Aula 04 - Administração Geral e Pública

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 4 1 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado. 1.1 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. 1.2 Excelncia nos servios pblicos. 1.3 Excelncia na gesto dos servios pblicos; Vale a Pena Estudar de Novo.

Ol pessoal, vamos l? Ano novo, nomeao nova, no ? Vamos fazer por onde ento.

Uma dica para o dia da prova: v confiante, com cara de confiante. Menospreze (no bom sentido) os concorrentes no local de prova. Chegue pensando que a vaga sua.

Bom, um aluno me pediu para fazer comentrios acerca da prova discursiva:

Em geral, algumas regras devem ser seguidas no momento da confeco de uma redao. Vamos a elas:

Quando o examinador disser que o texto apenas motivador, no utilize os termos desse texto. Utilize sinnimos, outros exemplos, etc.

Quando isso no for dito, a regra utilizar as palavras e expresses do texto e do enunciado. No so sinnimos. So exatamente as palavras utilizadas pelo examinador. Qual a lgica? Na correo, essas palavras so buscadas no texto. A introduo deve praticamente repetir o enunciado.

Procure utilizar conectores entre os pargrafos e entre algumas frases.

A concorrncia pira!!!!




Utilize perodos curtos.

Evite rebuscar o texto. O texto deve ser simples, com linguagem formal, claro, porm com linguagem fcil.

Citar autores fundamental. Entretanto, caso tenha dvidas, no cite o nome da pessoa.

Evite jarges como Carta Magna, Constituio Cidad. Seja direto. Escreva: Constituio Federal e pronto.

Os pargrafos devem ter tamanhos que variam de 4 a 6 linhas.

Caso o texto cite tpicos a serem discorridos, siga as seguintes instrues:

o Discorra sobre os temas na ordem em que eles so pedidos.

o Se possvel, reserve um pargrafo para cada tpico.

o No misture tpicos diferentes em um mesmo pargrafo.

Vejamos uma questo prtica:

Questo

O papel do lder nas organizaes tem se transformado ao longo do tempo. Alm das diversas situaes enfrentadas por um gestor, fundamental que ele saiba estimular a sua equipe a desenvolver um trabalho de excelncia. Faa uma redao sobre as demandas atuais de um lder, abordando necessariamente os seguintes temas:

a) lder transacional x lder transformacional

b) maturidade x comportamento do lder

Soluo

O lder dos dias de hoje bastante demandado no seu trabalho. Ao mesmo tempo em que o gestor deve se preocupar em atingir metas traadas, liderar pessoas tambm requer bastante esforo.

No tocante a abordagens relacionadas a liderana, vale destacar aquela tratada por Burns. O autor destaca dois tipos de lderes: transacional e transformacional.

O lder transacional aquele legitimado pela autoridade. A sua relao com os




subordinados de troca. Metas so estabelecidas, com a determinao das atividades. Em contrapartida, o gestor oferece gratificaes no caso de sucesso e punies em situaes de fracasso.

O lder transformacional, por outro lado, estabelece uma relao de comprometimento com os subordinados. A liderana, que se caracteriza pelo carisma, busca a transformao das pessoas, estimulando o intelecto e a inspirao. Alm disso, cada liderado tratado de forma individualizada no trabalho.

Por fim, outro tema fundamental no estudo sobre liderana a relao entre maturidade dos liderados e o comportamento do lder. medida que as pessoas conseguem ser autnomas para realizar suas tarefas, o lder pode diminuir o nvel de controle sobre os subordinados. Na outra ponta, os subordinados mais imaturos requerem um controle mais intensivo por parte do lder.

Fique de olho nos seguintes temas para a redao:

Excelncia nos servios pblicos Gesto por competncias Liderana e motivao Educao corporativa Balanced scorecard Gesto de Projetos

Feito isso, vamos que vamos.

1 A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado

1) (CESPE ANATEL 2012) Julgue o item seguinte, a respeito da administrao pblica.

A implantao do Departamento Administrativo de Servio Pblico (DASP) foi uma ao tpica da administrao pblica voltada para o paradigma ps-burocrtico.

Antes de entrarmos na matria, j afirmo para vocs: o DASP o grande marco da burocracia brasileira, ou seja, no foi uma ao voltada para o paradigma ps-burocrtico.

Vamos entender a evoluo da Administrao Pblica, que comea no patrimonialismo, passa pela burocracia e culmina no gerencialismo.




Patrimonialismo

O patrimonialismo considerado uma privatizao (rent-seeking) do Estado para o prncipe e seus nobres.

Nas sociedades pr-capitalistas e pr-democrticas, o aparelho do estado considerado uma extenso do poder do soberano. H uma confuso entre o que de quem. Os servidores possuem status de nobreza real, sendo seus cargos chamados de prebendas. A res publica (coisa pblica) no se diferencia das res principis (coisa do prncipe). O rei e os nobres no distinguem se o fax da repartio ou da sua casa. Tudo bem: no existia fax naquela poca. Mas, algum deve estar pensando que j viu este filme, e um filme to atual quanto De Pernas pro Ar 2. Pois , podemos afirmar que o patrimonialismo perdura nos dias de hoje, no ?

Administrao Pblica Burocrtica

No mundo, a administrao burocrtica surge na segunda metade do sculo XIX, no auge do Estado Liberal. O objetivo era combater o nepotismo e a corrupo, entraves para o capitalismo, para o desenvolvimento dos mercados. Trata-se do modelo racional-legal.

Influenciado pelos ideais de Max Weber, Getlio Vargas opta pelo modelo burocrtico, a partir de 1930. possvel dizer que a estrutura da

Administrao Pblica Patrimonialista

Momento histrico - monarquia

Agentes: rei, nobres

Privatizao do Estado e democracia fraca

Preocupao com controle - nota "0"!!

Corrupo e Nepotismo - nota "10"!!

Cargos como prebendas ou sinecuras - benefcios

fceis, sem esforos, troca de favores

Res publica = res principis (coisa pblica = coisa do

prncipe)




Administrao Pblica brasileira comea nesse perodo, quando o Governo cria o DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico). Antes, no h uma estrutura, at pela mistura que se fazia entre o pblico e o privado no patrimonialismo.

Falaremos do Gerencialismo, que o terceiro e atual momento da Administrao Pblica nas prximas questes.

Gabarito: E

2) (CESPE TJ-AL 2012) Considerando a evoluo da administrao pblica no Brasil, as grandes reformas administrativas do Estado, ocorridas aps o ano de 1930, foram denominadas

a) liberal e neoliberal.

b) monrquica, republicana e democrtica.

c) patrimonialista, burocrtica e gerencial.

d) republicana, burocrtica e democrtica.

e) burocrtica e gerencial.

Embora essa questo seja de mltipla escolha, ela do Cespe e recente. Sendo assim, acho que compensa darmos uma olhada. A banca pode muito bem extrair parte dessa questo e torn-la uma assertiva de certo ou errado.

Essas reformas surgem para mudar o status quo (a ordem vigente). A primeira vem para combater o patrimonialismo com a burocracia. A segunda surge para combater a burocracia com o gerencialismo.

Importante destacar que no h um abandono da burocracia pelo gerencialismo. Esse tipo de administrao tambm busca aproveitar conceitos importantes da administrao burocrtica.


