FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM

CURSO DE ADMINISTRAO

BRUNO SILVA PONTELLI CARLOS EDUARDO YAMAGUCHI ALVES

CRISTIAN DOS SANTOS MACEDO

ANLISE DA CARACTERIZAO DE UM CLUSTER NO SETOR CALADISTA DO MUNICPIO DE JA/SP

MARLIA 2010

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BRUNO SILVA PONTELLI CARLOS EDUARDO YAMAGUCHI ALVES

CRISTIAN DOS SANTOS MACEDO

ANLISE DA CARACTERIZAO DE UM CLUSTER NO SETOR CALADISTA DO MUNICPIO DE JA/SP

Trabalho de Curso apresentado ao Curso de Administrao da Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha, mantenedora do Centro Universitrio Eurpides de Marlia UNIVEM, como requisito para obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. MARCIO ANTONIO TEIXEIRA

MARLIA 2010

Pontelli, Bruno Silva; Macedo, Cristian dos Santos; Alves, Carlos Eduardo Yamaguchi.

Anlise da Caracterizao de um Cluster no Setor Caladista do Municpio de Ja-SP / Bruno Silva Pontelli; Cristian dos Santos Macedo; Carlos Eduardo Yamaguchi Alves, orientador: Marcio Antonio Teixeira. Marlia, SP: [s.n.], 2010.

63 f.

Trabalho de curso (Graduao em Administrao) Curso de Administrao, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha, mantenedora do Centro Universitrio Eurpides de Marlia UNIVEM, Marlia, 2010.

1. Cluster 2. Arranjo Produtivo Local 3. Municpio de Ja-SP 4. Cooperao 5. Competitividade.

CDD: 658

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Dedicamos esse trabalho de curso aos nossos pais, familiares, amigos e ao nosso Professor Orientador Marcio Antonio Teixeira que sempre nos apoiaram.

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos ao professor Marcio Teixeira pela pacincia, ateno, critica e opinies durante todo esse processo, pois sem essas, este trabalho no existiria.

Agradecimentos, tambm, empresa Milka Calados, pela ateno em nos receber para realizar a pesquisa e professora Andria Abreu pela ajuda em nos fornecer artigos sobre esta

pesquisa.

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PONTELLI, Bruno Silva; MACEDO, Cristian dos Santos; ALVES, Carlos Eduardo Yamaguchi. Anlise da caracterizao de um cluster no setor caladista do municpio de Ja/SP. 2010. Centro Universitrio Eurpides de Marlia, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha de Marlia, 2010.

RESUMO

Este trabalho tem como finalidade a investigao da caracterizao de cluster na cidade de Ja SP. Buscando de uma maneira objetiva um entendimento de como o relacionamento do setor caladista entre as empresas, sindicato, Prefeitura Municipal e Escolas Tcnicas. Para isso foi utilizado mtodos de pesquisa bibliogrfica como: livros, teses sobre o contexto estudado, para identificao dos conceitos de cluster, aglomerados, cooperao, arranjo produtivo local, alianas estratgicas, competitividade e concorrncia. Alm de fazer uma anlise por meio da empresa Milka Calados do setor, que nos proporcionou informaes sobre produo, cooperao, apoio governamental entre outras para a elaborao da anlise. Com base na analise do setor no municpio e uma pesquisa exploratria na empresa, identificou-se algumas atividades de cooperao e de relacionamento entre o sindicato e as empresas, entre as prprias empresas e entre o governo e as empresas apontando uma dvida se o municpio de Ja-SP, atravs do setor caladista configura-se como cluster ou Arranjo produtivo local (APL).

Palavras-chave: Cluster, arranjo produtivo local, cooperao, alianas estratgicas, competitividade, concorrncia, Municpio de Ja-SP.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Dados do PIB do Municpio de Ja ...................................................................................... 41

Tabela 2 - Sntese de Informaes de Ja-SP........................................................................................ 41

Tabela 3 - Produo Anual de Ja-SP ................................................................................................... 46

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APL - Arranjo Produtivo Local ASSINTECAL Associao Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calados e Artefatos

CCDM - Centro de Caracterizao e Desenvolvimento de Materiais CIESP Centro das Indstrias do Estado de So Paulo FATEC Faculdade de Tecnologia FIESP Federao das Indstrias do Estado de So Paulo IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas MDIC Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial SESI Servio Social da Indstria UFSCAR Universidade Federal de So Carlos UNESP Universidade Estadual Paulista

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SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................................................ 10 CAPTULO 1 - CLUSTER ...................................................................................................... 15 1.1 Clusters e a Competitividade Regional .............................................................................. 16 1.2 Economia Regional ............................................................................................................ 16 1.3 Redes de Cooperao.......................................................................................................... 17 1.3.1 Redes de Pequenas e Mdias Empresas .......................................................................... 18 1.3.2 Objetivo das redes de Cooperao................................................................................... 19 1.3.3 Fatores que Facilitam e Dificultam a criao de Redes................................................... 19 1.3.3.1 Fatores Que Facilitam ................................................................................................... 19 1.3.3.2 Fatores Que Dificultam ................................................................................................ 20 1.4 Associativismo ................................................................................................................... 20 1.5 Alianas estratgicas entre empresas .................................................................................. 21 CAPTULO 2 COOPERAO E COMPETITIVIDADE ................................................... 23 2.1. A Competitividade ......................................................................................................................... 23 2.1.1. Competitividade das Naes e das Regies ................................................................................ 23 2.1.2. Os Clusters e a Competitividade e das Regies .......................................................................... 24 2.1.3. A Competitividade dos Setores ................................................................................................... 25 2.1.4. As 5 Foras da Concorrncia do Setor ........................................................................................ 26 2.2 A Competitividade das Empresas ................................................................................................... 26 2.2.1 Estratgia e Competitividade ....................................................................................................... 27 2.2.2 A Estratgia Corporativa .............................................................................................................. 29 2.2.3 Estratgia Competitiva ................................................................................................................. 30 2.2.4 As Estratgias Funcionais e a Estratgia de Operaes ............................................................... 31 2.2.5 Vantagens e Desvantagens dos Relacionamentos Cooperativos .................................................. 32 2.2.6 Razes para a Cooperao ............................................................................................................ 33 2.3 Formas de Cooperao .................................................................................................................... 33 2.4 Alianas Estratgicas....................................................................................................................... 35 2.4.1 As Alianas Estratgicas segundo seus Aspectos Formais .......................................................... 36 2.4.2 As Alianas Estratgicas segundo a Concorrncia ....................................................................... 36 2.4.3 Alianas Estratgicas entre no Concorrentes .............................................................................. 37 2.4.3.1 Joint Venture para expanso internacional ................................................................................ 37 2.4.3.2 Parcerias Verticais ..................................................................................................................... 37 2.4.3.3 Alianas entre Empresas de Setores Diferentes ........................................................................ 38 2.4.3.4 Alianas Estratgicas entre Concorrentes ................................................................................. 38 2.4.3.5 Alianas para Compartilhamento de Fornecimento .................................................................. 39 2.4.3.6 Alianas Complementares ......................................................................................................... 39 2.4.4 Redes Estratgicas ........................................................................................................................ 39 CAPTULO 3 DADOS MUNICIPAIS RETRATIVOS DO CARTER INDUSTRIAL DA CIDADE JA-SP ............................................................................................................................... 41 3.1 Tabela de dados de Ja .................................................................................................................... 41 3.2 Sindicato Caladista de Ja-SP ....................................................................................................... 42 3.3 Histria do setor caladista de Ja-SP ............................................................................................. 43 3.4 Principais Caractersticas das Empresas e do Processo Produtivo .................................................. 44 3.5 O Mercado do Setor Caladista de Ja ............................................................................................ 46 3.6 Caracterizao de Ja-SP ................................................................................................................ 47 3.7 Programa de desenvolvimento do setor caladista de Ja/SP ......................................................... 48 CAPTULO 4 ANLISE DA EMPRESA MILKA CALADOS ....................................... 54 4.1 Histrico ............................................................................................................................. 54

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4.2 Estrutura Fsica ................................................................................................................... 54 4.3 Processo de Produo ......................................................................................................... 54 4.4 Distribuio ........................................................................................................................ 56 4.5 Problemas ........................................................................................................................... 56 CONCLUSO .......................................................................................................................... 57 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 58

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INTRODUO

O presente trabalho objetiva realizar uma investigao cientifica sobre aglomerao de empresas, se as mesmas tendem a ser definidas por um numero significativo de empresas que atuam em um territrio, com o mesmo ramo de atividade, ou tambm como empresas fornecedoras para a atividade final de uma outra organizao, como insumos, prestadoras de servios, comercializadoras, equipamentos, entre outros que se encontra em um mesmo espao geogrfico como: regio, conjunto de municpios ou em um municpio.

Na literatura corrente essa forma de organizao industrial recebe denominaes de: cluster, aglomerao ou Arranjo Produtivo Local (APL). Mas para que seja caracterizado como tal faz-se necessrio que haja uma interao, cooperao entre os atores presentes nesse territrio, com uma identidade local.

Para esse trabalho, buscou-se compreender PORTER (1999), CASAROTTO (2001) e RODRIGUES (2003) dentre outros autores que estudaram esses vnculos de unio ou de outras formas que configurem um cluster, aglomerao de empresas, APL ou Cooperao.

Apoiou-se, ainda, em RODRIGUES (2003), que fala sobre um possvel aglomerado de empresas alimentcias localizado na cidade de Marlia interior de So Paulo, que se intitula a Capital Nacional do Alimento. Como a maioria das empresas alimentcias so micro e pequenas empresas, formando assim um possvel cluster alimentcio, mas como as empresas concorrentes no se juntam para a formao de um cluster, j que a cidade no tinha exatamente o numero de empresas, os produtos, o porte de cada empresa, empregos gerados etc.

Visto que as Micros e Pequenas Empresas so a maioria no pas, ou seja, as que mais empregam pessoas, a competio com as maiores localizadas na regio pode diminuir com a falncia destas. E como a alimentao necessria para todos os seres humanos, o setor dificilmente ter recadas. Sendo assim, a pouca troca de informaes entre as micro e pequenas empresas de Marlia poderiam causar tal falncia, sendo necessrio um estudo mais aprimorado e com mais informaes, para que as Micro e Pequenas Empresas pudessem se aproveitar e se juntar formando um cluster, j que a localizao geogrfica pode ser um diferencial para que as mesmas possam ter mais competitividade frente as de grande porte.

