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Administração Geral e Pública – ICMS/RJ FISCAL DE RENDAS

PROFESSOR JOSÉ CARLOS

www.pontodosconcursos.com.br 1

Oi amigos!

Estamos indo bem? Espero que sim! Passamos da metade do nosso curso, por isso, estejam atentos e mais dedicados do que nunca!

Lembrem-se do que já dizia Willian Ward: “O pessimista queixa-se do vento, o otimista espera que ele mude e o realista ajusta as velas.” Vamos ajustar nossas velas, vamos estudar! O sonho de passar em um concurso não será realizado com um passe de mágicas... depende somente de você, de seu esforço, de sua dedicação!

Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questão.

Informamos, ainda, que o material baseia-se nas obras do grande autor Idalberto Chiavenatto: “Gestão de Pessoas”, “Gerenciando com as Pessoas”, “Administração nos Novos Tempos”, “Teoria Geral da Administração” e “Administração Geral e Pública” todos da Editora Campus. Ainda, na Obra Psicologia aplicada à Administração, do Professor Agostinho Minicucci. Editora Atlas, e na obra Psicologia Organizacional, do Paul M.Muchinsky. Editora Thomson.

AULA 04: Planejamento, Estratégia, Três E´s, Benchmarking,

Mudança, Gerência, Liderança situacional Sumário: 1. Planejamento das organizações: estratégico, tático e operacional.. 2 1.1. Planejamento Estratégico.............................................................................. 5 1.2. Planejamento tático....................................................................................... 12 1.3. Planejamento Operacional .......................................................................... 13 2. Estratégia Competitiva ..................................................................................... 16 3. Eficiência, eficácia, efetividade ..................................................................... 19 4. Benchmarking ...................................................................................................... 20




5. Gestão de mudanças organizacionais ........................................................ 22 6. Processos gerenciais e as relações com os fatores humano, tecnológico e econômico. Estilos Gerenciais ................................................. 25 7. Liderança Situacional ........................................................................................ 34 8. Questões ................................................................................................................ 36 9. Gabarito.................................................................................................................. 46 10. Bibliografia.......................................................................................................... 56

1. Planejamento das organizações: estratégico, tático e operacional

O planejamento figura como a primeira função por ser aquela que serve para as demais funções. A final de contas, hoje em dia nenhuma organização trabalha na base do improviso.

Primeiramente, para você, o que é planejar?

• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.

• É definir meios para possibilitar a realização de resultados.

• É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.

São seis os passos do processo de planejamento:

1- Definição dos objetivos: Para onde queremos ir?

2- Qual a situação atual?: Onde estamos agora?

3- Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pela frente?

4- Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis?

5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?

6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como iremos percorrê-lo?

Tipos de Planejamento:

Planejamento estratégico: É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:




• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente.

• Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

• É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.

Planejamento tático: É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:

• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.

• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.

• É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

Planejamento Operacional: É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:

• É projetado para o curto prazo, para o imediatismo.

• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.

• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

Agora que já sabemos o que é planejar, vejamos suas vantagens: As organizações se defrontam com uma variedade de pressões provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentações governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e

outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficiência, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da força de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, o planejamento oferece uma

série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenação e administração do tempo.




As principais vantagens do planejamento são: Reduzir riscos:

Em uma organização proativa, o processo de planejamento permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente, reduzindo riscos. A organização que planeja procura antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente, como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia.

Foco e flexibilidade: O Planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Uma organização com foco conhece o que ela faz de melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma organização com flexibilidade opera dinamicamente e com senso de futuro. Ela é ágil e rápida, podendo mudar ou antecipar-se a problemas ou oportunidades. Melhoria no controle: O controle administrativo envolve medição e avaliação dos resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas quando necessário. O planejamento ajuda a tornar isso possível através da definição dos objetivos (resultados de desempenho desejados) e identificação das ações específicas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Administração do tempo:

O planejamento melhora a administração do tempo. É difícil balancear o tempo disponível para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. Cada dia o administrador é bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um

conjunto de freqüentes interrupções, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades não essenciais e que tumultuam a atividade do administrador.




1.1. Planejamento Estratégico

Para iniciarmos este assunto, vamos entender duas importantes definições:

O que seria estratégia?

Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos. O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações complexas, principalmente nas quais um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratégia, segundo Aristótoles, é a vitória.

No campo da administração das organizações, a estratégia abrange os objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar.

Assim, planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos da organização.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro




contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos de forças principais:

• O primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, como concorrência, consumidores, tecnologia, fontes de matéria-prima e outros elementos.

• O segundo compreende os problemas e oportunidades que surgem nos sistemas internos da organização, como as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de capital e outros elementos.

As cinco características fundamentais do Planejamento Estratégico:

1) Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

2) É orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras

O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internos e externos. O processo de planejamento estratégico afeta a empresa a longo prazo, porque compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.




que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.

3) É compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.

4) É um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.

5) É uma forma de aprendizado organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutável.

Toda empresa deve elaborar estratégias, mas tendo clara a análise de todos os fatores que podem influenciar o seu traçado e cumprimento.

Tais fatores são variáveis existentes no ambiente de mercado, e podem ser internas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem, além de mudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do processo de comercialização.

Estas variáveis podem ser controláveis ou incontroláveis.

Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhor cumprimento às metas da empresa, devemos antes conhecer cada uma destas variáveis mercadológicas.

As variáveis controláveis são aquelas sobre as quais a empresa pode exercer decisão e gerenciamento, resultando em ações táticas que determinem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, a concorrência, o preço, a distribuição, a propaganda e a promoção. Tem relação com o microambiente. O microambiente é o ambiente específico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É no ambiente específico que se




situam os mercados servidos por uma organização: o mercado de clientes, o mercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada organização possui seu próprio e específico microambiente como o nicho de suas operações.

Já as variáveis incontroláveis são caracterizadas por ocorrências que independem das ações da empresa, mas provocam alterações substanciais no mercado. Tem relação com o macroambiente. O macroambiente é o ambiente geral, é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as nações, organizações, empresas, comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam poderosamente as organizações.

O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos:

1) Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.

Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Em outras palavras, é tudo o que está além das fronteiras ou limites da organização. Como o ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo, não é possível apreendê-lo e compreendê-lo em sua totalidade. Torna-se necessário segmentá-lo a fim de abordá-lo melhor. Assim, o ambiente é desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente geral (ou macroambiente) e o ambiente específico (ou microambiente).




A missão é um tipo particular de objetivo, normalmente definida como objetivo geral. A missão indica o papel ou função que a organização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende concentra-se. Procura fornecer orientação para os funcionários e esclarecer para a sociedade para a sociedade qual o propósito da organização.

É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão da Organização.

2) Visão de negócio: mostra a imagem da organização no momento da realização de seu propósito futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.

A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente às necessidades e preferências dos clientes, de como atingirá os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e em que a impelem e em que condições ela opera.

Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade.

3) Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. A formulação de estratégias a partir da análise competitiva está baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco forças competitivas atuantes na organização: o poder de barganha dos

A visão de negócio associada a uma declaração de missão compõe a intenção estratégica da organização.




clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novos concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes. (Veremos o modelo de Porter mais adiante)

4) Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando às suas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua.

5) Fatores-chave de sucesso: a inclusão da avaliação dos determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodológico é uma etapa do processo, inserindo-se entre o diagnóstico e a formulação das estratégias propriamente ditas.

