q

.E:fiGtt19e\t'CiJsbfnu 8~f' S1S<! Sf. t Gb ls_~ Ott-;')Ubo'fq ob O.l{q 0 .oi1ctiUUp9 O.C Obiqth a!Stt'l

.emtQ aon osn anrn .oiÇub01q an e e-euppta:;;

124

Em segutda, realizou-se novas alterações no modelo proposto·, no sentido de reduzif"

ainda mais o.s. estoques. para que. os. giros. no. vareJo. e. no. Distribuidor alcançassem

valores desejáveis.

Cemo o que se propõem no EGD-DMI é urna estrutura local (eompaeta) de

distribuição, intimamente lfgada aos pontos de venda, podemos imaginar que giros

mensais de. 10 para o varejo, correspondentes a estoques para aproximadamente.

dois dias úteis sejam, sejam teoricamente possíveis.

Para o Di·stnbuldor, foi estabeteci'da como meta de.sejável para o giro o Intervalo de

2,14 a 3,80, em nosso estudo econômico-financeiro anterior, para- as condições da.

cadeia estudada.

Como já era previsto em decorrência da conclusão anteriormente mencionada de

STERMAN (2000), na F~ura S., a pressão dketa para a redução de estoques é· auto­

refor~dora e todas as tentativas de inserir· controles diretos sobre o estoque e o giro

levaram à amplifieação dos problemas da Cadeia de Abastecimento. Para ilustrar

isso, mostramos aba•xo- O· resultado da inserção· de· variáveis de comparação na

t~nt~t.iva d~ e$tabele~r novqs circ;LJitQ~ d~ re.alim~nt~~Q negativos pa"ª r~dLJzir os

estoques e aumentar o giro. As 33 equações deste modelo (descartado), encontram­

se- no Anexo S.

400

-700

-1,800

-2.9QQ

-4,000.

o

Graph for Estoque do Varejo

--r--... ~

5 10

r--... 1----. .............. ............_

1----. ~

--...........

15 20 25 30 35 40 45- 50 Time(Week)

Estoque.do.Varejo: EGD:-DMI 2 --------------- peças. Estoque do Varejo : EGD-DMI peças Estoque do Varejo : modelol7 peças Estoque do Varejo: 1110delo16 peças

Figura. 63 -A tentativa. de controlar diretamente os. niveis. de. estoque do. varejo levou a. resultados. adversos.

·'

...

'liiUbJt.ê'b ooíJn$e ·On ,oJe;:-;qO'I9 ~iebom cn à~õ;?S'.s;ls asvon 9c-uos.Hs~ .sb•uQ~~ ;-nB

mezas.7nSOfG '!ObiuelntdQ on $ 0te1SV on COliP. eo 9UP SlSq eeupota9 eo eism sbqis,

~ievsieasb aa1olsv

ob (aJosqm~o} ls:JOI l:li!Jlu"!Jaf) smv 9 tM0-083. c;) msõqo1q e~ eup Q ornoO

emlQ eup 1snigsrni e0msboq ~fibfJSV eb eomr;>q aos sbeQil sJnsmsmitni .of3;_líudhtzib .

. etnom3bsmixcr,qs e1sq zsupoíee e e~nebrt~qê9noo .ois1r;-~i c.. G1sq O t sb · aisantHTl

.eiGvleaoq eJnatí1SóMO$i· rnsiea Jnst~~ ei~iu d~-lib .àiob - ' ..

eb· r;isv·Jeínr o cnie o t>1~Sq l:evâie-~sb .sfam omoc abiqeledsJ2e ior .:obíudhtetO o sl& q • ' <

ab asó:;libl'loo. ea.s'lsq ,1onsins ~·,ieonsnfi'-Oolmónoós obu1ee oeaor. me ,08.B s +:.t.~ . . ,_ · · sbsQ!.Ii~e alébe,o

12b sbsnobi!sm s1nermoi1s1ne osau!:J('IOO ~b sbn€mo~eb ms oieivei~ s1s sl. ·orn~~ :-Qtus 9 zoupo:tas eb o6Qube1 a msq nte"ib os~í;s1q s .a 31I:Qi~ sn .(Obos;) 111AMfl3T8

o'~ie o to !;;upote!..- o ~ndoa eo1enib aeloitnoo 'ine~r.i éb .. asvtlFÜns1 as í3Sbo! é $;r.>bts;nrJte1

1s1teul! s1sCJ .otnambe-ta~td.ô. eb · siebsO sb .ú:unofd01q. aob Ck..(SOITiiQI'TJS ê rrw1avsC

sn ofi:.tfr.sqmo:~ sb ~:fwâhsv .eb o.S~sar.i Bb oba1lua~n· o oxisds éomm1eom ,oeaf ' . .

eo 'Jil.uiien s-:sq zrJvitsQan o~sjnemtlee1 eb ;.:oiiuo1i::· aovon if.OSI€1ds7ae ~b svíJG.tne:t • ~ ~ • • -1 -

tY"5';tn'1.:)íle ,(t')bGhE-:neeb) oh~bvm eí2$b e9~sup:?~ f:E eA .o·1io o 1s:nemus e ~eupo1e~ . ~ . · .ê oxsnA on aa

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s uovor ota,cv ob oupofao ~b einvin co mnórrts:Ja1ib 1Gio'Uno6 ob svtl!Sinot A- sa a,unr~ · .eoc:1evb..~ aobmlu<!m .

300 v /

200

100

5

Graph for Estoque do Distribuidor

/

'""'

10-

.........

~ v \ ---~ _..,....... ..... '-......

-......::

~ v v r-.. ./ 15- 20- 25 30-

Time(Week)

.._ I----.

-......;::;..

35

->-- -=

45. 50-

EsíQQu~ do Di!itribuidor: ~OD-PMI 2 -------------- ~as Estoque do Distribuidor : EGD-DMI peças Estoque do Distribuidor: modelG17 peças Es.t\lqu.e do Oisttibuidot.:: mM~tot6 ~~-

125

Figura 64. '!!'.A tentativa de reduzir os estoques do Distribuidor diretamente, resultou no aumento dos estoques em função da queda (não natural) de estoques do varejo representada na figura anterior. Como corretamente previsto por STERMAN (2001 ), é difícil atuar diretamente sobre os estoques para reduzi.,Jos.

