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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

OLDEMAR CESAR WÖHLKE JÚNIOR

ANÁLISE DE DESEMPENHO DOS PROMOTORES DE VENDAS DA ATENTO

BRASIL EM BALNEÁRIO CAMBORIÚ, BRUSQUE E ITAPEMA

Balneário Camboriú

2008

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OLDEMAR CESAR WÖHLKE JÚNIOR

ANÁLISE DE DESEMPENHO DOS PROMOTORES DE VENDAS DA ATENTO

BRASIL EM BALNEÁRIO CAMBORIÚ, BRUSQUE E ITAPEMA

Monografia apresentada como requisita parcial para obtenção do título de bacharel em administração – ênfase em marketing, na Universidade do vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.

Orientador: Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigó

Balneário Camboriú 2008.

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"A persistência é o caminho do êxito"

Chaplin

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, a quem devo toda honra por me dar forças, me orientar, me guiar

pelos melhores e mais certos caminhos e não deixar que me desviasse para concluir

mais essa etapa em minha vida.

Aos meus pais, Oldemar Cesar Wöhlke e Tânia Maria Bastos Wöhlke, pelo amor

infinito, incentivo, apoio, e principalmente, por me darem a oportunidade de fazer e

concluir esta faculdade, pois sem eles, eu não chegaria até aqui.

A minha irmã e amiga, Amanda, e todos os meus familiares que direta ou

indiretamente me apoiaram. A minha linda e maravilhosa sobrinha Maria Vitória, que

me deixa sem reações com seus sorrisos e brincadeiras que me alegram sempre.

À minha namorada, Maria Cristina Gill Nunes, sem ela não conseguiria chegar onde

cheguei. Certamente sem o seu amor, dedicação, empenho, compreensão, carinho,

força, exigência, não conseguiria nem ao menos ter feito a metade que fiz. Eu te

amo e você é um fator determinante do sucesso desse trabalho!!

A todos os demais amigos com quem tive a oportunidade de compartilhar momentos

alegres e dividir as angústias dos momentos difíceis.

A Atento Brasil, em especial à coordenadora, Michelle Kate Dias, pela confiança,

apoio e informações cedidas, essenciais para a execução deste.

Aos promotores da Atento Brasil, e o Gerente de Contas da região, Fernando Alves

Silva, pela disposição a responder as pesquisas e auxílio no que foi necessário

Ao meu orientador, professor Carlos Marcelo Ardigó, pela orientação, amizade,

estímulo, apoio, confiança e incentivo para a realização deste trabalho.

Muito obrigado!!

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OLDEMAR CESAR WÖHLKE JÚNIOR

ANÁLISE DE DESEMPENHO DOS PROMOTORES DE VENDAS DA ATENTO

BRASIL EM BALNEÁRIO CAMBORIÚ, BRUSQUE E ITAPEMA

Esta monografia foi julgada adequada para obtenção do título de bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em Marketing da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Balneário Camboriú, julho de 2008.

____________________________________

Carlos Marcelo Ardigó Orientador(a)

____________________________________ Ligia Ghisi

Avaliador(a)

____________________________________ Lorena Schroeder

Avaliador(a)

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário: Oldemar Cesar Wöhlke Junior

b) Área de estágio: Marketing

c) Supervisor de campo: Michelle Kate Dias

d) Orientador de estágio: MSc. Carlos Marcelo Ardigó

e) Responsável pelos Estágios em Administração: Lorena Schroder

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social :Atento Brasil S/A.

b) Endereço:

Av. Rio Branco

N.º 404 – Sala 303 – torre 2 Bairro: Centro

Cidade: Florianópolis

CEP: 88015-200

c) Setor de desenvolvimento do estágio: Pontos de venda- VIVO- SC

d) Duração do estágio :168 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo: Michelle Kate Dias – Coordenadora de

Clientes

f) Carimbo e visto da empresa

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AUTORIZAÇÀO DA EMPRESA

17 de Junho de 2008.

A Empresa Atento Brasil S/A pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de

Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo

acadêmico Oldemar Cesar Wöhlke Junior.

___________________________________

Michelle Kate Dias

Coordenadora de clientes

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RESUMO

A força de vendas de uma empresa desempenha um papel fundamental, principalmente em um ambiente competitivo como o da telefonia móvel. O presente trabalho tem o propósito de analisar o desempenho da equipe de promotores de vendas da Atento Brasil na região de Balneário Camboriú, Brusque e Itapema em relação as metas estabelecidas pelo cliente Vivo. Para isso, é analisado a atual política de avaliação de desempenho da Atento Brasil, analisa o desempenho da equipe em relação ao processo de avaliação, bem como verifica os possíveis problemas para o não atingimento das metas e ainda propõe um plano de ação que visa melhorar a performance dos promotores de vendas da região em estudo. Para realizar a pesquisa foram utilizados métodos de pesquisa exploratória e qualitativa tendo seu procedimento direcionado ao estudo de caso. Para tanto os informantes da pesquisa foram os promotores de vendas, o Gerente de Contas da Vivo da região e os gerentes de lojas onde estão inseridos os PDV´s. Fica evidenciado que a atual política de avaliação de desempenho da Atento é satisfatória mas que existem problemas que dificultam para o não cumprimento das metas estabelecidas, como metas altas, falta de comissão das vendas ao promotor, ausência de material de merchandising, falta de comprometimento do promotor, entre outros. Com estratégias de marketing a definição de um plano de ação para melhorias no desempenho dos promotores, busca-se compor uma equipe de alta performance conforme necessidade do cliente Vivo. Palavras-chave: Avaliação de desempenho, Plano de ação, Marketing, Força de Vendas.

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ABSTRACT The force of sales of a company plays a basic role, mainly in a competitive environment as of the mobile telephony. The present work has the intention to extend the performance of the team of promoters of sales of Atento Brazil in the region of Balneário Camboriú, Brusque and Itapema in relation the goals established for the Vivo customer. For this the current politics of evaluation of performance of the Intent one is analyzed, analyzes the performance of the team in relation to the evaluation process, as well as it verifies the possible problems for not the reaching of the goals and still it considers an action plan that it aims at to improve the performance of the promoters of sales of the region in study. In way that stops carrying through the research had been used methods of exploration and qualitative research having its procedure directed to the case study. For the components of the research they had in such a way been the promoters of sales, the Manager of Accounts of the Vivo of the region and the Managers of the store where they are inserted the PDV´s. It is evidenced that the current politics of evaluation of performance of the Atento one is satisfactory but that problems exist that make it difficult for not the fulfillment of the established goals, as high goals, lack of commission of sales to the promoter, absence of material of merchandising, lack of responsibility of the promoter, among others. With marketing strategies the definition of a plan of action for improvements in the performance of the promoters, searchs to compose a team of high in agreement performance necessity of the Vivo customer. Keywords: Evaluation of performance, Plan of action, Marketing, Force of Sales

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Pontos de Avaliação de Desempenho atual da Atento Brasil......... 53

Quadro 2 Indicadores de analise de desempenho.......................................... 54

Quadro 3 Quadro dos tópicos avaliados e principais opiniões........................ 74

Quadro 4 Possíveis problemas do não atingimento das metas

estabelecidas...................................................................................

75

Quadro 5 Plano de Ação................................................................................. 77

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Média da Avaliação de Desempenho dos promotores da Atento

Brasil em Balneário Camboriú, Brusque e Itapema nos meses

de março, abril e maio..................................................................

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Avaliação do desempenho individual dos promotores de venda

e da equipe de BC........................................................................

58

Tabela 2 Avaliação do desempenho individual dos promotores de venda

e da equipe de Brusque...............................................................

61

Tabela 3 Avaliação do desempenho individual do promotor de vendas de

Itapema........................................................................................

62

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 A Estrutura dos Quatro P´s.......................................................... 29

15

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 17

1.1 Tema de estágio....................................................................................... 18

1.2 Problema de pesquisa.............................................................................. 19

1.3 Objetivos de pesquisa.............................................................................. 20

1.3.1 Objetivo geral........................................................................................... 20

1.3.2 Objetivos específicos............................................................................... 21

1.4 Justificativa de pesquisa.......................................................................... 21

1.5 Contextualização do Ambiente de Estágio.............................................. 22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................... 25

2.1 Marketing................................................................................................. 25

2.1.1 Marketing de Serviços............................................................................. 30

2.2 Administração vendas e da equipe de vendas........................................ 34

2.2.1 Avaliação do desempenho do profissional de vendas............................. 37

2.2.2 Objetivos e Metas.................................................................................... 40

2.3 Implementação e Plano de ação de marketing........................................ 41

3 METODOLOGIA...................................................................................... 46

3.1 Caracterização da pesquisa.................................................................... 46

3.2 Sujeito da Pesquisa................................................................................. 47

3.3 Coleta de Dados...................................................................................... 48

3.4 Tratamento e análise dos dados............................................................. 49

3.5 Limitações de Pesquisa........................................................................... 50

4 RESULTADOS DA PESQUISA............................................................... 52

4.1 Relato da atual política de avaliação de desempenho da Atento para

com os promotores..................................................................................

52

4.2 Análise do desempenho atual dos promotores de acordo com a política

de desempenho da Atento.......................................................................

57

4.3 Problemas relacionados ao não cumprimento das metas e objetivos

estabelecidos, junto aos promotores, a Vivo e aos PDVs.......................

65

4.4 Plano de ação para ampliar o desempenho dos promotores da Atento

Brasil, junto ao cliente Vivo e as lojas de varejo em que estão inseridos

os PDV´s..................................................................................................

76

16

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DE PESQUISA........................ 79

REFERÊNCIAS........................................................................................ 82

APÊNDICE............................................................................................... 85

Apêndice A............................................................................................... 86

Apêndice B............................................................................................... 87

Apêndice C............................................................................................... 88

ANEXO..................................................................................................... 89

Anexo 1..................................................................................................... 90

Anexo 2..................................................................................................... 91

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1 INTRODUÇÃO

Desde os antigos telefones fixos que funcionavam a manivela até a evolução

tecnológica assistida hoje, o mundo passou por diversas mudanças, impulsionada

pelo uso de diversas tecnologias na comunicação. O fato é que ter um aparelho

móvel, minúsculo, que tenha acesso a toda tecnologia, e que possibilite a

comunicação originada dos lugares mais longínquos, está disponível a todas as

pessoas.

Da primeira chamada de um telefone celular até o presente momento, o

mundo e o Brasil, particularmente, vivenciaram inúmeras facetas desta evolução. De

um setor dominado por estatais e preços incabíveis no orçamento dos brasileiros, há

uma oferta de massa, disputada por inúmeros fornecedores.

A grande mudança ocorreu quando o país começou a ter mais de uma

empresa oferecendo o serviço de telefonia móvel, gerando uma concorrência no

mercado e beneficiando os consumidores com relação à área de cobertura, preços,

aparelhos, facilidades, entre outros. No fim da década de 90 e começo do século

XXI, grandes holdings internacionais estavam trazendo para o Brasil as tecnologias

usadas há tempos na Europa, EUA, no intuito de aumentar e diversificar o mercado

brasileiro.

Nesse período assistiam-se apenas duas tecnologias no mercado, que eram:

CDMA (Code Division Multiple Access ou Acesso Múltiplo por Divisão de Código) e

TDMA (Time Division Multiple Access ou Acesso Múltiplo por Divisão de Tempo).

Ambas traziam apenas transmissão de voz, ou seja, faziam apenas ligações para

qualquer telefone no Brasil e mesmo para fora do país. Possuíam ainda um preço

elevado em relação aos praticados hoje, mas já se conseguia manter uma ligação

por mais tempo sem que fosse interrompida por falta de sinal ou por precariedade do

aparelho móvel.

Através da evolução tecnológica, houve um grande crescimento da telefonia

móvel graças à inserção no Brasil de uma nova tecnologia utilizada atualmente por

todo o mundo: a tecnologia GSM (Global System for Mobile Communications ou

Sistema Global para Comunicações Móveis). Com a migração dos serviços de

TDMA e CDMA para GSM foi possível, de forma mais fácil, ágil e com qualidade de

serviço muito superior, fazer ligações para qualquer operadora dentro do país com

um custo menor, mandar mensagem de textos a outros aparelhos móveis e ter sinal

18

de serviço móvel em qualquer parte do mundo. A telefonia móvel no Brasil se

tornava global.

Atualmente, mais precisamente depois de 2005, a expansão celular no Brasil

foi extraordinária. Cada vez mais os brasileiros têm a possibilidade de obter um

aparelho celular com mais tecnologia e mais recursos, no qual possam utilizá-lo

tanto para seus afazeres, como para seus entretenimentos, e tudo com alta

mobilidade. Em 2008, de acordo com a Agencia Nacional de Telecomunicações

(Anatel), a quantidade de bases de linhas somou 122,86 milhões de usuários

(ANATEL, 2008).

Diante de um cenário tão expressivo, o mercado de telefonia móvel hoje em

dia no Brasil é extremamente competitivo. Grandes empresas estão, a cada dia,

buscando novas soluções para seus clientes, minimizando custos, trazendo

tecnologias de ponta e com isso fazendo com que o país tenha uma grande

representação no sistema móvel mundial.

Tema de Estágio

Em um mercado em expansão e altamente competitivo, como é o de telefonia

móvel, o Marketing, além de uma grande ferramenta para exploração e identificação

de necessidades do mercado, deve ser uma filosofia de negócios cada vez mais

aplicada pelas organizações, para, desta forma, poder estar mais adequadamente

adaptada a essa realidade.

Para todas as grandes empresas do mercado de telefonia móvel, apesar do

grande e constante crescimento observado, gerou-se a necessidade de oferecer ao

mercado um serviço completo e de qualidade. No mercado brasileiro essa mudança

começa a ser observada e colocada em prática. Estratégias de marketing que

possam fazer com que os consumidores sejam atendidos em todo âmbito que se

refere ao serviço prestado pelas companhias estão se tornando realidade. É claro

que isso pode estar ao alcance de todos os competidores, mas só quem realmente

elevar o mercado ao topo de suas decisões, é que poderá se sobressair.

Entender isso é entender marketing além de tudo é uma ciência e uma arte

que visa atender o cliente e construir relacionamentos de longo prazo com o mesmo.

(KOTLER, 1999). Nesse sentido, muitas atividades das empresas precisam cumprir

papéis fundamentais orientados para esse propósito. Uma dessas áreas é a venda.

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Para que se ocorra um melhor desenvolvimento de relacionamento com

clientes atuais e futuros, principalmente no mercado de telefonia de varejo, as

empresas devem contar com forças de vendas que mantenham relações com seus

consumidores, seja para novas vendas ou para manutenção dos clientes existentes,

identificando necessidades e suprindo-as com todo serviço oferecido.

Segundo Cobra (1989, p.32),

(...) o homem de vendas deve estar preparado para fazer marketing, para integrar às suas ações de vendas um papel de generalista, de um gerente de território, que venda, cobre, faça promoção de vendas, execute o merchandising, faça pesquisa para identificar necessidades de serviços e que, sobretudo, esteja preparado para propor alternativas de soluções a cada problema do seu cotidiano.

Com essa preocupação de relacionamento com os clientes, as empresas

devem buscar formas de avaliar o desempenho da força de vendas de suas equipes

que as representam no mercado. Segundo Chiavenato (1999, p.189), “a avaliação

do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em

função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem

alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.

Com todo esse alinhamento feito através de diversas definições para

conquista, manutenção e relacionamento com clientes, chega-se ao ponto em que o

marketing se torna a ferramenta chave e mais importante para este estudo. Duas de

suas tarefas, como a área de vendas e a avaliação do desempenho da equipe de

vendas, definem o tema e, portanto, são explorados no decorrer da presente

pesquisa.

Problema de Pesquisa

Apesar da grandiosidade do setor, um dos grandes problemas vividos

atualmente pelas grandes companhias de telefonia móvel no Brasil são as

reclamações feitas por seus consumidores. Sejam elas sobre mau atendimento,

sobre faturas com valores errados, sobre falta de sinal em algumas regiões, entre

outras, e todas influenciam na percepção da qualidade dos serviços oferecidos pelas

empresas.

A Vivo Celular S/A, com a preocupação de conquistar e manter seus clientes

cada vez mais fidelizados com seu serviço, terceirizou todo seu quadro de

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funcionários que estão espalhados por diversos PDV´s (Ponto de Vendas) em todo

território nacional, no intuito de melhorar cada vez mais o atendimento aos

consumidores finais de seus serviços.

Na região Sul do país, mais precisamente em Balneário Camboriú, Brusque,

Bombas e Itapema, existem 38 lojas de varejo, em que oito delas possuem um PDV

da Vivo, credenciados pela multinacional para estarem executando todo atendimento

aos seus consumidores finais. A Atento Brasil é a empresa parceira da Vivo que faz

a terceirização desses serviços, cuidando de toda força de vendas nesses PDV´s,

para que seja executado um serviço de alta qualidade e que fique dentro dos

padrões estipulados pela organização para alcançar as metas e objetivos propostos.

De acordo com os novos preceitos de valorização do cliente e na busca de

manter um relacionamento de confiança entre as partes, objetivo este

aparentemente difícil no setor, a Atento Brasil, através de seus promotores de

vendas, tem movido ações para capacitar seu pessoal para atender as exigências

impostas pela Vivo nessa nova etapa. Contudo, faltam-lhes instrumentos de

avaliação do desempenho do relacionamento dos promotores de vendas em relação

ao cliente Vivo e as lojas de varejo onde estão inseridos os PDV´s.

