ANÁLISE DE APLICABILIDADE DO SISTEMA LAST PLANNER

EM PROJETO DE TELECOMUNICAÇÕES: ESTUDO DE CASO

SANTORO, José Renato (1); PICCHI, Flávio A. (2)

(1) Mestrando em Engenharia Civil, UNICAMP, jrsantoro@gmail.com

(2) Prof. Doutor em Engenharia Civil, UNICAMP, fpicchi@lean.org.br,

RESUMO

O crescimento do setor de telecomunicações aliado à fatores de fusões e aquisições acentuaram a busca por métodos de gerenciamento de projetos. A metodologia mais utilizada atualmente é a proposta pelo

Project Management Institute (PMI), considerada superada por autores da Construção Civil, Koskela e

Howell. Tais autores trouxeram conceitos do Sistema Toyota de Produção e criaram o Lean Construction.

Em contribuição ao Lean Construction, a ferramenta Last Planner gera maior controle dos prazos da obra

e diminui as incertezas do processo.

Este trabalho tem como propósito realizar um estudo de caso avaliando o potencial de aplicabilidade do Sistema Last Planner em um projeto de Telecomunicações de grande porte em que atualmente utiliza-se o

método PMI. O estudo foi estruturado analisando: escopo do projeto, metodologia de gerenciamento de

prazo aplicada e os requisitos para aplicação do Last Planner. Nos resultados, verifica-se que um

cronograma inicial macro, tratamento do cronograma em três níveis, formação de backlog de atividades e

um plano semanal bem estruturado, todos eles adaptados ao escopo do projeto, contribuem para proteção

de atividades importantes como janelas, em oposição ao processo anterior, que utilizava um cronograma

geral e as atividades eram simplesmente reprogramadas no caso de atrasos. Como contribuição, o artigo

abre a possibilidade de aplicar o Sistema Last Planner em um escopo diferente da Construção Civil.

Palavras-chave: Construção enxuta, Last Planner, Telecomunicações, Gerenciamento de Tempo

ABSTRACT

The growth of the telecommunications industry coupled with mergers and acquisitions factors

accentuated the search for Project Managemen methods. The most common method used today is the one

proposed by the Project Management Institute (PMI), considered obsolete by the authors of Construction,

Koskela and Howell. These authors brought the concepts of the Toyota Production System and created

the Lean Construction. In contribution to the Lean Construction, Last Planner System generates greater control of the periods of work and reduces process uncertain.

This study aims to realize a case study evaluating the potential of applicability of Last Planner System on

a telecommunication project that currently uses PMI method.. The study was structured considering:

project scope, time management methodology applied and the requirements for implementation of Last

Planner. As results, was verified that a initial macro schedule, treatment of the schedule in three level,

development of backlog of activities and a well structured half-yearly plan, all of them adapted to the

project scope, contribute to shield the important activities as integration windows.

Keywords: Lean Construction, Last Planner, Telecommunication, Time Management

1 INTRODUÇÃO

A evolução maior do gerenciamento de projetos se deu nos últimos anos, embora

Keeling (2002) cita que projetos têm sido realizados desde a Idade Antiga. Eram

relacionados a poder, religião ou construção de monumentos grandiosos. Custo e prazo

não estavam atrelados ao sucesso. Nos últimos anos a disciplina de Gerenciamento de

Projetos tem ganhado destaque pela proposta de coordenação e controle embutida, que

se alinha com a tendência do mercado de ação ágil a provocações externas (KATE,

2000).

Neste contexto, as organizações buscam atender as necessidades do seu mercado

consumidor, num prazo menor, utilizando menos recursos e oferecendo produtos de

maior qualidade. O Gerenciamento de Tempo é uma das mais visíveis áreas do

Gerenciamento de Projetos, e tem como objetivo a conclusão do projeto dentro do prazo

estabelecido. Vargas (2003) diz que um projeto é considerado bem-sucedido quando foi

concluído dentro do prazo e do orçamento previsto e com menor alteração possível de

escopo, utilizando eficientemente os recursos (materiais e pessoas), atingindo a qualidade e a performance desejada e sendo aceito sem restrições pelo cliente.

