Agronegocios 2.0

Prefácio


Solo, muda, semente, vacina, maquinário pesado e trabalhadores

rurais não são palavras que remetem à Web 2.0. Colaboração,

cooperação, comunicação e interatividade também não parecem

remeter imediatamente às necessidades mais prementes do

agronegócio. Será?

Internet e agronegócio têm, no entanto, um apelo para bilhões de

pessoas: ambos fazem parte do dia a dia de boa parte da população

do planeta direta e indiretamente. Já sabemos que ninguém sobrevive

sem se alimentar e que acesso à internet em breve será um direito

quase universal. E absolutamente todos nós dependemos de um

planeta e de uma agricultura sustentáveis.

O agronegócio é uma cadeia produtiva das mais complexas e que

mais suscita paixões de toda ordem: social, econômica, cultural,

ecológica, regional e mesmo de segurança nacional. Há um século,

quase metade da população mundial trabalhava na agropecuária.

Atualmente, um pequeno percentual dos trabalhadores, de 1% a 8%,

dependendo do grau de desenvolvimento e da importância deste

setor na economia de cada país, atua na área. Já o agronegócio

envolve muito mais gente: produtores, pesquisadores, fabricantes de

máquinas e insumos, beneficiadores de toda ordem, várias camadas

de intermediários, fabricantes de alimentos industrializados e toda uma

ampla gama de atores do sistema financeiros que apoiam, viabilizam e

extraem valor econômico da produção agropecuária.

Uma cadeia produtiva com tal impacto econômico, complexidade

temática e amplo espectro de stakeholders é, a nosso ver, um solo

fértil para aplicação das ferramentas das redes sociais, mesmo que a

realidade inicial do setor ainda mostre poucos casos exemplares e um

número ainda pequeno de ensaios e iniciativas emergentes de uso da

Web 2.0.

Prefácio


Prefácio

É nossa convicção também que as redes sociais, assim como a própria

internet, ainda têm muito a acrescentar em termos de soluções para o

agronegócio brasileiro. A evolução nas últimas décadas da produtividade

do agronegócio brasileiro baseada na aplicação de pesquisa de ponta

e modernização tecnológica é algo notável. Com a internet e as redes

sociais, potencializa-se e agiliza-se a disseminação do conhecimento,

práticas e técnicas ao longo de toda a cadeia produtiva, gerando mais

produtividade, mais respeito ao meio ambiente e mais renda.

Ao longo deste relatório de pesquisa, compartilhamos uma série de

oportunidades mais evidentes do Agronegócio 2.0, como reaproximação

do produtor e do consumidor final, agregação de valor às commodities,

fortalecimento de iniciativas de incentivo regional, assim como

mecanismos virtuais de integração vertical (ao longo da cadeia) ou

horizontal (dentro de um elo da cadeia). Ao mesmo tempo, fica evidente

uma série de temas que, por sua natureza, suscitam paixões e grande

uso para as redes sociais no agronegócio, como segurança alimentar,

fome, sustentabilidade, comércio justo, qualidade de vida, entre outros.

Esperamos que o relatório desperte novos olhares sobre as inúmeras

oportunidades que as redes sociais oferecem para todos os atores da

cadeia do agronegócio. E, com isso, o Agronegócio 2.0 possa se tornar

uma realidade incorporada nas estratégias de boa parte das organizações

do setor.

Dr. José Cláudio C. Terra

Sócio presidente

Antonio Carlos de Brito

Sócio diretor

5


Sumário

SumárioPrefácio 3

Introdução 9

A Cadeia do Agronegócio 11

Casos 2.0 do Agronegócio 13

Fornecedores de insumos e equipamentos 17

Produção e beneficiamento 30

Comercialização 38

Entidades de apoio 51

Conclusão 68

Créditos 73

7

Prefácio


8


Prefácio

9

Introdução


O agronegócio é uma cadeia produtiva que vai muito além daquela agricultura

de subsistência. Muitas fazendas são empresas sofisticadas, possuem métodos

avançados de produção, empregam sistemas de planejamento empresarial

como SAP, Oracle, Totvs, e passam por intensa mecanização e um evidente

salto de produtividade. Um olhar mais atento mostra que este é um setor com

grandes oportunidades e aplicações em tecnologia, modelos de negócios e

aspirações globais e integradas.

Este, que talvez seja um dos setores mais tradicionais de qualquer economia, é

também uma área que mostra exemplos interessantes de uso das redes sociais

ao longo de toda a cadeia produtiva. Estamos falando da utilização de sites

da chamada Web 2.0, como Twitter, Orkut, Facebook, YouTube e várias outras

ferramentas que tipificam as redes sociais.

Introdução

Os números do Agronegócio brasileiro

A produção agrícola correspondia a 7,8% do PIB em 2005, mas toda a

indústria do agronegócio foi responsável por 26,14% do PIB daquele ano,

empregando mais de 28% da força de trabalho do país (GUANZIROLI,

2006; PNAD 1997).

As exportações do agronegócio representaram 42% das exportações do

país em 2009 (O Globo de 18 de fevereiro de 2010).

Em dez anos, o Brasil aumentou o valor de suas safras de grãos de R$ 23

bilhões em 1996 para R$ 108 bilhões em 2006, e é o 2º maior exportador

de soja, atrás apenas dos EUA;

Maior exportador de frango, açúcar, etanol, suco de laranja e café do

mundo.

{

10


Introdução

As oportunidades de agregação de valor ao negócio são múltiplas. As

dimensões continentais do Brasil, assim como a forte expansão global das

empresas nacionais desse setor deixam ainda mais evidentes como a internet

e as redes sociais podem trazer contribuições significativas para o estímulo

e disseminação de inovações e principalmente para uma integração ainda

mais ágil e robusta desta longa cadeia produtiva: do campo à mesa dos

consumidores finais.

O mundo segue atentamente os passos do Brasil no agronegócio: o esforço

será alimentar uma população de 9 bilhões de pessoas em 2050, com maior

renda, mais urbanizada e em um ambiente mais regulado e sem abundância

de água ou de terra arável. Dessa maneira, torna-se mais claro o desafio que o

País terá pela frente.

A inovação no campo brasileiro é referência mundial. Inovação, vanguardismo,

estrutura e grandiosidade são palavras que podem ser associadas ao

agronegócio nacional. Para ajudar a atender os desafios que se desenham,

uma próxima oportunidade para o agronegócio brasileiro é a utilização mais

intensa da internet e das redes sociais como ferramentas para fortalecimento,

integração e ampliação dos negócios neste setor tão importante para o Brasil e

para o mundo.

11

A Cadeia do Agronegócio


O agronegócio é uma cadeia produtiva que abrange desde a pesquisa

fundamental sobre a biologia das plantas e animais, passando pela

manipulação genética, estudos sobre o solo e sobre a capacidade de

transformar proteína vegetal em animal, desenvolvimento de técnicas de plantio

e de criação, engenharia de máquinas e processos para colheita e abate,

processos de transformação em produtos de maior valor e comercialização.

Este amplo ecossistema está ilustrado na Figura 1 abaixo.


A TerraForum organizou sua pesquisa e este relatório tendo como base os

diversos atores que compõem essa complexa cadeia, buscando ao mesmo

tempo representatividade, relevância e identificação de oportunidades

emergentes.

Figura 1 Cadeia do Agronegócio Fonte: TerraForum

Governo / Regulamentação / Vigilância Sanitária

Organizações não governamentais

Serviços

Fornecedores de Insumos e Equipamentos Comercialização

Equipamentos

Entrepostos

Equipamentos

Pesquisa e Desenvolvimento

Sementes, Mudas,

Fertilizantes,

Defensivos e

Matrizes

Indústria

Produtores e

Criadores

Bolsas e

Mercadorias

Intermediários

12



A perspectiva da cadeia produtiva, em vez da simples seleção de casos do

setor do agronegócio, permite a identificação de algumas oportunidades de

aplicação das ferramentas das redes sociais com objetivos mais integradores e

sistêmicos:

Integração vertical: que buscam fortalecer as conexões entre atores de

diversos pontos da cadeia produtiva;

Integração horizontal: que visam a união de produtores de um mesmo elo

da cadeia produtiva visando esforços cooperativos ou compartilhamento

de melhores práticas;

Relacionamento direto com o consumidor final: as redes sociais tornaram

muito mais barata para os produtores a comunicação direta com os

consumidores finais, pulando assim alguns intermediários da cadeia

produtiva.

13

Casos 2.0 do Agronegócio



A TerraForum realizou uma ampla pesquisa entre os meses de junho a outubro

de 2010 buscando inserções relevantes das redes sociais no agronegócio

nacional e mundial.

Foram analisados os principais atores do mercado, em todos os elos da

cadeia do agronegócio. Centenas de sites foram encontrados, uma boa

parte analisados com profundidade. Destes, 13 casos foram selecionados

para comporem este relatório por ilustrarem e representarem algumas das

aplicações mais avançadas ou emergentes no mundo em termos de utilização

de conceitos e ferramentas colaborativas e de redes sociais.

Todos os casos foram analisados segundo uma série de fatores específi cos a

partir de um Modelo de Maturidade criado especialmente para este contexto.

O Modelo de Maturidade resulta de uma avaliação típica dos vários estágios

que as empresas, inclusive e particularmente no agronegócio, podem

incorporar as redes sociais ao seu negócio. Conheça detalhadamente cada um

dos quatro estágios:

Estágio 1 (Disseminar)O grau mais comum e inicial de maturidade é a utilização

das redes sociais para disseminação de informação,

sendo mais uma via de mão única de comunicação da

empresa com seus stakeholders (clientes, investidores,

fornecedores, etc.).

Interação frequente com alta geração de conteúdo relevante

para o negócio e usuário

Interação rara ou inconsistente ou infrequente; geração

pontual de conteúdo relevante para o negócio e usuário

Interação difi cultada e baixa geração de conteúdo relevante


Níveis de Disseminar

14



Estágio 2 (Interagir)Depois da comunicação em massa chegamos à

interação, na qual as empresas já percebem as

mídias sociais como forma de manutenção do diálogo

e estreitamento dos relacionamentos, viabilizando a

aproximação da instituição com o interlocutor.

Estágio 3 (Co-criar)Uma vez tendo percebido o potencial de inserção dos

stakeholders no processo de criação de conteúdo,

e o impacto dessa inovação na entrega, algumas

instituições focaram na articulação ativa dessa rede,

conseguindo interessantes resultados de diminuição

de custos e inovação em produto e processo mais

alinhado à expectativa desses atores.







Níveis de Interagir







Níveis de Co-criar

15



Ao longo do estudo do Agronegócio 2.0, os autores do estudo optaram por

avaliar a intensidade e qualidade das interações e usos de redes sociais

de cada um dos casos em Alta, Média ou Baixa. O conceito adicional se

mostrou indispensável para esclarecer que nem sempre ao atingir o estágio

mais elevado (neste estudo, o Estágio 4 – Transacionar) a colaboração estava

presente em sua total magnitude: um site de compra e venda de produtos

agrícolas pode existir sem que uma só palavra de colaboração seja escrita.

Analogamente, um site dedicado à interação de atores locais pode ser bem

explorado, com atitude proativa de moderadores ou ser apenas mais um site de

design agradável e vazio em conteúdos.