6) Sistemas de planejamento estratégico: o propósito é a formulação de estratégias e sua implementação pelo processo de construção das ações segundo as quais a organização perseguirá a consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de planos operacionais (também chamados de programas táticos).

7) Definição dos objetivos: A organização persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência. Um objetivo é um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade. Os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado período de tempo.

O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de cenários.

Os determinantes de sucesso também são denominados fatores críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.

Missão x Visão x Objetivos Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão proporciona uma imagem do que a organização quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro de um específico prazo de tempo.




8) Análise dos públicos de interesse (stakeholders): Freeman estabeleceu as estratégias como um modelo de relacionamento e construção de pontes entre a organização e seus públicos de interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende às necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias elaboradas.

9) Formulação do plano: um plano estratégico é um plano para ação. Mas não basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de recursos.

9) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica): Trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más estratégias.

Avaliação Avaliação

Externa Interna

Ameaças e Pontos fortes Oportunidades e fracos do ambiente da organização

Fatores chave Competências

de sucesso essenciais Responsabilidade Valor

social gerencial

Implementação da Estratégia

Avaliação e escolha da Estratégia

Criação de Estratégias




Concepção do modelo básico de planejamento estratégico. Fonte: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.

1.2. Planejamento tático

Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realização.

Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é definido como o período que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício.

Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos, etc. abrangem geralmente o período anual.

Os planos táticos geralmente envolvem:

a) Planos de produção: Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.

b) Planos financeiros: Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.

C) Planos de marketing: Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.




d) Planos de recursos humanos: Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. Recentemente as organizações estão também se preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.

Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da informação, tecnologia de produção, etc.), investimentos, obtenção de recursos, etc.

Políticas

As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumo para as pessoas dentro da organização.

As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas como de recursos humanos, de vendas, de produção, de crédito, etc. Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde, etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia, etc. Em cada política, a organização especifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.

1.3. Planejamento Operacional

O Planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com o “que fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da organização.




Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. O planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.

O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro das organizações. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.

Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:

I) Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com métodos.

O procedimento é uma seqüência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execução de um plano. Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as políticas. São guias para fazer.

Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a seqüência de procedimentos ou rotinas.

O diagrama denominado fluxograma permite uma visão completa do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a análise.

Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização.




É um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos.

II) Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período de tempo. Também são denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os itens orçamentários e nas colunas os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos tem geralmente a extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da organização. São exemplos de orçamento no nível operacional: Fluxo de caixa, orçamentos departamentais de despesas, os de reparo e manutenção de máquinas e equipamentos, etc.

III) Programas (ou programações). São planos operacionais relacionados com tempo. Constituem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser realizadas ou executadas.

Os programas podem ser de vários tipos, Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de Gantt e o Pert.

O programa mais simples é denominado cronograma: um gráfico de dupla entrada em que linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os períodos, geralmente dias, semanas ou meses.

Gráfico de Gantt é um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas são predeterminadas em semanas, dispensando a utilização de calendário para sua execução.

PERT (Program Evaluation Review Technique) É bastante utilizado em atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos principais: uma rede básica, a alocação de recursos, considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. A rede básica é um diagrama de passos seqüenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em




três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os pontos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT com número dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e constituem esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são representadas por flechas com números. As relações entre as tarefas básicas são indicadas pela seqüência desejada de eventos e de atividades na rede.

IV) Regulamentos: São os planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. São diferentes das políticas pelo fato de serem bastante específicos.

2. Estratégia Competitiva De acordo com Porter, estratégia competitiva “é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.” A escolha da estratégia competitiva adequada, segundo o mesmo autor, é baseada em duas questões centrais: a atratividade da indústria e a posição competitiva dentro dela. A primeira questão consiste em analisar se a indústria é atrativa em termos de rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores que determinam essa atratividade. A outra questão refere-se aos determinantes da posição competitiva, que podem variar de uma indústria para outra. É a combinação das duas questões que vai determinar a escolha da estratégia competitiva a ser adotada e, por conseqüência, o desempenho da empresa. É importante observar que as respostas a ambas as questões são dinâmicas, ou seja, podem se apresentar modificadas em diferentes momentos. Por isso, é necessário que se faça um acompanhamento constante desses elementos para que se garantam ações coerentes com o ambiente observado. Uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indústria quanto a posição competitiva, de acordo com Porter. Ainda que a atratividade em uma determinada indústria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa pouco pode influir, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo da estratégia competitiva que essa empresa escolha. Da mesma forma, a posição competitiva da empresa também pode




variar de acordo com a escolha da sua estratégia. Portanto, conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha da estratégia competitiva é resultado das características do meio ambiente, ela também é responsável por provocar mudanças nesse meio. Há uma sinergia entre estratégia competitiva e ambiente, em que um responde às manifestações do outro. Segundo Porter existem dois tipos básicos de vantagem competitiva – liderança de custo e diferenciação – que se originam da estrutura industrial e da capacidade de uma organização lidar melhor do que seus concorrentes com as cinco forças. Esses dois tipos de vantagem competitiva somados à faixa de atuação selecionada pela empresa resultam em três estratégias genéricas para obtenção de melhor desempenho em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque. A estratégia enfoque tem duas variações: enfoque no custo e enfoque na diferenciação.

O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégias organizacionais eficazes, o administrador deve reagir às forças dentro de uma indústria para determinar o nível de competitividade de uma organização nessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de concorrentes. Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintes fatores:

Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria. Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou

serviços que as companhias produzem dentro das indústrias.




A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que as companhias da indústria utilizam para manufaturar seus produtos.

O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria.

O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria.

Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e focalização.

Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva através do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes.

Liderança de custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva através de produtos mais baratos do que os dos concorrentes.

Focalização (ou enfoque) é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em um particular e específico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e com a estética pessoal.

Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma indústria são as forças que contribuem para o nível de rivalidade entre as firmas da indústria.




3. Eficiência, eficácia, efetividade

Você lembra a diferença dos “três E´s”?

Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. Por estarmos tratando de gestão, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um destes termos.

A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado desejado.

O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior (aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma

O Planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia, efetividade. Eles são os principais critérios de avaliação de gestão.

Atingir objetivos Método Impacto




pró-ativa, bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia.

Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de determinado produto ou serviço previamente determinado.

Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.

4. Benchmarking O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um “processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daqueles empresas que são reconhecidas como líderes empresariais”. Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar “o melhor do melhor” a alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja a organizações a pesquisa os fatores-chave que influencia a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função – como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. -




o que produz melhores resultados quando implementados na empresa como um todo. O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores praticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas técnicas vigentes na empresa focaliza, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser um saudável metido didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas menos inspiradas. O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir: 1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

Para tanto, deve documentar os passos e praticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo sues pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.

3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.

O benchmarking é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no objetivos de comparar competitividade. A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. Dica: O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício á a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir m desenvolvimento superior excelente.




ESTÁGIOS DO BENCHAMARKING

1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar 2. Identificar o melhor concorrente 3. Identificar os Benchmarks 4. Organizar o grupo de avaliação 5. Escolher a metodologia de colheita de dados 6. Agendar visitas 7. Utilizar a metodologia de colheita de dados

Planejar

8. Comparar a organização com seus concorrentes 9. Catalogar as informações a criar em "centro de competências" Analisar 10. Compreender os processos e as medidas de desenvolvimento 11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho

Desenvolver 12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na organização 13. Implementar ações especificas e integrá-las nos processos da organização. Melhorar 14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.