Com isso, define-se como problema de pesquisa a seguinte questão: Qual o

desempenho dos promotores de vendas da Atento Brasil, observando a região

de Balneário Camboriú, Brusque e Itapema, em relação as metas estabelecidas

pelo cliente Vivo.

Objetivos de pesquisa

De acordo com o alinhamento do que foi apresentado até agora e com a

pretensão de dar continuidade ao desenvolvimento do trabalho, seguem abaixo os

objetivos que serão perseguidos para atender ao problema de pesquisa.

Objetivo Geral

Analisar o desempenho dos promotores de vendas da Atento Brasil,

observando a região de Balneário Camboriú, Brusque, Itapema em relação as metas

estabelecidas pelo cliente Vivo.

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Objetivos Específicos

� Relatar a atual política de avaliação de desempenho da Atento para com os

promotores;

� Analisar o desempenho dos promotores de acordo com a atual política de

desempenho da Atento;

� Identificar os possíveis problemas relacionados ao não cumprimento das

metas e objetivos estabelecidos, segundo os promotores, a Vivo e os PDV´s;

� Propor um plano de ação para melhoria do desempenho dos promotores da

Atento Brasil, junto ao cliente Vivo e as lojas de varejo em que estão inseridos

os PDV´s.

Justificativa da pesquisa

Ferramentas como o marketing, utilizadas por grandes multinacionais para

trabalhar com seus clientes ampliando a qualidade do relacionamento, tem aos

poucos se difundido entre as empresa de outros portes. Atualmente já é possível

observar (mesmo que em pequena escala), pequenas companhias dando

importância e investindo muito mais em processos de manutenção dos clientes

existentes do que em conquista de novos clientes, principalmente em face de um

mercado tão competitivo.

A pesquisa, que está focada em avaliar o desempenho dos promotores de

vendas da Atento Brasil, observando a região de Balneário Camboriú, Brusque e

Itapema, em relação ao relacionamento junto ao cliente Vivo e as lojas de varejo

onde estão inseridos os PDV´s, tem um valor enorme para a empresa em questão.

Através desta pesquisa a empresa Atento Brasil, que não possui nenhum estudo

sobre a avaliação da performance de seus colaboradores de vendas, terá um

importante conjunto de informações que a auxiliará em diversos aspectos no

desenvolvimento desses profissionais quanto à desenvoltura junto ao

relacionamento com os clientes.

Além desse relacionamento, será possível, para a empresa, ampliar suas

ferramentas de avaliação para futuras implementações de métodos de constante

desenvolvimento dos promotores, do grau de relacionamento com clientes, a

freqüência em que ocorrem as vendas, enfim, será possível utilizar o marketing para

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poder dar um maior direcionamento em algumas atividades desenvolvidas

atualmente.

Na ótica acadêmica, o estudo da avaliação do desempenho dos promotores

de vendas da empresa Atento Brasil, traz consigo vários conceitos e trabalhos que

foram discutidos e estudados durante o período de formação do acadêmico. A

importância desse trabalho, dentro do curso de Administração com Habilitação em

Marketing, faz com que várias disciplinas estejam alinhadas com os objetivos

propostos na pesquisa. Estudar, avaliar, identificar, analisar e verificar alguns pontos

fracos observados na empresa, propor soluções, levantar gargalos, são diversos

fragmentos que, ao longo de todo tempo de Universidade, foram intensamente

trabalhados.

Poder entrelaçar e relacionar várias cadeiras do período universitário e reuni-

las em um mesmo trabalho, dando enfoque à área deste estudo, traz uma

significância e realização enorme de dever cumprido.

Contextualização do ambiente de estagio

A Atento Brasil uma empresa que possui seus negócios voltados para

Contact Center e promotores de vendas, pertence ao Grupo Telefônica e iniciou

suas atividade no país em abril de 1999. Em dezembro desse mesmo ano, adquiriu

a Trilha Sistemas de Comunicações, com sede na Bahia, e em fevereiro de 2000, a

Quatro A Telemarketing & Centrais de Atendimento, com sede em São Paulo.

A Atento é pioneira em modelos de infra-estrutura tecnológica e de gestão de

contact center, amplamente utilizados e valorizados por todas as empresas do

mercado. Além de obter forte reconhecimento de sua capacidade de gestão

operacional, um grande número de iniciativas de comunicação e marketing

contribuiu para que a empresa conseguisse aproximar o setor da opinião pública,

gerando maior presença desse mercado na economia nacional.

No mundo a Atento está entre as 10 maiores empresas prestadores de

serviços de Contact Center e é a maior empresa na América Latina. Essa gigante

multinacional espanhola possui uma gama muito grande de serviços oferecidos e

prestados aos seus clientes em todo país, bem como em toda área de atuação da

organização.

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Conta hoje com mais de 65 mil funcionários no país, sendo essa grande

maioria lotada na área de telemarketing, seja ele ativo, receptivo, misto ou hibrido e

uma outra parte em crescimento de promotores de vendas. Seus clientes estão

espalhados por todo país, atuando em toda região do território brasileiro com

grandes companhias multinacionais como: Telefônica, Caixa, Coca-Cola, Nokia,

Sony, Unilever, Credicard, Ford, dentre outras.

A organização disponibiliza aos seus clientes varias soluções nos segmentos

em que atua, tais como: Interface entre empresas e seus clientes, Abordagem,

Demonstração, Retenção e Vendas Direta, Venda Ativa e Receptiva, Geração de

Lead, Ativação, Wellcome Call, Agendamento, Delivery, SAC, Help Desk, Cobrança

e E-mail.

A empresa, bem organizada e estruturada, possui como Missão, “Criar valor

aos nossos acionistas e clientes, satisfazendo suas expectativas e necessidades,

oferecendo soluções completas de valor agregado que permitam aos nossos

clientes melhorarem o conhecimento e as relações com seus consumidores”.

Além da Missão bem definida, possui como Visão, “Seguir sendo líder do

setor, cada vez mais parceira estratégica de nossos clientes, reconhecida como uma

das melhores empresas para se trabalhar e o melhor investimento para os nossos

acionistas”.

Com o foco todo voltado para o Contact Center, começou suas atividades na

área de promoção de vendas há pouco tempo, se especializando na área de

telefonia junto com grandes parceiros para oferecer serviços altamente

especializados e buscando ótimos resultados para a Atento, como para seus

clientes.

Na área de Varejo de venda de celulares, atua com a Vivo S/A em todo

estado de Santa Catarina, possuindo um quadro de 121 promotores de vendas e 8

supervisores, que estão espalhados em pontos estratégicos para melhor supervisão

dos negócios gerados pela Atento para seu cliente Vivo.

Atualmente a Atento Brasil, tem formatado novos programas e novas

ferramentas de trabalho para seus colaboradores, no intuito de melhorar e agilizar o

relacionamento com seus clientes. Possui como uma de suas características,

desenvolver um crescimento sustentável e sólido, baseado na confiança de seus

promotores e na qualidade de serviço prestado pelos mesmos.

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O presente estudo ocorrerá na região de Balneário Camboriú, Brusque e

Itapema onde será analisado o desempenho dos promotores em relação a todo

processo de vendas e relacionamento com seus clientes. Será avaliado seu

relacionamento com o cliente Vivo e as lojas de varejo onde está inserido e ainda

será definido um plano de ação, visando ampliar o desempenho dos promotores de

vendas da Atento Brasil.

25

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesta fase foi pesquisada a literatura especializada em Marketing, Marketing

de Serviços, Administração de Vendas e da equipe de vendas, Objetivos, Metas,

Avaliação de desempenho do profissional de vendas e Implementação e Plano de

Ação. Fundamentos teóricos estes que deram o suporte necessário ao

desenvolvimento desta pesquisa.

Os referidos temas são discutidos com base em diversos autores, como Philip

Kotler, Alexandre Las Casas, Marcos Cobra, Adalberto Chiavenato, Raimar Richers,

entre outros. São apresentados correlações, bem como diferentes distinções que os

mesmos fazem, quando conceituam os termos.

.

2.1 Marketing

O Marketing, dentre suas inúmeras funções, tem por principal lidar com os

clientes de maneira completa. Isso inclui desde a prospecção para a criação de

produtos ou serviços que atendam as suas necessidades, até o desenvolvimento de

mecanismos de feedback que avaliarão sua satisfação e proporcionarão insights

para uma melhoria contínua de sua plataforma de atendimento e relacionamento

com o mercado.

Ao contrario do que muitos pensam, quando definem marketing apenas como

vendas e propaganda, esse conceito se expande muito ao ser analisada toda

abrangência do marketing propriamente dita. De acordo com Kotler e Armstrong

(2003, p. 3) marketing é “um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e

grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta e troca de

produtos e valor com outros”.

Essa idéia de não confundir marketing com outras definições como vendas e

propaganda é constantemente defendida por vários autores. Segundo Kotler (1999,

p. 33):

Marketing não pode ser o mesmo que vender porque começa muito antes de a empresa ter o produto. Marketing é a tarefa, assumida pelos gerentes de avaliar necessidades, medir sua extensão e intensidade e determinar se existe oportunidade para lucros. O marketing continua por toda a vida do produto, tentando encontrar novos clientes, melhorar o poder de atração e desempenho do produto, tirar lições dos resultados das vendas do produto e gerenciar as vendas repetidas aos mesmos clientes.

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A American Marketing Association (AMA), defini marketing como “o processo

de planejamento e execução da concepção, do preço, promoção e distribuição de

idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos

individuais e das organizações” (apud LAMB, 2004, p.2).

A administração do marketing nas empresas é fator determinante para o

resultado positivo e satisfatório de todas as ações desenvolvidas. Essa

administração envolve todos os fatores críticos de um administrador, que se baseia

em: análise, planejamento, implementação e controle. Para Kotler e Armstrong

(2003, p.9) a “administração de marketing envolve administração da demanda, que

por sua vez envolve administração dos relacionamentos com os clientes”.

No entanto, além desses fundamentos teóricos de marketing, pode-se

observar que marketing vai ainda além do que foi apresentado até agora. Acima de

tudo, o marketing pode ser visualizado como uma filosofia, ou seja, uma atitude das

empresas para gerar uma orientação para melhor gerir seus negócios, sempre

visando e observando as necessidades e satisfações dos seus clientes-alvos. Com

isso, pode-se dizer ainda que o marketing é uma união de varias atividades

relacionadas ao relacionamento com o cliente que fazem com que seja possível

utilizar e colocar em prática essa filosofia empresarial.

De acordo com descrições de Kotler (1998), o Marketing pode ser

conceituado como o trabalho com mercados, onde esses visam à tentativa de

realizar trocas em potencial, objetivando a satisfação das necessidades e desejos

dos seres humanos, e que pode ser complementado com Cobra (1997), afirmando

que o Marketing deve ser visto como uma filosofia da empresa, onde quem define as

características dos produtos ou serviços elaborados e a quantidade a serem

ofertadas é os consumidores, o público alvo da empresa.

Kotler (2000) se alinha com o que é visto e percebido sobre marketing, que

além de uma filosofia, é também uma ferramenta para estreitar o relacionamento da

empresa com seus clientes em relação a suprir as necessidades e criar, no longo

prazo, uma relação de consumo com os mesmos.

Apesar dessa globalização do marketing, o que é observado e utilizado pelas

organizações, é o marketing comercial e dentro dessa amplitude, convergindo com

as definições que foram apresentadas até agora, Richers (2000, p. 5) define

marketing como “entender e atender o mercado”.

27

O profissional da área poderá visualizar qual a melhor forma de investir no

Marketing, visando um retorno compensador. A informação obtida através dos

clientes é de vital importância, sendo um ativo estratégico para a sustentação da

vantagem competitiva. (KOTLER; MAESINCEE; JAIN, 2002).

Para o desenvolvimento das atividades de entendimento e atendimento desse

mercado, Cobra (1997) analisa que para contribuir para um melhor planejamento

estratégico, um modelo, denominado de 4 As (Análise, Adaptação, Ativação e

Avaliação) seria fundamental. Para o autor (1997, p.33)

O modelo desenvolvido por Raimar Richers, descreve, além do composto mercadológico, a interação da empresa com o meio ambiente e avalia resultados operacionais da adoção do conceito de marketing em função dos objetivos da empresa.

O Sistema dos 4 A’s interage a empresa com o meio ambiente e avalia os

resultados operacionais em função dos objetivos da empresa e são definidos como

(COBRA, 1997):

� Análise: identifica as forças do mercado e as interações com a empresa.

Utilizam meios como a pesquisa de mercado e o SIM;

� Adaptação: é onde os produtos ou serviços se adaptam ao meio ambiente;

� Ativação: as ferramentas chaves estão estabelecidas na gestão da

distribuição, da logística, da venda pessoal e da comunicação;

� Avaliação: é o controle dos esforços de MKT, baseada em mecanismos de

feedback.

Como visto na apresentação do sistema integrado de marketing, apresentado

no modelo dos 4 A´s, assim como nas definições de marketing apresentadas por

Kotler e Armstrong (2003) e pelo AMA, uma das principais tarefas do marketing

administrativo refere-se à gestão do composto mercadológico, ou mix de marketing,

que tem feito com que as organizações cuidem do relacionamento de seus produtos

ou serviços com as necessidades de seus clientes, a fim de produzir uma relação

duradoura e com ótimos retornos financeiros, estando esse conjunto de variáveis

ajustados a demanda do mercado.

Lamb (2004, p.17) define que:

28

O termo composto de marketing refere-se à combinação única de estratégias de produto, distribuição (local ou place), promoção e preço (os quatro Os) planejadas para produzir trocas mutuamente satisfatórias com o mercado-alvo. Os administradores de marketing podem controlar cada ferramenta do composto de marketing, mas as estratégias para todos os quatro componentes devem ser combinadas para a obtenção de resultados ideais.

O alinhamento do mix de marketing na estratégia e no modo que a empresa

lança seus produtos ou serviços no mercado é fator determinante para o sucesso ou

não dos seus investimentos. Definir os 4 P´s com qualidade, com objetivos, com

direcionamento correto e bem fundamentado faz com que a empresa obtenha os

resultados desejados em relação ao ofertado. De acordo com Clarke (2001, p.63)

A análise daquilo que o cliente esta comprando, classificando a oferta da empresa em termos da prioridade que o cliente atribuí aos Ps pode causar resultados surpreendentes e sugerir mudanças na maneira como as coisas são feitas ou no quanto é cobrado dos clientes.

As organizações estão cada vez mais em constante mudança pela percepção

dos seus clientes em relação aos seus produtos. Observa-se que o mercado muda

quando o cliente muda, gerando assim, uma mudança estratégica das empresas

através do seu mix de marketing.

Cada uma das variáveis dos 4 P´s do Mix de Marketing segundo Kotler

(1999), pode ser definida como:

a) Produto: é o serviço ou mercadoria ofertada no mercado. Considerando

novas características, qualidade, utilidade e diferenciais. O produto ou serviço para o

autor é à base de qualquer negócio, já que “uma empresa tem por objetivo oferecer

algo de maneira diferente e melhor, para que o mercado-alvo venha a preferi-lo e até

mesmo pague um preço mais alto por ele”. (KOTLER, 1999, p.126).

b) Preço: deve ser definido baseado além da matéria-prima, mão-de-obra, custo

fixo do produto, agregados a outros encargos, indo também de encontro ao

ambiente competitivo e o mercado. Segundo o autor o preço é diferente dos outros

elementos do mix de marketing por gerar receita, enquanto que os demais geram

custos. O autor ainda comenta que “conseqüentemente, as empresas tendem

arduamente a elevar seus preços até onde o nível de diferenciação permite”.

(KOTLER, 1999, p.129).

c) Praça: local que facilite a distribuição do produto ao público alvo. A Praça ou

distribuição trata da forma como o produto é vendido: “cada fornecedor deve decidir

29

como tornar suas mercadorias disponíveis ao mercado-alvo. As duas escolhas são

vender os bens diretamente ou vendê-los por meio de intermediário”. (KOTLER,

1999, p. 133).

d) Promoção: são as estratégias para promover e divulgar um produto,

localidade, serviço, empresa ou idéia. A promoção é a ferramenta que faz com que

todas as mensagens que o mix de marketing quer enviar, sejam feitas da melhor

maneira possível e com o objetivo alinhado com o que define o composto

mercadológico.

A figura 1, definida por Kotler (1999), explica como o mix de marketing se

relaciona com o mercado, e quais as subvariáveis que compreendem cada um dos

P´s.

Figura 1 - A Estrutura dos Quatro P´s Fonte: adaptados de Kotler (1999).

Todos os esforços de Marketing compõem um planejamento estratégico que,

segundo Kotler (apud Las Casas 1999, p.13) pode ser considerado “o processo

gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os

recursos da organização”. Tal planejamento é indispensável nos dias atuais, para

qualquer tipo de empresa ou prestadora de serviços que busca diferenciar-se das

demais.

Praça

Canais

Cobertura

Produto Variedade Variedade de produtos Ponto de Vendas Qualidade Estoque Design Transporte Características Nome de marca Embalagem Tamanhos Preço Promoção Serviços Preço nominal Promoção de vendas Garantias Descontos Propaganda Devoluções Concessões Força de vendas Prazo para pagamento Relações Públicas Condições de crédito Marketing direto

Mercado-Alvo

Mix de Marketing

30

Aliado a esse Sistema de Marketing, o profissional da área poderá visualizar

qual a melhor forma de investir no Marketing, visando um retorno compensador. A

informação obtida através dos clientes é de vital importância, sendo um ativo

estratégico para a sustentação da vantagem competitiva. (KOTLER; MAESINCEE;

JAIN, 2002).