Combate corrupo, centralizao

Controle de gastos, de processos - atividades-meio

Hierarquia, diviso do trabalho e rigidez

Rotinas controladas e estabelecidas

Formalismo e impessoalidade




Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), o mundo e o Brasil passaram a aumentar o Estado, com o intuito de prover o cidado de mais servios, como sade, educao, previdncia social. Essa expanso do Estado gerou um inchamento da mquina pblica. Chegou um momento em que os contribuintes (tax payers) percebem a quantidade de tributos pagos e a baixa qualidade do servio pblico. Bem atual, no ?

Juntamente com a expanso do Estado aps 45, o desenvolvimento tecnolgico e a globalizao mundial foram marcas do final do sculo XX (anos 1900). Esses fatores (expanso do Estado, tecnologia e globalizao) foram determinantes para deixar mostra grandes problemas da burocracia. Uma coisa era controlar o Estado quando ele era pequeno, com tecnologia 0, sem muitas relaes com o mundo. Outra coisa voc engessar, controlar algo grande, tecnolgico e globalizado, concordam?

Vejamos o quadro abaixo.

A reforma gerencial no Brasil marcada por um documento chamado PDRAE: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Esse documento data de 1995 e foi elaborado sob a batuta do ento Ministro Bresser Pereira.

Gabarito: E

3) (CESPE MPE-PI 2012) Com relao s abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao pblica, tendo por base as reformas administrativas no Brasil aps 1930, julgue os itens a seguir.

Administrao Pblica Gerencial

Foco em resultados

Ideias de Margaret Thatcher trazidas pelo Ministro

Bresser Pereira ao Brasil

Eficincia e Eficcia

Reduo de custos

Autonomia dos Administradores

Descentralizao




O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra.

O examinador faz uma classificao diferente: clssica (patrimonialismo), burocrtica e sistmica (gerencial).

Como falamos, vivemos hoje o gerencialismo. O patrimonialismo era predominante at os anos 30 no pas.

Podemos dizer que a propriedade dos bens administrados pelo Estado pblica, ou seja, de todos os cidados.

Gabarito: E

4) (CESPE MPE-PI 2012) O gerencialismo um modelo de gesto pblica que orienta o Estado para uma administrao burocrtica.

Se voc est acertando essa questo agora, imagina na copa, digo, na prova!!

O gerencialismo uma coisa e a burocracia outra.


Combate corrupo, centralizao

Controle de gastos, de processos - atividades-meio

Hierarquia, diviso do trabalho e rigidez

Rotinas controladas e estabelecidas

Formalismo e impessoalidade




Gabarito: E

5) (CESPE MPE-PI 2012) Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execuo da administrao pblica caracterizada pelo excesso de papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos.

Essa uma excelente questo que no vai te pegar na hora da prova. Vamos entender.

O examinador foi bastante cuidadoso ao usar sentido original.

A burocracia possui algumas disfunes (problemas que surgiram na

implantao da burocracia), a saber:

Apego aos regulamentos;

Resistncia a mudanas;

Processo decisrio lento, j que centralizado;

Conformidade a rotinas;

Dificuldade e demora no atendimento a clientes.

Administrao Pblica Gerencial

Foco em resultados

Idias de Margaret Thatcher trazidas pelo Ministro

Bresser Pereira ao Brasil

Eficincia e Eficcia

Reduo de custos

Autonomia dos Administradores

Descentralizao




Excesso de formalidades e de papis

Apesar dessas disfunes, devemos entender que, no sentido original, no era essa a inteno da burocracia. A inteno era combater os problemas do patrimonialismo.

Gabarito: E

6) (CESPE PF 2012) Julgue os itens seguintes, referentes a administrao e processo administrativo.

Se adotar a abordagem burocrtica, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoes na organizao, avaliar seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mrito.

Isso mesmo. No podemos associar a burocracia s a teorias ultrapassadas. De forma alguma!! Foi a burocracia que trouxe a ideia do mrito, da promoo por mrito, a chamada meritocracia.

Gabarito: C

7) (CESPE PF 2012) A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que propiciou a efetiva implantao do modelo denominado administrao pblica gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek.

Como pode um peixe vivo. Viver fora da gua fria... Msica que ficou marcada quando falamos em JK.

Pessoal, no vamos fazer confuso histrica. Conhecimento de histria, conhecimento geral fundamental einh?

O DASP de meados da dcada de 30. Quem era o Presi da poca? Vargas, que governou este pas de 30 a 45 e de 51 a 54, at o seu suicdio, fazendo com que ele que ele deixasse a vida para entrar na histria.

Da veio um sujeito prometendo 50 anos em 5, um tal de Juscelino. Um que construiu uma tal de Braslia, de onde esse humilde professor escreve essa aula. JK presidiu o pas entre 56 a 61.

Ou seja, DASP e JK so de pocas diferentes. Ah, importante mencionar que o DASP foi extinto na dcada de 80, ok?

Outro erro crasso da questo: DASP implantou o gerencialismo. T louco, mano? O que implantou o gerencialismo de fato no Brasil foi o PDRAE, de Bresser Pereira, no Governo Fernando Henrique (1994-2002).

Gabarito: E




8) (CESPE TRE-BA 2010) A administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so abandonados medida que a administrao pblica gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico.

As caractersticas relacionadas burocracia esto corretas. Todavia, a administrao gerencial no as abandona. O modelo atual aproveita alguns aspectos da administrao burocrtica.

Na verdade, a grande mudana est na referncia: burocracia auto-referncia; gerencialismo cidado o foco. O gerencialismo passa a se preocupar com resultados, mas no deixa de olhar os processos, as formalidades.

Vejamos algumas definies importantes:

Eficincia: fazer certo as coisas. Utilizar os recursos da melhor maneira possvel, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mo de obra, recursos financeiros), sem desperdcios. ser produtivo, ter bom desempenho.

Eficcia: fazer a coisa certa. fazer o que certo para se alcanar um objetivo. o alcance dos objetivos.

Efetividade: fazer o que tem que ser feito. causar o melhor impacto possvel com as aes. Alm de atingir o resultado, preciso gerar benefcios sociedade.

Gabarito: E

9) (CESPE AGU 2010) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.

Exemplificando: sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5 pessoas, sendo que antes eu utilizava 10. Sou eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido gera impactos na sociedade, como a satisfao dos clientes ou a diminuio da emisso de poluentes.




Na burocracia, o Estado auto-referenciado, ou seja, volta-se para si mesmo, tendo como foco de controle os gastos. O gerencialismo, por seu turno, representa uma quebra desse paradigma. A partir das ideias gerenciais, o Estado passa a enfatizar o interesse coletivo. Aqui podemos utilizar a palavra abandono (negao da viso anterior) sem nenhum problema.

Gabarito: C

10) (CESPE Ministrio da Sade 2010) As preocupaes com a eficincia, com o cliente e com o prprio servio pblico constituram pilares da burocracia brasileira. Nesse sentido, a reforma do Estado possibilitou a diviso da administrao pblica em direta e indireta, privilegiando a descentralizao da execuo.

Esse exatamente o conceito e caractersticas do gerencialismo, no verdade? Isso comum em prova: troca de conceitos.