Com esse Modelo de Maturidade e com a avaliação da intensidade e qualidade

das interações e usos de redes sociais como referência, 13 casos foram

selecionados para inclusão neste relatório, divididos, ademais, em quatro

grandes blocos:

Fornecedores de Insumos e Equipamentos;

Produção e beneficiamento;

Comercialização;

Entidades de Apoio.

Níveis de Transacionar

Estágio 4 (Transacionar)Finalmente, poucas empresas inseriram a Web 2.0

tão intrinsicamente aos seus objetivos de negócio que

alavancam seus resultados por meio desse mecanismo.

Seja transformando a rede em negócio ou transformando

essa articulação em receita, são aplicações complexas que

nos trazem muitos aprendizados.





Interação dificultada e baixa geração de conteúdo relevante


16



Quadro 1: Casos do agronegócio 2.0

No Quadro 1, a seguir, apresentamos a lista completa dos casos classificados

segundo o Modelo de Maturidade e sua posição na cadeia de valor.

Grupo Segmento Caso

Fornecedores de Insumos e Equipamentos

Produção e

Comercialização

Entidades de apoio

Pesquisa

e desenvolvimento

Equipamentos

Sementes, Mudas,

Fertilizantes,

Defensivos e Matrizes

Produtores

e Criadores

Indústria

Entrepostos

Intermediário

RIT DA

AGCO

Monsanto

Redes Locais

BR Foods

Farms Reach

Panjiva

Alter Eco

Bolsas de Mercadorias CME Group

Governo /

Regulamentação

USDA

Secretaria de

Agricultura e

Abastecimento

de SP

Serviços Farms

Organizações

Não GovernamentaisFAO

A seguir, detalhamos os casos, que são apresentados segundo uma estrutura

padrão, que inclui:

Descrição do caso e das ferramentas utilizadas;

Destaque dos pontos fortes e das oportunidades mais evidentes de

melhoria;

Conclusões e avaliação pelo modelo de maturidade.

17



Neste primeiro elo da cadeia produtiva do agronegócios, verificamos que:

O setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é um espaço privilegiado

para o uso das ferramentas da Web 2.0, pois há, em geral, muito

investimento governamental, que por sua própria lógica intrínseca

estimula a colaboração e disseminação entre diferentes atores da

academia, dos produtores e das empresas;

A indústria de equipamentos está usando de forma crescente a internet

e as redes sociais como centros de assistência técnica online articulando

os próprios clientes e usuários desses maquinários a contribuírem para

resolução de problemas. Veremos no caso selecionado exemplos de

aplicação desse modelo;

Já a indústria de sementes, fertilizantes e defensivos ainda busca um

relacionamento mais próximo ao seu cliente, o produtor, além de passar a

utilizar a rede para um posicionamento mais positivo da empresa.

Fornecedores de insumos e equipamentos

As organizações que fornecem insumos e equipamentos para a produção do

agronegócio são analisadas nesta seção.



Serviços


Equipamentos

Entrepostos

Equipamentos


Sementes, Mudas,

Fertilizantes,

Defensivos e

Matrizes

Indústria

Produtores e

Criadores

Bolsas e

Mercadorias

Intermediários

18



Descrição e objetivos

Apesar de alguns resultados exemplares, principalmente liderados pela

EMBRAPA, investe-se muito pouco em P&D no agronegócio brasileiro, como

percentual do volume financeiro que gira em torno do mesmo. A defasagem se

inicia nas universidades nacionais, que não abrangem o tema em suas grades

curriculares e se alastra até as grandes empresas que, em sua maioria, não

têm seu foco em pesquisa e inovação. A partir desta lacuna surgem iniciativas

como a Rede de Inovação Tecnológica para Defesa Agropecuária, ou RIT DA.

Trata-se de um projeto patrocinado pelo CNPq que visa aprimorar e fomentar

estudos sobre inovação e defesa agropecuária. Para tal, utiliza como canal

um portal interativo que tem seu conteúdo gerado a partir da colaboração dos

usuários cadastrados.

Pesquisa e desenvolvimento: Rede de Inovação

Tecnologia para Defesa Agropecuária (RIT DA)

www.inovadefesa.ning.com

19



A RIT DA tem foco na transdisciplinaridade da defesa de produtos vegetais e

animais. Ou seja, promove o pensamento de que a defesa só é possível a partir

do envolvimento das diversas áreas de ensino relacionadas ao tema - como

direito, agronomia, engenharia, veterinária, etc.

O site é um projeto com prazo de validade de 36 meses, e tem como objetivo

central gerar buzz e troca de conhecimento sobre o assunto. O objetivo é que

essa “chamada de atenção” torne-se subsídio para pesquisas independentes,

tão necessárias no setor.

Ferramentas de colaboração utilizadas

Blog, microblogging (Twitter), fórum, canal de vídeo, syndication (RSS), chats e

redes sociais (Facebook).

Pontos fortes

Uma vez que o portal foi construído com o objetivo principal de criação

coletiva, não existe espaço para conteúdo estático ou hierarquizante. O site

funciona como uma sala de discussão repleta de referências, a partir das

quais se iniciam debates. O que se percebe são dois tipos de conversas: entre

profissionais do ramo e leigos.

A conversa entre profissionais atinge uma gama de temas que vão desde

legislação ambiental e regulamentação de condições sanitárias vegetais até

variações no mercado de preço de mudas e matrizes. Na maior parte das

vezes, a discussão é iniciada a partir de uma notícia divulgada em um meio de

comunicação de alta disseminação: os usuários trocam opiniões e criticam o

que é falado.

O segundo tipo de conversa geralmente se inicia de questões sobre o setor.

Novamente, essas questões possuem um leque variado de assuntos. Os

usuários com mais experiência e conhecimento postam suas respostas e

eventualmente discutem sobre as melhores práticas de solução.

Além do fórum de discussão, existe o leaderboard, que funciona como um

termômetro de interesse. Os temas mais discutidos no portal são expostos em

um ranking relacionado ao número de comentários e participantes distintos

20



que cada tópico abarcou. O que se percebe é uma variação diária e contínua

desses “líderes”. Ainda que durante um dia prevaleçam comentários sobre

plantio de mudas, no dia seguinte o panorama se altera para discussão de

cuidados veterinários e assim sucessivamente. Uma tendência que se percebe,

porém, é o acompanhamento das notícias atuais sobre o setor.

O portal consegue disponibilizar uma variedade grande de ferramentas de

interação. O usuário pode personalizar sua página de acordo com seu perfil,

entrar em comunidades de seus interesses específicos, conversar online com

outros membros do site no chat, discutir tópicos em fóruns, e postar fotos e

filmes.

Pensando em construção coletiva, o portal tem como vantagem um grande

número de membros diferentes entre si: são 3577 usuários de todos os estados

brasileiros, de áreas de atuações profissionais diversas. Isso pode ser percebido

nos tópicos dos fóruns, que, como dito, abrangem uma variedade extensa de

assuntos, atingindo efetivamente o objetivo de transdisciplinaridade do portal.

O site ainda conta com atualizações constantes. Para cada postagem no

fórum, recebe-se uma média considerável de respostas, chegando a até 94

comentários. Na área das comunidades, também se percebe uma constante

agregação de conteúdo: os grupos contam com até 240 membros e iniciam

uma média de 15 discussões por mês.

Oportunidades de melhoria

O maior problema encontrado no portal é a baixa divulgação de seus

ambientes. Grande parte dos membros possui alguma relação direta com os

desenvolvedores da iniciativa. Apesar de estas pessoas serem personagens

relevantes dentro da área de escopo do projeto, o encontro entre atores

diversos das cadeias produtivas

não ocorre: o número de

produtores e consumidores

cadastrados, por exemplo,

se limita a cerca de 30%

dos membros registrados.

Dessa forma, a gestão de

seus públicos é feita de forma

incompleta.

21



O início e fi m da cadeia estão negligenciados na abrangência de participantes

do portal. De forma similar, apesar de apresentarem perfi s em ferramentas

colaborativas como o Facebook e o Twitter, seu número de seguidores é muito

baixo – 23 no Facebook e 34 no Twitter –, assim, seu poder de disseminação

é limitado e os conteúdos gerados e geridos no site fi cam restritos à leitura da

gama muito específi ca de atores referente aos membros cadastrados.

Por fi m, o tempo de duração da iniciativa caracteriza uma ameaça não

apenas ao portal, mas aos resultados obtidos. Ainda que o a duração limitada

do portal faça sentido no contexto experimental do projeto, não há clareza

sobre o destino dos conteúdos gerados. Caso o portal seja desativado sem

acompanhamento correlato das conclusões obtidas e interações promovidas,

haverá uma grande perda tanto para a própria iniciativa quanto para a

comunidade.

Conclusão

A Rede de Inovação é prova dos benefícios que podem ser atingidos a partir

da observação de um setor e identifi cação de espaços vazios. No caso,

esse exercício é liderado por uma instituição de ensino. Porém, há grande

oportunidade também para empresas se inserirem pioneiramente nesses gaps.

Iniciativas autônomas como esta devem, porém, se preocupar prioritariamente

com a disseminação de suas possibilidades e conteúdos. Afi nal, o portal

continua ativo mediante participação. Do contrário, torna-se estático e

abandona seu objetivo inicial.

Com o mesmo objetivo, deve-se atentar para questões de acessibilidade e

design, de modo que a interface faça com que o usuário não apenas consiga,

mas queira participar de forma constante de todas as ferramentas presentes.

A atualização frequente é outro elemento imprescindível para que esse objetivo

seja atingido.

AvaliaçãoEstágio 3 (Co-criar)

Intensidade e qualidade das interações e usos das redes sociais: Baixa

22




Fundamental para que a cadeia do agronegócio atinja objetivos de produtividade,

a mecanização do campo depende de tecnologia aplicada aos tratores,

colheitadeiras e demais implementos agrícolas: o traçado de uma colheitadeira

já é acompanhado por GPS, o operador dispõe de uma cabine climatizada e os

equipamentos possuem uma confiabilidade muito superior ao que se esperava

no século passado.

Aproximando clientes em busca de melhores

soluções – AGCOPortal AGCO: www.agcocorp.com (EUA)

Portal AGCO: www.agco.com.br (Brasil)

Como é que este setor vem se relacionando com a tecnologia de

compartilhamento e colaboração? Descobrimos que ainda estão engatinhando

na utilização de ferramentas da Web 2.0, apesar do forte viés tecnológico em

seus produtos. Algumas poucas empresas, no entanto, já estão usando as redes

sociais para disponibilizar um volume significativo de informações do mercado,

estão abertas a críticas e respondem dúvidas do público.

Vamos nos aprofundar no caso da AGCO, fabricante de tratores e implementos

agrícolas, dona das marcas Massey Ferguson, Fendt, Challenger e Valtra.

A análise que fizemos de seus sites revela uma orientação para explicar e tratar

dúvidas sobre o funcionamento de seus produtos, além de “arrebanhar” adeptos,

usuários atuais e potenciais compradores para eventos do setor. As redes sociais,

23



no caso da AGCO, servem também para divulgar e obter feedback sobre os

produtos e lançamentos, e, evidentemente, travar uma sólida comunicação de

duas vias com os formadores de opinião.

Pela análise dos sites parece haver duas pessoas da área de relações

institucionais responsáveis pela comunicação, publicação de conteúdo, e

estabelecimento de diálogo com os seguidores das redes sociais da empresa.

Ferramentas de Colaboração Utilizadas

Blog (Blogger), redes sociais (Facebook), microblogging (Twitter), canal de vídeos

(YouTube).