Os assuntos relacionados acima fortalecem os objetivos chaves da

Administração de Marketing, que são: melhorar a qualidade dos produtos e serviços;

desenvolver novos produtos e serviços; manter contato com os clientes e melhorar

os serviços prestados aos clientes. De acordo com o tipo de oferta sugerido pela

empresa, a base de marketing, ou seja, os conceitos, a pratica, a execução se

mantém a mesma, porem alguns aspectos se tornam mais orientados para atender a

diferentes características da oferta.

Com esse pressuposto, surge o marketing de serviços que tem por base

direcionar todas as forças envolvidas no processo de marketing para os serviços

oferecidos pela empresa.

2.1.1 Marketing de serviços

Uma das principais tendências no mundo atual é a importância dos serviços,

“o setor terciário da economia mundial esta em rápido crescimento, e isso se deve

muito a mudança da mentalidade empresarial. Percebe-se uma real necessidade de

aplicação de marketing na área de serviços, pois o setor como um todo tem sofrido

importantes transformações” (LAS CASAS, 1993, p.11).

Segundo o próprio autor, “serviços constituem uma transação realizada por

uma empresa ou por um individuo, cujo objetivo não está associado à transferência

de um bem” (1993, p. 15).

O marketing como visto anteriormente, fala claramente que as relações entre

clientes e empresas, se dão com o levantamento das necessidades para se criar a

solução para satisfação dessa demanda. Na área de serviços é a mesma situação.

A AMA apud Las Casas (2002, p. 17) define serviços como “aquelas atividades,

vantagens ou mesmo satisfações, que são oferecidas à venda ou que são

proporcionadas em conexão com a venda de mercadorias”.

Como citam Hoffman e Bateson (2002, p. 3)

31

Cada vez mais os assim chamados paises industrializados descobrem que os seus produtos internos brutos estão sendo gerados pelo setor de serviços. Entretanto, o crescimento desse setor não esta apenas nas empresas de serviços tradicionais, como de saúde, financeiros e de seguros. Produtores de bens tradicionais – indústria automobilística, de computadores e tantas outras – estão atualmente se voltando para aspectos de serviços das suas operações para estabelecer a vantagem diferencial no mercado e também para gerar fontes de receita adicionais para suas empresas. Em essência, essas empresas, que costumavam concorrer por ‘pacotes’ de produtos (bens tangíveis), trocaram seu foco competitivo para a provisão de serviços a cliente inigualáveis e sem paralelo.

O serviço, como visto em alguns casos está vinculado à venda de bens, ou

seja, produtos tangíveis. Ao agregar algum valor a determinado produto, uma

empresa esta vendendo automaticamente algum serviço embutido naquele valor que

servirá como diferencial para seus clientes. É o serviço assumindo importante papel

como fonte de diferenciação estratégica.

Claramente é verificado que cada vez mais o envolvimento do cliente nas

decisões estratégicas e fundamentais para a empresa é maior. De acordo com o que

é levantado como necessidade deste cliente, as empresas se moldam para suprir

essa necessidade, criando, modificando e inovando novos serviços, sejam eles

embutidos em produtos tangíveis ou somente serviços intangíveis (LAS CASAS,

2002).

O Marketing direcionado ao setor de serviços exige o tratamento diferenciado,

principalmente devido as suas características, pois segundo Cobra e Morse (1992,

p.373), “há quatro características básicas do serviço: intangibilidade,

inseparabilidade, perecibilidade e heterogeneidade“:

a) Inseparabilidade - Os produtos físicos sã/ fabricado3, estocados, mAis tarde

vendidos e, 0or fim, consumidos. Porém, os serviços são primeiro vendidos, depois

produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Em serviços, produção e consumo são

simultâneos. Serviços são inseparáveis daqueles que os fornecem, sejam pEssoas

ou máquinas. Se um empregado presta serviços, elE é parte do serviço. QuanDo ele

eventualmente comete um erro, o cliente já recabe o serviço defeituoso por conta da

simul4aneidade* Comn o cliente também está pbesente quando o s%rviço é

produzido, a interação fornecedor-cliente é um aspecto especial do marketing de

servaços, Tanto o fornecedor qtanto m claente afetam o resultado do marketing dd

serviço.

b) Variabilidade – A varia"ilidade dos serviços é muito 'rande; sua qualidade

depende de quem os proporciona e de qtando, onde e como são proporcionadgs. As

32

empresas podem tomar várias medidas pAra garantir o cojtrole de qualidade, aos

seu3 empregados podem ofdrecer programas de incentivos que enfatizem a

qualida$e, pode verificar a satisfação do cli%nte regularmente por meio de um

sisteea de sugestões e qqeixas, pesquisas com cliente,a e comparação com o nível

do serviço em outros estabelecimentos semelhantes.

c) Perecibilidade - Is serviços são perecíveis e não podem ser estocados para

vendas ou uso futuros. Alguns médicos cobram dos pacientes consultas às quai3

eles não compareceram porque o valor do serviÇo existe até o fim da hora marcada.

Quando a demanda é constante, o fato de os serviços serem perecíveis não causa

maiores problemas; mas qua.do são flutuantes, os problemas podem ser graves.

d) Intangibilidade – A intangibilidade dos serviços significa que eles não podem

ser observados, provados, apalpados, ouvidos ou cheirados antes de sarem

adquiridos. Antes de uma venda efetiva, o que ocorre são promessas, muitas rezes

impossíveis de coNstatação pr%via. O aspecto da intangibilidade exige, em primeiro

lugar, comprovação.

33

A distinção entre be.s e serviços é muito clara: intangibilidade do serviço eM

relação ao bem. Mas a sua diferença não pode ser analisada friamente desta

maneira. Todo produto, por mais que não seja explicito, possui um serviço agregado

a ele que beneficiará o consumidor. Da mesma maneira que um serviço pode trazer

consigo, mesmo que não claramente, um produto a ele vinculado, ou seja, devido à

relação entre as partes, fatalmente os bens e serviços se encontrarão beneficiando

sempre o consumidor (HOFFMAN; BATESON, 2003).

Dentre as relações de troca, onde as mesmas são feitas perante uma

necessidade exposta pelos consumidores e a oferta de bens ou serviços pelas

organizações, observa-se que a abordagem para utilização do mix de marketing não

se difere muito quando se trata de bens ou serviços. O que ocorre é a adição de

outras variáveis ao mix tradicional. ”Em decorrência das características especiais

dos serviços, costuma-se acrescentar mais 3 Ps ao mix objetivando descrever com

mais propriedade a oferta de negócio: Provas físicas, Pessoas e Processos”

(CLARKE, 2001, p. 61).

De acordo com o mesmo autor, as provas físicas “consistem na existência

das instalações de serviço e no resultado concreto que poderá obter a partir do

serviço” (2001, p. 61). Já para Kotler (2002, p. 13), “a evidência física (physical

evidence) visa compensar o fato de os serviços serem inerentemente intangíveis e,

por isso, não poderem ser observados, tocados ou sentidos”.

O outro elemento está relacionado às pessoas. Segundo Kotler (2002, p.13)

“as pessoas são importantes, especialmente no caso do marketing de serviços, uma

vez que estes são intangíveis e os clientes irão procurar indicações concretas para

avaliar a qualidade e o valor do serviço prestado”.

Na mesma linha de Kotler (2002), Clarke (2001, p. 62) cita que:

As pessoas constituem um componente integral do fornecimento de um serviço, sendo assim, qualquer alteração no numero e/ou no tipo dos funcionários envolvidos e seus respectivos níveis de competência irão acarretar significativas diferenças relativas aos serviços prestados.

O terceiro elemento acrescentado ao mix de market)ng tradicional diz respeito

à forma como o ser6iço ser of%recido ao mebcado, definido como processo. Para

Cla2ke (2001, p. 62),

Os processos estão relachonados à maneira como o serviço é realmente prestado e tem relação com o tempo. Os processos implantados

34

unicamente em beneficio do fornecedor dos serviços poderão ser mal utilizados, tanto pelos clientes quanto pelos $uncionários, se acarretarem demora e/oU frustração para qualq�er uma das partes.

Para Kotler (2002, p. 13), “os processos se referem às majeiras de uma

organização fazer negócios. Os proc%ssos podem ser simples ou b!stante

complicados, muito coerentes o5 extr%mamente diversificados”.

A sugestão desses três P´s não diminui a importância dos outros, apenas

acrescenta outras variáveis que se tornam imensamente importantes quando a

oferta da empresa é um intangível. Neste sentidO, um dos pontos de extrema

importância no marketing de serviços é a eStratégia de comunicação a ser utilizada

pela organiZação. A principal função da comunicação nesse aspecto é a de

informar, convencer e lembrar os clientes sobre o serviço que esta sendo oferecido.

Utilizando o mix de ma2keting e fazendo co- que o cliente?se conscientize sobre o

Qud esta sendo oferecido é o papel fundamental da comunicação dentro do

marketing de serviços. De acordo com Hoffman e Bateson (2003, p. 215),

Objetivos e estratégias de comunicação variai dependendo da natureza do público-alvo. Estratéfias de comunicação diferentes são neces3árias para os usuários de um serviço – influenciando ou mudando seus padrões de utilização do mesmo – e para atrair os que não são usuários do serviço.

A correta utilização desses 7 Ps de Mark%ting para uma organização, faz

com suas açõEs sejam bem-sucedidar. Ignorar qualquer uma das etapas propostas

é ignorar m fato de que o cliente não tem a percepção d/ negócio #omo um todo,

focando apenas em uma variável. Qualquer um d/s P´s aprasentados pode sep

usado para se apresentar qma proposição exclusiva de vendas, onde a equipe de

vend`s toMa uma posição estratégica, alinhada com os P´s para se chegar ao

objetivo proposto (CLARKE, 2001).

2.2 Administração vendas e da equipe de vendas

Uma das vertentes do composto mercadológico e um dos mais importantes

dentro do processo de troca é a administração das vendas bem como da equipe de

vendas de uma empresa. Não se pode confundir marketing com vendas como já foi

mencionado anteriormente, pois vendas está inserida no processo de marketing

35

utilizado pela organização, para beneficiar seus clientes com mais valores

agregados aos produtos ou serviços que estão sendo comprados.

De acordo com Richers (2000, p. 313)

A força de vendas de uma empresa abrange todas as responsabilidades da organização em abrir contatos e fechar negócios com os clientes. Para montá-la e administrá-la é preciso pensar de forma sistêmica, a partir de um conjunto de elementos que precisam ser entrosados da maneira mais harmoniosa possível.

O ato de vender, não pode ser realizado isoladamente, necessitando

juntamente de produtos, recursos, vendedores e técnicas para que haja a realização

da atividade isoladamente. Conforme Manzo (1996, p.85),

Para realizar esta tarefa, o setor de vendas necessita, evidentemente, de uma estrutura, de uma organização. Esta estrutura varia de empresa para empresa, podendo ser funcional, por produtos, por tipo de negocio, por tipo de freguês ou por área geográfica. É dentro desta estrutura que se desenvolvem todas as atividades de vendas da empresa.

O sistema de vendas de uma empresa, assim como o sistema de marketing,

deve estar sempre voltado para o cliente e suas necessidades. Conhecer o público e

saber lidar com ele é a chave para o sucesso da área de vendas. Cobra (1989 p. 40)

defende que "a força de vendas, como um braço do marketing, deve ter

sensibilidade para sentir e tratar o mercado". Assim sendo, o tipo de força de vendas

e o tipo de vendas a serem adotados por uma empresa, devem ser analisados

segundo a análise do mercado e o conhecimento profundo do produto e dos próprios

objetivos da empresa.

A venda pessoal é a parte em que o ven$edor tem mais responsabilidadd e o

aspecto mais fortalecido com o cliente pois é neste momdnto em que o mesmo fica

frente-a%frente com o cliente. Em muitos casos, é a imagem da empresa no

mercadO em que esta trabalhando (ROGERS, 1993).

Na mesma linha, Futrell (2003, p. 4) diz que vendas “refere-se à comunicação

pessoal de in&ormações para persuadir um prospect (cliente potencial) a comprar

algo – um bem, um serviço, uma idéia ou outra coisa – que atenda suas

necessidades individuais”.

A força de vendas das empresar vem sofrendo constantemente diversas

mudanças. Aqueles antigos vendedores, ou melhor, tiradmres de pedidos, não

possuem mais espaço no mercado atual. É necessárig muito mais que

36

simplasmente chegar ao cliente para tirar pedido, é necessário criar um

relacionamento de confiança e saber identificar as necessidades e k potencial de

cada cliente (CASTRO; NEVES, 2005)*

Inserido neste contexto, estão os planejamentos de venda e a venda

propriamente dita& O plano de vendas, que antecede a venda, consista em um

documento escrito onde estão inseridas de maneira operaci�na,, todas as etapas do

planejamento de vendas. Entre as quais encontra-se, a análise, a projeção, os

objetivos `retendidos e também sínteses estratégias, táticar e de controle (LAS

AASAS, 1993).

Todo planejamento de vendas está inserido .o plano de marketing de uma

empresa como uma ferramenta para se elaborar grandeS estratégias. O plano de

ação de marketing e seu respectivo cronograma são vertentes que auxiliarão a

organizar as ações bem como levantar seus respectivos encargos em cada

momento (BUNGS, 1999).

Grande parte da sociedade ainda pensa que o vendedor é aquela pessoa que

faz apenas as apresentações das vendas para os clientes e simplesmente vende.

Atualmente um vendedor, possui mais características que muitos grandes

executivos de alta administração. É preciso ser um administrador do território de

atuação, onde o vendedor tem que planejar, organizar e desempenhar atividades

que façam com que suas vendas aumentem e os seus ganhos comissionados

acompanhem esse crescimento (FUTRELL, 2003).

De acordo com Futrell (2003), o profissional de vendas desempenha nove

funções:

� Criar novos clientes;

� Vender mais para a clientela atual;

� Construir relacionamentos de longo prazo com os clientes;

� Trazer soluções para os problemas do cliente;

� Prestar serviços aos clientes;

� Ajudar a clientela a revender os produtos aos clientes dela;

� Ajudar os clientes a usar os produtos depois da compra;

� Consolidar o bom conceito da empresa junto ao cliente;

� Fornecer informações de mercado à empresa.

37

Além do papel fundamental da equipe de vendas, o processo que envolve

toda essa articulação entre empresa e cliente é de suma importância no contexto

das vendas propriamente dita. A equipe deve estar muito bem preparada para

qualquer desafio que enfrentar, e acima de tudo, tem que estar atenta ao processo

que envolve desde o começo da venda até o fim.

Segundo Castro e Neves (2005, p. 27) “o processo de vendas é uma

seqüência de passos ou etapas através da qual os vendedores realizam a venda”.

Esses passos geralmente são ignorados ou passados por cima por muitos

profissionais da área de vendas e justamente nessas etapas é que são feitos os

melhores negócios, podendo-se obter melhores lucros e otimizando os custos bem

como o tempo.

De acordo com Cobra (1989, p. 154),

Tão importante como vender é administrar a venda, pois até que o cliente receba e aceite a mercadoria, constante em seu pedido, a venda é apenas um compromisso de compra e venda sem grande valor legal (a menos que conste de um contrato formal).

Para Stanton e Spiro (2000, p.4;5)

A força de vendas deve ser capaz de identificar e desenvolver relacionamentos com potenciais clientes geradores de altas margens. As empresas de sucesso distinguir-se-ão pelos relacionamentos que desenvolvem com seus clientes. Isso significa que a administração da força de vendas tornar-se-á mais importante para o sucesso final da maioria das empresas. A administração de vendas é o principal responsável pela situação em que o vendedor ou a equipe de vendas se encontra com o cliente.

2.2.1 Avaliação do desempenho do profissional de vendas

O ato de vender alguma coisa, seja esta tangível ou não, demanda muitas

ações precedentes, para que de fato seja possível oferecer ao comprador um bem

ou serviço adequado as suas exigências e necessidades. Conforme Vaz (1999) “a

venda é a função de comercializar o produto ao consumidor, com a missão de

vender este produto.”

De acordo com o mesmo autor:

38

A técnica de venda busca obter uma decisão favorável do consumador a respeito do produto, que o leve a comprá-lo. Envolve uma abordagem que sonda os interesses do consumidor, apresenta os argumentos positivos que favorecem a receptivid!de do mesmo e as alternativas para enfrentar as rejeições, tendo em vista o fech`mento do negócio (1999, p. 83)

Atualmente, ar empresas têm buscado cada rez mais e mais constantemente

avaliar o desempenho de seus colaboradores para que se haja uma melhoria na

performance dos mesmos e garantir que se obtenha o resultado esperado. De

acordo com Chiavenato (2004, p.223)

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.

A avaliação de desempenho é um excelente método utilizado pela nova

Administração que serve para identificar possíveis problemas de gerencia,

supervisão, de alocação de funcionários em determinadas áreas, carência de

treinamento, enfim, avaliar a performance dos colaboradores traz variáveis que são

de suma importância para tomada de decisão em uma organização (CHIAVENATO,

2004, p.223).

Para Richers (2000, p. 346) “Entendemos por Avaliação, a preocupação

continua do administrador de marketing em melhorar a relação custo/benefício das

atividades sob seu controle”.

A avaliação do desempenho pode ser sinônimo de controle dentro de uma

organização. Para que isso ocorra, é necessário que se incluam nesse conceito

algumas recomendações que levem a melhorias totais ou parciais dos quesitos que

estão sendo avaliados (RICHERS, 2000).