As figuras 60 e 61 nos indicam maiores margens de segurança existentes nos

estoques do. Varejo e Distribuidor obtidas com a coleta freqüente da informação. nos.

pontos de venda e com o menor tempo de ajuste no Distribuidor para o

processamento, características possibititadas pelo relacionamento próximo proposto

para este. elo1 base do. EGD-..DMI.

Seria razoável reduzir os estoques disponíveis ainda mais nestes nós da

cadeia, de forma a elevar o giro sem causar grandes riscos de quebra de

estoque.?

Estoques de seg_urança podem ser estabelecidos com base em critérios simples,

como, por exemplo, um certo número de dias de demanda, ou então com base

probabiHstica, como por exemplo) de forma que- haja 5% de chance-59 de- haver

quebra de estoque se a demanda ultrapassar a demanda média.

59 Existe uma significativa diferença de custo envolvida entre possuir um Nível de Serviço de 100% antes do "PQ!'*-~ q~ r~ççmp~"- ~ Q~~ c,tv'"ªnt~ Q ~~~q-tlm~, ~ P.Ql?l?~.A!r ~.Am N!Y~r q~ ~~rvlçq g!Qº~' q~ Q~~' f~nt~:. CQR.R~, 2002).

126

No caso do nosso estudo dinâmico, estabelecemos implicitamente um critério para

estocagem ao reduzir os estoques até o limite da quebra nas figuras 50 e 51. Este

nível corresponde à situação em que o ·sistema é capaz de atender um pico

instantâneo de 120% da demanda normal,. sem apresentar quebras.

Se esse critério for aceitável na prática, então é possível reduzir ainda mais os níveis

de estoque do Varejo e do Distribuidor, após a redução no tempo de ajuste do

processamento, que resultou nas figuras 60 e 61.

Observando-se o relatório numérico do estoque do Varejo, nota-se que o valor

mínimo de peças alcançado durante a oscilação causada pelo pico de demanda é

de 33 unidades. Como o estoque inicial (antes do pulso) era de 89 unidades

(conforme relação de equações no Anexo 5), o estoque inicial do Varejo poderia ser

reduzido para 56 unidades.

De forma similar, o valor mínimo de peças alcançado no estoque do Distribuidor,

durante a oscilação foi de 28 unidades. Portanto, o estoque no Distribuidor no início

do período poderia ser reduzido de 1 08 para 80 unidades, sem risco de quebra de

acordo com este critério.

No último modelo rodado, além de refletir essas reduções de estoque, em busca de

maior giro, procuramos realiza um cálculo alisado do giro, já que este estava sendo

calculado com base em vendas médias mas estoques instantâneos. Portanto, as

novas variáveis estoque médio e TEMPO PARA ESTOQUE MÉDIO foram

introduzidas tanto para o Varejo como para o Distribuidor, conforme listagem do

novo modelo (EGD-DMI3) no Anexo 7.

O diagrama final deste modelo está indicado na figura abaixo:

t27

Carteifá de" ~ '}G' -..1 Peditlos na I · X 11: · [" I

I

varejb

TIEMPO DE AJUSTE

processarrento: \ DO desejado """ ~0CESSAMENf()'

\ ptocessarrento

:META DE ATRASO OE PROCESSAMENTO

\

estoque ~diodo __,.,...- vareJo ~ . ~

giro do~varejo

vendas do varejo

J' TESt input O .

TEMPO PARA ESTOQUE MÉDIO DO

VARFJO

vendas do, distribuidbr

pédidhsdo

(distribuidor

vendas médiás db distnbuidor

\ JlEMPOPARA

VENbAs~MÉDIÃS

Fábriéa

TEMPO DEAJUSTF-i produção \ PARAPRODUÇÃO : desejada........... /

t produção da . . fãbrica

META: DIE ATRASO D'APRODúÇÃO

TEMPO PARA ESTOQUE MÉDIO DO

' ~ DIS1RIBUIOOR estoque rredio do

distribuidor

Figu:ta 65 - Modelo finaí do sistema próposto de re·lacionamento dàt Cadeiá de· Ábasteéimento'- EGD~oDMI,

Graph for Estoque do Varejo ·. 400

I~ ~ --. 300

. 200

o ~ !"'"'"

O. 5, 10. 20. 25. 3,0 35 40, 45 50 .. Titrle (WeekJ

Estoque do Varejo : EGD·DMI 3------------ peças EstQqv,(f <l'<> V~e.jQ: EGD•DMI peças Est9q1A~ d9 v~x;9; m9~el9ll? peça.s

Graph for .. Estoque do Distribuidor· . 40Q. ........

~ v -r-- -----'200

100.

~ ~ ~ -o -~"- -- -· --· - -

o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Time (Week)

Estoque do Distribuidor: EGD-DMI 3-----------­Estoque do Distribuidol': EGD-DMJ..----------­Estt"Jque do Distt:ibuidat' ; medeie lÁ------------

-

50

peças -·., peças pe9as

Fig_ura 67- Estoque do Distribuidor após a r•dufiAO de 108 (:)&r-a 80 unidades.

128

Graph for giro do varejo

10

í ~- ---:; . 7.5

s.

. 2.5 } ~ V'

().

o 10 15' 2.0 25' 30. 40 Tim~ (W~~k)

giro do varejo: EGD'-DMI3·------------­gttQqQv~~Q:EGD-DMI-----------------­gir9 d9 v~mti9 ; QWd~lQt(}--------------

50.

giro/Week girQIW~~k gitQ/Week.

Figura 68·- o giro do varejo vai a t,3" çom a nova reduçlo dQ voi.Yme de t$tQgue •.

Graph for- giro do distribuidor-6.

r \ ~ ~ ........ ~

· 4S

3

1.5 /

o. ~-~ -· .

o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Time (Week)

giro do distribuidor: EGD-DMI :i----------- ~Pro!Week grro do distribuidor: EGD-D gl.ro/Week giro do distribuidor : modelai gt.ro/W eek

129

Fig_ura 69 - O 9.iro do Distribuidor vai a 3,28 após a redução dos estoques. A maior­estabilidade do sistema proposto permite esta reduç.io,_ sem riseo de quebra quando o critério é o atendimento de um pico de demanda momentâneo de 120%. Note também a maior suavidade de variação do g_iro,, ctuando calculado de forma alisada, como realizado no modelo EGD·DMI 3.