Repare que a banca falou em administrao direta e indireta. Vamos fazer um breve comentrio sobre isso. Administrao direta so os Ministrios e seus rgos, ou as secretarias, no caso dos Estados e Municpios. A administrao indireta so as autarquias (IBAMA), fundaes (IBGE), empresas pblicas (CAIXA ECONMICA) e sociedades de economia mista (PETROBRS). A utilizao da administrao indireta uma forma de descentralizao, conceito do gerencialismo. Descentralizar dar autonomia para essas empresas e autarquias criadas. Autonomia de deciso, o que acelera a execuo, melhorando o servio pblico. J imaginaram se tudo tivesse que passar pelos Ministros? Iria demorar um pouco, no ?

Gabarito: E

11) (CESPE TRE-BA 2010) A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas ps-burocrticos, que era o conflito entre a lgica fiscal e a lgica gerencial, na medida em que aproximou a administrao pblica do sistema de gesto vigente na iniciativa privada.

Podemos dizer que o conceito apresentado a soma do gerencialismo puro (lgica fiscal) com o consumerism (lgica gerencial). No podemos afirmar que a PSO se aproxima da gesto da iniciativa privada. O pice dessa aproximao se d no consumerism. Vamos entender o tema:

No estudo da evoluo da administrao pblica (patrimonialismo, burocracia e gerencialismo), as diversas reformas que foram implantadas com vistas administrao gerencial so conhecidas como a Nova Gesto Pblica (New Public Management NPM).




A NPM pode ser dividida em trs diferentes momentos que ocorreram em diversos pases, tendo destaque na Gr-Bretanha, de Margaret Thatcher, conhecida l como Managerialism. Vejamos um quadro ilustrativo.

Equidade: garantir o direito de todos com imparcialidade. Igualdade. Tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida das suas desigualdades. Eu no posso tratar um deficiente fsico como eu trato uma pessoa sem deficincia fsica. preciso, por exemplo, construir rampas, disponibilizar estacionamento exclusivo, etc.

Gerencialismo Puro

Em um primeiro momento, o gerencialismo focou na eficincia, considerando o cidado como um contribuinte (taxpayers), ou seja, aquele que financia o sistema. No Brasil, to importante foi a eficincia que essa passagem da burocracia para o gerencialismo marcada pela Emenda Constitucional n 19/98 (essa foi a formalizao do PDRAE de 95). Essa emenda introduziu nos princpios da Administrao Pblica (legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade) a eficincia.

O gerencialismo se aproveitou da ineficincia da burocracia, que criou um Estado auto-referenciado, com o controle nos gastos como marca. Devemos nos lembrar tambm das disfunes da burocracia: excesso de formalismo, apego aos regulamentos, resistncia a mudanas, processo decisrio lento, etc.

O grande foco dessa fase era sanar os problemas que advieram da burocracia, por meio da reduo de gastos pblicos e do aumento da produtividade do setor pblico, ou seja, buscava-se a eficincia governamental.

Public Service Oriented (PSO)Cidados Equidade

ConsumerismClientes Efetividade

Modelo Gerencial PuroContribuintes Eficincia




Como instrumento para implantao desses objetivos que buscam a economia, o Estado passou a efetuar prticas de privatizao, desregulamentao (deixar para o mercado a organizao de determinado setor), devoluo de atividades governamentais iniciativa privada.

As pessoas eram vistas como meros contribuintes (taxpayers), ou seja, aqueles que esto preocupados com a aplicao eficiente do recurso arrecadado, sem que isso gere desperdcios.

O foco eram os taxpayers justamente pela crise que ocorrera no Estado do Bem-Estar, que se viu incapaz de atender s demandas da sociedade. Isso gerou revoltado dos contribuintes, que no viam seus recursos serem devidamente aplicados.

Outras caractersticas do gerencialismo puro: aplicao de conhecimentos/teorias oriundas da iniciativa privada; foco na administrao voltada para a mudana de cultura no setor pblico. Sabemos que essa mudana ainda no obteve xito no Brasil, pois a fama do servio pblico brasileiro remonta poca burocrtica daspeana (do DASP).

Com relao eficincia, fundamental passou a ser o corte de custos: reduo salarial, demisses, racionalizao de processos, etc.

Vejamos os problemas/crticas da primeira fase do gerencialismo.

Consumerism

Uma vez que o gerencialismo puro no melhorou a prestao dos servios, surgem novas tendncias que visam efetividade, qualidade no setor pblico.

Ausncia de mensurao da efetividade (impacto) dos servios prestados

Preocupao excessiva com a relao custo e produo, na questo financeira

O cidado visto como um mero contribuinte




Nesse segundo momento, chamado de consumerism, a preocupao estende-se para a qualidade (efetividade). O usurio do servio pblico agora visto como um cliente/consumidor, em aluso aos termos utilizados nas empresas. A satisfao do cliente vira o foco e a qualidade do servio a ferramenta principal.

A ideia era fazer com que o setor pblico ficasse mais gil e competitivo, descentralizando servios, implantando inovaes para o atendimento ao pblico, incentivando a competio entre os rgos pblicos.

no consumerism que surge o paradigma do cliente na gesto pblica. Assim, a partir da implantao da qualidade e da flexibilidade visando ao melhor atendimento possvel, o conceito de cliente at ento utilizado somente nas empresas transportado para o setor pblico.

Alm da descentralizao, que busca a proximidade entre o usurio dos servios e a administrao pblica, so criados mecanismos para tentar evitar que problemas com a execuo dos servios.

At ento, no existia no setor pblico o conceito de competio. Uma vez sendo os servios todos exclusivos, todos representando um monoplio, os consumidores no possuem alternativas para escolher.

A ideia ento copiar as bases do funcionamento do mercado. O estmulo concorrncia subsidia a qualidade dos servios, j que aquele que estiver prestando um servio de maneira insatisfatria perde espao para servios de qualidade.

Somado descentralizao e competio, temos a contratualizao dos servios pblicos, que veremos na prxima aula.

Vejamos os problemas/crticas do consumerism.

Ausncia da separao de conceitos entre o consumidor do mercado e do do servio pblico

Nem sempre possvel implantar a competio de servios pblicos




Public Service Oriented - PSO

Diante desses princpios da iniciativa privada, surge uma problemtica: como garantir a equidade em um contexto de privatizao.

fato que o setor privado visa o lucro, no possuindo preocupao com igualdades entre as pessoas. Aquele que paga mais, tem o melhor servio prestado: a valorizao do bom cliente.

Entretanto, no assim que a banda deve tocar no setor pblico. Como j falamos, preciso tratar todos de forma igual (no esquecendo a desigualdade dos desiguais). Vejamos o exemplo da Gr-Bretanha.

At os anos 80, os servios pblicos eram produzidos e gerenciados pelo Estado, no modelo de monoplios naturais, para que se garantisse a generalizao dos servios e condies para o desenvolvimento industrial.

Margaret Thatcher, a dama de ferro que hoje sofre de Alzheimer, modifica radicalmente esse panorama: os servios de gua, gs, energia e telecomunicaes passam por um processo de privatizao que faz com que esses setores se tornem rentveis, gerando mais interesse do setor privado. Essa rentabilidade e o lastro na capacidade de pagamento dos usurios criam dois fenmenos: cherry picking (cereja do bolo) e o social dumping (dano social).

Cherry picking: processo de luta das empresas para a dominao das zonas mais rentveis ou em acelerado crescimento.

Social dumping: desprezo pelas classes mais pobres.