Atualmente duas metodologias são amplamente aplicadas em projetos para fins de

gerenciamento de prazo. O PMBoK Guide, publicado pelo Project Management

Institute (PMI), compõe um corpo de conhecimento reconhecido pelo mercado como as

melhores práticas em gerenciamento de projetos e traz a visão tradicional de

gerenciamento. O guia divide a disciplina em nove áreas de conhecimento: integração,

escopo, prazo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisições. Segundo o guia, o pilar do gerenciamento é formado por prazo, custo e tempo.

Koskela e Howell (2002) consideram a metodologia de gerenciamento de projetos

proposta pelo PMI como superada, pelos altos índices de falhas ainda observados e por

não propor uma teoria explícita. Os autores trouxeram os conceitos do Sistema Toyota

de Produção (Lean Production) para os projetos de Construção Civil, criando o

chamado Lean Construction, metodologia na qual os recursos são otimizados pela

eliminação de atividades que não agregam valor para o cliente. Em 1997, em

colaboração à mentalidade enxuta, Ballard criou a ferramenta Last Planner para controle

de prazo dos projetos de construção civil. O Last Planner gera um maior controle dos

prazos da obra, e reduz as barreiras à execução, diminuindo as incertezas do processo.

Segundo Kerzner (2002), o setor de telecomunicações, progrediu nos últimos anos mais

do que outros setores em dez anos. Fatores como fusões e legislação, todos associados à

competitividade e necessidade das empresas, acentuaram a busca pela disciplina de

gerenciamento de projetos e consequente aumento do uso da proposta do PMI.

Este trabalho tem como objetivo realizar uma análise do potencial de viabilidade da

ferramenta Last Planner em um grande projeto de telecomunicações, no qual se utiliza o

processo de gerenciamento conforme descrito no PMBoK Guide. Assim, analisa-se o

horizonte de aplicação do Last Planner para projetos de diferentes escopos.

2 GERENCIAMENTO DE PRAZO SEGUNDO O PMBoK GUIDE

O gerenciamento de tempo (ou prazo) na visão do PMI (PMBOK Guide 2008)

identifica e descreve seis processos, compreendidos em três fases: planejamento,

execução e controle. A fase de planejamento é caracterizada pela geração e implantação

de planos, característico de um modelo denominado Gerenciamento como

Planejamento. A fase de execução é realizada pela expedição de ordens das tarefas que

serão executadas aos responsáveis pelos serviços e pela mensuração das variações em

relação à linha de base. A fase de controle é feita com base no modelo termostato, em

que existe um padrão de execução, medida pela saída (output). A possível variação do

valor entre o padrão e a medida do output é usada para corrigir o processo e então o

padrão de execução pode ser novamente estabelecido. O processo é detalhado nos

passos seguintes:

1. Definição da atividade

2. Sequenciamento de atividades

3. Estimativa de recursos da atividade

4. Estimativa da duração da atividade

5. Desenvolvimento do cronograma

6. Controle do cronograma

Em corrente contrária ao PMBoK, Koskela e Howell (2002) comparam o modelo de

controle a um modelo de controle feedback, em que a entrada é inserida num processo, e

a saída é medida e corrigida via realimentação. As mudanças são realizadas para que a

performance pré-estabelecida no plano, na meta, seja atingida. Assim, a falha não seria

prevenida, ela já é assumida como natural, bem como os desvios em cronograma. Os

autores também observaram que a maioria dos projetos fazia a tentativa de “quebrar”

atividades em itens controláveis, oferecendo estimativas de recursos e tempo. E nenhum

projeto do mundo real funciona assim. Existem pacotes de trabalho implícitos, não

seqüenciais envolvidos, que não podem ser definidos programados ou avaliados.

Adicionalmente, não considera gestão de variações e mitigações.

3 LEAN CONSTRUCTION

A origem do método Lean Construction está no Sistema Toyota de Produção,ou

Produção Enxuta, criado por Taichii Ohno da Toyota na recuperação da economia

japonesa pós Segunda Guerra Mundial.Este sistema tem a filosofia de utilizar menor

quantidade de tudo que se relaciona à produção em massa exigindo metade dos esforços

para desenvolver produtos na metade do tempo (WOMACK, JONES & ROSS, 1992).

De acordo com Koskela (1992), o principal foco da Produção Enxuta é eliminar as

atividades que não agregam valor – atividades que apenas consomem tempo, recursos ou espaço e não contribuem para atender os principais requisitos dos clientes.