130

4.8.1 -Análise econômico-financeira.

Realizando-se uma avaliação econômica pelos critérios anteriormente escolhidos,

temos:

Retorno sobre os Ativos:

I ROA = Margem Líquida x Giro

Hipótese simplificadora: Margem Líquida foi mantida inalterada entre as propostas

de Cadeia de Abastecimento, antes e depois do EGD-DMI.

Sistema atual EGF-VMI EGD-DMI Modelo 17 EGD-DMI3

Distribuidor Varejo Distribuidor Varejo Distribuidor Vendas 120 120 120 120 Estoques 29 54 13 36 Giro 0,7 a 1 ,O 4,1 2,2 9,2 3,3

Figura 70 - Variação do giro comparada entre a situação presente, o modelo específico de cadeia integrada estudado (Modelos 16/17) e o modelo de EGD-DMI proposto.

O Retomo sobre os Ativos, para uma margem líquida constante, seria de 3,3 a 4, 71

vezes maior com o EGD-DMI se comparado ao sistema atual, para o Distribuidor,

respeitadas todas as hipóteses discutidas neste trabalho. Comparado a cadeia

integrada de forma convencional estudada (Modelos 16 e 17), o EGD-DMI poderia

levar a um resultado 2,24 vezes superior para o Varejo e 1,5 vez maior para o

Distribuidor.

Margem de Contribuição.

Com a hipótese de que a Margem líquida foi mantida, explicitada acima, a única

forma de aumentar a Margem de Contribuição seria através da redução das

despesas variáveis.

131

As despesas variáveis englobam impostos, fretes e comissões, como visto

anteriormente.

O sistema proposto não tem interferência sobre arrecadação tributária.

Quanto ao aspecto frete, o mesmo tende a apresentar custo mais elevado, já que as

entregas seriam de alta freqüência, provavelmente diária, especialmente se as

entregas não forem altamente racionalizadas, se o Distribuidor não possuir uma

variedade de produtos suficientemente grande para permitir que, mesmo com

quantidades pequenas de cada código individual (por exemplo, EAN-13 ou EAN-8),

a capacidade do veículo leve de entrega, seja bem aproveitada com variedade de

produtos.

A tendência de aumento do custo do frete fica compensada ou até revertida se,

juntamente com o processo EGD-DMI, houver o comprometimento de exclusividade

estendido também para o elo Distribuidor-Varejista Gá que é hipótese básica desta

análise no elo superior). A prestação de serviço intensiva do Distribuidor, através

deste modelo, que pode prever, inclusive, responsabilidade sobre quebra de

estoque, permite estabelecer um laço de exclusividade junto ao Varejo.

Uma outra condição para tornar o frete ágil e menos oneroso é a limitação da área

geográfica de atuação do Distribuidor. Decorre desta análise a sugestão realizada

anteriormente de que o modelo é especialmente aplicável a operações

geograficamente compactas. Trata-se de um modelo de "last-mile logistics"60

Quanto ao custo de comissões, a equipe de vendas tradicional tende a ser treinada

e adaptada para uma nova função de gerenciamento de contratos e

relacionamentos. Esta nova função será certamente melhor remunerada pela

especialização que requer. No entanto, esse aumento de custo será compensado ou

suplantado pela economia gerada no uso mais extensivo da tecnologia para

integração dos ambientes de Varejo e Distribuição, no que tange ao fluxo de

. informações e necessidades de reposição. Isso reduzirá o número de profissionais

da área de vendas necessários para realizar a coordenação nesta interface. Em

resumo, haveria um menor número de profissionais de venda mobilizados por cada

1 00 clientes.

60 Refere-se à última parte do processo de atendimento de um pedido, que é a entrega pulverizada e ágil do mesmo. Este processo, é considerado imprescindível para o progresso do Comércio Eletrônico e portanto deve ser realizado de forma ágil e confiável.

132

Z-Score

Como visto anteriormente, o Z-Score é um modelo de avaliação da saúde financeira

de uma Empresa. baseado em análise discriminante. O mesmo foi adaptado para.

aplicação em empresas que não são do ramo industrial, como modelo Z".

Os resultados são analisados de acordo com a seguinte escala:

• Acima de 2,90 - Baixa probabilidade de que a firma venha a ter problemas

financeiros.

• Entre 1,21 e 2,90- Zona de atenção.

• Abaixo de 1,21 - Grande probabilidade de que a firma venha a ter problemas

financeiros.

A precisão do tipo I (ou seja, a Empresa realmente apresentar problemas financeiros

quando eles são previstos) é de 91 a 94%. A precisão do tipo 11 (ou seja, a Empresa

não apresentar problemas quando o modelo não prevê problemas, é de 97%).

O cálculo é realizado de acordo com a expressão:

Z" = 6•56 Capita!CircLiq + 3 26

LucrosAcum + 6 72 EBIT + l,05 CapitalizaçãoContab AtivoTotal AtivoTotal AtivoTotal PassivoTotal

O que possuímos, a partir de nossa análise, é uma potencial redução dos Ativos

T atais do Distribuidor, em função do aumento de giro obtido.· Nosso desafio aqui é

estimar como apenas a variação deste parâmetro poderia influenciar o resultado final

total do Z" -Score.

Para isso vamos rearranjar a expressão, de forma a explicitar o Ativo Total:

1 r . ] CapitalizaçãoContab Z"= t6.56.Capita!CircLiq +3,26.LucrosAcum +6,72.EBIT + 1,05---='----__:_ __ _

AtivoTotal PassivoTotal

133

No último termo, o Passivo Total pode ser desmembrado em Ativo Total- Patrimônio

Liquido:

.. 1 r , , ] CapitalizaçãoContab Z = L6,56.CapitalCircLiq + 3,26.LucrosAcum + 6, 72.EBJT + 1,05 -·-'------

Ativo Total AtivoTotaJ- PatrimônioLiq.

