AgileTourBH 2014 - Heitor Roriz - Radical management

Radical Management: Radical Management:

Agile Agile Tour BH 2014Tour BH 2014

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Heitor Roriz Filho, Heitor Roriz Filho, MScMSc., PMI., PMI--ACPACP®®, CST, CST®®

Radical Management: Radical Management: CConceitos de Agilidade para projetos do Séc. XXIonceitos de Agilidade para projetos do Séc. XXI

Agenda

• Conceitos iniciais de Agilidade• A falha da gestão tradicional• O conceito de Radical Management®

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• O conceito de Radical Management• Um exemplo de resistência à mudança perante

uma necessidade extrema• Os "5 shifts” para os gestores do Séc. XXI

O ciclo de vida de um projeto em Agile (Scrum)

Sprint

24 hoursDaily Scrum

Sprint PlanningCheckpoint

Inspeção e adaptação

??

3

SprintSubset of the PBL

Sprint Backlog

Produto ouincremento

Product Backlog

Sprint Planning

Retrospective

Review

Adaptar no próximoSprint

??

O ciclo de vida de um projeto em Agile

Product Backlog

Envision

• Visão (fator crítico de sucesso)

• O quê fazer, quem iráfazer, como irá fazer

• Escopo inicial do projeto

Sprint 8 Sprint 9 Sprint 10 Sprint 11 Sprint 12

Plano de Entregas

Explore

• Entrega histórias e incrementos do produtopara verificação

• Cria-se um time auto-

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Visão do produto •

Speculate

• Desenvolve o release plan (plano de entregas)

• Requisitos iniciais do produto

• Criar um backlog• Plano de gestão de riscos• Estimar custos

• Cria-se um time auto-organizável

• Gestiona stakeholders

Adapt

• Resultados são revisadosconstantemente pelocliente

• Controle e correção• Monitoramento de

resultados

Produto final

Close

• Identificar quando acabar• Utilizar e aplicar lições

aprendidas

Iteração

24 hs


Planejamento da IteraçãoAprovação

Inspeção

Envision

• Visão• Formação do time• Requisitos iniciais

(minimamentesuficiente)

Explore

• Entrega histórias e

Explore

• Entrega histórias e CloseClose


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Product Backlog

Speculate

• Desenvolve o release plan (planode entregas)

• Plano de gestão de riscos

Melhoria de processo

Aprovaçãopelo cliente

Revisa quando necessário

Adapta no próximoSprint

incrementos do produto paraverificação


incrementos do produto paraverificação


Adapt

• Resultados são revisados constantemente pelo cliente• Controle e correção

Adapt

• Resultados são revisados constantemente pelo cliente• Controle e correção

• Identificarquando acabar(última iteração)

• Identifica açõesde melhoriacontínua (liçõesaprendidas)

• Identificarquando acabar(última iteração)

• Identifica açõesde melhoriacontínua (liçõesaprendidas)


Iteração

24 hs



Inspeção

Envision

• Visão• Formação do time• Estudos de

viabilidade

DoDo

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Product Backlog

Speculate• Desenvolve o

release plan (planode entregas





PlanPlan CheckCheck

ActAct

Iteração

24 hs



Inspeção

Envision

• Visão• Formação do time• Estudos de

viabilidade

PlanPlan


PlanPlan

DoDoCheckCheck

ActAct

7


Product Backlog

Speculate• Desenvolve o

release plan (planode entregas





PlanPlan CheckCheckPlanPlan

ActAct

Estratégia

Portfolio{Gestão e liderança radicais(Radical Management®)

Alta gestão (diretores, VP, CEO, CIO, COO, etc.)(c-level management)

Por que Radical Management®?

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Produto

Entregas

Iteração

Diário

{Planejamento Ágil

Gerente de Projetos(mid-level management)

Operacional(low-level management)

Maximizar o

lucro dos donos

da empresa

Gerentes controlam

individuos

Ordens vindas

de cima

5 princípios comumente encontrados na Gestão tradicional

9

individuos

Burocracia: regras,

planos, relatórios

Eficiência e

corte de custos

Extenso backlog de trabalho não

realizado

Constantesmudanças de prioridades no

negócio

Silos, handoffs, processos pesados, falta de confiança /

comunicação

Retardar o tempo para o mercado, muito longo para

entregar

Ausências, mudanças

incompletas e

Multi-taskingprojetos para as

Falta de medição da capacidade da Reuniões

ineficazes

Efeitos encontrados na maioria das empresas

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incompletas e requisitos ambíguos

projetos para as mesmas pessoas

capacidade da empresa ineficazes

Problemas de qualidade e retrabalho

Estimativas irrealistas e prazos estabelecidos pelas

pessoas erradas

Engenharia e processos de testes pesados e ausência

de automação

Falta de capacitação, baixo

envolvimento e moral

Funções especializadas e

pensamento " não é minha tarefa".

Falta de colaboração e

confiança entre empresa e equipe

Baixa produção e trabalho em

recursos desperdiçados

Ausência de ROI ou medição e

monitoramento de valor

Ponto de inflexão

11

• A taxa de retorno dos colaboradores caiu

75% desde 1965

• Apenas 1 em cada 5 colaboradores estão

1965

2009: prova conclusiva da falha da gestão tradicional (1)

12

• Apenas 1 em cada 5 colaboradores estão

comprometidos com o trabalho

• A expectativa de vida das empresas

Fortune 500 caiu para 15 anos, e está

seguindo para 5 anos.