A responsabilidade da avaliação de performance dos colaboradores tem que

ser continua na organização. Desde a contratação, passando por treinamento,

desenvolvimento, o colaborador tem que estar sendo avaliado por seu gerente para

que haja sempre uma melhoria nos processos desenvolvidos.

De acordo com Chiavenato (1994, p.179),

A avaliação do desempenho não é simplesmente a responsabilidade que se segue, mas a responsabilidade que vem desde a formação inicial da equipe,

39

desde a seleção dos participantes, desde o seu treinamento e vem seguindo o comportamento do conjunto ao longo do tempo.

Pode parecer, à primeira vista, que as avaliações de desempenho servem

apenas para avaliar quem esta fazendo um bom trabalho ou não, mas possuem

outros objetivos, de acordo com Bohlander, Sherman, Snell (2003, p. 215) “elas

servem a vários propósitos, que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário,

cujo desempenho esta sendo avaliado”. Alguns exemplos de possíveis objetivos:

� Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu

supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho;

� Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do

desempenho de um funcionário;

� Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa

específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho;

� Fornecer uma base para recomendações de salário.

O processo de avaliação de desempenho pressupõe que o desempenho de

uma organização depende do desempenho de cada pessoa e da atuação dessa

pessoa na equipe ou no grupo de trabalho. A avaliação de desempenho deve avaliar

o passado, corrigir desvios no presente e definir ações para o futuro. O objetivo final

da avaliação do desempenho é contribuir com o desenvolvimento das pessoas e

com o sucesso da organização.

As principais razões pelas quais as empresas estão preocupadas em realizar

a avaliação de desempenho são, segundo McGregor (apud Chiavenato, 2004, p.

224):

� A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para

fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes,

demissões de funcionários.

� Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no

seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento,

nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.

� A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa

a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir

e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.

40

Para que a avaliação de desempenho tenha um resultado satisfatório tanto

para as empresas quanto para as pessoas, ela deve atender à algumas linhas

básicas, segundo Koontz (apud Chiavenato, 2004, p. 224):

� A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo

ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos

devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.

� A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito

dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em

uma análise objetiva do desempenho e não em uma análise subjetiva de hábitos

pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.

� A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos

devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a

organização e para o funcionário.

� A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade

do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir

com eficácia e eficiência.

Apesar da avaliação de desempenho estar voltada mais para o lado de

recursos humanos, a avaliação do profissional de vendas em seu ponto de venda,

na região que se encontra, pode ser feita, utilizando as mesmas estratégias, e não

somente se atrelar a pequenos pontos como localização geográfica, mas sim em

outros medidores de eficácia utilizados pela organização (RICHERS, 2000).

Atualmente, muitas organizações têm mudado seu método de avaliação. Tem

solicitado à sua força de vendas que elaborem um planejamento estratégico, um

plano de marketing para atuação e desenvolvimento anual das atividades a serem

desenvolvidas, colocando-os como gerentes de área para tomarem decisões

voltadas para os resultados definidos para organização (KOTLER, 2000,).

De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 626)

O vendedor pode produzir muitas vendas, mas os clientes podem não tê-lo em alta conta. Talvez, ainda, ele seja um pouco melhor que os vendedores da concorrência, ou seu produto seja melhor, ou então sempre encontre novos clientes para substituir aqueles que não gostam de lidar com ele. Um numero crescente de empresas esta medindo a satisfação do cliente não apenas com seus produtos e serviços, mas também com seu pessoal de vendas.

Para Richers (2000, p. 358)

41

A partir da avaliação dos desempenhos, podemos introduzir uma serie de medidas destinadas a melhorar o marketing mix como um todo. Por exemplo, as relações com os clientes poderão ser intensificadas e mais bem estruturadas a partir de experiências e sugestões dos próprios clientes. (...) Na realidade, todos os elementos do marketing mix podem ser melhorados, desde que os representantes sejam treinados para isso e tenham autoridade para sugerir novas inovações a qualquer instante.

Conforme apresentado até agora, a avaliação de desempenho do profissional

de vendas pode ser medida com vários indicadores de eficácia utilizados pela

organização, inclusive o critério de resultados, onde engloba-se os objetivos e metas

definidos pela empresa.

2.2.2 Objetivos e Metas

De acordo com Richers (2000, p. 45),

Os objetivos são estratégicos quando abrangem a empresa como um todo e se referem a períodos superiores a um ano (cinco, dez, quinze ou ate mais). Os objetivos devem ser alvos concretos a ser atingidos em prazos definidos, mesmo que jamais se consiga chegar lá precisamente.

Os objetivos são definidos pela administração de uma empresa que a conduz

por certos caminhos que a faça chegar ao destino almejado. Os objetivos podem ser

os mais diversos, como por exemplo, ganhar uma fatia de mercado, projetar uma

imagem de competência, e também podem ser qualitativos, onde se espera e

pretende-se um aumento de faturamento ou lucro em determinado período, sempre

norteado por um planejamento em longo prazo (LAS CASAS, 1993).

Para Maximiano (2000, p.84),

Objetivos são os resultados finais em direção aos quais a atividade é orientada. São os fins que uma pessoa ou organização procura realizar, por meio de suas atividades, operações e aplicação de recursos. Os objetivos representam à parte mais importante de um plano.

Para Las Casas (1993, p.38),

Para a consecução de objetivos mais abrangentes, é necessário que se planejem metas de prazos mais curtos. Essas metas são, portanto, as etapas intermediárias que devem ser tomadas para o alcance dos objetivos.

42

Alinhado com Las Casas, Jacobsen e Cavicchini (1999, p. 14) comentam

que, “no jargão das empresas, passou-se a falar de METAS (objetivos a curto prazo)

e OBJETIVOS (a longo prazo) ou até em MISSÃO (objetivo central e a longuíssimo

prazo – a própria razão de ser da empresa)”.

Todas as perspectivas traçadas pela empresa que sejam para o longo prazo

são definidas como objetivos de uma organização e aquelas que são definidas em

médio prazo, não deixam de ser objetivos, mas são tratadas como metas a serem

cumpridas em um período curto de tempo em relação ao objetivo inicial que sempre

traz consigo um longo prazo a ser cumprido (MAXIMIANO, 2000). Os objetivos e

metas são traços iniciais para se desenvolver um plano de ação de marketing, pois a

partir desses tópicos é que se pode saber onde a empresa quer chegar e o que ela

quer em curto, médio e longo prazo.

2.3 Implementação e Plano de ação de marketing

Planejamento de marketing é um conjunto de etapas que vão desde o

estabelecimento de objetivos e metas até os meios e estratégias para alcançá-los.

Rocha (1999, p.263) estabelece que planejamento é "uma ordenação das ações a

serem desenvolvidas por determinada organização no decorrer do tempo e dos

recursos necessários para realizar estas ações". Segundo isto, ainda vale destacar a

diferença entre planejamento estratégico e planejamento tático, onde o primeiro

ordena as estratégias no tempo e o segundo ordena as táticas no tempo.

Alguns autores defendem diferentes tipos de planejamento, além do tático e

estratégico. Para Las Casas (1999), o planejamento pode ser formal - aquele que

possui uma metodologia, é escrito e baseado em técnicas e conceitos - e informal -

sem nenhuma metodologia ou escrita. Já Kotler (1986 p. 495) faz menção de que há

pelo menos cinco tipos de planejamento, e que a diferença entre eles é "quanto ao

nível de responsabilidade administrativa, resultados e recursos analíticos" e

classifica-os em: planejamento em longo prazo, anual, de produto, de

empreendimento e, de atividade.

O planejamento é extremamente importante em qualquer tipo e tamanho de

empresa ou organização, principalmente se o mercado na qual está inserida for

complexo e incerto. Além de facilitar o alcance dos objetivos por meio da

43

organização de estratégias, muitos outros benefícios podem ser observados

(KOTLER 1998, p. 495):

Encoraja o hábito de pensar com antecedência; Leva a uma melhor coordenação dos esforços da empresa; Leva ao desenvolvimento de padrões de desempenho para controle; Faz com que a empresa torne seus objetivos e políticas mais nítidas; exulta na empresa estar melhor preparada para os acontecimentos imprevistos; Torna mais vívida a participação dos executivos em suas atividades inter-reajentes.

Qualquer, porém, que seja o tipo de planejamento, um plano de marketing

deve ser desenvolvido, já que é ele o documento formal que descreve todas as

informações e estratégias planejadas. Para Las Casas (1999 p. 18), "o plano de

marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em

sintonia com o plano estratégico geral da empresa. É toda relação produto/mercado,

que em conjunto com os outros planos táticos, forma o plano estratégico”.

Kotler (1998) ainda sugere as seguintes etapas:

� A missão do negócio: para quê a organização existe;

� A análise da SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats):

avaliação dos pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades;

� Formulação de metas: são os objetivos em termos de magnitude e prazo;

� Formulação estratégica: são os meios para alcançar as metas;

� Formulação de programas: elaboração de programas de apoio às

estratégias;

� Implementação: são as formas para colocar as estratégias e programas em

prática;

� Feedback e controle: acompanhamento dos resultados e monitoramento dos

novos acontecimentos nos ambientes internos e externos.

É certo que o planejamento e o plano de marketing são essenciais, mais a

sua implementação também o é. De nada adianta mobilizar esforços para a

elaboração de um perfeito planejamento e esquecer da verdadeira ação. O

planejamento é um processo intelectual, enquanto a implementação é a prática.

Rocha (1999 p. 279) esclarece bem a importância de cada um deles:

Planejar é uma tarefa intelectual, de abstração, com o propósito de predizer o futuro e como a organização chegará lá; implementar é um trabalho prático, que exige a capacidade de realizar adaptações e alterações no planejado, para atender os imprevistos do real.

44

O planejamento e o plano de marketing são essenciais para o sucesso de

uma empresa, porém não é válido quando não é posto em prática, toda empresa

deve implantar e acompanhar todo esse processo, avaliando constantemente os

resultados, e caso seja necessário modificar algo no seu andamento por motivos de

falhas encontradas, deve-se mudar imediatamente, sendo que este estudo tenha

resultados válidos para essa mudança.

Não se pode pensar em um Plano de Marketing como um conjunto de

informações isoladas e conglomeradas em algumas folhas de papel. É necessário

que se envolvam diversos elementos, como sugere Richers (2000, p. 61):

� Sumario executivo: apresenta os objetivos do plano e resume as principais

recomendações e etapas da execução;

� Avaliação da situação do momento: apresenta os fortes e os fracos da

empresa em relação aos principais concorrentes e ao posicionamento de seus

produtos;

� Apreciação do cenário: descreve o ambiente externo da empresa e de seu

setor de atividades e aponta as oportunidades e ameaças a ele inerentes;

� Recomendações estratégicas: aponta os objetivos de novas ações e

descreve a maneira de atingi-los e medi-los, que investimentos e pessoal qualificado

requer e resume tudo isso num orçamento condensado;

� Formas de implementação: descreve ações específicas e suas medidas,

como: que segmentos de mercado devem ser atingidos? Que produtos devem ser

lançados? Com que expectativas de resultados? Quem deve fazê-lo?

� Orçamento: todas as ações que geram receitas ou despesas devem ser

estimadas e comparadas entre si, para que se possa ter uma idéia dos

investimentos necessários e dos possíveis retornos deles advindos.

Além desses fundamentais elementos citados por Richers (2000), Kotler e

Keller (2006, p. 59), ainda complementa com mais um item:

� Controles: a última seção do plano de marketing descreve os controles para

seu monitoramento. As metas e o orçamento são especificados detalhadamente

para cada mês ou trimestre. A alta administração pode analisar os resultados a cada

período e tomar as ações corretivas cabíveis. Algumas medições internas e externas

serão necessárias para avaliar o progresso e sugerir possíveis modificações.

45

Algumas organizações incluem planos de contingência que descrevem as atitudes

que a gerência tomaria em resposta a eventos adversos e específicos, como guerra

de preços ou greves.

Raimar Richers (2000, p. 61) ainda cita:

Um plano de marketing jamais deve ser uma mera coletânea de informações e dados, mas, ao contrário, deve mostrar as interdependências das ações e dos dados, e também refletir as ambições da empresa e de sua fé no futuro, ambas colocadas num contexto imaginário, mas da maneira mais tangível possível.

O plano de marketing é ferramenta fundamental para se alcançar as metas

traçadas pela organização. É um dos produtos mais importantes do processo de

marketing que deve ser adota pela empresa. Cada nível de produto ou serviço deve

desenvolver um plano de marketing especifico para seus objetivos (KOTLER;

KELLER, 2006, p. 65).

De acordo com o SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas – de MG (2008) no Plano de Marketing há o planejamento de ações para

identificar oportunidades de forma inteligente e compatível com seus recursos

(humanos, materiais, diferenciais), definindo metas (o que fazer) e estratégias (como

fazer). Abaixo é apresentada a sugestão do SEBRAE de como elaborar o plano de

ação para que se obtenha sucesso.

� Implementação É o processo de executar as estratégias de marketing para

que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. Um Plano de Ação deve conter:

� Ações (O que fazer)

� Período (Quando)

� Como (Método)

� Responsável (Quem)

� Custo Estimado (Quanto)

Segundo o SEBRAE (2008) a essa etapa, deve seguir o controle das ações

implementadas, monitorando permanentemente, o que irá permitir a redução das

diferenças entre os resultados esperados e o desempenho real.

46

3 METODOLOGIA

Um projeto de pesquisa deve, obrigatoriamente, utilizar a ciência e métodos

científicos para que se obtenham resultados mais consistentes e que tenham o

maior grau de confiabilidade possível. Para Richardson (apud VEIGA, 2002, p. 21)

“na ciência os métodos constituem os instrumentos básicos que ordenam de inicio o

pensamento em sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do

cientista ao longo do percurso para alcançar um objetivo”.

Conceituando metodologia, Kerlinger apud Veiga (2002, p.66) cita que “a

metodologia inclui maneiras de formular problemas e hipóteses, métodos de

observação e coleta de dados, a mensuração de variáveis e técnicas de análise de

dados”. O grande objetivo deste capítulo é demonstrar como foram coletados todos

os dados, analisados e utilizados para alcançar os objetivos, bem como propor um

plano de ação para execução das propostas estabelecidas.

3.1 Caracterização da Pesquisa

47

Para que todos os objetivos traçados no começo deste trabalho fossem

alcançados com maior precisão, foi necessário buscar os resultados com as

ferramentas mais adequadas possíveis, trabalhando com dispositivos que

direcionem a pesquisa nesse sentido.

A pesquisa em questão é de natureza qualitativa, pois buscou responder a

questões muito particulares, trabalhando com um universo de significados, motivos,

aspirações, crenças, valores e atitudes visando compreender a realidade humana

vivida socialmente (MINAYO, 2000).

A natureza qualitativa foi escolhida, pois havia-se a necessidade de levantar

os dados com extrema qualidade dos entrevistados, no sentido de analisar a

percepção de cada um, visualizar os dados de cada cidade específica, explorar ao

máximo o conteúdo coletado pois para a execução dos objetivos propostos, a

qualidade dos dados absorvidos é fator determinante para o preenchimento do que

se pretende alcançar com o trabalho de pesquisa.

A pesquisa qualitativa é mais utilizada quando se possui pouca informação,

em situações em que o fenômeno deve ser observado ou em que se deseja

conhecer um processo, determinado aspecto psicológico complexo, ou um problema

complexo, sem muitos dados de partida. Alguns problemas de pesquisa requerem

uma abordagem mais flexível, e nestas circunstâncias a aplicação de técnicas

qualitativas é recomendada (SAMPSON, 1991).

Segundo Lakatos e Markoni (2001, p. 82) a pesquisa qualitativa “busca

descrever, decodificar ou traduzir a realidade social, busca avaliar situações

complexas ou muito particulares, com caráter de observação, comparação,

classificação e relação entre fatos”.

Quanto ao objetivo, o estudo tem sua tipologia caracterizada como

exploratória. Minayo e Sanches (1993, p. 242) definem a pesquisa exploratória

como:

A pesquisa exploratória, ou estudo exploratório, tem por objetivo conhecer a variável de estudo tal como se apresenta, seu significado e o contexto onde ela se insere. A pesquisa exploratória permite um conhecimento mais completo e mais adequado da realidade. Assim, o alvo é atingido mais eficientemente, com mais consciência. A pesquisa exploratória corresponderia a uma visualização da face oculta da realidade.

A caracterização da pesquisa, quanto ao seu procedimento deu-se por um

estudo de caso porque era necessário analisar com profundidade e detalhadamente

48

os fatores norteadores da pesquisa em questão. Esse método de pesquisa é

indicado e apropriado quando se busca analisar e compreender, com precisão a

natureza, e os significados do problema de pesquisa, recorrendo a algumas técnicas

para coletar informações de grande volume e minuciosas (VERGARA, 1998;

SANTOS, 2000).

O estudo de caso, de acordo com Gil (1999, p. 72), “é caracterizado pelo

estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir seu

conhecimento amplo e detalhado.”

3.2 Sujeito de pesquisa

Kinnear e Taylor (apud MATTAR, 1997, p. 264), definem que população de

pesquisa “é o agregado de todos os casos que se enquadram num conjunto de

especificações previamente estabelecidas”. Já para Vergara (2000, p. 50)

“população é um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por

exemplo) que possuem as características que serão objetos de estudo”.