Revisar 15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização-alvo.

5. Gestão de mudanças organizacionais A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudança representa uma das principais características dos tempos modernos.

Para Kurt Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.




1) Descongelamento: Significa a percepção da necessidade de mudança.

Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudança.

Através de:

• Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e erros.

• Boas relações com as pessoas envolvidas.

• Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.

• Minimização das resistências manifestadas à mudança.

2) Mudança ou movimento: Fase em que novas idéias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira.

Tarefa do gerente: Implementar a mudança.

Através de:

• Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.

• Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia, tecnologia e/ou estrutura.

• Ação para colocar as mudanças na prática.

3) Recongelamento: Significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento.

Tarefa do gerente: Estabilizar a mudança.

Através de:

• Criação da aceitação e de continuidade de novos comportamentos.

• Estímulo e apoio necessário às mudanças.

• Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço

Descongelamento

Mudança

Recongelamento




positivo.

O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. Os especialistas de RH estão se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando agentes de mudanças dentro das organizações. Para funcionar como facilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento.

O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudança. Em toda organização, existe uma balança dinâmica de forças positivas que apóiam e impulsionam a mudança de forças negativas que a restringem e a impedem.

O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar o efeito das negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado.

Quando falamos sobre mudanças, não podemos deixar de falar sobre a sua resistência.... Os indivíduos acham difícil a mudança porque ela diminui a previsibilidade ambiental e frequentemente produz ansiedade por interromper o “fluxo” aprendido da vida

Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional. Pode ser um membro da organização, um consultor interno ou externo.

Apoio Oposição




organizacional.

Os membros da organização muitas vezes resistem à mudança por causa dos efeitos indesejáveis que ela exerce nos indivíduos. Paradoxalmente, no entanto, a mudança é considerada necessária para o bem-estar da organização, e, portanto, para seus membros, que são os que resistem a ela.

Segundo Robbins, a resistência nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência é aberta ou imediata torna-se mais fácil, para os administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando ela é implícita ou protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de serem identificadas.

6. Processos gerenciais e as relações com os fatores humano, tecnológico e econômico. Estilos Gerenciais

Vivemos na era da globalização, da informação, da comunicação ultra veloz, da complexidade, instabilidade e imprevisibilidade. Assim, as empresas precisam se estruturar para aumentar a sua competitividade diante das demais empresas do país ou do exterior. Isso significa que elas devem utilizar os seus próprios recursos da maneira mais eficiente

e eficaz possível, sempre lembrando que não vivem isoladamente no mercado e nem são sistemas fechados.

Para enfrentar a competição e a concorrência, a empresa precisa saber utilizar ao máximo os seus pontos fortes e desenvolver alianças com outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e, sobretudo, utilizar plenamente sua força de trabalho, seja o pessoal

A resistência à mudança é um grande obstáculo em qualquer esforço de mudança planejado.




que avalia situações e toma decisões, seja o pessoal que executa regularmente as tarefas.

Os novos tempos estão trazendo inovações sociais, culturais, econômicas, políticas e, principalmente, tecnológicas. Para adaptar-se a essa nova realidade e aproveitar suas oportunidades, a empresa deverá ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior.

Os gerentes tem participação decisiva com esses fatores, uma vez que eles podem motivar sua equipe, conseguir bons resultados e conseqüentemente, competitividade para a organização. Antes de entrarmos em estilos gerenciais, gostaria de fazer alguns comentários sobre liderança.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos específicos. È dada em função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste numa relação

entre um indivíduo e um grupo. O líder (natural) corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfação de suas necessidades (do grupo).

Temos, portanto, a importância de três elementos:

Tannenbaum define liderança como influência interpessoal numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta, ou metas especificadas. A liderança sempre envolve influência por parte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação.

Líder (influenciador)

Seguidor (influenciado)

Situação

tecnologia

globalização

concorrência

competição

Clientes exigentes

Alianças Qualidade Adaptação Inovação Criatividade




E o processo:

A definição de liderança pode ser desdobrada, para fins de melhor esclarecimento da seguinte forma:

a) Liderança é um tipo de influenciação entre as pessoas: A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de grupos ou pessoas. Poder é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência seja realmente exercida.

Existem vários graus de influência, que vão desde a coação (forçar, constranger mediante pressão, coerção ou compulsão), a persuasão (com conselhos, argumentos ou induções), a sugestão (apresentar uma idéia para que seja ponderada) até a emulação (procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém).

b) A Liderança acontece em uma determinada situação: Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias características individuais, mas também das características da situação na qual se encontra.

Dica: Essa é a chamada “Liderança Situacional” quando a Liderança é função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de uma relação funcional.

A relação funcional somente existe quando um líder é percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um meio de aumentar a satisfação das suas necessidades ou de evitar sus diminuição.

c) A Liderança é realizada pelo processo da comunicação humana: É a capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigações com zelo e correção. O Líder exerce influência sobre as pessoas conduzindo duas percepções de objetivos em direção a suas metas.

Influência interpessoal por intermédio da comunicação

A liderança é um processo, uma função




d) A Liderança visa a consecução de um ou mais objetivos específicos: O líder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir objetivos ou a satisfazer às necessidades. O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.

Dica: Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica de grupo.

Estilos Gerais (ou Estilos de liderança)

Em um estudo pioneiro sobre liderança, Kurt Lewin, White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos de liderança e os climas sociais resultantes. Para esses autores existem três estilos básicos de liderança:

• Liderança autocrática (ou autoritária) – o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, e nenhuma espontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos de amizade. Não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

No ambiente autocrático, o líder designado para a chefia do grupo por alguma autoridade, atua como dirigente e toma decisões em nome do grupo. Não permite ao grupo participação alguma nas decisões.

Nas frustrações, os grupos com líder autoritário tendem a se dissolver, através de recriminações e acusações pessoais.

• Liderança liberal (ou permissiva) – Também denominada laissez-faire por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O trabalho progride desordenadamente e pouco.




Embora houvesse considerável atividade, a maior parte dela era improdutiva. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

• Liderança democrática (ou participativa) – houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além

de integração grupal, dentro de um clima de satisfação.

A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da liderança democrática, extremamente comunicativa, que encoraja a participação das pessoas, que é justa e não arbitrária e que se preocupa igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas.

Dica: Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma decisão.

A sabedoria da liderança está em saber quando usar tal e qual método. Seu problema é, pois, aprender a variar de técnica de acordo com as diferentes condições e pessoas com as quais se defronta em seu trabalho.

O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou permissivo de acordo com a situação.

Os três estilos gerenciais.

A sabedoria em aplicar as três armas básicas da liderança – autocrática, democrática e permissiva – determinará seu sucesso

pessoal como líder.




Autocrática Democrática Liberal (Laisses-fare)

* Apenas o líder fixa as diretrizes * As diretrizes são debatidas e decididas

pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder

* Há liberdade completa para as

decisões grupais ou individuais, com

participação mínima do líder.

* O líder determina as providências e técnicas

para execução das tarefas, cada uma por vez, na

medida em que se tornam necessárias e de modo

imprevisível para o grupo.

* O próprio grupo esboça providências e

técnicas para atingir o alvo, solicitando

aconselhamento técnico ao líder quando

necessário. As tarefas ganham novas

perspectivas com os debates.