A consequncia desses fenmenos a criao de guetos com pouco acesso aos servios pblicos. O direcionamento dos auxlios aos mais necessitados no mais tratado no mbito da gesto dos servios, mas no contexto das polticas sociais do Estado.

Nesse ltimo momento, o public service oriented, a evoluo parte para a equidade/justia, relacionada com a accountability (responsabilizao). O usurio visto como um cidado. Essa mudana de cliente para cidado fundamental. O tratamento de um cliente proporcional ao que ele gasta. Com o cidado, isso no acontece.

Nesse ltimo momento do gerencialismo, o cidado tem, alm de direitos, obrigaes perante a sociedade, como a fiscalizao da coisa pblica, devendo cobrar os maus gestores (responsabilizando-os accountability).

A descentralizao promovida pela PSO no visa somente a eficincia do servio ou a qualidade do atendimento. Na public service oriented, a descentralizao uma forma de promover a participao poltica dos cidados.




importante mencionar que cidado diferencia-se de cliente devido sua conotao coletiva.

Gabarito: E

12) (CESPE TRE-BA 2010) O paradigma que apresenta o cliente como foco da qualidade depara-se com a subjetividade de conceitos, como os da rapidez, confiabilidade, preciso e validade, alm das peculiaridades desses conceitos quando entendidos sob a tica de cada indivduo. Assim, o encantamento do cliente - que no setor privado j um desafio rduo e contnuo se compreendido no contexto financeiro - muito mais complexo vem a ser quando se d no contexto do lucro social, foco das organizaes do setor pblico.

Excelente enunciado para estudo. Esse o paradigma que enfrenta o conceito de cliente no servio pblico, algo bem mais complexo do que na iniciativa privada.

Lembrando que o cliente evolui para o conceito de cidado.

Gabarito: C

1.1 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada

13) (CESPE TRE-RJ 2012) Julgue os itens seguintes, a respeito das convergncias entre a gesto pblica e a gesto privada.

A organizao pblica que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovaes por meio de aes similares s organizaes privadas, como, por exemplo, realizar tudo que no for proibido em lei.

H diversas convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a privada. Vamos falar um pouco sobre isso agora.

Vamos para o comentrio da questo.

Opa opa! fundamental que a administrao pblica seja empreendedora, como existem casos no mundo de reparties que confeccionam carteiras de identidade personalizada, com molduras, etc.

No entanto, preciso sempre lembrar que aqui administrao pblica, meu filho! O princpio da legalidade reina. E o que ele preconiza? S se pode fazer aquilo que est previsto em lei.




O lema tudo o que no for proibido em lei s vale para a administrao privada.

Vejam o quadro abaixo que trata das diferenas principais das administraes:

Critrio

Interesse

Recursos

Controle

Objetivos

Competio

PrivacidadeCarreiras e Promoes

Concorrncia

Estrutura

Custo Benefcio

Impessoalidade

Pblico

Coletividade

Contribuintes

Absoluto

Interesse Pblico

Monoplio, norlmalmente

Normalmente, no h

H regras

Concursos

Tradicional

Social primeiro

Princpio

Privado

StakeholdersPrprios ou de

investidores

No h

Lucro

Concorrncia Natural, normalmente

Pode haver

Flexveis

Conforme interesse

Moderna

Sempre

No h




Gabarito: E

14) (CESPE TRE-RJ 2012) As organizaes pblicas, em sua gesto, devem utilizar estratgias de segmentao do mercado iguais s adotadas pelas organizaes privadas, estabelecendo diferenas especficas de tratamento para os grupos diferenciados de cidados.

A equidade jamais pode ser esquecida pelo gestor pblico. Assim, no se pode diferenciar o tratamento aos cidados.

Olhando para o dicionrio, temos que segmentao Reduzir a segmentos. Segmento, por sua vez, a parte de um todo. Sendo assim, segmentar um mercado significa reduzi-lo em partes menores.

Para Kotler, segmentar um mercado identificar e agrupar grupos distintos de compradores que podem exigir produtos e/ou compostos de marketing separados.

Gabarito: E

15) (CESPE TRE-RJ 2012) Julgue o item a seguir, que versa acerca de noes de administrao pblica.

Na gesto de organizaes privadas, utilizam-se estratgias de segmentao do mercado, definindo-se diferenciais de tratamento para grupos. Na gesto pblica, por outro lado, no se deve, por uma questo de isonomia, discriminar grupos de pessoas. Os casos de tratamento diferenciado, nas organizaes pblicas, devem-se restringir aos previstos em lei.

Agora sim o examinador foi cuidadoso, deixando a questo correta. possvel sim ter tratamento diferenciado, desde que esteja previsto em lei, como a lei de cotas raciais.

*Stakeholders so as partes interessadas na

empresa. So os agentes afetados positiva ou

negativamente pelas decises da organizao.

Nesse sentido, podem ser considerados os

funcionrios ou os acionistas, por exemplo. Em

algumas situaes, podemos considerar como

stakeholders os fornecedores e clientes.




A banca usou tambm uma palavra fundamental: isonomia. Nos termos do dicionrio: igualdade poltica e perante a lei.

Gabarito: C

16) (CESPE TRE-RJ 2012) A atuao da organizao pblica alinhada ao paradigma do cliente na gesto pblica procura dar ao cidado-usurio atendimento semelhante ao que ele teria como cliente em uma empresa privada.

isso mesmo. Esse o momento do consumerism, em que so adotadas as prticas de empresa privada para atender de melhor forma possvel o cidado cliente.

Esse modelo foi modificado pela PSO, em que o cidado e a equidade ganham espao essencial.

Gabarito: C

Ao dar continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo.

A partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue os itens que se seguem.

17) (CESPE MPU 2010) Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala, a centralizao contraindicada.

Vamos fazer uma definio antes de comentar a questo.

Economia de escala: significa produzir uma unidade de produto a um custo mais baixo. Geralmente, quando as empresas que j fabricam certo produto aumentam a sua capacidade, elas tendem a ter economia de escala, dado que alguns custos permanecem os mesmos (custos fixos).

Considerando a definio, se o rgo est buscando economia de escala, a centralizao indicada. A centralizao significa trazer todas as atividades para si, aumentando a capacidade e gerando economia de escala. A questo est equivocada.

Vejamos como a estrutura da Administrao Pblica:




Embora a gesto pblica ainda possua uma estrutura mais tradicional, ela vem seguindo os passos da gesto privada.

Um grande exemplo a descentralizao, que vem sendo adotada na gesto pblica desde a dcada de 60. Essa descentralizao permite maior agilidade na tomada de decises, uma vez que permite que agentes que estejam em contato com o problema decidam.

Essa descentralizao fundamental nos dias de hoje, em que os ambientes so extremamente instveis. As constantes mudanas requerem agilidade que marca da descentralizao. Vejamos como a descentralizao na administrao pblica.

Administrao Pblica

A organizao do Estado Brasileiro se traduz na estruturao da Administrao Pblica, que abrange rgos e entidades dos trs Poderes (legislativo, executivo e judicirio) de todos os entes (a Unio, os Estados, o DF e os Municpios).

