ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

ADMINISTRAÇÃOGERAL E PÚBLICA

GESTÃO DE PROCESSOS. PDCA, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Livro Eletrônico

PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro

VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado

COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes

ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho

SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo

ASSISTENTES DE PRODUÇÃO: Giulia Batelli, Jéssica Sousa, Juliane Fenícia de Castro e Thaylinne Gomes Lima

REVISOR: Mayra Barbosa Souza

DIAGRAMADOR: Charles Maia da Silva

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ADRIEL SÁ

Professor de Direito Administrativo, Administra-ção Geral e Administração Pública em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-blico Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Públi-ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facili-tado” e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.




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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

Gestão de Processos. PDCA, Monitoramento e Avaliação

Prof. Adriel Sá

SUMÁRIOGestão de Processos ...................................................................................6

Introdução ................................................................................................6

1. Conceitos Básicos ...................................................................................6

2. Características dos Processos ...................................................................9

3. Benefícios Potenciais e Vantagens da Gestão de Processos..........................10

4. Tipologia ou Categorias dos Processos .....................................................15

5. Níveis ou Hierarquia do Processo .............................................................19

6. Ciclo PDCA ...........................................................................................22

7. Análise de Processos .............................................................................30

8. Modelagem de Processos .......................................................................34

8.1. Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos...............................................35

8.2. Mapeamento ou Diagnóstico de Processos .............................................36

8.3. Notações de Modelagem de Processos ...................................................38

9. Técnicas ou Abordagens de Mapeamento .................................................44

9.1. Sipoc ................................................................................................44

10. Desenho de Processos .........................................................................45

11. Gerenciamento do Desempenho de Processos .........................................46

12. Transformação ou Refinamento de Processos ..........................................50

12.1. Amplitudes da Transformação de Processos ..........................................51

13. Avaliação da Maturidade em Processo ....................................................63

13.1. BPM CBOK 3.0 .................................................................................63

13.2. BPM CBOK 2.0 .................................................................................65

13.3. Society for Design and Process Science (SDPS) ....................................67

Resumo ...................................................................................................68

Questões de Concurso ...............................................................................73

Gabarito ..................................................................................................82

Gabarito Comentado .................................................................................83







Prof. Adriel Sá

GESTÃO DE PROCESSOS

Introdução

Como todos os temas de Administração, que possuem diversas literaturas, en-

foques, convergências e divergências, o assunto gestão de processos não é diferen-

te. No entanto, procurarei apresentar um conteúdo baseado, principalmente, nas

prescrições do Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM

CBOK).

Ainda assim, ao discorrer sobre os tópicos do tema, sempre que necessário,

utilizarei obras de autores mais consagrados e mais referenciados pela banca exa-

minadora.

1. Conceitos Básicos

De início, vale lembrar que todo trabalho realizado nas organizações faz parte

de algum processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização

sem que um processo de trabalho esteja envolvido na sua execução.

Pois bem! O termo BPM, traduzido do inglês Business Process Management,

quer dizer Gerenciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova

forma de visualizar as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais

tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o

produto ou serviço do processo, independentemente de quais áreas funcionais, ní-

veis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.







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Logo, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionan-

do os processos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a

estruturação funcional continue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada

horizontalmente, em uma visão notadamente interfuncional ponta a ponta.

Nesse sentido, destaca-se que a gestão de processos considera a contribuição

de múltiplas funções nas atividades e procedimentos, e não a responsabilização

de forma independente em cada etapa do processo. O BPM CBOK chama isso de

orquestração das atividades ao longo das funções de negócio. Em suma, quer dizer

que é natural que produtos e serviços mais complexos demandem contribuições de

múltiplas funções de negócio. Daí a ideia de visão interfuncional.

Outras características contemporâneas da gestão de processos são:

• ações de melhoria contínua: o conceito de melhoria contínua implica um

processo sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos e resultados de

uma operação. A forma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio

do ciclo de planejar, fazer, checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os es-

tágios da solução de problemas são vistos como operacionalizando um ciclo;

• integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clien-

tes, parceiros etc.): as parcerias entre organizações e seus segmentos ex-

ternos (clientes, fornecedores e parceiros) são cada vez mais frequentes na

gestão contemporânea de processos. Fatores essenciais para esse sucesso de

interação envolvem comunicação, confiança e comprometimento;

• aplicação maciça de tecnologia da informação: as organizações enfren-

tam uma variedade de situações decorrentes da rápida evolução da tecnolo-

gia e do descompasso causado pelo atraso na introdução dessa evolução nos







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modelos de gestão de processos. Logo, a combinação de componentes de TI

com a gestão por processos tende revolucionar a maneira como as organi-

zações se estruturam para criar um ambiente operacional capaz de agilizar a

tomada de decisão e aproveitar melhor as oportunidades de negócio;

• descentralização da entrada de dados e informações: o sistema ad-

ministrativo tradicional caracteriza-se por um excesso de limites e controles

centralizados. Sabe-se, porém, que a padronização das decisões, que tanto

sucesso fez no passado, hoje representa mais um problema do que uma

qualidade. Ao administrador cabe definir um sistema informacional que, ao

tempo que cumpra seu papel de integrador de esforços, não iniba a criativida-

de e a iniciativa e tornar os processos administrativos e operacionais lentos,

dispendiosos e inadequados às necessidades dos clientes externos e internos;

• acompanhamento on-line baseado em indicadores de desempenho

preestabelecidos: tão importante quanto se ter um sistema de indicado-

res de desempenho implantado é analisá-los e verificar se o desempenho

alcançado está dentro dos padrões preestabelecidos. A forma on-line reduz

as barreiras impostas pelas distâncias entre organizações descentralizadas

ou departamentalizadas geograficamente, funcionando como mecanismo de

geração de dados para a análise de desempenho global de uma organização.

Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação

de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para al-

cançar um ou mais resultados (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por

atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica.







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O termo “negócio”, conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a pessoas que

interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os

clientes e gerar retorno às partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de

organizações com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer porte

e segmento.

Assim, um “processo de negócio” é um trabalho que entrega valor para os

clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta,

interfuncional e até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta

interfuncional é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais

necessários para entregar valor para os clientes.

2. Características dos Processos

Os autores Smith e Fingar (2002)1 caracterizam os processos de negócios atuais

nas organizações como:

• extensos e complexos, envolvendo grande quantidade de fluxos de mate-

riais e informações com escopo cada vez maior e, com isso, envolvendo vá-

rios setores de uma organização, além de outras organizações distintas. Isso

caracteriza muitos processos como distribuídos (geograficamente) e customi-

zados, ou seja, “desenhados” para cada realidade empresarial;

• dinâmicos, tendo em vista a necessidade de adaptação às alterações de

mercado. Novos produtos e serviços são constantemente redefinidos, regula-

mentações governamentais são impostas, concorrências ou novos entrantes

passam a fazer parte do mercado. Esses fatos demandam que a empresa

redefina seus processos para torná-los mais adaptados às novas realidades;

1 SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. Florida: Meghan-Kiffer Press, 2002.







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• duradouros, podendo perdurar por meses ou até anos. Um processo de pes-

quisa e desenvolvimento (P&D), por exemplo, pode ter prazos longos, sendo

necessário um controle constante;

• dependentes das pessoas, que têm um papel fundamental nas decisões,

gerenciamento e melhoria dos processos;

• difíceis de serem visualizados em sua total extensão, principalmente

para as pessoas que se encontram limitadas aos setores/departamentos da

organização e que participam apenas de parte da execução de um processo.

Essa dificuldade torna-se ainda mais clara pelo fato de que muitos processos

envolvem diferentes organizações.

3. Benefícios Potenciais e Vantagens da Gestão de Processos

O BPM CBOK resume alguns importantes benefícios potenciais e vantagens para

diferentes partes interessadas. Leva em consideração quatro grupos que podem se

beneficiar direta ou indiretamente da gestão de processos. Essa lista deve ser vista

como oportunidades disponíveis em diferentes formas, de acordo com a maturida-

de da organização e a energia que essa decide colocar na implementação da gestão

de processos.

Atributos dos benefícios para a organização:

• transformação de processos requer definições claras de responsabi-

lidade e propriedade: quando responsabilidades são claramente definidas

para processos (por exemplo, dono de processos, gerente de processos), é

possível assegurar um compromisso duradouro para manter e transformar os

processos. Se os clientes não obtêm os resultados esperados ou se as metas

para os processos não são atingidas, a clareza de responsabilidades pode as-

segurar que ações rápidas de correção sejam tomadas;







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• acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis: organi-

zações com capacidades robustas de gestão de processos podem responder

mais rapidamente a desvios com base no acompanhamento do desempenho

de processos interfuncionais, e não somente do desempenho de áreas fun-

cionais;

• medições de desempenho contribuem para controle de custos, qua-

lidade e melhoria contínua: sem medição de desempenho, a organização

não consegue obter e manter um desempenho ótimo em seu ciclo de negó-

cio, pois não pode determinar se as metas de processos estão sendo atingi-

das. A medição efetiva de desempenho de processos beneficia controle de

custos e qualidade;

• monitoramento melhora a conformidade: muitas organizações se depa-

ram com riscos de conformidade em virtude da não ação ou resposta impró-

pria a eventos. Riscos podem ser mitigados com monitoramento de processos

com base em requisitos de conformidade. Acompanhamento automatizado,

gerenciamento de riscos, procedimentos e autoridade claros também permi-

tem reduzir custos de conformidade ao melhorar a efetividade global;

• visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a

agilidade: sem a prática de Gerenciamento de Processos de Negócio, as

organizações têm dificuldades para identificar adequadamente e responder

às incertezas e, por consequência, podem ser pegas de surpresa por mu-

danças internas ou externas. Organizações que se preocupam em identificar,

gerenciar e medir seus processos de negócio estão mais bem preparadas

para a transformação e melhor posicionadas para reconhecer e lidar com os

desafios;







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• acesso a informações úteis simplifica a transformação de processos:

possuir acesso imediato a repositórios de informação sobre processos facilita

e acelera a transformação de processos e a reação a mudanças em regras e

regulamentações;

• avaliação de custos de processos facilita controle e redução de cus-

tos: quando se conhece as atividades de um processo, é mais fácil avaliar

os custos e identificar formas efetivas de reduzi-los. Adicionalmente, ajuda a

definir corretamente o preço dos produtos e serviços entregues;

• melhor consistência e adequação da capacidade: conhecer as ativida-

des executadas na organização permite melhorar aspectos de consistência,

padronização e adequação. Também estabelece os fundamentos para avaliar

e gerenciar as capacidades da organização;

• operações de negócio são mais bem compreendidas e o conhecimen-

to é gerenciado: o conhecimento a respeito das atividades desempenhadas

é a base para compreender o negócio e útil para assegurar a sustentabilidade

da organização.

Atributos dos benefícios para os clientes:

• transformação dos processos impacta positivamente os clientes: a

transformação de processos busca atender expectativas dos clientes ao longo

do tempo, melhora a qualidade dos produtos e serviços e cria a possibilidade

de redução de preços como consequência de aumentos de produtividade. A

cultura de transformação inspira e alimenta a criação de processos inovado-

res que podem causar mudanças de paradigma e alavancar resultados. Esses

fatores contribuem para maior satisfação dos clientes;







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• colaboradores atendem melhor às expectativas de partes interessa-

das: um processo é desenhado para atender às expectativas das partes in-

teressadas. Ele destaca os atores que contribuem para a satisfação dessas

partes e permite que cada ator reconheça o propósito de seu trabalho, dando

maior significado às atividades desempenhadas;

• compromissos com clientes são mais bem controlados: as práticas de

Gerenciamento de Processos de Negócio habilitam a capacidade de medir

regularmente o desempenho e, se necessário, tomar ações para corrigir des-

vios. Isso permite maximizar benefícios aos clientes.

Atributos dos benefícios para a gerência:

• confirmação que as atividades realizadas em um processo agregam

valor: um processo contém um conjunto de atividades encadeadas e rela-

cionadas, e cada atividade deve ser capaz de adicionar valor ao processo. A

identificação das diversas atividades permite questionar seu valor e, se seu

valor não puder ser determinado, buscar eliminá-las do processo;

• otimização do desempenho ao longo do processo: indicadores de de-

sempenho permitem focar a análise em cada ator de processo envolvido e

encontrar elementos que contribuam para a transformação do processo. Ao

final, as mudanças proporcionarão aumento de produtividade, melhoria da

qualidade, aumento da capacidade e redução de tempo do processo;

• melhoria de planejamento e projeções: processos visíveis e mensuráveis

ampliam as fontes de dados para planejamento. A liderança executiva pode

levar em consideração, no planejamento de médio e longo prazo, o desempe-

nho organizacional e os planos de mudança;







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• superação de obstáculos de fronteiras funcionais: muitas organizações

estão estruturadas por meio de silos funcionais em que cada unidade busca

otimizar suas próprias atividades. A abordagem baseada em processos des-

taca as inter-relações entre áreas funcionais necessárias para atingir resulta-

dos. A visão do processo ajuda a focar as interações e os handoffs possibili-

tando a melhoria da eficácia em geral;

• facilitação de benchmarking interno e externo de operações: uma

abordagem baseada em processos e não em estruturas funcionais habilita a

comparação entre diferentes maneiras de atingir um objetivo comum. Adicio-

nalmente, indicadores de desempenho de processos tornam simples a com-

paração do desempenho em diferentes cenários. Essas avaliações internas e

externas ajudam na escolha das melhores práticas;

• organização de níveis de alerta em caso de incidente e análise de

impactos: gerentes de processos assumem a responsabilidade pela execu-

ção de seus processos no dia a dia. Devem desenvolver modos e meios para

imediata identificação de disfunções que emergem e assegurar que as várias

áreas funcionais envolvidas possam se comunicar e tratar as disfunções de

acordo com a natureza da situação.