* A participação do líder no debate é

limitada, apresentando materiais

variados ao grupo, esclarecendo e

fornecendo informações quando

solicitados.

* O líder determina qual a tarefa que cada um

deve executar e qual o seu companheiro de

trabalho.

* A divisão das tarefas fica a critério do

grupo e cada membro tem liberdade de

escolher seus companheiros de trabalho.

* Tanto a divisão das tarefas como a

escolha dos companheiros fica

totalmente a cargo do grupo.

Absoluta falta de participação do

líder.

* O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e

nas críticas ao trabalho de cada membro.

* O líder procura ser um membro normal do

grupo, sem encarregar-se de tarefas. O líder

é “objetivo”e limita-se aos “fatos” em suas

críticas e elogios.

* O líder não tenta avaliar ou regular

o curso dos acontecimentos. O líder

faz comentários irregulares sobre as

atividades dos membros quando

perguntado.

Figura 4. Os três estilos de liderança, pág. 99 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

Visão Bidimensional de Liderança

A liderança orientada para a tarefa (trabalho) e a liderança orientada para as pessoas, a princípio, foram consideradas estilos em oposição, mutuamente excludentes. Todavia, à medida que a pesquisa sobre a liderança avançou, verificou-se que a tarefa e as pessoas não são pólos opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território.

Essa é a visão bidimensional da liderança, segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente. Essa idéia proporcionou grande avanço para o estudo da liderança.

O modelo tarefa-pessoas revela que a liderança é processo social complexo, que abrange múltiplos comportamentos e que depende tanto do líder quanto dos liderados, entre outros fatores. Além disso,




o líder pode ser eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas. Certos comportamentos, nas duas dimensões, produziam satisfação e desempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas duas dimensões, produziam insatisfação e prejudicavam o desempenho. A visão bidimensional da liderança permitiu oferecer uma explicação para conciliar a eficácia do líder com as duas orientações. Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores da liderança, desenvolveram a idéia da grade gerencial (managerial grid) que veremos na questão seguinte. De acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas.

Managerial Grid

O managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador está sempre voltado para dois assuntos: produção, ou seja, os resultados dos esforços, e pessoas, ou sejam os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige. É uma grade de dois eixos:

Eixo horizontal do grid: Representa a preocupação com a produção. É uma série contínua de nove pontos, na qual 9 significa elevada preocupação com a produção e 1 baixa.

Eixo vertical do grip: Representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 significa um grau elevado e 1 é um baixo de preocupação com as pessoas.

Assim, vemos que a grade baseia-se na visão bidimensional da liderança, atribuindo valores aos dois estilos.




Managerial Grid

Estilo 1.9 – Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, pois relacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora e a um ritmo de trabalho de organização cordial.

Estilo de participação: As pessoas procuram não criticar para não serem mal-interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do “mínimo denominador comum” e o comportamento é superficial e efêmero.

Estilo 9.1. A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo das condições de trabalho de tal modo que os elementos humanos interfiram num grau mínimo.

Estilo de participação: Não há muita oportunidade de participar. As pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, essas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.

Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o trabalho necessário seja executado é adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organização.

Alta 9

8

7

6

5

4

3

2

Baixa 11 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixa Alta(resultados)

Preocupação com Produção

Pre

ocup

ação

com

Pes

soas

Estilo 9.9Excelência.

Preocupação com as pessoas e com

a produçãoEstilo 5.5Mediocridade. Alguma preocupação com a produção e pessoas

Estilo 1.1Pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação com a produção

Estilo 9.1Preocupação com

a produção e despreocupação

com pessoas

Estilo 1.9Preocupação com as pessoas e total despreocupação com a produção




Estilo de participação: Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes, mas mentalmente ausentes.

Estilo 5.5 Um adequado desempenho organizacional torna-se possível através do equilíbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório.

Estilo de participação: A tomada de decisão é do tipo acomodativo ou do meio-do-caminho, que deixa todos descontentes.

Estilo 9.9 A realização do trabalho é conseguida da parte das pessoas comprometidas: a interdependência através de um “interesse comum” no objetivo da organização conduz a relacionamentos de confiança e de respeito.

Estilo de participação: A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas.

Teoria X e Y de Liderança

Mc Gregor apresentou uma teoria de liderança que denominou Teoria X e Y de Liderança. O princípio geral que se deriva da teoria X é o da direção e controle do comprometimento humano, através do exercício da autoridade e o da liderança Y é o da criação de condições tais que levem os membros da organização a conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus esforços no sucesso da empresa. A teoria X levanta as seguintes suposições sobre o comportamento humano: 1. Os seres humanos, em geral, não gostam de trabalho e procuram evitá-lo. 2. Em razão disso, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas até com punições. Só assim a empresa conseguirá das pessoas os esforços adequados a fim de alcançar produtividade. 3. Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejam evitar responsabilidades, possuem pouca ambição e querem, acima de tudo, segurança.




4. O ser humano é, pela sua própria natureza, resistente à mudança. 5. As pessoas, em geral, são simplórias, não muito brilhantes, ingênuas, charlatãs e demagogas. Sobre a teoria Y, a gerência faz as seguintes suposições sobre o comportamento humano: 1. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de se conseguir esforços dirigidos para objetivos da empresa. O homem exercerá autodireção e autocontrole a serviços de objetivos a que ele se dedica. 2. O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condições próprias não só a aceitar, mas também a solicitar responsabilidades. 3. Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do ser humano em geral são utilizadas só parcialmente. 4. A tarefa fundamental da liderança é atingir condições organizacionais e métodos de operação tais que as pessoas possam conquistar melhor seus objetivos.

7. Liderança Situacional




De acordo com HERSEY & BLANCHARD a Liderança Situacional "baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico". Os autores desse modelo definem comportamento de tarefa como "a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo, onde e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis". O comportamento de relacionamento é "a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e "carícias psicológicas. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhe os esforços". Em relação ao conceito de maturidade dos liderados, os autores da Liderança Situacional definem como "a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento". A maturidade do liderado deve ser considerada somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada; não podemos dizer que um liderado ou grupo é maduro ou imaturo num sentido total. Os autores do modelo em questão propõem quatro estilos de liderança: determinar (ou dirigir) (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar (E4), os quais envolvem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. A maturidade dos liderados é apresentada dentro de um contínuo (imaturo/maduro) em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4). Desta forma, HERSEY & BLANCHARD salientam que "não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar". Assim, o líder ao empregar o estilo de liderança E1 (determinar) com um liderado com nível de maturidade baixo (M1) em relação a uma atividade específica deverá utilizar comportamento alto para tarefa e baixo para relacionamento, ou seja, ele define o que o liderado deverá fazer, como, quando e onde. No estilo de liderança E2 (persuadir) adequado para o liderado com nível de maturidade entre baixo a moderado (M2), o líder tenta convencer o liderado a realizar determinada atividade de acordo com suas orientações. Este estilo implica comportamento alto tanto para tarefa como para relacionamento.




O estilo compartilhar (E3) é o mais apropriado para o líder adotar com o liderado com nível de maturidade entre moderado a alto (M3). O líder apóia os esforços do liderado e juntos participam de processo de tomada de decisões. Esse estilo envolve comportamento alto de relacionamento e baixo de tarefa. O líder deverá empregar o estilo de liderança delegar (E4) com o liderado com nível de maturidade alto (M4) frente a uma tarefa específica. Nesse estilo o liderado decide como, quando e onde fazer as coisas e implica por parte do líder comportamento baixo tanto para tarefa como para relacionamento.