Na obra Redes de Pequenas e Mdias Empresas e Desenvolvimento Local, CASAROTTO FILHO E PIRES (2001) mostram um pouco da teoria e algumas experincias de associativismo e desenvolvimento local, bem como alguns pressupostos, que no devem

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ser usados como modelos e sim como exemplos. Um desses exemplos a regio italiana da Emilia Romagna, que talvez a regio mais empreendedora do mundo, com mais de 300 mil empresas, para uma populao de 4 milhes de habitantes. Por outro lado, a regio afamada pelo domnio dos comunistas italianos, mas que podem ser mais bem caracterizados como Social-democratas. Isso talvez explique o alto grau de associativismo e cooperao existente, o que fez com que as pequenas empresas conseguissem ter competitividade internacional e a regio um desenvolvimento sustentado.

No Brasil haver dificuldades de implementao, haja vista que o pas no tem o esprito cooperador e sua introduo envolve a mudana cultural, poltica, de empresrios e da populao, enfim uma formao scio-espacial com razes mais profundas.

Na nova ptica dos sistemas econmicos locais competitivos aponta que a regionalizao a resposta aos efeitos da globalizao econmica, que obriga os pases a sarem da descentralizao. E a essa competitividade num ambiente de regionalizao social e descentralizao poltica associa-se a cooperao.

RODRIGUES (2003) mostra que os sistemas econmicos locais competitivos so frutos do planejamento regional que busca ter aglomeraes econmicas, os chamados Clusters, que buscam ocupar todos os espaos da economia nos trs setores. Com alta na gerao de tecnologia, ocupao dos espaos econmicos e conseqentemente o alto nvel de empreendedorismo. Esta sinergia movida pela integrao de primeiro grau. Assim, uma regio integra consrcio de empresas, cadeia de fornecedores, consrcio de marcas e outras formas de cooperao. Na integrao de segundo grau, so associaes empresariais proativas, cooperativas de crdito ou instituies e so integradas por empresas e redes. O mecanismo de integrao de terceiro grau envolve todos os interessados no desenvolvimento da regio (empresas, governos, bancos, universidades etc.). Um mecanismo de integrao, normalmente estrutura privada, porm representativa as comunidades, enxuta, formada basicamente por gerentes de projetos.

A obra de CASAROTTO (2001), particularmente, faz a abordagem econmica do desenvolvimento local. Isso significa que est voltada para o desenvolvimento em termos de microrregies, que tenham uma escala mnima para se relacionar com o mundo exterior.

Segundo PORTER (2008) a competio se intensificou de forma drstica ao longo das ltimas dcadas, em praticamente todas as partes do mundo. E com isso a competio entre todas as empresas de qualquer segmento, sendo de grande, mdio ou de pequeno porte de concorrem em um mesmo mercado e as colocam em constante competio devido a vrios fatores que nos tempos passados eram conhecidos como cartis, mas nos dias atuais as

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organizaes os configuram com outros nomes, mas no com as mesmas finalidades, eles so os clusters ou aglomerados de empresas que juntas so capazes de distinguirem com maior rapidez e clareza as novas necessidades de seus clientes e compradores de forma mais rpida que os competidores isolados.

A participao nos aglomerados oferece diversas vantagens de novas possibilidades tecnolgicas, operacionais ou de distribuio, os integrantes aprendem de forma antecipada sobre vrias tecnologias em evoluo no mercado, sobre as eventuais disponibilidades de componentes e mquinas, atravs de um processo que facilitado pelo forte relacionamento dinmico e constante com as demais empresas do aglomerado.

As vantagens potenciais dos aglomerados so expressivas na percepo das necessidades e das oportunidades de inovao com grande importncia da flexibilidade e as capacidades decorrentes da atuao para agir com rapidez, as empresas do grupo tm a capacidade de adquirir com maior rapidez os novos componentes, mquinas, servios e outros elementos necessrios para programar as inovaes. Dentro do aglomerado as empresas do grupo tem condies de realizar experincias a custos mais baixos e de evidenciar maiores comprometimentos at que estejam mais seguras de que os seus novos produtos, servio ou processo ser bem sucedido.

Segundo RODRIGUES (2003) um arranjo produtivo local, APL, Cluster ou Aglomerado formado por um conjunto de empresas de um mesmo ramo industrial, instaladas em uma regio geogrfica limitada, ou seja, um municpio, e com isso atrai para o local entidades e instituies de apoio para o atendimento de suas necessidades econmicas gerando uma especializao produtiva. Com os esforos da cadeia produtiva do local, mais os esforos das instituies, de todos os tipos, cientfico, educacional e financeiro, onde cooperando entre si, tero vantagens competitivas no mercado global. Um APL produz para a localidade, alianas entre as organizaes, gerando emprego, renda e qualidade de vida para a regio. Se tornando assim um cluster seja ele completo ou no, mas que tenha tais caractersticas, para ser identificado como um cluster.

Segundo ZACCARELLI (2000) um cluster completo tem que ter: Uma alta concentrao geogrfica, existncia de todos os tipos de empresas e instituies de apoio, empresa altamente especializada, presena de muitas empresas de cada tipo, total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos, grande cooperao entre empresas, disputa intensa, substituio seletiva, uniformidade no nvel tecnolgico, cultura da sociedade adaptada s atividades do cluster.

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Como foi analisado nas pesquisas, para se considerar um Cluster os princpios bsicos como um aglomerado de empresas e fornecedores podem ser identificados, mas dependero de outros fatores como as universidades, governo, especializao entre outros. Competitividade e cooperao do APL so outros fatores importantes que ter que haver entre empresas para que se consigam vantagens sustentveis visando tornar uma regio competitiva.

O conceito de competitividade bastante amplo, sendo utilizado, tanto para a anlise das condies de competir de regies e pases, como tambm de setores econmicos e de empresas (BARBOSA, 1999). Diferentes fatores, como o ambiente econmico nacional, as relaes de competio no setor ou caractersticas das operaes das organizaes podem influenciar na competitividade de uma empresa (PORTER, 1986; FERRAZ e COUTINHO, 1994; SLACK, 1996).

A dvida central do trabalho identificar se a regio de Ja - SP considerada um Cluster, pois tem um aglomerado de empresas do ramo caladista de couro feminino, mas que depende de outros fatores para se chegar esta definio.

O principal objetivo deste trabalho identificar nas empresas do municpio de Ja SP, se h cooperao, se tem cooperao com fornecedores, se esto com o mesmo nvel de tecnologia, se buscam novos meios de economia e ganho em escala, estudar a regio e identificar os pontos que se conciliam com a teoria vista durante a produo do presente trabalho.

As proposies deste trabalho so: 1) O relacionamento entre fornecedores e organizaes atacadistas e varejistas,

de cooperao mutua, onde h lucro para todas as partes envolvidas, buscando sempre aprender e evoluir constantemente, num mercado onde h muita concorrncia dentro e fora do pas.

2) As lojas e organizaes tm extrema cooperao entre si. 3) Com a busca de aprimoramento nos produtos, inovaes, produtos melhores,

qualidade total, novos clientes, novos lugares. A regio de Ja/SP tem a cooperao de lojas e entidades de ensino, com o intuito de incentivar os alunos a se transformarem em novos empreendedores.

Segundo Porter (1999), a concentrao de empresas que competem entre si numa determinada regio, a disponibilidade de fatores de produo, a presena de setores correlatos e de apoio e a presena de condies de demanda, aspectos identificados em diferentes graus no aglomerado de Ja, so pr-requisitos para a estruturao dos aglomerados. Porm, o

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estabelecimento de relacionamentos de cooperao entre as empresas do aglomerado uma varivel fundamental para que sejam geradas vantagens competitivas para as empresas locais. (CASAROTTO FILHO e PIRES 1998; PORTER, 1999, AMATO NETO, 2001).

A justificativa central entender se a regio de Ja SP pode ser considerada como um aglomerado, e que contribuem entre si, busca se uma melhor compreenso de como funciona o aglomerado ou cluster de Ja, se h todo o relacionamento necessrio para ser considerado como um cluster.

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CAPTULO 1 - CLUSTER

O cluster vem sendo nos ltimos anos esta sendo discutido por diversos autores, que buscam vantagens para melhor apontar o desempenho atravs do ambiente a organizao industrial para a economia.

Estudos mostram que as aglomeraes geogrficas de empresas em um mesmo local j vm sendo estudadas h muito tempo. A partir de estudos de Alfred Marshall (1982, p. 231), discute-se sobre determinadas atividades que se concentram geograficamente e quais as vantagens e desvantagens dessa aglomerao de indstrias.

Aps estas definies, surgem novas teorias que buscam explicaes sobre este assunto. E, mesmo com diversas definies, nota-se que se aproximam em um consenso geral. Definies detalhadas como as de PORTER (1998, p.81), por exemplo, cluster se define como concentraes geogrficas de empresas e instituies, ligadas por aspectos que podem ser compartilhados e complementados entre si. Estas empresas cooperam e colaboram para o desenvolvimento de vantagens econmicas e estratgicas.

Para CASAROTTO FILHO e PIRES (2001, p.69), denominam-se os clusters ao desenvolver-se sobre a vocao regional e pode conter empresas produtoras de produtos finais, verticalizar-se a jusante (servios) ou a montante (fornecedores), alm de incluir associaes de suporte privadas ou ligadas a governo. Mas vale observar que um cluster no, necessariamente, contm toda uma cadeia produtiva.

De maneira simples e especifica RODRIGUES (2003) define o cluster, como aglomerao industrial, que considerado o aglomerado de empresas de pequeno e mdio porte, em um mesmo local, com atividades produtivas afins, apoiadas em instituies mantenedoras de suporte de recursos financeiros, humanos, tecnolgicos, estrutura entre outros fatores que buscam atender necessidades. Gerando um desenvolvimento local, favorvel para a todas as partes envolvidas.