Atributos dos benefícios para o ator de processo:

• maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades:

compreender a importância das contribuições individuais para executar o tra-

balho de acordo com metas e indicadores permite a atores de processo um

melhor desempenho e clareza de sua importância na entrega de valor para o

cliente. Essa maior contribuição para os resultados da organização aumenta

a visibilidade e o reconhecimento do trabalho que os atores realizam;







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• maior compreensão do todo: processos identificados e bem compreendi-

dos promovem o entendimento geral da interdependência entre as atividades

e como elas, em conjunto, geram valor para os clientes. A análise das práticas

existentes oferece oportunidades para identificar lacunas nas operações de

negócio, atividades que não agregam valor e procedimentos obsoletos;

• clareza de requisitos do ambiente de trabalho: conhecer o trabalho de-

sempenhado provê capacidade para estruturar programas de treinamento

ajustados ao ambiente de trabalho;

• uso de ferramentas apropriadas de trabalho: conhecer os processos em

detalhes auxilia na identificação correta dos recursos necessários de forma

consistente em termos quantitativos (carga de trabalho) e qualitativos (habi-

lidades).

Maior contribuição para os resultados da organização e, por consequência,

maior possibilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho que realiza;

todos compreendem a importância de se ter uma força de trabalho motivada e de

qualidade, entretanto, mesmo os melhores profissionais não conseguem desenvol-

ver seu potencial completo se os processos não forem bem compreendidos ou não

operarem da melhor forma.

4. Tipologia ou Categorias dos Processos

O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:

• processo primário;

• processo de suporte;

• processo de gerenciamento.







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Processo Primário (Chave, Central ou Principal)

É um processo tipicamente interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacio-

nal ponta a ponta) que agrega valor diretamente para o cliente. Processos primários

são frequentemente referenciados como processos essenciais ou finalísticos, pois

representam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir

sua missão. Esses processos constroem a percepção de valor pelo cliente por es-

tarem diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou serviço.

Os processos primários possuem como características principais:

• visão ponta a ponta e interfuncional;

• entregam valor ao cliente (algum bem ou serviço);

• representam as atividades essenciais de uma organização;

• realizam a cadeia de valor;

• podem percorrer organizações funcionais, departamentos e até mesmo ou-

tras organizações; e

• permitem uma visão completa da criação de valor.

Processo de Suporte (de Apoio, Periférico ou Secundário)

Existe para prover suporte a processos primários, mas também pode prover

suporte a outros processos de suporte (processos de suporte de segundo nível,

terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento. A diferença principal

entre os processos primários e os de suporte é que processos de suporte entregam

valor para outros processos e não diretamente para os clientes.

O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clientes

não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de su-

porte podem ser fundamentais e estratégicos para a organização, na medida em

que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.







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Os processos de apoio possuem como características básicas:

• visão especializada e funcional;

• grande impacto nos processos primários;

• não entregam valor diretamente ao cliente; e

• sustentam a realização dos processos primários, ou seja, são processos in-

ternos.

No caso de uma montadora de veículos, a montagem do veículo poderia não

ser um processo primário, mas um processo de suporte na perspectiva do cliente

(consumidor). Nesse caso, se ocorresse uma interrupção na montagem de veícu-

los, os clientes levariam muito tempo para perceber, pois os estoques nas fábricas

e nas concessionárias abasteceriam o mercado por um período de tempo razoável,

ou até mesmo nem perceber, caso a montadora, nesse ínterim, trouxesse veículos

de outros locais para abastecer o mercado.

Processo de Gerenciamento (Processo Gerencial)

Esse processo, por sua vez, tem o propósito de desenhar, implementar, medir,

monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio.

Processos de gerenciamento, assim como os de suporte, não agregam valor dire-

tamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização

opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.







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Questão 1 (CESPE/TC-DF/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/2014) No que

se refere à gestão de processos, julgue o item subsecutivo.

Um processo de suporte gerará valor direto ao cliente caso apoie o desenvolvimen-

to da organização.

Errado.

Os processos de apoio são aqueles processos que geralmente produzem resultados

imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a execução dos

processos finalísticos e para a gestão efetiva da organização.

Por sua vez, os processos finalísticos são aqueles que caracterizam a atuação da

organização e que são apoiados por outros processos internos, resultando no pro-

duto ou serviço que é recebido ou notado por um cliente externo.

Logo, um processo finalístico (e não de apoio) é que gerará valor direto ao cliente.

Esquematizando:







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5. Níveis ou Hierarquia do Processo

Na identificação e interpretação dos processos, é necessário estabelecer uma

hierarquia. Harrington (1993)2 sugere uma classificação de acordo com o grau de

abrangência na organização, conforme demonstrado na figura:

Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função

da organização e sua operação tem impacto significativo no modo como a organi-

zação funciona.

Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas

e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e pro-

duzem um output para um cliente.

2 HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.







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Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro

subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui

para a missão desse. Subprocesso é a decomposição de um processo de negócio

por afinidade, objetivo ou resultado. Assim, constitui-se em um nível maior de

detalhamento dos processos, que demonstra os fluxos de trabalhos e atividades

sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada

processo.

Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Ge-

ralmente, são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para

produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas.

As atividades podem ser assim classificadas:

• Principais: são as que têm participação direta na criação do bem ou serviço.

São divididas em:

− críticas, que são aquelas fundamentais para a integridade do processo ou

seu resultado, tais como o tempo de início, a criticidade da matéria-prima,

criticidade do equipamento, tempo de produção e tempo de término; e

− não críticas, que, apesar de serem indispensáveis para os resultados do

processo, podem ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais

flexíveis;

• Secundárias: são as que não estão diretamente envolvidas com a produção.

Existem para garantir todas as condições de operacionalidade necessárias às

atividades principais com antecedência;

• Transversais: são os conjuntos de várias especialidades, executadas em

uma única operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem cará-

ter temporário ou provisório.







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A cadeia de valor, de Michael Porter, é um modelo que ajuda a analisar atividades

específicas pelas quais as organizações criam valor e vantagem competitiva. Essa ca-

deia de valor possui elementos que estão divididos em dois conjuntos de atividades:

• atividades primárias, que estão envolvidas na criação física do produto, e em

sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após

a venda:

− logística interna;

− operações;

− logística externa;

− marketing e vendas;

− serviços pós-vendas;

• atividades de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas,

fornecendo insumos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âm-

bito da empresa:

− aquisição;

− desenvolvimento de tecnologia;

− gerência de recursos humanos;

− infraestrutura.

Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor

microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de

uma atividade. Geralmente, está relacionada como um item e desempenha uma

incumbência específica.







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6. Ciclo PDCA

Os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo contínuo

para manter sua integridade e permitir a transformação. Assim, a gestão de pro-

cessos implica um comprometimento permanente e contínuo da organização para o

gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como

modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação

de processos. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para as-

segurar que os processos de negócio estejam alinhados com a estratégia organiza-

cional e ao foco do cliente.

A literatura é repleta de ciclos de vida de processos de negócio que descrevem

a abordagem de gerenciamento em um ciclo contínuo. No entanto, um ciclo de vida

típico compreende planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramen-

to e controle e refinamento.

Esquematizando:

Planejamento

Refinamento

Monitoramento e controle

Implementação

Desenho

Análise







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Vejamos uma síntese das etapas desse ciclo.

Planejamento: o planejamento é a etapa em que são vistas as necessidades

de alinhamento estratégico dos processos. Deve-se desenvolver um plano e uma

estratégia dirigida a processos para a organização, nos quais sejam analisadas suas

estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerencia-

mento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados

papéis e responsabilidades organizacionais associadas ao gerenciamento de pro-

cessos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e

metodologias.

Análise: a análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacio-

nais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas

de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças

no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no es-

copo da organização como um todo. Durante essa etapa, são vistos pontos como:

objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado,

principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o

objetivo geral).

Modelagem e desenho: a modelagem de processos é o conjunto de ativida-

des envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes

ou propostos. O propósito da modelagem é criar uma representação do processo

de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível

de detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado

da iniciativa de modelagem. O BPM CBOK ressalta que a modelagem de processos

pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais quanto para

o mapeamento de propostas de melhoria. Por sua vez, o desenho de processo







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consiste na criação de especificações para processos de negócio novos ou modi-

ficados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho

de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas,

recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros

processos internos e externos. Em suma, o desenho é o meio ou o processo, e a

modelagem é o resultado.

Implementação: a etapa de implementação é definida como a fase que tem

por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de

procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais, pre-

vendo, também, a elaboração e a execução de políticas e procedimentos novos

ou revisados.

Monitoramento e controle: o monitoramento e controle é a contínua medi-

ção dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de

processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.

Refinamento ou transformação: a etapa de refinamento ou transformação

é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da

análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mu-

danças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alterna-

tivamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implan-

tando, na prática, as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.

O importante é que, independentemente do número de fases de um ciclo de

vida de processos e dos rótulos usados para descrever essas fases, a maioria dos

ciclos de vida pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA – Plan (planejar), Do

(fazer, executar), Check (verificar) e Act (agir, corrigir).







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O ciclo PDCA – também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo

da melhoria contínua – é um método bastante simples, que pode ser utilizado para

a gerência da organização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda,

em outras áreas da administração. O Gespública conceitua o ciclo PDCA como uma

ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez.

O método PDCA, geralmente, é aplicado na busca de melhorias de resultados,

ou seja, quando determinados resultados são alcançados, busca-se rever o proces-

so e melhorá-lo!

No entanto, o PDCA também é aplicável em processos de rotina, nos quais já

há procedimentos operacionais padronizados. Nesses casos, é também chamado

de SDCA, sendo a letra “s” uma referência ao termo standard (Padrão). Por isso, é

chamado de PDCA de manutenção ou de garantia de qualidade.

Assim, tanto a manutenção quanto a melhoria contínua dos processos podem

ser alcançadas por meio da aplicação da metodologia PDCA. Ou seja:

• desempenho desejado alcançado a cada vez que o processo é executado:

manutenção da qualidade;

• desempenho desejado superado a cada vez que o processo é executado: me-

lhoria da qualidade.

O ciclo PDCA foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra, idealizado por

Shewhart e divulgado por Deming, que foi quem efetivamente o aplicou. A nomen-

clatura de ciclo se dá pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se repete

constantemente. O PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos

envolvidos na execução de uma gestão.

A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de

controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.







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O processo de planejar estrutura-se da seguinte maneira:

• identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer

sua importância;

• observação: investigar as características específicas do problema com

uma visão ampla e sob vários pontos de vista;

• análise: descobrir a causa fundamental;

• plano de ação: conceber um plano para bloquear a causa fundamental.

A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamen-

te como prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo. No

processo de fazer, verificam-se quais ações necessitam da ativa cooperação de

todos e focaliza-se especial atenção a elas por meio da divulgação do plano de

ação para todos, registrando-se todas as ações e resultados com a data que

foram tomadas.

A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra

“D”) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no

processo de verificação, utilizam-se os dados coletados antes e após a ação,

para verificar a efetividade desta e o grau de redução dos resultados indesejá-

veis.

Na etapa da verificação (controle), os indicadores de desempenho (ou de

resultados) assumem importância relevante. Eles são comparados com os re-

ferenciais (que são as metas) definidos no planejamento, gerando informações

que servirão de base para a quarta etapa do PDCA, as ações corretivas (retro-

alimentação), estas o principal objetivo do controle.

Essa etapa de verificação é composta por algumas fases.







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Estabelecimento de Padrões de Desempenho (ou Referenciais de De-

sempenho)

Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intan-

gíveis, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Existem

vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da

empresa, a saber:

• padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produ-

ção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de aci-

dentes etc.

• padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção, fun-

cionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e ser-

viços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.

• padrões de tempo: como permanência média do empregado na empre-

sa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos

clientes etc.

• padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo

do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo

de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento,

custos diretos e indiretos da produção etc.

Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sis-

tema. As decisões sobre os padrões geralmente são tomadas no decorrer do pro-

cesso de planejamento, mas poderão ser reajustadas à medida que o processo de

controle começar a produzir a informação de realimentação, capaz de definir se os







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padrões estão adequadamente prefixados ou se devem ser alterados, a fim de se

ajustar à realidade dos fatos. O padrão fornece os critérios para medir o desempe-

nho e avaliar os resultados.

Avaliação do Desempenho

Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desem-

penho. A unidade de mensuração deverá estar de acordo com a unidade utilizada

para o padrão predeterminado.

Comparação do Desempenho com o Padrão

A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas lo-

calizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados

futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações,

permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o

futuro. Não é possível modificar o passado, mas a sua compreensão pode propiciar

auxílio para, a partir do presente, criar condições para que as operações futuras

obtenham melhores resultados.

A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e

atuando-se no sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva

ocorre pela padronização (elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento

de um novo procedimento) e conclusão (análise dos resultados e demonstrações,

recapitulando-se todo processo).







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Esquematizando:

Questão 2 (CESPE/TCE-PB/AGENTE/2018) O método gerencial de tomada de de-

cisão denominado ciclo PDCA – do inglês plan, do, check, act – constitui elemento

basilar do sistema de gerenciamento pela qualidade nos processos. De acordo com

essa perspectiva, coletar dados e definir metas são atividades a serem realizadas,

respectivamente, nas fases de

a) planejamento e verificação.

b) execução e verificação.

c) planejamento e correção.

d) execução e planejamento.

e) verificação e correção.







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Letra d.

A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de

controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.

A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como

prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.

A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e com-

parar os resultados alcançados com a meta planejada.

A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando o desvio e atuando

no sentido de fazer correções definitivas.