Fonte: Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index

Hoje


Tempo de vida médio de grandes e médias empresas cai para 15 anos

Johnson & JohnsonIBMGoogleProcter & GambleGE

13

Fonte: Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index

GEIntelFacebookWalmartHewlett-PackardCoca-ColaEtc...


2000: 4 anos

1412/14/2014

Fonte: GlobAdvantage “O declínio das grandes empresas brasileiras”, 2008.

A competitividade das empresas brasileiras

• A empresa brasileira lida com um ambiente maisinstável

• Boa parte do que acontece nos EUA se reflete noBrasil

15

Brasil• Da mesma forma como empresas americanas e

europeias, as empresas brasileiras estão perdendocompetitividade em um ritmo acelerado

• Quantidade de empresas que se mantém entreas 25 maiores (Revista Exame) declina a cadaano

Fonte: GlobAdvantage “O declínio das grandes empresas brasileiras”, 2008.

Só mudamos quando estamos à beira do precipício

16

Lean video

Resistência à mudança

Toda mudança passa por três estágios: primeiro,

ela é violentamente oposta; segundo, ela é

17

ela é violentamente oposta; segundo, ela é

ridicularizada; terceiro, ela é aceita como verdade

evidente.

Arthur Schopenhauer

Maximizar o

lucro dos donos

da empresa

Gerentes controlam

individuos

Ordens vindas

de cima

5 princípios encontrados na Gestão tradicional

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individuos

Burocracia: regras,

planos, relatórios

Eficiência e

corte de custos

Encantar os

clientes

De controleDe ordens à

2011: 5 princípios do Radical Management

19

De controle

à facilitação

De burocracia ao

dinamismo

De ordens à

conversação

Transparência

radical

1. Objetivo: DE fazer dinheiro para os donos e

stakeholders PARA encantar o cliente

2. Gerentes: DE controladores PARA facilitadores

3. Coordenação: DE burocracia PARA mecanismos

Os 5 shifts para os gestores do Séc. XXI

20


Scrum/Agile

4. Valores: DE eficiência PARA transparência e

melhoria contínua

5. Comunicação: DE top-down PARA horizontal

com conversação entre parceiros

Faz sentido focar-se em encantar o cliente e delinear as

ações de acordo com esse principio?

Fazer dinheiro é

O que é mais importante: fazer dinheiro ou encantar o cliente?

21

Fazer dinheiro é

o resultado das ações da empresa,

não o objetivo.

Encantar o cliente faz muito sentido

Performance

das ações das

22

Fonte: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/

das ações das

empresas

durante 10 anos

de 2001 a 2011

1. Objetivo: DE fazer dinheiro para os donos e

stakeholders PARA encantar o cliente

2. Gerentes: DE controladores PARA facilitadores


Os 5 shifts para os gestores do Séc. XXI

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Scrum/Agile

4. Valores: DE eficiência PARA transparência e

melhoria contínua

5. Comunicação: DE top-down PARA horizontal

com conversação entre parceiros

• Concentrar-se na definição de uma visão clara,

estratégia e condições de critérios de satisfação

• Capacitar a equipe, dar apoio, ajudando a

remover impedimentos de sua equipe

Qual o papel dos gestores do Séc. XXI?

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remover impedimentos de sua equipe

• Incentivar suas equipes a ter a perspectiva geral

• Ajudar a focar na otimização do fluxo de valor:

tudo aquilo que não agrega valor ao produto

final é desperdício

Qual o papel dos gestores do Séc. XXI?

• Sair da tática do dia-a-dia para focar-se na

estratégia e na melhoria de processo

• Concentrar-se diligentemente na aplicação de

princípios Lean para o portfólio de projeto

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princípios Lean para o portfólio de projeto

• Estar aberto para novos aprendizados e

experiências

• Entender que há sempre espaço para melhoria

• Desafiar o status quo

Você pensa assim? Substituir por …

Pode-se planejar o trabalho e trabalhar o plano. Planejamento em qualquer nível é essencial; planos de longo prazo são inúteis.

As três restrições podem ser trabalhadas paracorrigir as consequencias da incerteza.

Tempo e orçamento (pessoas) sãoconstantes. Escopo é negociável.

O plano fica mais preciso com o tempo, à medidaque caminhamos através das fases e atividades: requisitos, design, desenvolvimento, testes, etc.

O plano fica mais preciso com o tempo porqueele é constantemente revisado para refletir a performance real do time.

Entregar no tempo, orçamento e escopo é A única medida de sucesso é o valor de

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Entregar no tempo, orçamento e escopo ésinônimo de sucesso.

A única medida de sucesso é o valor de negócio entregue aos clientes.

Escopo pode ser fixado com mudançasposteriores sendo tratadas como change requests

em detrimento da data de entrega.

Escopo é flexível e mudanças de qualquertipo são bem-vindas a qualquer momento.

Controlar através do plano de projeto é o meutrabalho.

Não é possível controlar através de um plano; dar autonomia ao meu time e guiá-los é minhaúnica forma de controle.

Completar tarefa e entregar os entregáveis indicaprogresso e valor entregue.

O produto funcionando é a unica medida de progresso e de valor entregue.

Obrigado!Obrigado!

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Obrigado!Obrigado!Heitor Roriz Filho

[email protected]

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