A AGCO tem um blog, com atualização nos dias úteis, visitado por 48 mil

pessoas mensalmente, amarrando os textos com vídeos e reforços de sua

comunicação com as demais ferramentas. Aliás, a plataforma aberta Blogger

emprega uma solução bem pensada: a barra superior do seu blog remete à

página principal na web e às demais ferramentas Web 2.0.

O blog enaltece os produtos da marca, fala de lançamentos e dá força aos

depoimentos tratados pela assessoria de relações institucionais, além de valorizar

grupos musicais que “cantam” em suas letras os benefícios das marcas da

AGCO. Também alerta para os comunicados do presidente da empresa e

eventos regionais, além das premiações recebidas. Há cerca de 50 comentários

de seguidores ou leitores aos posts no blog, incluindo as respostas da própria

empresa para os usuários ao longo do ano de 2010 para os 22 diferentes

tópicos.

24



O Twitter da AGCO tem uma média de 1,5 posts por dia e consiste tipicamente

de avisos de novos posts no blog, de comentários de seguidores e de respostas

aos usuários. É interessante notar que os comentários dos leitores, ausentes no

blog, estão todos no Twitter.

O perfil dos seguidores é variado: são fazendeiros interessados em tirar dúvidas

e receber informações sobre os

produtos, associações agrícolas

e até mesmo jornalistas que

trabalham com agronegócios e

precisam acompanhar o mercado.

O Facebook tornou-se o centro

de colaboração, com mural,

fotos, vídeos, data de eventos e

discussão com alta participação

de mais de 17.000 seguidores. A

moderação da empresa responde ainda a todos os tipos de perguntas. É possível

encontrar links para todas as outras redes e para vários assuntos tratados pela

empresa, tanto no mural, quanto na agenda de eventos e nas discussões.

O canal no YouTube é movimentado. Em apenas um ano foram postados 373

vídeos com mais de 180.000 visualizações e 273 pessoas inscritas.

Pontos fortes

A atualização e o alinhamento da comunicação fazem com que a AGCO se

destaque em redes sociais, além da sábia combinação e reforço cruzado entre as

plataformas abertas da Web 2.0.


A principal oportunidade de melhoria da AGCO é estar mais envolvida e obter

mais seguidores nas redes. O excesso de notícias parece, no entanto, saturar

os canais, não dando tempo de o público participar e assim propiciar uma

coleta de informações relevantes para a empresa. Atualmente as perguntas são

respondidas rapidamente, mas poderia haver um trabalho mais forte para se

obter informações relevantes para o desenvolvido do negócio, produtos e serviços

da empresa.

25



Já no YouTube, a AGCO poderia publicar vídeos de seu público, ainda que

fi ltrados e selecionados pela comunicação corporativa. Desta maneira, o público

poderia aportar a sua credibilidade às marcas, com vídeos de depoimentos e

sugestões de uso ou de escolha desse ou daquele equipamento.

Em geral, a comunicação no mundo 2.0 deve ser percebida como próxima,

escrita por gente igual aos seguidores. A natureza assertiva das mensagens

criadas por duas profi ssionais tarimbadas no assunto talvez seja o nó a desatar:

se por um lado demonstra o profi ssionalismo dos comunicadores, por outro lado

embota o canal, afugentando um público notoriamente tímido e calado. A solução

pode passar por uma reformulação no linguajar tanto do blog e do Twitter, como

dos próprios vídeos.

Conclusão

O mercado de maquinário agrícola ainda está começando nas redes sociais e

mesmo as gigantes do setor ensaiam seus primeiros passos na Web 2.0. Desta

maneira, podem perder a oportunidade de estar mais próximos do consumidor

e de obter um conhecimento que este possui, seja na utilização dos produtos ou

de alguma necessidade existente.

A AGCO é uma das pioneiras no setor pela demonstração da estrutura de seus

canais voltados para as redes sociais. Sua orientação está na comunicação com

o seu usuário, seu consumidor. No entanto, não há dentro de suas mensagens

um pedido de colaboração, comentários ou críticas percebido como intencional

e honesto pelo público receptor. Isso pode ser a causa da fraca participação

do público apesar dos recursos aportados para os canais de redes sociais da

empresa.

AvaliaçãoEstágio 2 (Interagir)


26




A Monsanto é uma empresa líder em tecnologia de grãos e insumos agrícolas,

que faturou, em 2009, US$ 11,7 bilhões. O seu protagonismo na defesa

dos alimentos geneticamente modificados atraem resistência por parte de

numerosos grupos organizados. Ela é frequentemente alvo de críticas e,

com as redes sociais e com ambientes de colaboração 2.0, a disseminação

desses pontos de vista negativos tornou-se presa fácil para qualquer usuário

de internet. Assim, a contraposição de uma voz institucional da Monsanto é

fundamental para amenizar críticas e desmentir boatos que surgem a seu

respeito. Tal tarefa só é eficaz, porém, se houver um rigoroso monitoramento

dos comentários sobre a companhia nas diversas redes e uma atitude genuína

de diálogo com seus críticos.

Com esse objetivo central, a Monsanto atua dentro das principais redes sociais

e mantém seus conteúdos atualizados diariamente, procurando estabelecer

conexões com os usuários por meio de comentários e respostas da empresa.

Procura destacar o lado humano em seu website, contando histórias de

fazendeiros e de outros empreendedores no setor agrícola e relacionando suas

experiências com produtos da Monsanto.


Redes sociais (Facebook), microblogging (Twitter), blog, syndication (RSS),

canal de vídeo (YouTube), canal de imagens (Flickr).

Pontos fortes

A Monsanto alia duas estratégias para potencializar benefícios à sua imagem.

Ao mesmo tempo em que realiza um monitoramento quanto à avaliação da

sua marca, destaca histórias pessoais para humanizar a empresa. Abrangendo

ambas as estratégias, a companhia lida com as redes sociais de forma a destacar

a participação do usuário, respondendo frequentemente a diversas pessoas, sem

Sementes, mudas e matrizes: defensivos para a

imagem corporativa – Monsanto Monsanto: www.monsanto.com (EUA)

27



generalizar uma resposta fria, identificando uma solução para a dúvida, crítica ou

sugestão postada.

Seu perfil no Facebook tem postagens regulares, com uma média de mais

de um post por dia. A frequência de atualização mantém o interesse de seus

stakeholders, fazendo com que interajam com o perfil, comentando ou utilizando

o botão “Like” (“Curtir”), disponibilizado pela ferramenta. De tal modo, a empresa

consegue monitorar alguns indicadores relativos à sua imagem, analisando

a variação dos comentários, o crescimento ou redução da participação dos

usuários em suas redes e a profundidade e contexto das críticas a eles aplicadas.

Apesar das opiniões de cada um sobre os atos da empresa, o ponto forte da

Monsanto no Facebook é o esforço de resposta argumentada para qualquer

tipo de mensagem, inclusive acusações. Porém, não há como saber se todas as

acusações gratuitas ficam visíveis ou se algumas são apagadas.

Destaca-se também a busca da empresa em humanizar ao máximo seus

serviços e atendimento. Em seu portal, e, principalmente, em seu blog, a

Monsanto procura destacar histórias de fazendeiros que obtiveram sucesso e

crescimento em suas colheitas utilizando as sementes produzidas pela empresa.

Com histórias de fazendeiros que experimentaram melhorias com seus produtos,

a Monsanto atrai outros fazendeiros menores, e, novamente, impacta de maneira

positiva sua imagem, aproximando-se do pequeno produtor.

28



A empresa também se colocou como um canal de referência em estudos e

novas tecnologias de insumos agrícolas, divulgando em diversos meios da web

(site, blog, Facebook, Twitter, canal do YouTube) suas inovações e principais

produtos, atraindo o mercado de agricultores a comprar seus produtos e

novidades. Pela web, consegue aumentar a exposição em massa dos seus

produtos, possibilitando um novo canal de relacionamento e promoção junto

aos seus públicos.


As redes sociais transformaram comunidades e outros fóruns de discussão no

principal meio online para elogiar ou criticar uma empresa, sobrepujando os

portais institucionais e definições em portais como a Wikipedia. Isso, porém,

faz com que grande parte das discussões que se referem à própria companhia

fujam ainda mais de seu controle. No entanto, apesar de a priori não poder

29



ser controlado, o processo pode ser monitorado, por meio de atividades como

sanar dúvidas, esclarecer críticas, desmentir boatos, etc., colocando enfim a voz

da instituição na discussão. A Monsanto procura realizar esse gerenciamento,

evitando deixar comentários sem respostas em suas redes.

Para aprofundar as pesquisas, entretanto, poderiam realizar enquetes em

seus portais e oferecer áreas de perguntas e respostas. Outra possibilidade

interessante seria a criação de um perfil em redes sociais como o FormSpring.

me, criada exclusivamente para perguntas e respostas. A criação de um perfil

nessa rede poderia oferecer maior transparência para a companhia.

A marca também tem um foco claro em um de seus stakeholders: agricultores.

Grande parte de suas ações online visa atingir diretamente esse público,

trabalhando de forma menos direta outros grupos de interesse como, por

exemplo, investidores.

Ainda não são realizados de forma evidente monitoramento e atuação efetiva

junto às redes sociais que criticam a empresa. Pudemos encontrar diversos

grupos de discussão em redes como Facebook e Orkut que promovem

discussões sobre práticas que consideram incorretas da empresa, ou se

posicionam contra suas atividades. Uma atuação efetiva junto a esses grupos,

levando informações, esclarecimentos e contra argumentações, pode ajudar a

estreitar o relacionamento e melhorar a imagem da empresa junto a esse público.

Conclusão

A Monsanto EUA possui ferramentas determinantes para estreitar um canal de

comunicação entre a empresa e seus stakeholders. Uma vez inserida sua voz

nos canais de discussão da rede, a multinacional agrícola conseguirá esclarecer

de modo mais efetivo discussões que surgem sobre a marca, seus produtos e

suas políticas. Aproximando-se de tal maneira de seus públicos, a Monsanto cria

maior abertura para expor seus pontos fortes, seus lançamentos e inovações

tecnológicas, aprimorando o contato e imagem junto aos seus investidores e

consumidores diretos.


Intensidade e qualidade das interações e usos das redes sociais: Alta

30



O elo de Produção e Beneficiamento da cadeia do agronegócio tem também

várias oportunidades para usar as redes sociais a fim de aumentar a eficiência

e poder de influência ao longo da cadeia produtiva, assim como para discutir

avanços e necessidades das realidades específicas dos produtores e criadores.

É evidente também a tendência emergente de uso das redes sociais para

aproximar produtores e criadores dos consumidores finais.

Produção e beneficiamento



Serviços


Equipamentos

Entrepostos

Equipamentos


Sementes, Mudas,

Fertilizantes,

Defensivos e

Matrizes

Indústria

Produtores e

Criadores

Bolsas e

Mercadorias

Intermediários

31




Uma das tendências marcantes do agronegócio é o surgimento de redes sociais

oriundas de comunidades locais, construídas com o objetivo de incentivar a

produção agropecuária de cidades, regiões ou estados. Desse objetivo comum,

observam-se três focos de ação:

1. Troca de boas práticas entre produtores locais;

2. Compra e venda de insumos sem intermediação;

3. Proteção sócio-política regional.

Produtores e criadores: Eat Maine Foods – arranjos

locaishttp://eatmainefoods.ning.com

Um bom exemplo de portal que tem como base tais temas é o Eat Maine

Food. Trata-se de uma coalizão regional de pessoas que desejam impulsionar

a produção e compra dos produtos agrícolas locais. Para tal, é utilizada uma

plataforma colaborativa online baseada no Ning na qual todos os usuários

podem inserir conteúdo, na forma de perguntas, fotos, comentários e opiniões.