A Construção Enxuta é a tradução dos conceitos da Produção Enxuta para o

gerenciamento de projetos de construção civil. Inaugurou em 1992 com a publicação da

Tese de Lauri Koskela, “Application of the new production philosophy to construction”.

Dentro os conceitos de Lean Construction estão (BALLARD, 2000): redução das

parcelas que não agregam valor; redução do tempo de ciclo (lead time); redução da

variabilidade, volatilidade do sistema de produção como todo; redução de estoque;

simplificação por meio da minimização do número de pessoas, partes e dependências;

aumento da flexibilidade na execução do produto; aumento da transparência do

processo. Trata-se de uma filosofia gerencial ampla, baseada fundamentalmente na

eliminação de processos que não agregam valor à obra, na manutenção de um fluxo

produtivo contínuo e no desenvolvimento simultâneo de atividades.

3.1 O SISTEMA LAST PLANNER

O sistema Last Planner, criado por Ballard em 2000, objetiva a proteção da produção

contra as incertezas. Assim, é aplicado em projetos de construção de alta instabilidade e variação. A denominação deve-se à ação do ultimo planejador na execução.

Este método concentra-se no planejamento detalhado logo antes da execução e

considera os níveis anteriores de planejamento (BALLARD, 2000). O Last Planner

distingue e classifica as tarefas planejadas: as que devem, as que podem e as que serão

feitas. Na classificação “devem”, incluem-se as tarefas empurradas do planejamento de

longo prazo. A definição das tarefas viáveis leva em conta as informações do que deve

ser feito – levantadas a partir de planejamentos de médio prazo, o look-ahead - e daquilo que pode ser feito.

O método indica dentro do planejamento de uma semana, levantem-se as capacidades

de produção disponíveis. Então, os pacotes de trabalho (tarefas) devem ser definidos.

Este é o chamado planejamento look-ahead, em que o controle dos fluxos de trabalho

entre as unidades de produção é feito pela identificação e remoção sistemática das

restrições (BALLARD, 1997). Assim, busca-se a redução da variação dos fluxos de

trabalho à montante (KOSKELA, 1999). Permite que dentro de uma semana tenha um grau de detalhamento e confiabilidade alto em relação às tarefas de produção.

3.1.1 TEORIA DE PLANEJAMENTO NO LAST PLANNER

No planejamento de médio prazo, os pré-requisitos das próximas atividades são

transferidos da modalidade devem para podem. Conforme Ballard (1999) sistema é

puxado e serve de instrumento para assegurar que todos os pré-requisitos estão

disponíveis para a atribuição da tarefa. No gerenciamento de projeto tradicional, o

plano empurra as tarefas para a execução; só a modalidade devem é reconhecida.

Koskela e Howell (2002c) interpretam que o planejamento de médio prazo (lookahead

planning) dirige-se à preparação do planejamento e da situação. A modalidade devem

significa que as tarefas estão no plano, e podem representa aquelas tarefas que

realmente serão possíveis de se iniciar naquela determinada situação. Assim, o

planejamento de médio prazo apóia a visão da ação humana situacionada – uma

hipótese fundamental do Gerenciamento como Organização. Há reconhecimento

também da importância do planejamento de longo prazo para a ação – como defendido no Gerenciamento como Planejamento (KOSKELA e HOWELL, 2002c).

3.1.2 TEORIA DE EXECUÇÃO DO LAST PLANNER

Reuniões semanais são realizadas para atribuição de tarefas. O gerente juntamente com

os sub-contratados e as equipes da obra decidem sobre as tarefas que serão executadas

na semana seguinte. O princípio do Last Planner é ter atribuições sólidas e respeitosas

aos pré-requisitos. O trabalho não deve começar até que todos os itens requeridos para

sua finalização estejam disponíveis. As atividades que estiverem na categoria podem

são transferidas para a categoria serão. As equipes informam o término das tarefas

atribuídas (BALLARD, 2000).

Naturalmente, a qualidade das atribuições das atividades afeta a produtividade do grupo

direto de execução. A comunicação previsível do trabalho produzida pela atribuição da

atividade é importante para os executores do trabalho manual nas obras e para o

desempenho total do projeto (MACOMBER e HOWELL, 2003).