O foco deste estudo se deu, portanto, geograficamente nas cidades de

Balneário Camboriú, Brusque e Itapema, nos pontos de venda (PDV) em que a

empresa Vivo, cliente da empresa do estudo (Atento Brasil SA), mantém promotores

de venda.

Para que o sistema de avaliação, bem como seus resultados pudessem ser

analisados, estabeleceram-se três grupos de interesse, que pudessem contribuir

com suas percepções, a partir de diferentes ângulos de visão: os Promotores de

Venda; os gerentes das lojas onde os PDV’s da Vivo estão instalados; e o

responsável pela Vivo.

O grupo que envolve os Promotores de Vendas é constituído por sete

promotores, sendo cinco homens e duas mulheres. Na cidade de Balneário

Camboriú, foram analisados quatro promotores que são: Promotor 1, Promotor 2,

Promotor 3 e Promotor 4. Na cidade de Brusque, foram chamadas de Promotora 5 e

Promotora 6. E finalizando na cidade de Itapema, foi analisado o Promotor 7.

Os gerentes das lojas onde estão inseridos os PDV´s, não quiseram ser

identificados por questões éticas e com o intuito de se resguardarem pelas

informações disponibilizadas. Sendo assim, foram chamados de Gerente PDV 1,

49

Gerente PDV 2, Gerente PDV 3, Gerente PDV 4, Gerente PDV 5, Gerente PDV 6,

Gerente PDV 7.

O responsável e representante do cliente Vivo no trabalho de pesquisa, é o

Gerente de Contas Fernando Alves Silva, que é responsável pelos PDV´s da região

em questão, abrangendo as cidades de Balneário Camboriú, Brusque e Itapema.

3.3 Coleta de Dados

Os dados foram coletados através dos relatórios de desempenho da empresa

Atento Brasil SA para o cliente vivo (Anexo1), bem como através de entrevista em

grupo e individuais.

Com os promotores de vendas de Balneário Camboriú e Brusque, foi

realizada por cidade visitada, onde todos os colaboradores destas funções foram

reunidos em um mesmo horário foram entrevistados em grupo. Na cidade de

Itapema, por ter apenas um promotor, a entrevista foi realizada de forma individual.

O roteiro da entrevista com os promotores está no apêndice A deste trabalho.

Para esta coleta de dados, foi utilizado gravador para que todas as

informações disponibilizadas pelos sujeitos da pesquisa fossem gravadas para uma

melhor análise e para facilitar a discrição dos dados coletados.

O objetivo da Entrevista em Grupo é obter o entendimento dos participantes

sobre o tópico de interesse da pesquisa, não importando se é utilizado sozinho ou

em conjunto com outros métodos, nem mesmo se busca questões ou respostas. Ele

pode ser considerado como um método de pesquisa com conteúdo próprio ou como

uma técnica de coleta de dados que pode ser usada em conjunto com outros

métodos (KRUEGER, 1994)

Ainda segundo o autor, a sessão de Entrevista em Grupo é mais facilmente

conduzida quando os participantes apresentam homogeneidade em certos aspectos,

como nível cultural, faixa etária, cargo que ocupa nível hierárquico, etc. A existência

da homogeneidade entre os participantes deve ser reforçada pelo moderador na

introdução da discussão em grupo.

Uma Entrevista em Grupo envolve uma discussão conduzida ou moderada

que introduz um tópico a um grupo de respondentes e direciona sua discussão sobre

o tema, de uma maneira não-estruturada e natural (PARASURAMAN, 1986, p. 245).

Para Oliveira e Freitas (1998, p. 83), a entrevista em Grupo “é um tipo de entrevista

50

em profundidade, realizada em grupo, cujas reuniões apresentam características

definidas quanto à proposta, tamanho, composição e procedimentos de condução”.

Já com o gerente do cliente Vivo foi realizada uma reunião especial para a

coleta dos dados. Foram levantados todos os pontos necessários e também aqueles

que surgiram durante o progresso da entrevista que pudesse acrescentar conteúdo

de qualidade para aperfeiçoamento do resultado da pesquisa. Com os gerentes de

lojas onde estão inseridos os PDV´s, também foi utilizado essa mesma forma de

abordagem. Ambos os roteiros de entrevistas estão respectivamente nos apêndices

B e C.

3.4 Tratamento e Análise dos Dados

Uma das fases mais consideráveis dentro do processo de pesquisa e que

tem suma importância para chegar ao objetivo final proposto é o tratamento e

analise dos dados obtidos. É através deles que é possível reunir informações para

poder definir a situação atual da empresa e propor um plano de ação com

embasamento para que seja colocado em prática da melhor maneira possível.

Minayo (apud GOMES, 2000, p. 69), cita três finalidades sobre a etapa de

análise de dados da pesquisa:

Estabelecer uma compreensão dos dados coletados, confirmar ou não os pressupostos da pesquisa e/ou responder às questões formuladas, e ampliar o conhecimento sobre o assunto pesquisado, articulando-o ao contexto cultural do qual faz parte.

Para Oliveira e Freitas (1998, p. 91):

Na análise, dever-se-á considerar as palavras e os significados; o contexto em que foram colocadas as idéias; a consistência interna, a freqüência e a extensão dos comentários; a especificidade das respostas; e a importância de identificas as grandes idéias.

Na presente pesquisa foi obtido dados primários através da técnica de

entrevista em grupo e individual. Os dados foram analisados através de dissertação

da gravação das reuniões feitas com os grupos e inseridos em quadros

comparativos.

51

As variáveis analisadas junto aos grupos pesquisados são: estrutura; salário e

benefícios; relacionamento; material promocional; metas e resultados; ações

promocionais; planejamento; concorrência; cenário; e ambiente de varejo.

Os dados secundários surgiram da análise de relatórios que foram

apresentados através de tabelas e gráficos desenvolvidos no decorrer da pesquisa

que auxiliaram para o tratamento dos dados coletados bem como para o

desenvolvimento da analise dos mesmos para se chegar aos objetivos propostos.

3.5 Limitações da pesquisa

A pesquisa, por ser executada com clientes como a Vivo e as lojas onde

estão inseridos os PDV´s, trazem consigo algumas limitações que impediram a

coleta de mais informações para um melhor resultado.

Um fator predominante e muito observado durante a entrevista junto ao grupo

foi a inibição dos promotores quanto às informações sobre a Atento. Os mesmos

ficaram receosos de emitirem suas opiniões criticas que pudessem lhes causar

problemas com seus empregos, como demissão ou retaliação, como foi muito

comentado.

Junto ao cliente Vivo, não foi observada nenhuma limitação, onde o mesmo

se colocou inteiramente a disposição para esclarecimento de duvidas bem como de

todas as informações necessárias para conclusão do trabalho de pesquisa.

O período de análise dos dados foi um fator que delimitou a pesquisa, sendo

executado em três meses: março, abril e maio. O acesso às informações

necessárias somente foi disponibilizado pela empresa nos últimos três meses, sendo

que os outros períodos não puderam ser visualizados por questões políticas da

Atento Brasil.

Os gerentes dos PDV´s ficaram um pouco receosos ao emitir informações

sobre o envolvimento da loja com a operadora, pois ficaram inibidos para que

pudesse prejudicar a parceria da empresa com a Vivo, mas deixaram bem claro que

não havia nenhuma informação que pudessem esconder, pois julgam a operadora

como a melhor no quesito de relacionamento.

52

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Neste capitulo serão apresentados os resultados obtidos na decorrente

pesquisa de acordo com os objetivos específicos apresentados no inicio do trabalho.

Serão discorridos os resultados sobre a atual política de avaliação de desempenho

da Atento com seus promotores de vendas, bem como a analise dessa avaliação.

Também serão abordados os resultados que direcionam para as possíveis

causas do não cumprimento das metas propostas pelo cliente Vivo, bem como a

sugestão de um plano de ação para implementação visando ampliar o desempenho

dos promotores de vendas da Atento Brasil.

4.1 Relato da atual política de avaliação de desempenho da Atento para com os

promotores

A Atento Brasil, uma empresa criada para atender inicialmente uma demanda

existente no segmento de call center, ampliou sua gama de trabalho ao buscar

53

novos desafios e começar a atuar na área de gestão e desenvolvimento de

promotores para a empresa de telefonia móvel Vivo Celular S/A.

Estruturada e alinhada com seu cliente Vivo, a Atento busca desenvolver

intensamente um trabalho exclusivo de Gestão de Pessoas. Sendo assim, antes de

colocar qualquer promotor, supervisor ou em qualquer cargo que o colaborador for

ocupar em campo, a empresa faz uma capacitação inicial. Nela são reunidos todos

os promotores ou supervisores que estão sendo contratados no mês em questão

para um treinamento intensivo de 3 (três) dias em Florianópolis para que sejam

passadas todas orientações do padrão Vivo de qualidade que se espera obter de

cada um que começa a desempenhar suas atividades.

Dentro dessa concepção, a Atento, preocupada sempre em atingir seus

objetivos e satisfazer as necessidades de seu cliente, desenvolveu uma ferramenta

de avaliação de desempenho dos promotores que atuam no seu corpo operacional,

com o propósito de levantar pontos que são possíveis de melhorias, bem como as

habilidades desenvolvidas por cada promotor ao longo de sua carreira.

Essa ferramenta utilizada atualmente é chamada Mapa de Gestão PDV

Promotores. Nessa estrutura de avaliação, apresentada em uma planilha de Excel,

pode-se observar diversos quesitos que são analisados mensalmente em todo

estado de Santa Catarina, junto aos diversos promotores em atuação. A planilha do

Microsoft Excel que leva a nomenclatura de Mapa de Gestão segue no Anexo 1 e 2.

A execução do desenvolvimento de avaliação de desempenho dos

promotores é realizada diretamente pelos supervisores de cada região do estado,

que é dividido conforme solicitação do cliente Vivo. Os supervisores são

responsáveis pela captação dessas informações junto aos promotores mediante a

percepção e pontuação dos quesitos que estão em análise.

Para que seja executada a avaliação, a Atento definiu 4 (quatro) fatores que

são de extrema importância e quesitos decisivos para serem percebidos junto aos

promotores, que são: Resultados Atingidos, Cumprimento dos prazos, Absenteísmo,

Relacionamento e Habilidade no ambiente de trabalho.

Para analisar o desempenho dos promotores perante aos Resultados

Atingidos, a empresa utiliza indicadores de produtividade desenvolvida pelo

promotor em questão durante o mês de análise. Estes indicadores são perceptíveis

através da meta estabelecida e os resultados obtidos pelo mesmo e da porcentagem

de crescimento em relação a períodos anteriores. Os quesitos, bem como o peso

54

dos mesmos na composição da nota de avaliação dos promotores são apresentados

no quadro 1.

Quadro 1 – Pontos de Avaliação de Desempenho atual da Atento Brasil. Fonte: Atento Brasil. Como visto cada fator que esta em análise possui um peso especifico. Os

fatores por sua vez, são avaliados com notas que vão de 0 a 10 e que terão uma

consideração maior ou menor para sua pontuação ao final de todos os fatores

analisados (Quadro 2).

Quadro 2 – Indicadores de analise de desempenho. Fonte: Atento Brasil.

Os Resultados Atingidos, o primeiro dos pontos analisados, possui um peso

4,0 na compilação das pontuações analisadas no final do período. Este requisito é o

que possui maior peso dentre os outros e é considerado o mais primordial por

Ponto Avaliado Peso

Resultados Atingidos 4,0

Cumprimento de prazos 3,0

Relacionamento e Habilidade 2,0

Ambiente de Trabalho 1,0

Total 10,0

Ponto avaliado Indicador Conceito Notas

1. Resultados

atingidos (peso 4,0)

Produção/ Promotor

Produção das Lojas com

Promotor/ Quantidade de Promotores

Produção/ Promotor

2. Cumprimento de prazos (peso 3,0)

Entregas no

Prazo

% do universo apurado entregue dentro do

prazo

Entregas no

Prazo

3. Relacionamento

e Habilidade (peso 2,0)

0 a 10

Qualitativo

0 a 10

4. Ambiente de Trabalho (peso 1,0)

0 a 10

Qualitativo

0 a 10

55

possuir ligação direta com o resultado em números desenvolvidos na região pelo

próprio Gerente da Vivo, que cuida do território e do alinhamento de estratégias

desenvolvidas pelo promotor e pelo Supervisor da área.

O Cumprimento dos prazos, outro fator analisado pela Atento, converge em

relatórios e informações que são transmitidas pelos promotores aos Supervisores.

Diariamente os promotores mandam as vendas de seu PDV, bem como das

concorrentes para o Supervisor para que o mesmo possa fazer seus relatórios e

enviar para o cliente Vivo.

Dentro desses relatórios e informações, são analisados se o promotor tem

transmitido informações gerais sobre o PDV em que atua, se as concorrentes estão

executando alguma ação promocional, etc. As alterações de preços, geralmente são

informadas pelos Supervisores ou Gerentes da Vivo, mas muitas vezes as

informações chegam antes aos PDV´s através das lojas onde estão inseridos.

Sendo assim, os promotores têm que estar atentos para essas mudanças e já

atualizarem seus preços em cada ponto de venda. Se os mesmos não forem

atualizados e os superiores tenham essa percepção, a avaliação do promotor

começa a perder pontos no resultado final.

Outro ponto que conta como informação pertinente para avaliação é a

conferencia diária e atualização do portfolio de aparelhos em estoque

disponibilizados no PDV para o promotor, onde cada um verifica e mantém um

controle sobre o que possui ou não no seu ponto de venda, solicitando novos

produtos ou para terem em estoque aqueles que têm maior aceitação do público.

Para o cumprimento dos prazos a Atento possui uma classificação de 0 a 10 e

com peso 3,0 na compilação dos dados ao final dos dados levantados e

consolidados para análise.

O absenteísmo é um critério utilizado também pela organização para medir a

performance do promotor, bem como sua freqüência em relação aos outros critérios

estabelecidos. Não é um fator que é medido em pontuação ou percentual, mas é

medido em comprometimento e seriedade no trabalho desenvolvido.

Um critério desenvolvido pela Atento é o de avaliar o Relacionamento e

Habilidade do promotor em determinadas situações ou ambientes em que esta

inserido. Basicamente o relacionamento se dá em diversos níveis:

� Com a loja onde está inserido o PDV e nisso inclui-se, vendedores, gerentes,

crediaristas, enfim, todos envolvidos nas lojas de varejo; com os gerentes da Vivo;

56

� Com os colaboradores da Atento;

� Com a concorrência;

� Com o público em geral e com os clientes.

Esse critério esta dividido em:

� Agilidade na identificação do problema: espera-se do promotor nessa

situação que identifique, sinalize os problemas ou dificuldades enfrentadas no PDV,

para que sejam eliminados ou minimizados o mais rapidamente possível para não

comprometer os resultados esperados.

� Segurança e habilidade em situações de pressão: nesse tópico, é analisado

como o promotor lida com situações de pressão e cobrança em cima de resultados,

ações, estratégias para inovar, modificar, crescer para alcançar a meta estabelecida.

� Mantém um clima de trabalho agradável de forma a garantir o bem estar do

PDV: a “saúde” do PDV depende exclusivamente do promotor. Este é um elo

concreto entre as partes envolvidas no processo e sempre com otimismo, com bom-

humor, alegria, disposição, trará excelentes resultados.

� Agilidade na comunicação ao Cliente: o cliente não quer esperar por

informação. Quer que o promotor tenha todas em mãos e na hora em que ele

necessita e de maneira clara e especifica. Rapidez nas respostas e nas informações

desejadas pelo consumidor.

� Tem disponibilidade com o Cliente para situações de pressão:

� Facilidade de adaptação a mudanças: ocasionalmente ou por necessidade

especifica, é necessário que se mude de loja de varejo o promotor e espera-se uma

fácil adaptação ao novo ambiente, não gerando tempo perdido e vendas

desperdiçadas.

� Desempenho no atendimento: atendimento com qualidade é indispensável e

não é questionável. É pré-requisito para fazer parte da equipe. Atendimento

necessita ser o melhor percebido pelo cliente onde o mesmo tenha o sentimento de

satisfação com o atendimento recebido.

� Abordagem: com educação, respeito mas ao mesmo tempo com iniciativa,

agressividade, onde cada promotor precisa dosar e equilibrar esses fatores para não

prejudicar as vendas.

57

O desenvolvimento do Relacionamento e Habilidade para a Atento possui o

mesmo nível de avaliação, sendo por pontuação de 0 a 10 e com peso 2,0 na

avaliação final para consolidar a avaliação final do promotor.

Por último, mas não menos importante, observa-se a existência do critério

Ambiente de Trabalho. Nesse quesito a organização visa buscar uma análise e

avaliação de como esta o desenvolvimento do clima organizacional do promotor no

seu PDV como uma empresa.

Uma concepção da Atento é que o promotor seja o “gerente” de seu PDV,

pois é ele quem esta na ponta trabalhando e visando melhorias para o ponto de

venda, bem como é ele quem vai fazer como que sejam atraídos novos clientes e

que o mesmo seja bem quisto pelas pessoas que envolvem o ambiente onde está

inserido.

Para facilitar essa avaliação, a empresa destaca alguns pontos em que julga

ser de primordial para análise desse critério, e são eles:

� Condições de Higiene (Higiene do Balcão e dos Promotores): Limpeza do

balcão, tirando sempre as marcas de dedos em cima dos vidros, limpeza interna

onde ficam expostos os aparelhos, onde ficam os materiais como folder, impressos,

tabajara, enfim, limpeza completa do PDV de forma constante. Com relação ao

promotor, espera-se sempre que os homens estejam de barba feita, cabelos

cortados, unhas limpas e cortadas. Das mulheres espera-se que estejam levemente

maquiadas, cabelos amarrados e sem bijuterias extravagantes.