A plataforma foi adaptada para fomentar a interação especificamente para a

iniciativa, com o “Mapa dos Alimentos” (Food Map).

32




Blog (Ning), fóruns, canal de vídeo (Ning), syndication (RSS), chats, redes sociais

(Facebook), microblogging (Twitter).

Pontos fortes

O Eat Maine Foods tem como área mais

utilizada pelos usuários o “Food Map”.

Trata-se de um localizador de alimentos

que, a partir de alguns dados relatados

pelo usuário sobre os produtos que

adquiriu, encontra sua proveniência exata.

São realizadas em média mais de 15

buscas por dia. A ideia é que os membros

tornem-se mais conscientes em relação ao seu consumo agrícola. Não apenas

num sentido nutricional, mas também em relação às ramificações político-

econômicas de suas compras. Neste sentido, por exemplo, o portal estimula os

cidadãos de Maine a avaliarem se estão beneficiando mercados externos em

detrimento da produção local em seu consumo diário. A ferramenta é alinhada

com o objetivo maior da plataforma, de incentivar o consumo local dos produtos

provenientes da região.

O diálogo de fato ocorre no ambiente de fórum do site. Embora seja positiva a

diversidade de públicos abrangidos pelo site, que engloba desde produtores até

consumidores finais, a interação generalizada é difícil de ocorrer. Assim, a partir

da divisão em tópicos, os membros são segmentados de acordo com suas áreas

de interesse. Dentro dos tópicos postados, as discussões ocorrem de forma mais

frequente. São mais de 1.000 discussões iniciadas desde a fundação do site, em

2008.

Por fim, o Eat Maine Foods ainda conta com uma área diferenciada voltada

apenas à divulgação de oportunidades de emprego no campo. Embora sua

atualização não seja constante, existem tópicos no fórum produzidos apenas para

elogiar o serviço e relatar histórias reais de usuários que foram alocados dessa

maneira.

33




Apesar de possuir membros muito ativos na utilização das funcionalidades do

site, o que se percebe de forma geral é uma limitação de grupos: são sempre os

mesmos usuários que participam das discussões, levantam questões e propõem

mudanças. Dessa forma, seu poder de interação é restrito a uma parcela ativa

de indivíduos que não necessariamente representam de forma geral aquela

comunidade. Uma das maiores razões dessa falta de envolvimento são alguns

intervalos relativamente longos de pouca ou nenhuma atualização dos conteúdos

do site.

De forma similar, a interação entre usuários ocorre de forma simplifi cada: embora

existam trocas de boas práticas e compartilhamento de perguntas e respostas,

o conteúdo gerado não é levado para um plano de ação coletiva e fi ca limitado

ao desenvolvimento individual de cada produtor/consumidor. Parcerias muito

relevantes poderiam ser formadas entre produtores, ampliando o escopo do

site para ações de compra compartilhada, por exemplo. Como isso não ocorre,

deixam a plataforma subutilizada e o objetivo de zelar pela agricultura regional

mais distante.

Por fi m, apesar de possuir redes sociais alinhadas com os objetivos do site, com

grande acessibilidade diretamente da página inicial da plataforma, o número tanto

de seguidores quanto de atualizações ainda é muito reduzido.

Conclusão

A formação de centenas de redes locais nos Estados Unidos vem declarar ao

mundo do agronegócio que o uso de plataformas online não é apenas possível no

setor, mas necessário.

O que se percebe no exemplo bem ilustrativo do Eat Maine Foods são

potencialidades. Embora ainda não profundamente exploradas, as possibilidades

da interação entre os atores das cadeias são inúmeras e não devem se limitar

à troca de informações sobre melhores técnicas de produção. A mobilização

também de consumidores demonstra a capacidade de formação de

comunidades voltadas ao desenvolvimento do setor.


Intensidade e qualidade das interações e usos das redes sociais: Média

34




Em 2009, a Perdigão fechou acordo com a Sadia, formando a Brasil Foods.

Atualmente, o grupo é o segundo maior conglomerado alimentício do País, com

faturamento de R$ 24,4 bilhões e exportações de R$ 9,2 bilhões em 2009

(dados Proforma) e cerca de 119 mil funcionários.

Apesar de desenvolver serviços que abrangem as cadeias produtivas desde seu

início, o foco de comunicações das marcas é no consumidor final. Seu ingresso

na Web 2.0, de forma semelhante, vem ocorrendo gradativamente na busca de

maior aproximação com este público.

Dessa forma, as marcas não empregam ferramentas ativas que envolvam o

agronegócio em sua totalidade. Porém, identificam-se potencialidades não

apenas nas ações que já vêm sendo desenvolvidas pelo grupo, mas na força das

marcas, que produzem resultados significativos para estas plataformas mesmo

sem possuir ainda um grande envolvimento com a Web 2.0.

Indústria: integrando o consumidor final nas redes –

Brasil Foods e suas marcas Qualy, Batavo e Elegêwww.brf.com.br

WWW.twitter.com/brasilfoods

www.batavo.com.br

www.qualysadia.com.br

35




Redes Sociais (Facebook e MySpace), microblogging (twitter), vídeo (youtube),

blogs, enquete, ratings, Syndication (RSS)

Pontos fortes

O perfil de Twitter da Brasil Foods foi criado durante o período da fusão

entre as companhias, com dois objetivos: consolidar a nova marca junto ao

consumidor e agir como um gerenciador de possíveis crises decorrentes do

novo momento do grupo.

Por quatro meses, foram seis tweets semanais que tiveram como conteúdo

majoritário um clipping de notícias divulgadas sobre o grupo. De forma

inesperada, essas notícias ressaltavam tanto os aspectos positivos da fusão

quanto os negativos. Mesmo não podendo saber ao certo o objetivo de tal ação,

suas ramificações são relevantes: ao fazê-lo, a empresa divulga transparência

como um de seus valores. De mesma forma, ao evidenciar estas questões,

diz ao público que estas não estão sendo ignoradas e, pelo contrário, serão

endereçadas da melhor forma possível. Ambas qualificam-se como ferramentas

de prevenção de riscos para a imagem da nova companhia. O grupo Brasil

Foods ainda conta com iniciativas 2.0 específicas de marca que obtiveram

resultados positivos. O “Blog da Ana” é um desses exemplos: diante da

necessidade de envolver mais profundamente os consumidores com o produto,

a empresa criou em seu site um blog direcionado ao público-alvo feminino para

clientes da marca Qualy.

Os posts são semanais e estão

classificados em quatro áreas de

interesse: atualidades, família, culinária e

qualidade de vida. Os textos são escritos

pela “voz” de Ana, que representa a

consumidora-padrão de Qualy. De modo

a possibilitar uma maior identificação

das consumidoras com a personagem,

não há especificações sobre ela no

site. Ana fala sobre desafios da mulher

moderna ao mesmo tempo em que trata

sobre questões tradicionais de família,

maternidade, etc.

36



Outra iniciativa com bons resultados vem da linha Batavito’s, leite com sabor

de frutas da Batavo. Os produtos têm como mascote a Banda Batavito’s. Tendo

o público infanto-juvenil como alvo, construiu-se uma narrativa para cada um

dos três integrantes da banda. Essa criação de personagens é um exercício que

ganha dimensão na Web 2.0. A iniciativa prova que a atração desse público por

meio de brindes e anúncios atinge novos patamares: os jovens podem interagir

virtualmente com as mascotes dos produtos. Cada uma das personagens possui

perfis em Twitter, Facebook, Blogger e Orkut, além da comunidade e perfil de

MySpace da própria banda. Os números são surpreendentes: cada integrante

tem uma média de 300 amigos no orkut e mais 150 seguidores no Twitter e/ou

Facebook. A página do MySpace tem mais de 37 mil visitas registradas.


Apesar de ter se provado uma ferramenta válida para o momento de

fusão, tendo atingido 1.167 seguidores em quatro meses de funcionamento,

o Twitter do grupo se encontra desatualizado. A última postagem foi feita em

setembro de 2009 e não há indícios de planos de continuidade. Em seu período

de utilização mais intensa chegou a possuir atualização diária. Desde então, seus

posts limitam-se a clippings de notícias, sem geração de conteúdo.

37



Observando o grupo da Brasil Foods como um todo, percebe-se que o

desenvolvimento de ferramentas de Web 2.0 é incipiente. As empresas ainda

apostam intensamente em meios tradicionais de comunicação, de modo a

abranger a diversidade de seu público de forma geral. A fi delidade dos clientes

com as marcas é comprovada pelos valores altíssimos de share of mind

que ocupam (Presunto Sadia, por exemplo, tem 83%). Porém, não existem

novas ações: a Web 2.0 poderia possibilitar um contato e conhecimento

ainda mais profundo dos compradores e, além disso, poderia unir as marcas,

potencializando compras associadas.

Conclusão

A BRF possui potencialidades múltiplas a serem exploradas no universo 2.0.

Atualmente, as ações realizadas são pontuais e, de modo geral, fi cam atreladas

a produtos voltados ao público jovem. Os números atingidos pelas poucas ações,

porém, comprovam a força da marca e seu poder de abrangência, incentivando

ainda mais a adaptação dessas ferramentas para outros nichos das empresas.

No que diz respeito à abrangência dos serviços que desenvolve, todos os sites

do grupo são direcionados ao consumidor fi nal, não havendo interação facilitada

para outros atores da cadeia. Há grande potencial de integração dos demais elos

da cadeia para buscar menor risco de projeção de demanda além de facilitar a

troca de conhecimentos entre os atores.



38



Comercialização

Aqui é onde estão os maiores faturamentos, mas geralmente menores margens,

e também onde estão os intermediários entre os produtores / criadores e os

revendedores dos produtos agrícolas. Também foram abordadas as bolsas de

mercadorias que levam os investidores para a realidade das commodities.

Os casos nesta seção têm um grande foco transacional, mas também visam,

por outro lado, a aproximação dos atores com vistas ao melhor negócio para

as partes interessadas. É possível observar a possibilidade de pequenos e

distantes atores superando as barreiras de entrada utilizando esse novo meio

para se tornarem atraentes a um número maior de compradores.



Serviços


Equipamentos

Entrepostos

Equipamentos


Sementes, Mudas,

Fertilizantes,

Defensivos e

Matrizes

Indústria

Produtores e

Criadores

Bolsas e

Mercadorias

Intermediários

39




Encontrar clientes, compradores e fornecedores é o maior desafio de um

empresário. Uma maneira de criar um ambiente que repete as estruturas de

encontro da demanda com a oferta emprega as ferramentas das redes sociais.

As pessoas, guiadas pelos seus interesses, se associam a outras por meio das

ferramentas de redes sociais, agregando elementos de colaboração de conteúdo

a respeito de fornecedores e compradores de maneira rápida e sem limites de

distância.