8. Questões 01) (UFRJ) O benchmarking é uma técnica de aperfeiçoamento de processo organizacionais. Com relação a seus tipos, é correto afirmar que o benchmarking:

a) Competitivo – tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistência de questões éticas.

b) Competitivo – tem como desvantagem o foco limitado e uma visão tendenciosa.

c) Interno – tem como vantagem a facilidade na coleta de dados. d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferência

de práticas para diferentes ambientes. e) Interno - tem como vantagens o foco limitado.

02. (FCC – TJUPE – Analista Judiciário – 2007) Entre as vantagens do planejamento está a de que ele

a) é baseado na experiência e na intuição. b) Maximiza a confiança do administrador c) Reduz riscos d) Possibilita aumentos orçamentários e) Mantém a fragmentação

03. (Upenet – Emprel/Prefeitura de Recife – Analista Organizacional – 2007) Dentre as definições abaixo, indique aquela que caracteriza adequadamente a função de planejamento. A) Anular ameaças à organização.




B) Controlar todas as variáveis do processo produtivo. C) Projetar um conjunto de ações, para atingir um resultado claramente definido. D) Definir os custos das operações. E) Antecipar o que ocorrerá no futuro. 04. (UPENET – Prefeitura do Recife – Administrador – 2006) Considerando-se a eficiência, a eficácia e a efetividade buscadas pelo planejamento, é CORRETO afirmar. A) Reduzir os custos e obter resultados são decorrência da eficiência. B) Fazer as coisas certas diz respeito à eficiência. C) Salvaguardar os recursos aplicados é fruto da eficácia. D) Manter-se no ambiente é sinal de efetividade. E) Reduzir os custos e obter resultados são decorrência da eficácia.

05. (CETRO – INMET – Administrador – 2006) Quanto à função administrativa “Planejar”, pode-se dizer que:

(A) É apenas definir os objetivos da organização.

(B) É apenas definir as metas da organização.

(C) É definir os objetivos, temporizando e quantificando esses objetivos, transformando-os em metas, e definir também as ações que deverão ser executadas para transformar os objetivos em realidades.

(D) É definir o que cada uma das pessoas vai fazer.

(E) É conferir se os processos estão levando aos objetivos.

06. (FCC – IPEA – Assessor Especializado – 2004) O conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional, que integra missão, objetivos e seqüência de ações administrativas num todo interdependente chama-se

a) organização funcional

b) estratégia

c) feed-back

d) sistema

e) gerência situacional

07. (CERON – Eletrobrás – Administrador – 2006) O planejamento estratégico está voltado para o a) curto prazo e envolve cada departamento da organização.




b) futuro e envolve cada operação da organização. c) médio prazo e envolve cada operação da organização. d) longo prazo e envolve a empresa como totalidade. e) curto prazo e envolve cada operação da organização. 08. (Upenet – Emprel/Prefeitura de Recife – Analista Organizacional – 2007) Leia as afirmativas a seguir.

I. O Planejamento Estratégico volta-se para as medidas que uma empresa poderá tomar, a fim de enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. II. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do uso do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de, praticamente, todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica através da qual tais ajustes são feitos com inteligência. III. O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer uma direção a ser seguida pela Organização, visando ao maior grau de interação com o ambiente.

Assinale a opção correta. A) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. B) Apenas as afirmativas I e II estão corretas. C) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. D) Nenhuma das afirmativas está correta. E) Todas as afirmativas estão corretas. 09. (FCC – Bacen – Analista – 2006) No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta variáveis de análise classificadas como I. variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente. II. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a instituição. III. variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.




IV. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las. É pertinente concluir que, na análise do binômio variável x ambiente, (A) III e IV têm relação com o microambiente. (B) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente e com o macroambiente. (C) I e III têm relação com o microambiente. (D) I e IV têm relação com o macroambiente. (E) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com o microambiente.

10. (FCC – Bacen – Analista – 2006) A filosofia de planejamento que parte dos pressupostos que o principal valor do planejamento reside no processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classificado em incerteza, certeza e ignorância, é a filosofia (A) da minimização ou analítica. (B) da maximização ou otimização. (C) da satisfação ou projetiva. (D) da otimização ou analítica. (E) de adaptação ou homeostase. 11. (UPENET – Prefeitura do Recife – Administrador – 2006) Quanto ao Planejamento Estratégico, é CORRETO afirmar que A) dentro da missão, deve-se estabelecer os propósitos da organização, ou seja, explicitar os setores em que ela já atua ou está se analisando a possibilidade de vir a atuar, ainda que essa possibilidade seja reduzida. B) a Análise Externa da organização busca identificar os seus pontos fortes e fracos, diante da concorrência efetiva e potencial. C) faz parte da Análise Interna o estudo do comportamento dos fornecedores. D) a Missão da organização é determinar o motivo central do planejamento estratégico e deve estar estritamente relacionada com o seu estatuto social. E) na Análise Interna, chamam-se de ponto neutro aqueles em que a concorrência ainda não se localizou.




12. (FCC – TJUPE – Analista Judiciário – 2007) O tipo de planejamento característico da alta administração é o

a) de metas

b) operacional

c) ambiental

d) estratégico

e) tático

13. (NUPPS – CEFEt/RN – Administrador – 2006) É definido pela cúpula da organização, envolve toda a empresa, abrange todos os recursos e áreas de atividades e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. Essa conceituação refere-se ao Planejamento: a) Tático b) Operacional c) Tático e Operacional d) Estratégico 14. (Upenet – Emprel/Prefeitura de Recife – Analista Organizacional – 2007) Todas as condições abaixo facilitam a implementação do planejamento, exceto uma. Assinale-a. A) Apoio da cúpula da empresa. B) Objetivos claramente definidos. C) Comunicação eficaz com todas as áreas. D) Definição dos recursos a serem utilizados. E) Ausência de coordenação estratégica. 15. (Cesgranrio – DNPM – Analista Administrativo – 2006) Um dos temas mais investigado pela Psicologia Social é a mudança. A esse respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanças bem-sucedidas devem respeitar três etapas:

(A) análise, implementação e controle.

(B) descongelamento, movimento e recongelamento.

(C) desconstrução, construção e reconstrução.

(D) diagnóstico, implementação e prognóstico.

(E) avaliação, proposição e acompanhamento.

16. (Cesgranrio – DNPM – Analista Administrativo – 2006) Existe uma grande evidência a respeito da resistência à




mudança nas organizações. Em certa medida, essa reação é considerada saudável por oferecer certo grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento organizacional. Contudo, a resistência à mudança nem sempre aparece de maneira padronizada. Ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Do ponto de vista do gestor, é mais fácil enfrentar a resistência quando ela é:

(A) aberta e imediata.

(B) aberta e implícita.

(C) aberta e protelada.

(D) implícita e imediata.

(E) implícita e protelada.

17. (Fundação Universa – Apex Brasil – Analista Pleno – 2006) O consultor da Silva & Silva, nos trabalhos já efetuados com a comissão de planejamento, previu uma série de mudanças para melhoria de processos, visando tornar a empresa competitiva frente aos concorrentes nacionais e internacionais. Analise as afirmativas abaixo e marque a alternativa correta.