Das vantagens relacionadas aglomerao de empresas, destaca-se a cooperao de pequenas e mdias empresas e seus fornecedores, para construo de um arranjo produtivo, permitindo o desenvolvimento de vantagens e estratgias. As vantagens logsticas e a reduo de custos de transao, alm de compra de matria-prima de forma conjunta entre as empresas tornam-se outros tipos de vantagens.

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No tocante mo-de-obra, as vantagens melhoram a qualidade e a especializao de seus colaboradores, atravs de centros de pesquisa e instituies de ensino, segmentadas a atividade das empresas aglomeradas.

1.1 Clusters e a Competitividade Regional

O cluster tem como grande objetivo aumentar e criar um aspecto dinmico entre as aglomeraes de empresas regionais para aumentar a formao de unidades de investigao para o desenvolvimento e criao de novos projetos, estratgias para um aumento da competitividade perante outras empresas globalizadas.

A globalizao nos dias atuais esta cada vez mais presente nas organizaes e este questionamento pesa sempre para a competitividade das pequenas empresas, pois mesmo que ela tenha um bom nicho de mercado local, ela corre o risco de a qualquer momento ser atropelada por outra organizao de grande porte de seu tradicional mercado nacional ou internacional a elimine. Por essa viso que evidenciamos que qualquer empresa seja ela grande, mdia ou pequena esta no cenrio mundial, e esta competindo com empresas internacionalizadas.

Para que uma organizao possa competir com as demais se faz necessria implementao de uma estratgia, para que ela saiba como competir no mercado que a mesma esta instalada, seja no cenrio: regional, nacional ou internacional, Porter (1992) citou a Curva U, e a Liderana em Custos, para as organizaes serem competitivas, mas para as pequenas empresas o cluster de empresas ainda umas das melhores formas para essas se manterem vivas no mercado globalizado nos dias atuais devido h grande fora, que s grandes organizaes tem no mercado globalizado.

1.2 Economia Regional

Do ponto de vista regional, esse conceito parte do desenvolvimento local, que pode ser entendido como um processo de crescimento econmico em uma regio que implica em uma ampliao da capacidade de valor sobre a produo e tambm sobre a capacidade de absoro da regio em si, cujo desdobramento seria a reteno do exedente econmico obtido sobre a economia local e a atrao de outros exedentes vindos de outras regies, este tipo de

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processo tem como o resultado a ampliao de empregos, dos produtos e principalmente da renda local ou regional onde esse grupo de empresa est inserido.

Segundo CASAROTTO FILHO e PIRES, (2001, pg. 21), Os sistemas econmicos locais so o fruto de um planejamento regional em que se busca ter aglomeraes econmicas (os chamados clusters) competitivas, com o adicional da componente social/comunitria

A economia mundial na atualidade tem mostrado nos sentidos de grandes vetores: no plano econmico, a globalizao e a competio internacional, no plano social regionalizao que vem com respostas a todos os efeitos da globalizao econmica mundial que foram os pases a reduzirem seus custos e sarem do assistencialismo, e por ultimo o plano poltico, a descentralizao, pois cada regio precisa de flexibilidade para arranjar seus fatores e tornar-se competitiva.

O sistema econmico local pode ser definido como um sistema microrregional, que se comunica de forma aberta para o mundo, com grande e forte concentrao nos interesses sociais.

A palavra economia simplesmente traduz a necessidade de escala de produo, de tecnologia, de produo, de logstica, e da foras para as regies serem competitivas, essas competitividade em um ambiente de regionalizao social e descentralizao poltica se alia a cooperao.

1.3 Redes de Cooperao

O conceito de rede vem sendo largamente difundido na sociedade contempornea. Foi a partir da dcada de 1990 que a atuao de grupos sociais em rede passou a configurar um padro de organizao indispensvel para a conquista dos objetivos desses grupos. As redes so estruturas organizacionais que conectam pessoas e entidades de forma democrtica, participativa e horizontal. So flexveis e se sustentam pela vontade de seus integrantes de compartilhar e atingir um objetivo comum (LIMA e PINHEIRO 2004). Outra definio de redes conceitua como sendo um entrelaamento de organizaes unidas por um relacionamento formal, no qual os tipos mais comuns so os plos, concentrao de empresas de uma mesma regio, com o mesmo segmento de produtos e os clusters, plo consolidado onde h forte interao entre as empresas, estendendo-se vertical e horizontalmente, envolvendo entidades privadas e governamentais (CASAROTTO FILHO E PIRES 2001).

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As Redes de Cooperao ou rede Horizontais so formadas por empresas concorrentes que se unem para cooperar dentro de um domnio, mas nunca misturando a independncia e a liberdade do planejamento estratgico de cada um seus membros, pois a rede tem por finalidade gerenciar a cadeia de suprimentos e a distribuio de produtos das organizaes a essa rede de associadas. Alm de que a interdependncia entre as organizaes dessa rede, favorece o desenvolvimento de estratgias e aes tomadas em conjunto que beneficia todas as participantes da rede. Embora as organizaes em rede apresentem diversas vantagens, h tambm algumas dificuldades existentes e relacionam-se falta de estratgias previamente estabelecidas; a cultura organizacional de cada grupo; aos custos gerados com novas polticas, adequaes e prticas; gesto de incertezas estratgicas, custos e compartilhamento de riscos; do processo gradual que inclui a identificao dos parceiros ideais; a interdependncia, ao investimento e informao com comunicao aberta e da integridade dos membros (VENTURINI & WITTMANN, 2004).

1.3.1 Redes de Pequenas e Mdias Empresas

Segundo AMATO NETO ,(2000), a rede configura-se como uma estratgia para aumentar a competitividade para as Pequenas e Mdias Empresas, observando que, organizadas em rede, as empresas conjugam esforos para competir com mais fora e de uma forma mais equilibrada com as grandes concorrentes do mercado. Dentre os objetivos estratgicos para que haja a formao de uma rede de cooperao esto:

Economia de escala por meio da ao coletiva

Poder de barganha junto a fornecedores Clientes e demais instituies

Acesso a Novos Mercados

Clientes e Representantes

Aumento do portiflio de produtos e economias de especializao

Reduo dos custos de transao

Aumento de confiana entre os parceiros reduz a incerteza e o comportamento oportunstico das inter-relaes.

Definio de marca de qualidade As redes de cooperao, na maioria das vezes so confundidas como cooperativas,

pois as duas so de associativismo e so criadas com objetivos semelhantes, no entanto, as

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cooperativas so formas de associaes distintas das redes de cooperao e vrios aspectos as diferenciam.

1.3.2 Objetivo das redes de Cooperao

Segundo FILHO e MAIA,( 2010), um dos principais motivos da criao de redes de cooperao a sobrevivncia das Pequenas e Micro Empresas frente concorrncia apresenta-se como motivo bsico para a formao da Rede Econmica.

A rede tem por finalidade atender as necessidades das pequenas e mdias empresas associadas, tanto de melhorar a parte operacional do negcio, conforme as expresses:

Comprar Melhor.

Negociao Mais Forte

Mdia Forte importante observar que embora muitas redes de cooperao sejam formadas tendo

foco nas compras em conjunto, com o tempo elas comeam a mudar de foco, ou seja de compras para as vendas.

Pois elas esto muitos cientes de que, se no conseguirem vender seu produtos no vai adiantar nada elas conseguirem comprar bem, Isto , ter acesso a novos fornecedores e conseguirem melhores condies de compra.

Umas das curiosidades das Redes de Cooperao que acaba se tornando um atrativo para as empresas que as associadas mantm-se independentes, porm a realizao de algumas atividades em conjunto a prpria essncia da rede de cooperao Ex: Compras, mdia, confeco de uniformes e sacolas, treinamento de pessoal dentre outros.

1.3.3 Fatores que Facilitam e Dificultam a criao de Redes

1.3.3.1 Fatores Que Facilitam

Segundo SOUZA e GOMES, (2005), importante dizer que as dificuldades das Pequenas e Micro Empresas so basicamente sempre as mesmas e essas questes sempre dizem respeito a custos, acesso matria prima, tecnologia, a mercados, financiamentos dentre outros problemas decorrentes.

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Estes problemas impulsionam muito de uma forma ou de outra a criao de uma rede de cooperao entre essas empresas, visto que todas elas poderiam ter seus problemas amenizados ou at solucionados com a interao de todas essas empresas em uma redes de cooperao.

E um dos principais fatores que viria facilitar a insero dessas Pequenas e Micro Empresas em uma rede de cooperao seria o prprio interesse das empresas do mesmo setor, para que juntas possam se tornar mais fortes perante os seus concorrentes.

1.3.3.2 Fatores Que Dificultam

De acordo com SOUZA e GOMES, (2005), um dos principais fatores que dificultam a criao de redes de empresas poderia se afirmar, com muita certeza, seria a cultura empresarial, ou seja, a falta dela, uma vez que muitos os empresrios das Pequenas e Mdias Empresas tem sua prpria cultura e no abre mo dela para adentrar em uma rede de cooperao.

Outro problema enfrentado para a criao ou participao, nessas redes seria a falta de interesse das mesmas em inserirem em uma parceira, a cima de tudo por uma questo de individualismo e desconfiana, e a falta de estmulos das prprias empresas do setor.

1.4 Associativismo

De acordo com VASQUEZ-BARQUERO (1995), O Associativismo e as aglomeraes entre empresas e organizaes territoriais constituem as formas mais correntes de colaborao e cooperao. Ele permite realizar transaes entre agentes pblicos e privados com base em acordos formais. Pelos estudos realizados, principalmente nos pases mais desenvolvidos, grandes parte dos organismos de desenvolvimento local utiliza este processo. So organizaes assentadas na confiana entre as partes e orientadas para objetivos muito concretos. Essas aglomeraes empresariais complementam as organizaes convencionais e neutraliza os efeitos perversos da burocracia. Permite estabelecer relaes informais entre organizaes, o que facilita a tomada de decises e a sua execuo.

Associativismo um tipo de uma participao dinmica das cadeias produtivas que auxiliam as empresas de todo os tamanhos, a crescerem, produzirem com mais qualidade e eficincia e comercializar os produtos interno e externamente.