Intermediários e entrepostos: aproximando de maneira

confiável vendedores e compradores – Panjiva

Site: http://panjiva.com

Blog: http://panjiva.com/blog

Com a ideia de dar suporte a essa necessidade de aproximar compradores

e vendedores, a Panjiva surgiu como um serviço online pago com sede nos

Estados Unidos. É composta por empresas de todos os setores e áreas do

negócio e que somente em 2010 já movimentou mais de US$ 100 bilhões de

dólares (dados de outubro/2010). Seus objetivos principais são:

Conectar quem necessita de fornecedores com quem precisa vender;

Tornar mais simples e ágil a busca por novos parceiros comerciais;

Fornecer informações atualizadas para as empresas e para toda a equipe em

tempo real.

40




Redes sociais, syndication (RSS), canal de vídeos, blog (Wordpress),

microblogging (Twitter).

Pontos fortes

O site tem como maior benefício tornar mais ágil, reduzir custos e gerenciar riscos

das futuras negociações de contratos. São mais de 1,5 milhões de empresas

do mundo todo, sendo que algumas delas fazem parte do Fortune 500. Para

conduzir uma busca eficiente, o sistema permite ordenar as empresas usando

até 10 filtros, entre eles:

número de negociações realizadas;

país de origem;

ocorrência de problemas financeiros recentemente;

data da última transação.

Além desta, o site conta com uma busca na qual se pode digitar uma pergunta

completa para encontrar aquilo que procura. Por exemplo:

“Está procurando fornecedores de suéteres certificados pela Polo Ralph

Lauren? Basta digitar “Polo Ralph Lauren sweater suppliers”;

“Quer fornecedores chineses de bonés de beisebol? “Chinese suppliers of

baseball hats”;

Quer compradores de tacos de beisebol? “buyers of baseball bat”.

Além disso, no próprio site é possível comprar aplicativos extras. Um destes

permite que o usuário marque os clientes ou fornecedores do interesse da sua

empresa e envie as marcações feitas para os colegas de sua companhia, na

forma de um Delicious, economizando tempo para realizar a mesma pesquisa

novamente.

O Twitter existe desde 2009 e tem uma frequência superior a um tweet por dia

e uma alta interação com os usuários, já que mais de 50% incluem respostas

ou RTs. O perfil de seguidores é composto por empresários, analistas do mundo

todo, e até mesmo jornais que acompanham o setor econômico.


Apesar do volume de transações se situar em aproximadamente US$ 100

bilhões, a colaboração ainda é um processo incipiente. Vemos oportunidades

41



tanto no portal como nas redes nas quais a Panjiva está inserida. O portal ainda

funciona como um banco de dados. Enquanto é possível analisar empresas com

base no produto vendido, não se permite a inclusão de opiniões ou comentário

sobre o desempenho das empresas. Seria interessante, para efeito de um

indicador de credibilidade e um facilitador de pesquisas, que o ranking fosse

colaborativo e que pudesse ser calculado a partir das notas e comentários

(positivos, negativos, neutros) dos clientes das empresas. Desta maneira, formaria

um histórico de negociações, de navegação e sugestões de empresas que se

enquadrem no perfi l de quem pesquisa.

Nas redes sociais, a participação popular ainda é baixa: tanto Twitter (apenas

386 seguidores em 26/10/10) como no Facebook (43 membros). No blog, que

tem o intuito de informar sobre o mercado e interagir com o público, é difícil

encontrar algum comentário, e a atualização é de um post a cada dez dias.

Portanto, a colaboração com o público e do público, fi ca aquém da expectativa.

Isso porque o número de visitantes mensal do site é de 240 mil e o volume de

empresas cadastradas de mais 1,5 milhão, o que mostra um enorme público

potencial para realizar transações mais colaborativas.

Conclusão

O foco da Panjiva é vertical dentro da cadeia do agronegócio: tenta aproximar

compradores e produtores em uma plataforma transacional. A Panjiva trouxe

para o mundo dos negócios um modelo parecido com o eBay, de pesquisa e

transações corporativas. Com mais de 1,5 milhão de empresas participantes

e US$ 100 bilhões em transações efetuadas, a iniciativa tem um potencial

enorme para alavancar as redes colaborativas. Afi nal, para se transformar em

um portal com intenção colaborativa que facilita os processos e dê garantias de

fato para obter um novo negócio e deixar de ser apenas um classifi cado online,

é necessário animar e trazer para o debate um número signifi cativamente maior

de pessoas em sua rede, dispostas a compartilhar opiniões, experiências e

conhecimento.

AvaliaçãoEstágio 4 (Transacionar)


42




Farms Reach é um mercado online de produtos agrícolas, uma espécie de

eBay focado neste setor, ou seja, um “Ceasa virtual” que coloca em contato

produtores agropecuários e possíveis compradores dos produtos (comerciantes,

empresários, atacadistas). Por meio de um site simples, dois perfis de usuário

– o produtor agrícola e o comprador – fazem contato para negociações. O

público-alvo são pequenos e médios produtores agrícolas e pequenos e médios

mercados ou comércios locais.

Com o apoio do Farms Reach, o produtor não precisa deslocar sua produção ou

seus funcionários para verificar os melhores preços: ele consulta o preço, verifica

o custo logístico e toma suas próprias decisões de negociação.

O site não contempla ferramentas colaborativas de conteúdos – isto é, não

possibilita discussões sobre determinados assuntos entre os participantes. A

interatividade é baseada na negociação – um uso da Web 2.0 que atinge o

negócio agrícola propriamente. A página conta com ferramentas 2.0, mas com

raras atualizações.

O entreposto virtual – Farms Reach

Farms Reach: www.farmsreach.com (EUA)

43



Pontos fortes

A ideia de colocar em contato virtual direto os agricultores e os comerciantes não

é nova (existem centenas de modelos deste negócio baseados no emblemático

eBay). Por outro lado, o site propõe a interação por meio de ferramentas de

colaboração, para que então possam comercializar os produtos.

O cadastro é extremamente rápido, bem como a inclusão de produtos. Os

relatórios apresentam todos os números necessários de forma bem simplificada.

O site busca fortalecer os relacionamentos dos usuários, com uma página

principal para os vendedores e solicitando no cadastro os endereços para

relacionamento na web, como Twitter e Facebook, além de apresentar um mapa

da localização do usuário, facilitando questões de logística.

Os objetivos do Farm Reach são:

Possibilitar negócios de produtos agrícolas – é um mercado online;

Criar uma rede de negociantes de produtos agrícolas – produtores e

comerciantes, facilitando o encontro e negócios entre eles.


Blog; microblogging (Twitter), redes sociais (Facebook), syndication (RSS),

feedback sobre usuários e sobre a página.

44




O Farms Reach claramente atinge seu

objetivo primordial de facilitar negócios

com a infraestrutura disponibilizada,

mas pode aprimorar a utilização de

ferramentas 2.0 disponibilizando

conteúdos com maior frequência e

utilizando outros canais como YouTube e

fóruns.

Conclusão

A iniciativa contempla uma ideia pouco inovadora de comercializar produtos

agrícolas pela internet. Ela auxilia um mercado que precisa ser automatizado para

obter maior equilíbrio comercial nos preços e possibilitar economias em logística,

mantendo políticas de preços iguais em diferentes regiões. O direcionador do

Farms Reach é vertical, integrando comerciantes e agricultores.

Ainda assim existem melhorias latentes para o Farms Reach, principalmente no

uso de ferramentas 2.0 em áreas de suporte como marketing e inovação.

AvaliaçãoEstágio 4 (Transacionar)


45




Alter Eco é uma empresa francesa dedicada ao comércio com pequenos

produtores desfavorecidos do hemisfério Sul buscando preços justos e

solidários. Ela compra matéria prima de pequenos produtores dos países

em desenvolvimento a um preço definido como justo. Em seguida, vende os

produtos processados nos países desenvolvidos, com um nível de preço e

qualidade maiores do que aqueles do mercado tradicional.

O público-alvo para o mercado “justo” é um público com cultura, ética, ou

certa sensibilidade política e, sobretudo, com poder de compra. Por questão de

educação ou de geração, esse perfil de consumidor é geralmente usuário da

Web, o que foi um fator de sucesso para o crescimento rápido da Alter Eco.

A Alter Eco tem utilizado as ferramentas da Web 2.0 desde a sua criação para

atingir o público desejado visando:

Disseminar seus valores de responsabilidade social e ambiental e

transparência;

Fidelizar os clientes com informações e promoções;

Aproximar o produtor do consumidor e criar uma relação de paixão entre os

consumidores, os produtores e a marca.

Intermediários: buscando justiça ao unir os elos da

cadeia – Alter EcoAlter Eco: www.altereco.com/

46




Syndication (RSS), tags, FAQs, enquete, blog, comunidades (Tinkuy),

microblogging (Twitter), redes sociais (Facebook), canal de vídeo (Youtube,

DailyMotion), canal de imagens (Flickr), musicsharing (MySpace, Deezer), jogos e

concursos, criação colaborativa de material de publicidade.

Pontos fortes

O boletim da Alter Eco é uma ferramenta

de aproximação entre o consumidor, a

empresa e o produtor. Além de propor

debates e conferências e publicar notícias

do mercado e vídeos de entrevistas, o

boletim oferece, a cada mês, o retrato

de um produtor no mundo. Ele também

divulga o retrato de um funcionário da

Alter Eco que fala de seus gostos, suas

opiniões, e explica porque ele gosta da

empresa (rubrica “Alter-Eco boy” ou “girl”

do mês). Ambos estão disponíveis no blog ou no site da AlterEco.

A ampla utilização das diferentes redes sociais também é bem explorada, com

todas se inter-relacionando por meio de links e publicações combinadas em torno

de um tema.

A página do Facebook, com mais de 5 mil seguidores, e o blog da empresa se

tornam pontos de encontro para publicação e interação com os seus clientes e

stakeholders. Mostram-se muito ativos para instigar as discussões, responder os

questionamentos e interagir de forma mais ativa com seus consumidores. Por

vezes, chegaram a sugerir produtos e eventos que estavam promovendo para

compra.

Essa interação demonstra, pelo tom informal, que existem pessoas por trás da

empresa, interagindo com seus consumidores e criando maior empatia. Em

diversos momentos são mostrados os funcionários e produtores que fazem parte

da cadeia capitaneada pela Alter Eco.

47




Uma iniciativa interessante da empresa é a “Alter Communauté”, uma

comunidade na qual o visitante pode: “militar” (ajudar a distribuir os produtos,

divulgar a atividade da empresa, assinar uma petição, “conscientizar”

outros consumidores ou supermercados etc.); “expressar seu lado artístico”

(compartilhar desenhos de produtos, fi lmes de publicidade, receitas inventadas,

ideias para reciclar embalagens); “dar sua opinião” (enquete); “divertir-se”

(receitas e jogos) e “perguntar-se” (FAQs).

Essa iniciativa da “Alter Comunidade” merece ser mais divulgada a partir do

blog, ou mesmo no próprio site, pois a comunidade fi ca escondida. Além disso,

todos esses recursos são pouco usados como meio de mostrar a criação coletiva

de conteúdo e posicionamento. O único caso identifi cado foram ideias para

campanhas publicitárias com alto envolvimento do consumidor.

A loja virtual, por sua vez, ainda não permite que os consumidores opinem sobre

os produtos, catalisando sua venda e possibilitando maior share of wallet para a

companhia.

Conclusão

A empresa utiliza com êxito as ferramentas da Web 2.0 para apoiar sua estratégia

de diferenciação e se posicionar no mercado. O foco da iniciativa é apoiar a

integração vertical da cadeia do agronegócio. Ela fez dos clientes seus melhores

agentes comerciais, propondo a eles que deixassem um cupom na caixa de

ideias do seu supermercado local (“Bom dia, fazendo compras com regularidade

no seu mercado, gostaria muito de achar um leque maior de produtos Alter

Eco.”).