Os mesmos autores afirmam que o Last Planner é entendido como um sistema de

controle distribuído (planejamento do trabalho) da produção, que aumenta a

confiabilidade do fluxo de trabalho. Todos que participam do sistema têm a

responsabilidade de dizer “não”, considerado melhor que deixar avançar um plano ou

uma atribuição defeituosa e sem o conhecimento dos critérios específicos. O trabalho

físico acontece quando as pessoas comprometem-se com o seu término (FLORES,

1982).

3.1.3 TEORIA DE CONTROLE NO LAST PLANNER

No Last Planner uma medida chamada de percentual de planos concluídos (PPC) é

utilizada (BALLARD, 2000). Mede a taxa de realização de atribuições, e na investigação das causas.

3.1.4 REQUISITOS PARA APLICAÇÃO DO LAST PLANNER

Villas-Bôas (2004) elenca os seguintes requisitos operacionais para aplicação do

Sistema Last Planner:

- Realização de planejamento de longo, curto e médio prazo

- Especificação de Equipes

- Controle de problemas

4. ESTUDO DE CASO

4.1 SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES

Onze anos após o processo de privatização, com tantas operadoras de telefonia fixa e

móvel, o Brasil conta com aproximadamente 6,5 milhões de celulares 3G e mais de 170

milhões de usuários de telefonia móvel (dados do terceiro trimestre de 2009). São

gerados mais de 200 mil empregos diretos e indiretos e cerca de 80% do total faturado

destina-se às atividades prestadoras de serviços de telecomunicações. A privatização do

setor, embora muito polêmica, possibilitou a expansão dos serviços prestados e a

melhoria na qualidade dos mesmos. A Receita Operacional Bruta de R$ 180,80 bilhões

em 2009 foi o valor mais alto da história do setor de telecomunicações e equivaleu a

5,7% do PIB. No final do primeiro trimestre de 2010, os serviços de telecomunicações

eram prestados para 240,2 milhões de assinantes, um aumento de 13,1% em relação aos

212,4 milhões do final do primeiro trimestre de 2009.

4.2 AS EMPRESAS ENVOLVIDAS NO PROJETO

A empresa contratada para implantação do projeto, a integradora, é um provedor

internacional de soluções integradas em tecnologia da informação e comunicação. Ela

reconhece a competência em gerenciamento de projetos como fundamental para os

objetivos de seus negócios, e busca pela excelência. Os processos de gerenciamento tem como referência o PMBoK Guide (dados do site da empresa).

O contratante (ou cliente) é uma operadora de telefonia móvel no Brasil, com atuação

também na América Latina. Atualmente a operadora possui cobertura 3G em mais de

280 cidades. Tem aproximadamente 25% de participação no mercado brasileiro (dados da Telebrasil).

As duas empresas citadas acima são de os principais envolvidos no projeto. Temos

também as contratadas: fabricante multinacional de equipamentos de rede, fornecedores

nacionais de materiais de instalação, empresas fornecedoras de serviços de instalação e empresas de logística nacional e internacional.

4.3 ESCOPO DO PROJETO ANALISADO

O projeto consiste na expansão da rede LAN da operadora em 36 sites. O projeto tem

uma grande importância pois aumenta a capacidade da rede, podendo assim a operadora

absorver mais assinantes na sua rede de dados e voz. O projeto é considerado grande

pelos critérios que envolvem a Receita Operacional Total. Individualmente, o escopo de

cada site é considerado simples pelo time técnico. O cronograma linha de base tem

duração prevista de 11 meses.

O projeto começa com a importação de equipamentos de rede LAN dos Estados Unidos.

São transportados até o aeroporto de Miami, embarcados em Manaus, desembaraçados,

faturados e entregues para o cliente final. A instalação dos equipamentos, bem como

fornecimento de racks, cabeamento de rede e energia fazem parte do escopo da

contratada. Os materiais de instalação são comprados no mercado nacional, via licitação

com os fornecedores homologados pela integradora. Estas atividades englobam o item “Fornecimento” da Estrutura Analítica de Projeto (EAP), mostrada na figura 2.

Figura 2: EAP (Estrutura Analítica de Projeto) da Expansão LAN analisada. São 36 sites

divididos em 8 regionais pelo país. O “Site Modelo” apresenta a EAP detalhada, replicada para

os demais.