Se adotarmos a hipótese, apenas para efeito desta análise simplificada, que a

Empresa é altamente alavancada e com baixo Patrimônio Líquido, teremos:

Z": . 1

[6,56.CapitalCircLiq + 3,26.LucrosAcum + 6,72.EBIT + 1,05.CapitalizContábil] AtTVoTotal

Podemos dizer, por fim, que a variação de Z" é aproximadamente inversamente

proporcional à variação do Ativo Total, ceteris paribus:

1 l:iZ" oc ----­

MtivosTotais

Considerando que os estoques fazem parte dos Ativos Totais (mas são menores que

estes), a redução de estoques isoladamente tem impacto inferior à redução de

Ativos Totais: precisamos, portanto, dividir este termo em Outros Ativos Totais e

Estoques, para o Distribuidor:

1 /:iZ"oc ------------

!J.(AtivosTotaisOutros +Estoques)

Os estoques de um Distribuidor correspondem normalmente a uma parcela

importante de seus Ativos T atais. Vamos adotar, por hipótese, que Ativos T atais

Outros e Estoques tenham igual participação na composição dos Ativos T atais,

proporção representativa para a maioria dos Distribuidores estudados do Estado de

São Paulo.

Considerando ainda que os demais ativos sejam mantidos constantes para

verificação da sensibilidade do Z" à variação dos Estoques, temos finalmente:

1 AZ"o::---

1+ 1 ô.Giro

134

Nossa análise mostrou que o Giro tem potencial de crescer da faixa atual (O, 7-1 , O)

até 3,3, o que significa um incremento de Giro de 3,3 a 4, 71 vezes. Por sua vez, isso

implica em estoques médios de 3,3 a 4, 71 vezes menores, consideradas vendas

constantes.

Utilizando o menor dos valores, 3,3, para representar a variação de Giro, temos uma

variação resultante em Z", de:

AZ"o:: 1

=O 76 1 +(1/3,3) '

Portanto, tudo o mais mantido igual na Empresa, o aumento do giro em 3,3 vezes

pode incrementar a pontuação do Z" -Score em O, 76 ponto adicional, se forem

válidas as hipóteses simplificadoras aqui adotadas para efeito de análise.

135

4.9 Conclusões

Inicialmente, estudamos neste trabalho sobre a natureza instável do comportamento

dos fluxos e estoques em uma cadeia de distribuição genérica, caracterizando

completamente o Efeito Forrester.

Em seguida, realizou-se uma detalhada análise em uma cadeia de distribuição

específica, modificada conforme sugestões de importantes autores da área de

Sistemas Dinâmicos (FORRESTER 1973, KIRKWOOD 1998 e STERMAN 2000),

quando se constatou que as respostas de cada cadeia são particulares e envolvem

pontos de alavancagem próprios.

Essa necessidade de ajustes particulares para cada cadeia poderia ser uma

explicação plausível para a constatação realizada por diversos autores (como, por

exemplo, WILLIAMS, 2000, e COOKE, 1998), de que a ferramenta Estoque Gerido

pelo Distribuidor ou VMI pode não apresentar as soluções prometidas para o

controle das oscilações na cadeia de distribuição.

A seguir, realizou-se uma ampla análise da situação econômica e estratégica do

Distribuidor da cadeia de distribuição especificada, situação esta que é

representativa de todo o grupo de Distribuidores estabelecidos no Estado de São

Paulo e que tem como operação principal a distribuição, sob contrato de

exclusividade, dos produtos de consumo de um Fabricante tradicional do ramo,

estabelecido no País há muitas décadas.

As questões de relacionamento e governança no canal de distribuição são

delineadas.

A análise do portifólio do Fabricante, através da Matriz Multi-Dimensional, revela

que os produtos distribuídos estão atravessando a fase de maturidade e podem

estar caminhando em direção a um possível phase-out. Os produtos hoje são

fortemente exigidos em termos de retorno, mas o reinvestimento recai sobre outras

linhas de produtos em expansão. Existe a possibilidade de agravamento da situação

136

desfavorável do Distribuidor típico desta cadeia, na medida em que os produtos se

aproximem do final do ciclo de vida.

Uma análise baseada em conceitos de Teoria dos Jogos, realizada para o curto e

para o longo prazo, dá indicações de que o Distribuidor e o Fabricante são ambos

reféns passivos de um impasse do tipo "Live and Let Live", já que a situação atual,

sub ótima, pode piorar se qualquer dos jogadores resolver dissolver o contrato

atualmente existente.

A análise de necessidade e capacidade de mudança estratégica do Distribuidor dá

indicações de que uma mudança inovadora é necessária, já que um movimento

convencional poderia levar a um novo equilíbrio ainda pior. As seguintes ressalvas

são realizadas, no entanto: a necessidade de mudança estratégica é mais premente

para os Distribuidores com maiores despesas fixas e com maior dependência dos

produtos do Fabricante em seu faturamento. A capacidade do uso de TI para

alavancar uma eventual mudança estratégica depende do nível de desenvolvimento

atual de CE do Distribuidor já que os investimentos necessários serão menores

quanto maior o desenvolvimento encontrado relativamente à média de mercado.

A melhoria da importância relativa do Distribuidor no canal é necessária, seja para

sua permanência de longo prazo no atual canal de distribuição, seja para a

participação em outro canal em posição de transformar parte do valor adicionado à

cadeia em resultado próprio.

Propôs-se um modelo de análise de alterações na cadeia que considere, além das

tradicionais análises econômico-financeiras e estratégicas, a dimensão dinâmica

inerente às cadeias de abastecimento.

Foi apresentada a seguir uma proposta inovadora onde o Distribuidor passa a

exercer o papel de coordenação central das informações na cadeia de distribuição

baixa. Esta proposta confere papéis claros a cada nó da cadeia, coerentes com suas

competências centrais.

-~.

137

A proposta foi finalmente avaliada sob· os diversos prismas propostos, revelando

resultados interessantes dos pontos de vista estratégico e dinâmico.

Considerando que a zona de atenção do Z" -Score tem 1,69 pontos de amplitude

(2,90-1,21), a adoção do sistema pode incrementar a situação financeira de uma

Empresa em cerca de 45% da amplitude desta faixa, apenas pelo giro adicional

conferido (até 4,71 vezes maior no nível de distribuição). No entanto, não há

indicações de que o sistema possa reverter a situação de empresas que estejam

com fortes problemas financeiros já estabelecidos. Isso fica ainda mais evidente em

função do investimento em tecnologia que se faz necessário (tanto mais

investimento quanto menor o nível de desenvolvimento da Empresa em CE) para

estabelecer o Comércio Eletrônico de fato com um grande número de clientes.