A Alter Eco não faz um uso restrito das ferramentas já disponíveis na Web. A

empresa tenta inovar com ideais de compartilhamento de material que geram

valor à empresa. Além de ter a Web 2.0 à disposição, a empresa deve ter talentos

criativos e inovadores para tirar o máximo de valor dessas ferramentas. Assim,

com uma estratégia de aproximação, a empresa conseguiu fazer com que os

clientes se identifi cassem fortemente com a marca.



48




O mercado de ações ainda busca a popularização junto ao investidor pessoa

física, quebrando barreiras e mitos por meio de ações massivas de comunicação

e até a contratação do garoto-propaganda Pelé em suas campanhas. Por outro

lado, as bolsas de mercadorias de futuros ainda não chegaram a esse estágio de

maturidade.

Poucas bolsas que negociam commodities estão presentes nas redes sociais.

Na lista das 10 maiores bolsas por volume de negociação em 2009, foram

analisadas aquelas que negociam commodities e somente três estão presentes

nas redes sociais: a BM&FBovespa, a Bolsa de Mercadorias de Chicago (CME

Group) e a NYSE Euronext. A Bolsa de Chicago é um caso que mostra o uso

mais frequente das redes sociais para aproximar os investidores e se posicionar

junto a eles.

Bolsas de mercadorias: aproximando investidores e

quebrando mitos – Chicago Mercantile Exchange GroupCME Group: www.cmegroup.com/trading/commodities/

O foco desses esforços é claramente estabelecer relacionamento, procurar suas

contribuições e prover ao público as novidades do mercado e da economia.

Apesar de algumas plataformas suportarem a colaboração, estas ainda não são

utilizadas com esse propósito em sua plenitude.

49




Redes sociais (Facebook e LinkedIn), syndication (RSS), microblogging (Twitter),

canal de fotos (Flickr), canal de vídeos (YouTube), folksonomia (Delicious), blog.

Pontos fortes

O CME Group utiliza três meios para sua inserção nas redes sociais: Twitter,

LinkedIn e Facebook. No primeiro caso, é visível sua importância, uma vez

que possui mais de 750 mil seguidores e está em mais de 1.500 listas.

Publica conteúdo diariamente, interage com outros perfis (por resposta ou RT)

e construiu listas para que outros possam seguir, incluindo uma focada na

agricultura.

Sua página no Facebook é o centro de colaboração que concentra blog, mural,

fotos, vídeos, agenda de eventos e discussões. Quase 3 mil pessoas fazem parte

dessa rede, recebendo notícias do mercado financeiro, economia e eventos do

CME. Foi percebida uma preocupação em publicar conteúdos diversificados,

cobrindo os diversos mercados em que a Bolsa de Chicago atua. Por exemplo,

havia uma publicação na semana com foco no mercado agrário ao lado de

notícias sobre taxas de juros e decisões econômicas do governo americano.

Separadamente, possui atividades no LinkedIn compostas de grupos fechados de

discussão com foco específico, que necessitam de autorização para ingresso.

Estes grupos possuem entre 100 e 250 integrantes, tendo como público principal

traders e especialistas nos mercados. O objetivo é a criação de comitês de

especialistas para entendimento e influência nos principais mercados globais.

Observou-se,, no caso do CME Group, focos e atuações distintas de acordo

com a rede escolhida, procurando concentrar esforços e estabelecendo alguns

públicos claros de influência.


O caso da CME Group mostra, pelo número de seguidores, uma grande

influência nas redes que escolheu atuar. No entanto, a colaboração ocorre de

forma incipiente, uma vez que poucos comentários são feitos por publicação

(cerca de 2 a 5 comentários). O CME não faz parte da discussão no Facebook,

não tendo respondido questionamentos e comentários que, inclusive, alertavam

para erros em gráficos publicados em suas páginas de internet. Algumas

50



discussões iniciadas não tiveram encaminhamento ou posicionamento da

empresa quanto aos assuntos abordados.

Apesar de ter como ponto positivo o

agrupamento de diversas ferramentas de

colaboração num único local, a discussão

não é fomentada pela empresa, que se

posiciona como um disseminador de

notícias sobre o mercado.

Esse formato muda ao vermos sua

atuação no Twitter e no LinkedIn, em que tem foco e estratégia claros para

infl uenciar seus públicos-alvo.

Conclusão

O CME Group tem oportunidades ao entender que as redes pedem interação

das empresas com seus públicos. O direcionamento é claramente voltado à

interação com seus stakeholders. O CME Group já iniciou essas atividades com

foco específi co, estabelecendo relacionamentos diferenciados com seus públicos

escolhidos. Mas ainda pode ter uma atuação mais relevante, ao estimular

e moderar as redes das quais faz parte, e ter uma governança que atenda

requisições, reclamações e questionamentos de maneira mais efetiva.


Intensidade e qualidade das interações e usos das redes sociais: Média

51



Entidades de apoio

Para apoiar e regulamentar os atores da cadeia do agronegócio, vemos diversas

instituições governamentais e da sociedade civil que procuram levar o mercado

para um patamar mais elevado em termos de valor, de conhecimento e de

informação.

Os governos, em particular, são instituições com atuações avançadas na Web

2.0, pretendendo inserir os atores no seu processo de formulação das políticas

públicas, ainda em diferentes estágios de maturidade.

O mesmo pode ser visto quando se analisam instituições sem fins lucrativos,

mas que visam aumentar a quantidade e eficiência da produção. A sua

característica colaborativa por natureza transparece na utilização das redes

sociais.



Serviços


Equipamentos

Entrepostos

Equipamentos


Sementes, Mudas,

Fertilizantes,

Defensivos e

Matrizes

Indústria

Produtores e

Criadores

Bolsas e

Mercadorias

Intermediários

52




Órgãos governamentais que aderem a ferramentas Web 2.0 têm em um

ambiente online uma nova gama de oportunidades antes impossível de ser

realizadas. Podem mobilizar milhões de pessoas sem que elas saiam de

suas casas, fazendo com que participem mais ativamente das decisões

governamentais. No que se refere ao setor agropecuário e ao agronegócio, a

participação ativa dos atores da cadeia produtiva nas decisões políticas traz

vantagens e facilidades se realizada no ambiente virtual.

O site do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA) usa de

forma abrangente as ferramentas disponíveis para trabalhar o conceito de Web

2.0aplicado ao setor governamental. Sendo um órgão público de influência

relevante, ao gerir adequadamente suas ferramentas web, possibilita grande

repercussão em toda a cadeia produtiva do agronegócio.

As notícias postadas no site e nos blogs do USDA não procuram somente

disseminar informação política dos EUA, mas pretendem trabalhar para uma

construção de conteúdo que envolva o visitante do site, atraindo-o para o setor

agrícola.

Por meio de uma extensa e variada gama de ferramentas, o USDA torna

disponível informação relevante sobre o seu funcionamento, buscando atingir o

patamar de transparência e interatividade característico da Web 2.0. Trabalhando

também propostas iniciais de colaboração e construção coletiva de conteúdo por

meio do blog USDA Open, o departamento demonstra seu interesse em entender

o mercado, os atores da cadeia produtiva do setor e garantir uma aproximação

entre o USDA e suas decisões com relação ao mercado e suas tendências.

Ferramentas utilizadas

Blogs, microblogging (Twitter), redes sociais (Facebook), Syndication (RSS), tags,

canal de imagens (Flickr), canal de vídeos (YouTube), personalização de página,

comentários, perguntas e respostas.

Governo - USDA (United States Department of

Agriculture)www.usda.gov

53



Pontos fortes

A presença do USDA em múltiplas plataformas e ferramentas de caráter Web 2.0

é importante para que a organização atinja o seu objetivo de abrir espaço para

os usuários. Ao compartilhar informações, fotos, vídeos e ideias e mantendo os

conteúdos atualizados, o USDA consegue atrair e fidelizar o usuário, fazendo com

que ele visite frequentemente as mídias de seu interesse.

Deve-se destacar, em particular, um blog do USDA, parte da iniciativa do governo

americano Open Gov Plan, o USDA Open. Ele possui duas seções que aplicam

de maneira extensiva os princípios de crowdsourcing e inovação aberta:

Discuss Our Ideas [Discuta nossas Ideias]: fórum com postagens próprias do

Departamento da Agricultura nas quais são expostas as iniciativas, estratégias

e ideias do departamento para que os visitantes do site dêem notas e

comentem

Share Your Ideas [Compartilhe suas Ideias]: área para os visitantes do blog

postem suas ideias e sugestões para o USDA, que podem ser comentadas

por outros usuários e pelo próprio USDA. As ideias que recebem mais

comentários e aprovações (os usuários podem aprovar ou desaprovar

qualquer ideia proposta) ficam em um quadro de destaque.

54



O blog também utiliza outras ferramentas para proporcionar maior facilidade de

acesso, como uma nuvem de tags, que ajuda a localizar os temas de interesse

do usuário, e diversos RSS’s separados por assuntos, caso o visitante tenha um

interesse mais específico e queira receber as informações e sugestões.

Esse blog sinaliza uma postura voltada para transparência e colaboração por

parte do USDA, ainda que a participação com comentários seja atualmente bem

pequena.

Gerar essa participação é um fator predominante para o órgão governamental

uma vez que uma de suas funções é manter seus stakeholders informados e

atualizados, e, também, conseguir informações sobre os interesses, transações e

tendências do setor de forma específica.

Outro ponto de destaque do USDA é a sua forte influência nas redes: sua palavra

é tomada como verdade, por conta de anos e anos de informações precisas e

úteis para o mercado, tanto local como global. Uma vez publicado um conteúdo,

o usuário o irradia devido ao seu grande interesse sobre o tema, facilitando a

expansão do número de pessoas atingidas pela informação.


O USDA pode ainda aprimorar a navegação dos usuários para incentivar suas

participações nos conteúdos disponíveis, aliando de forma mais eficiente as

páginas do site às outras mídias e discussões sobre o tema nos blogs, pois

atualmente os links para os blogs e redes encontram-se somente na homepage

do site.

Trabalhando no conceito de Web 2.0, o USDA deve garantir ao usuário, além da

interatividade, os meios de colaboração para que este também possa contribuir

na construção do conteúdo. Hoje, a colaboração ocorre somente no blog USDA

Open. No entanto, os demais blogs e ferramentas que o portal utiliza também

apresentam grandes possibilidades de colaboração ainda não completamente

exploradas.

Por atuar como o órgão centralizador de informações, o USDA poderia ainda criar

um ambiente online de negociação entre os produtores e os demais atores da

cadeia do agronegócio, facilitando as movimentações do mercado e auxiliando a

55



captura de informações para o departamento. E, como departamento de governo,

poderia aproveitar a oportunidade de tornar-se, além de um canal de informação,

uma área para troca de práticas agropecuárias entre os produtores.

Conclusão

O USDA pode ser tomado como exemplo para diversas instituições

governamentais porque demonstra conhecimento dos vários usos de ferramentas

Web 2.0. Trabalha de maneira a manter todas as ferramentas frequentemente

atualizadas com assuntos variados e de interesses de diferentes públicos.