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1.5 Alianas estratgicas entre empresas

De acordo com Kanter (1990), existem vrios tipos de alianas entre empresas e cita algumas:

Alianas Multi-Organizacionais de Servios ou Consrcios: neste tipo de alianas, organizaes (empresas) que tenham uma necessidade similar (freqentemente empresas de um mesmo setor industrial) juntam-se para criar uma nova entidade que venha a preencher aquela necessidade delas todas. Como exemplo, a autora cita a organizao de um consrcio de seis empresas norte-americanas para viabilizar as pesquisas sobre fibras ticas na Battelle Memorial Institute em Columbus, Ohio.

Alianas Oportunsticas ou Joint Venture: as organizaes vem uma oportunidade para obterem algum tipo de vantagem competitiva imediata (ainda que talvez temporria), por meio de uma aliana que as levem para a constituio de um novo negcio ou para a ampliao de algum j existente. Tais tipos de alianas so freqentemente utilizadas, por exemplo, em atividades de pesquisa & desenvolvimento entre empresas de vrios pases.

Alianas de Parceria, envolvendo Fornecedores, Consumidores e Funcionrios: neste tipo de aliana h o envolvimento de vrios parceiros (stakeholders) no processo de negcio (business process) em seus diferentes estgios de criao de valor. Os parceiros, neste caso, so os vrios tipos de agentes dos quais a organizao depende, incluindo seus fornecedores, seus clientes e seus funcionrios.

As alianas estratgicas auxiliam as empresas de micro grande porte a alcanarem mercados mais difceis, onde existam concorrentes com maior expresso e que as empresas entrantes se encontram em desvantagem, e que dificultam a entrada, buscando um tipo de reforo a mais, para aumentar o poder de reao em relao aos concorrentes j existentes ali e conseguirem ganhar um mercado para poder crescer naquele mercado.

De acordo com GRANDORI & SODA (1995, p. 296), a nova tipologia de redes so as redes inter empresariais que se dividem como:

Redes Sociais: So redes em que o relacionamento dos integrantes no regido por nenhum tipo de contrato formal.

Podemos subdividi-las em Redes Sociais Simtricas ou Redes Sociais Assimtricas. Redes Sociais Simtricas: No existe um plo detentor de poder diferenciado, isto

, todos os participantes tm a mesma capacidade de influncia. Este tipo de rede aconselhada para estimular desenvolvimentos de carter mais exploratrio onde as informaes tratadas apresentam alto potencial, mas valor econmico desconhecido. til

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tambm para regular transaes entre parceiros quando as contribuies e performances so muito difceis de avaliar por meios contratuais ou burocrticos. Plos e Distritos Industriais de alta tecnologia um exemplo clssico deste tipo de rede, j que por um lado a propagao e compartilhamento de informaes e conhecimentos entre as empresas dos distritos so bastantes eficientes e, por outro, a coordenao dessas trocas baseia-se em mecanismos informais.

Redes Sociais Assimtricas: Caracterizam-se pela presena de um agente central. Com freqncia existem contratos formais entre as firmas deste tipo de arranjo, mas os mesmos se referem s especificaes de produtos ou servios negociados, e no organizao do relacionamento entre as empresas.

Redes Burocrticas: So caracterizadas pela existncia de um contrato formal que se destina a regular no somente as especificaes de fornecimento, como tambm a prpria organizao da rede e as condies de relacionamento entre seus membros.

Redes Burocrticas Simtricas: As associaes comerciais por auxiliarem o desenvolvimento de acordos formais de relacionamento entre diversas firmas dos mesmos setores, sem que prevaleam interesses particulares, um exemplo clssico e bastante comum de redes burocrticas simtricas.

Redes Burocrticas Assimtricas: Redes de agncias, licenciamento e franquias so casos tradicionalmente conhecidos deste tipo de rede.

Redes Proprietrias: Caracterizam-se pela formalizao de acordos relativos ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas. Podem ser classificadas tambm em simtricas e assimtricas.

Redes Proprietrias Simtricas: So os joint-ventures, geralmente empregadas na regulao das atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), inovao tecnolgica e de sistemas de produo de alto contedo tecnolgico.

Redes Proprietrias Assimtricas: So normalmente encontradas nas associaes do tipo capital ventures, que relacionam o investidor de um lado e a empresa parceira de outro.

So encontradas em maior freqncia nos setores de tecnologia de ponta onde se estabelecem os mecanismos de deciso conjunta e at mesmo de transferncia de tecnologia gerencial.

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CAPTULO 2 COOPERAO E COMPETITIVIDADE

2.1. A Competitividade

O conceito de competitividade no possui um significado nico, sendo utilizado com objetivos diversos para realizar anlises em pelo menos trs nveis diferentes: dos pases, dos setores e das empresas. (BARBOSA, 1999, p. 21-22)

O processo da desregulamentao da economia do mundo que vem ocorrendo nessas ultimas dcadas, junto com a globalizao vem cada vez mais deixando intensa a competio em escala mundial, por isso que se ressalta cada vez mais a capacidade de competir entre as empresas, os setores econmicos de regies e pases onde elas esto inclusas.

No conceito da economia a discusso da competio e dos seus efeitos, nas economias nacionais no recente, j estando presente nas obras de autores clssicos como (Adam Smith, 1985), que h muito tempo atrs j apresentou o conceito das vantagens absolutas de (David Ricardo 1985) que ajudou a desenvolver o conceito de vantagens comparativas.

A teoria econmica de um modo bem geral tem como foco, estudar a competitividade, as formas de concorrncia, a estrutura de mercado e os demais aspectos que possam influenciar o funcionamento do sistema econmico. Desta forma a grande preocupao com esse estudo normalmente de natureza publica, no sendo o seu foco principal questes como fatores que fazem com que uma empresa seja mais competitiva que outra, a formulao e a implementao de estratgias competitivas pela empresa etc., que so tratadas pelos estudos das reas de gesto de negcios. (MARIOTTO, 1991)

2.1.1. Competitividade das Naes e das Regies

Segundo Porter (1999), fatores isolados como as condies macroeconmicas, a abundancia da mo-de-obra e de recursos naturais, as polticas ativas do setor pblico ou as prticas gerenciais no so suficientes para garantir a competitividade de um pas.

Durante a dcada de oitenta e noventa, a preocupao com a competitividade entre os pases mobilizou estudiosos e polticos da Europa e da Amrica, quando foram produzidos vrios estudos objetivando diagnosticar e propor uma poltica para que haja um melhoramento da dessas economias.

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Um estudo da Comisso Presidencial sobre Competitividade Industrial dos Estados Unidos definiu a competitividade de um pas como a sua capacidade de aumentar a competitividade de seus produtos e de seus servios, satisfazendo o gosto, a qualidade e o preo demandado no mercado internacional, com o objetivo de manter ou melhorar a renda real de sua populao, considerando as condies de mercado livres e justas. (BARBOSA, 1999).

Definem-se como a competitividade de uma nao como a capacidade que um Pas tm em relao ao seu demais concorrentes, de oferta bens e servios na economia internacional. Segundo alguns autores dizem, conforme um pais vai se tornando bem sucedido nesse processo, ele vai passando a conseguir gerir melhor os seus recursos, inclusive o fator trabalho que assim geraria um padro de vida melhor para seu cidados.

Porter dizia que a competitividade de um Pas depende da capacidade das indstrias (setores) inovarem e melhorar. Neste sentido, as economias dos pases no so competitivas como um todo, mas possuem setores e empresas competitivas. Ainda segundo o autor, a produtividade, que gerada pelas empresas e esta relacionada tanto eficincia dos processos produtivos quanto s caractersticas e qualidades dos produtos, so quem seria a responsvel pela competitividade dos setores e conseqentemente de um pas e, desta forma pela gerao do padro de vida ha longo prazo. (PORTER, 1999, pg.21).

A competitividade de uma regio esta muito relacionada com a competitividade e o relacionamento que se estabelece com todas as empresas de um determinado local, mas no s entre elas, mas com a de instituies regionais, alm de criar aes conjuntas do Estado, do empresariado e de outros atores regionais.

2.1.2. Os Clusters e a Competitividade e das Regies

Segundo Porter (1999, p. 211) define-se um cluster como: Um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituies correlatas numa determinada rea, vinculadas por elementos comuns e complementares.

Estes agrupamentos de empresas envolvem normalmente fornecedores especializados de insumos, componentes, servios e equipamentos, empresas correlatas de bens ou servios finais, instituies financeiras e organismos de apoio como universidades, rgos de normatizao e associaes comercias.

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Na cincia econmica torna-se difcil uma definio exata para o cluster, portanto a produo em aglomeraes em mesmo espao geogrfico, ou no mesmo ramo de atividade, no entanto tem chamado muito a ateno de todos ao longo dos anos.

Segundo Porter (1998), os clusters tm como caractersticas, alm da concentrao regional, o fato de envolver em conjunto de empresas que ao mesmo tempo so competidoras, mas tambm cooperam entre si. Segundo o autor, a presena de grupamentos de empresas deste tipo bastante comum na maioria das economias industriais, em especial nas mais avanadas. Como exemplos de cluster o autor relaciona os aglomerados de produtores de calados, couro e moda da Itlia, de produtores de vinho da Califrnia (1999) e as concentraes de empresas de tecnologia da informao do Vale Silcio e de cinematografia de Hollywood, tambm do estado da Califrnia nos EUA.

Entende-se ento que cluster a interdependncia dos setores e as organizaes que os compem, e as atividades que so desenvolvidas em um cluster podem ento envolver empresas de portes diferentes e de diferentes setores atuantes, como por exemplo, os setores de manufatura de bens de capital, de manufatura de bens de consumo ou de pesquisa e desenvolvimento ou de comercializao de produtos.

Porem estes setores distintos citados esto, relacionados em uma mesma cadeia produtiva onde eles se interagem.

Existem, portanto, nos aglomerados, um amplo escopo de organizaes com habilidades e competncias diferentes, o que possibilita a diviso das tarefas entre as empresas e instituies, fomentando tanto as especializaes como as inovaes. (AMATO NETO, 2000).

Umas das caractersticas importantes de um cluster, que (Amato Neto, 2000) considera primordial a gerao da eficincia coletiva, unidas com o aspecto geogrfico e setorial. Essa aglomerao traz muitos benefcios em eficincias coletivas e que raramente sozinhos eles conseguiriam atingir.