4.10 Implicações.

Não se pretende a generalização dos resultados aqui apresentados para qualquer

outra cadeia de distribuição com particularidades diferentes da atual. Conforme

amplamente discutido no texto, duas cadeias, mesmo quando aparentemente

semelhantes, podem e freqüentemente apresentam respostas dinâmicas muito

específicas, verdadeiras assinaturas de grupo.

Como a competência central do Fabricante é produzir com baixo custo e

diferenciação contínua, seria interessante que o mesmo se encarregasse de integrar

a cadeia a montante de si, ou seja, coordenar a cadeia através de seus

fornecedores de ordem 1 a "n". Assim seria possível obter uma integração plena da

Cadeia de Abastecimento alta e baixa.

O sistema aqui proposto carece de várias complementações e detalhamentos para

alcançar o ponto de maturidade que o permita ser levado a teste prático. No entanto,

o autor está mobilizado e pretende mobilizar outras Empresas, neste sentido.

Em especial, pode-se antever a importância de TI no sistema de coordenação da

cadeia aqui proposto. Serão necessários softwares específicos que permitam

138

realizar a coordenação adequada entre o Centro de Distribuição do Distribuidor e as

centenas de lojas de Varejo a ele atreladas por esta filosofia de trabalho, de baixa

complexidade operacional e com baixo custo de implantação, manutenção e

atualização. Além disso, faz-se necessário um adequado Sistema Integrado no

Distribuidor onde a informação recuperada será processada e depois armazenada,

de forma independente para cada ponto de venda, pelo tempo necessário e com a

devida segurança.

Pode-se também prever as grandes necessidades de treinamento da equipe de

vendas que atuarianas bases do modelo aqui proposto. O redesenho dos contratos

de vínculo, remuneração e incentivo seria certamente necessário.

Por fim, a execução prática deste modelo exigiria (exigirá) um grande esforço para a

mudança da cultura que hoje prevalece no Varejo brasileiro e também na

negociação pela redistribuição de poder e valor nas precárias cadeias de

abastecimento já estabelecidas. Em mercados mais perfeitos (de maior

concorrência, estruturas de govemança mais adequadas e com menos assimetria de

informação), é provável que a adesão a este processo, ainda que em caráter

experimental para comprovar, ou não, os seus benefícios, ocorreria de forma bem

mais suave e rápida.

139

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Anexo01

Anexo 01 - Equações de relação das variáveis do modelo de estoque e fluxo da Figura 06. Fonte: KIRKWOOD (1998)

(01) Carteira de Pedidos na Fábrica = INTEG (pedidos do distribuidor-produção da

fábrica,200); Units: peças

(02) Estoque do Distribuidor= INTEG (produção da fábrica-vendas do distribuidor,

400); Units: peças

(03) FINAL TIME = 50; Units: Week; The final time for the simulation.

(04) INITIAL TIME = O; Units: Week; The initial time for the simulation.

(05) META DE ATRASO DE PRODUÇÃO= 2; Units: Week

{06) pedidos do distribuidor= vendas médias do distribuidor; Units: peças

(07) produção da fábrica = SMOOTH(produção desejada, TEMPO PARA AJUSTE

DA PRODUÇÃO); Units: peças/Week

{08) produção desejada= Carteira de Pedidos na Fábrica/META DE ATRASO DE

PRODUÇÃO; Units: peças/Week

(09) SAVEPER = TIME STEP; Units: Week; The frequency with which output is

stored.

(10) TEMPO PARA AJUSTE DA PRODUÇÃO= 4; Units: Week

(11) TEMPO PARA VENDAS MÉDIAS= 1; Units: Week

(12) TESt input= 100+STEP(20, 10 ); Units: peças/Week

(13) TIME STEP = 0.25 (menor que um terço da menor constante de tempo do

problema, conforme recomendado para o método de Euler, que é o método

de integração usado no VENSIM). Vide Kirkwood, página 56.

Units: Week; The time step for the simulation.

{14) vendas do distribuidor= TESt input; Units: peças/Week

(15) vendas médias do distribuidor= SMOOTH(vendas do distribuidor, TEMPO

PARA VENDAS MÉDIAS); Units: peças/Week

Anexo 02 - Lista de equações programadas no VENSIM® para simular a cadeia

de abastecimento estendida (dois elos e três nós). Fonte: autor.

(01) Carteira de Pedidos na Fábrica= INTEG (pedidos do distribuidor-produção da

fábrica, 200); Units: peças

{02) Carteira de Pedidos no Distribuidor= INTEG (pedidos do varejo­

processamento, 200); Units: peças

(03) Estoque do Distribuidor= INTEG (produção da fábrica-vendas do distribuidor,

400); Units: peças

(04) Estoque do Varejo= INTEG (vendas do distribuidor-vendas do varejo, 400);

Units: peças

(OS) FINAL TIME = 50; Units: Week; The final time for the simulation.

(06) giro do distribuidor = vendas médias do distribuidor/Estoque do Distribuidor;

Units: giro/Week

{07) giro do varejo = vendas médias do varejo/Estoque do Varejo; Units: giro/Week

(08) INITIAL TIME = O; Units: Week; The initial time for the simulation.

(09) META DE ATRASO DA PRODUÇÃO= 2; Units: Week

(10) META DE ATRASO DE PROCESSAMENTO= 2 Units: Week

(11) pedidos do distribuidor= vendas médias do distribuidor; Units: peças/Week

(12) pedidos do varejo= vendas médias do varejo; Units: peças

(13) processamento= SMOOTH(processamento desejado, TEMPO DE AJUSTE

DO PROCESSAMENTO ); Units: peças/Week

(14) processamento desejado= Carteira de Pedidos no Distribuidor/META DE

ATRASO DE PROCESSAMENTO; Units: peças/Week

(15) produção da fábrica= SMOOTH(produção desejada, TEMPO DE AJUSTE

PARA PRODUÇÃO ); Units: peças/Week

(16) produção desejada= Carteira de Pedidos na FábricafMETA DE ATRASO DA

PRODUÇÃO; Units: peças/Week

(17) SAVEPER = TIME STEP; Units: Week; The frequency with which output is

stored.