Redireciona conteúdos com informações recebidas pelos seus próprios usuários,

assim, aproximando-se dele como um órgão público de grande porte. Ainda,

procura ouvir e fazer com que os usuários atuem de forma efetiva na construção

de mudanças no setor do agronegócio, propondo e colaborando em torno de

ideias.


Intensidade e qualidade das interações e usos das redes sociais: Alta

56




Um desafio para entidades governamentais é a mobilização e participação efetiva

da população na formulação e aplicação de políticas públicas. A possibilidade de

diminuir distâncias, ter grande agilidade e obter uma interessante abrangência de

participação criada pelas redes sociais ajuda a promover alinhamento entre as

propostas do governo e os maiores interessados: os atores do agronegócio.

O portal da Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Governo do Estado

de São Paulo, como órgão governamental, atua na difusão de informações,

tecnologias recentes e conhecimento das políticas do setor. A Secretaria

demonstra preocupação com a sua inserção no ambiente 2.0, utilizando diversas

ferramentas para atrair a atenção de seus stakeholders em toda a cadeia, desde

a área de pesquisa e desenvolvimento até os próprios consumidores finais.

No entanto, devido à unilateralidade da construção de conteúdo ele enfrenta

algumas dificuldades resultando que as redes tornam-se informativas e não

colaborativas. A Secretaria usa esses meios para incentivar a discussão e a

participação em comitês, pesquisas e divulgar oportunidades para o agricultor

paulista.

Governo - Secretaria de Agricultura e Abastecimento

de São Paulowww.agricultura.gov.sp.br

57




Blog, redes sociais (Facebook), microblogging (Twitter), Canal de imagens

(Flickr), cana de vídeo (YouTube), folksonomia (Delicious), Syndication (RSS),

comunidade.

Pontos fortes

Trabalhando integradamente algumas redes sociais, o conteúdo postado pela

Secretaria de Agricultura de São Paulo tem relevância no setor, atuando como

porta-voz de importantes decisões.

Um exemplo interessante das ações da secretaria na web é o seu perfil no

Delicious, uma rede social em que compartilha seus links favoritos, separados por

categorias e tags. Uma vez que no portal divulgam diversos conteúdos próprios

e institucionais, o perfil do Delicious atua como agregador de conhecimentos

técnicos e específicos do setor, postando inclusive diversos conteúdos de

produção externa à Secretaria. Dessa maneira, essa página se torna um ponto de

referência, atraindo a atenção das pessoas para as recomendações de conteúdo

do órgão.

A Secretaria também possui uma comunidade online, a “Manejo da Lavoura

Cafeeira”. Ela serve como um canal de compartilhamento e geração de

conhecimento entre os produtores e como um banco de boas práticas. Dentro

dessa comunidade são postados diversos artigos, vídeos, apresentações e fotos

que são discutidos entre os participantes da rede. É um ambiente muito ativo,

com mais de 4.500 tópicos de discussão no fórum da comunidade.

O perfil que possui no Facebook atua como um grande centralizador das

informações distribuídas pelas outras redes sociais e ferramentas nas quais a

Secretaria atua. Dentro do Facebook, ela posta automaticamente, por exemplo,

um vídeo que foi adicionado no canal do YouTube da Secretaria. Desta prática,

observa-se um lado positivo e outro negativo. O positivo é a maior facilidade

de gestão, uma vez que a atualização é realizada em quaisquer das redes

cadastradas, e atualizada na página central. Por sua vez, esta página se torna

referência dos conteúdos atualizados da Secretaria. O que pode se considerar

uma questão negativa é que um seguidor do perfil no Facebook perderá parte

do interesse em seguir as outras ferramentas já que as informações estarão

disponíveis da mesma maneira.

58



Uma curiosidade é que a Secretaria no Facebook participa do “Farmville”, um

“social game”, jogo interativo no qual o usuário deve interagir com outros da sua

rede para conseguir avançar nas atividades. Nesse caso, cria-se uma fazenda e

a responsabilidade pela sua manutenção, gestão e crescimento são do usuário,

que deve acionar seus amigos do Facebook para que consiga prosperar. É

uma atitude diferenciada para também apresentar outras funcionalidades da

ferramenta, que pode ser um fator interessante para aumentar a frequência de

visitação do usuário do Facebook, pois exige uma constante manutenção e os

posts que o jogo gera na página inicial dos seguidores da secretaria reforçam o

seu share of mind nos usuários.


A principal deficiência que a estratégia de inserção da Secretaria de São Paulo

nas redes sociais enfrenta é a adesão dos seus públicos. Apesar de estarem

presentes em muitas redes sociais e utilizarem várias ferramentas para gerar

possibilidades de participação, suas ações não possuem grande interação e

colaboração. Os posts do blog e do Facebook não recebem comentários e o

canal do YouTube possui poucas visualizações (possuem uma média de 167

visualizações por vídeo). O portal principal da Secretaria precisa agregar todas

as opções de ferramentas sociais que eles disponibilizam. Atualmente somente

encontram-se os links para as redes na página inicial.

Como órgão do governo, o caso poderia aproveitar a oportunidade de tornar-se,

além de canal de informação, uma área para troca de práticas agropecuárias

entre os produtores (possui uma iniciativa embrionária com foco em café, mas

que pode ser expandida para outras culturas), que, na falta de um protagonista,

possuem diversas iniciativas online para tais trocas (que podem ser vistas neste

relatório). Criando esses ambientes, o órgão governamental também gera um

grande retorno para os usuários que colaboram com suas práticas, devido à

discussão entre os conhecedores do assunto.

59



Conclusão

A Secretaria de Agricultura e Abastecimento de São Paulo apresenta uma

iniciativa relevante no setor governamental nacional ao procurar se inserir e

participar de redes e ferramentas sociais. Evita somente informar os seus

relatórios políticos, de forma a transmitir conteúdos de interesse e importância

para o setor, fi rmando-se não somente como fonte de informação política e

econômica, mas também de novidades do setor e possíveis oportunidades de

negócios.

A atuação nas mídias sociais ainda ocorre de maneira separada ao Portal da

Secretaria, faltando também incluir suas características mesmas na construção

de conteúdos. A construção coletiva dos conteúdos de suas redes ainda precisa

ser trabalhada de maneira a conseguir maior participação dos usuários, que ainda

é muito pontual. Apostando num caminho de agregação da rede do agronegócio

paulista ao seu redor, a Secretaria está presente em diversas redes, mais ainda

tem difi culdades em obter a participação engajamento dos seus stakeholders.



60




De origem canadense, o portal Farms.com surge em 2000 como uma das

primeiras companhias online de agrobusiness, vendendo serviços de consultoria

e construção de ferramentas de internet para empresas rurais. No mesmo ano, é

reconhecido pela Revista Forbes como “The Best of Web” para agricultura. Com

o passar do tempo viveu um crescimento vertiginoso com a compra de outros

quatro empreendimentos de e-soluções para o agronegócio.

Atualmente, o portal recebe uma média de 25 mil visitantes por dia e conta com

outros sites construídos para atender demandas específicas, além da própria

página principal, centralizadora dos demais. Nessa página são divulgados

conteúdos em forma de notícias, vídeos e gráficos que abordam desde as

cadeias produtivas especificas (milho, soja, bovinos, suínos etc.) até questões

referentes a negócios, finanças e tecnologia, sempre relacionadas à agropecuária.

No total, o portal atua em seis frentes, a partir dos seguintes sites:

AgCareers.com - Divulgação de vagas e disponibilização de buscas

personalizadas por empregos no campo;

Farms.com Real Estate - Venda de imóveis rurais;

Risk Management - Oferecimento de ferramentas de administração e controle

de riscos de empresas rurais;

PigCHAMP - Construção de um centro de inteligência da cadeia de suínos;

AgFreight.com - Promoção de facilidades em transporte de cargas no

continente norte-americano;

Farms.com Professional Services - Serviços de consultoria e de construção

de plataformas tecnológicas para empreendimentos de agronegócio.


Blog, microblogging (Twitter), canal de vídeo, syndication (RSS), chats, redes

sociais (Facebook e LinkedIn).

Serviços: a internet como plataforma de lançamento

de serviços – Farms.comFarms.com: www.ontag.farms.com (EUA)

61



Pontos fortes

O site, com divisões entre estatísticas, mercado, gestão de negócios rurais,

ofertas de empregos e tecnologia abrange parcela considerável da cadeia do

agronegócio, comunicando-se com públicos distintos, como agricultores, traders,

pesquisadores, industriais e até consumidores.As páginas do site podem ter sua

oferta de conteúdo selecionada e reduzida para acesso por celular ou mesmo

limitada aos assuntos que os usuários desejam consultar.

O blog é estruturado de forma a possibilitar o contato direto dos usuários com

inovações e novas tendências no campo da tecnologia em prol da agricultura. É

possível comentar a cada post, demonstrando onde estão os maiores focos de

interesse. A partir deles, o número de posts escritos sobre o assunto aumenta ou

diminui. O blog ainda é o local onde a equipe divulga o convite para seus “Lunch

and Learn”, encontro nos quais são debatidas ferramentas que o público deseja

conhecer melhor.

Por fim, uma das seções mais interessantes do site é o chamado Buyers Guide,

que promove o consumo consciente. Por meio de vídeos demonstrativos dos

produtos, o espaço busca esclarecer o consumidor antes de sua aquisição.

Atualmente o guia conta com um número restrito de produtos, porém, existe um

espaço para comentários, no qual o usuário pode opinar sobre quais produtos

gostaria de ver exposto.

62




Infelizmente, a maioria das iniciativas 2.0 do portal é acessível apenas a membros

pagantes. O conceito de interatividade é explorado, mas de forma restrita. Em

alguns espaços, como no Risk Management, é possível experimentar ferramentas

que analisam os detalhes de seu negócio e, a partir destes, buscar informações

externas para informar sobre o estado do mercado no qual ele está inserido e as

tendências para melhorias organizacionais. O usuário pode aceitar ou rejeitar as

sugestões e, a partir desse processo, o site disponibiliza novas ideias. Trata-se de

uma consultoria interativa online. Porém, esses serviços estão apenas disponíveis

no sistema “trial out” de 8 semanas. Após esse período, o usuário deverá pagar

uma taxa para continuar utilizando o sistema.

O mesmo ocorre com a disponibilização dos conteúdos. Embora rico em

informações e seções de interesse, o espaço de construção coletiva do portal

ainda é muito limitado. O chat oferece possibilidade de interação entre os

usuários, mas essas informações não são aproveitadas pelo portal. Os conteúdos

oferecidos são obtidos de outros sites, como o USDA, ou construídos pela própria

Farms.com.

63



Não existe integração entre os ambientes, o que difi culta muito o acesso. Um

usuário que se encontra em um ambiente terá que voltar à página inicial para ser

direcionado a outros espaços. O usuário pode acabar subestimando o potencial

do portal simplesmente pela difi culdade de acessibilidade entre suas áreas de

interesse.

A utilização das redes sociais também ocorre de forma desordenada. Existem

seis perfi s no Twitter que remetem ao Farms.com, cada um com 200 a 600

seguidores, porém, sua acessibilidade a partir do site é muito difi cultada. O

mesmo ocorre com os perfi s de Facebook e LinkedIn, que só podem ser

acessados via blog, que, por sua vez, só é disponível no site de Professional

Services. Diferentemente do Twitter, os perfi s do Facebook e LinkedIn possuem

um número baixo de seguidores, com 69 e 19, respectivamente.