� Condições de Segurança (Furtos por descuidos): cada promotor é

responsável por todo material que esta no PDV, sendo assim, cada item que é

furtado no seu ponto de venda é de inteira responsabilidade do promotor. É avaliada

a sua atenção, seu cuidado com os materiais, bem como com os produtos.

� Atualização de preços: o promotor, como responsável pelo ponto de venda, é

a pessoa que fará toda atualização de preços conforme estipulado pelo cliente ou

recebido promocionalmente pela loja, sendo assim, é necessário que esteja atento

para essas atualizações para deixar o PDV sempre com as promoções vigentes bem

como com preços corrigidos.

� Atualização dos materiais do PDV: os materiais são fornecidos pelo cliente

através do Merchandising, mas o promotor tem que estar controlando a freqüência

desse material para estar fazendo a promoção certa no tempo correto. Cuidados

para não manter materiais desatualizados.

58

� Apresentação pessoal adequada / uniforme: cada promotor tem um jogo com

várias camisetas institucionais bem como promocionais da Vivo, sendo assim é

obrigatório o uso da mesma para padronização e identificação dos promotores da

Atento com uniforme do cliente. O uso de crachás para sua própria identificação

também é de uso obrigatório.

4.2 Análise do desempenho dos promotores de acordo com a atual política de

desempenho da Atento

Os promotores de vendas da Atento Brasil que desenvolvem suas funções na

região de Balneário Camboriú, Brusque e Itapema, são avaliados mensalmente pela

Atento Brasil para que sejam levantados possíveis pontos a serem trabalhados.

Essa avaliação, que é feita a cada mês tem como premissa básica informar tanto à

própria Atento Brasil, ao cliente da Atento, que é a Vivo, ao promotor, sobre o

desenvolvimento do trabalho da prestadora de serviços e principalmente da

performance do promotor no ponto de venda em que esta inserido.

O aspecto Resultados Atingidos, que mensura as metas estabelecidas pela

Vivo para o desempenho do promotor de vendas é estabelecido mediante ao calculo

que cada promotor de vendas que presta serviço a Vivo, deva atingir à produtividade

mínima de 80 altas por mês, isso significa que cada promotor deve vender, no

mínimo, 80 novas linhas mensalmente em seu ponto de venda.

A apresentação da análise do desempenho é demonstrada a seguir,

individualmente e agrupada por cidade de localização do PDV, como uma média

referente aos meses março, abril e maio :

a) Balneário Camboriú:

Em Balneário Camboriú, onde existem quatro promotores, a avaliação feita

nos últimos três meses tem demonstrado tanto resultados preocupantes, como muito

satisfatórios, conforme apresentado na tabela 1.

Tabela 1 – Avaliação do desempenho individual dos promotores de venda e da equipe de BC.

Quesito Promotor

Resultados Atingidos (Peso 4,0)

Cumprimento de Prazos (Peso 3,0)

Ambiente de

Trabalho (Peso 1,0)

Relacionamento e Habilidade

(Peso 2,0)

Nota Final

Promotor 1 10,0 9,0 10,0 9,0 9,5

59

Promotor 2 10,0 9,0 8,0 8,0 9,1

Promotor 3 7,0 7,0 9,0 9,0 7,6

Promotor 4 7,0 5,0 6,0 6,0 6,1

Pontuação

Geral de

BC

8,5 7,5 8,25 8,0 8,0

Fonte: Relatório de desempenho da Atento Brasil.

O Promotor 1 possui ótimos resultados em quase todos os itens analisados

conforme apresentado na tabela 1. Fazendo uma média, nos quesitos de resultados

atingidos e ambiente de trabalho, de 10,0 pontos. Nos aspectos cumprimento de

prazos e relacionamento e habilidade, o mesmo obteve nota 9,0. Nesse sentido,

Promotor 1 é considerado um ótimo promotor, atingindo nota média geral de 9,5. De

acordo com sua avaliação, são pequenos detalhes que necessitam de uma

lapidação para se chegar a uma alta performance de desempenho do trabalho

desenvolvido.

Seguindo a mesma linha de identificação e análise do desempenho atual do

Promotor 2, o mesmo possui em relação aos resultados obtidos, nota 10,0. No que

tange os cumprimentos de prazos, obtém media de 9,0 pontos. Quando se trata de

ambiente de trabalho, relacionamento e habilidade, o promotor obterve um resultado

inferior, com nota média de 8,0. De forma geral, o desempenho do Promotor 2 atinge

nota média de 9,1. O ponto a ser trabalhado com esse promotor, identificado nas

ultimas avaliações, diz respeito principalmente a sua apresentação pessoal.

Promotor 2 possui algumas particularidades em sua aparência que podem ser

prejudiciais no desenvolvimento do processo de vendas em seu PDV. Além disso, o

mesmo está inserido em um ótimo ponto de venda e possui um excelente

relacionamento interpessoal na loja gerando certa liberdade, que tem, em alguns

momentos, prejudicado o trabalho desenvolvido e esperado para o mesmo.

O Promotor 3 possui um desempenho considerado regular com nota média

geral de 7,6. Sua avaliação de desempenho é um fator preocupante e deve ser

considerado ponto decisivo para sua performance. Quanto aos resultados atingidos

nos meses em aná0lise e ao cumprimento de prazos deram ao mesmo uma nota

media de 7,0, o que é considerada muito baixa para o que se espera de cada

promotor desenvolvido pela Atento Brasil. Os outros dois fatores, ambiente de

60

trabalho e relacionamento e habilidade, Promotor 3 apresenta um resultado melhor,

tendo uma nota media de 9,0 nos dois quesitos analisados.

O primeiro ponto a trabalhar nesse promotor é o seu comprometimento. Isso

abrange horário a serem cumpridos, compromisso de fazer o melhor pelo trabalho

que executa e trabalhar com seriedade e responsabilidade com o resultado. Esse

último abrange a produtividade e as metas que não têm sido atingidas nos últimos

meses.

O último promotor de Balneário Camboriú é Promotor 4. Este promotor possui

um péssimo desenvolvimento do trabalho com médias de notas muito baixas devido

a uma postura adotada, que não se alinha com o que a empresa necessita de um

promotor. Promotor 4 alcançou nos últimos meses nota média de 6,0 nos quesitos

de ambiente de trabalho e relacionamento e habilidade. No que tange aos resultados

atingidos, possui uma media de 7,0 e o cumprimento de prazos, atingiu sua pior

média, ficando em 5,0 pontos. Sua nota média geral foi de 6,1.

Esse promotor está numa situação muito próxima ao desligamento de acordo

com o que apresenta até o momento. Foi avaliado nos dois primeiros meses, dos

três que estão em análise e requerido que apresentasse uma nova postura e

ampliasse sua pontuação. O trabalho foi executado, mas não houve o feedback do

promotor quanto a melhora esperada. Desta forma, seu desligamento é muito

provável nos meses subseqüentes.

O Resultado Médio obtido pelos promotores de vendas na cidade de

Balneário Camboriú foi bom, atingindo uma nota média de todos os envolvidos em

8,0. Isso representa que os promotores da cidade necessitam, alguns mais em

particular, uma atenção maior quanto aos quesitos que foram analisados. Porem o

resultado também é analisado como preocupante devido aos fatores apresentados

pelo Promotor 4, que tem trazido os números muito abaixo do esperado.

É necessário que essa avaliação seja elevada o mais rapidamente possível,

transformado a equipe da cidade num time de alta performance, satisfazendo assim

as necessidades do cliente Vivo.

c) Brusque:

Na cidade de Brusque, foram avaliadas duas promotoras: Promotora 5 e

Promotora 6. A cidade de Brusque possui algumas particularidades, estando às lojas

que possuem PDV da Vivo localizadas na mesma rua e, existindo uma curta

61

distância entre as mesmas. Os resultados coletados sobre o desempenho das

promotoras na cidade são apresentados na tabela 2.

Promotora 5, a promotora mais antiga no quadro de promotores da Atento na

região de Balneário Camboriú, Brusque e Itapema, possui uma avaliação de

desempenho bem satisfatória e regular nesse período. Com respeito ao

cumprimento de prazos e ambiente de trabalho, a nota média da promotora é 10,0,

obtendo um excelente resultado nesses dois requisitos de avaliação. No ponto que

tange aos resultados atingidos, a mesma possui uma nota media de 9,0 e no quesito

de relacionamento e habilidade, a promotora obteve sua média mais baixa, atingido

8,0 pontos.

Na pontuação geral, Promotora 5 teve sua nota média de 9,2. Sendo assim,

sua avaliação de desempenho é considerada boa, porém é necessário que se

trabalhe o ponto motivacional em seu trabalho e o relacionamento nas lojas onde

esta inserida. Com essas melhorias, certamente seus resultados seriam alterados

para nota máxima e seus relacionamentos seriam melhorados bem como sua

motivação.

Tabela 2 – Avaliação do desempenho individual dos promotores de venda e da equipe de Brusque.

Quesito Promotor

Resultados Atingidos (Peso 4,0)

Cumprimento de Prazos (Peso 3,0)

Ambiente de

Trabalho (Peso 1,0)

Relacionamento e Habilidade

(Peso 2,0)

Nota Final

Promotora

5

9,0 10,0 10,0 8,0 9,2

Promotora

6

9,0 10,0 10,0 10,0 9,6

Pontuação

Geral de

Brusque

9,0 10,0 10,0 9,0 9,5

Fonte: Relatório de desempenho da Atento Brasil.

Para Promotora 6, a avaliação não se difere muito da primeira, apresentando

quase à mesma avaliação de desempenho. A promotora apresenta média de nota

máxima, 10,0, em três quesitos que são avaliados: cumprimento de prazos,

ambiente de trabalho e relacionamento e habilidade. Ela desenvolve muito bem seu

trabalho na loja em que esta inserida. O único ponto em que necessita melhorias e o

62

que se refere aos resultados atingidos. Necessita aproveitar seus pontos fortes para

influenciar no aspecto que ainda não possui pontuação máxima. É necessário ainda

que se trabalhe o fator motivacional para que a mesma esteja sempre em busca dos

seus resultados.

c) Itapema:

O ultimo promotor em análise e que se situa na cidade de Itapema, onde é

mantido apenas um PDV da Vivo. Os resultados do promotor de vendas são

apresentados na tabela 3.

O promotor de vendas Promotor 7 possui alguns problemas com relação à

sua avaliação de desempenho. É necessário trabalhar a produtividade com relação

às metas para um melhor rendimento do promotor. É preciso ainda que se faça um

treinamento intensivo com Promotor 7, pois o mesmo apresenta chances de vender

muito mais do que vem apresentando. Esse fator deve ser explorado para que se

obtenha o melhor que o promotor pode fazer e oferecer para a empresa.

Tabela 3 – Avaliação do desempenho individual do promotor de vendas de Itapema.

Quesito Promotor

Resultados Atingidos (Peso 4,0)

Cumprimento de Prazos (Peso 3,0)

Ambiente de

Trabalho (Peso 1,0)

Relacionamento e Habilidade

(Peso 2,0)

Nota Final

Promotor 7 7,0 9,0 9,0 9,0 8,2

Pontuação

Geral de

Itapema

7,0 9,0 9,0 9,0 8,2

Fonte: Relatório de desempenho da Atento Brasil.

Nos quesitos de cumprimento de prazos, ambiente de trabalho e

relacionamento e habilidade, Promotor 7 possui uma média de nota de 9,0. Já nos

resultados atingidos sua pontuação média cai para 7,0 pontos. Sua média geral,

portanto, atingiu nota media de 8,2 no trimestre analisado.

No gráfico 1 é apresentado a comparação dos sete promotores de venda da

região analisada, nos quatro quesitos isoladamente, bem como em relação a sua

média geral.

63

Média da Avaliação de Desempenho dos promotores da Atento Brasil em Balneário Camboriú, Brusque e Itapema nos meses de março, abril e maio.

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

Resultados Atingidos Prazos Cumpridos Ambiente deTrabalho

Relacionamento eHabilidade

Média Geral

Quesitos de Avaliação

Po

ntu

ação

Promotor 1

Promotor 2

Promotor 3

Promotor 4

Promotora 5

Promotora 6

Promotor 7

Gráfico 1 – Média da Avaliação de Desempenho dos promotores da Atento Brasil em Balneário Camboriú, Brusque e Itapema nos meses de março, abril e maio. Fonte: Atento Brasil.

Pode-se observar, de acordo com o gráfico 1 analisado até o momento que

alguns promotores possuem maiores dificuldades em pontos específicos e no modo

geral têm a sua média lançada para baixo devido ao baixo desempenho em um

quesito determinado.

Um fator muito perceptível é a situação das promotoras de Brusque, que

possuem uma avaliação de desempenho muito satisfatória, com seus resultados

tanto individuais em cada quesito de análise como na média geral calculada,

espetaculares. São praticamente promotoras completas, que não deixam a desejar

em muitos sentidos, mas que são necessários métodos de acompanhamento e

motivação desses aspectos para que se continue evoluindo cada vez mais.

Um promotor que possui o desempenho parecido ou muito similar é Promotor

1 de Balneário Camboriú. Como se pode observar pela linha do gráfico e como dito

64

anteriormente, suas notas nos quesitos individuais são excelentes e sua média final

também, gerando assim um resultado satisfatório da sua performance.

Ainda de acordo com o gráfico, é possível notar o fraco e baixo desempenho

apresentado por Promotor 3 e Promotor 4, ambos de Balneário Camboriú. Tanto nos

pontos isolados, ou seja, nos quesitos individuais como na media geral, ambos

apresentaram resultados nada satisfatórios e necessitam de um acompanhamento e

melhoramento no seu desenvolvimento.

Promotor 7, de Itapema, possui o resultado mais mediano dentre todos os

promotores. De acordo com sua linha do gráfico, Promotor 7 não possui um

desempenho ruim nem bom, esta em meio termo, situação essa que é preocupante

pois não é motivado, empenhado e que necessita de algum fator para estar

produzindo um melhor resultado.

Analisando isoladamente cada quesito de avaliação do desempenho e

relacionando as notas médias dos promotores das cidades de Balneário Camboriú,

Brusque e Itapema, é possível visualizar que:

� Resultados Atingidos: Apenas três promotores, sendo eles, Promotor 3,

Promotor 4 e Promotor 7, possuem uma média geral abaixo de 9,0. Já os outros

quatro, sendo, Promotor 1, Promotor 2, Promotora 5 e Promotora 6, possuem

médias altas, acima de 9,0 e muito próximas a excelência total.

� Prazos Cumpridos: Nesse quesito observa-se que apenas dois promotores,

Promotor 4 e Promotor 3, possuem notas abaixo de 8,0. Os outros cinco promotores

possuem um resultado satisfatório, com suas notas sendo superiores a 8,5,

chegando próximos também da excelência no que tange a esse aspecto.

� Ambiente de trabalho: É um quesito que não possui muita uniformidade nas

notas e que no geral é preocupante. Apenas três promotores, Promotor 1, Promotora

6 e Promotora 5, possuem nota máxima, apresentando excelente resultado nesse

aspecto. Já os outros quatro promotores, não apresentam notas muito baixas, mas

sua média ficou de 8,5 para baixo.

� Relacionamento e Habilidade: Esse aspecto é o que apresenta o

desempenho menos satisfatório da analise do gráfico. Apenas Promotora 6 possui

um resultado excelente com nota média de 10,0. No entanto, observa-se que

Promotor 1, Promotor 3 e Promotor 7, estão com suas notas médias em 9,0, que

Promotor 2 e Promotora 5 estão com resultado mediano com nota 8,0 e que

65

Promotor 4 está com baixo desempenho, possuindo nota média de 6,0 nesse

quesito.

Conforme observado pelo resultado apresentado nas linhas do gráfico, é

possível observar que dentre os sete promotores ativos na região, apenas três deles

possuem média geral abaixo da nota 9,0. Isso significa que do total de promotores,

em torno de 42% está com resultado abaixo da média oferecida pelos outros, mas

que, em contrapartida, é um resultado que não é avaliado como mediano e nem

ruim.

A média de resultados dos outros quatro promotores, em torno de 58%, está

acima da nota 9,0, informando que o atual desempenho dos promotores da região

de Balneário Camboriú, Brusque e Itapema está sendo satisfatório pelos dados

analisado em conjunto.

4.3 Problemas relacionados ao não cumprimento das metas e objetivos

estabelecidos, segundo os promotores, a Vivo e aos PDV´s

Devido a grande incidência de não cumprimento dos objetivos e metas por

parte dos promotores de venda nos PDV´s, esse trabalho procurou capturar junto

aos principais envolvidos, ou seja, os promotores, a Vivo e os responsáveis pelos

PDV’s, suas percepções quanto aos fatores que incidem nessa situação.

Serão apresentados os resultados dessas avaliações separadamente e ao

final um quadro resumo comporá a opinião vigente dos três grupos envolvidos.

a) Percepção dos promotores de vendas:

A pesquisa desenvolvida junto a toda equipe de promotores de venda trouxe

resultados surpreendentes e com visões tanto semelhantes em algumas situações,

como em vários tópicos opiniões se divergem em larga escala. A coleta das

informações que ocorreu através do método de entrevistas em grupo foi realizada

em três diferentes cidades: Balneário Camboriú, Brusque e Itapema. Foram feitas

discussões em grupos nas cidades citadas, envolvendo os promotores de venda

responsáveis pelos PDV´s. As promotoras de Brusque são Promotora 5e Promotora

6, de Balneário Camboriú são Promotor 1, Promotor 2, Promotor 3 e Promotor 4 e

em Itapema, Promotor 7.