I. A mudança nos processos tende a melhorar a eficiência da empresa.

II. A existência de cultura favorável à mudança torna a empresa mais flexível em seus processos e inovadora, garantindo-lhe vantagem competitiva ante seus concorrentes.

III. Uma das desvantagens da cultura voltada para as mudanças é a criação de alto grau de instabilidade.

IV. Certo grau de estabilidade é necessário para o êxito da empresa a longo prazo.

V. A empresas são mais propensas ao crescimento e a sobrevivência quando a estabilidade e a adaptação são altas dentro dela.

(A) Nenhuma afirmativa está certa.

(B) Há 1 afirmativa certa.

(C) Há 2 afirmativas certas.

(D) Há 3 afirmativas certas.

(E) Há 4 afirmativas certas.




18. (Fundação Universa – Apex Brasil – Analista Pleno – 2006) Em reunião realizada com todos os funcionários da organização, o consultor transmitiu os trabalhos já realizados e as propostas de mudanças, principalmente para a obtenção da certificação ISO 14001. Que providências devem ser tomadas para redução das resistências às mudanças?

Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta.

I. Informar que haverá corte nos postos de trabalho.

II. Informar aos funcionários o tipo de mudança a ser realizada, a probabilidade de que ela seja adotada e enfatizar os ganhos individuais decorrentes dela.

III. Realizar um novo desenho de cargos e demitir os ocupantes dos cargos extintos antes que eles demonstrem insatisfação com o problema, aumentando a resistência a mudanças pelo restante do grupo.

IV. Criar um ambiente propício a mudanças, por meio de atitudes positivas da gerência em relação a essa mudança, sendo abertamente demonstrada pelos níveis gerenciais baixo, médio e alto da organização.

(A) Todas afirmativas estão certas.

(B) Todas afirmativas estão erradas.

(C) Apenas 1 afirmativa está certa.

(D) Apenas 1 afirmativa está errada.

(E) Apenas 2 afirmativas estão certas.

19. (UPENET – Prefeitura de Recife – Assistente RH – 2007) O exercício de influência sobre indivíduo e grupos, com vistas à realização de objetivo organizacional, é chamado de a) liderança b) autocracia c) desenho organizacional d) liberal e) vertical 20. (UPENET – Prefeitura de Recife – Assistente RH – 2007) O estilo gerencial, que define os papéis de cada indivíduo, determinando as providências para a execução das tarefas de cada um, sem contar com participação do grupo, caracteriza-se como

a) democrático




b) participativo

c) autoritário

d) liberal

e) vertical

21. (FCC - TRE/Paraíba Analista Judiciário – 2007) Pela teoria de Liderança Situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, existem quatro estilos que norteiam o comportamento do superior em relação a cada atividade que o colaborador realiza. Tais estilos são

A – dirigir, persuadir, compartilhar e delegar.

B – ensinar, treinar, apoiar e controlar.

C – comandar, influenciar, apoiar e acompanhar.

D – apoiar, influenciar, treinar e controlar.

E – apoiar, treinar, controlar e acionar.

22. (FCC - TRE/Paraíba Analista Judiciário – 2007) A Tela Administrativa de Blake e Mouton identifica uma faixa de comportamentos administrativos baseados nas várias formas de relação entre o estilo

A – voltado para o trabalho e o estilo voltado para o colaborador.

B – autoritário e o estilo conciliador voltado para o trabalho.

C – autoritário e o estilo democrático voltado para o trabalho.

D – moderador e o estilo democrático voltado para o colaborador.

E – voltado para as interações pessoais no ambiente de trabalho e o estilo voltado para o cumprimento das metas de trabalho. 23. (FAI - UFABC – Administrador – 2006) Em seus estudos sobre estilos gerenciais, Blake e Mouton produziram um gráfico, a “grade gerencial” que levou seus nomes, baseada na combinação de atuações do gerente em uma ou em outra direção em que se mostram cinco características gerenciais predominantes. Aponte a alternativa cujos resultados esperados não guardam correspondência potencial com o respectivo estilo.




a) Estilo 9.9: alto interesse pelas operações e pelas pessoas. O resultado é um ambiente construtivo, com discussão franca dos problemas e ampla comunicação entre todos. b) Estilo 1.1: baixo interesse do gerente com as operações e com as pessoas. O esforço feito é o suficiente para conseguir algum resultado, apenas para manter a posição do gerente e dos membros da equipe. c) Estilo 1.9: baixo interesse com as operações e alto interesse com as pessoas. Os erros e a ineficiência são relevados, resultando em uma produção mínima e custo/benefício desfavorável para a organização. d) Estilo 9.1: alto interesse pelas operações e baixo interesse pelas pessoas. O resultado é a alta motivação da equipe, grande criatividade e trabalho cooperativo. e) Estilo 5.5: Este estilo é o do meio termo. O resultado é um ambiente de ajuste, com transigência e acomodação, ainda que com vistas a conseguir resultados para a equipe e para a organização.

24. (FCC – TRT/23ª Região – Analista Judiciário – 2007) A visão bidimensional da liderança permitiu oferecer explicação para conciliar à eficácia do líder com as duas orientações. Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores de liderança, desenvolveram a idéia da grade gerencial. De acordo com esse modelo explicativo da liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para

A – o resultado.

B – a produção.

C – as pessoas.

D – o clientes internos.

E – os processos de trabalho.

25. (FCC – BACEN – Analista- 2006) No processo de gestão de pessoas, fazendo relação da natureza da administração científica de Taylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, é correto inferir que o ponto comum é o (A) médio interesse por tarefas e elevado interesse por pessoas. (B) elevado interesse por pessoas e por tarefas. (C) elevado interesse por tarefas e baixo interesse por pessoas. (D) baixo interesse por pessoas e por tarefas. (E) médio interesse por pessoas e por tarefas.




26. (FCC – TRT/23ª Região – Analista Judiciário – 2007) Fred Fiedler entende que as situações que os lideres enfrentam podem ser avaliadas em termos de três características:

A – as relações entre o líder e os seguidores; o grau de estruturação da tarefa e o poder de posição.

B – o poder de autoridade; a complexidade da tarefa e o poder de persuasão manifestado pelo líder.

C – o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e o poder de influência manifestado pelo líder.

D – o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e o poder de persuasão manifestado pelo líder.

E – o grau de complexidade da tarefa; o nível de desenvolvimento do colaborador para realizar a tarefa e o estilo de relacionamento interpessoal adotado pelo líder para com os seus colaboradores.

27 - (NCE/UFRJ – Governo do Estado do Mato Grosso – Administrador – 2006) De acordo com Douglas Mc Gregor, as abordagens da liderança são influenciadas pelos pressupostos do líder sobre a natureza humana. Os administradores que aceitam a denominada “Teoria X” acreditam que: (A) a pessoa média aprende, sob condições apropriadas, não apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; (B) nas condições atuais da vida industrial, o potencial intelectual da pessoa média é apenas parcialmente utilizado; (C) as pessoas irão exercitar a autodireção e o autocontrole para atingir os objetivos com os quais estiverem comprometidas; (D) a pessoa média não gosta do trabalho e procura evitá-lo se possível; (E) o compromisso com os objetivos está relacionado com as recompensas associadas à sua consecução. 28. (FUMARC – Fundação João Pinheiro – Governo de MG – Gestão de Pessoas – 2007) Uma das teorias mais respeitadas sobre liderança é a teoria caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House. A essência da teoria afirma que: a) é trabalho do líder ajudar seguidores a atingirem suas metas e

fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas




metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização.

b) é trabalho do grupo assegurar que as metas sejam atingidas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para que o líder possa se adequar, sistêmica ou mercadologicamente, aos objetivos gerais do grupo ou organização.

c) é trabalho do grupo se ajudar e permitir ao líder e seus seguidores a atingirem suas metas assegurando apoio metodológico para que estas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais de produção/operações do grupo ou organização.

d) é trabalho do líder motivar seus seguidores a atingirem suas metas e apurar a direção necessária e/ou apoio para assegurar que seus funcionários produzam em compatibilidade e apurem metodologicamente os resultados de acordo com os objetivos gerais do grupo ou organização.