Conclusão

Contextualizado dentro de sua área de atuação, com forte direcionamento

para o segmento de produtores, o Farms.com mostra dominar a linguagem de

ferramentas online, ainda que de forma desestruturada.

O número de serviços disponibilizados no portal é surpreendente, mas a falta de

unidade entre eles difi culta a visualização completa do usuário. A cobrança de

US$ 30 por mês para cada aplicativo pode afugentar pessoas que desejem a

utilização geral das possibilidades do portal.

O portal demonstra como a união entre agronegócios e web não é somente viável

como extremamente benéfi ca para empresa e os demais envolvidos. Porém, a

utilização efetiva das ferramentas de Web 2.0 não atingiu o nível de maturidade

da internet “tradicional”.

É necessário que as redes já construídas sejam unifi cadas e a manutenção seja

constante. Somente assim a Farms.com poderá efetivamente ingressar em uma

plataforma colaborativa.



64




O agronegócio movimenta bilhões de dólares anuais, e ainda assim há um bilhão

de pessoas que não têm acesso a uma alimentação adequada. Pensando nisso

a FAO (Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação) lidera

esforços internacionais para diminuir a fome. O objetivo é de ser um Fórum no

qual as organizações possam se encontrar para fazer acordos e discutir políticas.

Contam também com especialistas em todas as áreas do agronegócio para

coletar, analisar e disseminar técnicas e práticas que tragam desenvolvimento

para agricultores do mundo inteiro. É, portanto, uma fonte de conhecimento

para aprimorar práticas no agronegócio para os mais de um milhão de visitantes,

mensais.

Pensando em disseminar ainda mais as técnicas e o conhecimento adquirido,

a FAO entrou na Web 2.0 há menos de dois anos com a utilização de algumas

ferramentas e de seu próprio website.

Organizações não governamentais: trocando

práticas em prol da maior eficiência na produção de

alimentos – FAO

Portal FAO: www.fao.org/

65




Microblogging (Twitter), redes sociais (Facebook), canal de imagens (Flickr), canal

de vídeo (YouTube).

Pontos fortes

O portal da FAO desde a home já demonstra as redes nas quais participa, e

também apresenta links para o “Ask FAO”, e para um banco de dados com

informações sobre o agronegócio em geral, boas práticas na agricultura e no

negócio, técnicas e dúvidas respondidas por especialistas.

O Ask FAO é rico em informações de vários ramos do agronegócio, como

sementes, carne bovina, entre outros. É possível enviar perguntas para a

organização que, se aprovadas e inéditas, serão respondidas. Atualmente são 12

assuntos diferentes e mais de 60 tópicos respondidos. Somado ao Ask FAO, o

site possui um canal de vídeos no qual também é possível fazer pedidos para a

Organização.

No YouTube são quase 120 mil exibições dos vídeos, 525 pessoas inscritas no

canal e a FAO segue outros 16 canais, todos da ONU ou ligados aos propósitos

da organização.

O Twitter FAO News existe desde 2009, com uma média de 7 tweets por dia e

mais de 5.600 seguidores de perfis variado. Está participando de mais de 720

listas dos usuários e cinco próprias. Mais de 50% de seus tweets são respostas

ou RTs. O que indica uma alta participação e colaboração de ambas as partes.

No Facebook há mais de 13 mil pessoas na comunidade com grande

participação. No mural há mais de uma atualização por dia e pelo menos um

comentário em cada postagem.

66




As oportunidades para melhoria se encontram em três âmbitos: (1) design e

arquitetura de informação; (2) colaboração do usuário para o banco de dados; e

(3) expansão do projeto para outras organizações.

O design do site é confuso e constantemente a identidade visual é perdida. Para

cada setor e cada rede há um layout diferente, que desorienta o visitante. Além

disso, consultar uma pergunta implica clicar em até 6 botões e links diferentes e

passar por 2 layouts distintos.

A colaboração do usuário fora do Twitter e Facebook é baixa. O portal tem muitas

informações e a maioria é feita pelos especialistas da própria organização. Existe

uma pequena dose de burocracia para acrescentar perguntas, pois o mecanismo

exige aprovação por parte da organização, e não há um espaço dedicado para

comentários. Não foi possível identificar se é possível acrescentar conteúdo como

usuário no site, que é contraditório em um ambiente colaborativo.

Aumentando o grau de colaboração, o site poderia funcionar como um ponto de

encontro para o reporte de problemas e para pessoas que estivessem dispostas

a resolvê-los. Vamos exemplificar com dois mapas: o primeiro mostra onde se

encontram os países com os maiores problemas de escassez de comida no

mundo, e o segundo apresenta os países que mais tem usuários de internet e,

portanto, mais participantes de ferramentas 2.0.

67



É possível perceber que o maior problema encontra-se nos países

subdesenvolvidos e, portanto onde as ações da FAO seriam mais intensas. É

sabido que são os países desenvolvidos e em desenvolvimento que possuem

maior contato com a rede e também dominam as melhores técnicas do

agronegócio. Portanto, são quem mais poderiam contribuir em conhecimento e

fi nanciamento do combate à fome mundial.

O papel da FAO poderia ser ampliado para a mediação deste ponto de encontro,

no qual as pessoas pudessem enviar suas experiências, casos e boas práticas.

Pessoas e organizações seriam fontes de informações para os locais que

necessitassem das técnicas, de produtos e investimentos para solucionar alguns

de seus problemas. Adicionalmente, poderia contemplar um espaço virtual que

facilitasse a localização de necessidades específi cas em termos de técnicas,

produtos, ou até mesmo investimentos.

Conclusão

A Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação tem um vasto

conhecimento e experiência sobre a fome no mundo, e se encontra em um

estágio maduro na Web 2.0, já que possui presença em várias mídias sociais com

alto reconhecimento popular.

Por outro lado, a real utilidade do portal como instrumento de congregação de

stakeholders e plataforma para a resolução de problemas ainda não foi atingida.

Para tanto, a solução técnica já existe, mas obriga uma mudança profunda nos

objetivos, nos papéis e responsabilidades das equipes da FAO e no poder de

comunicação e engajamento da FAO junto aos stakeholders.



68


Conclusão

Conclusão

O Agronegócio 2.0 ainda engatinha, mas possui um enorme potencial para gerar

valor para toda a cadeia produtiva. Predomina no setor o padrão tradicional de

comunicar de maneira institucional com seus públicos, membros e sociedade

de modo geral. Desta forma, a comunicação com os usuários, consumidores e

interessados se dá predominantemente em mão única, em sites que já possuem

ferramentas 2.0 como vídeo, podcasts e syndication, mas que apenas enaltecem

as características de sustentabilidade ou de liderança em determinado mercado.

O canal para ouvir seu público e seus stakeholders está atrofiado ou é pouco

explorado ainda. A transição da “mão única” (comunicar) para a “via de duas

mãos” (colaborar) não foi construída, como demonstrada em boa parte dos 13

casos estudados.

Como já possuem boa parte do ferramental de Web 2.0 em seus sites, existe

uma oportunidade para levar o assunto “colaboração” para a pauta estratégica

das organizações e empresas. Algumas exceções e práticas emergentes com as

quais podem se aprender também estão demonstradas ao longo do estudo.

Os 13 casos discutidos nas seções anteriores são amostras de possibilidades

para a integração da cadeia em três direcionadores:

Conexão horizontal: entre os membros de um mesmo elo da cadeia do

agronegócio, como, por exemplo, concorrentes na forma de cooperativas

locais, seja pela união de produtores em torno de melhores práticas pela

busca de produtividade, seja pela criação de uma rede de discussão visando

à Pesquisa da Defesa Agrária. A Farms, a RIT DA e a Eat Maine Foods

ilustram os casos de conexão horizontal.

Conexão vertical: entre membros ao longo da cadeia do agronegócio, como

fabricantes de insumos, abatedouros, indústrias e canais para o varejo.

Bons casos para continuar a observar são Panjiva, Alter-Eco e Farms Reach,

que buscam fortalecer as conexões entre os diversos atores da cadeia do

agronegócio.

69

Conclusão


Relacionamento com stakeholders: como observado nos casos da FAO,

USDA, Secretaria de Agricultura do Estado de São Paulo, CME e Monsanto,

ou com consumidores para a agregação de valor aos produtos, como

apresentado nos Brasil Foods e AGCO. A utilização das redes sociais nesse

contexto teve como um dos principais objetivos agregar maior percepção

de valor aos produtos finais ainda posicionados, em boa medida, como

commodities.

As empresas participantes do Agronegócio 2.0 parecem escolher certos

segmentos para testar os aspectos de colaboração. Companhias presentes em

mais de um elo da cadeia parecem preferir a comunicação com os consumidores

à colaboração com fornecedores ou trocar conhecimentos com concorrentes.

A Brasil Foods explora a colaboração com os consumidores, em parte para

fortalecer a marca, em parte para obter informações sobre usos e costumes a

respeito do consumo dos produtos finais. É evidente que existe um potencial

inexplorado em ampliar o escopo dessa comunicação, tornando a forma de

diálogos mais intensivos e interativos com as demais indústrias do agronegócio.

Gigantes da indústria de beneficiamento não apresentaram evidências de

colaboração virtual e deixaram uma lacuna relevante. A colaboração nessa área

específica evidentemente pode se dar de outras formas, em canais reservados

em relação ao grande público. Talvez o entendimento das empresas deste

segmento seja comunicar-se somente com seus clientes diretos, negócio a

negócio.

A coleção de empresas que perfazem o agronegócio pode, no entanto, obter

benefícios significativos coma integração das ferramentas da Web 2.0:

Diminuir o risco do fornecimento por empregar informações e conhecimentos

de elos a montante e a jusante da indústria pode significar menores preços

para os clientes e consumidores finais;

Escapar de alguns intermediários pode também garantir maiores margens

para alguns produtores e criadores;

As iniciativas regionais podem fortalecer a produção e consumo regional de

alimentos.

70


Conclusão

Ficam perguntas, evidentemente, para o caso brasileiro. Afinal, com a pauta de

exportação brasileira composta majoritariamente por commodities, a Web 2.0

pode auxiliar no processo de agregar mais valor a esses produtos? É possível

superar uma eventual queda nos preços das commodities por meio da criação de

alianças mais fortes e valorização da nossa agricultura por meio desses canais?

Agronegócios 2.0 ainda é uma aspiração para algumas empresas desta cadeia e

um fenômeno totalmente desconhecido ou inutilizado pela maior parte dos atores

deste importante setor com milhões de stakeholders espalhados pelo mundo.

Talvez seja o momento para que as empresas brasileiras deste dinâmico e

importante setor aproveitem a sua saliência no mercado mundial e partam para

a diferenciação na utilização da informação de usuários, clientes, fornecedores e

stakeholders. A Web 2.0 apresenta uma possibilidade de valor, hoje inexplorado,

para as empresas.

71

Conclusão


72


Conclusão

73


Créditos

Créditos

Orientação metodológica


Antonio Carlos G. de Brito

Líder do projeto

Carolina Correia de Almeida

Coautores

Antonio Carlos G. de Brito


Carolina Correia de Almeida

Eduardo Marcondes

Guilherme Françolin

Juliana Maaz Marcelo

Colaboração

Luiz Flávio Pioltini

Faustine Fourdinier

Projeto visual

Patricia Oliveira

Diagramação

Marcela Andrea

Revisão

Alex Sanghikian

Priscilla Fogiato

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