Logo, de acordo com essa perspectiva, coletar dados e definir metas são atividades

a serem realizadas, respectivamente, nas fases de execução e planejamento.

7. Análise de Processos

A análise de processos envolve a compreensão dos processos, incluindo sua

eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenha-

dos. O propósito da análise de processos visa dar suporte à decomposição de pro-

cessos, técnicas analíticas, papéis, escopo, contexto de negócio, regras e métricas

de desempenho.

A análise de processos é muito mais do que produzir modelos. Seu foco é com-

preender os processos atuais (AS IS).

AS IS é o termo usado para descrever o estado atual dos processos de negócio.

Assim, esse termo está mais vinculado à análise de processos.







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Já o termo TO BE significa o estado futuro de processos de negócio. Por isso,

esse termo está mais vinculado ao desenho de processos (nosso próximo capítulo).

No nível conceitual, a análise de processos é uma poderosa técnica visual para

identificar, holisticamente, desconexões na organização. Logo, o resultado do

trabalho de análise deve ser o de gerar valor para a organização.

A análise de processos é realizada por meio de várias técnicas, incluindo mode-

lagem, entrevistas, simulações, entre outras. Muitas vezes, contempla estudo do

ambiente de negócio, contexto organizacional do processo, fatores que contribuem

para o ambiente operacional, características do segmento de negócio, regulamen-

tações governamentais e do segmento de negócio, pressões de mercado e da con-

corrência.

Exemplo: uma organização era desafiada a se desmembrar em uma nova organi-

zação em curtíssimo espaço de tempo ou correria o risco de perder um importante

investimento, o que, provavelmente, significaria o seu fim. A liderança executiva teve

a visão de documentar e compreender seus processos existentes definindo como as

funções interagiam e definiram papéis e responsabilidades. A partir desse ponto,

foram capazes de executar rapidamente a análise de processo, identificar ações que

precisavam tomar e avançar com a modelagem e implementação do TO BE.

A informação gerada a partir da análise de processos inclui:

• uma compreensão da estratégia, das metas e dos objetivos da organização;

• o ambiente de negócio e o contexto do processo (por que o processo existe);

• uma visão do processo na perspectiva interfuncional;

• as entradas e saídas do processo, incluindo fornecedores e clientes;

• os papéis e handoffs de cada área funcional no processo;







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• uma avaliação da escalabilidade, utilização e qualificação de recursos;

• uma compreensão das regras de negócio que controlam o processo;

• métricas de desempenho que podem ser usadas para monitorar o processo;

• resumo das oportunidades identificadas para aumentar a eficiência e a eficácia.

Percebemos que a análise de processos identifica as restrições e rupturas que

interferem no desempenho do processo. Um conceito imbicado nesse tema e sem-

pre presente em provas de concursos públicos é o de handoff.

Handoff é qualquer ponto em um processo em que o trabalho ou a informa-

ção passa de uma função para outra. Handoffs podem resultar em desconexões de

processos e devem ser analisados com cuidado. Tipicamente, quanto menor for o

número de handoffs, menor será sua vulnerabilidade a desconexões.

Esquematizando:







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Questão 3 (CESPE/TRE-GO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) Com relação à gestão

de projetos e processos, julgue o item subsequente.

A gestão de processo busca a maximização do número de handoffs existentes ao

longo de um processo, o que leva a uma maior conexão entre os diversos setores

envolvidos.

Errado.

Handoff é qualquer ponto em um processo em que o trabalho ou a informação pas-

sa de uma função para outra. Handoffs podem resultar em desconexões de proces-

sos e devem ser analisados com cuidado. Tipicamente, quanto menor for o número

de handoffs, menor será sua vulnerabilidade a desconexões.

Logo, corrigindo o item: “a gestão de processo busca a maximização (minimiza-

ção) do número de handoffs existentes ao longo de um processo, o que leva a uma

maior conexão entre os diversos setores envolvidos”.

Outro conceito que se refere a uma restrição do processo é o de gargalo.

Gargalo é uma restrição que cria uma dificuldade de escoamento de demanda.

Normalmente, a restrição impede que a meta do processo seja alcançada e que o

desempenho seja ótimo.

Há várias formas para um gargalo surgir, podendo ser interno ou externo, como

resultado de subdimensionamento de equipamentos ou quadro de pessoal, políti-

cas ou processos ineficazes.

A identificação de gargalos é um dos objetivos do mapeamento de processos,

mas que é apurado e dimensionado, de fato, na análise de processo.







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8. Modelagem de Processos

Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito

ou uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrati-

vos ou alguma combinação desses tipos.

Assim, a modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvidas

na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos.

O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de ma-

neira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de

detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado

da iniciativa de modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente em al-

guns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode ser necessário

em outros.

Para Musschoot (2009),3 mapear um processo é entender um processo e

representá-lo por meio de uma descrição textual associada ao seu desenho. O

autor define três diferentes níveis de detalhamento na modelagem de proces-

sos de negócio:

• modelagem descritiva: fornece um entendimento geral e superficial do

processo;

• modelagem analítica: descreve o processo com detalhes, utilizando uma

notação mais técnica; e

• modelagem executável: descreve o processo para ser automatizado.

3 MUSSCHOOT, T. BPM – Requirements in context. 2009. Disponível em: <http://www.bpminsti-tute.org/whitepapers/whitepaper/article/bpm-requirements-in-context.html>.







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8.1. Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos

As expressões “diagrama de processo”, “mapa de processo” e “modelo de pro-

cessos” são, muitas vezes, utilizadas de forma intercambiável ou como sinônimos.

Contudo, diagramas, mapas e modelos têm diferentes propósitos e aplicações. Na

prática, diagrama, mapa e modelo são diferentes estágios do desenvolvimento,

cada qual agregando mais informação e utilidade para entendimento, análise e de-

senho de processos.

Esquematizando:

Um diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas

omite detalhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.

Um mapa fornece uma visão abrangente dos principais componentes do pro-

cesso e apresenta maior precisão do que um diagrama.

Um modelo implica a representação de um determinado estado do negócio

(atual ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, infor-

mação, instalações, automação, finanças e insumos.







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Esquematizando:

8.2. Mapeamento ou Diagnóstico de Processos

O mapeamento ou diagnóstico de processos implica maior precisão que

uma diagramação e tenderá a agregar mais detalhes acerca não somente do pro-

cesso, mas também de alguns dos relacionamentos mais importantes com outros

elementos, tais como atores, eventos e resultados.

Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente dos principais

componentes do processo, mas variam de níveis mais altos para mais baixos de

detalhamento. Percebe-se, portanto, que o mapeamento de processos faz com que

as pessoas que realizam as atividades consigam enxergar o processo global do qual

o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao

padrão desejado para o trabalho.

Assim, o mapeamento nada mais é do que uma descrição gráfica do funcio-

namento de um processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização desse

processo, o relacionamento de suas variáveis e o relacionamento com outros par-

ticipantes, eventos e resultados, entre outros.







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Questão 4 (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/2016) Julgue o

item subsecutivo, a respeito da gestão de projetos e da gestão de processo.

O mapeamento de processos, realizado pela camada de negócio das organizações,

resulta em um modelo executável pronto para ser utilizado pelo time de automação.

Errado.

O mapeamento nada mais é que uma descrição gráfica do funcionamento de um

processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização desse processo, o relacio-

namento de suas variáveis e o relacionamento com outros participantes, eventos e

resultados, entre outros.

Portanto, essa descrição não é capaz de gerar, por si só, um modelo exe-

cutável. Esse modelo executável seria, por exemplo, o desenvolvimento de um

sistema, baseado no modelo levantado.

Destaca-se que o mapeamento de processos não é um fim em si mesmo, mas um

meio para permitir a otimização dos processos e, a partir daí, melhorar o desem-

penho da organização na busca por seus objetivos e metas.

Assim, itens de prova como os listados a seguir são consequências do mapeamen-

to, e não o processo de mapeamento em si:

• maximizar a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos advin-

dos do relacionamento eficiente entre clientes e fornecedores;

• aumentar a margem por incremento da satisfação do cliente em relação à

qualidade do produto oferecido.







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Lembre-se de que o mapeamento apenas representa graficamente uma realidade,

não a transformando por si só!

8.3. Notações de Modelagem de Processos

Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o

significado desses símbolos.

Exemplo: a notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos por

notas e claves. Analogamente, uma notação de modelagem de processos de negó-

cio inclui ícones (figuras) e conectores que ajudam a mostrar o relacionamento

entre diversos componentes de processos de negócio.

Vejamos um quadro com algumas das notações de modelagem apresentadas

no BPM CBOK. No entanto, vamos nos aprofundar em algumas dessas e em outras

notações mais incidentes em provas de concursos públicos.

NOTAÇÃO DESCRIÇÃO

BPMN (Business Process Model and Notation)4

Útil para apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes.

FluxogramaInclui um conjunto simples e limitado de símbolos não padronizados; facilita entendimento rápido do fluxo de um processo.

EPC (Event-driven Pro-cess Chain)

Considera eventos como “gatilhos para” ou “resultados de” uma etapa do processo; útil para modelar conjuntos complexos de processos.

4 Hoje, o BPMN é a linguagem para representação e diagramação de processos de negócio mais adotada e utilizada no mundo. A adoção de sua especificação é uma realidade para a maior parte dos grandes fabricantes de ferramentas de modelagem e de simulação de processos.

De acordo com o BPM CBOK, a aceitação do BPMN tem crescido sob várias perspectivas, com sua inclusão nas principais ferramentas de modelagem. Essa notação apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio.







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UML (Unified Modeling Language)

Consiste em um conjunto-padrão de notações técnicas de diagrama-ção orientado à descrição de requisitos de sistemas de informação.

IDEF (Integrated Defini-tion Language)

Destaca entradas, saídas, mecanismos, controles de processo e rela-ção dos níveis de detalhe do processo superior e inferior; ponto de partida para uma visão corporativa da organização.

Value Stream MappingConsiste em um conjunto intuitivo de símbolos usado para mostrar a eficiência de processos por meio do mapeamento de uso de recursos e elementos de tempo.

Não confundir BPM (metodologia) com BPMN (tipo de notação da metodologia

BPM).

Fluxograma

Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequên-

cia de eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo

de símbolos simples e sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo

de processo.

Esquematizando:







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Por incrível que pareça, algumas questões de provas cobram a simbologia apli-

cável aos fluxogramas:







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Questão 5 (CESPE/TC-DF/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/2014)

Com relação aos fluxogramas, julgue o seguinte item.

Os fluxogramas são gráficos de processamento úteis para implantar, revisar ou

analisar um sistema e planejar rotinas de trabalho.

Certo.

O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser entendido como uma re-

presentação esquemática de um processo (desde uma tarefa simples até uma

atividade completa), muitas vezes feito por meio de gráficos que ilustram, de

forma descomplicada, a transição de informações entre os elementos que o

compõem.

Muito comum em provas é o conceito de um tipo de fluxograma, denominado

blueprinting.

Blueprinting é um mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes

do processo. É, portanto, uma definição precisa que permite que o gestor teste

o conceito no papel antes que quaisquer decisões finais sejam tomadas.

Ele auxilia na solução de problemas e no pensamento criativo ao identifi-

car pontos potenciais de fracasso e destacar oportunidades para incrementar

as percepções dos clientes. Assim, as características de um blueprinting

fornecem um esquema simplificado de como é a estrutura do serviço

solicitado.







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Vejamos um exemplo de blueprinting no processo de lavratura de escrituras de

um cartório:







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Raias de Piscina (Swim Lanes)

Raias de piscina (swim lanes) não representam uma notação específica, mas

uma construção útil para outras notações. Essas raias são um complemento a

“caixas e setas”, que representam como os fluxos de trabalho cruzam funções ou

transferem o controle de um papel para outro.

Realizadas por meio da utilização de linhas dispostas horizontal ou verticalmente

(raias), representam uma área funcional, papel ou, em alguns casos, organização

externa. Essas linhas lembram as faixas de marcação em piscinas de natação. Ao

organizar o fluxo de atividades e tarefas entre essas linhas, é mais fácil visualizar

handoffs no trabalho.

Questão 6 (CESPE/TC-DF/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/2014) No que

se refere à gestão de processos, julgue o item subsecutivo.

Uma lane, ou raia, sinaliza um conjunto de atividades desenvolvidas por um mes-

mo colaborador ou órgão.

Certo.

Como vimos, raias de piscina (swim lanes) representam uma área funcional, papel

ou, em alguns casos, organização externa.







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Vejamos um exemplo:

9. Técnicas ou Abordagens de Mapeamento

9.1. Sipoc

Um diagrama Sipoc é uma ferramenta usada para identificar todos os ele-

mentos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início do

trabalho.

O próprio nome da ferramenta solicitará à equipe para considerar os fornecedo-

res do seu processo (Suppliers), as entradas para o processo (Inputs), o processo

que será melhorado (Process), as saídas do processo (Outputs) e os clientes que

recebem as saídas do processo (Customers).







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Vejamos um exemplo:

Supplier Input Process Output Customer

Setor de coleta.Setor de triagem.

Material cole-tado.

Mão de obra.Triagem.

Material separado.

Setor de pesagem.

Setor de triagem.Setor de pesagem.

Material sepa-rado.

Mão de obra.Balança.

Pesagem.Material pesado.

Setor de prensagem e enfardamento.

Setor de pesagem.Setor de prensagem.

Material pesado.Mão de obra.

Prensa.

Prensamento e enfardamento.

Material enfardado.

Setor de expedição.

Setor de prensagem e enfardamento.

Setor de expedição.

Material enfar-dado.

Mão de obra.Caminhão.

Expedição.

Material enfardado no cami-

nhão.

Cliente final.