29. (NUPPS – CEFEt/RN – Administrador – 2006) As estratégias genéricas básicas para aumentar o poder competitivo, segundo Michael Porter são: a) Produto, Preço, Ponto, Pagamento. b) Mercado, Produto e Preço. c) Liderança em custos, Diferenciação e Foco. d) Ativos fixos, Estoque e Contas a receber.

9. Gabarito

01) Resp: C

02) Resp: C

03. Resp: C

Conforme estudamos, planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. Assim, projetam-se ações específicas por meio das quais os objetivos devem ser perseguidos.

Comentários às outras alternativas:




a) O planejamento não pode anular ameaças. Pode apenas tentar minimizá-las elevando o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente, reduzindo riscos.

b) Não se pode controlar todas as variáveis do processo produtivo. Pode-se tentar controlar o máximo de variáveis possíveis.

d) Planejar não pode ser entendido simplesmente como definição de custos. Conforme estudamos, é muito mais que isso.

e) Não se pode antecipar o que ocorrerá no futuro, mas pode-se tentar prevê-lo. O futuro é incerto, ou, quase incerto. Incerteza é a condição que ocorre quando se dispõe de poucas informações ou quando não se tem controle sobre os eventos. Para uma organização, o futuro torna-se incerto quando há insuficiência de informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, fornecedores, fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente. Mas nem todo futuro é desconhecido ou incerto. É possível antever com razoável grau de precisão alguns eventos, porque estão sob controle, são conseqüências previsíveis de atos e decisões passadas, ou estão dentro de um calendário de acontecimentos regulares.

04. Resp: D


b) trata-se da eficácia.

c) Trata-se da eficiência.

A e E) Efetividade.

05. Resp: C

Esta questão nos define “planejar” de uma maneira bem completa!

Conforme estudamos, planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje ações necessárias para melhor enfrentar os desafios de amanhã.


O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro.




A e B) Estão corretas, porém incompletas.

d) Trata-se da função organização.

e) Trata-se da função controle.

06) Resposta: B

07) Resp:D

08. Resp: E

Todas as afirmativas estão de acordo com tudo que estudamos sobre Planejamento estratégico.

09. Resp: C

10. Resp: E

O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos:

Certeza, incerteza, e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingência ou adaptação.

A filosofia de adaptação, também chamada homeostase, procura o equilíbrio (interno e externo) da empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode reduzir a eficiência do sistema da empresa; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio.

A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais.

Quanto às filosofias de planejamento, segundo Ackoff, há três pontos de vista dominantes, apresentados aqui em sua forma pura, a saber: satisfação, otimização e adaptação. Na realidade, quase todos os processos de planejamento são formados por uma mistura




das três filosofias, sendo que uma delas prevalece sobre as outras duas.

A filosofia mais utilizada é a satisfação, que se resume em fazer bastante bem e não, necessariamente, fazer o melhor possível. Basta que satisfaça o tomador de decisões.

O planejamento elaborado nesses moldes inicia-se com a definição de objetivos ‘satisfatórios’, ou seja, que sejam tanto desejáveis quanto viáveis. O planejador que adota essa filosofia, diz Ackoff, está preso à idéia de que “se não se pode medir aquilo que se queira, deve-se então querer aquilo que se possa medir ou então aquilo que não se queira medir”. Estabelecidos os objetivos, o planejador desse tipo de filosofia, mais uma vez, opta por meios satisfatórios de atingir suas metas, ele não busca o melhor meio de atingi-las. Além disso, tais metas serão revistas apenas se e quando passarem a ser inviáveis.

O planejamento, dentro da filosofia da satisfação, trabalha com a ‘arte do possível’, procurando maximizar a viabilidade.

A segunda filosofia de planejamento mais utilizada é a otimização. Nesse caso, procura-se planejar mais do que bastante bem, tenta-se fazer o melhor possível. A otimização evoluiu muito graças a conceitos e modelos matemáticos de sistemas que permitiram a realização de simulações capazes de economizar tempo e dinheiro nas tomadas de decisão. O otimizador procura formular os objetivos em termos quantitativos e reuni-los em uma única medida de desempenho empresarial. Isso pode ser vantajoso, uma vez que o planejador pode conseguir traduzir elementos qualitativos vagos em termos quantitativos mais definidos. Por outro lado, também pode não conseguir quantificar alguns elementos, distorcendo os resultados de seu trabalho.

Nesse caso, vale considerar a capacidade analítica e decisória dos gestores. Os planejadores otimizantes procuram minimizar os recursos necessários para obter o desempenho desejado; maximizar o desempenho que possa ser obtido com os recursos disponíveis; ou atingir os melhores resultados balanceando custos e benefícios.

A terceira filosofia identificada por Ackoff (1970) é a adaptação, ponto de vista menos utilizado que os demais por não ter sido ainda claramente conceituado e sistematizado.

O planejamento de adaptação é divido em três partes principais. A primeira refere-se à crença de que o valor do planejamento está em seu processo e não em seu produto. O planejamento eficaz deve ser




feito pelos gestores da organização e não para a organização. A segunda questão é desenvolver uma organização e um sistema eficaz de administrá-la que evite as constantes correções de deficiências passadas, concentrando-se no planejamento ‘prospectivo’, definido por Ackoff como aquele que é voltado para a criação do futuro desejado. A terceira parte consiste no conhecimento do futuro e nas reações do planejamento. Segundo Ackoff, o conhecimento do futuro pode ser dividido em certeza, incerteza e ignorância, e as reações podem ser compromisso, contingência e adaptação. A certeza significa estar praticamente certo sobre algumas questões, situações que podem ser antecipadas e, para isso, há o planejamento de compromissos, que estarão prontos para serem assumidos caso se confirmem as expectativas. A incerteza se refere a situações que certamente irão mudar e para as quais pode-se apontar possíveis direções. Nesse caso, prepara-se com o planejamento de contingências e, uma vez definidos os acontecimentos, pode-se explorar melhor as oportunidades. O caso da ignorância refere-se a situações que não podem ser antecipadas, como catástrofes naturais. Para essas circunstâncias, há o planejamento adaptativo, que consiste em inserir adaptabilidade e flexibilidade em uma organização.

Uma organização adaptativa deve ser capaz de lidar com os dois tipos de mudanças no ambiente, as rápidas e de curta duração e as lentas e de longa duração. Para tanto, é necessário que haja flexibilidade em instalações, equipamentos e pessoal e controle parcial de demanda, reduzindo as variações esperadas nas partes essenciais do sistema ou de seu ambiente.

Diferentemente das outras duas filosofias, o planejamento de adaptação procura mudar o sistema de forma que se possa ter ‘naturalmente’ mais eficiência.