Segundo Porter (1999, p. 225), a eficincia coletiva possibilita o estabelecimento do cluster que, segundo o autor, so derivadas de economia externa locais e da ao conjunta..

2.1.3. A Competitividade dos Setores

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Porter (1986) destaca a importncia da estrutura de competio do setor como determinante para a lucratividade das empresas. H analise da estrutura do setor como se inicia pela identificao das caractersticas bsicas do setor, pois segundo o autor, os setores possuem em conjunto de caractersticas tcnicas prprias que daro origens s foras competitivas que nele atuam.

Alguns estudos buscam sempre avaliar a capacidade competitiva de setores especficos da economia em um determinado momento, para poder avaliar as condies nas quais o setor opera, saber as restries existentes para o seu crescimento e o principal saber qual a capacidade de enfrentar os seus concorrentes internos e externos.

Porter (1986) prope um conjunto de aspectos que devam ser analisados em relao a cada uma das cinco foras da concorrncia para avaliar o nvel de competitividade do setor. Em relao h ameaa de novos entrantes, o autor destaca a importncia dos aspectos que garantam as barreiras entrada no setor, em relao aos concorrentes, destacando ainda a importncia de analisar a presso exercida por produtos substitutos e as ameaas de fornecedores e de clientes com elevado poder de barganha.

2.1.4. As 5 Foras da Concorrncia do Setor

Rivalidade ente os Concorrentes

Poder de Negociao dos Fornecedores

Poder de Negociao dos Clientes

Ameaas de Novos Entrantes

Ameaa dos Substitutos

Segundo Porter (1986), a anlise setorial o passo inicial para a anlise da competitividade empresarial, pois a partir dela sero identificadas as foras que atuam no setor e como a empresa dever se posicionar para enfrent-las, tanto no sentido de empreender aes ofensivas quanto defensivas.

2.2 A Competitividade das Empresas

Porter (1986) dizia que os aspectos que podem levar uma empresa a estabelecer vantagens competitivas em relao aos seus concorrentes tambm so variados. Os clientes

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podem optar por uma empresa em detrimento das demais em funo de seu preo, de sua especializao, da identificao com a sua marca, do apoio oferecido pelos canais de distribuio, da qualidade dos produtos, da liderana tecnolgica, do atendimento, dos servios ps-venda, alm de outros fatores.

H vrias definies de competitividade empresarial, mais se defini basicamente a competitividade de uma organizao pelas condies que levam uma empresa a ser bem sucedida na concorrncia com os rivais, quando ela capaz de oferecer produtos e servios com uma qualidade maior, custos menores, e tornar os seus clientes mais satisfeitos do que quando os seus rivais os servem.

Um aspecto importante a ser destacado que, apesar de a capacidade de competir das empresas esta relacionada a fatores internos da organizao (eficincia, padro de qualidade etc.) que resultam de decises tomadas no passado, a competitividade uma medida de comparao do desempenho da organizao com o padro corrente da concorrncia. Neste sentido, segundo Ferraz, ao invs de ser entendida como uma caracterstica intrnseca de um produto ou de uma firma, a competitividade surge como uma caracterstica extrnseca, relacionada ao padro de concorrncia vigente no mercado (FERRAZ et al.,1995, p. 3).

Ferraz (op. cit., p. 3) mostra que o conceito da competitividade apresenta um escopo bastante amplo que envolve diferentes aspectos das atividades empresariais, e que as organizaes de setores diferentes possam se encontrar em diferentes padres de competitividade, mostrando que a competitividade esta mais relacionada com os setores e empresas do que com a economia do pas em si.

Para Porter (1999), a inovao pode se manifestar tanto num novo desenho do produto, como num novo processo de fabricao, numa abordagem de marketing ou mesmo em novos mtodos de treinamento. A idia central que a inovao possa gerar vantagem competitiva sobre os rivais, expressa em preos menores ou produtos diferenciados. Neste sentido, por meio das inovaes, as organizaes buscariam obter e manter vantagens competitivas sustentveis sobre seus concorrentes, o que proporcionaria empresa um fluxo de lucros compensador e duradouro ao longo do tempo.

As empresas competitivas com o conceito de inovao obtm as suas vantagens competitivas por meio de inovaes, que podem ser aplicadas em funo de novos processos, ou seja, por meio de novas tecnologias.

2.2.1 Estratgia e Competitividade

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Para Porter (1980), a opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos pesquisa de mercado e qualidade, com finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos.

A estratgia de competitividade de uma organizao envolve uma determinao de metas e objetivos h longo prazo, como a elaborao de um conjunto de ao e a alocao de recursos necessrios para atingir essas metas e objetivos com um grande investimento em pesquisa e desenvolvimento, qualidade e etc.

Na abordagem de (Mintzberg, 1994), estratgias surgem nas organizaes a partir de padres de atuao que se estabeleceram ao longo do tempo e que vo se alterando de acordo com as experincias vividas pela organizao. Estas aes, chamadas pelo autor de estratgias emergentes, apesar de no estarem planejadas, acabam sendo implementadas em funo de oportunidades vislumbradas pela organizao e, em decorrncia dos resultados, acabam sendo incorporados como novos padres.

As estratgias formuladas nas organizaes, poucas ou mesmo nenhuma puramente deliberadas, assim como so poucas acabam sendo totalmente emergente por serem modificadas ao longo do tempo.

De acordo com Michael Porter, (apud MINTZBERG, 2000, p.19), estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Para o autor, o conceito de estratgia est relacionado maneira como a organizao se posiciona frente competio. Dentre as proposies do autor sobre estratgia, destacam-se as seguintes:

A estratgia envolve lidar com as foras competitivas que atuam no setor;

As organizaes podem assumir posies competitivas genricas de custo, diferenciao e enfoque nos setores em que operam (PORTER, 1986);

A construo de um posicionamento depende da coerncia do conjunto de atividades desempenhadas pela organizao em sua cadeia de valor, (PORTER, 1989);

As empresas precisam ter um posicionamento que as diferencie em relao s demais empresas do setor;

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Assumir um posicionamento competitivo significa fazer escolhas dentre diferentes atividades (trade offs) (PORTER, 1999).

Uma estratgia deve ser concentrada nas capacidades das organizaes, em seus recursos internos, pois eles sero a principal fonte de gerao de competitividade.

Porem a vantagem competitiva no apenas do posicionamento ou dos produtos no mercado, mas tambm da capacidade que se adquire nas organizaes, em um meio de aprendizado coletivo que se solidificam nas empresas, gerando competncias especificas, para a elaborao de novos produtos e para competir com outros mercados.

2.2.2 A Estratgia Corporativa

papel da estratgia corporativa definir, em quais negcios a empresa dever atuar, bem como a maneira como a matriz deve gerenciar as suas unidades de negcio. (PORTER, 1998,)

Neste nvel aonde so desenvolvidas as estratgias das empresas no geral, onde se define os negcios, nos quais, a empresa vai atuar no mercado e os recursos corporativos para cada um destes negcios.

Segundo Porter (1998), a estratgia corporativa plano global de uma empresa diversificada em unidades de negcios. Ento, a competio se d no mbito das unidades de negcio, mas a estratgia corporativa, por meio de transferncia de habilidades, de compartilhamento de atividades ou de outros tipos de vantagens decorrentes de sinergia entre as unidades de negcio, pode potencializar as estratgias competitivas desta unidade. E acrescenta que a estratgia corporativa o que faz com que um grupo empresarial represente

mais do que a soma das suas unidades de negcio. A estratgia corporativa deva ser estruturada tomando por base a competncia central

das organizaes, definida pelos autores como o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produzir e integrar mltiplas correntes de tecnologias (PRAHALAD e HAMEL, 1990, p.58).

As competncias centrais alm de serem de difcil imitao pelos concorrentes, ainda proporciona para a organizao um diferencial tanto para a estruturao dos seus negcios atuais, ou para a definio de desenvolvimento de novos produtos e negcios.

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2.2.3 Estratgia Competitiva

A estratgia desenvolvida no mbito da unidade de negcios definida como estratgia competitiva. Neste nvel as unidades de negcio definem de que forma iro competir com os rivais no negcio em que operam. O objetivo deste nvel da estratgia estabelecer vantagens competitivas frente aos concorrentes que atuam no setor. Apesar de cada unidade de negcio buscar estabelecer estratgias relacionadas ao seu ambiente competitivo, elas devem guardar coerncia e consistncia com a estratgia corporativa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

A finalidade para a criao de uma estratgia competitiva para uma empresa se consiste em enfrentar a competio. Desta maneira a estratgia competitiva vai se

relacionando com capacidade que uma organizao tem para criar barreiras para se proteger de seus competidores ou potenciais.

Uma estratgica genrica proposta por Porter (1986, p.50-53) a diferenciao, que significa um posicionamento no qual a organizao deva entregar aos seus clientes algum valor que seja considerado nico ao mbito de toda a indstria. A diferenciao pode ser resultado de um projeto especial, da imagem da organizao no mercado, de sua marca, da aplicao de tecnologia, de especificidade dos produtos, de servios agregados, ou de atributo que a diferencie de seus competidores.

Uma estratgia muito usada dentro das organizaes a de liderana em custo, na qual a empresas ira se organizar suas operaes para ter um custo menor que os seus

concorrentes do setor atuante, que permite que a mesma concorra por meio de preo com as outras empresas, apesar de que a empresas estando focada em baixo custo, ter como conseqncia uma baixa na qualidade de seus produtos.

Outra estratgia genrica proposta por Porter (1986, p.85) o enfoque, que significa o posicionamento em nichos especficos de mercado. A organizao se orienta para um grupo especfico de compradores, para um segmento especfico de produto ou para um mercado geogrfico, e busca atend-los de forma mais eficiente que os concorrentes. Nesta estratgia genrica a empresa tambm poder optar se enfoca seu nicho por meio de uma estratgia de baixo custo ou de diferenciao.