10. Desenho de Processos

O desenho de processos é a definição formal de objetivos e entregáveis, além

da organização das atividades e regras necessárias para produzir um resultado

desejado. Inclui o ordenamento das atividades em um fluxo com base nos relacio-

namentos das atividades e na identificação e associação de competências, equipa-

mento e suporte necessários para executar as atividades.

No contexto da gestão de processos, um processo pode cruzar fronteiras e en-

contrar o seu caminho por diversas áreas funcionais necessárias para entregar um

produto ou serviço por completo.

Assim, qualquer desenho de processos deve considerar o trabalho em nível de

processo (interfuncional) e das atividades (intrafuncional) que são executadas em

diferentes áreas funcionais e por várias pessoas.







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Fluxo de trabalho é uma agregação de atividades em uma área funcional com

foco em eficiência, e a modelagem mostrará o trabalho como um fluxo que des-

creve o relacionamento de cada atividade com as demais atividades executadas na

área funcional.

Para ser efetivo, o desenho de processo deve considerar o nível de fluxo de

processo (visão interfuncional) e o nível de fluxo de trabalho (visão intrafuncional).

A razão é que é possível maximizar a eficácia do fluxo de processo e seriamente

comprometer a eficiência de fluxos de trabalho. O inverso também é verdadeiro,

portanto, a consideração do impacto de mudanças nos níveis de fluxo de processo

e fluxo de trabalho deve ser analisada cuidadosamente a fim de evitar problemas.

Esquematizando:

11. Gerenciamento do Desempenho de Processos

De acordo com as palavras de Peter Drucker, “se não podemos medir algo, não

podemos gerenciá-lo”.







Prof. Adriel Sá

Nenhuma organização deveria investir tempo e recursos para mudar um pro-

cesso se não souber o que deve medir para efetuar a mudança. E não somente

é importante saber o que medir e fazer medições, mas mais importante ainda é

fazer medições continuamente, monitorar e controlar os processos para alcançar

os resultados desejados.

O gerenciamento de desempenho de processos assume um papel-chave no

alinhamento de objetivos organizacionais com a voz do cliente por meio de pro-

cessos. Variações em qualidade, duração, entrega e custo existem em todos os

processos. Compreender e reduzir variações são chaves para prover serviços e

produtos de classe mundial.

O propósito geral é compreender o desempenho de processos para contribuir

com a sua transformação. Nesse sentido, o gerenciamento de desempenho de

processos é mais uma jornada do que um destino.

No BPM CBOK, a definição adotada de desempenho de processo é: “rendimen-

to de um processo em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e

qualidade”. Mas, antes, vejamos a definição do que é um indicador de desem-

penho.

O indicador de desempenho (também chamado de Key Performance Indi-

cator – KPI) é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica

ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência

ou alvo. Ou seja, é a medida de um processo que é fundamental para o sucesso

de uma organização, expondo, quantificando, visualizando falhas e atividades

desnecessárias.







Prof. Adriel Sá

Indicadores representam informações e, ao construí-los, devemos tomar alguns

cuidados para que não induzam a conclusões equivocadas da realidade. Por exem-

plo, se criarmos um painel somente mostrando a quantidade de reclamações de

clientes mês a mês ao longo do ano e a curva sempre aumentar, não significa forço-

samente que o negócio está piorando. Trata-se de uma visão absoluta e não relati-

va da realidade. Efetuar 1.000 vendas e ter 10 reclamações (1% de defeito) é uma

situação melhor do que efetuar 100 vendas e ter 5 reclamações (5% de defeito).

Assim, um indicador válido deveria refletir uma métrica (número de reclama-

ções/número de vendas), e não somente uma medida (número de reclamações).

Tempo está associado à duração do processo. Tempo de ciclo mede o tempo

que leva desde o início do processo até seu término em termos do produto gerado

pelo processo. Alguns exemplos relacionados à dimensão tempo são:

• tempo de entrega a partir da data da solicitação;

• tempo de preenchimento do pedido;

• tempo de espera;

• tempo médio entre falhas (MTTF – Mean Time To Failure);

• tempo de ciclo e entrega.

Custo é valor (normalmente monetário) associado ao processo. Pode assumir

diferentes perspectivas, por exemplo, custo do recurso é a medida de valor as-

sociado aos recursos (humanos ou não) necessários para completar o processo e

custo de oportunidade é o valor que é perdido no processo por não ter obtido seu

resultado esperado. Alguns exemplos relacionados à dimensão custo são:

• custo de vendas;

• custo de produção;

• custo de logística;

• custo de mão de obra.







Prof. Adriel Sá

Capacidade é o montante ou volume de saídas viáveis de um processo. Um

exemplo pode ser o número de transações associadas a um processo. Capacidade,

normalmente, tem conotação de rentabilidade. Se uma linha de produção pudesse

melhorar o rendimento (reduzir a variação) da linha, então, em resumo, o número

de produtos bons que poderiam ser vendidos a clientes aumentaria, aumentando

assim, a receita do produtor.

Capacidade também pode ter uma conotação de rendimento. Um exemplo seria

quando, em um processo manual, pedidos de venda são inseridos manualmente

em um software pela equipe de vendas. O número de pedidos de venda processa-

dos por hora seria limitado ao número de pessoas e à quantidade de pedidos que

poderiam ser processados durante cada hora (preferencialmente sem erros). Se

os pedidos pudessem ser processados na web diretamente pelos clientes em um

sistema de gerenciamento de pedidos, então o número de pedidos processados por

hora seria limitado ao número de clientes simultâneos no website.

Contudo, essa quantidade seria maior do que se os pedidos fossem processados

pela equipe de vendas. Alguns exemplos da dimensão de capacidade são:

• número de transações por unidade de tempo;

• carga máxima possível para processamento;

• carga mínima viável para processamento.

Qualidade normalmente é expressa como um percentual do real em relação ao

ótimo (ou máximo). Em termos de processo, porém, pode assumir muitas formas.

Por exemplo, variação é uma métrica de qualidade para a quantidade, exten-

são, taxa ou grau de mudança, e é, geralmente, expressa como a diferença entre

o resultado real e o resultado-alvo (ou esperado). Outros exemplos relacionados à

dimensão qualidade são:

• erro ou taxa de defeito associado à saída de um processo;







Prof. Adriel Sá

• expectativa de nível de serviço por parte do cliente;

• variação de lançamento de produto;

• precisão da previsão;

• confiabilidade do produto, confiabilidade do serviço;

• percepções do produto ou serviço pelo cliente, experiência de consumo.

12. Transformação ou Refinamento de Processos

Considerando o ambiente de mudanças contínuas, as organizações precisam

aprimorar suas capacidades como resultado de um processo de transformação de

seus modelos, propondo novas estruturas e padrões de comportamento. Segundo

o BPM CBOK, as organizações podem transformar processos com base em táticas

incrementais ou radicais.

Em termos de táticas incrementais, busca-se a realização progressiva de pe-

quenas modificações em partes da organização e em suas relações externas, sem

romper bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e tran-

saciona com seu ambiente. A mudança é vista como um processo evolucionário e

progressista.

A tática radical busca promover mudanças por meio de rupturas das práticas

organizacionais tradicionais.

Na transformação, o objetivo é encontrar a melhor maneira de o processo reali-

zar seu trabalho. Assim, pode significar um novo equipamento de produção, novas

aplicações, nova infraestrutura de tecnologia da informação, novas abordagens de

negócio, ou seja, novas capacidades.







Prof. Adriel Sá

12.1. Amplitudes da Transformação de Processos

A transformação de processos apresenta uma amplitude de impacto que inclui

melhoria contínua, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma. Analisemos

essas amplitudes, considerando a gradação de transformação de uma forma incre-

mental até a radical.

Melhoria Contínua (kaizen)

Melhoria contínua (kaizen) é uma evolução incremental de um processo uti-

lizando uma abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atin-

gindo seus objetivos.

Um detalhe importante é saber que a melhoria de um processo, apesar de ser

gradual, pode ser pontual e não se relacionar com nenhum evento que dispare ações

de análise do processo. Isso porque a melhoria tem como ponto de partida um pro-

cesso já existente, e nem sempre a análise de todo o processo será requerida.

Exemplo: um simples ajuste numa máquina, ou uma atualização de software,

tidos como algo pontual, são intervenções de melhorias que não disparam ações de

análise de todo o processo.

Questão 7 (CESPE/STJ/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) Acerca da abordagem por

processos e da mensuração de indicadores de processos, julgue o próximo item.

A efetividade de um processo organizacional está relacionada com a sua capaci-

dade de se manter estável, tornando-se referência, o que facilita a aplicação do

conceito de melhoria contínua do processo.







Prof. Adriel Sá

Errado.

Pelo contrário, a melhoria contínua de processos está vinculada à expressão “flexi-

bilidade”, e não “estabilidade”. A melhoria dos processos é uma ação básica para as

organizações responderem às mudanças do ambiente no qual atuam e para man-

terem o sistema produtivo competitivo.

Vejamos, de acordo com o BPM CBOK, algumas abordagens para melhoria con-

tínua de processos.

Lean

Lean é basicamente obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, na

quantidade certa, minimizando o desperdício e sendo flexível e aberto à mudança.

Lean é uma filosofia que encurta o tempo entre o pedido do cliente, a produção e o

envio do produto, ao eliminar fontes de perdas.

Originada nos primeiros dias do Sistema Toyota de Produção, reflete as deman-

das de um pequeno fabricante ingressando em um segmento maduro de negócio.

Por meio do foco em redução de perdas, a Toyota se tornou líder em montagem

de automóveis e qualidade e uma organização de classe mundial em operação de

manufatura.

Os princípios-chave de lean são:

• qualidade perfeita na primeira vez, busca de zero defeito, descoberta e solu-

ção de problemas na fonte;

• minimização de desperdício, eliminando redes de segurança e atividades que

não agregam valor;







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• maximização do uso de recursos (capital, pessoas, terra, matérias-primas,

equipamentos, energia, água, espaço);

• melhoria contínua, reduzindo custos, melhorando qualidade, aumentando

produtividade e compartilhando informação;

• processamento “puxado” – produtos ou serviços são puxados pela demanda

do cliente e não “empurrados” para ele;

• flexibilidade, produzindo diferentes misturas ou diversidade de produtos ou

serviços com rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores volumes de

produção;

• construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com forne-

cedores por meio de compartilhamento colaborativo de risco, custos e infor-

mações.

Six Sigma

Six Sigma (6 Sigma) é uma abordagem para eliminar defeitos com base em

fatos e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transa-

cional e do produto ao serviço. Direciona a seis desvios-padrão entre a média e o

limite de especificação mais próximo.

A representação estatística de Six Sigma descreve quantitativamente como um

processo é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a capacidade de

apresentar não mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito. Um

defeito em Six Sigma é definido como qualquer item fora das especificações do

cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma é, então, a quantidade total de

chances para um defeito.







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Vejamos uma tabela simplificada do sistema (DMPO significa “Defeitos por

Milhão de Oportunidades”):

Nível de perfeição DPMO Sigma

30,9% 690.000 1

69,2% 308.000 2

93,3% 66.800 3

99,4% 61.210 4

99,98% 320 5

99,9997% 3,4 6

TQM

Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), Total Quality Management,

é um conjunto de práticas ao longo da organização para assegurar que esta

consistentemente satisfaça ou exceda os requisitos do cliente. TQM coloca for-

te ênfase em medição e controles de processo como um meio para melhoria

contínua.

A análise estatística é utilizada para monitorar o comportamento de proces-

sos e identificar defeitos e oportunidades de melhoria. TQM é considerado um

precursor do Six Sigma. Para assegurar os ganhos reais das práticas de TQM, é

necessário que os requisitos de clientes sejam pensados de “fora para dentro”

(outside in), integrando o cliente no processo de definição desses requisitos,

uma vez que a ênfase na conformidade com necessidades que tenham origem

em suposições da organização pode levar a liderança executiva à tomada de

decisões equivocadas, gerando perda de competitividade do negócio.







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Redesenho de Processos

O redesenho de processos é diferente de melhoria contínua de processos,

pois toma uma perspectiva holística para o processo, em vez de identificar e imple-

mentar mudanças incrementais.

Assim, o redesenho de processos pode ser definido como o repensar ponta a

ponta sobre o que o processo está realizando atualmente.

No entanto, embora possa levar a mudanças significativas, essas mudanças

continuam a ser baseadas em conceitos fundamentais do processo existente. Isso

o torna diferente da reengenharia que começa a partir do zero e se baseia em uma

mudança radical para o processo.

Exemplo: exemplo de melhoria contínua e redesenho pode ser associado à técnica

de benchmarking, que é a busca das melhores práticas que conduzem a um melhor

desempenho. É visto como um processo positivo e proativo, por meio do qual uma

organização examina outra, com a função específica de melhorar a realização da

mesma função ou de uma função semelhante. Esse processo de comparação do

desempenho entre dois ou mais sistemas possui padrões referenciais, que são cha-

mados de benchmarks.

Reengenharia de Processos

O termo reengenharia foi concebido pelos americanos Michael Hammer e Ja-

mes Champy, sendo revisado posteriormente pelo indiano Coimbatore Krishnarao

Prahalad, professor da Universidade de Michigan e consultor de empresas como

Kodak, At St, Gargill e Colgate-Palmolive, e Gary Hamel, membro do corpo docente

da London Business School.







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A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma radi-

cal, a estrutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe

diz respeito. As ferramentas básicas da reengenharia, segundo seus idealizadores,

são: uma folha de papel em branco e uma mente aberta, ou seja, é um processo

de criação.

Os autores do termo definem a reengenharia como: “o repensar fundamental e

a reestruturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas

melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho como custos,

qualidade, atendimento e velocidade”.