11. Resp: A


b) Trata-se da análise interna.

c) Trata-se da análise externa.

d) Conforme estudamos, esta não é a definição de missão.

e) Na análise do ambiente interno da empresa, busca-se colocar em evidência seus problemas e qualidades, isto é, os pontos fortes e os pontos fracos (a melhorar), o ponto neutro também tem grande importância no processo, refere-se aquilo que empresa ainda não




possui ou ainda não aplica, esse ponto tende a tornar-se forte ou fraco a longo prazo.

Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa. Porém, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco.

12. Resp: D

O Planejamento estratégico é desenvolvido no nível institucional da organização, ou seja, é responsabilidade dos executivos de nível mais alto, que podem ser ajudados por assessores.

Como o planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto escalão hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da organização.

O Planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. No nível tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões.

O Planejamento operacional é desenvolvido no nível operacional. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional.

13. Resp: d

Conforme estudamos, a descrição refere-se ao planejamento estratégico.

14. Resp: e

Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado período, precisam ser adequadamente coordenados.

As outras alternativas correspondem a facilitadores da implementação do planejamento.

15. Resp: B

16. Resp: A




17. Resp: E

I. Está errada porque seria um foco Limitado de Mudança – Não se pode mudar subsistemas isoladamente dentro da empresa, pois estes são interdependentes e tendem a ser anulados pelo sistema mais amplo.

Uma empresa que realiza mudanças nos processos tecnológicos, por exemplo, sem alterar simultaneamente sua estrutura para se adaptar a isso, a mudança na tecnologia provavelmente não será aceita.

II. Correta. A cultura de uma organização inclui seus valores, suas convicções e atitudes e é a força propulsora por trás de seu comportamento. Quando o comportamento ou conduta da organização já não servem mais para ela atingir seus valores maiores, torna-se necessário que a organização se comporte diferentemente. Uma mudança no comportamento organizacional geralmente requer uma mudança na cultura da organização. Muitas vezes, é difícil realizar uma mudança na cultura organizacional, porque isso requer alterar os valores e as convicções subjacentes que sempre nortearam a organização.

Como a mudança é continuamente necessária às organizações para adaptação aos seus ambientes, a organização precisa aprender a mudar com fluência. Tendo uma cultura favorável à mudança e, sendo assim, mais flexível, a organização já sairá na frente de seus concorrentes.

III. Correta. Os funcionários estão constantemente se adaptando à grandes reorganizações em seu trabalho, resultando em insegurança e instabilidade. Pesquisadores identificaram desconfiança e cinismo entre funcionários sobre a gestão das organizações que mudam freqüentemente o que pode limitar a probabilidade de sucesso a longo prazo.

IV. Correto. Um certo grau de estabilidade é necessário para o mínimo de planejamento e o conseqüente êxito da empresa a longo prazo.

V.Correta. É uma junção do que vimos nas afirmativas III e IV.

18. Resp: E

I. Errada. Seria uma ação que geraria alto índice de desmotivação e incerteza entre os funcionários.

II. Correta. Diminui a insegurança e a incerteza.




III. Errada. É necessário que a organização desenvolva novos procedimentos de trabalho que reforcem as mudanças que estão sendo implantadas. Novos procedimentos de trabalhos ajudam a quebrar a fidelidade aos antigos valores dos quais a organização quer se afastar. Entretanto, para isso, não é preciso demitir os ocupantes dos cargos, é possível treiná-lo e obter um bom resultado.

IV. Correta. Líderes precisam reconhecer que o ambiente e os membros organizacionais se esforçaram para manter as coisas como estavam. Eles precisam influenciar seus funcionários a aceitarem as mudanças e a cooperar.

19. Resp: A

20. Resp: C

21. Resp: A

22. Resp: A

Essa é a visão bidimensional da liderança, segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente

23. Resp: D

A afirmativa está errada porque se não há muita oportunidade de participar, e as pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, essas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente, isso significa que o estilo 9.1 não motiva a equipe, não gera criatividade nem trabalho cooperativo.

24. Resp: C

Conforme estudamos, de acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas.

25. Resp: C

A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria da Administração. A preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a




experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com a ênfase nas tarefas.

No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição de princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa. A organização racional do trabalho se fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Busca-se a eliminação do desperdício, da ociosidade e a redução dos custos de produção.

A forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo padrão (eficiência = 100%) e na convicção de que o salário constitui a fonte de motivação para o trabalhador (homem econômico). O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e montagem, a padronização e as condições de trabalho que assegurassem a eficiência.

Assim, vemos que o ponto em comum entre a Administração Científica de Taylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, é a ênfase nas tarefas e o baixo interesse por pessoas. Taylor considerava o trabalhador como um ser sem capacidade, formação ou meios para analisar cientificamente seu trabalho.

26. Resp: A

Fred Fiedler entende que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de três características. Essas três características permitem avaliar o “grau de favoralidade “ da situação para líder.

a. As RELAÇÕES entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros da equipe). Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é favorável. Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é desfavorável para líder.

b. O grau de ESTRUTURAÇÃO da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza, são favoráveis para líder. Tarefas imprevisíveis e desorganizadas são desfavoráveis para líder.




c. PODER da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, e se seu título indicar importância e autoridade, é porque sua posição tem poder. Se o líder não tiver poder, a situação é desconfortável.

Fiedler e outros pesquisadores , que analisaram diferentes situações em inúmeras organizações, por meio de questionários que medem o estilo do líder e as características da situação, chegaram às seguintes conclusões:

• A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são muito favoráveis ou muito desfavoráveis para líder.

• A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária.

O modelo de Fildler teve mérito de iniciar o debate sobre a idéia de liderança situacional, mas sua proposições são muito questionadas por outros pesquisadores. As críticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus questionários de medir o estilo do líder avaliam atitudes e não comportamentos reais, que podem ser diferentes. O líder que está sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Além disso, outras características da situação, como as competências dos subordinados e a própria competência do líder são negligenciados. Todavia, manteve-se do modelo de Fildler a idéia de que o líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. Essa idéia foi decisiva no desenvolvimento subseqüente dos estudos sobre liderança.

27. Resp: D

28. Resp: A

Segundo a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, os líderes motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar que resultados importantes podem ser alcançados por meio de um esforço concentrado. Aspectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados determinam a quantidade ótima de cada tipo de comportamento do líder para melhorar a satisfação e o desempenho dos subordinados.

A teoria do caminho-meta é uma teoria de liderança que enfatiza a importância de os líderes indicarem aos seguidores quais comportamentos (caminhos) eles precisam exibir para alcançar os objetivos (metas) desejados.




A teoria afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas anteriores sobre comportamento no trabalho.

1. Diretivo – O líder fornece diretrizes específicas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. O líder deve fixar padrões de desempenho e dar expectativas explícitas de desempenho.

2. Prestativo – O líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se mostrar acessível a eles como indivíduos.

3. Participativo – O líder deve solicitar idéias e sugestões dos subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afetam diretamente.

4. Orientado para realização – O líder deve fixar objetivos desafiadores, enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e encorajar altos níveis de realização de objetivos.

29. Resp: C

Pensamento da Semana:

“Vencer não é nada, se não se teve muito trabalho; fracassar não é nada se se fez o melhor possível.”

Nadia Boulanger, pianista

10. Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo. Editora Atlas, 1995 – 5ª Edição. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7ª Edição.




MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo – Editora Atlas – 5ª Edição

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