(18) TEMPO DE AJUSTE DO PROCESSAMENTO= 4; Units: Week

(19) TEMPO DE AJUSTE PARA PRODUÇÃO= 4; Units: Week

(20) TEMPO PARA VENDAS MÉDIAS=1; Units: Week

(21) TEMPO VENDAS MÉDIAS= 1; Units: Week

"(22) TESt input O= 100+STEP(20, 10 ); Units: peças/Week

(23) TIME STEP = 0.25; Units: Week; The time step for the simulation.

(24) vendas do distribuidor= processamento; Units: peças/Week

(25) vendas do varejo = TESt input O; Units: peças/Week

(26) vendas médias do distribuidor = SMOOTH(vendas do distribuidor, TEMPO

PARA VENDAS MÉDIAS ); Units: peças/Week

(27) vendas médias do varejo= SMOOTH(vendas do varejo, TEMPO VENDAS

MÉDIAS ); Units: peças/Week

Anexo 03 - Lista de equações programadas no VENSIM® para simular a cadeia

de abastecimento estendida (dois elos e três nós), após a modificações

propostas por Kirkwood/Forrester. Fonte: autor.

(01) ATRASOS NO RECEB PEDIDOS= 4; Units: Week

(02) ATRASOS NO RECEBIMENTO DOS PEDIDOS= 4; Units: Week

(03) Carteira de Pedidos na Fábrica= INTEG (pedidos do distribuidor-produção da

fábrica, 200); Units: peças

(04) Carteira de Pedidos no Distribuidor= INTEG (pedidos do varejo­

processamento, 200); Units: peças

(05) Estoque do Distribuidor= INTEG (produção da fábrica-vendas do distribuidor,

400); Units: peças

(06) Estoque do Varejo= INTEG (vendas do distribuidor-vendas do varejo, 400);

Units: peças

(07) FINAL TIME = 50; Units: Week; The final time for the simulation.

(08) giro do distribuidor= vendas médias do distribuidor/Estoque do Distribuidor;

Units: giro/Week

(09) giro do varejo= vendas médias do varejo/Estoque do Varejo; Units: giro/Week

(10) INITIAL TIME =O; Units: Week; The initial time for the simulation.

(11) INVENT DESEJADO= 400; Units: peças

(12) INVENTÁRIO DESEJADO= 400; Units: peças

(13) META DE ATRASO DA PRODUÇÃ0=4; Units: Week

(14) META DE ATRASO DE PROCESSAMENT0=4; Units: Week

(15) pedidos desejados no pipeline=vendas médias do varejo*ATRASOS NO

RECEBIMENTO DOS PEDIDOS; Units: peças

(16) pedidos desejados no ppline= vendas médias do distribuidor*ATRASOS NO

RECEB PEDIDOS; Units: peças

(17) pedidos do distribuidor-vendas médias do distribuidor+(INVENT DESEJADO­

Estoque do Distribuidor)/TEMPO P AJUSTE INVENT +(pedidos desejados no

ppline-Carteira de Pedidos na Fábrica)ffEMPO P AJUSTE DO PPLINE;

Units: peças/Week

(18) pedidos do varejo= vendas médias do varejo+ (INVENT ÁR:IO DESEJADO­

Estoque do Varejo)/TEMPO PARA AJUSTE DE INVENTÁRIO +(pedidos

desejados no pipeline -Carteira de Pedidos no Distribuidor)/TEMPO

PARA AJUSTE DO PIPELINE; Units: peças

(19) processamento= SMOOTH(processamento desejado, TEr•JIPO DE AJUSTE

DO PROCESSAMENTO); Units: peças/Week

(20) processamento desejado= Carteira de Pedidos no Distribuidor/META DE

ATRASO DE PROCESSAMENTO; Units: peças/Week

(21) produção da fábrica=SMOOTH(produção desejada, TEMPO DE AJUSTE

PARA PRODUÇÃO); Units: peças/Week

(22) produção desejada=Carteira de Pedidos na Fábrica/META DE ATRASO DA

PRODUÇÃO; Units: peças/Week

(23) SAVEPER = TIME STEP; Units: Week; The frequency with which output is

stored.

(24) TEMPO DE AJUSTE DO PROCESSAMENTO= 6; Units: Week

(25) TEMPO DE AJUSTE PARA PRODUÇÃO= 6; Units: Week

(26) TEMPO P AJUSTE DO PPLINE= 4; Units: Week

(27) TEMPO P AJUSTE INVENT=4; Units: Week

(28) TEMPO PARA AJUSTE DE INVENTÁRI0=4; Units: Week

(29) TEMPO PARA AJUSTE DO PIPELINE=4; Units: Week

(30) TEMPO PARA VENDAS MÉDIAS= 2; Units: Week

(31) TEMPO VENDAS MÉDIAS= 2; Units: Week

(32) TESt input O= 1 OO+STEP(20, 1 O ); Units: peças/Week

(33) TIME STEP = 0.25; Units: Week; The time step for the simulation.

(34) vendas do distribuidor= processamento; Units: peças/Week

(35) vendas do varejo= TESt input O, Units: peças/Week

(36) vendas médias do distribuidor=SMOOTH(vendas do distribuidor, TEMPO

PARA VENDAS MÉDIAS); Units: peças/Week

(37) vendas médias do varejo=SMOOTH(vendas do varejo, TEMPO VENDAS

MÉDIAS); Units: peças/Week

Anexo 4 - Sistema de equações do Modelo 16, modificadas para representar a

hipótese de STERMAN (2000): dividiu-se por dois todos os parâmetros de

atraso com relação ao modelo de referência (Modelo 16), exceto o Intervalo de

Tempo para Vendas Médias, que permaneceu 1 semana.

(01) ATRASOS NO RECEB PEDIDOS=2; Units: Week

(02) ATRASOS NO RECEBIMENTO DOS PEDIDOS=2; Units: Week

(03) Carteira de Pedidos na Fábrica= INTEG (pedidos do distribuidor-produção da

fábrica,200); Units: peças

(04) Carteira de Pedidos no Distribuidor= INTEG (pedidos do varejo­

processamento, 200); Units: peças

(05) Estoque do Distribuidor= INTEG (produção da fábrica-vendas do distribuidor,

400); Units: peças

(06) Estoque do Varejo= INTEG (vendas do distribuidor-vendas do varejo,; 400);

Units: peças

(07) FINAL TIME = 50; Units: Week; The final time for the simulation.