Desse conceito podemos extrair quatro palavras-chaves para a resolução de ques-

tões da sua prova.

Fundamental: ao praticar a reengenharia, é necessário a formulação de questões

básicas a respeito da organização e seu funcionamento: “Por que fazemos o que

fazemos?” e “Por que fazemos dessa forma?”. Essas perguntas nos forçam a exami-

nar as suposições à forma como as atividades são conduzidas, pois a reengenharia

ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.

Radical: significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos e inventar

formas completamente novas de realizar o trabalho. É a reinvenção das organiza-

ções; não é melhoria, aperfeiçoamento ou modificação.

Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas

quantidades, mas de saltos quânticos de desempenho. Dessa forma, melhorias

drásticas requerem destruição do antigo e sua substituição por algo novo.

Processos: é a palavra-chave mais importante e também a que traz mais proble-

mas, já que muitos homens de negócios não estão voltados para os processos e,

sim, para as tarefas, serviços, pessoas ou estruturas.







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Em 1993, Michael Hammer e James Champy publicaram Reengineering the

corporation, um manifesto para revolução radical, que não chegou exatamente a

acontecer como pretendiam. Hammer e Champy defendiam que as organizações

necessitavam identificar processos-chave e torná-los enxutos e eficientes.

A metodologia de Michael Hammer e James Champy para reengenharia é sub-

dividida em sete regras ou princípios:

• organizar em torno de resultados, não tarefas;

• fazer com que, na medida do possível, aqueles que utilizam o produto do pro-

cesso executem o próprio processo;

• pessoas que coletam os dados e produzem as informações deveriam também

ser responsáveis pelo processamento;

• recursos geograficamente dispersos devem ser tratados como se fossem cen-

tralizados;

• conexão de atividades paralelas em um fluxo de trabalho, em vez de integra-

ção de seus resultados;

• o ponto de decisão deve ser colocado onde o trabalho é realizado e os contro-

les devem ser construídos dentro do processo;

• a informação deve ser capturada uma única vez na fonte e depois compartilhada.

Os mesmos autores, Hammer e Champy (1993)5, apresentam 10 mudanças

mais frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos:

• as unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcio-

nais para equipes de processo: grupos de pessoas trabalhando conjunta-

mente para executar um processo inteiro. As equipes de processo não contêm

representantes de todos os departamentos funcionais envolvidos. Pelo con-

trário, essas equipes substituem a antiga estrutura funcional;

5 HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1993.







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• os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para

trabalhos multidimensionais: as equipes compartilham com os colegas

a responsabilidade conjunta pela realização do processo inteiro, e não

apenas de uma sua parcela. Cada membro da equipe terá, ao menos, uma

familiaridade básica com todas as etapas do processo e deverá realizar

várias delas;

• os papéis das pessoas, antes definidos e controlados pelos geren-

tes, passam a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes: as

empresas que praticaram a reengenharia, em vez de empregados obe-

dientes às regras, preferem aqueles capazes de formular as suas próprias

regras. À medida que a gerência delega às equipes a responsabilidade

pelo processo inteiro, também precisa lhes conceder a autoridade para

tomarem as decisões necessárias;

• a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de

ser treinamento para ser educação: o treinamento aumenta as habi-

lidades e a competência e ensina aos empregados o “como” de um servi-

ço. Já a educação aumenta a visão e compreensão e ensina o “porquê”.

As empresas precisam de pessoas capazes de discernir o que precisa ser

feito e por que fazê-lo, pessoas capazes de criar a posição que se adapte

a elas;

• o enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se al-

tera, da atividade para o resultado: nas empresas que praticaram a

reengenharia, a contribuição e o desempenho são as principais bases da

remuneração. O desempenho é medido pelo valor criado e a remuneração

deve ser fixada pelo mesmo critério;







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• os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a

habilidade: o prêmio é uma recompensa apropriada por um serviço bem-fei-

to. A promoção para um novo cargo não é. Como resultado da reengenharia,

a distinção entre promoção e desempenho é claramente traçada. A promoção

para um novo cargo na organização é uma função da habilidade, e não do

desempenho. Trata-se de uma mudança, e não de um prêmio;

• os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a pro-

dução: a reengenharia implica uma grande mudança na cultura de uma or-

ganização, assim como em sua configuração estrutural. Ela exige que os em-

pregados acreditem profundamente que trabalham para os seus clientes, e

não para os seus chefes. Isso só acontecerá na proporção em que as práticas

da empresa reforçarem essa crença;

• os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times:

equipes orientadas para o processo, consistindo em uma ou mais pessoas,

não necessitam de chefes, mas de instrutores. Equipes pedem conselhos aos

instrutores. Os instrutores as ajudam a solucionar os problemas. Os instruto-

res não participam da ação, mas estão suficientemente próximos para ajudar

a equipe em seu trabalho;

• as estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para achata-

das: quando um processo inteiro se torna o trabalho de uma equipe, a ges-

tão do processo passa a fazer parte desse trabalho. Decisões e pendengas

interdepartamentais, que exigiam reuniões dos gerentes e de seus superio-

res, agora são tomadas ou resolvidas pelas equipes no decurso do trabalho

normal. Delegar as decisões sobre o trabalho aos seus executantes significa

uma diminuição do papel tradicional dos gerentes. Com menos gerentes, o

número de níveis gerenciais também diminui;







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• os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem

líderes: em um ambiente pós-reengenharia, o sucesso do trabalho depen-

de bem mais de atividades e esforços de trabalhadores com autonomia e

poder de decisão do que de ações de gerentes funcionais orientados para as

tarefas. Os executivos precisam ser líderes capazes de influenciar e reforçar

os valores e as crenças dos empregados por meio de suas palavras e ações.

Para Davenport (1994)6, a metodologia de reengenharia de processos é des-

crita da seguinte forma:

• identificação dos processos para reengenharia: selecionar o processo;

• identificação dos instrumentos de mudança: identificar os instrumentos tec-

nológicos e humanos que podem apoiar a mudança;

• alinhamento dos atributos e objetivos do processo com a estratégia da or-

ganização;

• entendimento e medição dos processos existentes: conhecimento de como

funciona o processo (fluxo, medidas, objetivos, atributos, problemas e me-

lhorias);

• planejamento e construção de um protótipo de novo processo e organiza-

ção: desenvolvimento e implantação do novo processo (discutir alternati-

vas; avaliar possibilidade de execução; riscos e vantagens das alternativas;

seleção de uma alternativa; prototipagem do novo processo; desenvolvi-

mento de uma estratégia de migração; implementação de novas estruturas

e sistemas).

6 DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.







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Reengenharia no Setor Público

Segundo escrevem Violeta Marques Silva Lima e Patrícia M. L. Pessoa de Aquino

no artigo Princípios da reengenharia aplicáveis à administração pública, publicado

pela Universidade Federal da Paraíba, a implantação da reengenharia no serviço

público pressupõe, além do enxugamento da máquina administrativa, um progra-

ma de racionalidade e competitividade que passa, essencialmente, pelos seguintes

pontos:

• centralização no órgão máximo das políticas e diretrizes de caráter estratégi-

co, bem como a coordenação das atividades de acompanhamento, avaliação

e de controle;

• descentralização das ações operacionais, permitindo maior agilidade para de-

cisão e execução;

• desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na

operacionalização;

• melhoria da eficiência operacional, notadamente nos segmentos de atendi-

mento ao público e da prestação de serviços;

• racionalização da estrutura organizacional com eliminação de níveis hierár-

quicos, tornando-a ágil e competitiva;

• prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao público;

• redução das despesas operacionais;

• implementação de programas de incentivo à aposentadoria, bem como de

demissões voluntárias;

• privatização das empresas públicas consideradas ineficientes e deficitárias;

• terceirização de serviços-meio;

• conscientização dos administradores quanto à sua responsabilidade no de-

sempenho de suas atividades para realização do bem-estar da coletividade.







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As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria contínua de processos

podem ser resumidas da seguinte forma:

ITEM MELHORIA CONTÍNUA REENGENHARIA

Nível de mudança Gradual. Radical.

Ponto de partida Processo existente. Estaca zero.

Frequência da mudança Por vez e contínua. De uma vez.

Tempo necessário Curto. Longo.

Participação De baixo para cima. De cima para baixo.

Âmbito típicoLimitado, dentro de fun-

ções.Amplo, interfuncional.

Risco Moderado. Alto.

Habilitador principal Controle estatístico. Tecnologia da informação.

Tipo de mudança Cultural. Cultural e estrutural.

Downsizing (Enxugamento)

A técnica de downsizing consiste no combate ao excesso de burocracia, para

“enxugar” a organização e sua estrutura hierárquica. Não se confunde com a reen-

genharia, que é a reforma radical de toda a estrutura organizacional. O downsizing

tem como resultado imediato uma espécie de horizontalização da estrutura orga-

nizacional.

O foco do downsizing é concentrar as atividades da organização no que ela tem

de melhor, ou seja, na sua competência principal.

A política de downsizing é considerada como um dos pilares que sustentam as

estratégias de reforma do Estado, baseado no modelo gerencial. As políticas de

downsizing, ou redução do número de funcionários públicos, como estratégia de

reforma da administração pública, têm sido um dos componentes das reformas ge-

renciais no mundo desenvolvido e em desenvolvimento.







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No entanto, no Brasil, a política de downsizing no setor público se fragmentou,

principalmente depois da extinção do Ministério da Administração Federal e Refor-

ma do Estado (MARE), em 1998.

13. Avaliação da Maturidade em Processo

Uma organização madura em seus processos está mais bem preparada para

controlar riscos e problemas por meio de uma visão e entendimento compartilha-

dos, linguagem comum, visibilidade adequada e objetiva baseada, principalmente,

em indicadores quantitativos e práticas em contínuo processo de melhoria.

A premissa fundamental é que a qualidade do produto final está diretamente

relacionada à qualidade do processo utilizado para produzi-lo.

Portanto, maturidade em processos significa o ponto no qual os processos

são explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados.

O nível de maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos processos

versus práticas definidas em modelos de maturidade em processos disponíveis na

comunidade.

Tal como nos ciclos de vida de processos de negócio, a literatura a respeito da

curva de maturidade é extensa, abrangendo desde a mais simples até a mais com-

plexa. Assim, apresentarei algumas classificações de maturidade de processos já

cobradas em provas.

13.1. BPM CBOK 3.0

Processos de Negócio no Estado Ad Hoc (Inicial)

Organizações no estado inicial têm pouca ou nenhuma compreensão e definição

sobre os processos interfuncionais ponta a ponta e baixa visibilidade sobre os ver-

dadeiros meios para entrega de valor para o cliente. Embora possam existir frag-







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mentos de descrição de atividades funcionais (por exemplo, por meio da existência

de procedimentos operacionais padrão ou em materiais de treinamento), esses

fragmentos são tipicamente encontrados dentro de áreas funcionais, o método de

representação é inconsistente e, muitas vezes, não pode ser entendido sem pro-

fundo conhecimento, bem como as descrições das atividades funcionais.

Passando do Estado Ad Hoc (Inicial) para o Estado Definido de Maturida-

de em Processos

Organizações que avançam do estado inicial para o estado definido de matu-

ridade em processos farão investimentos nas capacidades que apoiam o planeja-

mento e definição do processo e desenho detalhado, criação e implementação do

processo.

Passando do Estado Definido para o Estado Controlado de Maturidade em

Processos

Organizações que avançam do estado definido para o estado controlado de ma-

turidade em processos passam a reconhecer os processos de negócio como ativos

e descobrem que o cuidado e a manutenção deles normalmente valem o investi-

mento. Essas organizações têm visto o valor de alcançar o estado definido, pelo

menos, em casos localizados, e buscam proteger o investimento. O comprometi-

mento organizacional para progredir do estado definido para o estado controlado

de maturidade em processos requer investimento nas capacidades que apoiam o

monitoramento e reporte de desempenho e resposta a mudança e melhoria contí-

nua (fases monitorar e agir do ciclo PDCA).







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Passando do Estado Controlado para o Estado Arquitetado de Maturida-

de em Processos

Conforme discutido anteriormente, é recomendável que organizações que inves-

tem em implementações de BPM iniciem com projetos-piloto em áreas funcionais

não críticas. À medida que conceitos e melhores práticas de BPM ganham espaço

nas organizações e sucessos ocorrem, o interesse começa a crescer e se expandir

pela organização.

A progressão do estado de maturidade em processo controlado para arquitetado

é, portanto, natural e mandatória na medida em que implementações de BPM se

expandem e um volume cada vez maior de processos de negócio são definidos e

controlados.

Passando do Estado Arquitetado para o Estado Gerenciado Proativamente

de Maturidade em Processos

Gerenciamento proativo de processos de negócio se refere à capacidade de pre-

ver e planejar mudança a fim de aproveitá-la ou impedi-la de comprometer a en-

trega de valor para o cliente. Organizações que praticam o gerenciamento proativo

de processos de negócio são capazes de controlar mudança nos diversos níveis da

organização em vez de se tornarem vítimas da mudança.

13.2. BPM CBOK 2.0

Nível 1 – Inicial

Os processos são executados de maneira ad hoc, o gerenciamento não é consis-

tente e é difícil prever os resultados.







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Nível 2 – Gerenciado

A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam

executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compro-

missos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho

que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.

Nível 3 – Padronizado

Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identifi-

cadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para

suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam

uma economia de escala e base para o aprendizado mediante meios comuns e ex-

periências.

Nível 4 – Previsível

As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e de-

volvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado es-

tatisticamente durante a execução de todo o workflow,7 entendendo e controlando

a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em

estados intermediários.

Nível 5 – Otimizado

Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam

fechar os gaps (lacunas) entre a capacidade atual da organização e a capacidade

requerida para alcançar seus objetivos de negócio.