Como podemos ver na ilustrao, a Administrao Pblica integrada exclusivamente pelos rgos da Administrao Direta (rgos que integram as pessoas polticas: Unio, Estados, DF e Municpios) e pelas entidades da

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Indireta Descentralizao

por outorga

Direta

Desconcentrao

Autarquias

Desconcentrao

Fundaes Ministrios

Desconcentrao

Empresa Pblica

Reparties Desconcentrao Sociedade

de Economia

Mista




Administrao Indireta (autarquias, fundaes pblicas, empresas pblicas e sociedades de economia mista.

Outro ponto de destaque no desenho: a descentralizao e a desconcentrao, aes que objetivam agilizar a prestao dos servios. Falemos desses institutos, alm, claro, da centralizao e concentrao, que so processos inversos, que possuem o objetivo de aumentar o controle dos servios.

Primeiro par de conceitos: concentrao e desconcentrao. A desconcentrao, que sempre envolve apenas uma pessoa jurdica, a distribuio de competncias no mbito da prpria estrutura.

A desconcentrao pode ocorrer na Administrao Direta, quando, por exemplo, a Unio distribui competncia entre os seus rgos (Ministrio da Educao, Ministrio do Trabalho, por exemplo). Esse instituto acontece tambm na Administrao Indireta, quando uma empresa pblica cria departamentos para execuo de determinadas funes.

Uma caracterstica importantssima da desconcentrao a existncia de subordinao, de hierarquia, de auto-tutela. Ora, se falamos que envolvida apenas uma pessoa jurdica, esses departamentos ou ministrios guardaro subordinao perante o rgo central. Algum tem que mandar, no ? A Petrobrs tem hierarquia em seus departamentos, claro.

Vamos refazer o desenho sobre outro enfoque, para falarmos de descentralizao e centralizao. Agora, colocarei tambm entidades que no participam do conceito de Administrao Pblica que vimos acima. Essas outras entidades, embora no estejam inseridas na estrutura da Administrao Pblica, a Administrao Direta descentraliza funes para essas entidades. Vejamos a figura.




Descentralizao da Administrao Direta

Na descentralizao, o Estado distribui suas atividades para outras pessoas jurdicas. Se h 2 pessoas jurdicas envolvidas, no h subordinao, no h hierarquia. A palavra certa para definir a relao entre as PJs vinculao ou superviso (tutela).

A descentralizao pode ocorrer por outorga (depende de lei), quando o Estado cria uma entidade para a transferncia dos servios, sendo realizada normalmente por tempo indeterminado. No criaram a Caixa Econmica para acabarem com ela amanh!!! So 4 os tipos de entidade que podem ser criadas: autarquia, fundao pblica, empresa pblica e sociedade de economia mista.

O outro tipo de descentralizao a delegao, em que a transferncia de servios se d por contrato (concesso ou permisso) ou por ato unilateral (autorizao). Nos contratos, o prazo sempre determinado. Por outro lado, as autorizaes no possuem prazo, mas so precrios, ou seja, podem ser revogados a qualquer tempo.

Gabarito: E

18) (CESPE MPU 2010) Firmando-se o contrato com rgo da administrao direta, a prestao de servios ocorrer centralizadamente mediante desconcentrao.

Delegao Outorga

Contrato

Concesso Autarquias

Contrato

Permisso Fundaes

Empresa Pblica Ato Unilateral

Autorizao Sociedade

de Economia

Mista




Essa questo foi anulada pelo fato de os conceitos de centralizao/descentralizao e de concentrao/desconcentrao no serem mutuamente excludentes.

Desconcentrao: envolve apenas uma pessoa jurdica, a distribuio de competncias no mbito da prpria estrutura. Caracteriza-se pela gerao de subordinao/hierarquia/auto-tutela.

Concentrao o processo inverso.

Descentralizao: distribuio de atividades para outras pessoas jurdicas, gerando uma relao de vinculao/superviso (tutela).

Centralizao o processo inverso.

Gabarito: X

No que se refere organizao administrativa da Unio, julgue os prximos itens.

19) (CESPE MPU 2010) Os rgos que integram a administrao direta no possuem personalidade jurdica prpria nem autonomia administrativa.

Essa questo foi anulada devido divergncia existente na doutrina com relao classificao dos rgos que integram a administrao pblica.

A administrao pblica formada pela administrao direta e pela indireta (fruto da descentralizao). So 4 os tipos de entidades na administrao indireta: autarquias, fundaes pblica, empresas pblicas e sociedades de economia mista.

Gabarito: X

20) (CESPE MPU 2010) Um rgo (pessoa jurdica) integrante da administrao indireta est hierarquicamente subordinado pessoa jurdica da administrao direta que o instituiu.

No h hierarquia entre a administrao indireta e a administrao direta. O termo correto vinculao/superviso (tutela).

Gabarito: E

21) (CESPE MPU 2010) Ocorre autotutela quando um ministrio exerce controle sobre um rgo da administrao indireta.

Temos que ter cuidado em no confundirmos tutela com autotutela. S h autotutela na desconcentrao. Auto porque est dentro da mesma estrutura. Na descentralizao, o correto tutela.




Gabarito: E

22) (CESPE MPU 2010) Considere que o rgo responsvel pela infraestrutura de transporte de determinada regio repassou para outra pessoa jurdica a atribuio de executar obras nas estradas sob sua jurisdio. Nessa situao, caracteriza-se a ocorrncia de desconcentrao.

Quando ocorre a transferncia de atividades entre pessoas jurdicas, ocorre a descentralizao.

Gabarito: E

23) (CESPE MPU 2010) Considere que um estado crie, por meio de lei, uma nova entidade que receba a titularidade e o poder de execuo de aes de saneamento pblico. Nessa situao, configura-se a descentralizao administrativa efetivada por meio de outorga.

A descentralizao pode ser de dois tipos:

Outorga: o Estado cria uma entidade para a transferncia dos servios. So 4 os tipos de entidades criadas: autarquias, fundaes pblica, empresas pblicas e sociedades de economia mista. Esse o caso da questo.

Delegao: transferncia de servios por contrato (concesso ou permisso) ou por ato unilateral (autorizao).

Gabarito: C

1.2 Excelncia nos servios pblicos. 1.3 Excelncia na gesto dos servios pblicos

24) (CESPE ANAC 2012) Com relao excelncia nos servios pblicos, julgue os itens.

A cultura de rotatividade no setor governamental um dos obstculos para a implementao de programas de gesto de qualidade no setor pblico.

A excelncia nos servios pblicos fundamental para a boa prestao dos servios ao cidado. A administrao deve buscar a excelncia dos servios, utilizando-se de tcnicas da administrao privada para poder implantar as melhorias.




Sempre lembrando que o foco o cidado. Assim, as opinies dos usurios do servio pblico devem ser levadas em conta quando da reviso dos padres de qualidade outrora definidos.

Nesse sentido, temas como a gesto da qualidade e a avaliao de desempenho (que ser vista na aula 6) so fundamentais mecanismos para o alcance de servios pblicos com excelncia.

GesPblica

A GesPblica o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, criado em 2005 para promover a excelncia na gesto pblica.

Podemos citar como caractersticas desse programa:

Essencialmente pblico - orientado ao cidado, sempre respeitando os princpios constitucionais da administrao pblica (LIMPE Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficincia);

Contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto;

Voltado para a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum;

Federativo aplicvel a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo.

A partir de 2009, algumas mudanas culturais no relacionamento com as instituies pblicas brasileiras passaram a ser promovidas em maior escala:

Leque maior de possibilidades de adeso ao GesPblica;

Ampliao das ferramentas de gesto disponveis;

Estabelecimento de parcerias com especialistas;

Intensa comunicao entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de gesto).