Segundo Porter (1989, p.292), a vantagem competitiva pode se originar em diversas atividades especficas realizadas pela empresa. O instrumento proposto pelo autor para analisar as diferentes atividades das empresas e identificar as fontes de vantagens

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competitivas a cadeia de valor. Por meio da cadeia de valor as atividades de relevncia estratgica da empresa so desagregadas para que o comportamento dos custos e as fontes existentes e potncias de diferenciao possam ser mais bem entendidas.

Na cadeia de valor so feita atividades de vrias naturezas para empresa que iro gerara vantagens competitivas e dar mais sustentao as suas estratgias. Tendo por base as estratgias genricas acima citadas de liderana de custo e diferenciao pode se afirma que uma organizao ganha vantagem competitiva, fazendo estas atividades importantes de maneira melhor que seus concorrentes de forma mais barata.

Segundo Porter (1989), a estratgia criao de uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Para o autor, a essncia do posicionamento estratgico est em escolher e desenvolver atividades diferentes das que os rivais oferecem. Desta forma a estratgia vai implicar em fazer opes sobre quais valores sero entregues pela empresa aos clientes e como se estruturar a cadeia de valor, ou seja, o conjunto de atividades desempenhadas pela organizao, para dar sustentao a este posicionamento.

Dentre algumas informaes obtidas pode-se ento entender que a estratgia competitiva um processo onde se escolhe o posicionamento de mercado com base em um conjunto de alternativas de atendimento para diferentes tipos clientes. E essa escolha ira determinar o propsito da organizao.

2.2.4 As Estratgias Funcionais e a Estratgia de Operaes

No nvel funcional, os requisitos de competitividade estabelecidos pela estratgia competitiva so traduzidos em atividades a serem desempenhadas pelas diversas funes da organizao como Marketing, Finanas, Produo e as demais atividades funcionais das organizaes. De maneira geral, so as atividades que esto no nvel funcional que iro viabilizar a obteno das vantagens competitivas e dar sustentao s estratgias das unidades de negcio. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

Pode se observar na citao acima que a estratgia competitiva da organizao o ponto de partida que vai definir a estratgia de fabricao da empresa, que em seguida, vai dar as orientaes necessrias aos seus especialistas na execuo de suas atividades.

Para Hayes e Upton (1998), a estratgia envolve a construo de um conjunto de capacidades e habilidades organizacionais que permitiro s organizaes tanto enfrentar as ameaas do ambiente, quanto aproveitar possveis oportunidades. Segundo os autores estas capacidades e habilidades, que so desenvolvidas ao longo do tempo pelas empresas, no so

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facilmente copiveis pelos concorrentes e levam tempo para ser desenvolvidas e aprimoradas. Desta forma, as vantagens competitivas baseadas em operaes colaboram para o estabelecimento de diferenciais competitivos mais sustentveis para as organizaes.

A grande funo da estratgia de operaes de manter em certo padro de decises para as operaes da empresa para que a mesma possa aumentar a sua competitividade.

2.2.5 Vantagens e Desvantagens dos Relacionamentos Cooperativos

De acordo com (Barringer e Harrison, 2000), a base na anlise de diversas teorias em relao cooperao, relacionam um conjunto de vantagens e desvantagens genricas da utilizao dessa estratgia. Segundo os autores, as principais vantagens potenciais da cooperao entre empresas so as seguintes:

Ganhos de acesso a recursos particulares;

Economias de escala;

Compartilhamento de risco e custo;

Ganhos de acesso a mercados estrangeiros;

Desenvolvimento de produtos e servios;

Aprendizado;

Velocidade para o mercado;

Flexibilidade;

lobby coletivo e

Neutralizao ou bloqueio de concorrentes.

Na seqncia o autor cita ainda os riscos potenciais da cooperao entre empresas:

Perda de informaes de propriedade da empresa;

Complexidade de gerenciamento;

Riscos financeiros e organizacionais;

Risco de dependncia de parceiros;

Perda parcial de autonomia de deciso;

Confronto com a cultura dos parceiros;

Perda de flexibilidade organizacional e

Ameaa das polticas antitrustes.

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Segundo Lorange e Ross (1996), a estratgia cooperativa impe s organizaes uma srie de desafios complementares para que sejam experincias bem sucedidas, uma vez que bem mais simples gerir uma empresa individual, do que uma empresa envolvida com uma srie de acordos e parcerias com outras organizaes. Analisando estes relacionamentos, o autores destacam que um dos principais desafios para o sucesso das estratgias de cooperao o estabelecimento de relao de confiana e entendimento mtuo entre as partes.

2.2.6 Razes para a Cooperao

Segundo Barringer e Harrison (2000), existem ao menos seis teorias que buscam explicar as razes que levam as empresas a valerem-se da cooperao com outras organizaes. So elas: Teoria dos Custos de Transao, Dependncia de Recursos, Escolha Estratgica, Teoria do Stakeholder, Aprendizado Organizacional e Teoria Institucional. As seis teorias relacionadas pelos autores podem ser distribudas num modelo contnuo, apresentado no esquema 6, no qual num extremo da reta se situa a Teoria dos Custos de Transao, cuja abordagem predominantemente econmica e no outro a Teoria Institucional, cuja abordagem predominantemente comportamental.

2.3 Formas de Cooperao

H vrias tipologias que se relacionam em diferentes formas de cooperao que se valem as organizaes em seus relacionamentos. De forma geral as relaes cooperativas se

distribuem numa reta que de um lado se situam as relaes de mercado e de outro a hierarquia vertical (LORANGE e ROSS 1996, GOLICIC et al. 2003). As diferentes formas de cooperao, por sua vez, podem se situar, em funo de suas caractersticas, mais prximas de qualquer um dos extremos, ou seja, do mercado ou da hierarquia (EIRIZ, 2001).

Kanter (1994, p.97) divide os tipos de arranjos cooperativos ao longo de uma linha contnua, na qual numa extremidade esto os consrcios de servios mtuos, cujos vnculos entre os parceiros so mais frouxos, na parte intermediria da linha de cooperao esto Joint Ventures, e na outra extremidade as parcerias na cadeia de valor (relaes cliente-fornecedor), nas quais o vnculo entre as partes mais forte. Segundo a autora, as caractersticas desses arranjos organizacionais so as seguintes:

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consrcios de servios mtuos (mutual service consortia): agrupamento de recursos de empresas similares que se unem com o objetivo de obter algum benefcio que seja muito caro para uma empresa individual;

Joint Ventures: arranjos estruturados para atingir determinados objetivos, que necessitam contar com capacitaes de cada um dos parceiros;

Parcerias na cadeia de valor: arranjos no qual empresas com diferentes habilidades complementares estabelecem relaes de cooperao para criar valor para os consumidores finais.

Na tipologia apresentada por Lorange e Ross (1996), as diferentes formas de alianas se distribuem conforme o grau de integrao estabelecido entre as organizaes numa posio intermediria entre as transaes de mercado e a hierarquia. A escala contnua de graus de interao entre empresas citadas pelos autores tem a seguinte seqncia: cooperao Informal, acordos de cooperao, Joint Venture, participao societria e aquisies e fuso.

Barringer e Harrison (2000), numa tipologia mais ampla, dividem as formas de relacionamentos interorganizacionais mais comuns em dois grupos. Num primeiro grupo, que se caracteriza pelo estabelecimento de relacionamentos interorganizacionais menos estruturados e mais frouxos , os autores relacionam:

as alianas: arranjos entre duas ou mais firmas que estabelecem relaes de troca sem que haja juno de suas propriedades;

as associaes Comerciais/Industriais (Trade Association): organizaes entre empresas de um mesmo setor formadas com objetivo de levantar e difundir informaes comerciais, suporte legal e tcnico, treinamento especializado e lobby;

inter-relacionamento de dirigentes (Interlocking Directorate) : participao de dirigentes de uma empresa no conselho ( board) de outra (exemplo: a presena de dirigente de bancos no conselhos de empresas manufatureiras).

No segundo grupo, que se caracteriza pelo estabelecimento de relacionamentos mais estruturados e estreitos entre os parceiros, Barringer e Harrison (2000) relacionam:

as Joint Venture: organizaes criadas com recursos compartilhados entre duas ou mais firmas, que passam a ser suas proprietrias;

as redes: arranjo de empresas no qual existe uma empresa central que estrutura um conjunto de organizaes especializadas interdependentes;

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Os consrcios: estruturas formadas por grupo de empresas que tm necessidades comuns como o desenvolvimento de determinada tecnologia.

2.4 Alianas Estratgicas

Yoshino e Rangan (1996, p.5) definem as alianas estratgicas como: uma parceria comercial que aumenta a eficcia competitiva das organizaes participantes, propiciando o intercmbio mtuo e benfico de tecnologias, qualificaes ou produtos baseados nesta. Para os autores, as alianas estratgicas tm as seguintes caractersticas: as empresas permanecem

independentes para atingir os objetivos mutuamente estabelecidos, as empresas conjuntamente controlam o desempenho das atividades objeto da aliana e compartilham os resultados obtidos, e contribuem continuamente entre si em uma ou mais reas estratgicas, como tecnologia, desenvolvimento de produtos etc.

Tanto Dussage e Garrette (1999) como Doz e Hamel (2000) ressaltam que o papel das alianas estratgicas praticadas atualmente bastante diferente do papel das tradicionais joint ventures estabelecidas entre as organizaes no passado. As joint ventures tradicionais normalmente se estabeleciam para explorar atividades comerciais e ocasionalmente atividades de produo. De modo geral, estes relacionamentos no envolviam atividades centrais para as organizaes, concentrando-se na busca de economias de escala e escopo em negcios perifricos das empresas.

Outras caractersticas das joint ventures eram, segundo Doz e Hamel (2000), que estas parcerias combinavam recursos e riscos de certa forma conhecidos, tinham a participao normalmente de apenas duas organizaes e estavam voltadas ao desenvolvimento de produtos especficos, de modo que o gerenciamento deste relacionamento no era de alta complexidade.

Existem diferentes tipologias para classificar as alianas estratgicas, que as classificam segundo seus aspectos formais, as atividades envolvidas na cooperao e a existncia de concorrncia ou no entre os parceiros, conforme ser estudado nos prximos itens.

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2.4.1 As Alianas Estratgicas segundo seus Aspectos Formais

Em relao aos aspectos formais, Lewis (1992) classifica as alianas estratgicas em: alianas informais, alianas contratuais, alianas de capital e as redes estratgicas.