7 Workflow refere-se à tecnologia que implementa a automação de fluxos de trabalho.







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13.3. Society for Design and Process Science (SDPS)

Nível 1 – Processos Modelados

Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos, mo-

tivações, características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, in-

fraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições, ações, atividades) e

de seus efeitos colaterais.

Nível 2 – Processos Simulados

Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quan-

tidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísti-

cas, valores máximos, mínimos e médios etc.) que nos permitem a criação e a aná-

lise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando

necessário, mudanças nos modelos de processos.

Nível 3 – Processos Emulados

Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto

aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possí-

veis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.

Nível 4 – Processos Encenados

Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e

emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a per-

manente adequações dos requisitos de processo.

Nível 5 – Processos Interoperados

Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais,

promovendo cadeias de valor entre instituições, como, por exemplo, no caso da

execução de políticas públicas.







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RESUMO

O termo BPM, traduzido do inglês Business Process Management, quer dizer Ge-

renciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de vi-

sualizar as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais.

Características principais da gestão por processos:

• gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla; a geração de

valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão notadamente

interfuncional ponta a ponta;

• a gestão de processos considera a contribuição de múltiplas funções nas ati-

vidades e procedimentos, daí a ideia de visão interfuncional;

• o conceito de melhoria contínua, que implica um processo sem fim, anali-

sando-se criticamente os trabalhos e resultados de uma operação;

• integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes,

parceiros etc.);

• aplicação maciça de tecnologia da informação;

• descentralização da entrada de dados e informações;

• acompanhamento on-line baseado em indicadores de desempenho prees-

tabelecidos.

Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por

humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados (BPM CBOK).

Características principais dos processos:

• extensos e complexos, envolvendo grande quantidade de fluxos de ma-

teriais e informações com escopo cada vez maior e, com isso, envolvendo

vários setores de uma organização, além de outras organizações distintas;







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• dinâmicos, tendo em vista a necessidade de adaptação às alterações de

mercado;

• duradouros, podendo perdurar por meses ou até anos;

• dependentes das pessoas, que têm um papel fundamental nas decisões,

gerenciamento e melhoria dos processos;

• difíceis de serem visualizados em sua total extensão, principalmente

para as pessoas que se encontram limitadas aos setores/departamentos da

organização e que participam apenas de parte da execução de um processo.

Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função

da organização e sua operação tem impacto significativo no modo como a organi-

zação funciona.

Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas

e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e pro-

duzem um output para um cliente.

Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro

subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui

para a missão desse.

Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso.

Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor

microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de

uma atividade.







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O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo

da melhoria contínua, é aplicado na busca de melhorias de resultados:

• a letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens

de controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas;

• a letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente

como prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo;

• a letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”)

e comparar os resultados alcançados com a meta planejada;

• a letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando o desvio e

atuando no sentido de fazer correções definitivas.







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A análise de processos envolve a compreensão dos processos, incluindo sua

eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenha-

dos. O propósito da análise de processos visa dar suporte à decomposição de pro-

cessos, técnicas analíticas, papéis, escopo, contexto de negócio, regras e métricas

de desempenho.

Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou

uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou

alguma combinação desses tipos.

O mapeamento ou diagnóstico de processos implica maior precisão do que

uma diagramação e tenderá a agregar mais detalhes acerca não somente do pro-

cesso, mas também de alguns dos relacionamentos mais importantes com outros

elementos, tais como atores, eventos e resultados.

Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o

significado desses símbolos.

O desenho de processos é a definição formal de objetivos e entregáveis, além

da organização das atividades e regras necessárias para produzir um resultado de-

sejado.







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O indicador de desempenho (também chamado de Key Performance Indi-

cator – KPI) é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica

ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou

alvo.

A transformação de processos visa encontrar a melhor maneira de o proces-

so realizar seu trabalho.

O redesenho de processos pode ser definido como o repensar ponta a ponta

sobre o que o processo está realizando atualmente.

A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma ra-

dical, a estrutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que

lhe diz respeito.

A maturidade em processos significa o ponto no qual os processos são expli-

citamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados.







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QUESTÕES DE CONCURSO

Questão 1 (CESPE/TJ-CE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2014) Acerca da gestão de pro-

cessos, assinale a opção correta.

a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de processos perifé-

ricos em uma organização.

b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras executam

processos de apoio ao funcionamento da secretaria.

c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da construção civil

são consideradas áreas de apoio.

d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos centrais das

organizações.

e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas de uma área es-

pecífica da organização.

Questão 2 (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/2016) Com base

no Guia “d” Simplificação Administrativa, do Programa Gespública do Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão, julgue o próximo item, acerca de gestão de

processos.

Devido ao fato de que processos de apoio produzem resultados imperceptíveis ao

cidadão, eles são considerados irrelevantes se comparados aos processos finalísti-

cos, os quais são essenciais para a gestão efetiva das organizações.

Questão 3 (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/2016) No que con-

cerne à gestão de processos nas organizações, julgue o item subsequente.

Na gestão de processos, a menor divisão do trabalho é a tarefa.







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Questão 4 (CESPE/TC-DF/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/2014) Com

relação aos fluxogramas, julgue o seguinte item.

O roteiro de entrevistas é um instrumento útil para coletar dados que subsidiem a

construção de um fluxograma, pois possibilita que o analista conheça cada passo

da rotina de forma detalhada.

Questão 5 (CESPE/TRE-RS/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) Com relação ao geren-

ciamento de processo de negócio, assinale a opção correta.

a) Diagramas apresentam maior abrangência e detalhamento dos processos de

negócio do que o mapeamento, o qual permite identificar e entender as principais

atividades do processo.

b) O mapeamento de processos provê informação necessária para que gestores

tomem decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de ne-

gócio, de forma a atingir os objetivos estabelecidos pela organização.

c) A representação simplificada de um processo de negócio, seja ele existente ou

proposto, é o produto da modelagem de processos.

d) Em ambientes competitivos e de incerteza, as organizações modelam seus pro-

cessos visando otimizá-los por meio da situação proposta (TO BE), pois a situação

atual (AS IS) já se mostra insuficiente, devendo ser descartada pelo gestor de pro-

cessos.

e) A gestão de processos de negócio representa um conjunto de iniciativas que

implicam projetos ou ações de melhoria no redesenho ou ajuste de processos, tais

como Seis Sigma e Lean.







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Questão 6 (CESPE/TJ-CE/ANALISTA JUDICIÁRIO/2014) No mapeamento de pro-

cessos, os elementos arquivo, decisão e conferência são representados, respecti-

vamente, pelos seguintes símbolos

c

Questão 7 (CESPE/TCE-SC/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/2016) Jul-

gue o item a seguir, relativo à gestão de processos para a gestão da qualidade.

O fluxograma, ferramenta comumente utilizada no mapeamento de processos,

facilita a visualização do processo e evidencia as relações entre seus elementos

ao descrever, graficamente, um processo existente ou um novo processo pro-

posto.



O fluxograma sintético é utilizado para detalhar um processo e fornecer informa-

ções a respeito de títulos de cargos e unidades.



Em um fluxograma, o losango é um símbolo que indica a possibilidade de desvios

para outros pontos do programa.

Questão 10 (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/2016) No que

concerne à gestão de processos nas organizações, julgue o item subsequente.

No mapeamento de processos, uma das ferramentas mais utilizadas é o fluxogra-

ma, que possibilita uma visão geral, demonstra a forma de relacionamento dos







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elementos, mostra as entradas e as saídas e favorece a comparação do processo

gráfico com o processo real.




processos.

No contexto de simplificação proposto pelo guia em questão, o mapeamento das

etapas lógicas de realização de um processo de trabalho permite uma visão inte-

grada desse processo, dos seus detalhes críticos, da interação entre suas partes,

dos pontos de controle e das oportunidades de melhoria.

Questão 12 (CESPE/DPU/AGENTE ADMINISTRATIVO/2016) A gestão de processos

está relacionada com o aprimoramento do funcionamento organizacional. A respei-

to desse assunto, julgue o item a seguir.

Os conceitos relacionados à gestão de processos organizacionais incluem as técni-

cas de brainstorming, melhoria contínua, mapeamento de processos e reengenha-

ria. Por meio da reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e,

pelos mapas, é possível promover a medição de custos, resultados e produtividade.

Questão 13 (CESPE/TJ-CE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2014) Benchmarking e reenge-

nharia são técnicas utilizadas para a melhoria de processos nas organizações. Com

relação a essas técnicas, assinale a opção correta.







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a) Ao se realizar benchmarking, devem-se desenvolver as diretrizes com base nas

expectativas da organização, não se realizando comparação desta com outras or-

ganizações.

b) Os passos para implementação da melhoria de processos são os seguintes:

identificar necessidades, mapear e modificar o processo atual e buscar alternativas

em organizações de sucesso.

c) Benchmarking refere-se ao redesenho de processos já estruturados na organi-

zação com vistas à promoção de melhoria.

d) A reengenharia consiste em uma técnica de larga aceitação nos estudos organi-

zacionais, dada a efetividade de seus resultados.

e) O redesenho de um processo requer a eliminação do processo original e o início

de um processo inteiramente novo.

Questão 14 (CESPE/TRE-GO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) Com relação a gestão


Propostas de melhoria de processo têm por objetivo a evolução incremental do

processo, diferentemente de propostas de redesenho, com as quais se buscam

mudanças mais abrangentes.




processos.







Prof. Adriel Sá

A gestão de processos, desde o mapeamento até a elaboração da Árvore de So-

luções, deve ser documentada e formatada como uma proposta simplificada, não

havendo necessidade de incluir justificativas para as melhorias ou destacar os be-

nefícios oriundos de sua implementação.

Questão 16 (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) A respeito da abordagem por

processos, julgue o item que se segue.

Diagramas, mapas e modelos de processos se distinguem, principalmente, por seus

propósitos, pelo volume de informação de que dispõem e por serem elaborados em

diferentes momentos e estágios de conhecimento sobre o processo.



A BPMN (business process management notalion) é uma ferramenta complexa que

auxilia a organização no gerenciamento de grande parte do ciclo de vida do proces-

so de negócio.



Os core processes, também denominados processos primários ou essenciais, ten-

dem a expressar a cadeia de valor das organizações quando agrupados a outros

processos da mesma natureza, propiciando uma visão abrangente acerca da cria-

ção de valor aos clientes.









Prof. Adriel Sá

Os processos de suporte ou de apoio são caracterizados pelo vínculo marcante com

a visão funcional tradicional e por não entregarem valor diretamente ao cliente.



Na arquitetura organizacional orientada a processos, a função do analista de ne-

gócio é analisar as necessidades tecnológicas, avaliar os processos atuais, propor

soluções e sugerir melhorias, além de apoiar os donos dos processos com informa-

ções relevantes para a tomada de decisão, quando for constatada a necessidade de

mudança.

Questão 21 (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) A respeito das técnicas e práti-

cas utilizadas em modelagem e análise de processos, julgue o item subsecutivo.

A modelagem de processos ocorre, basicamente, no cenários futuro (to be) e como

deveria ser (should be).



No início da análise de processo, recomenda-se a profissionais de BPM (business

process management) a realização de workshops de apresentação e de nivelamen-

to de conhecimentos e expectativas com os principais envolvidos no projeto.

Questão 23 (CESPE/ANVISA/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2016) Julgue o item se-

guinte, acerca de gestão da qualidade e gestão de processos.







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O monitoramento da execução de um processo redesenhado tem por finalidade

identificar novas oportunidades de melhoria.

Questão 24 (CESPE/SE-DF/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL/2017) Com refe-

rência à gestão de processos e às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de

processos, julgue o próximo item.

De acordo com o guia BPM CBOK, a agregação de atividades e comportamentos

executados por seres humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados

é um conceito que se refere à cadeia de valor.




Gerenciamento de Processos de Negócio – ou Business Process Management (BPM),

como é conhecido internacionalmente – é um método cuja utilidade limita-se ao

mapeamento e à modelagem de processos de negócios.




Processos de gestão e processos de apoio são dois dos três tipos em que se classi-

ficam os processos de negócios.

Questão 27 (CESPE/SE-DF/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/2017) Julgue o

item que se segue, referente à gestão de processos.







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Segundo a técnica de melhoria de processo six sigma, para atingir elevados níveis

de qualidade, o processo não pode produzir mais de três ou quatro defeitos por

milhão de quantidade total de chances para um defeito.



Modelagem e redesenho de processos são técnicas equivalentes: ambas se carac-

terizam pela intervenção direta sobre os processos com o objetivo de melhorar seu

desempenho nas organizações.

Questão 29 (CESPE/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO/2018) Com referência a gestão

de processos e processos decisórios, julgue o item.

Caracterizada por ser uma estrutura de gestão verticalizada, a gestão por proces-

sos foca as funções específicas de cada departamento de uma organização e sua

participação nas tarefas.



Em uma organização pública, os processos que transformam o conhecimento técni-

co de servidores em serviços públicos prestados aos clientes são conhecidos como

processos centrais à organização.



Um processo corresponde a uma sequência de tarefas, planejadas ou não, execu-

tadas em uma organização sob a condução de um gestor.







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GABARITO

1. b

2. E

3. C

4. C

5. c

6. b

7. C

8. E

9. C

10. C

11. C

12. E

13. b

14. C

15. E

16. C

17. Anulado

18. C

19. C

20. E

21. E

22. C

23. C

24. E

25. E

26. C

27. C

28. E

29. E

30. C

31. E







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GABARITO COMENTADO

Questão 1 (CESPE/TJ-CE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2014) Acerca da gestão de pro-

cessos, assinale a opção correta.

a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de processos perifé-

ricos em uma organização.

b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e compras executam

processos de apoio ao funcionamento da secretaria.

c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da construção civil

são consideradas áreas de apoio.

d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos centrais das

organizações.

e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas de uma área es-

pecífica da organização.