Carta de servios ao cidado: trata-se de um documento elaborado por um rgo pblico que objetiva informar aos cidados os servios que so prestados na repartio. Esse documento informa tambm como acessar e obter os servios prestados, mostrando quais os compromissos de atendimento estabelecidos.

A carta possui os seguintes princpios:

Participao e Comprometimento de todas as pessoas que integram a organizao;




Informao e Transparncia;

Aprendizagem; e

Participao do Cidado.

A carta de servios um documento presente na GesPblica Programa Nacional da Gesto Pblica e desburocratizao.

Com relao questo, de fato, existe rotatividade no setor governamental. Diversos servidores prestam outros concursos, em busca de melhores condies salariais por exemplo.

Quando programas de qualidade so implantados, espera-se que o funcionrio absorva contedos e aplique melhorias. Com a sada de pessoas, esses programas ficam capengas. Com a alta rotatividade, preciso sempre recomear as implantaes dos programas.

Gabarito: C

25) (CESPE ANAC 2012) Mediante contrato de gesto estabelecido entre o Estado e os rgos estatais, so criados controles normativos burocrticos cujo foco o acompanhamento das atividades desenvolvidas pelo rgo estatal.

Contrato de gesto uma pactuao de resultados. Resultados, oriundos de uma administrao gerencial. Assim, a questo peca quando fala em controles normativos burocrticos.

Tambm conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de Gesto so firmados entre dois rgos da Administrao Pblica, em que so estipulados compromissos entre as partes para determinada poltica pblica e para o cumprimento de resultados.

No modelo antigo, o simples funcionamento do rgo bastava. No se avaliava desempenho nem havia preocupao com eficincia.

Ainda sobre os contratos de gesto, vejamos o que diz o Pargrafo Oitavo do Artigo 37 da Constituio Federal:

8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre: (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998 A emenda que instituiu a eficincia como princpio da Administrao Pblica)

I - o prazo de durao do contrato;




II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes;

III - a remunerao do pessoal.

Vejam que a prpria Carga Magna trata desse assunto. O contrato de gesto, nesses termos, acaba sendo uma via de mo dupla para o rgo/entidade que deseja celebr-lo, j que no existem apenas as obrigaes de eficincia, de alcanar resultados. Surge, tambm, a autonomia gerencial, oramentria e financeira do rgo. As entidades que firmam esse tipo de contrato de gesto ganham a denominao/qualificao de agncias executivas.

Gabarito: E

26) (CESPE ANAC 2012) O modelo de excelncia gerencial em gesto pblica no contempla entre seus critrios de avaliao organizacional a liderana.

A liderana um tema fundamental para a excelncia da gesto pblica. essencial que haja bons lderes que tragam seus liderados para a excelncia no trabalho. Assim, a liderana sim contemplada.

Gabarito: E

27) (CESPE ANAC 2012) Caso se queira visualizar a relao entre o nmero de reclamaes feitas pelos cidados e o nmero de funcionrios novatos realizando atendimento aos cidados, a ferramenta de qualidade adequada o fluxograma.

O fluxograma retrata processos, movimentaes. A visualizao deseja na questo pode ser feita pelo Diagrama de Causas e Efeitos, j que funcionrios novatos podem causar reclamaes dos cidados.

Dentro das organizaes, so vrias as tcnicas implantadas que possuem como objetivo a excelncia no trabalho, a qualidade das operaes.

Algumas delas so mais bsicas, contribuindo com uma pequena porcentagem nas atividades da empresa como um todo. Outras ferramentas, por outro lado, so fundamentais para os resultados organizacionais.

Independente da parcela de contribuio, preciso dizer que o foco dever ser sempre o cliente. dos clientes e do lucro gerado pela prestao de servios ou comercializao de produtos que as empresas dependem. Essas so as razes de ser de qualquer organizao.

Em um mundo globalizado e de forte competio, a utilizao de algumas ferramentas de qualidade essencial para a garantia de futuro da empresa no mercado.




Dentro desse contexto, destaca-se a qualidade total, que a reunio de vrias dessas ferramentas para implantar a qualidade na empresa. Assim, trata-se de uma tcnica multidisciplinar, sempre visando o atendimento ao cliente com qualidade e no menor custo possvel.

De todas as tcnicas que vamos falar, devemos destacar sete:

1. Grfico de Pareto;

2. Diagrama de Ishikawa;

3. Histograma;

4. Folha de verificao;

5. Grfico de disperso;

6. Fluxograma;

7. Carta de controle.

Esse conjunto conhecido como as sete ferramentas da qualidade.

Diagrama de Pareto o 80 20. Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por 80% dos resultados indesejveis.

Vilfredo Pareto descobriu que 20% da populao detinham 80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa.

Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.




Viram a razo do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuio para o problema. Da estruturao do diagrama, poderamos perguntar, por exemplo: de que forma o dficit de recursos humanos est influenciando no desempenho da empresa?

Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes comeam a jogar vrias idias para criar um produto. Nesse momento, no h limites nem restries. uma chuva de idias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a efeito.

Histograma - um tipo de grfico que demonstra a distribuio de dados.

Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre.

Grfico de disperso ferramenta utilizada para determinar a existncia de relao dentre duas variveis. Exemplo: qual a relao entre a qualidade da poltrona com a satisfao dos clientes em um cinema?

Fluxograma - Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo.

Material Mo-de-obra Medio

Mtodos Maquinrio Ambiente

Problema




O fluxograma difere do organograma por ser dinmico. Veja a ilustrao sobre uma gesto de contratos.

Carta de controle trata-se de uma ferramenta que relaciona dados com o tempo. Exemplo: clientes atendidos na fila do check in no aeroporto ao longo do dia.

Gabarito: E

28) (CESPE ANAC 2012) Os fundamentos do modelo de excelncia gerencial em gesto pblica so inovao, aprendizado organizacional e gesto participativa.

De fato, esses so os fundamentos do modelo.

O Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) um modelo que visa a qualidade na prestao de servios. Ele baseado em fundamentos e critrios. Trata-se de uma maneira de avaliar a gesto.

Esse tipo de avaliao busca detectar pontos fortes e fracos das instituies. A finalidade traar aes de aperfeioamento buscando a excelncia dos servios.

Fundamentos:

Excelncia dirigida ao cidado destinatrio dos servios;

Elaborar minuta de contrato

Elaborar justificativa de inexigibilidade ou

dispensa

No Requer

Licita

Sim

Verificar se ser eletrnico ou

presencial

Sim

No

Verificar a modalidade




Gesto participativa cooperao; Gesto baseada em processos e informaes para se ter tudo

mapeado; Valorizao de pessoas elas que fazem a diferena; Viso de futuro aonde queremos chegar; Aprendizado organizacional para gerar melhorias; Agilidade antecipao e resposta rpida; Foco em resultados materializao do esforo; Inovao para gerar melhorias; Controle social avalia a atuao do Estado.

Gabarito: C

29) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao cidado de uma organizao pblica, por exemplo.

Voc pode at no saber quem vai tomar posse na Venezuela, mas tem que acertar essa questo!!! Ishikawa causa e efeito.

Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.

Gabarito: C

30) (CESPE AGU 2010) A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta

Material Mo-de-obra Medio

Mtodos Maquinrio Ambiente

Problema




poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade.