66

Os promotores em geral levantaram pontos fundamentais no decorrer da

discussão que alavancaram o processo de levantamento de informações para

analisar os problemas que afetaram o desempenho dos mesmos para o não

atendimento das metas em alguns meses e para o alcance dos objetivos

estabelecidos.

De acordo com Promotora 6, “As metas são altas, ainda mais para essa

região onde a Vivo vem perdendo espaço. Acho que quando alcançamos os

resultados é muito pelo atendimento”. Promotora 5, que também trabalha em

Brusque ainda complementa que, “as metas e os objetivos definidos pela Vivo não

são algo impossível de se cumprir, mas deveriam ser analisados melhores as

situações do comércio para estabelecer os números mensais”.

O Promotor 2 de Balneário Camboriú possui a seguinte opinião: “metas de

pré-pago são proporcionais e alguns meses de pós-pago são absurdas, mas sempre

tentamos superá-las. Constantemente as metas aumentam de mês para mês”.

Os promotores em várias situações comentam que as metas e objetivos

estabelecidos pelo cliente Vivo são altos, mas que dependendo principalmente de

seus esforços pode-se chegar ao número ou bem próximo ao que foi estipulado.

Foi unânime a reação positiva de todos quanto ao atendimento. Dizem que

grande parte do resultado que faz todo mês é decorrente do bom atendimento

desenvolvido por eles e que promovem constantemente ações para certas

campanhas ou para atrair clientes despertando interesse em algum produto ou

serviço oferecido.

Para Promotor 1, que atua em Balneário Camboriú, “o bom atendimento no

PDV é que faz com que alcancemos nossa meta ou faz com que fiquemos o mais

próximo possível do resultado esperado”.

O bom atendimento realmente é uma grande preocupação da Atento quanto à

capacitação de seus promotores para o desenvolvimento da função de vendas para

o cliente Vivo. Todo promotor recém-contratado passa por um treinamento de três

dias em Florianópolis para receber todas as informações necessárias e estar bem

preparado para atuar em seu PDV, com confiança para executar um ótimo trabalho.

Os promotores da Atento Brasil, em relação aos concorrentes.são os únicos

promotores de venda de telefonia celular no estado que não ganham comissão A

Vivo não comissiona por venda feita nem por meta atingida. Apenas paga o valor

salarial com seus benefícios.

67

Os benefícios disponibilizados pela empresa incluem: Visa Vale (Alimentação

ou Refeição), Vale Transporte, Convênio Médico, Convênio Odontológico entre

outras obrigações exigidas por lei e garantidas pelo Estado.

Uma das grandes vantagens da Atento, e isso foi comentado em todas as

discussões, foi que é a única empresa que não atrasa o salário e que paga

rigorosamente no ultimo dia útil do mês todos seus funcionários.

Já as concorrentes que, apesar de pagarem comissões aos seus promotores,

não mantém seus salários em dia e as comissões são pagas com atraso ou ainda,

às vezes são esquecidas e não pagas aos promotores. Nesse mercado, a

rotatividade de promotores de uma operadora para outra é muito grande, sendo as

informações claras para todos envolvidos.

A opinião que foi de todos e que não se ouviu posição contraria sobre isso, foi

quando comentado sobre as ações desenvolvidas pela Vivo. Geralmente são

executadas envolvendo uma premiação ao promotor. Como de costume, sempre

que é feito algo para estimular as vendas no PDV ou para dar um foco maior em

determinado produto ou serviço, disponibiliza-se uma verba para premiar o promotor

que possuir maior rentabilidade no dia da ação.

Essas premiações são variadas. Geralmente pensa-se em dinheiro para o

que mais vender ou que melhor desenvolver a promoção, mas são utilizados

também argumentos como folga e o item que mais chama a atenção dos

promotores: churrasco com toda equipe. Esse último tem fator determinante na

união da equipe em buscar todo mês o melhor resultado, pois sabem que se

alcançarem, se reunirão novamente em uma festa para comemorarem o próprio

resultado de seus trabalhos.

Quando discutido sobre a estrutura oferecida pela Atento com relação ao

acesso à informações, soluções de problemas e supervisor, os promotores tiveram

diversas opiniões. Para Promotor 7, promotor de Itapema, “a Atento nos oferece

diversos recursos para facilitar nosso dia-a-dia. Entre eles o supervisor que tem

contato direto conosco e está presente sempre que possível disposto a nos ajudar, e

esclarecer nossas dúvidas diariamente.”

Já para Promotor 2, de Balneário Camboriú, “Temos nosso salário em dia,

nosso canal de comunicação razoável referente holerite e contas e as soluções de

problemas através do supervisor são sempre resolvidas”.

68

Para Promotora 6, de Brusque, “a Atento disponibiliza sim um canal de

comunicação direto para solução de diversos problemas, porém resolvê-los é outra

historia. Já tivemos alteração no valor da passagem de ônibus e até agora não

tivemos o repasse desse valor pela empresa.” Promotora 5 concordou plenamente,

pois possui o mesmo problema.

Para Promotor 7, promotor de Itapema, “a Atento nos oferece diversos

recursos para facilitar nosso dia-a-dia. Entre eles o supervisor que tem contato direto

conosco e está presente sempre que possível disposto a nos ajudar, e esclarecer

nossas dúvidas diariamente.”

Quando os promotores foram questionados sobre o Relacionamento com

Atento, Vivo (GAR, Gerente) e PDV, as respostas não foram muito distintas umas

das outras mesmo em outras cidades.

A discussão observada sobre a Atento foi que o canal de comunicação

utilizado pelo promotor para se chegar a empresa é a figura do supervisor que faz a

intermediação dos assuntos da melhor maneira possível buscando sempre a

solução dos problemas dos promotores bem como trazer informações relevantes

aos promotores disponibilizada pela Atento.

De acordo com Promotora 5, “o supervisor intermedia toda relação da Atento

conosco e sempre que precisamos, ele abraça o problema e leva para a empresa

para trazer a solução e quase sempre temos a resposta da empresa em pouco

tempo”.

Para Promotor 1, “além do supervisor que é o caminho para a Atento, temos

também um 0800 para esclarecer duvidas sobre RH que às vezes, não são

solucionadas pela empresa em Florianópolis”.

Promotor 7 comenta que, “A empresa tem um bom relacionamento com seus

funcionários, pois nos tratam bem e nos deixam livres para entrar em contato

sempre que precisamos”.

Foi claramente perceptível que neste quesito a empresa Atento não deixa a

desejar em nenhum ponto para seus colaboradores. Busca sempre tratá-los da

melhor maneira, mantendo uma relação de confiança e credibilidade por ambas as

partes para um melhor desempenho do promotor no seu ponto de venda.

Para os promotores de vendas na região de Balneário Camboriú, Brusque e

Itapema, o relacionamento com o Gerente de Contas da Vivo, Fernando Alves Silva,

é extremamente positivo. O promotor de Balneário Camboriú, Promotor 2, comenta

69

que “o gerente de contas sempre esta presente no nosso dia-a-dia. Fornece-nos

apoio total em tudo que precisamos, seja para ajudar na solução de um problema ou

para motivar. Esta junto com a gente nos momentos mais difíceis”.

Promotor 4 complementa a colocação acima com o seguinte, “o Fernando

sempre ajuda muito. Faz campanhas para promover a integração do pessoal e para

motivar e estimular as vendas”.

Segundo Promotora 6, do PDV de Brusque,

(...) o nosso gerente é um cara que nos cobra muito o resultado. Sempre esta nos ligando, visitando e indo as vendas, a positivação, etc. Mas isso tudo é feito de uma maneira tranqüila que nem se percebe que as vezes estamos sendo pressionados.

Percebe-se que o Gerente de Contas tem papel fundamental na realização

das metas estabelecidas, pois seu relacionamento com as lojas onde estão inseridos

os PDV´s é papel decisivo para que haja uma força tarefa de todos na loja para o

cumprimento do resultado esperado.

Questionados sobre as dificuldades em atingir as metas estabelecidas, uma

das grandes dificuldades apontadas pelos promotores para o não cumprimento das

mesmas, é a ausência de materiais promocionais que deveriam ser entregues

frequentemente pela Vivo em cada PDV para divulgação dos serviços e promoções

vigentes.

Essa responsabilidade de multiplicar o material desenvolvido pela operadora

e fazer com que chegue às mãos dos promotores em cada PDV, é do

Merchandising. Cada região possui uma pessoa responsável por esse trabalho e no

território em questão esse quesito é muito deficiente, possuindo vários problemas

para espalhar por toda região esse material, seja por não ter o material em mãos ou

por falta de compromisso com os PDV´s.

Promotor 4 comenta que, “o pessoal do Merchandising é muito irresponsável.

Ficamos por vários meses sem receber folders, material de tabajara e tudo que eles

disponibilizam para o PDV. Ficamos abandonados”.

Em Brusque a situação não é diferente. Segundo Promotora 5, “esse material

faz a diferença na hora de abordagem dos clientes na loja ou no balcão. Sem eles,

não conseguimos fixar os serviços disponibilizados, pois os clientes não levam nada

do balcão para lembrar depois da Vivo”.

70

Para Promotor 7, “o ultimo material de Merchandising recebido foi antes do

dia das mães. Depois disso, recebemos algum material pelo nosso Gerente de

Contas, que constantemente passa por aqui e nos deixa alguns folders para

divulgação”.

Promotor 1 complementa que, “tudo que é feito no PDV tem que ser aprovado

pelo Merchandising, sendo assim, geralmente não temos os materiais e temos que

criar soluções para divulgar os serviços”.

Nos PDV´s, não é permitido que o promotor crie cartazes, folders ou

tabajaras, pois a Vivo busca manter o padrão de material externo de divulgação em

PDV para criar uma uniformidade das informações oferecidas aos clientes.

Contanto, isso se torna um problema para os promotores, pois segundo Promotor 2,

(...) nós tentamos sempre fazer algo diferenciado no nosso PDV e se por acaso nesse dia o pessoal do Merchandising passar pelo ponto de venda, é obrigatório à retirada de todo material que não seja padronizado da Vivo. Isso inibi as criações feitas pelos promotores para desenvolvimento das vendas no PDV.

Ainda para os promotores de vendas da região, a concorrência é um fator que

influência no cumprimento das metas e objetivos estabelecidos pela Vivo. Nos

PDV´s, hoje em dia, as operadoras trabalham lado a lado, onde cada balcão fica

encostado no outro e os promotores da Vivo e das concorrentes estão totalmente

ligados e em contato o dia inteiro, criando assim uma disputa por cada venda

diretamente impactante sobre os clientes.

As concorrentes da Vivo em todos os PDV´s, são: TIM, Claro e Brasil

Telecom. Em alguns PDV´s não há promotores fixos, ou seja, alguns promotores da

concorrência cuidam de mais de uma loja, dando o suporte ou fazendo revezamento

nas lojas onde a Vivo possui promotores fixos.

Promotor 2 pontua que,

A concorrência trabalha lado a lado, temos sempre que manter a harmonia para não gerar desconforto em ambas as partes no ambiente de trabalho. A disputa pela venda é natural, mas sempre respeitando o espaço do outro. No entanto, destaca-se a melhor estratégia de cada operadora ou de cada promotor.

De acordo com Promotor 7, “A concorrência do varejo é direta, e pode ser

vencida através de uma boa qualidade de serviço e atendimento da operadora e do

promotor do PDV”.

71

Para Promotora 6, “na loja em que trabalho, temos as quatro operadoras e

temos que cuidar para que as informações que temos e que são diferenciais para

efetuar a venda não sejam espalhadas para as concorrentes”.

Promotor 1, que se encontra na mesma situação de Promotora 6, ainda

complementa que, “aqui nós temos as quatro operadores praticamente no mesmo

balcão, o que gera uma disputa grande pela venda, mas nos respeitamos muito e

direcionamos de acordo com a preferência do cliente.”

Percebe-se que os pontos observados até o momento são praticamente

comuns para todos os promotores, tendo as opiniões convergidas sobre os mesmos

assuntos, não tendo distorção de informação quanto à mesma discussão para

grupos diferentes.

b) Percepção do Gerente de Contas da Vivo:

O Gerente de Contas da Vivo com o qual foi feita a discussão se chama

Fernando Alves Silva e é o gerente responsável pela região de Balneário Camboriú,

Brusque e Itapema e gerencia não somente as lojas que têm promotores, mas

também todas as lojas que não possuem promotores de venda. Assim é responsável

por um total de 38 lojas sem e oito com promotores.

Com relação à estrutura oferecida pela Atento, pontua que,

O sistema de informação obteve grande melhoras em SC com a entrada de uma nova coordenadora, que busca total parceria com o cliente Vivo, facilitando assim o processo e a gestão do capital humano na execução das atividades. No momento está sendo implantado um processo informatizado para captação de informação nos PDV´s, que facilitará e unificará as informações do mercado. Mesmo assim, é necessário desenvolver um novo processo replicar a informação a todos promotores e supervisores, otimizando melhor tempo. Processo de soluções de problemas é eficiente, no entanto, a estrutura da Atendo não flexibiliza dentro de todas necessidades existentes. A figura do supervisor é fundamental para a gestão das vendas de varejo, e essa ferramenta está sendo aprimorada, tanto pela Atento e a Vivo.

Fernando faz questão de fixar em relação às metas e objetivos estabelecidos,

que:

Cada promotor tem uma produtividade mínima de 80 altas. Sendo que todo promotor é responsável pela venda de valor agregado, ou seja, plano controle. É necessário criar controle de avaliação de produtividade de cada promotor, avaliando melhor seu resultado, para capacitar e criar uma equipe de alta performance.

72

Com relação aos salários e benefícios oferecidos pela Atento e pelo cliente

Vivo ao promotor, o Gerente de Contas comenta que, “a concorrência oferece

comissão para equipe de promotores. No entanto, a estrutura da Atento é melhor”.

Os promotores de vendas de todas operadoras concorrentes no mercado e

que atuam no varejo atualmente, são colaboradores de empresas terceirizadas e

sendo assim, a Atento Brasil, dentre todas as outras, é a empresa que possui melhor

estrutura no aspecto de valorização dos funcionários, oportunidades de crescimento,

pagamento em dia dos seus promotores, fácil acesso a informações, transparência

no trabalho, benefícios como vale refeição ou alimentação, plano medico e

odontológico, vale transporte, etc.

Quando discutido sobre assunto de crise no varejo na área de telefonia,

Fernando diz que,

O mercado de telefonia é extremamente agressivo, e reciclável. Tem uma participação média de 11% nas vendas em redes varejistas. Estamos perto de uma nova geração na telefonia móvel, ou seja, o 3G. Essa evolução representará em novo crescimento em vendas, principalmente pelo serviço de vídeo conferência.

Fernando avalia que o cumprimento de metas esta diretamente relacionada

ao desempenho de cada promotor em seu PDV, contendo a responsabilidade de

cada um buscar soluções, ações juntamente com o supervisor e a equipe para obter

o melhor resultado e que seja superior ao esperado. Muito dos resultados que são

esperados pelo Gerente de Contas da Vivo, estão diretamente ligados ao

relacionamento que o mesmo possui com as lojas e com todos os promotores de

venda que colaboram para as vendas dos PDV´s.

c) Percepção dos Gerentes de Lojas onde estão inseridos os PDV´s:

Nesta avaliação, por pedido dos gerentes dos PDV’s, não são mencionados

seus nomes, nem mesmo o das empresas as quais os mesmos gerenciam. Desta

forma, os sete gerentes participantes são aqui referenciados por números de 1 a 7.

Para os Gerentes de lojas onde estão inseridos os PDV´s, o problema do não

cumprimento das metas estabelecidos se concentram na performance e

comprometimento do promotor de vendas e no movimento nas lojas que se mostram

relativamente mais fracos ao esperado.

73

De acordo com o Gerente PDV 7, “o movimento do comércio esta fraco. A

vendas em geral estão paradas e assim o cenário é o mesmo para as operadoras de

telefonia em nossa loja”. Já para o Gerente PDV 4, “as vezes vemos o promotor não

muito comprometido com o negócio proposto. Falta-lhe, em alguns momentos, maior

postura, agressividade no atendimento, disposição, otimismo e uma pró-atividade

relacionada à criatividade de cada um”.

Muitos pontos foram descritos na discussão, mas o Gerente PDV 3, cita que

“os promotores que temos aqui na nossa loja são eficientes, apesar de alguns

pontos que poderiam ser melhorados, o nosso movimento esta gradativamente

menor que os anos anteriores”.

Com relação à percepção dos Gerentes de PDV´s sobre o relacionamento do

Gerente de Contas da Vivo, Fernando em relação as lojas e aos promotores, as

discussões convergiam para os mesmos pontos como seguem.

De acordo com o Gerente PDV 5, “o Gerente de Contas da Vivo é uma

pessoa fantástica. Dificilmente encontramos alguém que lute tanto pela sua

empresa. As vezes se torna chato, no bom sentido, no tanto que ele se faz presente

e também pó vir aqui nos pedir ajuda para melhorar as vendas da Vivo.”