Letra b.

a) Errada. Processos periféricos são aqueles processos que não envolvem as com-

petências essenciais da organização, ou seja, aqueles processos que não se vincu-

lam de forma direta às atividades-fim. Assim, geração de pedidos e atendimento a

clientes não são exemplos de processos periféricos, mas sim de processos centrais.

b) Certa. Processos de apoio ou periféricos, geralmente, produzem resultados

imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a execução dos

processos centrais e para a gestão efetiva da organização.

c) Errada. As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da cons-

trução civil são consideradas áreas finalísticas. Processos finalísticos ou centrais

são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são apoiados por

outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido ou no-

tado por um cliente externo.







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d) Errada. Conforme exposto no comentário da letra “a”, a área de atendimento

ao cliente é exemplo de processo central de uma organização.

e) Errada. A gestão de processos é uma busca incessante de melhorias que requer

motivação, criatividade e trabalho, além de exigência de uma mudança cultural

para conhecer, identificar e garantir a melhoria dos processos. Logo, requer a apli-

cação e conscientização de todos os integrantes da organização.




processos.

Devido ao fato de que processos de apoio produzem resultados imperceptíveis ao

cidadão, eles são considerados irrelevantes se comparados aos processos finalísti-

cos, os quais são essenciais para a gestão efetiva das organizações.

Errado.

É verdade que os processos de apoio produzem resultados imperceptíveis ao cida-

dão, mas eles são considerados irrelevantes se comparados aos processos finalísti-

cos. Aliás, não há processos finalísticos sem processos de apoio.

Questão 3 (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/2016) No que con-

cerne à gestão de processos nas organizações, julgue o item subsequente.

Na gestão de processos, a menor divisão do trabalho é a tarefa.







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Certo.

Analisemos, mais uma vez, o nosso esquema da hierarquia dos processos:



O roteiro de entrevistas é um instrumento útil para coletar dados que subsidiem a

construção de um fluxograma, pois possibilita que o analista conheça cada passo

da rotina de forma detalhada.

Certo.

O roteiro de entrevistas é um instrumento útil para coletar dados que subsidiem

a construção de um fluxograma, pois possibilita que o analista conheça cada

passo da rotina de forma detalhada.







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Vejamos isso num exemplo de roteiro:

• cargo e nome?

• de quem recebe o trabalho?

• em que consiste o trabalho?

• para quem passa o trabalho após terminar sua parte?

• quanto tempo gasta para realizar o trabalho?

Questão 5 (CESPE/TRE-RS/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) Com relação ao geren-

ciamento de processo de negócio, assinale a opção correta.

a) Diagramas apresentam maior abrangência e detalhamento dos processos de

negócio do que o mapeamento, o qual permite identificar e entender as principais

atividades do processo.

b) O mapeamento de processos provê informação necessária para que gestores

tomem decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de ne-

gócio, de forma a atingir os objetivos estabelecidos pela organização.

c) A representação simplificada de um processo de negócio, seja ele existente ou

proposto, é o produto da modelagem de processos.

d) Em ambientes competitivos e de incerteza, as organizações modelam seus pro-

cessos visando otimizá-los por meio da situação proposta (TO BE), pois a situação

atual (AS IS) já se mostra insuficiente, devendo ser descartada pelo gestor de pro-

cessos.

e) A gestão de processos de negócio representa um conjunto de iniciativas que

implicam projetos ou ações de melhoria no redesenho ou ajuste de processos, tais

como Seis Sigma e Lean.







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Letra c.

a) Errada. O mapeamento é que possui maior abrangência em relação ao

diagrama. As expressões “diagrama de processo”, “mapa de processo” e “modelo

de processos” são, muitas vezes, utilizadas de forma intercambiável ou como si-

nônimos. Contudo, diagramas, mapas e modelos têm diferentes propósitos e apli-

cações. Na prática, diagrama, mapa e modelo são diferentes estágios do desen-

volvimento, cada qual agregando mais informação e utilidade para entendimento,

análise e desenho de processos.

Um diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite

detalhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.

Um mapa fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo

e apresenta maior precisão do que um diagrama.

Um modelo implica a representação de um determinado estado do negócio (atual

ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, informação,

instalações, automação, finanças e insumos.

b) Errada. Conforme vimos, para que haja a correta alocação de recursos em suas

operações de negócio, é necessária a modelagem, e não o mapeamento.

c) Certa. O propósito da modelagem de processos é criar uma representação grá-

fica do processo de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse

motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que

é esperado da iniciativa de modelagem.

d) Errada. A expressão “AS IS” representa o estado atual dos processos de negó-

cio. Já a expressão “TO BE” representa o estado futuro de processos de negócio,

visando produzir alternativas para o estado atual “AS IS” e incorporar melhores

práticas, redesenho, reengenharia ou mudança de paradigma.







Prof. Adriel Sá

e) Errada. Segundo o BPM CBOK, muitas pessoas confundem a gestão de proces-

sos com iniciativas de melhoria de processos. Iniciativas de melhoria de proces-

sos, tipicamente, dizem respeito a melhorias específicas ou ajustes em processos

e implicam projetos que culminam na proposição de um conjunto de melhorias a

serem implementadas. Entretanto, o uso de abordagens de melhoria de processos

não implica que a organização esteja comprometida com a prática de gestão de

processos.

Questão 6 (CESPE/TJ-CE/ANALISTA JUDICIÁRIO/2014) No mapeamento de pro-

cessos, os elementos arquivo, decisão e conferência são representados, respecti-

vamente, pelos seguintes símbolos

a)

b)

c)

d)

e)







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Letra b.

O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos. Vejamos os mais comuns:

Logo, arquivo, decisão e conferência são representados, respectivamente, pelos

símbolos listados na letra “b”.







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Questão 7 (CESPE/TCE-SC/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/2016) Jul-

gue o item a seguir, relativo à gestão de processos para a gestão da qualidade.

O fluxograma, ferramenta comumente utilizada no mapeamento de processos,

facilita a visualização do processo e evidencia as relações entre seus elemen-

tos ao descrever, graficamente, um processo existente ou um novo processo

proposto.

Certo.

Harrington (1997)8 salienta que o fluxograma se define como um método para des-

crever graficamente um processo existente ou um novo processo. Usando símbolos

simples, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a

sequência no processo.



O fluxograma sintético é utilizado para detalhar um processo e fornecer informa-

ções a respeito de títulos de cargos e unidades.

Errado.

Algo que é sintético é algo compreendido a partir de uma análise do todo. A ex-

pressão vem do grego synthesis, que significa reunião, ou seja, um fluxograma

sintético é um fluxograma que apresenta um processo ou uma atividade como um

todo. Assim, sintético não detalha!

8 HARRINGTON, J. Business process improvement workbook: documentation, analysis, design and management of business process improvement. New York: McGraw-Hill, 1997.







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Algo que é analítico é algo que significa decomposição, isto é, a separação de um todo

em suas partes ou em seus elementos constitutivos. A expressão origina-se do termo

grego analisem, que significa decomposição. Assim, um fluxograma analítico possui

uma atividade ou processo decomposto em partes. Logo, analítico detalha algo!

Corrigindo o item: “o fluxograma sintético (analítico) é utilizado para detalhar um

processo e fornecer informações a respeito de títulos de cargos e unidades”.



Em um fluxograma, o losango é um símbolo que indica a possibilidade de desvios

para outros pontos do programa.

Certo.

O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do pro-

cesso, as pessoas ou os setores envolvidos, a sequência das operações e a circula-

ção dos dados e dos documentos.

Como visto, o losango sinaliza uma decisão a ser tomada. Essa decisão indica a

possibilidade de desvios para diversos outros pontos do fluxo, dependendo do re-

sultado de comparação e de acordo com situações variáveis.

Questão 10 (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/2016) No que

concerne à gestão de processos nas organizações, julgue o item subsequente.

No mapeamento de processos, uma das ferramentas mais utilizadas é o fluxogra-

ma, que possibilita uma visão geral, demonstra a forma de relacionamento dos

elementos, mostra as entradas e as saídas e favorece a comparação do processo

gráfico com o processo real.







Prof. Adriel Sá

Certo.

O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma represen-

tação esquemática de um processo (desde uma tarefa simples até uma atividade

completa), muitas vezes feito por meio de gráficos que ilustram, de forma descom-

plicada, a transição de informações entre os elementos que o compõem.




processos.

No contexto de simplificação proposto pelo guia em questão, o mapeamento das

etapas lógicas de realização de um processo de trabalho permite uma visão inte-

grada desse processo, dos seus detalhes críticos, da interação entre suas partes,

dos pontos de controle e das oportunidades de melhoria.

Certo.

O mapeamento do processo inclui o levantamento de atividades e normas, a iden-

tificação dos elementos do processo e o desenho dos fluxogramas. Bingo! São

esses fluxogramas que permitirão a interpretação conjunta do processo,

apresentando as seguintes vantagens:

• visão integrada do processo de trabalho;

• visualização de detalhes críticos do processo de trabalho;

• identificação do fluxo do processo de trabalho, bem como das interações en-

tre os subprocessos;

• identificação dos potenciais pontos de controle;

• identificação das oportunidades de melhoria.







Prof. Adriel Sá

Apenas para relembramos, um fluxograma é um desenho gráfico feito com símbo-

los padronizados, que mostra a sequência lógica das etapas de realização de um

processo de trabalho.

Questão 12 (CESPE/DPU/AGENTE ADMINISTRATIVO/2016) A gestão de processos

está relacionada com o aprimoramento do funcionamento organizacional. A respei-

to desse assunto, julgue o item a seguir.

Os conceitos relacionados à gestão de processos organizacionais incluem as técni-

cas de brainstorming, melhoria contínua, mapeamento de processos e reengenha-

ria. Por meio da reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e,

pelos mapas, é possível promover a medição de custos, resultados e produtividade.

Errado.

A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar de forma radical

a estrutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe

diz respeito. As ferramentas básicas da reengenharia, segundo seus idealizadores,

são: uma folha de papel em branco e uma mente aberta. É um processo de criação.

Por sua vez, o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial que decom-

põem e comunica os processos organizacionais (fluxogramas e mapas, por exem-

plo), buscando ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma

nova estrutura voltada para processos.

Assim, corrigindo o item: “os conceitos relacionados à gestão de processos orga-

nizacionais incluem as técnicas de brainstorming, melhoria contínua, mapeamento

de processos e reengenharia. Por meio da reengenharia (do mapeamento de pro-

cessos), realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, é possí-

vel promover a medição de custos, resultados e produtividade”.







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Questão 13 (CESPE/TJ-CE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2014) Benchmarking e reenge-

nharia são técnicas utilizadas para a melhoria de processos nas organizações. Com

relação a essas técnicas, assinale a opção correta.

a) Ao se realizar benchmarking, devem-se desenvolver as diretrizes com base nas

expectativas da organização, não se realizando comparação desta com outras or-

ganizações.

b) Os passos para implementação da melhoria de processos são os seguintes:

identificar necessidades, mapear e modificar o processo atual e buscar alternativas

em organizações de sucesso.

c) Benchmarking refere-se ao redesenho de processos já estruturados na organi-

zação com vistas à promoção de melhoria.

d) A reengenharia consiste em uma técnica de larga aceitação nos estudos organi-

zacionais, dada a efetividade de seus resultados.

e) O redesenho de um processo requer a eliminação do processo original e o início

de um processo inteiramente novo.

Letra b.

a) Errada. Benchmarking é comparação! Logo, incorreta a afirmação. Ben-

chmarking é a busca das melhores práticas que conduzem a um melhor desempe-

nho. É visto como um processo positivo e proativo, por meio do qual uma organi-

zação examina outra, com a função específica de melhorar a realização da mesma

função ou uma função semelhante.

b) Certa. O redesenho de processos pode ser definido como o repensar ponta a

ponta sobre o que o processo está realizando atualmente. A alternativa lista uma

sequência mais “enxuta”.







Prof. Adriel Sá

Novamente, vejamos a sequência mais lógica da sistemática de etapas de um re-

desenho de processos:

• levantar as necessidades;

• analisar processo atual;

• modificar processo atual, caso possível;

• realizar o benchmarking;

• redesenhar o novo processo; e

• implantar o novo processo.

Portanto, redesenho é um processo contínuo de identificação de necessidades, ma-

peamento e modificação do processo atual, buscando alternativas em organizações

de sucesso.

c) Errada. O redesenho de processos é uma forma de transformação incremental. O

benchmarking é apenas uma das formas de redesenho, e não o seu sinônimo.

d) Errada. A reengenharia de processos, apesar de positiva, não é algo tão fácil de

se implementar, dada a sua complexidade e influência em todos os processos or-

ganizacionais. Simplesmente “começar do zero” parece algo com larga aceitação?

Certamente que não!

e) Errada. Aqui, mais uma vez, não estamos falando em redesenho, mas reenge-

nharia, que é eliminar os processos existentes e recriar novos processos.

Questão 14 (CESPE/TRE-GO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) Com relação a gestão


Propostas de melhoria de processo têm por objetivo a evolução incremental do

processo, diferentemente de propostas de redesenho, com as quais se buscam

mudanças mais abrangentes.







Prof. Adriel Sá

Certo.

Melhoria contínua é uma evolução incremental de um processo utilizando uma

abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus

objetivos.

Redesenho de processos é diferente de melhoria contínua de processos, pois

toma uma perspectiva holística para o processo, em vez de identificar e implemen-

tar mudanças incrementais.

Assim, o redesenho de processos pode ser definido como o repensar ponta a ponta

sobre o que o processo está realizando atualmente.