Sim, o CESPE tambm copia legislao. Essa questo reproduo do Pargrafo 8 do Art. 37 da Constituio Cidad. Esses so os contratos de gesto que transforma, por exemplo, uma autarquia em uma agncia executiva.

Gabarito: C

31) (CESPE AGU 2010) Os contratos de gesto das agncias executivas so celebrados com o respectivo ministrio supervisor pelo perodo mnimo de um ano, estabelecendo os objetivos, metas e indicadores de desempenho da entidade, bem como os recursos necessrios e os critrios e instrumentos para avaliao do seu cumprimento.

Corretinho.

O perodo mnimo desses contratos de gesto de fato 1 ano. Alm disso, h sempre a figura do ministrio supervisor. Importante essa palavra supervisor. que no existe hierarquia entre uma autarquia como o IBAMA, por exemplo, e o Ministrio do Meio Ambiente. Existe vinculao, sendo o Ministrio um supervisor da autarquia.

Essa superviso (tambm chamada de tutela, nunca auto-tutela), embora o nome, no representa hierarquia/subordinao.

Gabarito: C

32) (CESPE AGU 2010) Entende-se por contrato de gesto o instrumento firmado entre o poder pblico e uma entidade qualificada como organizao social, com vistas formao de parceria entre ambos para fomento e execuo de atividades relativas a ensino, pesquisa cientfica, desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e(ou) sade.

Temos que danar conforme a msica. Contratos de Gesto podem ser aqueles firmados com as agncias executivas e aqueles celebrados com as organizaes sociais. Aqui, a nossa cano fala de organizaes sociais.

Coloquei essa questo s para diferenciar o nosso contrato de gesto com esse apresentado.

Gabarito: C

33) (CESPE ANEEL 2010) A eficcia do modelo de gesto por resultados depende da definio de metas factveis.




Exatamente isso. Atingir os objetivos vai depender da capacidade da entidade. Se no h capacidade para as metas, os padres no foram factveis/palpveis. Cada rgo deve entender a sua realidade no momento de traar metas.

As metas devem sim proporcionar melhorias, implantar mudanas. Entretanto, elas devem ser possveis.

O grande objetivo da gesto por resultados, tambm conhecida como gesto por metas, mudar o foco de ateno, que antes era nos gastos oramentrios. O objetivo agora gerir resultados, sempre se relacionando a metas previstas anteriormente.

uma mudana de paradigma. O Estado que at ento estava auto-referenciado (voltado para si, para os seus gastos), reencontra o seu foco principal: o cidado. Assim, fundamental no papel do Estado o resultado que gerado para o cidado na prestao dos servios pblicos.

Portanto, a gesto por resultados representa a introduo do conceito de controle por resultados. A administrao pblica, alm de efetuar os seus controles formais, passa a controlar os resultados.

Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas, necessrio traar padres para que o desempenho da entidade seja suficiente. Assim, a fixao de padres de desempenho fundamental para garantir o cumprimento das metas, j que uma vez determinados os parmetros, possvel acompanhar a execuo e efetuar os ajustes necessrios.

importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem ser palpveis/tangveis, ou seja, de nada adianta um rgo traar excelentes metas se no as pode cumprir.

Gabarito: C

34) (CESPE ABIN 2010) Ao adotar a gesto por resultados, o dirigente de uma organizao deve sempre focar suas prioridades pessoais e desenvolver a seguinte sequncia de aes: planejamento, controle e ao.

Duas coisas erradas na questo: prioridades pessoais e controle antes da ao.

As prioridades no so pessoais, so organizacionais. Os objetivos da organizao devem nortear as aes.

A ordem certa : planejamento, ao e controle.

Gabarito: E




35) (CESPE ABIN 2010) Na gesto por resultados, desenvolvem-se aes contrrias s consideradas necessrias ao atendimento das demandas de accountability.

Accountability e gesto por resultados so conceitos que possuem estreita relao. To importante quanto atingir resultados prestar contas e demonstrar a boa utilizao de recursos.

Vejamos sobre isso:

Accountability: a obrigao que um rgo/entidade possui de prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder.

Para Tinoco:

A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente.

Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal e vertical. Vejamos as definies.

Horizontal: a existncia de agncias estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sano criminal ou impedimento em relao s aes ou omisses por outros agentes

Vertical: vigilncia e sanes que eleitores, imprensa e ONGs exercem sobre os servidores pblicos, por meio das eleies (votao de presidente, senadores, deputados, etc.), aes da sociedade, fiscalizao da imprensa e exposio de atos das autoridades.

Gabarito: E

36) (CESPE ABIN 2010) A adoo da gesto por resultados na administrao pblica implica a realizao peridica de negociao e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o Estado e cada rgo a ele subordinado.

Alteraes de percurso so comuns. Na gesto por resultados, isso no diferente. A cada mudana imprescindvel, nova negociao entre os atores envolvidos se faz necessria.

Gabarito: C




Vale a Pena Estudar de Novo

37) (CESPE ANAC 2012) A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados pelos membros de uma organizao e controlam a forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos.

O ano mudou mas no podemos nos esquecer do que j vimos.

A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a organizao.

A definio do enunciado est correta. Devemos entender a empresa sempre como um sistema aberto, que ser relaciona com fornecedores, clientes, etc.

Gabarito: C

38) (CESPE ANAC 2012) A hierarquia na organizao surge com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem os empregados de maneira eficaz.

isso mesmo. A criao de chefes intermedirios contribui para essa melhor coordenao e motivao dos empregados. No d para o diretor conduzir tudo. Ele precisa ter preocupaes mais abrangentes. O papel do coordenador ou do chefe de seo que coordenar o trabalho motivando os liderados.

Gabarito: C

39) (CESPE ANAC 2012) Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da organizao, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e(ou) servios ofertados pela organizao.

Parece estranho, mas est correto. medida que a empresa vai tendo xito no mercado, ela aumenta suas vendas e tende a expandir a sua fbrica, o seu mix de produtos. Isso causa problemas no controle da estrutura, que fica mais complexa com a variedade de itens.

Gabarito: C

Exerccios Trabalhados

1) (CESPE ANATEL 2012) Julgue o item seguinte, a respeito da administrao pblica.




A implantao do Departamento Administrativo de Servio Pblico (DASP) foi uma ao tpica da administrao pblica voltada para o paradigma ps-burocrtico.

2) (CESPE TJ-AL 2012) Considerando a evoluo da administrao pblica no Brasil, as grandes reformas administrativas do Estado, ocorridas aps o ano de 1930, foram denominadas

a) liberal e neoliberal.

b) monrquica, republicana e democrtica.

c) patrimonialista, burocrtica e gerencial.

d) republicana, burocrtica e democrtica.

e) burocrtica e gerencial.

3) (CESPE MPE-PI 2012) Com relao s abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao pblica, tendo por base as reformas administrativas no Brasil aps 1930, julgue os itens a seguir.

O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil patrimonialista, pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra.

4) (CESPE MPE-PI 2012) O gerencialismo um modelo de gesto pblica que orienta o Estado para uma administrao burocrtica.

5) (CESPE MPE-PI 2012) Em seu sentido original, burocracia representa um sistema de execuo da administrao pblica caracterizada pelo excesso de papis e de regulamentos e pela demora dos atendimentos.