Alianas informais: so acordos tcitos de cooperao entre organizaes que envolvem compromissos modestos e pouco controle conjunto.

Alianas contratuais: caracterizam-se pela formalizao de acordo de atividades conjuntas, envolvendo, portanto, a estruturao de um modelo de gesto do relacionamento que envolve o planejamento, execuo e controle da parceria.

Alianas de capital: podem envolver formas como participao minoritria, joint venture e consrcios, e possibilitam o compartilhamento de resultados e riscos.

Redes estratgicas: envolvem um conjunto maior de empresas, que podem estabelecer uma ou todas as diferentes formas de alianas citadas pelos autores, assumindo assim compromissos mtuos e compartilhando o controle com um nmero de organizaes bem maior, que pode incluir inclusive toda uma indstria.

2.4.2 As Alianas Estratgicas segundo a Concorrncia

Dussage e Garrete (1999, p. 101-2) classificam os diferentes tipos de aliana estratgica em dois grupos: as parcerias entre firmas no-competidoras e as alianas entre competidores. Os autores dividem as parcerias entre firmas no competidoras em: joint Venture para expanso internacional, os acordos de empresas de setores diferentes e as parcerias verticais. As alianas entre concorrentes, por sua vez, so classificadas em: complementares, de compartilhamento de fornecimento e semi concentrao (quasi-concentration).

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2.4.3 Alianas Estratgicas entre no Concorrentes

2.4.3.1 Joint Venture para expanso internacional

Segundo Dussage e Garrete (1999, p. 101-2), Joint Venture para expanso internacional um tipo de aliana estratgica formada entre empresas no concorrentes cujos parceiros so de pases diferentes, sendo que um deles possui um produto e procura por mercado em um pas especfico e outro parceiro tem acesso a este mercado.

Assim como nas outras formas de cooperao, a joint Venture para expanso internacional uma alternativa entre a hierarquia, uma vez que a empresa internacional

poderia estruturar uma organizao no pas em questo para distribuir seus produtos e a relao de mercado, pois tambm haveria a possibilidade de a empresa ofertar o produto por meio de relaes de compra e venda com os distribuidores locais.

Lorange e Ross (1996, p. 38) analisam que as alianas estratgicas internacionais permitem a conciliao das exigncias de adaptao das companhias globais aos mercados nacionais.Vemos a aliana estratgica como o principal meio de resolver esse dilema, permitindo vantagens de escala e escopo resultante da cooperao entre vrias scias , enquanto ao mesmo tempo, possibilitando a elas a manuteno de suas caractersticas locais. Achamos que em termos de novas perspectivas, as alianas representam a abordagem dos negcios do futuro.

2.4.3.2 Parcerias Verticais

As parcerias verticais so um tipo de aliana estratgica implementada entre empresas no-concorrentes que envolvem fornecedores e clientes. Segundo os autores, desde os anos oitenta, a tendncia dominante em grande parte das indstrias tem sido a de ampliao das prticas de terceirizao e reduo do nmero de fornecedores. Este processo gerou mudanas nos relacionamentos entre clientes e fornecedores, desenvolvendo-se uma relao distinta da forma de simples contratos de compra e venda para o estabelecimento de parcerias verticais. (DUSSSAGE E GARRETE, 1999, p.89).

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2.4.3.3 Alianas entre Empresas de Setores Diferentes

Os acordos de cooperao entre empresas de setores diferentes so, segundo Dussage e Garrete (1999), alianas realizadas entre empresas no concorrentes que podem ter como objetivo alavancar capacidades complementares para tornar possvel a entrada dessas empresas em novos negcios (diversificao), ou ento o desenvolvimento de alguma capacidade (tecnolgica ou comercial) em setores diferentes que vem possibilidade de convergncia.

2.4.3.4 Alianas Estratgicas entre Concorrentes

Segundo Lewis (1992, p.18), apesar de a cooperao ser mais fcil quando as organizaes possuem interesses distintos, a cooperao entre concorrentes pode trazer importantes contribuies em funo de reunir parceiros que trabalham com produtos, tecnologias e recursos operacionais e mercadolgicos semelhantes e que, portanto, possuem grande conhecimento do negcio.

Apesar de essas alianas parecerem paradoxais, segundo Dussage e Garrete (1999), este tipo de cooperao bastante freqente tanto na Europa, como nos EUA e na sia, havendo estudos que apontam que estes acordos compreendem aproximadamente setenta por cento do total dos acordos de cooperao.

As alianas entre concorrentes podem ser desenvolvidas, segundo Amato Neto (2000, p.46), quando as empresas, individualmente, encontram dificuldade para adquirir ou partilhar recursos, para atender a demanda de mercado ou para implementar uma nova linha de produtos. Lewis (1992) relaciona alguns aspectos considerados importantes neste tipo de aliana. Segundo o autor, independentemente da legislao antitruste, a cooperao entre concorrentes deve ter como objetivo o aumento da fora competitiva dos parceiros e no a limitao da concorrncia, pois, em funo da globalizao do ambiente competitivo, isto pode oferecer oportunidades para outros concorrentes j estabelecidos ou para novos entrantes. O autor sugere que os parceiros separem a cooperao da competio por meio de atuao em projetos relacionados a atividades especficas, de orientao a mercados distintos ou de diferenciao dos produtos.

Hamel, Doz e Prahalad (1989), destacam os riscos de transferncia de tecnologias, habilidades e competncias no desejadas para os parceiros, ressaltando a necessidade de

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gerenciar estes relacionamentos com cautela, mas destacam que estas parcerias podem oferecer uma colaborao importante e de baixo custo para o desenvolvimento de novas capacidades de processo, novas tecnologias e novos produtos.

Assim, alianas estratgicas entre concorrentes combinam cooperao e competio, e podem ser, segundo Dussage and Garrete (1999), de trs tipos: complementares, compartilhamento de fornecimento e semi concentrao (quasiconcentration).

2.4.3.5 Alianas para Compartilhamento de Fornecimento

Alianas entre concorrentes para compartilhamento de fornecimento so formadas por empresas que se associam para obterem ganhos de escala na produo de um componente ou de um determinado estgio de produo. Este componente posteriormente ser incorporado aos produtos ou servios das empresas partcipes da aliana e sero concorrentes no mercado. Exemplo deste tipo de aliana a associao da Volkswagen e da Renault para a produo de uma caixa de engrenagem automtica para utilizao em suas linhas de veculos Golf e Megane, que so concorrentes no mercado. (DUSSAGE e GARRETE, 1999)

2.4.3.6 Alianas Complementares

Alianas Complementares envolvem normalmente dois parceiros que atuam no mesmo ramo de negcios, mas que possuem habilidades ou recursos de natureza diferentes a serem unidos, como pode ser o caso de produtos e canais de distribuio. Nestas alianas, normalmente o produto de um de os parceiros no compete diretamente com o produto do outro, em funo dos produtos possurem elevado grau de diferenciao ou de os parceiros operarem em segmentos diferentes do mercado. Exemplo destas alianas so as parcerias entre as automobilsticas americanas que distribuem veculos japoneses nos Estados Unidos, como o caso da Chrysler com os veculos Mitsubishi, da Ford e com os veculos Mazda e das General Motors com os veculos Susuki (DUSSAGE e GARRETE, 1999).

2.4.4 Redes Estratgicas

Lewis (1992, p.03) define rede estratgica como um grupo de empresas independentes, unidas por meio de alianas mltiplas, que podem envolver cooperao

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informal ou formal, visando a atingir objetivos comuns. Dentre as redes relacionadas pelo autor esto as alianas verticais (alianas entre empresas, seus fornecedores, distribuidores etc), as redes tecnolgicas , as redes de desenvolvimento e as redes de participao acionria.

Harland (1996, p.63-80) sugere o conceito de rede de criao de valor (value creating network) como sendo uma cooperao produtiva ao longo de uma cadeia de adio de valor, de forma a criar ou buscar a criao de uma vantagem competitiva, por meio da entrega de bens e servios de valor superior, sob o ponto de vista dos clientes.

As redes estratgicas se caracterizam, portanto, pela busca de integrao de esforos competitivos de empresas independentes, levando as organizaes a um processo de inter-relacionamento de suas atividades, com o objetivo de conseguir maior competitividade (WOOD, 2000).

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CAPTULO 3 DADOS MUNICIPAIS RETRATIVOS DO CARTER INDUSTRIAL DA CIDADE JA-SP

3.1 Tabela de dados de Ja

Tabela 1 - Dados do PIB do Municpio de Ja Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Contas Nacionais.

Tabela 2 - Sntese de Informaes de Ja-SP Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenao de Contas Nacionais

Segundo SINDICALADOS, atualmente o cluster de Ja formado por aproximadamente 1.182 estabelecimentos formais, onde 90% das fabricas tem especializao

SNTESE DAS INFORMAES ESTIMATIVA DA POPULAO 2009

Populao estimada 135.546 Pessoas BASE TERRITORIAL

rea da unidade territorial 688 Km REPRESENTAO POLTICA 2006

Eleitorado 86.310 Eleitores PRODUTO INTERNO BRUTO DOS MUNICPIOS 2007

PIB per capita 11.652 Reais FINANAS PBLICAS 2008

Receitas oramentrias realizadas - Correntes 181.966.546,00 Reais Despesas oramentrias realizadas - Correntes 140.232.374,00 Reais Valor do Fundo de Participao dos Municpios - FPM 25.207.939,00 Reais

ESTATSTICAS DO CADASTRO CENTRAL DE EMPRESAS 2008 Nmero de unidades locais 5.407 Unidades Pessoal ocupado total 42.080 Pessoas

JA-SP PRODUTO INTERNO BRUTO DOS MUNICPIOS 2007

Valor adicionado bruto da agropecuria 58.105 Mil reais Valor adicionado bruto da indstria 194.268 Mil reais Valor adicionado bruto dos servios 1.064.412 Mil reais Impostos sobre produtos lquidos de subsdios 145.215 Mil reais PIB a preos correntes 1.462.001 Mil reais PIB per capita 11.652 Reais

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de produtos produzidos em couro, dos quais, 250 empresas de calados femininos, 800 bancas de prestao de servios, 120 empresas de componentes para calados, 3 curtumes, 4 empresas de artefatos de couro e 3 shoppings com 175 lojas de sapatos.. A produo do APL de aproximadamente 130 mil pares por dia, com capacidade produtiva para aumentar a produo em 30%.