(08) giro do distribuidor-vendas médias do distribuidor/Estoque do Distribuidor;

Units: giro/Week

(09) giro do varejo=vendas médias do varejo/Estoque do Varejo; Units: giro/Week

(10) INITIAL TIME =O; Units: Week; The initial time for the simulation.

(11) INVENT DESEJAD0=400; Units: peças

(12) INVENTÁRIO DESEJAD0=400; Units: peças

(13) META DE ATRASO DA PRODUÇÃ0=1; Units: Week

(14) META DE ATRASO DE PROCESSAMENT0=1; Units: Week

(15) pedidos desejados no pipeline=vendas médias do varejo*ATRASOS NO

RECEBIMENTO DOS PEDIDOS Units: peças

(16) pedidos desejados no ppline= vendas médias do distribuidor*ATRASOS

NO RECEB PEDIDOS Units: peças

pedidos do distribuidor=IF THEN

distribuidor+(! NVENT DESEJADO-Estoque

ELSE(vendas médias

do Distribuidor)/TEMPO

do

p

AJUSTE INVENT +(pedidos desejados no ppline-Carteira de Pedidos na

Fábrica)/TEMPO P AJUSTE DO PPLINE > O, vendas médias do

distribuidor+(INVENT DESEJADO -Estoque do Distribuidor}/TEMPO P

AJUSTE INVENT +(pedidos desejados no ppline-Carteira de Pedidos na

Fábrica)/TEMPO P AJUSTE DO PPLINE , O ); Units: peças/Week

(18) pedidos do varejc:.= vendas médias do varejo+ (INVENTÁRIO DESEJADO­

Estoque do Varejo)/TEMPO PARA AJUSTE DE INVENTÁRIO + (pedidos

desejados no pipeline - Carteira de Pedidos no Distribuidor)/TEMPO PARA

AJUSTE DO PIPELINE; Units: peças

(19) processamento= SMOOTH(processamento desejado, TEMPO DE AJUSTE

DO PROCESSAMENTO ) Units: peças/Week

(20) processamento desejado= Carteira de Pedidos no Distribuidor/META DE

ATRASO DE PROCESSAMENTO Units: peças/Week

(21) produção da fábrica= SMOOTH(produção desejada, TEMPO DE AJUSTE

PARA PRODUÇÃO ) Units: peças/Week

(22) produção desejada= Carteira de Pedidos na Fábrica/META DE ATRASO DA

PRODUÇÃO; Units: peças/Week

(23) SAVEPER =TIME STEP; Units: Week; The frequency with which output is

stored.

(24) TEMPO DE AJUSTE DO PROCESSAMENT0=2; Units: Week

(25) TEMPO DE AJUSTE PARA PRODUÇÃ0=2; Units: Week

(26) TEMPO P AJUSTE DO PPLINE=2; Units: Week

(27) TEMPO P AJUSTE INVENT=2; Units: Week

(28) TEMPO PARA AJUSTE DE INVENTÁRI0=2; Units: Week

(29) TEMPO PARA AJUSTE DO PIPELINE=2; Units: Week

(30) TEMPO PARA VENDAS MÉDIAS=1; Units: Week

(31) TEMPO VENDAS MÉDIAS=1; Units: Week

(32) TESt input 0=100+STEP(20, 10 ); Units: peças/Week

(33) TIME STEP = 0.25; Units: Week; The time step for the simulation.

(34) vendas do distribuidor= processamento; Units: peças/Week

(35) vendas do varejo= TESt input O; Units: peças/Week

(36) vendas médias do distribuidor=SMOOTH(vendas do distribuidor, TEMPO

PARA VENDAS MÉDIAS ) Units: peças/Week

(37) vendas médias do varejo= SMOOTH(vendas do varejo, TEMPO VENDAS

MÉDIAS ); Units: peças!Week

Anexo 5 - Sistema de equações do Modelo 17. Este modelo é idêntico ao

modelo 16, exceto pelos valores iniciais de estoques do Varejo e Distribuidor,

que foram fixados no mínimo valor necessário para que não houvesse quebra

de estoque durante a flutuação de demanda de teste de 20%.

(01) Carteira de Pedidos na Fábrica= INTEG (pedidos do distribuidor-produção da

fábrica, 200) Units: peças

(02) Carteira de Pedidos no Distribuidor- INTEG (pedidos do varejo­

processamento, 200) Units: peças

(03) Estoque do Distribuidor= INTEG (produção da fábrica-vendas do distribuidor,

1 08) Units: peças

(04) Estoque do Varejo= INTEG (vendas do distribuidor-vendas do varejo, 89)

Units: peças

(05) FINAL TIME = 50 Units: Week The final time for the simulation.

(06) giro do distribuidor= vendas médias do distribuidor/Estoque do Distribuidor

Units: giro/Week

(07) giro do varejo=vendas médias do varejo/Estoque do Varejo Units: giro/Week

(08) INITIAL TIME = O Units: Week The initial time for the simulation.

(09) META DE ATRASO DA PRODUÇÃO= 2 Units: Week

(10) META DE ATRASO DE PROCESSAMENTO= 2 Units: Week

(11) pedidos do distribuidor= vendas médias do distribuidor Units: peças/Week

(12) pedidos do varejo= vendas médias do varejo Units: peças

(13) processamento= SMOOTH(processamento desejado, TEMPO DE AJUSTE

DO PROCESSAMENTO) Units: peças/Week

(14) processamento desejado= Carteira de Pedidos no Distribuidor/META DE

ATRASO DE PROCESSAMENTO Units: peças/Week

(15) produção da fábrica = SMOOTH(produção desejada, TEMPO DE AJUSTE

PARA PRODUÇÃO ) Units: peças/Week

(16) produção desejada= Carteira de Pedidos na Fábrica/META DE ATRASO DA

PRODUÇÃO Units: peças/Week

(17) SAVEPER =TIME STEP Units: Week

The frequency with which output is stored.

(18) TEMPO DE AJUSTE DO PROCESSAMENTO= 4 Units: Weel<

(19) TEMPO DE AJUSTE PARA PRODUÇÃO= 4 Units: Week

(20) TEMPO PARA VENDAS MÉDIAS= 1 Units: Week

(21) TEMPO VENDAS MÉDIAS= 1 Units: Week

(22) TESt input O= 100+STEP(20, 10) Units: peças/Week

(23) TIME STEP = 0.25 Units: Week The time step for the simulation.