6) (CESPE PF 2012) Julgue os itens seguintes, referentes a administrao e processo administrativo.

Se adotar a abordagem burocrtica, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoes na organizao, avaliar seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mrito.

7) (CESPE PF 2012) A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que propiciou a efetiva implantao do modelo denominado administrao pblica gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek.

8) (CESPE TRE-BA 2010) A administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so abandonados medida que a administrao pblica gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico.




9) (CESPE AGU 2010) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.

10) (CESPE Ministrio da Sade 2010) As preocupaes com a eficincia, com o cliente e com o prprio servio pblico constituram pilares da burocracia brasileira. Nesse sentido, a reforma do Estado possibilitou a diviso da administrao pblica em direta e indireta, privilegiando a descentralizao da execuo.

11) (CESPE TRE-BA 2010) A PSO (public service orientation) resolveu um dos dilemas ps-burocrticos, que era o conflito entre a lgica fiscal e a lgica gerencial, na medida em que aproximou a administrao pblica do sistema de gesto vigente na iniciativa privada.

12) (CESPE TRE-BA 2010) O paradigma que apresenta o cliente como foco da qualidade depara-se com a subjetividade de conceitos, como os da rapidez, confiabilidade, preciso e validade, alm das peculiaridades desses conceitos quando entendidos sob a tica de cada indivduo. Assim, o encantamento do cliente - que no setor privado j um desafio rduo e contnuo se compreendido no contexto financeiro - muito mais complexo vem a ser quando se d no contexto do lucro social, foco das organizaes do setor pblico.

13) (CESPE TRE-RJ 2012) Julgue os itens seguintes, a respeito das convergncias entre a gesto pblica e a gesto privada.

A organizao pblica que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovaes por meio de aes similares s organizaes privadas, como, por exemplo, realizar tudo que no for proibido em lei.

14) (CESPE TRE-RJ 2012) As organizaes pblicas, em sua gesto, devem utilizar estratgias de segmentao do mercado iguais s adotadas pelas organizaes privadas, estabelecendo diferenas especficas de tratamento para os grupos diferenciados de cidados.

15) (CESPE TRE-RJ 2012) Julgue o item a seguir, que versa acerca de noes de administrao pblica.

Na gesto de organizaes privadas, utilizam-se estratgias de segmentao do mercado, definindo-se diferenciais de tratamento para grupos. Na gesto pblica, por outro lado, no se deve, por uma questo de isonomia, discriminar grupos de pessoas. Os casos de tratamento diferenciado, nas organizaes pblicas, devem-se restringir aos previstos em lei.

16) (CESPE TRE-RJ 2012) A atuao da organizao pblica alinhada ao paradigma do cliente na gesto pblica procura dar ao cidado-usurio




atendimento semelhante ao que ele teria como cliente em uma empresa privada.

Ao dar continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo.

A partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue os itens que se seguem.

17) (CESPE MPU 2010) Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala, a centralizao contraindicada.

18) (CESPE MPU 2010) Firmando-se o contrato com rgo da administrao direta, a prestao de servios ocorrer centralizadamente mediante desconcentrao.

No que se refere organizao administrativa da Unio, julgue os prximos itens.

19) (CESPE MPU 2010) Os rgos que integram a administrao direta no possuem personalidade jurdica prpria nem autonomia administrativa.

20) (CESPE MPU 2010) Um rgo (pessoa jurdica) integrante da administrao indireta est hierarquicamente subordinado pessoa jurdica da administrao direta que o instituiu.

21) (CESPE MPU 2010) Ocorre autotutela quando um ministrio exerce controle sobre um rgo da administrao indireta.

22) (CESPE MPU 2010) Considere que o rgo responsvel pela infraestrutura de transporte de determinada regio repassou para outra pessoa jurdica a atribuio de executar obras nas estradas sob sua jurisdio. Nessa situao, caracteriza-se a ocorrncia de desconcentrao.

23) (CESPE MPU 2010) Considere que um estado crie, por meio de lei, uma nova entidade que receba a titularidade e o poder de execuo de aes de saneamento pblico. Nessa situao, configura-se a descentralizao administrativa efetivada por meio de outorga.

24) (CESPE ANAC 2012) Com relao excelncia nos servios pblicos, julgue os itens.

A cultura de rotatividade no setor governamental um dos obstculos para a implementao de programas de gesto de qualidade no setor pblico.




25) (CESPE ANAC 2012) Mediante contrato de gesto estabelecido entre o Estado e os rgos estatais, so criados controles normativos burocrticos cujo foco o acompanhamento das atividades desenvolvidas pelo rgo estatal.

26) (CESPE ANAC 2012) O modelo de excelncia gerencial em gesto pblica no contempla entre seus critrios de avaliao organizacional a liderana.

27) (CESPE ANAC 2012) Caso se queira visualizar a relao entre o nmero de reclamaes feitas pelos cidados e o nmero de funcionrios novatos realizando atendimento aos cidados, a ferramenta de qualidade adequada o fluxograma.

28) (CESPE ANAC 2012) Os fundamentos do modelo de excelncia gerencial em gesto pblica so inovao, aprendizado organizacional e gesto participativa.

29) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de qualidade por meio da qual podem ser levantadas as causas do atraso no atendimento ao cidado de uma organizao pblica, por exemplo.

30) (CESPE AGU 2010) A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade.

31) (CESPE AGU 2010) Os contratos de gesto das agncias executivas so celebrados com o respectivo ministrio supervisor pelo perodo mnimo de um ano, estabelecendo os objetivos, metas e indicadores de desempenho da entidade, bem como os recursos necessrios e os critrios e instrumentos para avaliao do seu cumprimento.

32) (CESPE AGU 2010) Entende-se por contrato de gesto o instrumento firmado entre o poder pblico e uma entidade qualificada como organizao social, com vistas formao de parceria entre ambos para fomento e execuo de atividades relativas a ensino, pesquisa cientfica, desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e(ou) sade.

33) (CESPE ANEEL 2010) A eficcia do modelo de gesto por resultados depende da definio de metas factveis.

34) (CESPE ABIN 2010) Ao adotar a gesto por resultados, o dirigente de uma organizao deve sempre focar suas prioridades pessoais e desenvolver a seguinte sequncia de aes: planejamento, controle e ao.

35) (CESPE ABIN 2010) Na gesto por resultados, desenvolvem-se aes contrrias s consideradas necessrias ao atendimento das demandas de accountability.




36) (CESPE ABIN 2010) A adoo da gesto por resultados na administrao pblica implica a realizao peridica de negociao e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o Estado e cada rgo a ele subordinado.

37) (CESPE ANAC 2012) A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados pelos membros de uma organizao e controlam a forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos.

38) (CESPE ANAC 2012) A hierarquia na organizao surge com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem os empregados de maneira eficaz.

39) (CESPE ANAC 2012) Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da organizao, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e(ou) servios ofertados pela organizao.

Gabarito:

1) E 2) E 3) E 4) E 5) E 6) C 7) E

8) E 9) C 10) E 11) E 12) C 13) E 14) E

15) C 16) C 17) E 18) X 19) X 20) E 21) E

22) E 23) C 24) C 25) E 26) E 27) E 28) C

29) C 30) C 31) C 32) C 33) C 34) E 35) E

36) C 37) C 38) C 39) C

Abrao e bons estudos!!!

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