A desinstalação de equipamentos antigos, que serão substituídos também faz parte do

escopo, além da configuração e migração dos novos equipamentos fornecidos. A etapa

final consiste em aceitação, na qual a operadora verifica se logicamente (relativo à

configuração) e fisicamente está tudo conforme contrato, para liberação do pagamento.

4.4 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PRAZO DO PROJETO

A metodologia de gerenciamento de projetos adotada pela empresa integradora é toda

baseada no PMBoK Guide, bem como o gerenciamento de prazo, conforme descrito abaixo:

Elaboração do cronograma linha de base:

As informações de comercialização (propostas, contrato, edital, etc) são entradas para

identificação do escopo e consequente elaboração da EAP pelo Coordenador Técnico e

pelo Planejador, assim que o projeto é transferido da área comercial para área de

operações, responsável pela implementação. Em seguida há o sequenciamento das

atividades e da duração das atividades, e estimativa de recursos. Com isso, é possível

preparar um cronograma e lista de marcos, os quais serão validados pelo cliente. Caso

seja necessário, as etapas serão revistas. Com o andamento do projeto, o cronograma é

atualizado. A empresa utiliza também o método do caminho crítico para análise. É importante notar que neste momento o cronograma completo é elaborado.

Figura 3: Fluxograma do processo de gerenciamento de prazo da empresa integradora. Segue o

processo descrito pelo PMBoK Guide.

Acompanhamento do projeto/Comunicação com o cliente e interna:

As prioridades das atividades são tratadas semanalmente em reuniões envolvendo o

time de gerenciamento de projeto da operadora com a coordenação técnica, planejadores

e a gerência da integradora. Além de pendências, responsabilidades, prioridades, são

tratadas as janelas de manutenção, que ocorrem de madrugada, período em que o

tráfego é menor, diminuindo o impacto para o cliente final caso a haja algum problema.

Invariavelmente uma janela de manutenção tem impacto no sistema, por tratar-se de

uma atualização ou manutenção que altera parâmetros e arquivos, os quais são

“desligados” para serem alterados. Como produto da reunião, uma ata é emitida pela

integradora e divulgada para todas as partes envolvidas. O cronograma atualizado é enviado semanalmente pelos planejadores da integradora.

Quadro 1: Planilha de Atividades do projeto de Expansão LAN. Linhas em cinza representam janelas confirmadas. Linhas em vermelho representam janelas canceladas. A planilha também

traz o profissional que realizará a janela.

As janelas são programadas na chamada “Planilha de Atividades”, duas semanas antes

de ela acontecer. As janelas são confirmadas antes da realização. Caso haja algum impedimento, ela é reprogramada no cronograma e na própria planilha.

Internamente realiza-se uma reunião semanal do time da integradora para tratar os itens críticos do projeto.

4.5 REQUISITOS PARA APLICAÇÃO DO LAST PLANNER/DISCUSSÕES

O referido projeto trata tem duração de quase um ano, que pode ser considerado de

longo prazo. Além disso, uma equipe exclusiva dedica-se ao projeto, por ser altamente

estratégico para integradora. A equipe é formada por um gerente de projeto, um

coordenador técnico, dois planejadores, profissionais de suprimentos (importação,

compras nacionais, compras de serviços), técnicos de instalação e técnicos de redes (responsáveis por configurações).

As atividades críticas são controladas a parte do cronograma, e são tratadas nas reuniões

semanais. Com isso, com base no item 3.1.4 deste artigo, o projeto atende, numa

primeira análise, os requisitos para aplicação do Last Planner.

Para que o Sistema Last Planner seja aplicado de forma completa, algumas modificações no processo devem ocorrer:

1) O cronograma inicial do projeto deve ser macro.

No processo adotado pelo projeto, o cronograma não é detalhado como no plano

semanal, mas também tem maior detalhamento em relação a um cronograma macro.

Trabalhando com um cronograma macro, evita-se o desperdício de planejar tarefas distantes da atualidade de alto grau de incerteza.

2) O tratamento do plano deve ser feito em três níveis, que representa uma plena

mudança na rotina dos planejadores. O cronograma linha-de-base é substituído por 3

planos, descritos abaixo

Plano macro (também chamado de master)- conform descrito acima, elaborado a partir da revisão do plano de trabalhos segundo sistema pull.