(24) vendas do distribuidor= processamento Units: peças/Week

(25} vendas do varejo = TESt input O Units: peças/Week

(26) vendas médias do distribuidor= SMOOTH(vendas do distribuidor, TEMPO

PARA VENDAS MÉDIAS ) Units: peças/Week

(27) vendas médias do varejo = SMOOTH(vendas do varejo, TEMPO VENDAS

MÉDIAS ) Units: peças/Week

Anexo 6 - Sistema de equações do EGD-DMI, acrescido de variáveis de

comparação na tentativa de estabelecer novos circuitos de realimentação

negativos para reduzir os estoques e aumentar o giro. Este1 modelo foi

descartado pois confirmaram-se as constatações de STERMAN (2001) de que

ações diretas sobre os estoque, visando sua redução, são auto-reforçadoras e

pioram o problema.

(01) Carteira de Pedidos na Fábrica= INTEG (pedidos do distribuidor-produção da

fábrica, 200) Units: peças

(02) Carteira de Pedidos no Distribuidor= INTEG (necessidades do varejo

· processamento, 200) Units: peças

(03) discrepância do giro do varejo= META DE GIRO VAREJO-giro do varejo

Units: adimensional

(04) Estoque do Distribuidor= INTEG (produção da fábrica-vendas do distribuidor,

1 08) Units: peças

(05) Estoque do Varejo= INTEG (vendas do distribuidor-vendas do varejo,

89) Units: peças

(06) estoque médio do varejo= SMOOTH(Estoque do Varejo,TEMPO PARA

ESTOQUE MÉDIO DO VAREJO) Units: peças

(07) FINAL TIME = 50 Units: Week The final time for the simulation.

(08) giro do distribuidor= vendas médias do distribuidor/Estoque do Distribuidor

Units: giro/Week

(09) giro do varejo= vendas médias do varejo/estoque médio do varejo

Units: giro/Week

(10) INITIAL TIME =O Units: Week The initial time for the simulation.

(11) META DE ATRASO DA PRODUÇÃO= 2 Units: Week

(12) META DE ATRASO DE PROCESSAMENTO= 2 Units: Week

(13) META DE GIRO VAREJO= 10 Units: adimensional

(14) necessidade de estoque pelo giro= A FUNCTION OF(necessidade de estoque

pelo giro ,discrepância do giro do varejo,estoque médio do varejo,META DE

GIRO VAREJO , vendas médias do varejo)

necessidade de estoque pelo giro= estoque médio do varejo-(vendas médias

do varejo/META DE GIRO VAREJO) Units: peças

(15) necessidades do varejo= (vendas médias do varejo-necessidade de estoque

pelo giro)/TEMPO DE AJUSTE GIRO VAREJO Units: peças

(16) pedidos do distribuidor= vendas médias do distribuidor Units: peças/Week

(17) processamento = SMOOTH(processamento desejado, TEMPO DE AJUSTE

DO PROCESSAMENTO ) Units: peças/Week

(18) processamento desejado= Carteira de Pedidos no Distribuidor/META DE

ATRASO DE PROCESSAMENTO Units: peças/Week

(19) produção da fábrica = SMOOTH(produção desejada, TEMPO DE AJUSTE

PARA PRODUÇÃO ) Units: peças/Week

(20) produção desejada =Carteira de Pedidos na Fábrica/META DE ATRASO DA

PRODUÇÃO Units: peças/Week

(21) SAVEPER = TIME STEP Units: Week The frequency with which

output is stored.

(22) TEMPO DE AJUSTE DO PROCESSAMENTO= 2 Units: Week

(23) TEMPO DE AJUSTE GIRO VAREJO= 2 Units: Week

(24) TEMPO DE AJUSTE PARA PRODUÇÃO= 4 Units: Week

(25) TEMPO PARA ESTOQUE MÉDIO DO VAREJO= 1 Units: Week

(26) TEMPO PARA VENDAS MÉDIAS= 0.25 Units: Week

(27) TEMPO VENDAS MÉDIAS= 0.15 Units: Week

(28) TESt input O= 100+STEP(20, 10) Units: peças/Week

(29) TIME STEP = 0.03125 Units: Week The time step for the simulation.

(30) vendas do distribuidor= processamento Units: peças/Week

(31) vendas do varejo= TESt input o Units: peças/Week

(32) vendas médias do distribuidor = SMOOTH(vendas do distribuidor, TEMPO

PARA VENDAS MÉDIAS ) Units: peças/Week

(33) vendas médias do varejo = SMOOTH(vendas do varejo, TEMPO VENDAS

MÉDIAS) Units: peças/Week

Apêndice 01 1

Podemos fazer uma analogia entre o fluxo de materiais em uma empresa (ou em um setor,

ou ainda em uma atividade da seqüência de produção) e a lei básica da física de

conservação da massa2, na sua forma para Volume de Controle (V.C.), afirma que a

variação da massa dentro do volume de controle com o tempo é igual ao fluxo líquido (o que

saiu menos o que entrou) de massa. que atravessa a superfície de controle no mesmo

intervalo de tempo.

A convenção de sinais é que materiais deixando o Volume de Controle têm sinal positivo.

Para um processo produtivo, um armazém ou uma fábrica inteira, temos:

retrabalhos

Insumos Volume de Controle Produto _ .. ... ...

Que pode ser equacionado como:

Acúmulos de matéria (estoques) ao longo do tempo no V.C. +matéria que deixa o V.C.­

matéria que volta para retrabalho - insumos que chegam = O

Portanto,

Acúmulo de matéria = insumos que chegam + matéria que volta para retrabalho - matéria

finalizada que deixa o VC.

1 Análise do autor.

2 ~f /XN+ f pVda=O Ôt vc ~

Como a produtividade pode ser representada pelo quociente outputlinput, sua maximização

implica em ter-se a maior saída sobre a menor entrada possível. Operacionalmente, isso se

traduz em receber o material somente no momento da utilização (JIT), não retrabalhar

(aumentar a qualidade, TQ) e não reter estoques do produtos acabados, ou seja, produzir

aquilo que o mercado está demandando e vai absorver instantaneamente (SCM. ECR)

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