O Municpio de Ja tem alta concentrao de empresas produtoras de calados femininos, alm de empresas fornecedoras da cadeia de suprimentos de valor, instituies de ensino, de apoio tcnico e financeiro, parceiros como ABICALADOS, CCDM/UFSCAR, CIESP, CSPD, FATEC Jau, FIESP, IPT, MDIC, NIT/UFSCAR, PMJ, SEBRAE, SENAC, SENAI, SESI, UFSCar, UNESP, ASSINTECAL, alta cooperao entre as empresas,

inovao, busca de melhorias constantes, mo-de-obra especializada, treinada, produo em massa, alta qualidade, mesmo nvel tecnolgico, todas as empresas voltadas para o cluster.

Com essas comparaes, pesquisas e estudos o aglomerado de Ja/SP, pode ser considerado como um cluster completo, voltado unicamente para a competitividade da regio interna e externamente.

3.2 Sindicato Caladista de Ja-SP

Em entrevista com o Diretor Administrativo do Sindicato Caladista de Ja-SP, Nilson J. Celebroni, observou-se que o Sindicato lidera a Arranjo Produtivo Local (APL) em Ja, atuando com a participao de entidades afins. O Arranjo Produtivo Local tem a cooperao dos trs nveis de poderes, Municipal, Estadual e Federal, os subsdios que possibilitam a participao de pequenas empresas em grandes feiras de calados, alm de cursos profissionalizantes atravs de instituies estaduais, com cursos voltados para o setor caladista e implementao de Ncleo de Informaes. Segundo o Sindicato, o SEBRAE tem o papel de inteligncia e fomento para o setor, com assistncia sobre informaes necessrias de concorrentes, consumidores, localidade s pequenas e medias empresas, dando todo o suporte e apoio que precisarem.

As empresas do setor caladista de Ja-SP compreendem, 651 estabelecimentos. Estimamos que 250 so fbricas de calados e o outros fabricantes informais, que fazem suas atividades do ramo caladista como pesponto em sua prpria residncia . Segundo dados do MTE-Caged de Janeiro de 2010, essas empresas produzem cerca de 130.000 pares todos os dia, e geram 9.668 empregos formais.

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A distribuio no feita de forma cooperativa, o que torna mais difcil as pequenas empresas, pois seus principais compradores so a Regio leste do Estado So Paulo, que inclui a Capital; Estados Rio de Janeiro, Paran e do Nordeste.

3.3 Histria do setor caladista de Ja-SP

De acordo com SINDICATO DA INDSTRIA DE CALADOS DE JA-SP, A histria do calado em Ja comeou no sculo XIX, com a chegada de um italiano chamado Guiseppe Contatore por volta de 1.900, que ao se mudar para cidade instalou a primeira sapataria.

Naquela poca j existiam algumas casas de couro instaladas e os sapatos eram confeccionados de forma totalmente artesanal.

Foi com Guisseppe que muitos sapateiros aprenderam o ofcio e se especializaram anos mais tarde. Com o desenvolvimento da cidade, em meados de 1930 j existiam muitas casas de couros e pequenas oficinas de pesponto como a Casa Arthur Bernardi, que empregava senhoras e adolescentes que costuravam os sapatos na profisso de caladista.

Muitos dos industririos pioneiros comearam a se profissionalizar nestas oficinas. Foi assim com Romildo Crozera, que fundou sua empresa com os irmos Roberto e Romeu Crozera em 1943. Pelos dados histricos, esta foi a primeira indstria legalmente constituda. Pouco tempo depois surgiram muitas outras indstrias dentre as quais se despontou a B. R. Musegante, do Sr. Romeu Musegante, onde outros pioneiros como Jarbas Farracco, Santo Rosignolli, Alberto Ferrucci e Dionysio Momesso comearam a trabalhar. Anos depois muitos destes que eram funcionrios constituram suas prprias empresas.

Romeu Musegante ganhou projeo ao assumir a presidncia da Associao Comercial e Industrial de Ja, fortalecendo ainda mais o setor de calados.

Os caladistas comearam a ganhar certa projeo poltica, tendo eleito anos depois o Sr. Jarbas Farracco, Indstria de Calados Rosangela, Prefeito de Ja de 1968 1972. Com o passar dos anos as indstrias foram evoluindo e os trabalhos inicialmente artesanais passaram a ser realizados com o apoio de mquinas de alta tecnologia.

Em 1979 um grupo de empresrios se uniu e fundaram a Associao das Indstrias de Calados de Ja, para defender os interesses e representar os empresrios do setor.

O setor caladista representa hoje mais de 40% do PIB do municpio, sendo um dos principais responsveis pelo desenvolvimento econmico e industrial do municpio.

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O nmero de empresas foi crescendo e hoje Ja conhecida como - Capital do Calado Feminino do Estado de So Paulo.

3.4 Principais Caractersticas das Empresas e do Processo Produtivo

Segundo Lourenzo (2004) o dinamismo que existe nas empresas caladistas de Ja impulsionado pela tarefa e um obrigao de acompanhar as tendncias da moda feminina e transform-la em calado para que rapidamente seja colocada no mercado. Essas mudanas ocorrem no mnimo 4 vezes ao ano, atravs do lanamento de cada estao climtica, como tambm acontece na moda txtil.

Segundo o Sindicato atualmente as empresas trabalham no mximo da capacidade produtiva instalada com uma produo diria 130.000 pares dia, sendo a produo de uma empresa de grande porte.

Ainda, segundo Lourenzo (2004) em Ja as empresas subcontratavam mo de obra para a parte final da produo do calado, como uma estratgia para que se possa ter uma reduo de custos, assim as etapas de corte, pesponto e fechamento de saltos, so realizadas fora da empresa em bancas ou em servios terceirizados. Porem, devido presso do Ministrio do Trabalho visando regularizar os contratos com esses prestadores de servios obrigou as empresas a adaptar o seu espao e trazer esses processos para dentro da estrutura da empresa.

O grau de escolaridade encontrado nos trabalhadores dessas organizaes satisfatrio comparando-se com outras regies, contendo baixa incidncia de mo de obra analfabeta ou com o nvel baixo de escolaridade, pois a maioria dos funcionrios concluiu ou esta cursando o ensino fundamental e grande parte deles graduada.

O processo produtivo o mesmo existente em quase toda empresa fabricante de calados, porem caractersticas das empresas de ja ter muita flexibilidade na produo de calados, que mantiveram como diferencial competitivo para atender diversos nichos competitivos de mercados especficos que buscam esses produtos em pequenos lotes uma variedade de produto.

As empresas de Ja tm uma caracterstica que os diferencia das outras que o departamento de modelagem tambm gerencia a produo, por que na maioria das empresas o modelista necessrio para o desenvolvimento do produto, tambm o gerente da produo.

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Os prottipos que so criados na modelagem servem como amostras para os vendedores das empresas e tambm para que a empresa exponha seus calados nas principais feiras caladistas no mbito nacional, se forem vendidos iro ser escalonados, gerando uma grade de produtos ou uma linha de produtos.

Os resultados obtidos nas vendas dos modelos expostos nessas feiras o que determina, quais sero de fato produzidos, e assim as programaes da produo so sempre feita com mais de 15 dias de antecedncia para que as empresas possam ter tempo para entregar o produto em at 30 dias para o cliente final.

Essas empresas no geral no possuem departamento de vendas, pois elas mantm uma carteira de compradores fiis, ou porque essas vendas se do por meio de representantes colocados em pontos estratgicos para uma maior apresentao e distribuio do produto.

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3.5 O Mercado do Setor Caladista de Ja

Segundo o Sindicato o cluster ou APL de calados de ja produz cerca de 130 mil pares por dia sendo 98% dessa produo so destinados ao mercado interno, enquanto 2% ao mercado externo.

Dos 98% destinados ao mercado interno, 95% esto concentrados no estado de So Paulo, sendo 55% na capital e 40% no interior e os outros 3% se dividem entre os outros estados e regies do Brasil, como Rio de Janeiro e Curitiba.

Segundo o IPT (2004) em 2002, o setor caladista de Ja chegou a representar 2% no total das exportaes brasileiras com US$ 2.116.800, com um faturamento anual de R$ 226.800.000. O preo mdio do calado interno varia R$15 e 29, enquanto no mercado externo de US$ 8 a 15.

Os clientes geralmente so caracterizados por legistas que possuem mais de um ponto de venda, alem dos grandes atacadistas e shoppings que compram por intermdio de lojistas ou diretamente da indstria. (IPT 2004).

A participao de Ja na produo e exportao de calados, no Estado de So Paulo e no Brasil pode ser observada no quadro abaixo:

Tabela 3 - Produo Anual de Ja-SP Produo (pares) % Participao

Ja Exportao

(US$) % Participao

Ja Brasil 642.000.000 2,36 1.449.000.000 0,15 So Paulo 192.600.000 7,85 116.000.000 1,83 Ja 15.120.000 2.116.800

Fonte: IPT (2004) in: GREGOLIN et al, 2004 p.222.

O esforo para exportao tem sidos direcionados aos pases europeus ou do leste europeu que possuem um grande mercados para os calados produzidos em Ja. Com isso a empresas entram em uma luta de constante melhora na qualidade dos seus produtos, mais sendo que o fator mais importante para as concretizaes dessas vendas o designe.

Entretanto, esses nmeros j no esto na realidade de Ja, pois enquanto os balanos mostram que o Brasil est exportando cada vez mais calados para os outros pases, os nmeros da exportao no setor esto em queda.

Uma das explicaes do setor caladista a desvalorizao do dlar, o que deixa os calados produzidos aqui mais caros l fora, H trs anos uma fbrica da cidade exportava

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parte da produo para a Europa e Estados Unidos, mas hoje o seu foco j mudou e passou a ser o consumidor brasileiro.

A grande realidade que o setor caladista passa por um momento de transio, Nos ltimos anos as indstrias tm investido na modernizao e qualificao da produo