No entanto, embora possa levar a mudanças significativas, essas mudanças con-

tinuam a ser baseadas em conceitos fundamentais do processo existente. Isso o

torna diferente da reengenharia que começa a partir do zero e se baseia em uma

mudança radical para o processo.




processos.

A gestão de processos, desde o mapeamento até a elaboração da Árvore de So-

luções, deve ser documentada e formatada como uma proposta simplificada, não

havendo necessidade de incluir justificativas para as melhorias ou destacar os be-

nefícios oriundos de sua implementação.







Prof. Adriel Sá

Errado.

Todo processo deve incluir etapas com feedbacks e propostas para melho-

rias! Assim, a gestão de processos deve incluir registros das sugestões de melhoria

dadas no decorrer de todos os passos. A transformação ou redesenho de processos,

por exemplo, proporciona momentos de examinar diversos aspectos do processo

de trabalho de maneira que possibilite a implementação de melhorias registradas.



Diagramas, mapas e modelos de processos se distinguem, principalmente, por seus

propósitos, pelo volume de informação de que dispõem e por serem elaborados em

diferentes momentos e estágios de conhecimento sobre o processo.

Certo.

Os termos diagrama, mapa e modelo de processos são utilizados, muitas vezes,

como sinônimos. Porém, têm diferentes propósitos e aplicações.

Utilizando a ótima explanação do site <http://blog.iprocess.com.br/>, baseada no

BPM CBOK, primeiramente, é importante destacar que diagrama, mapa e modelo

são três níveis de “representação” de processos. Observe:







Prof. Adriel Sá

Numa linguagem mais exemplificativa, utilizando um mapa geográfico, podemos

assim definir:

• diagrama de processo: demonstra a rota que é realizada em uma visão

simplificada, com o trajeto percorrido, evidenciando os principais pontos de

referência, o local de origem e destino;

• mapa do processo: apresenta a rota de forma mais detalhada, com elemen-

tos como nome de avenidas, ruas, principais pontos de referências, opções de

rotas alternativas, trajeto e tempo estimado para cada rota;

• modelo de processo: apresenta a rota de forma mais completa e precisa,

descrevendo a situação atual do trânsito, rota de transporte público, clima na

região da rota, além de fotos das avenidas e ruas.

Observemos as imagens:







Prof. Adriel Sá



A BPMN (business process management notalion) é uma ferramenta complexa que

auxilia a organização no gerenciamento de grande parte do ciclo de vida do proces-

so de negócio.

Anulado.

O item foi anulado pela banca, com o gabarito preliminar errado.

A incorreção do item se justifica pelo fato que a BPMN (Business Process Manage-

ment Notation) é uma notação padrão de modelagem de processos, e não

uma ferramenta de processos. Observe um exemplo de BPMN:







Prof. Adriel Sá

A anulação do item justifica-se pelo fato de que a nomenclatura correta é “nota-

tion”, com “T”, e não “notalion”, com “L”.



Os core processes, também denominados processos primários ou essenciais, ten-

dem a expressar a cadeia de valor das organizações quando agrupados a outros

processos da mesma natureza, propiciando uma visão abrangente acerca da cria-

ção de valor aos clientes.

Certo.

Os processos primários são aqueles que possuem relação direta com os clientes.

São os processos que ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e pos-

suem como característica mais evidente o contato direto com os clientes.

Os processos primários, também conhecidos como finalísticos – ou core pro-

cess –, quando agrupados aos outros processos primários, tendem a traduzir a

cadeia de valores das organizações.

A cadeia de valores mostra uma organização nas suas atividades de relevância es-

tratégica. Uma organização ganha vantagem competitiva executando essas ativi-

dades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que

a concorrência.







Prof. Adriel Sá

Vejamos um resumo de características dos processos primários ou essenciais (core

processes):

• visão ponta a ponta e interfuncional;

• entregam valor ao cliente;

• representam as atividades essenciais de uma organização;

• realizam a cadeia de valor;

• podem percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo ou-

tras organizações;

• permitem uma visão completa da criação de valor.



Os processos de suporte ou de apoio são caracterizados pelo vínculo marcante com

a visão funcional tradicional e por não entregarem valor diretamente ao cliente.

Certo.

Os processos secundários são processos de suporte que dão apoio aos processos

primários. São os processos estabelecidos formalmente na organização e que vi-

sam dar suporte aos processos primários. Possuem como características marcantes

a ausência de relacionamento direto com os clientes e, também, o forte e evidente

vínculo à visão funcional tradicional.

Apesar do nome caracterizando uma hierarquia inferior aos processos primários,

possuem impacto direto na capacidade de realização e entrega dos processos pri-

mários. Portanto, são processos extremamente delicados e que devem ser alvo de

avaliação conjunta com os processos primários.







Prof. Adriel Sá

Listei o resumo das características dos processos de suporte ou apoio:

• visão especializada e funcional;

• grande impacto nos processos primários;

• não entregam valor diretamente ao cliente;

• sustentam a realização dos processos primários.



Na arquitetura organizacional orientada a processos, a função do analista de ne-

gócio é analisar as necessidades tecnológicas, avaliar os processos atuais, propor

soluções e sugerir melhorias, além de apoiar os donos dos processos com informa-

ções relevantes para a tomada de decisão, quando for constatada a necessidade de

mudança.

Errado.

A temática da questão gira em torno das diferenças entre as funções do analista de

negócios e do analista de processos.

De acordo com o BPM CBOK 3, há as seguintes definições:

• analista de negócios: são responsáveis pelo levantamento de requisitos e

propostas de solução de tecnologia da informação. Podem facilitar reuniões

para auxiliar a equipe no mapeamento de tecnologias ou estarem envolvidos

em operações de negócio e desenho de novas funcionalidades de tecnologia

de informação. Dentro do ciclo de desenvolvimento de sistemas, o analista de

negócios, tipicamente, assume a função de ligação entre áreas funcionais da







Prof. Adriel Sá

organização e a área de Tecnologia da Informação ou provedores de serviços

externos;

• analista de processos: tipicamente, possuem grande habilidade em en-

tendimento e documentação de processos e padrões de desempenho. Criam

modelos de estado atual (“AS IS”), realizam análise e avaliação de processos,

sugerem melhorias de processos e alternativas de desenho, e fazem reco-

mendações de transformação.

Ou seja, a questão mistura as funções dos dois tipos de analistas: “na arquitetura

organizacional orientada a processos, a função do analista de negócio (processos)

é analisar as necessidades tecnológicas (função do analista de negócio), avaliar

os processos atuais, propor soluções e sugerir melhorias, além de apoiar os donos

dos processos com informações relevantes para a tomada de decisão, quando for

constatada a necessidade de mudança”.



A modelagem de processos ocorre, basicamente, no cenários futuro (to be) e como

deveria ser (should be).

Errado.

A metodologia usual de modelagem de processos parte do levantamento do estado

atual – “como está” (as is) –, passando pela idealização do melhor cenário – “como

deveria ser” (should be) – até a proposição de “implementação” mais adequada –

“como será” (to be).







Prof. Adriel Sá



No início da análise de processo, recomenda-se a profissionais de BPM (business

process management) a realização de workshops de apresentação e de nivelamen-

to de conhecimentos e expectativas com os principais envolvidos no projeto.

Certo.

Um workshop é uma reunião de grupos de pessoas interessadas em determinado

projeto ou atividade para discussão sobre o que lhes interessar. No contexto da

gestão por processos, o workshop é uma técnica que permite a participação dos en-

volvidos em cada processo, de modo que todos têm a oportunidade de relatar

suas atividades e compreender as interligações consequentes, permitindo

visualizar a relação dos serviços entre si.

Ainda, recomenda-se que o início dessa técnica objetive o nivelamento de conheci-

mento dos participantes.

Questão 23 (CESPE/ANVISA/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2016) Julgue o item se-

guinte, acerca de gestão da qualidade e gestão de processos.

O monitoramento da execução de um processo redesenhado tem por finalidade

identificar novas oportunidades de melhoria.

Certo.

Segundo o BPM CBOK, redesenho é o aperfeiçoamento do processo, entendido

como melhorias a serem realizadas por meio de racionalização, revisão ou re-

estruturação de fluxos de trabalho. Portanto, redesenho de processos é o repensar

ponta a ponta sobre o que o processo está realizando atualmente.







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O redesenho possui algumas semelhanças com o processo de melhoria contínua,

assim, o seu monitoramento busca identificar essas melhorias. No entanto, embora

possa levar a mudanças significativas, essas mudanças continuam a ser baseadas

em conceitos fundamentais do processo existente. Isso o torna diferente da reen-

genharia, que começa a partir do zero e se baseia em uma mudança radical para

o processo.




De acordo com o guia BPM CBOK, a agregação de atividades e comportamentos

executados por seres humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados

é um conceito que se refere à cadeia de valor.

Errado.

Esse é o conceito de processo.

De acordo com o BPM CBOK, processo é um conjunto de atividades interdepen-

dentes, ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem como

resposta a eventos e que possui objetivo, início, fim, entradas e saídas bem defi-

nidos. Essas atividades são geralmente interfuncionais ou interorganizacionais que

trabalham juntas para criar um produto ou serviço final.

Cadeia de valor, por sua vez, é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente.

Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado, indo desde a matéria-prima,

passando pelos fornecedores e chegando ao cliente final.







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Gerenciamento de Processos de Negócio – ou Business Process Management (BPM),

como é conhecido internacionalmente – é um método cuja utilidade limita-se ao

mapeamento e à modelagem de processos de negócios.

Errado.

Na prática, o Business Process Management (BPM) é uma disciplina voltada para

administrar todo o ciclo de vida de processos, desde a concepção, modelagem e

simulação, passando pela execução e alcançando o monitoramento e controle dos

processos.




Processos de gestão e processos de apoio são dois dos três tipos em que se classi-

ficam os processos de negócios.

Certo.

Os processos nas organizações são classificados em três tipos:

• processos primários: diretamente ligados à produção do produto ou ser-

viço que a organização tem por objetivo. São os processos que ultrapassam

qualquer fronteira funcional corporativa e possuem como característica mais

evidente o contato direto com os clientes;







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• processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptíveis para

os clientes externos, mas são essenciais para a execução dos processos fina-

lísticos e para a gestão efetiva da organização;

• processos gerenciais ou de gestão: incluem as decisões que os gerentes

devem tomar para apoiar os processos de negócio. São processos estabelecidos

formalmente e com o intuito de coordenar as atividades dos processos de apoio

e dos processos primários. Devem buscar garantir que os processos por eles

gerenciados atinjam suas metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais.



Segundo a técnica de melhoria de processo six sigma, para atingir elevados níveis

de qualidade, o processo não pode produzir mais de três ou quatro defeitos por

milhão de quantidade total de chances para um defeito.

Certo.

O sistema Seis Sigma (Six Sigma) é uma metodologia que propõe às organiza-

ções que busquem processos que tenham desempenho, em termos estatísticos,

de, no máximo, 3 ou 4 defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzi-

dos para cada projeto ou cliente.

Sigma é a unidade estatística usada para medir capacidade de um processo

funcionar sem falhas. Um produto ou serviço com nível Seis Sigma é 99,9997%

perfeito.

Portanto, essa ferramenta de gestão da qualidade prevê a redução radical de

desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.







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Questão 28 (CESPE/SE-DF/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/2017) Jul-

gue o item que se segue, referente à gestão de processos.

Modelagem e redesenho de processos são técnicas equivalentes: ambas se

caracterizam pela intervenção direta sobre os processos com o objetivo de me-

lhorar seu desempenho nas organizações.

Errado.

Segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), a mode-

lagem de processos de negócio é um mecanismo utilizado para retratar a situ-

ação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. Tem como

objetivo otimizar os processos executados dentro de uma organização. Pode ser

“dividida” em dois grandes momentos de análise e mapeamento do ambiente

de negócio: Situação atual (AS IS) e Situação proposta (TO BE).

O redesenho de processos é o repensar ponta a ponta sobre o que o processo está

realizando atualmente. É diferente de melhoria de processos, pois toma uma

perspectiva holística para o processo em vez de identificar e implementar mudan-

ças incrementais. No entanto, embora possa levar a mudanças significativas, essas

mudanças continuam a ser baseadas em conceitos fundamentais do processo

existente. Isso o torna muito diferente do processo de reengenharia, que começa

a partir do zero e se baseia em uma mudança radical para o processo.

Logo, modelagem e redesenho de processos não são técnicas equivalentes!









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Caracterizada por ser uma estrutura de gestão verticalizada, a gestão por proces-

sos foca as funções específicas de cada departamento de uma organização e sua

participação nas tarefas.

Errado.

A gestão por processos possui gestão verticalizada coisíssima nenhuma!

O termo BPM, traduzido do inglês Business Process Management, quer dizer Geren-

ciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de visualizar

as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Essa

visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço

do processo, independentemente de quais áreas funcionais, níveis organi-

zacionais ou localizações estejam envolvidas.

Logo, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os

processos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estrutu-

ração funcional continue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada horizon-

talmente, em uma visão notadamente interfuncional ponta a ponta.



Em uma organização pública, os processos que transformam o conhecimento técni-

co de servidores em serviços públicos prestados aos clientes são conhecidos como

processos centrais à organização.

Certo.

Processos centrais são processos que entregam valor ao cliente (algum bem ou

serviço)!







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Logo, processos que transformam o conhecimento técnico de servidores em ser-

viços públicos prestados aos clientes são conhecidos como processos centrais à

organização.



Um processo corresponde a uma sequência de tarefas, planejadas ou não, execu-

tadas em uma organização sob a condução de um gestor.

Errado.

Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação de

atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar

um ou mais resultados (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por ati-

vidades inter-relacionadas, predeterminadas, planejadas e rotineiras, que solucio-

nam uma questão específica. Nada de tarefas “não planejadas”!




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