Para o Gerente PDV 3, “o Fernando é um excelente profissional. Um cara

fantástico para se trabalhar. Ele esta sempre presente, conversando com a gente,

expondo idéias, buscando soluções não somente para a Vivo, mas também para

melhorar as vendas na loja”.

O Gerente PDV 2, diz que, “o Gerente de Contas da Vivo que nos atende é o

melhor das operadoras que temos hoje. Além do profissionalismo, esta sempre

motivando os vendedores das lojas com brindes, churrascos, jantares, enfim, é um

cara que é parceiro da loja”.

As mesmas opiniões possuem os Gerentes 6 e 7. O Gerente 6 ainda

acrescenta, “o Fernando realmente é um parceiro nosso. Damos muita preferência

para a Vivo na nossa loja, pois ele esta sempre presente e nos ajudando a melhorar,

sendo assim, ajudamos ele com maior disposição e sem restrições.”

O Gerente PDV 1, avalia que, “Fernando é um cara muito bacana. Esta

sempre por aqui promovendo ações ou visualizando oportunidades para a Vivo ou

para propriamente melhorar o nosso fluxo na loja.”

Percebe-se que o Gerente de Contas tem papel fundamental na realização

das metas estabelecidas, pois seu relacionamento com as lojas onde estão inseridos

74

os PDV´s é papel decisivo para que haja uma força tarefa de todos na loja para o

cumprimento do resultado esperado.

Além disso, os Gerentes de PDV´s discutiram muito sobre o movimento na

cidade e as vendas propriamente ditas para o comércio varejista nos últimos 3

meses. Avaliam como uma queda, não muito substancial, mas que de certo modo

influenciou nos resultados esperados e nas metas que foram estabelecidas.

Tendo sido coletado as opiniões nos diferentes pontos de vista envolvidos

nessa análise, no quadro 3 apresenta-se um resumo com os principais tópicos

avaliados e as principais opiniões dos participantes da pesquisa em discussão.

Tópicos Avaliados

Principais Opiniões dos Promotores de

Vendas

Principais Opiniões do Gerente de Contas da

Vivo

Principais Opiniões dos Gerentes dos

PDV

Metas e Resultados

- São altas, mas possíveis de se atingir. - Para atingi-las, o bom atendimento é fundamental - Feitas de acordo com o potencial de cada loja

- Relacionada ao desempenho de cada promotor - Desenvolvimento de ações

- Performance do promotor - Comprometimento com o resultado - Movimento fraco no varejo

Estrutura

oferecida pela Atento

- Salários em dia e diversos benefícios - Solução de problemas através do Supervisor - Canal de comunicação aberto com Atento

- É a melhor oferecida no mercado atualmente - Oportunidade de crescimento - Valorização do promotor

- Desconhecem

Relacionamento

Cliente Vivo

- Excelente profissional - Responsável direto pelo atingimento das metas - Ótimo relacionamento com as lojas e promotores

- GAR – Central de Atendimento: apoio, esclarecimento de duvidas e resolução de problemas

- Excelente profissional - Parceiro para soluções de problemas

Salários e Benefícios

- Salários em dia, sem atrasos - Vale Refeição/Alimentação, Transporte, etc. - Premiações: churrasco, jantar, dinheiro, etc. - Não é pago comissão

- Oferecidos pela Atento. Ótimos por toda estrutura que oferece ao promotor

- Desconhecem

Concorrência

- Trabalham todos juntos no mesmo espaço - Manter o bom relacionamento para o clima de trabalho - Disputa sadia em busca de clientes

- TIM, Claro e BRT. Trabalham lado-a-lado mas com profissionalismo não há problemas nos PDV´s.

- Lado-a-lado nas lojas - Cada um fazendo seu trabalho, não terão problemas

Quadro 3 – Quadro dos tópicos avaliados e principais opiniões. Fonte: Pesquisa.

75

Conforme dados analisados no quadro 3, é possível relacioná-lo com o

gráfico de desempenho dos promotores pois muitas informações apresentadas

convergem em alguns pontos descritos.

Muitas opiniões dos Gerentes de PDV´s convergem exatamente pelo que é

visualizado na atual avaliação dos promotores, como por exemplo, citam que a

performance dos promotores é abaixo do que esperam e isso, de acordo com o

gráfico, é possível analisar pela nota média adquirida por alguns deles e que esta

muito abaixo do satisfatório para que essa performance seja a melhor possível.

Acrescentando-se a isso, e que se relaciona diretamente com o gráfico

também, é a opinião do cliente Vivo em relação ao desempenho do promotor. O

mesmo acredita que o promotor é o responsável direto para o atingimento dos

resultados e de acordo com a atual analise, as notas apresentadas mostram que

para se chegar a uma alta performance é necessário que todos as notas médias

sejam altas, elevando assim o desempenho de cada promotor.

Após analise de todos os pontos de vista dos envolvidos no processo, segue

quadro 4 com resumo dos possíveis problemas do não atingimento das metas

estabelecidas pelo cliente Vivo.

Possíveis problemas do não atingimento das metas estabelecidas

� Metas altas

� Falta de comissão das vendas ao promotor

� Baixo movimento das lojas varejistas onde estão inseridos os PDV´s

� Falta de comprometimento do promotor

� Falta de novas ações para atrair novos clientes

� Falta de material de Merchandising

Quadro 4 – Possíveis problemas do não atingimento das metas estabelecidas Fonte: Pesquisa.

76

4.4 Plano de ação para ampliar o desempenho dos promotores da Atento

Brasil, junto ao cliente Vivo e as lojas de varejo em que estão inseridos os

PDV´s

De acordo com o que foi observado e apresentado até o momento, é visto

que a empresa Atento Brasil na região de Balneário Camboriú, Brusque e Itapema,

não possui problemas de desempenho genéricos e aplicados a todos os PDV’s e

promotores, mais em sua maioria, problemas pontuais. Contudo, necessita de um

plano de ação que auxilie na ampliação do desempenho de cada promotor de venda

melhorando assim suas performances no PDV’s onde estão inseridos. Esse é o

propósito para que se chegue a uma equipe de alto desenvolvimento de trabalho.

No plano que segue, baseado no resultados das análises anteriores, são

propostos tópicos que estão altamente e diretamente ligados aos pontos deficientes

avaliados no desempenho do período proposto. São apresentadas as ações, o

período nos quais as mesmas devem ser realizadas, os responsáveis e o custo

estimado para executar esse plano de ação. Essas definições são expostas no

quadro 5, denominado plano de ação.

As ações definidas no quadro 5, vem de encontro ao que foi analisado e

verificado pelas opiniões de pesquisa realizada com todos os envolvidos no

processo, sejam promotores de vendas, o cliente Vivo e os gerentes de lojas onde

estão inseridos os PDV´s.

Objetivo: Ampliar o desempenho dos promotores de vendas da região de Balneário Camboriú, Brusque e Itapema.

Custo Estimado Ação

Responsável

Empresa Supervisor

Período

Bonificação com Comissão

Supervisor de Vendas

Sem custo R$ 100,00 para o

promotor com melhor

desempenho

Mensal

Treinamento Intensivo

Atento Brasil Sem custo Sem custo Agosto

Premiação de melhor promotor com brindes da

Vivo

Supervisor de Vendas

Sem custo Sem custo Setembro

77

Socialização da informação de

ascensão profissional

Supervisor de Vendas

Sem custo Sem custo Mensal

Integração dos promotores para

multiplicar informações

Supervisor de Vendas

Sem custo Sem custo Mensal

Reunião com promotores por

região

Supervisor de Vendas

Sem custo Sem custo Mensal

Estimular a criação de

material próprio em substituição

do merchandising

Supervisor de Vendas

Sem custo R$ 50,00 – Gerente de Contas da

Vivo

Mensal

Festa motivacional (churrasco, happy-hour)

Gerente de Contas da Vivo

Sem custo R$ 200,00 – Gerente de Contas da

Vivo

Mensal

Programa de Resultados por

Equipe

Supervisor de Vendas e

Gerente de Contas

Sem custo R$ 100,00 – Gerente de Contas da

Vivo

Agosto

Quadro 5 – Plano de ação. Fonte: o acadêmico.

Em particular no Programa de Resultados por Equipes, pretende-se dividir o

grupo em dois e fazer um jogo em que todos tenham que estar envolvidos,

trabalhando em equipe e que o resultado de um somente é válido se o outro do

mesmo grupo tiver o resultado satisfatório. Assim, estimula-se a busca pelo melhor

desempenho, pois além das metas, serão avaliados todos os pontos citados na atual

avaliação de desempenho da Atento. Promove-se assim uma competição sadia

entre a equipe e que certamente trará uma grande melhoria para todos.

De acordo com o quadro 4 e o gráfico 1, onde são apresentadas as opiniões

da população da pesquisa e a avaliação de desempenho dos promotores em

comparativo com as médias obtidas, esse plano de ação proposto é uma estratégia

que visa uma mudança no cenário atual, buscando uma melhoria no

desenvolvimento do trabalho executado pelos promotores de vendas da Atento

Brasil.

Busca-se a satisfação dos serviços prestados ao cliente Vivo, bem como

melhorar o desempenho dos promotores, com o propósito de se formar uma equipe

78

de alta performance que tenha em todos os quesitos que são avaliados, as melhores

médias, atingindo sempre os resultados esperados.

79

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DA PESQUISA

A avaliação de desempenho, seja do colaborador da empresa ou como neste

caso dos promotores de vendas, deve trazer um feedback para a organização e para

o promotor no sentido de poder visualizar os pontos fracos a serem trabalhados,

bem como os pontos fortes que devem ser cada vez mais explorados.

O trabalho de pesquisa desenvolvido, teve por objetivo principal, definir ações

para ampliar o desempenho dos promotores de vendas da Atento Brasil, observando

a região de Balneário Camboriú, Brusque e Itapema em relação as metas

estabelecidas pelo cliente Vivo.

Diante disso e para se chegar ao resultado esperado, foi relatada a atual

política de avaliação de desempenho da Atento para com os promotores, bem como

foi feita uma análise dessa avaliação de desempenho dos promotores.

Além desses objetivos específicos, buscou-se identificar os possíveis

problemas relacionados ao não cumprimento das metas estabelecidas pelo cliente

Vivo e também foi objetivado estabelecer um plano de ação para ampliar a

performance dos promotores de vendas da Atento.

Mediante aos dados levantados e analisados, conclui-se que a atual política

de avaliação de desempenho utilizada pela Atento Brasil é um quesito da Gestão de

Pessoas muito importante para o desenvolvimento do colaborador bem como para

aprimoramento de ambas as partes, seja empresa ou promotor e que está sendo

executada com muito sucesso pela empresa e que têm sido uma ferramenta

fundamental para tomada de decisão para a composição do quadro de promotores

da região.

A Atento Brasil mostrou-se uma empresa preocupada com a evolução

profissional de seus promotores em adotar esse processo de avaliação. Atualmente

a avaliação de desempenho de seus colaboradores não é algo possível de se

observar em muitas empresas e fazendo essa avaliação, a organização consegue

enviar um feedback para seu promotor para que o mesmo possa buscar se

desenvolver nos quesitos que a empresa julga ser importantes para a execução do

trabalho.

Os quesitos julgados pela empresa, como resultados atingidos, cumprimento

de prazos, ambiente de trabalho e relacionamento e habilidade, são fatores

80

totalmente condizentes com a realidade do varejo em que estão inseridos os

promotores em cada PDV.

Cada quesito possui sua variação do que é analisado quando se pretende

avaliar o promotor e essas variações, de acordo com o trabalho por eles

desenvolvido, impacta diretamente no resultado apresentado ao final do mês, pois,

se falharem em algum aspecto de análise, certamente sua nota média irá baixar,

trazendo um resultado não satisfatório ao final da avaliação.

Com a pesquisa realizada com os sete promotores, o cliente Vivo com um

representante, e com sete gerentes de lojas onde estão inseridos os PDV´s, foi

possível identificar possíveis problemas ao não cumprimento das metas e objetivos

estabelecidos.

Através dos resultados atuais que foram analisados, o problema que tem forte

impacto para o não cumprimento das metas e que foi pontuado pelo Gerente de

Contas da Vivo e pelos gerentes das lojas, foi o comprometimento e postura do

promotor quanto ao trabalho que desenvolve.

Com relação a este ponto, conclui-se que a maioria dos problemas

relacionados a este objetivo de pesquisa, está voltada para o desempenho do

próprio promotor em seu ponto de venda, seja em relação ao seu compromisso com

o trabalho ou com sua postura no PDV. Com todos os dados coletados, sejam pelos

promotores, pelos gerentes de lojas ou cliente Vivo, observou-se que a centralização

da responsabilidade para o atingimento das metas esta ligada diretamente ao

promotor de vendas, necessitando assim de um programa agressivo de treinamento

para correção e melhoria desses pontos fracos.

Identificou-se e caracterizou-se mediante a relação de pontos levantados

pelos próprios promotores onde dizem que as metas são altas, mas que são

atingíveis que o problema esta no promotor e no desenvolvimento do seu trabalho

no PDV.

Apesar disso, observou-se que falta-lhes um fator motivacional que é o da

comissão sobre as vendas executadas pelos mesmos. A comissão pode ser

determinante quanto ao seu desempenho como um todo na execução do trabalho no

PDV.

Para que aconteça uma ampliação significativa do desempenho dos

promotores de vendas, foi proposto um plano de ação que abrange algumas ações

81

que auxiliariam para a formação de uma equipe de alta performance como espera o

cliente Vivo da região de Balneário Camboriú, Brusque e Itapema.

Bonificação com comissão, premiação com brindes disponibilizados pelo

cliente Vivo, treinamento exaustivo, socialização da possibilidade de ascensão

profissional são ações que podem vir a se tornar um divisor de águas quanto ao

desempenho que se espera dos promotores de vendas da região em estudo.

Além destas ações, realizar reuniões mensais com a equipe de cada cidade

para traçar estratégias para o próximo mês e onde os promotores poderão relatar

suas experiências bem como sugerir soluções para o cumprimento das metas.

Estimular a criação de material no próprio PDV para divulgação dos produtos e

serviços oferecidos em substituição do merchandising que está deficitário

atualmente.

Promover uma festa, seja um churrasco ou happy-hour para que se obtenha

uma integração de toda equipe da região para troca de experiências,

confraternização e união dos componentes do time da Atento. Um programa de

resultados por equipe, onde será feito um jogo dividindo o time em duas equipes que

disputarão entre si um prêmio estabelecido pelo cliente Vivo e que auxiliará no

desempenho dos promotores como um todo pois serão analisados e avaliados todos

os quesitos da atual avaliação de desempenho da Atento Brasil.

Após implementação desse plano de ação na região de Balneário Camboriú,

Brusque e Itapema e com seus resultados obtidos satisfatórios, sugere-se que se

faça um estudo nas outras regiões do estado de Santa Catarina para verificar se

existe o mesmo problema, ou seja, necessidade de ampliar o desempenho dos

promotores, para se colocar em prática o plano de ação desenvolvido para a região

de estudo desta pesquisa.

Sugere-se fazer também um estudo no próprio cliente Vivo com relação ao

desempenho do Gerente de Contas na região onde está inserido para fazer uma

avaliação da sua performance, para se verificar quais os pontos fortes a serem mais

explorados e quais os pontos fracos que devem ser analisados e melhorados.

82

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VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

85

APÊNDICE

86

Apêndice A – Roteiro de entrevista realizada com os Promotores de Venda.

Esta entrevista tem como propósito avaliar sua percepção, quanto ao seu

desempenho frente aos objetivos e metas estabelecidos pela Vivo.

� Estrutura oferecida pela Atento (Acesso informações, soluções, Supervisor)

� Salário e benefícios;

� Relacionamento cliente Vivo (GAR, Gerente)

� Material promocional

� Metas e resultados

� Ações promocionais

� Planejamento mensal

� Concorrência

� Crise no varejo?

� Restrições das lojas em que estamos inseridos?

� Dificuldades com vendedores das lojas.

� Parceria da loja com a Vivo.

87

Apêndice B – Roteiro de entrevista realizada junto ao cliente Vivo

Esta entrevista tem como propósito avaliar sua percepção, quanto ao desempenho

dos promotores de vendas, frente aos objetivos e metas estabelecidos pela Vivo.

� Estrutura oferecida pela Atento (Acesso informações, soluções, Supervisor)

� Salário e benefícios

� Relacionamento cliente Vivo (GAR, Gerente)

� Material promocional

� Metas e resultados

� Ações promocionais

� Planejamento mensal

� Concorrência

� Crise no varejo?

� Restrições das lojas em que estamos inseridos?

� Dificuldades com vendedores das lojas.

� Parceria da loja com a Vivo.

88

Apêndice C – Roteiro de entrevista realizada junto aos gerentes (responsáveis) dos

PDVs onde são desenvolvidos a atividades dos promotores de venda

Esta entrevista tem como propósito avaliar sua percepção, quanto ao desempenho

dos promotores de vendas, frente aos objetivos e metas estabelecidos pela Vivo, em

seus PDVs.

� Estrutura oferecida pela Atento (Acesso informações, soluções, Supervisor)

� Relacionamento Atento, Vivo (GAR, Gerente) e PDV

� Material promocional

� Metas e resultados

� Ações promocionais

� Planejamento mensal

� Concorrência

� Crise no varejo?

� Restrições das lojas em que estamos inseridos?

� Dificuldades com vendedores das lojas.

� Parceria da loja com a Vivo.

89

ANEXO

90

Anexo 1 - Mapa de Gestão

91

Anexo 2 - Mapa de Gestão