Plano de Execução a 3 Semanas (Lookahead Plan) – plano de proteção da produção de

visão de 3 semanas, elaborado com base nos objetivos do plano de fase mas que é

construído somente com as atividades cujos constrangimentos estão solucionados e

estando os executantes comprometidos a cumprir as datas estabelecidas. Este será o

buffer de atividades. Atividades de suprimentos (aquisição de materiais, elaboração de

requisição de compras pelo planejador, acompanhamento de entrega), pedido de acesso aos sites, comunicação com equipe subcontratada fazem parte deste plano.

Plano Semanal de Trabalhos (WWP – Weekly Work Plan) - plano retirado diretamente

do plano de antevisão mas com visão de uma semana, onde são apontadas todas as

atividades a serem concluídas e a decorrer na respectiva semana. Funciona como

diretiva de trabalho da gestão para a linha de produção. As atividades que tem impacto

direto no projeto compõe este plano, tais como configuração de equipamentos, teste de

scripts, lançamento de cabos, teste de conexões físicas, certificação de cabeamento.

3) Na reunião semanal, deve-se tratar o plano de curto prazo da próxima semana,

definindo-se responsabilidade e prazo para término. Todos que participam do sistema

têm a responsabilidade de dizer “não”, considerado melhor que deixar avançar um plano

ou uma atribuição defeituosa e sem o conhecimento dos critérios específicos. Além

disso, a equipe deve acostumar-se a efetuar um planejamento diário, em oposição a

“empurrar” as próximas atividades do cronograma. É uma mudança cultural, de

mentalidade que exige

4) Na reunião semanal, deve-se tratar o lookahead, decompondo o cronograma master

em tarefas mais detalhadas. A regra do lookahead diz que só devem ser programadas

para a próxima semana atividades que realmente estejam preparadas para a execução

(tarefas em potencial). Se o planejador não estiver certo disso, a tarefa pode ser mantida no lookahead por mais tempo.

5) Para selecionar as tarefas as serem realizadas, precisa-se de um processo para

formação do backlog trabalhável. Este processo no gerenciamento de prazo atual é

inexistente. Sugere-se a definição do backlog como durante a reunião semanal entre a operadora e a integradora, visando definição de prioridades.

6) São feitas algumas recomendações para estruturação dos planos semanais (BALLARD, 2000):

- Clara definição das tarefas;

- Atividades colocadas na sequência correta;

- As atividades do plano devem ser todas completadas, assim elas devem estar bem dimensionadas;

4.6 CONCLUSÃO

Com a implantação do sistema Last Planner, espera-se, de acordo com os resultados da

literatura (BALLARD, 2000), uma maior confiabilidade do planejamento (percentual de tarefas completadas).

A abordagem trazida pelo Last Planner traz uma nova perspectiva em relação ao

gerenciamento de prazo atualmente utilizado. Os atrasos são simplesmente

“empurrados” no cronograma atual, enquanto a metodologia traz proteção contra

atrasos. Acredita-se que método tenha grande influência no projeto, principalmente

envolvendo as atividades de janela. Janelas canceladas ou fallbacks trazem grande

desconforto para operadora e representam ineficiência, podendo ter impacto na

capacidade da rede, caso ela esteja alta. O sistema “protegido” obriga que todos os pré-

requisitos para realização da janela sejam concluídos, evitando assim o fallback. No

caso de fallback ou perda de janela, a mesma só pode ser reagendada para um prazo mínimo de duas semanas (processo da operadora).

De forma diferente dos projetos de construção civil, em que a fase de “projetação” é

distante em tempo da construção, o projeto de telecomunicações, expansão LAN traz

uma proximidade em tempo das atividades de planejamento técnico (que seria

equivalente à “projetação” na CC). O impacto do sistema “protegido” tende a ser maior neste caso.

Como próximo passo sugere-se a implantação efetiva do sistema e elaboração de um

estudo de caso. Vale ressaltar o uso somente do Sistema Last Planner não garante que o

projeto seja caracterizado “Lean”, isso seria apenas a aplicação pontual de uma

ferramenta do sistema. O Sistema Lean é muito mais do que aplicação de ferramentas, é

uma filosofia gerencial ampla baseada na eliminação de tarefas que não agregam valor ao cliente.

Em conclusão, o artigo revela um alto potencial de aplicabilidade da ferramenta para o

projeto analisado, abrindo a possibilidade de expansão do uso do Last Planner para

outros escopos.

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